UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

O PAPEL DO GERENTE NA MOTIVAO DO SERVIDOR PBLICO

Por: Carlos Alberto Jos Corra

Orientador Prof. Ana Paula Pereira da Gama Alves Ribeiro

Rio de Janeiro 2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PS-GRADUAO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

O PAPEL DO GERENTE NA MOTIVAO DO SERVIDOR PBLICO

Apresentao Candido

de

monografia como

Universidade parcial para

Mendes

requisito

obteno do grau de especialista em Gesto Pblica Por: . Carlos Alberto Jos Corra.

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AGRADECIMENTOS

....

minha

famlia,

pelo

apoio

e

pacincia, ao Centro de Msseis e Armas Submarinas da Marinha pela contribuio e aos colegas de turma pelo companheirismo e unio....

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DEDICATRIA

.....Dedico minha esposa, Rita, s minhas filhas, Dbora e Diana, e ao meu afilhado, Caio, para que continuem em direo aos seus sonhos.......

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RESUMOCom a dificuldade em se encontrar servidores pblicos motivados, este trabalho visa atravs de pesquisa bibliogrfica, apresentar conceitos de motivao, gerncia, liderana, maturidade e poder; identificar quais so as situaes com as quais os gestores pblicos podem se deparar; relacionar caractersticas do ambiente da Marinha, e propor competncias que poderiam ser priorizadas para capacitar os gerentes no intuito de estimular a motivao do servidor no mbito naval.

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METODOLOGIAOs conceitos, teorias e informaes contidas neste trabalho foram coletados em livros de autores conceituados, apostilas e slides do curso de ps graduao em Gesto Pblica da Universidade Cndido Mendes e, tambm, atravs de pesquisas na internet. Os dados obtidos nas pesquisas foram confrontados com a realidade observada na Marinha e interpretados. Da anlise foram tiradas concluses que podem ser adaptadas a outras instituies pblicas.

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SUMRIOLISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS INTRODUO CAPTULO I CAPTULO II Conceitos Comportamento dos gerentes, como lderes CAPTULO III Caractersticas da Marinha e anlises CONCLUSO BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BIBLIOGRAFIA CITADA NDICE FOLHA DE AVALIAO 32 45 47 49 52 53 20 08 09 10

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

END Estratgia Nacional de Defesa; PCC Plano de Classificao de Carreiras; PCC&T - Plano de Carreira para a rea de Cincia e Tecnologia da Administrao Federal Direta; PCCTM - Plano de Carreiras dos Cargos de Tecnologia Militar; PCMEBF - Plano de Cargos do Magistrio do Ensino Bsico Federal; PGPE - Plano Geral de Cargos do Poder Executivo;

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INTRODUO

Considerando a dificuldade em encontrar servidores motivados e visando auxiliar os lderes das instituies pblicas em seus empreendimentos, este trabalho de pesquisa visa reunir, de estudiosos da motivao, conceitos e tcnicas e apresentar estilos de comportamento mais adequados e eficazes para algumas situaes do cotidiano em que os gerentes da Marinha (que lidam com servidores civis e com militares) possivelmente se encontraro, descrevendo algumas das competncias necessrias para motivar o servidor pblico assim como instrumentos de avaliao da capacidade dos subordinados para realizao das tarefas. A obra rene definies de termos como motivao, liderana, poder, autoridade e maturidade. Ela elenca as possveis razes subjacentes do comportamento humano, os estilos de comportamento dos lderes e os poderes que os gerentes podem dispor para persuadirem os colaboradores a executarem as tarefas necessrias. Em seu contedo se encontram descritas as funes e habilidades praticadas pelos gestores em seus cargos, na tentativa de administrar os recursos pblicos, os instrumentos de avaliao da capacidade dos subordinados para realizar tarefas e os comportamentos mais adequados para cada situao diagnosticada. A estrutura se compe de um primeiro captulo onde so descritos conceitos de gerncia, motivao e liderana, um segundo captulo em que so apresentados conceitos de maturidade e de poder e os instrumentos, estilos de comportamento e poderes que os gerentes, como lderes, podem utilizar para aumentar a motivao dos servidores das organizaes militares. No captulo 3 so apresentados algumas caractersticas da Marinha e colocadas anlises e interpretao das informaes. Na concluso, so feitas as recomendaes e apresentadas as limitaes para o mbito naval.

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CAPTULO I CONCEITOS

Para posicionar o leitor perante a importncia do Gerente na motivao do servidor pblico fundamental saber o que faz o gerente e o que motivao.Gerentes supervisionam as atividades de outros empregados. Os trabalhadores trabalham diretamente em um cargo ou tarefa (...) Os gerentes do direo a um grupo ou organizao por estabelecerem liderana formal e esclarecerem os papis dos trabalhadores, coordenando as atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organizao e garantindo a responsabilidade pela consecuo de metas de desempenho. Porque representam despesa adicional operao de uma organizao, os gerentes precisam gerar benefcios que excedam os custos de seu trabalho (...) Um elemento fundamental da administrao consiste no trabalho com pessoas e, por isso, os gerentes eficazes entendem e prevem o modo como as pessoas se comportaro nas organizaes. (ROBBINS, 2000, pgs 3 e 6).

As seguintes funes podem ser usadas para classificar o cargo de gerente: planejar, organizar, liderar e controlar. Supe-se que desempenho do gerente - tambm chamado de gestor nas organizaes pblicas pode influenciar a motivao do servidor devido ao fato de que, ao exercer as funes citadas ele necessitar fazer contato com outros funcionrios e colaboradores e, usando de certas habilidades, despertar a motivao dessas pessoas. Segundo ROBBINS (2000) os gerentes eficazes precisam praticar 4 habilidades gerais: conceituais (analisar e conceituar situaes complexas), interpessoais (trabalhar em equipe, entender e motivar pessoas), tcnicas (conhecimento especializado) e polticas (construir bases de poder e fazer contatos corretos). Alm dessas, os gerentes precisam praticar 6 habilidades

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especficas: controlar, organizar e coordenar, tratar informaes, prover crescimento e desenvolvimento, motivar funcionrios e administrar conflitos, e solucionar problemas estratgicos (atravs de tomadas de decises e do incentivo tomada de decises por parte dos seus funcionrios) Os gerentes desempenham dez papis que podem ser agrupados em torno de trs temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e tomada de decises (MINTZBERG apud ROBBINS, 2000, captulo 2 pg. 7). Esses papis interpessoais seriam os cerimoniais ou simblicos, os de lderes, quando treinam, motivam e disciplinam os funcionrios e os de elementos de ligao, quando contatam fontes externas de informao. Como papis informacionais so citados os monitores, os incentivadores e os porta-vozes. Dentre os papis decisrios esto: empreendedorismo (iniciar e supervisionar novos projetos para melhorar o desempenho organizacional), controle de distrbios (tomada de medidas corretivas em resposta a problemas imprevistos), alocao de recursos (controle de recursos humanos, fsicos e financeiros) e negociao (barganha com outros grupos para obter vantagens para suas prprias unidades). Hersey e Blanchard (1986) resumem muito bem que os autores costumam destacar pelo menos trs reas de habilidades necessrias ao processo de administrao: tcnica, humana e conceitual. Eles definem essas habilidades da seguinte forma:Habilidade tcnica a capacidade de aplicar conhecimentos, tcnicas, mtodos e equipamentos necessrios execuo de tarefas especficas; adquirida atravs da experincia, da educao e do treinamento; Habilidade humana a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivao e a aplicao eficaz da liderana; e Habilidade conceitual a capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e onde cada rea especfica se enquadra nesse complexo; permite agir de acordo com os objetivos globais da organizao Hersey e Blanchard, 1986 p.6)

Das vrias habilidades que os gerentes esto sempre desempenhando destacam-se as habilidades interpessoais, mais especificamente a capacidade de entender o comportamento e motivar as outras pessoas.

