o papel do 5s na implantação de ... - tcc.sc.usp.br · trabalho de conclusão de curso ... (wcm)...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Wagner Kenji Shirota Sumi
O Papel do 5S na Implantação de Ferramentas de Produção Enxuta: Um
Estudo de Caso
Trabalho de conclusão de curso apresentado
à banca examinadora da Universidade de
São Paulo na Escola de Engenharia de São
Carlos como requisito para obtenção do
título de Engenheiro de Produção Mecânico.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto
São Carlos
2017
RESUMO
SUMI, W. K. S. O papel do 5S na implantação de ferramentas enxutas: um estudo de
caso. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, 2017.
Perante a alta competitividade do mercado atual, as ferramentas de produção enxuta têm
conquistado um papel essencial na busca por melhorias de produtividade e redução de
desperdícios para alcançar um nível de competitividade de classe mundial nas indústr ias
do mundo todo. Porém, a implantação destas ferramentas para a geração de ganhos
sustentáveis e não temporários tornou-se um grande desafio para os gestores das
organizações, os quais se deparam com dificuldades com a Gestão da Mudança e
conservação das melhorias para resultados a longo prazo. Assim, diversos estudos
sugerem que a implantação das ferramentas de produção enxuta é facilitada por
ferramentas como o 5S.
Este estudo tem como objetivo explorar a importância da ferramenta 5S em um processo
de implantação de ferramentas de produção enxuta através do pilar Melhoria Focada da
metodologia World Class Manufacturing (WCM) de Yamashina em uma célula de
produção de uma empresa de embalagens plásticas. De fato, os resultados do estudo
mostram que a ferramenta 5S, a qual já estava em uso na célula no momento de
implantação do WCM, auxilia na condução da implantação das demais ferramentas de
produção enxutas, trazendo benefícios no que se refere ao processo, como por exemplo
um fluxo mais claro e local de trabalho mais limpo que ajuda a enxergar os desperdícios,
como também no que se refere a cultura, trazendo maior senso de pertencimento e
economia para a equipe de trabalho.
Palavras-chave: 5S; Produção Enxuta; World Class Manufacturing.
ABSTRACT
SUMI, W. K. S. The Role of 5S During the Implementation of Lean Tools: a case study.
Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Carlos, 2017.
Facing the high competitiveness of the industries, lean production tools have reached an
essential role in the journey to improve productivity and reduce losses in order to achieve
the level of World Class Manufacturing all around the world. However, the
implementation of these tools to achieve sustainable gains have become a great challenge
to managers and leaders, who face obstacles with change management and the
maintenance of long-term results. Thus, many studies suggest that the 5S tool helps at the
implementation of lean production tools.
This work aims to examine the importance of the 5S in the process of lean manufactur ing
tools implementation through the pillar Focused Improvement from Yamashina´s World
Class Manufacturing methodology in a production cell. Indeed, the results from the study
demonstrate that the 5S tool, previously implemented in the workplace, works as a
support to the implementation of other lean tools, resulting in benefits in the process and
culture of the team.
Keywords: 5S; Lean production; World Class Manufacturing.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Linha do tempo do Sistema Toyota de Produção sob a visão de seus dois pilares.
........................................................................................................................................ 15
Figura 2 - A casa do Sistema Toyota de Produção ......................................................... 17
Figura 3 - Perdas em um sistema de valor ...................................................................... 20
Figura 4 - Os três tipos de atividades.............................................................................. 21
Figura 5 - Utilizando a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor ........................... 22
Figura 6 – O mapa do estado atual ................................................................................. 23
Figura 7 - O mapa do estado futuro ................................................................................ 24
Figura 8 - Exemplo de cartão kanban ............................................................................. 27
Figura 9 - Conceito do 5S segundo Osada...................................................................... 31
Figura 10 - Fluxograma do 5S em uma organização ...................................................... 37
Figura 11 - A ligação entre o 5S e outras ferramentas de produção enxuta ................... 41
Figura 12 - O modelo do WCM de Yamashina .............................................................. 43
Figura 13 - O templo do WCM....................................................................................... 45
Figura 14 - Os sete passos para a implantação dos pilares do WCM ............................. 50
Figura 15 - Exemplo de produtos fabricados pela empresa............................................ 55
Figura 16 - Cronograma de implantação dos programas 5S+1 e WCM......................... 55
Figura 17 - Checklist do programa 5S+1........................................................................ 57
Figura 18 - Modelo de documento para auditoria diária do programa 5S+1.................. 58
Figura 19 - Resultado geral mensal da auditoria 5S+1 ................................................... 59
Figura 20 - Resultado das auditorias mensais da célula piloto WCM ............................ 60
Figura 21 - Ficha para apontamento de ocorrências e planos de ação ............................ 61
Figura 22 - Pareto dos desperdícios ................................................................................ 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Funções e regras para uso do Kanban ........................................................... 28
Tabela 2- Significado dos 5S para a produção e administração ..................................... 32
Tabela 3 - Os 7 passos para o Desdobramento de Custos .............................................. 51
Tabela 4 - Os 7 passos para a Manutenção Autônoma ................................................... 52
Tabela 5 - Resultados das auditorias mensais da célula piloto WCM por senso............ 59
Tabela 6 - Os sete passos para implantação do pilar Melhoria Focada .......................... 62
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................6
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ......................................................................................6
1.2 OBJETIVO ...........................................................................................................8
1.3 MÉTODO DE PESQUISA.....................................................................................8
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................9
2 REVISÃO DA LITERATURA......................................................................................... 11
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO ENXUTA ............................................ 11
2.2 PRINCÍPIOS E CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA ........................................ 16
2.2.1 OS OITO DESPERDÍCIOS................................................................................. 18
2.2.2 ATIVIDADES QUE AGREGAM OU NÃO VALOR ........................................... 20
2.2.3 FLUXO CONTÍNUO E PRODUÇÃO PUXADA ................................................. 24
2.2.4 AUTONOMAÇÃO............................................................................................. 28
2.3 O 5S......................................................................................................................... 30
2.3.1 A HISTÓRIA DO 5S .......................................................................................... 30
2.3.2 OS CINCO PILARES ......................................................................................... 32
2.3.3 O 5S E A PRODUÇÃO ENXUTA....................................................................... 40
2.4 A MANUFATURA DE CLASSE MUNDIAL (WCM)................................................ 42
2.4.1 A ORIGEM DO WCM........................................................................................ 43
2.4.2 OS PILARES DO WCM ..................................................................................... 44
2.4.3 OS SETE PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO ....................................................... 49
3 ESTUDO DE CASO........................................................................................................ 54
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA.................................................................. 54
3.2 ESTRUTURA E RESULTADOS DO PROGRAMA 5S .............................................. 56
3.3 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA WCM NA CÉLULA PILOTO ........................... 61
4 CONCLUSÕES............................................................................................................... 65
REFERÊNCIAS. ................................................................................................................ 67
6
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Diante da atual complexidade do mercado global, empresas lutam diariamente
para sobreviver à constante mudança nos padrões de produção e consumo das indústr ias.
Nas últimas décadas, os avanços da tecnologia permitiram um progresso que mudou a
dinâmica do mercado, com empresas a cada dia mais competitivas, capazes de produzir
mais com menos recursos, elevando a fronteira de produtividade das organizações no
mesmo ritmo em que as novas tecnologias e técnicas de gerenciamento foram
desenvolvidas (PORTER, 1996). Por exemplo, ferramentas de engenharia de produção e
gerenciamento de operações tais como o Total Quality Management (TQM), Six Sigma e
manufatura enxuta vêm sendo utilizadas para aperfeiçoar as operações da cadeia de
suprimentos e manufatura desde as últimas décadas do século passado (FELLER;
SHUNK; CALLARMAN, 2006).
Neste panorama, tempos de resposta mais rápidos e maior flexibilidade foram
alguns dos pontos que fizeram com que companhias se destacassem e assumissem a
liderança em seus segmentos, como a Toyota fez, a partir da segunda metade do século
XX, no setor automobilístico mantendo até hoje sua alta competitividade oferecendo
produtos e serviços de excelência a um nível de classe mundial. Porém, não só a Toyota
mas grande parte da indústria automobilística japonesa ficou conhecida no ocidente a
partir da década de 70 com a disseminação de informações sobre o enxuto sistema de
produção japonês (SCHONBERGER, 2007).