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Seguindo as definies do dicionrio Priberam da lingua portuguesa verifica-se que motivao o ato de motivar; motivar dar motivo a; e motivo o que pode fazer mover. Da o entendimento de que motivao algo que faz mover. Utilizando este conceito perante aos seres humanos, e sabendo que mover e agir so sinnimos, a motivao seria algo que faz o ser humano agir. Para Vergara (2007) motivao um processo que se configura a cada momento, um fluxo permanente da vida. Tem carter de continuidade, o que significa que sempre teremos nossa frente algo a motivar-nos, assim, no seria um produto acabado. A autora ainda diz que motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa (...) intrnseca, nasce de nossas necessidades interiores Por ser intrnseca, ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos (...). Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. A autora observa, tambm, que alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. Para ela o fato de algumas pessoas se sentirem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes ocorre porque as pessoas tm valores, necessidades, interesses, organizao familiar, background cultural e formao profissional diferentes, enfim, uma histria de vida diferente que condiciona suas motivaes. Hersey e Blanchard (1986) defendem que atravs do estudo do comportamento passado seria possvel prever, modificar e at controlar o comportamento futuro. Para a dupla, o comportamento orienta-se basicamente para a consecuo de objetivos. (...) Geralmente motivado pelo desejo de alcanar algum objetivo. Citam que Sigmund Freud,acreditando que as pessoas nem sempre esto conscientes do que querem, concluiu que boa parte de seu comportamento ditada por motivos ou necessidades subconscientes. (...). Um segmento considervel da motivao humana encontra-se de tal modo oculto

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que nem sempre evidente para o prprio indivduo. Consequentemente, muitas vezes apenas uma pequena parte da motivao claramente visvel ou consciente. (HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.17)

Caracterizaram a atividade como a unidade bsica do comportamento ou seja, todo comportamento compe-se de uma srie de atividades e, como outros, consideraram a importncia de saber quais motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ao em um dado momento. O conceito de motivao aparece na obra de Harsey e Blanchard (1986), de maneira indireta, como a vontade das pessoas de fazerem as coisas. Segundo eles as pessoas diferem pela sua capacidade e pela motivao a qual depende da instensidade dos seus motivos, que podem ser definidos como necessidades desejos ou impulsos oriundos do indivduo e dirigidos para objetivos. Estes podem ser conscientes ou subconscientes.Os motivos so os porqus do comportamento. Provocam e mantm as atividades e determinam a orientao geral do comportamento das pessoas. Em suma, os motivos ou necessidades so as molas propulsoras da ao. (Hersey e Blanchard, 1986 p.18)

A abordagem desses professores compara os objetivos, algumas vezes chamados de recompensas esperadas, com o que os psiclogos chamam de incentivos. Alguns desses seriam recompensas tangveis (como aumento de salrio etc.) outras recompensas intangveis (elogios, poder); todos igualmente importantes como excitadores do comportamento. Sendo os motivos ou necessidades as razes subjacentes ao comportamento, o que determina a escolha do motivo que a pessoa tentar satisfazer atravs da atividade a necessidade mais intensa. Essa seria a regra bsica, contudo algumas coisas poderiam modificar essa situao, como: a dinmica dos motivos, a satisfao da necessidade, o bloqueio da satisfao da necessidade, a frustrao e o aumento cclico da intensidade dos motivos. A explicao para essa mudana so resumidas das seguintes formas:

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Primeiramente, a intensidade de um motivo tende a diminuir se este for satisfeito ou se tiver sua satisfao bloqueada (HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.19); Uma necessidade satisfeita deixa de motivar o comportamento. (MASLOW, 1954 apud HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.22). Quando a satisfao de uma necessidade bloqueada ocorre o comportamento alternativo para se conseguir chegar ao objetivo; A frustrao seria o bloqueio ou impedimento da consecuo do objetivo (...) em funo das condies da pessoa e no (...) do ambiente externo ela pode crescer at (...) que o indivduo assuma um comportamento agressivo, e at mesmo levar hostilidade e ao ataque. A agresso apenas um modo de expressar a frustrao. Se as presses continuarem (...), podero desenvolver-se (...) a racionalizao, a regresso, a fixao e a resignao. (MAIER, 1961 apud HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.20). A racionalizao a inveno de desculpas, a regresso consiste em no se agir de acordo com a prpria idade, adotando-se comportamentos imaturos. (HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.22). A fixao seria o congelamento das respostas habituais impedindo o uso de novas alternativas. A resignao o afastamento da realidade e da fonte de uma frustrao prolongada seguida da perda da esperana de conseguir os objetivos. O aumento cclico da intensidade dos motivos mais fcil de se observar com relao satisfao de necessidades relacionadas com alimentao, por exemplo, pois at a exposio ao cheiro da comida pode acelerar ou aumentar a prioridade de satisfao dessa necessidade. A necessidade prioritria comanda a hierarquia de atividades que podem ser classificadas em atividades para o objetivo (comportamento motivado preparatrio para atingir o objetivo visado) e atividades no objetivo (usufruir o objetivo em si). (HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.24). Outros dois fatores que influenciam na intensidade dos motivos so a expectativa e a possibilidade ou disponibilidade. A expectativa a probabilidade percebida de satisfzer uma necessidade por um indivduo com base na sua experincia do passado enquanto que a disponibilidade a

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percepo

de

acessibilidade

dos

objetivos

que

podem

satisfazer

a

determinada necessidade. O que influencia o comportamento da pessoa a sua percepo ou interpretao da realidade. Em outras palavras, realidade aquilo que a pessoa percebe. (HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.30). Como o comportamento das pessoas pode, at certo ponto, ser determinado pela sua necessidade mais intensa, importante para o gerente ter conhecimento das necessidades que comumente so mais importantes para as pessoas. Por isso sero apresentas a seguir trs teorias clssicas sobre motivao, so elas: teoria das necessidades de Maslow, Teoria XTeoria Y de Douglas McGregor e teoria dos dois fatores (da motivao/higiene), de Herzberg. Abraham Maslow distingue dois tipos de necessidades, organizadas hierarquicamente: as primrias e as secundrias. As necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana, enquanto que as secundrias so as afetivo-sociais (como o desejo de amar e de ser amado), as de estima e as de auto realizao (que dizem respeito ao potencial das pessoas, como tarefas desafiadoras). (VERGARA, 2007 p.44). As necessidades fisiolgicas (...) so as necessidades humanas bsicas (...), isto , alimento, roupa e moradia. Segundo HERSEY e BLANCHARD, para Maslow, enquanto essas necessidades no forem satisfeitas a maioria das atividades de uma pessoa (...) permanecer nesse nvel e as outras provavelmente oferecero pouca motivao. Na teoria de Maslow, a hierarquia das necessidades comea com as necessidades fisiolgicas, passando pelas de segurana, pela social, seguida da necessidade de auto estima e a de auto realizao seria o nvel mais baixo em termos de prioridade. Didaticamente pode-se dizer que, segundo Maslow, o ser humano s procuraria satisfazer essa necessidade aps satisfeitas todas as outras. A clssica Teoria X-Teoria Y desenvolvida por Douglas McGregor se resume da seguinte forma:

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A Teoria X supe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, no est interessada em assumir responsabilidades e deseja acima de etudo, segurana. Seguindo essa filosofia, acredita-se que as pessoas so motivadas pelo dinheiro, pelos benefcios marginais e pela ameaa de punio. (HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.60). Os administradores que aceitam as suposies da Teoria X procuram estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus empregados. Eles acham que o controle externo inteiramente apropriado para tratar com pessoas nas quais no se pode confiar, que so irresponsveis e imaturas. Ao observar que as hipteses baseadas na Teoria X(...) pode ser mal sucedida para motivar pessoas cujas necessidades fisiolgicas e de segurana esto razoavelmente satisfeitas e cujas necessidades sociais, de estima e auto realizao esto predominando, McGregor desenvolveu a Teoria Y. Essa teoria supe que as pessoas no so preguiosas e irresponsveis por natureza. (...) Os indivduos podem (...) autodirigir-se e ser criativos, (...) se forem adequadamente motivados. (HERSEY e BLANCHARD, 1986 p.61). Conforme HERSEY e BLANCHARD, ao desenvolver a sua teoria da motivao-higiene, Frederick Herzberg analisou dados de entrevistas e concluiu que as pessoas tm duas categorias diferentes de necessidades. (...) observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, tinham necessidades relativas ao ambiente em que trabalhavam.Por outro lado, quando se sentiam bem, tratava-se do trabalho em si. Herzberg chamou a primeira categoria de necessidades de fatores de higiene ou manuteno: higiene porque descreve o ambiente das pessoas e tm a funo primria de prevenir a insatisfao no trabalho; manuteno porque nunca esto completamente satisfeitos, (...) precisam ser mantidas continuamente. segunda categoria de necessidades chamou motivadores, porque (...) motivam as pessoas para um desempenho superior. (Hersey e Blanchard, 1986 p.72).

Na viso de VERGARA (2007), os fatores higinicos so extrnsecos s pessoas. So: salrio, benefcios sociais,condies fsicas de trabalho, modelo de gesto, relacionamento com os colegas. (...) Se ausentes, causam insatisfao. Para essa autora, os fatores motivacionais so intrnsecos. Dizem respeito aos sentimentos de auto realizao e reconhecimento. Se presentes,

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causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfaao, mas no chegam a causar insatisfao. A funo da administrao em que est inserida a necessidade de estimular a motivao do servidor a liderana. Ela essencial em todas as funes da administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. (CHIAVENATO, 2007, p. 157)Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos (...). Essa influncia necessria para que (...) os objetivos empresariais sejam atingidos. (...) preciso magnificar a cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de criatividade.(VERGARA, 2007, p. 74).

Segundo HUNTER a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns inspirando confiana por meio da fora do carter.(HUNTER, 2006 apud REIS, 2010 p.9) Conseguir influenciar o comportamento dos indivduos algo que sempre despertou muito interesse nas pessoas. Muitas teorias foram apresentadas a esse respeito. Aqui so destacadas trs tipos: Segundo as teorias dos traos de personalidade, exerceria influncia sobre indivduos e grupos quem nascesse com determinados traos (VERGARA, 2007, p. 75). Esses traos seriam os traos fsicos (aparncia, estatura, peso, energia e fora fsica), os traos intelectuais (adaptabilidade, estusiasmo, autoconfiana e elevado QI coeficiente de inteligncia), os sociais (cooperao, habilidades interpessoais e habilidades administrativas) e os relacionados com a tarefa (impulso de realizao, persistncia e iniiciativa). As teorias dos traos so criticadas, entre outras coisas, por ignorarem a situao em que a liderana se efetiva. Nas organizaes existem diferentes situaes que exigem caractersticas diferentes dos lderes. As teorias que estudam os possveis estilos de comportamento do lder com relao aos subordinados so as teorias sobre estilos de liderana. Elas se preocupam com a maneira pelas quais o lder orienta sua conduta.

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Quanto aos estilos, a teoria mais conhecida (...) refere-se a trs estilos de liderana: autoritria (lder centralizador e impositor), liberal (lder delega decises ao grupo e deixa-o vontade, sem controle) e democrtica (conduz orienta e incentiva a participao democrtica das pessoas) (CHIAVENATO, 2001) Para HERSEY e BLANCHARD (1986):As diferenas dos (...) estilos de comportamento de lder baseiam-se nas suposies que os lderes tm a respeito da fonte de seu poder ou autoridade e da natureza humana. O estilo autoritrio geralmente se baseia na idia de que o poder do lder decorrente da posio que ocupa e de que as pessoas so preguiosas e irresponsveis por natureza (teoria X, de McGregor). O estilo democrtico supe que o poder do lder lhe conferido pelo grupo que deve liderar e que as pessoas podem basicamente dirigir-se a si mesmas e so criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas (Teoria Y). (Hersey e Blanchard, 1986 p.107).

O poder foi tema de estudo de vrios autores e apresenta vrios enfoques. Como o poder est diretamente ligado autoridade e liderana e por ser assunto determinante na conduo do comportamento dos gerentes para a motivao dos servidores, o conceito de poder ser apresentado no captulo II, juntamente com o conceito de maturidade, no desenvolvimento do comportamento gerencial. Em se tratando de teorias sobre liderana, verifica-se que as mais atrativas aos administradores so as teorias situacionais, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. (CHIAVENATO, 2001). A teoria situacional fica apresentada dessa forma, por enquanto. Durante o desenvolvimento de suas atividades, o gerente se encontrar frente a vrias situaes e dele ser cobrado eficcia na consecuo de objetivos organizacionais. Por isso, no prximo captulo ser apresentada de forma mais detalhada as caractersticas da liderana situacional, ao exibirem-se as caractersticas do trabalho do gerente.

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CAPTULO II COMPORTAMENTO DOS GERENTES, COMO LDERES

Para escolher o padro de liderana a adotar em relao aos subordinados, o administrador deve considerar e avaliar trs foras que agem simultaneamente, a saber: Foras na situao: tipo de empresa, seus valores e tradies; eficincia dos subordinados; problema a ser removido; e tempo disponvel; Fora no gerente: valores pessoais do gerente; suas convices; confiana nos subordinados; inclinaes sobre como liderar e tolerncia para a ambiguidade; e Fora nos subordinados: necessidade de autonomia; desejo de assumir responsabilidades; tolerncia para a incerteza; compreenso do problema; desejo de participar das decises; conhecimentos; e experincia (CHIAVENATO, 2007, p. 164)

Esse Doutor (PhD) em Administrao de Empresas, resumiu no texto acima a essncia do dilema do gerente: identificar as caractersticas da situao, os valores do gerente e os sentimentos dos subordinados. Seria muito correto atentar para a evoluo das teorias administrativas e gerenciais ao longo do tempo. Contudo, pode-se utilizar a viso de Vergara, apresentada no captulo anterior, quando foi apresentada a teoria dos dois fatores de Herzberg, relembrando: para essa autora, os fatores motivacionais so intrnsecos. Se presentes, causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfaao, mas no chegam a causar insatisfao. J os fatores higinicos so extrnsecos s pessoas. Se ausentes, causam insatisfao. Trabalhando com essa viso observa-se que o trabalho do gerente cheio de variveis pois os fatores motivacionais mudam de pessoa para pessoa e de momento para momento. O Que hoje motiva, amanh pode no fazer o mesmo efeito. Para auxiliar o gerente nessa difcil tarefa ser apresentada, a seguir, a terceira teoria sobre liderana proposta neste trabalho: A teoria situacional.

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Hershey e Blanchard (1986) dizem que a liderana situacional baseiase numa inter relao entre a quantidade de orientao e direo que o lder oferece (que eles chamam de comportamento de tarefa), a quantidade de apoio scio emocional dado pelo lder (chamado de comportamento de relacionamento) e o nvel de prontido dos subordinados no desempenho de uma tarefa (denominado maturidade). Essa idia de liderana situacional merece ateno e para melhor compreend-la fundamental entender o conceito de maturidade. So os prprios Hershey e Blanchard (1986) que apresentam a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir o seu prprio comportamento. Eles esclarecem que um indivduo ou grupo tende a ser mais ou menos maduro em relao a uma tarefa ou objetivo que um lder procure realizar atravs de seus esforos. A maturidade das pessoas seria uma questo de graduao, conforme se segue: As pessoas de maturidade baixa (M1) so as que no tm nem capacidade nem vontade de assumir a responsabiliidade de fazer algo. No so competentes nem seguras de si. Em muitos casos, sua falta de disposio consequncia da insegurana em relao tarefa exigida. Pessoas de maturidade entre baixa e moderada (M2) so as que no tm capacidade mas sentem disposio para assumir responsabilidades; tm segurana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. Aqueles que tm capacidade mas no esto dispostas a fazer o que o lider quer so considerados de maturidade entre moderada e alta (M3). Sua falta de disposio muitas vezes consequncia da falta de confiana em si mesmas ou insegurana. Entretanto, se forem competentes mas pouco dispostas, sua relutncia em fazer o que delas se espera mais uma questo de motivao que um problema de segurana. Os referidos autores definem pessoas de maturidade alta (M4) como sendo as que tm capacidade e disposico para assumir responsabilidades. Agora vamos ver quais so as descries dos estilos de comportamento do lder:

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Como j foi mencionado anteriormente, os comportamento bsicos do lder so os de relacionamento e de tarefa. As dimenses do comportamento de tarefa so definidos por Hersey e Blanchard como fixao de objetivos, organizao, fixao de prazos, direo e controle enquanto que as dimenses do comportamento de relacionamento seriam dar apoio, comunicar, facilitar as interaes, ouvir com ateno e fornecer feedback. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.199) Os indicadores procedimentos habituais: O lder estar enfatizando o comportamento de tarefa quando estiver: especificando os objetivos que as pessoas devem realizar; organizando a situao de trabalho para as pessoas; fixando prazos; dando orientaes especficas ou especificando e exigindo relatrios regulares sobre o progresso feito. O lder estar destacando o comportamento de relacionamento quando estiver: dando apoio e estmulo; envolvendo as pessoas em discusses sobre as atividades do trabalho; facilitando as interaes das pessoas entre si; solicitando e ouvindo as opinies e preocupaes das pessoas ou fornecendo feedback sobre resultados alcanados pelas pessoas. O que leva os administradores atuais a utilizarem a liderana situacional o fato de ela poder ser aplicada em qualquer contexto ou trabalho e em qualquer tipo de organizao, seja ela uma empresa, uma escola, uma repartio governamental e at mesmo na vida familiar. Os conceitos seriam vlidos em qualquer situao em que algum pretendesse influenciar o comportamento de outras pessoas precisando apenas adaptar alguns termos para uso em atmosferas especficas. Usar termos como comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento na vida familiar no seria pertinente. Seria melhor usar termos como comportamento diretivo e comportamento de apoio. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.200). Finalmente, para facilitar a utilizao do mtodo, a liderana situacional descreve quatro comportamentos bsicos, combinando o comportamento de tarefa com o comportamento de relacionamento, assim chamados: que podem identificar qual o comportamento predominante dos lderes podem ser facilmente verificados pelos seguintes