Após anos mantendo a vantagem competitiva sobre as indústrias do ocidente, a
indústria automotiva japonesa, principalmente a Toyota, com o Sistema Toyota de
Produção (STP), passou a ser estudada por especialistas de gerenciamento de operações
e manufatura e suas técnicas e ferramentas começaram a ser enxergadas como parte de
um modelo de gestão diferenciado. E foi no ano de 1990 que o livro “A máquina que
mudou o mundo”, de Womack, Jones e Ross, introduziu o conceito Lean Production (em
português “produção enxuta”), o qual ficou conhecido e foi amplamente disseminado
como um novo sistema produtivo, alternativo à produção em massa. Desde então, a
produção enxuta vem sendo utilizada como um guia para as organizações que procuram
melhorar sua performance.
7
A produção enxuta impressionou o mundo com suas características simples e
eficazes. Melhoria contínua, redução de desperdícios, gestão visual e envolvimento dos
funcionários são alguns dos elementos básicos desse sistema de gestão que possibilitam
que a organização entregue mais qualidade e flexibilidade com um tempo de resposta
muito curto. Entretanto, de acordo com alguns autores, como Liker (2005), a produção
enxuta é muito mais que apenas um conjunto de ferramentas. Pelo contrário, a simples
aplicação das ferramentas e técnicas proporciona resultados a curto-prazo, que não se
mantém ao longo do tempo. Logo, para alcançar uma mudança real e duradoura, a
organização deve cultivar uma cultura de aprendizagem, onde todas as pessoas buscam
agregar valor ao cliente e reduzir as fontes de desperdício através da produção enxuta
(LIKER, 2005). (KOTTER, 1995)
Desta maneira, as inúmeras empresas que ingressam na jornada para desenvolver
o sistema lean (Lean Journey) enfrentam grandes desafios. Segundo Kotter (1995), mais
de metade dos programas de transformação falham já em seu começo, na primeira fase,
na criação do senso de urgência para tirar as pessoas de suas zonas de conforto e
acreditarem na mudança como uma solução. Como consequência, a jornada lean é vista
como um árduo processo, lento e custoso, com grandes probabilidades de fracasso.
Diante das dificuldades na implantação de um sistema de gestão mais enxuto, o
World Class Manufacturing (WCM) surgiu como um método prático para trazer ganhos
mais sustentáveis, o qual está sendo cada vez mais adotado no mundo todo. De acordo
com Yamashina (2000-b), o WCM é um sistema de gestão integrado que visa a redução
de desperdícios e aumento da qualidade e competitividade através do envolvimento de
seus funcionários. Segundo o autor, o método engloba os conceitos e metodologias do
Total Quality Control (TQC), Total Productive Mainteinance (TPM), Total Industrial
Engineering (TIE) e o Just In Time (JIT) sob as diretrizes do Total Quality Management
(TQM), sendo que sua implementação pode ser feita de maneira sequencial, seguindo
passos para implantação de seus pilares. Em suma, o método foi desenvolvido reunindo -
se os princípios da produção enxuta de uma forma organizada, clara e sequencial.
Contudo, ainda que o uso de metodologias como o WCM ofereça uma base sólida
para auxiliar a transformação das empresas, hoje, uma boa parte delas ainda dá seus
primeiros passos na jornada lean. Este fato reforça a ideia de que, não só a capacidade
técnica das empresas em aplicar as ferramentas de produção enxuta é essencial para o
sucesso na transformação lean, como também fatores relacionados ao comportamento
humano, como a cultura da organização, são essenciais para seu êxito. Ou seja, a cultura
8
organizacional é um fator chave que deve ser moldado e transformado para o sucesso
duradouro e sustentável do sistema enxuto de produção (BHASIN; BURCHER, 2006).