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Determinao (E1) seria o fornecimento de instrues especficas (comportamento de tarefa alto) e a superviso estrita do seu cumprimento (comportamento de relacionamento baixo); Persuaso (E2) definido como os momentos de explicar as decises (comportamento de tarefa alto) e o oferecimento de oportunidades de esclarecimentos (comportamento de relacionamento alto); Compartilhamento (E3) quando h troca de ideias (comportamento de relacionamento alto) e facilitao da tomada de decises (comportamento de tarefa baixo); e Delegao (E4) que entendido como a transferncia de responsabilidade das decises (comportamento de relacionamento baixo) e de sua execuo (comportamento de tarefa baixo) (HERSEY e BLANCHARD 1986, p.199). O ponto alto da liderana situacional ocorre ao combinar o nvel de maturidade com o estilo de liderana que oferece maior probabilidade de funcionar bem. Assim, para cada nvel de maturidade pode ser apresentado os estilos favorveis como se segue: Para uma pessoa de maturidade baixa (M1) o melhor estilo seria determinar (E1). O segundo melhor estilo seria persuadir (E2) o terceiro seria compartilhar (E3) enquanto que o estilo delegar (E4) seria o menos eficaz. Para uma pessoa de maturidade baixa a moderada (M2) o melhor estilo seria persuadir (E2) O segundo melhor estilo seria o determinar (E1) ou o compartilhar (E3) enquanto que o estilo delegar (E4) seria o menos eficaz. Para uma pessoa de maturidade moderada a alta (M3) o melhor estilo seria compartilhar (E3). O segundo melhor estilo seria persuadir (E2) ou delegar (E4) enquanto que o estilo determinar (E1). seria o menos eficaz. E por ltimo, para uma pessoa de maturidade alta (M4) o melhor estilo seria delegar (E4). O segundo melhor estilo seria compartilhar (E3) o terceiro seria persuadir (E2) enquanto que o estilo determinar (E1) seria o menos eficaz. (adaptado de HERSEY e BLANCHARD 1986, p.294). O tratamento que o lder d ao subordinado muito importante, quando se trata de realizao de tarefas. Contudo, nem sempre os obstculos para a realizao das tarefas so dificuldades com as tarefas em si. Por isso

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quando se estuda os meios para conseguir que os colaboradores realizem o que se deseja deles, ou seja, quando necessrio motiv-los, os gestores devem ter conscincia da eficcia de suas reinvindicaes e para tanto devem eles ter plena conscincia do conceito de poder e para facilitar o entendimento elencam-se a seguir algumas observaes feitas por pessoas que estudaram esse tema. Segundo Vergara (2007), focalizando as relaes nas organizaes, poder a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos. Hersey e Blanchard (1986) citam Russell, que definiu o poder como a produo de efeitos desejados, e Dahl: A tem poder sobre B na medida em que A pode conseguir que B faa algo que de outra forma no faria. Chiavenato (2002) faz referncia a um excelente trabalho de Max Weber que apresenta o conceito de autoridade ligado definio de poder. Essa abordagem de Weber bastante abrangente e mostra que definies outras, como legitimidade e dominao, esto inter relacionadas. Vejamos:Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido. A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. Poder implica potencial para exercer influncia sobre as outras pessoas (...). O poder (...) a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade proporciona o poder: Ter autoridade ter poder. A recproca nem sempre verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter autoridade. A autoridade e o poder dela decorrente depende da legitimidade, que a capacidade de justificar seu exerccio. A legitimidade o motivo que explica por que um determinado nmero de pessoas obedece s ordens de algum, conferindo-lhe poder. Essa justificao do poder chamada legitimao. A autoridade legtima quando aceita. Se a autoridade proporciona poder, o poder conduz dominao. Dominao significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador influencia a conduta dos outros (dominados) de tal forma que o contedo da ordem, por si mesma, se transforma em norma de conduta (obedincia), para os subordinados. A dominao uma relao de poder na qual o governante (dominador) ou a pessoa que impe seu arbtrio sobre as demais acredita ter o direito de exercer o poder, e os governados (dominados) consideram como sua obrigao obedecerlhe as ordens. As crenas que legitimam o exerccio do poder existem tanto na mente do lder como na dos subordinados e determinam a relativa estabilidade da dominao. (CHIAVENATO, 2002, volume II, p. 7)

Foram desenvolvidos muito sistemas de classificaes de fontes de poder mas o esquema proposto por French e Raven parece ser o mais

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amplamente aceito. Eles propem cinco bases diferentes de poder: poder de coero, poder de competncia, poder de legitimidade, poder de referncia e poder de recompensa. HERSEY e BLANCHARD (1986, p.219) Novamente esses professores relatam que, com a contribuio de Raven, de French e de Hersey e Goldsmith foi possvel chegar a sete principais meios para influenciar com sucesso o comportamento de outros indivduos como segue:O poder de coero baseia-se no temor (...). O no cumprimento de ordens (...) poder acarretar punies, como (...) repreenso ou at demisso. O poder de legitimidade baseia-se na posio ocupada pelo lder. As pessoas percebem que o lder (...) em virtude do cargo que ocupa na organizao, tem o direito de esperar que seus desejos sejam realizados. O poder de competncia baseia-se na experincia, habilidade e conhecimento que o lder possui e que atravs de respeito influencia osoutros. (...) Esse respeito induz ao cumprimento dos desejos do lder. O poder de recompensa baseia-se no poder do lder de recompensar os outros, que acreditam que o cumprimento das suas ordens lhes trar incentivos em termos de salrio, promoo ou de reconhecimento. O poder de referncia baseia-se nas caractersticas pessoais do lder. Um lder com alto poder de referncia geralmente estimado pelos outros por causa da sua personalidade. Essa estima, admirao e identificao com o lder influencia os outros. O poder de informao baseia-se na posse ou acesso, por parte do lder, a informaes consideradas importantes pelos outros. Essa base de poder influencia as pessoas porque estas necessitam de tais informaes ou desejam estar a par das coisas. O poder de conexo baseia-se nas conexes do lder com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora da organizao. Um lder com alto poder de conexo induz outras pessoas a cumprir os seus desejos, porque querem obter favores ou evitar as ameaas da conexo influente. (Hersey e Blanchard, 1986, p.220)

Ser que com as mudanas e transformaes no cenrio mundial esses conceitos e teorias ainda seriam vlidos? Ser que temos algo novo em se tratando de relaes entre gerentes e subordinados? bem provvel que sim. Os conceitos apresentados so conceitos clssicos que, ainda hoje so usados pelos gestores bem sucedidos. As teorias ainda so utilizadas. As adequaes necessrias dizem respeito aos conceitos e tcnicas de gerenciamento. Os instrumentos que hoje

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favorecem os gestores no campo motivacional utilizam, alm dos conceitos e tcnicas apresentados at agora, a participao dos servidores em planejamento e tomadas de deciso. Isso auxilia na motivao porque o funcionrio de hoje est mais bem informado e melhor preparado para as atividades dirias. Com a facilidade de obteno de informaes, possvel que fique mais fcil para o colaborador se sentir no s motivado como comprometido com as terefas e metas a realizar. Vejamos ,em trabalhos mais recentes, o que dizem os autores sobre os instrumentos recomendados para que os gerentes sejam bem sucedidos: CHIAVENATO (2008), sugere que o aumento da administrao da contribuio dos funcionrios dos pode ajudar no envolvimento em e comprometimento funcionrios, transformando-os agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao. Ele relata que Robert Levering e Milton Moskowitz pesquisaram sobre as principais caractersticas que levam as pessoas a quererem se dedicar aos trabalhos em uma empresa e destacaram que a melhor empresa para se trabalhar aquela em que o funcionrio se sente respeitado e v que pode ser ele mesmo e crescer. Isso significa que a empresa demonstra respeito por seu potencial e que ele pode crescer e produzir nela. Nessa empresa o tratamento entre as pessoas amigvel, elas ouvem umas s outras e se tratam com respeito. Outra caracterstica das empresas onde as pessoas gostam de trabalhar que elas promovem um clima interno no qual os funcionrios se sentem vontade para fazer perguntas e dispostos a receber uma resposta franca. H mecanismos de retroao (feedback) para que todas as pessoas tenham oportunidades de fazer perguntas diretamente direo, inclusive ao presidente. (ROBERT LEVERING e MILTON MOSKOWITZ apud CHIAVENATO, 2008, p. 48). Na viso de Chiavenato, a administrao da contribuio dos funcionrios o que pode gerenciar o que ele chama de capital humano o patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. Segundo ele, os aspctos principais de que se

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compe o capital humano so seus talentos (conhecimentos, habilidades e competncias ) e o contexto (ambiente interno adequado para que os talentos floresam e cresam). O contexto determinado por: uma organizao do trabalho que facilite o contato e a comunicao entre as pessoas; uma cultura organizacional democrtica e participativa que inspire confiana, comprometimento, satisfao, esprito de equipe; uma cultura baseada em solidariedade e camaradagem entre as pessoas; e um estilo de gesto baseado na liderana renovadora e no coaching, com descentralizao do poder, delegao e empowerment. (CHIAVENATO, 2008, p. 53). Esse empowerment (ou apoderamento) seria definido por Chiavenato como o aumento do controle, o incremento da auto estima e dos recursos das pessoas. Uma forma de fortalecimento dos membros da organizazo para poder distribuir nveis adequados de autoridade e de responsabilidade.(...) o elemento essencial do controle a auto estima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada auto estima muito grande, enquanto o manifestado pelas pessoas com baixa auto estima mnimo. (...) O empwerment busca a energia, esforo e dedicao de todos (...) e tirar do gerente o antigo monoplio do poder informaes e desenvolvimento. Empoderar significa dar ppoder e autonomia aos funcionrios para aproveitar ao mximo o seu talento coletivo. Existem alguns princpios para fazer o empowerment das pessoas: Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes. Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos. Permitir que as pessoas tomem deecises a respeito de seu trabalho. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforos e resultados. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores. Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor. Pedir opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer organizao. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderarem as demais. (...) O segredo utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e recursos s pessoas e daix-las agir. (Chiavenato, 2008, p.191 e 192)