Neste contexto, algumas ferramentas de produção enxuta podem ajudar na
consolidação das demais ferramentas. Como na metodologia WCM de Yamashina, entre
os primeiros passos na implantação do programa está a padronização e segurança no
ambiente de trabalho, aspectos que trazem maior estabilidade nos processos do dia a dia
da empresa. Através de ferramentas como o 5S, onde aspectos como organização, limpeza
e padronização do local de trabalho são abordados, é possível chegar em um nível de
padronização e organização que favorece o desenvolvimento de melhorias, visto que o
gerenciamento da rotina do trabalho fica mais claro e as pessoas passam a se sentir donas
do ambiente de trabalho e do processo como um todo. Assim sendo, qual o papel do 5S
na implantação de ferramentas enxutas?
1.2 OBJETIVO
Considerando este contexto, o objetivo principal deste trabalho é identificar a
importância da ferramenta 5S durante a implantação de ferramentas de produção enxuta
através do pilar melhoria focada da metodologia World Class Manufacturing de
Yamashina. O estudo foi conduzido através do estudo de caso em uma empresa de
embalagens plásticas do interior do estado de São Paulo durante os meses de fevereiro a
setembro do ano de 2017. A partir dos resultados obtidos foi feita uma análise qualitat iva
da relação entre os benefícios da ferramenta 5S e o sucesso do programa de
implementação de ferramentas enxutas.
1.3 MÉTODO DE PESQUISA
A metodologia escolhida para a condução deste estudo é o estudo de caso, segundo
o qual, de acordo com Miguel (2007), é considerada um estudo de caráter empírico para
investigar um fenômeno ou fato em um contexto da vida real. Além disso, decidiu-se pela
adoção de uma estratégia descritiva qualitativa, ou seja, as evidências e fatos serão
utilizados de forma qualitativa na abordagem do estudo (YIN, 2001). (MIGUEL, 2007)
9
O método de estudo de caso qualitativo descritivo foi selecionado devido a
característica das atividades envolvidas no estudo. Primeiramente, a participação direta
do autor na implantação e condução das atividades descritas no estudo de caso permite o
relato de evidências através da observação direta e observação participante das ações e
dia a dia no ambiente estudado (YIN, 2001). Também foi considerado o tempo
relativamente curto para a realização do estudo (oito meses) e particularidades relativas a
exploração de um evento novo na empresa onde o estudo foi realizado.
A relação entre a ferramenta 5S e a implantação das ferramentas enxutas foi
entendida através da comparação entre os programas de implementação, considerando as
semelhanças e características de ambos que de alguma forma se complementaram ou
foram importantes no trabalho. Desta forma, o objetivo é entender o papel do 5S no
ambiente industrial para a implantação de ferramentas de produção enxuta.
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está divido em cinco capítulos. O primeiro é a introdução, composto
por uma contextualização para ambientar o leitor, seguida dos objetivos do trabalho e
metodologia a ser utilizada. Este capítulo apresenta a definição do trabalho e tema
proposto.
O capítulo dois contém uma revisão da literatura dos conceitos necessários para a
compreensão do estudo a ser realizado. Inicialmente, a história do Sistema Toyota de
Produção (STP) é apresentada, onde os principais momentos de seu desenvolvimento são
descritos. Em seguida, os princípios, ferramentas e técnicas lean são apresentados de
acordo com a visão de seus criadores e principais estudiosos. A ferramenta 5S também é
abordada, porém, de forma mais detalhada, visto que ela é um conceito chave desta tese,
seguida da explicação da estrutura do World Class Manufacturing, discutindo toda sua
história e principais conceitos e princípios.
O capítulo três é constituído principalmente pelo estudo de caso, iniciado por uma
breve contextualização da empresa e do mercado no qual ela está inserida. Em seguida, o
programa de implantação do WCM será explicado detalhadamente seguido das
informações coletadas sobre a estruturação e aplicação 5S. Por fim, os resultados
quantitativos e qualitativos também são apresentados.
10
O último capítulo traz a análise do estudo de caso e seus principais resultados e
conclusões, apresentando as considerações finais do trabalho. Nele são expostos alguns
pontos importantes do estudo realizado, destacando limitações e possíveis objetos de
pesquisa futura.
11
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO ENXUTA
O Sistema Toyota de Produção (STP) é considerado a base para a produção
enxuta, enquanto Taiichi Ohno foi o seu fundador (LIKER, 2005; WOMACK; JONES;
ROSS, 1991; SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009). Ohno foi o teórico por trás do STP e,
com a ajuda de seus subordinados, teve a oportunidade de colocar em prática seus
métodos e teorias (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009). O nascimento deste sistema de
produção revolucionário certamente foi o motivo pelo qual a Toyota pôde manter sua
sobrevivência no período após a segunda guerra mundial, momento em que o Japão
enfrentava uma profunda crise. Porém, o STP é constituído de importantes elementos
advindos da história do grupo Toyota, o qual teve seu início no começo do século XX
com a criação da Toyoda Automatic Loom Works, que cresceu e se afirmou no mercado
automobilístico com a Toyota Motor Company.
Esta história teve início com o inventor e funileiro Sakichi Toyoda no final do
século XIX no Japão. O desenvolvimento de um tear automático com um sofisticado
sistema à prova de falhas, que parava instantaneamente de funcionar assim que um fio
partisse, permitiu que Sakichi estabelecesse a Toyoda Automatic Loom Works, em
outubro de 1911, a qual ficou rapidamente conhecida e seus teares tornaram-se populares
na época (LIKER, 2005). Segundo Fujimoto (1999), no ano de 1929, os direitos de
patente do tear à prova de erros foram vendidos para um fabricante do ramo de tecelagem
da Inglaterra, onde Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, conseguiu um bom capital
para começar no ano seguinte a construção da Toyota Motor Corporation.
A criação oficial da divisão automobilística do grupo deu-se no ano de 1937 com
a fundação da Toyota Motor Company, por Kiichiro Toyoda (TOYOTA MOTOR
CORPORATION, 2012), a qual inicialmente fabricava apenas caminhões simples com
técnicas bastante rudimentares (LIKER, 2005). Porém, poucos anos depois, a segunda
guerra mundial tomava conta das atividades industriais do Japão, forçando a interrupção
da produção automobilística no momento. Já no período pós guerra, a Toyota decidiu
começar a fabricar carros e caminhões em larga escala e, segundo Womack, Jones e Ross
(1991), a empresa enfrentava inúmeros problemas devido a difícil situação do país:
12
O mercado automobilístico japonês demandava uma grande variedade de
veículos, desde pequenos automóveis para os grandes centros
populacionais até grandes caminhões para transporte de mercadorias;
A alta inflação devido a devastação na economia causada pela guerra fez
com que o dinheiro japonês ficasse muito desvalorizado, impossibilitando
a compra de tecnologias de produção mais avançadas do ocidente;
O mercado internacional contava com grandes produtores de automóve is
capazes de manter-se contra as exportações japonesas.
Ainda, de acordo com Womack, Jones e Ross (1991), Taiichi Ohno, engenhe iro
chefe de produção da Toyota no início da década de 50, concluiu que seria preciso uma
nova abordagem, diferente da produção em massa no estilo Ford, para conseguir suprir
as necessidades do mercado nacional. O estilo de produção em massa era adequado para
a produção de grandes quantidades de um determinado produto ou modelo, como por
exemplo para a produção do modelo Ford T, enquanto que o grande desafio para a Toyota
na época era produzir pequenas quantidades de vários modelos diferentes, ou seja,
oferecer mais flexibilidade, menor lead time, menor custo e alta qualidade (LIKER,
2005).
Neste complicado cenário, era comum que o presidente e engenheiros da Toyota
fizessem visitas às grandes companhias fabricantes de automóveis do ocidente, como a
Ford, para aprender técnicas e métodos de produção mais avançados. Em uma dessas
viagens, o primo mais novo de Kiichiro, Eiji Toyoda, então presidente da empresa, notou
que em geral as empresas no ocidente utilizavam equipamentos grandes e caros que
fabricavam enormes quantidades de produtos, gerando um alto volume de estoque em
processo e fazendo com que a fábrica parecesse um grande armazém desorganizado
(LIKER, 2005). A produção empurrada de grandes lotes foi então identificada como um
ponto a ser melhorado no sistema de produção em massa e tomada como uma valiosa
lição aprendida.