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Em trabalho de VERGARA (2007) apresentada uma proposta feita por Rhinesmith de um aprendizado de competncia global para o desenvolvimento de gerentes onde relaciona mentalidade, caracterstica pessoal e competncia. Segundo Rhinesmith, pessoas de mentalidade global so as que investem na imagem mais ampla, do valor diversidade e ao trabalho em equipes multiculturais onde realizam objetivos pessoais e organizacionais. O autor lista seis caractersticas pessoais. So elas: conhecimento, flexibilidade, conceituao, sensibilidade, julgamento e reflexo, conforme abaixo:O conhecimento precisa ser amplo e profundo, cobrindo aspectos tcnicos e do negcio e contribuindo para gerir adequadamente o processo competitivo; Conceituao diz respeito ao pensamento abstrato, capacidade conceitual necessria para lidar com a complexidade das organizaes atuais. Para tanto, gestores devem ser, simultaneamente, especializados em sua maneira de pensar, o que implica conciliar anlise e sntese. Flexibilidade refere-se adaptabilidade (...) para lidar com as mudanas rpidas do ambiente, o que permitir ser capaz de lidar com processos, em vez de regras e procedimentos. Sensibilidade (...) para lidar com as diferenas individuais presentes nas equipes. Por isso, importante no s estar integrado e emocionalmente estvel, como tambm aberto para outros pontos de vista e predisposto a questionar suposies, valores e convices. Julgamento est associado qualidade de lidar com incertezas, cada vez mais presentes nas decises gerenciais. Reflexo oferece a perspectiva necessria para lidar com as exigncias de um aprendizado contnuo. (RHINESMITH, 1993 apud VERGARA, 2007, p.37 e 38)

Cabreira (2011) concorda que o grande desafio lidar com os novos recursos humanos. Ele diz que o Gestor deve estar constantemente comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao. Segundo ele, com a evoluo das tcnicas e prticas de Administrao, o advento da Escola de Relaes Humanas e o grande aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional as pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e no apenas como um recurso operacional.

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Ainda com o olhar do professor Cabreira, utilizando vrias cincias psicologia, sociologia, poltica, antropologia, filosofia, comportamento organizacional, etc. foi possvel formar um arcabouo terico e um conjunto de prticas que pode suportar o grande desafio que lidar com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organizao. Foi possvel, tambm, criar condies favorveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, estabelecendo compromissos mtuos e confiana nas relaes Capital e Trabalho. Continuando com a idia do professor, o sucesso das organizaes est intimamente ligado energia humana que lhes transmitida por aqueles que as lideram e pelos seus colaboradores, onde ele inclui empregados, fornecedores, prestadores de servios, e at mesmo os clientes (como uma grande fora promocional, quando esto satisfeitos com os produtos e servios que lhes so oferecidos). Para alcanar essa energia (chamada de sinergia) ele defende uma ao estratgica, realizada pelos gestores, buscando, a partir de um dignstico das variveis que afetam a gesto de Recursos Humanos, uma ao planejada e sistemtica, a fim de atingir os objetivos da Organizao.A conciliao dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais, ambientados na realidade social que envolve a empresa, bem como a intensidade e a qualidade das transaes que se realizam entre os diversos atores, sejam eles acionistas, empregados, fornecedores, clientes ou outros interessados, definem o sucesso ou insucesso da organizao ao longo do tempo. As Polticas de Recursos Humanos que contemplam a perenidade desses objetivos, apoiadas em Estratgia que viabilizam a sua realizao, colocam a organizao em vantagem competitiva, pois estar preparada para maximizar o aproveitamento das oportunidades e minimizar o efeito das ameaas(CABREIRA, 2011).

Em seu raciocnio ele coloca que o processo reao s variveis do ambiente externo e est condicionado por duas variveis internas: a cultura da organizao (somatrio de crenas, valores e tcnicas acumuladas durante toda a existncia da Empresa) e o estilo de gesto (maneira pela qual as decises so tomadas).

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A Cultura da Organizao seria uma grande condicionante da administrao de Recursos Humanos pela resistncia que pode produzir ao processo de mudanas, em todos os nveis O Estilo de Gesto est diretamente ligado ao fluxo de poder e segundo o autor pode ser descoberto atravs da anlise da influncia dos empregados nos mtodos de trabalho e nas polticas de recursos humanos e da participao dos grupos de poder no processo decisrio.A eficincia da Administrao de Recursos Humanos depende dos mtodos que so utilizados para planejar, organizar, comandar e coordenar as aes e funes das pessoas que atuam na organizao. Essas funes esto relacionadas aos seguintes sistemas: sistemas de poder, (...) sistemas de trabalho, (...) sistema de remunerao, (...) e fluxo de recursos humanos (...). Ser eficiente dominar as tcnicas e saber aplic-las, mas ser eficaz significa saber onde aplic-las prioritariamente, quais as funes que merecem uma ao eficiente e que contribuiro para os resultados planejados e vinculados Estratgia Organizacional. (CABREIRA, 2011).

Para atingir a eficcia, o professor acha necessrio conhecer os 4Cs dos recursos humanos: Compromisso, Competncia, Custos e Conflito. Citada por Cabreira, a gesto estratgica j possui ferramentas, aplicadas em ambientes competitivos e consideradas eficazes. COSTA (2007) relaciona algumas dessas ferramentas para planejamento e para Gesto Estratgica. A gesto estratgica engloba tantos fatores e to abrangente que, para adequar os conceitos desse mtodo de gerenciamento ao trabalho com as pessoas, a expresso comumente usada Gesto estratgica de recursos humanos. Assim, segundo o consultor:A gesto de recursos humanos consiste em tornar mais efetivo o desempenho das pessoas envolvidas (...). No incio (...), o gerente e sua equipe devem fazer um levantamento das caractersticas qualitativas e quantitativas com relao ao pessoal necessrio (...). Um plano de recursos humanos, especificando o que, quando, como e quanto das necessidades de recursos humanos (...) muito til. Recrutamento e seleo, desenvolvimento, treinamento e capacitao, motivao, remunerao, por exemplo so tpicos que precisam ser considerados (...). Eventuais aes de treinamento, identificadas inicialmente como necessrias (...), podem (...) e devem ser includas no escopo, no cronograma e no oramento (...). (COSTA, 2007, p. 368 e 369)

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Tentando ilustrar a possibilidade de adequao dos mtodos utilizados em gesto estratgica para o gerenciamento de recursos humanos, no captulo III sero utilizados alguns conceitos de Gesto estratgica para apresentao de caractersticas especficas do ambiente de trabalho na Marinha.

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CAPTULO III CARACTERSTICAS DA MARINHA E ANLISES

Seria um bom caminho direcionar a identificao das caractersticas dos servidores da Marinha segundo as teorias descritas anteriormente e deixar a critrio dos gestores navais a deciso quanto ao mtodo mais adequado. Contudo, considerou-se mais inteligente utilizar os mtodos mais atuais aplicados pelos gestores eficazes de empresas conceituadas no mercado (quanto a consecuo de seus objetivos em funo do desempenho de seus funcionrios), sem deixar de expor fatores considerados naquelas abordagens. Esse direcionamento motivado pelo fato de que, na busca incessante de atingir os objetivos organizacionais, os gestores atuais se basearam nas atitudes mais eficazes para lidar com a complexidade do mundo contemporneo. Isso pode levar a pensar que eles tambm tentaram utilizar os mtodos propostos pelos tericos mais remotos. Pode, tambm, levar a crer que os mtodos eficazes, aplicados agora, possuem doses eficazes das teorias e sugestes dos autores pioneiros. Alm disso fcil entender que as prticas evoluram e se adaptaram para conseguir o maior rendimento dos recursos humanos num ambiente onde se tem:(...) fluxo intenso de informaes, (...) acelerado desenvolvimento tecnolgico, (...) ampliao das fronteiras geogrficas, (...) acirrada competio em base global, (...) movimentos de cooperao, parcerias e alianas, (...) cada vez maior elevao da conscincia de cidadania do consumidor, (...) customizao e (...) degradao de recursos naturais. (VERGARA, 2007. p. 27).