Com o desafio de igualar-se à produtividade das grandes montadoras do ocidente,
as quais na época eram 10 vezes mais produtivas que as indústrias japonesas, Taiichi
Ohno sabia que o fator “equipamento de produção” não era o único responsável por tal
disparidade, e concluiu que poderia chegar em resultados melhores focando na melhor ia
do gerenciamento da produção, tais como nivelamento da produção, padronização do
trabalho e otimização de layouts (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009).
13
Porém, as importantes lições aprendidas no ocidente foram essenciais para o
desenvolvimento do STP. Segundo Liker (2005), além das lições de Henry Ford, o qual
pregava o fluxo contínuo de material, o conceito de produção puxada foi primeiramente
visto nas prateleiras dos supermercados americanos, onde os itens eram recolocados
individualmente à medida em que eram consumidos. Este sistema, adaptado para a
fábrica, permitiu diminuir drasticamente a superprodução entre dois processos,
eliminando o estoque intermediário desnecessário. Além disso, o sistema visual Kanban,
utilizado para controlar o acionamento de produção, somado às lições ensinadas por
Deming sobre a definição de “cliente”, como o princípio “o próximo processo é o cliente”,
foram a base para o funcionamento do sistema de puxar, o Just in Time (JIT) (LIKER,
2005).
A partir desse momento, a abordagem de produção em pequenos lotes foi
disseminada para toda a empresa com o sistema JIT. Como consequência, inúmeras
ferramentas foram criadas para dar suporte e permitir que o JIT funcionasse da melhor
maneira possível, como por exemplo o Single Minute Exchange of Dies (SMED), que
permitiu o setup rápido para utilizar máquinas compartilhadas, ideia inicialmente de
Taiichi Ohno e posteriormente aperfeiçoada por Shigeo Shingo (DILLON; SHINGO,
1985). Ainda, de acordo com Womack, Jones e Ross (1991), Ohno implementou na
fábrica o uso de uma corda para parar toda a linha de montagem toda vez que o operador
encontrasse um erro, impedindo-o de ser propagado para os processos seguintes. A
montagem só era retomada quando o erro fosse tratado por sua causa raiz, fazendo com
que não fosse possível sua recorrência. Como resultado, o retrabalho após a montagem
caiu drasticamente e a qualidade aumentou continuamente até atingir um nível de classe
mundial.
Em sua jornada no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, a Toyota foi
capaz de combinar importantes elementos do sistema Ford de produção e de outras
indústrias com suas próprias ideias para suprir suas necessidades. Os maiores
responsáveis por essa integração foram Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, que
por sua vez desenvolveram as técnicas e métodos de gerenciamento de produção
necessárias para adaptar aqueles elementos ao cenário da indústria automobilís t ica
japonesa da época (FUJIMOTO, 1999).
O Sistema Toyota de Produção é definido de inúmeras maneiras por diversos
autores. Segundo Liker (2005), o STP tem basicamente dois pilares: o Just in Time e a
autonomação (ou Jidoka). O primeiro consiste na entrega da peça certa, na quantidade
14
certa, no tempo certo, seguindo o Takt Time num fluxo contínuo e unitário no sistema
puxado. Este consiste em nunca deixar que um erro passe para o próximo processo através
de paradas automáticas e da automação com um toque humano.
Segundo a Toyota Motor Corporation (2012), a linha do tempo do STP pode ser
representada pelas necessidades da época e suas respectivas soluções desenvolvidas. Os
pontos marcantes do desenvolvimento do STP entre os anos de 1945 a 2005 são
representados na figura a seguir.
15
Figura 1 - Linha do tempo do Sistema Toyota de Produção sob a visão de seus dois pilares.
Fonte: TOYOTA MOTOR CORPORATION (2012).