Dessa forma, utilizando a sugesto dos autores mais modernos em busca da sinergia, as aes estratgicas dos gestores devem ser direcionadas para o diagnstico das variveis que afetam a gesto dos servidores e para o planejamento de aes sistemticas na direo dos objetivos organizacionais.

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O direcionamento dessas aes no fcil. Essa complexidade do mundo contemporneo no permite que o gestor seja iludido com a possibilidade de uso de um mtodo simples. Contudo, possvel elaborar um roteiro, de certa forma, seguro para que seja trilhado em busca de aperfeioamento. O segredo dos gestores bem sucedidos do presente pode estar ligado troca de idias entre os lderes e os subordinados. Da, trabalhando com sua equipe, o gerente pode seguir instrues elaboradas e testadas pelos consultores renomados da atualidade. Conforme esses consultores, inicialmente, todos os colaboradores devem ter a clara noo de alguns conceitos. Abaixo so apresentados esses conceitos j interligados com o contexto Naval. Segundo COSTA (2007) eles devem ser compartilhados pelos dirigentes e pelos colaboradores da organizao. Disso pode-se entender que todos devem ter conhecimento e entendimento a respeito deles (e isso muito importante para a determinao da capacitao dos colaboradores). So eles: Descrio do empreendimento, viso, misso, princpios e valores da instituio, Ento, vejamos: Descrio do empreendimento (Subordinada ao Ministrio da Defesa, a Marinha tem, resumidamente, a funo de manter a paz e a segurana para o Brasil, segundo a Estratgia Nacional de Defesa END) (decreto 6703/2008) Viso do empreendimento. (...) A viso um conceito (...) preciso que procura descrever (...) como a organizao gostaria de se ver no futuro (...). (COSTA, 2007). (tambm encontrada na END, a viso de futuro da Marinha seria: tornar o Brasil preparado para defender-se no somente das agresses mas tambm das ameaas apoiando-se em tecnologias sob o domnio nacional (END, 2008 p. 8 a 10). Misso - que a razo da existncia - e abrangncia do empreendimento da Marinha esto de certa forma expressos na Constituio Federal e se resume em: defesa da Ptria, garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem (art. 142 da constituio Federal).

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Os princpios e valores esto relacionados na END. Os princpios so repetitivos quanto independncia nacional (END, p. 9). Os Valores no esto expressos de forma clara e explcita. Pode-se entender que so:o desenvolvimento nacional, (...) a soberania, a integridade do patrimnio e do territrio e a unidade nacionais, dentro de um (...) contexto de plenitude democrtica e de (...) respeito aos (...) vizinhos (...).(END, p. 6), e o pacifismo (END, p. 8).

Para CHIAVENATO (2008), a misso e a viso proporcionam os elementos bsicos para a definio dos objetivos globais e a formulao da estratgia organizacional que funciona como meio para realizar a misso e alcanar os objetivos (...) decorrentes da viso. Decorrente dos conceitos apresentados, segue-se a necessidade de identificao e disseminao dos objetivos organizacionais.Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo. (...) os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios, ou seja, os objetivos devem: 1. Ser focalizados em um resultado a atingir (...) 2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar amarrados coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao. 3. Ser especficos, isto , circunscritos e bem definidos. 4. Ser mensurveis, ou seja, quantitativos e objetivos. 5. Ser relacionados com um determinado perodo, como dia, semana, ms e nmero de anos. 6. Ser alcanveis, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis. (CHIAVENATO, 2008. p. 69 e 70).

Alguns dos objetivos organizacionais da Marinha esto definidos na END. Neste momento fundamental ressaltar uma caracterstica importante na Marinha (assim como nas demais foras Exrcito e Aeronutica). Muitos dos objetivos na rea de Defesa Nacional no podem ser expostos, ou seja, devem ser sigilosos. No podem ser divulgados em documentos como a END. Isso deixa explcito uma caracterstica peculiar: a dificuldade de capilaridade na divulgao desses objetivos. Dando continuidade ao raciocnio de CHIAVENATO, a definio dos objetivos conduz formulao da estratgia organizacional atravs de um

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planejamento estratgico que, em geral, desdobrado em planos tticos e estes em planos operacionais. Sem entrar em detalhes com relao aos planos (para no gerar problemas no que diz respeito ao sigilo das informaes) pode-se conceituar planejamento em: tomadas de decises antecipadas que produzio efeitos e consequencias futuras. Este trabalho no est direcionado para todos os objetivos da Marinha e sim queles que podem influenciar a motivao de seus servidores. Neste ponto, dentro do planejamento estratgico, pode-se direcionar o foco para o planejamento estratgico dos Recursos Humanos (alguns autores, como VERGARA e CHIAVENATO, chamam de planejamento estratgico de Gesto de Pessoas). Para CHIAVENATO, o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas faz a traduo dos objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de Gesto de Pessoas, alinhando a funo de Gesto de Pessoas com a estratgia organizacional refere-se maneira como elapode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e competncias com as necessidades organizacionais. (CHIAVENATO, 2008. p. 69 e 70)

Segundo esse autor, a gesto estratgica de pessoas coloca os gerentes como gestores de pessoas e em sua anlise relaciona seis processos principais executados por esses profissionais: agregar pessoas (recrutamento e seleo), aplicar pessoas ( orientao, modelagem do trabalho e avaliao do desempenho), recompensar pessoas (remunerao, programas de incentivo, benefcios e servios), desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento), manter pessoas (relaes com empregados, higiene, segurana e qualidade de vida) e monitorar pessoas (banco de dados e sistemas de informaes). Vejamos o que a Marinha apresenta em cada uma dessas reas: Como qualquer rea do servio pblico, a admisso do pessoal realizada por concurso pblico. Os profissionais so selecionados atravs de

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provas de conhecimentos. Apesar de as foras armadas apresentarem convvio entre militares e civis, mesmo assim a maneira de selecionar os candidatos basicamente a mesma. Em se tratando de aplicao da mo de obra, o ambiente naval tambm passa pela necessidade de aumentar continuamente a produtividade atravs da melhoria da qualidade do trabalho dos seus integrantes e isso requer que eles sejam bem orientados. Inicialmente, ao ingressar em uma empresa, as pessoas devem ser apresentadas cultura da organizao. Elas devem conhecer tanto os aspectos formais e abertos (a estrutura organizacional, os ttulos e descries dos cargos e funes, os objetivos e estratgias, a tecnologia e as prticas operacionais, as polticas e diretrizes de pessoal, os mtodos e procedimentos, e as medidas de produtividade fsica e financeira) quanto os aspectos informais e ocultos (padres de influenciao e de poder, percepes e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, valores e expectativas, padres de interaes informais, as normas grupais e as relaes afetivas). (CHIAVENATO, 2008, adaptado, p. 174). Conhecendo de forma geral a organizao, o enfoque passa a ser quanto ao cargo que o servidor vai ocupar, ou seja, qual o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante vai desempenhar, como vai desempenh-las, a quem vai se reportar e quem ele vai supervisionar ou dirigir. Chiavenato apresenta cinco competncias bsicas necessrias no local de trabalho. Para o autor, o trabalho sempre tem algo a ver com (1) identificar, organizar, planejar e alocar recursos; (2) trabalhar com outras pessoas; (3) obter e utilizar informaes; (4) compreender interrelaes complexas sistemas sociais, organizacionais, tecnolgicos e como oper-los eficazmente; e (5) trabalhar com uma determinada variedade de tecnologias procedimentos, ferramentas ou equipamentos. (CHIAVENATO, 2008, adaptado p. 201 e 202). No meio naval os cargos so muito bem definidos. As funes desempenhadas pelos servidores civis e militares so apresentadas no regimento interno. Muitas das funes so claramente identificadas nos editais dos concursos para seleo de civis.

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Os autores falam sobre anlise de cargos atravs de entrevistas, observao ou questionrios - para verificar de tempos em tempos a adequao das atribuies dos cargos com os resultados esperados naquelas funes. Na bibliografia consultada, no foram encontradas informaes sobre a frequncia ideal de verificao dessa adequao. A avaliao de desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho (...) o grau que ele alcana os requisitos do seu trabalho. (MILKOVITCH, G. T. e BOUDREAL, J. W. apud CHIAVENATO, 2008, p. 241). Apesar determinante da na avaliao promoo existir, dos no servio pblico, dos como fator e servidores, muitos gestores

colaboradores da Marinha no so avaliados desde 1998, devido no regulamentao dos critrios e procedimentos para avaliao da Carreira de Tecnologia Militar, a qual uma boa quantidade desses gerentes integra. Outros tantos, os integrantes do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, tambm esto sem avaliao pelo mesmo motivo. importante dizer que essa regulamentao foi, enfim aprovada em 26 de abril de 2011 atravs da portaria n 136 do Comando da Marinha, porm s dever produzir efeitos a partir de 2012, aps os resultados da primeira avaliao.Os processos de recompensar pessoas so aqueles utilizados para incentivar e recompensar seus participantes, seja em funo das posies ocupadas, do tempo na organizao, do desempenho alcanado ou das metas e resultados a serem cumpridos. (CHIAVENATO, 2008. p. 69 e 70)

CHIAVENATO (2008) resume a remunerao total de um funcionrio da seguinte forma: Remunerao total = remunerao bsica (salrio mensal ou salrio por hora) + incentivos salariais (bnus, participao nos resultados etc.) + benefcios (seguro de vida, seguro sade, relaes subsidiadas, etc.) Neste aspecto pode-se verificar que h uma relao bem clara com as teorias do passado.A remunerao fixa funciona como fator higinico e insatisfatrio e no consegue motivar as pessoas para a superao de metas e

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objetivos ou para a melhoria contnua das atividades. (...) Hoje, a maior parte das organizaes bem sucedidas est migrando rapidamente para programas de remunerao flexvel e varivel capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os programas de incentivo esto em alta. (CHIAVENATO, 2008, p. 312)

Outro detalhe importante que, dependendo do rgo da Marinha, existe mais de uma categoria de funcionrios fora a presena dos militares. Dentre os civis podem ser encontrados integrantes das seguintes carreiras: Plano de Classificao de Carreiras (PCC) Lei n 5645/1970; Plano nico de Classificao e Retribuio de Cargos e Empregos (Magistrio Superior) Lei n 7596/1987; Plano de Carreira para a rea de Cincia e Tecnologia da Administrao Federal Direta (PCC&T) - Lei n 8691/1993; Plano de Carreiras dos Cargos de Tecnologia Militar (PCCTM) Lei n 11355/2006; Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE) Lei n 11357/2006; e, Plano de Cargos do Magistrio do Ensino Bsico Federal (PCMEBF) Lei n 11784/2008. Outro dado importante que a quantidade de servidores civis ativos da Marinha, em 2009, era de 7722 apenas 59% do efetivo autorizado por Lei para a composio dos seus quadros, na poca 13072 funcionrios. Os dados carecem de atualizao, porm houve poucos concursos e muitas aposentadorias. Acredita-se que a alterao no tenha aumentado o percentual dessa relao. A cada categoria de servidores o mtodo de avaliao de desempenho diferente e a maneira de remunerar tambm distinta. Pode-se observar, tambm, uma defasagem com relao ao nveis salariais de profissionais com formao semelhante,levado pelo fato desses profissionais serem regidos por carreiras diferentes. Com relao aos incentivos (bnus e participao nos resultados) pode-se afirmar que no existia at o ano passado. Quanto aos prximos anos depender da regulamentao das carreiras e da efetivao das avaliaes. Faz parte da poltica atual do governo federal a implantao de mtodos de pagamento por desempenho da instituio e do servidor. Para concluir os comentrios sobre remunerao, possvel observar um alto padro dos benefcios oferecidos para todos os funcionrio da

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Marinha. So alguns deles: Seguro de vida (facilitado por preos compatveis com o mercado) oferecido pelo SASM (Servio de Assistncia Social da Marinha); planos de sade e auxlio transporte pagos parcialmente pelo governo federal. Apenas tem-se a lamentar a interrupo do pagamento dos anunios (percentual de remunerao equivalente quantidade de anos trabalhados). Continuando com o raciocnio de Chiavenato, seguem-se os processos de desenvolvimento, que para ele envolvem trs estratos, que se superpem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. (CHIAVENATO, 2008)(...) o treinamento e o desenvolvimento pessoal tratam da aprendizagem no nvel individual e como as apessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as organizaes aprendem e se desenvolvem atravs da mudana e inovao. (CHIAVENATO, 2008. p. 362)

Segundo esse doutor (PhD) em administrao pela University of Los Angeles, Califrnia, Estados Unidos, em outra obra:Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competncias em funo de objetivos previamente definidos (CHIAVENATO, 2004. p. 495)

Para ele,o treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: diagnstico (...) (levantamento das necessidades), desenho (...) (elaborao do (...) programa de treinamento), implementao (...) (conduo do programa)(...) e avaliao (...) (verificao dos resultados).(CHIAVENATO, 2008. p. 362)

No diagnstico necessrio saber quais so as necessidades a satisfazer. Deve-se observar: quais so os objetivos da organizao, quais seriam as competncias necessrias para alcan-los e quais so os problemas (de produo e de pessoal) a solucionar. onde a avaliao de desempenho muito importante pois do seu resultado podem-se identificar os fatores citados inicialmente.

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O programa de treinamento deve conter: para quem seria o treinamento, como treinar, em que treinar, onde treinar e quando treinar. Na conduo do programa pode-se contar com gerentes da organizao, acessoria de Recursos humanos ou ambos ou at mesmo por terceiros. A avaliao o monitoramento do processo onde se avaliam e medem os resultados, comparando-se a situao atual com a situao anterior e analisando-se o custo/benefcio. O desenvolvimento organizacional no pode se dar sem o desenvolvimento das pessoas que a integram e para desenvolver as pessoas o autor cita, alm do desenvolvimento das carreiras, as tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (rotao de cargos, posies de assessoria, aprendizagem prtica, atribuio de comisses, participao em curso e seminrios externos, exerccios de simulao, treinamento, estudo de casos, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos, coaching e outros) e fora do cargo (tutoria ou mentoring e aconselhamento de funcinrios). Uma das definies de desenvolvimento organizacional :um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura inter-grupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias do comportamento, incluindo ao e pesquisa. (FRENCH e BELL, 1981, apud CHIAVENATO, 2008, p.420)

Para o autor o processo de desenvolvimento organizacional dinmico composto de trs fases: diagnstico (onde h um descongelamento e se obtm e analisam dados sobre a situao e definem-se os objetivos de mudana); interveno (onde se busca a ao colaborativa para a realizao da mudana desejada) e reforo ( o acompanhamento para apoio e reforo da mudana seria um recongelamento). Para executar esse processo ele cita seis principais tcnicas: treinamento da sensitividade, anlise transacional, desenvolvimento de

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equipes, consultoria de procedimentos, reunio de confrontao e retroao de dados. Essas tcnicas no sero detalhadas para no tornar o trabalho muito extenso e devido inteno de tratar do desenvolvimento de pessoas, mais diretamente. Para tratar do desenvolvimento das pessoas, se faz necessrio o diagnstico da situao em qualquer quesito. Focalizando a realidade da Marinha, nota-se que, para adaptar a gesto estratgica de pessoas ao meio naval de fundamental importncia a avaliao dos servidores, do ambiente e do sentimento de adaptao dos servidores s caractersticas do local onde ele trabalha. Mais uma vez salienta-se a impossibilidade de divulgao de dados internos da Marinha, o que no permite o enriquecimento de detalhes no trabalho, mas enfatiza uma caracterstica que, cada vez mais dificulta o diagnstico das necessidades ou carncias internas dessa instituio. Mesmo sem autoridade para mostrar todas as informaes pode-se mencionar que algumas das necessidades dos servidores da Marinha esto ligadas avaliao de desempenho desses servidores. Essa avaliao, conforme dito anteriormente, em uma grande quantidade de servidores no foi ainda implementada. Quanto ao processo de manter pessoas, observa-se que o papel do gerente muito importante. Ao supervisionarem seus subordinados, eles observam que essesrequerem ateno e acompanhamento, pois enfrentam vrias contingncias internas e esto sujeitos a problemas pessoais, familiares, financeiros, de sade, preocupaes diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas, fumo ou lcool. (...) Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionrios. de interesse da organizao motivar e proporcionar assistncia aos funcionrios nestas situaes. (CHIAVENATO, 2008. p. 443).

Para Milkovich e Bourdreau, os gerentes devem se preocupar com cinco pontos: 1. Comunicaes - (...) comunicar a sua filosofia (...) aosfuncionrios e solicitar deles sugestes e opinies sobre assuntos de trabalho).

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2. Cooperao - (...) compartilhar o processo decisrio e o controle 3. 4. 5.das atividades com os funcionrios para obter sua cooperao e comprometimento. Proteo - (...) proporcionar proteo contra possveis retaliaes ou perseguies (...). As pessoas devem sentir que seu local de trabalho agradvel e seguro. Assistncia - (...) responder s necessidades de cada funcionrio dando-lhes suporte e apoio (...). As pessoas devem sentir apoio e suporte da organizao em suas necessidades e expectativas. Disciplina e conflito - (...) ter regras claras para lidar com a disciplina e a resolio de possveis conflitos. (MILKOVICH e BOURDREAU, 1994, apud CHIAVENATO, 2008, p.443)

Muito importante, tambm, a manuteno de um ambiente de higiene ,com segurana e qualidade de vida para os funcionrios. Os programas de higiene do trabalho envolvem: cuidados com o ambiente fsico (iluminao, ventilao, temperatura, rudos, conforto); ambiente psicolgico de trabalho (relacionamentos humanos agradveis, tipo de atividade agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo, eliminao de possveis fontes de estresse e envolvimento pessoal e emocional); aplicao de princpios de ergonomia (mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano); e sade ocupacional. (adaptado de CHIAVENATO 2008, p. 470 e 471). Os programas de segurana no trabalho requerem as seguintes etapas:estabelecimento de um sistema de indicadores e estatsticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias; desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana; e recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de segurana. (CHIAVENATO, 2008. p. 443)

Quanto qualidade de vida no trabalho muito esclarecedor o texto do renomado autor:Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militancia sindical etc.). Qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiana e

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respeito mtuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico enquanto a administrao tende a reduzir mecanismos rgidos de controle social. Por outro lado, a importncia das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivduo e de cada organizao. Portanto a Qualidade de Vida no Trabalho no determinada apenas pelas caractersticas individuais (necessidades valores, expectactivas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, polticas internas), mas sobretudo pela atuao sistmica dessas caractersticass individuais e organizacionais. (CHIAVENATO, 2008. p. 488).

Apesar de todos os processos de Gesto de Pessoas requererem a atuao dos gestores, parece que o processo de manter pessoas um dos que mais exige desses cargos. Os servidores do meio naval tm algumas vantagens, como estabilidade, treinamento em algumas reas especficas afetas ao uso de equipamentos militares, contudo nem todos os programas citados acima tm sucesso durante todo o tempo e em todas as organizaes. Existem algumas organizaes com caractersticas diferentes e com qualidade de vida e programas de higiene e segurana completamente distintas entre elas. Chega-se, enfim ao ltimo processo relacionado por Chiavenato, o processo de monitorar pessoas. na monitorao que pode-se entender o por qu de se adotar o sistema de gesto de pessoas para as comparaes dos ambientes navais com as teorias dos estudiosos. Os processos de monitorao podem receber uma bordagem onde se segue o paradigma da teoria X (desconfiana a respeito das pessoas e controle sobre seu comportamento) (...) ou uma abordagem moderna, seguindo o paradigma da teoria Y (confiana a respeito das pessoas e incentivo ao seu comportamento), que oferece a disciplina pelo concenso e plena autoridade e responsabilidade (para aumentar a participao e o comprometimento das pessoas). (CHIAVENATO, 2008. p. 498 e 499). O aumento da participao e do comprometimento das pessoas exatamente a proposta deste trabalho. Por isso a monitorao seguindo o estilo democrtico e participativo deve ser realizada com um sistema de informaes baseado em um banco de dados que possibilite o empowerment das pessoas.

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Nas buscas realizadas no foram obtidos dados confiveis sobre o processo de monitorao realizado na Marinha e por motivo de sigilo de informaes, no foi permitida a realizao de pesquisas no meio naval.

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CONCLUSO

Muitos trabalhos, de incansveis autores, tm enriquecido a literatura sobre motivao. Existem fontes interminveis, livros bem detalhistas, com enfoques dos mais diversos, iluminando o caminho para aqueles que necessitam e querem influenciar equipes no sentido de melhorar o desempenho e alcanar objetivos, dos mais variados. Essas obras mostram que a motivao tem importncia decisiva para o desempenho de uma equipe e que os gerentes no motivam as pessoas; eles podem oferecer a elas a possibilidade de se motivarem. Sendo a motivao a fora que leva algum a agir e sabendo que cada pessoa tem motivaes prprias, geradas por fatores distintos, o papel do gerente, no ambiente de trabalho, tambm o de procurar estimular sua equipe a aliar motivaes pessoais s necessidades da instituio. Para motivar uma equipe seria preciso suprir suas necessidades e fixar estratgias para alcanar os objetivos. No diferente, o gestor pblico - que precisa executar suas atividades, guiado pelos imperativos princpios da administrao pblica, visando o benefcio da coisa pblica, seja bem ou servio deve conhecer todos os detalhes relacionados com o seu ambiente de trabalho. Dentre esses detalhes, os mais importantes para influenciar a motivao so os que se referem ao conhecimento a respeito dos colaboradores. A moderna gesto estratgica, englobando uma grande quantidade de abordagens, orienta os gerentes para que, se comunicando de maneira clara e objetiva, se renam com sua equipe (sempre que possvel) buscando: promover um clima de confiana, conhecer cada membro e suas aspiraes, acompanhar o trabalho e realinhar os rumos das tarefas para atingir os resultados desejados, sem deixar de buscar, tambm, atender aos anseios dos servidores. Na busca por caractersticas do ambiente de trabalho na Marinha, tanto as que afetam os servidores quanto as que influenciam o trabalho desses

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servidores, foram encontradas algumas dificuldades que impossibilitam uma anlise mais objetiva dos fatores motivadores, segundo as teorias clssicas. Apesar de trazer esse ponto negativo, aquela impossibilidade traz tona uma caracterstica do ambiente naval que pode afetar diretamente a motivao de seus servidores: a dificuldade de capilarizao das informaes, orientaes, metas, prioridades e objetivos a alcanar, levados pelo grande sigilo envolvido em muitos nveis. Outro detalhe: a avaliao de desempenho de seus servidores diretamente ligada motivao no realizada em sua totalidade, j que os integrantes de duas carreiras s passaro pelo primeiro ciclo de avaliao em 2011. Com referncia implantao da regulamentao dessas carreiras, aos gestores navais recomenda-se ter o cuidado de assegurar que os esforos e recompensas estejam diretamente relacionados e que os padres formulados sejam eficazes e garantidos. Os gerentes da Marinha, pela proximidade dos servidores e devido confidencialidade de algumas informaes, tm papel fundamental na motivao desses funcionrios pois devem obter dados a respeito dos interesses do pessoal e do trabalho, trabalhando-os de forma sigilosa. Eles precisam desses dados, sem os quais seria impossvel adequar o prprio comportamento para utilizarem seus poderes de forma inteligente no sentido de incentivar a motivao dos colaboradores. O xito na motivao dos servidores da Marinha est diretamente ligado capacitao de seus gerentes, sejam civis ou militares. Assim como muitas outras funes do governo, o desenvolvimento de suas entidades sofre algumas limitaes que merecem destaque: muito difcil de ser avaliado, seus objetivos so vagos, caros e demandam tempo. Dessa forma, os envolvidos devem ter muito entusiasmo. Ironicamente, o entendimento dessas limitaes fundamental para que o prprio gerente no perca a motivao no empreendimento. Deve-se ter em mente que o trabalho deve ser desenvolvido em ciclos onde, ao final, esse deve ser avaliado para realimentar o incio de outro.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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MAXWELL, John C., O livro de ouro da liderrana: o maior treinador de lderes da atualidade apresenta as grandes lies de lideran;ca que aprendeu na vida, Rio de Janeiro, Thomas Nelson Brasil, 2008; MONTALVO, Alberto, Desenvolvimento estrutural da liderana, Tcnicas de comunicao direo e liderana vol. 3, So Paulo, Editorial Novo Horizonte S.A., 1980; REIS, Jos F. S. Avaliao de Liderana Uma experincia bem sucedida, In Revista ncoras e Fuzis do Corpo de Fuzileiros Navais. Rio de Janeiro, CIASC dezembro de 2010. P.9-14; ROBBINS, Stephen P., Administrao - mudanas e perspectivas, , Saraiva, 2005; VERGARA, Silvia C., Gesto de pessoas, So Paulo, Atlas 2007; WHITELEY, Richard C., A empresa totalmente voltada para o cliente, Rio de Janeiro, Campus, 1992; WOODEN, John and JAMISON, Steve, Coach Wooden`s leadership game plan for success, U.S.A.,McGraw Hill, 2009;

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(data de acesso: 03/07/2011); Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCVM) https://www.mar.mil.br/dpcvm/ (data de acesso: 03/07/2011); Presidncia da Repblica, Plano nico de Classificao e Retribuio de Cargos e Empregos - Lei n 7.596, de 10 de abril de 1987, http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/104117/lei-7596-87 (data de acesso: 07/07/2011); Presidncia da Repblica, Plano de Classificao de Carreiras - Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970 http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/104116/lei-5645-70 (data de acesso: 07/07/2011); Presidncia da Repblica, Plano de Carreiras para a rea de Cincia e Tecnologia da Administrao Federal Direta, das Autarquias e das Fundaes Federais - Lei n 8.691, de 28 de julho de 1993 http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/104136/lei-8691-93 - (data de acesso: 07/07/2011);

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NDICEFOLHA DE ROSTO AGRADECIMENTO DEDICATRIA RESUMO METODOLOGIA SUMRIO CAPTULO I CONCEITOS CAPTULO II O PAPEL DO GERENTE, COMO LDER CAPTULO III CARACTERSTICAS DA MARINHA E ANLISES CONCLUSO BIBLIOGRAFIA NDICE

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FOLHA DE AVALIAONome da Instituio: Ttulo da Monografia: Universidade Cndido Mendes. O papel do gerente na motivao do servidor pblico. Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: Carlos Alberto Jos Corra. 11 de julho de 2011.