De acordo com Ohno (1997), o conceito de autonomação surgiu com Sakichi
Toyoda na fabricação dos teares no início do século XX. Seus teares, os quais tinham um
sistema que parava automaticamente assim que um fio se rompesse, permitiram a
máquina torna-se mais independente do operador, ou seja, ela tornou-se capaz de
16
identificar condições normais e anormais de trabalho. O autor também afirma que o
sistema de parada automática traz o benefício de forçar os trabalhadores a resolverem os
problemas pela causa raiz assim que uma parada ocorre, evitando a repetição do mesmo
problema.
Hoje, o STP é reconhecido mundialmente como um sistema de produção capaz de
transformar organizações se desenvolvido de forma consistente. Porém, este sistema de
produção não deve ser visto como apenas um conjunto de ferramentas e técnicas para
redução de custo, e sim um sistema criado para os trabalhadores desenvolverem e
melhorarem seu trabalho, de forma a prover uma cultura de redução de desperdícios e
engajamento dos funcionários (LIKER, 2005).
Em resumo, o STP foi criado e evoluiu para auxiliar a Toyota a enfrentar os
desafios que surgiam durante sua árdua jornada no século XX. O desenvolvimento deste
sistema contou com a forte influência da cultura da empresa, onde o processo de
aprendizagem se deu pela abordagem “aprender fazendo” e entender por si mesmo o
problema, ou de acordo com Liker (2005), “genchi genbutsu”, essencial para o processo
de evolução do STP. Deste modo, o STP, base da produção enxuta, é divido hoje em uma
série de princípios e fundamentos que consistem da soma dos elementos da cultura da
empresa e das ferramentas, técnicas e métodos desenvolvidos durante sua evolução.
2.2 PRINCÍPIOS E CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA
Segundo Liker (2005), o Sistema Toyota de Produção pode ser hoje representado
por uma casa estruturada e fundamentada em princípios, não apenas um conjunto de
ferramentas e técnica, a qual foi desenvolvida por Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno,
para auxiliar no ensino e disseminação do sistema para a base de fornecedores e outras
empresas. A “casa do STP” está representada na Figura 2:
17
Figura 2 - A casa do Sistema Toyota de Produção
Fonte: Liker (2005, p. 51).
A representação do modelo tem o formato de uma casa para enfatizar o sistema
como uma estrutura com fundação sólida, baseado na filosofia e cultura da empresa,
sustentada por seus dois pilares, JIT e autonomação, levando em conta a importância das
pessoas e do trabalho em equipe para a redução de perdas trazendo como consequência
os benefícios e vantagens competitivas listadas no teto da casa.
O pilar Just in Time é constituído pelas ferramentas, métodos e conceitos
necessários para que seja possível entregar o produto certo, na quantidade certa e no
tempo certo. Para sincronizar o ritmo de produção com a velocidade de vendas, a
produção segue o takt time, que é a quantidade de produtos demandada dividida pela
quantidade de horas disponíveis para a produção, resultando no número necessário de
peças por unidade de tempo (WOMACK; JONES, 2004). Combinado ao takt, o processo
em fluxo contínuo e a produção puxada permitem a eliminação da superprodução e
redução do estoque intermediário. Além disso, o sistema Kanban, método de transmit ir
sinais e informações entre processos, foi desenvolvido e aperfeiçoado para ser o sistema
nervoso do JIT, garantindo a fluidez do sistema de produção puxado (OHNO, 1997).
18
O segundo pilar, a Autonomação, tem como essência a interrupção da produção
assim que um problema é detectado para que seja solucionado na fonte, economizando
recursos e tempo (LIKER, 2005). Também conhecido como Jidoka, este princípio é
executado nas fábricas com o auxílio de máquinas que tem a capacidade de identificar
condições anormais de processo, como por exemplo, problemas de qualidade. Deste
modo, quando o problema é identificado e a máquina para, um sinal sonoro ou visual é
emitido e o operador dirige-se ao local, onde só retorna a produção quando o problema
for resolvido pela sua causa raiz.
Womack e Jones (2004) definem cinco princípios da produção enxuta baseados
no STP em seu livro “A mentalidade enxuta”:
1. Especificar o valor: definir o valor pela perspectiva do cliente final.
2. Identificar o fluxo de valor: mapear o processo e identificar as atividades que
agregam ou não valor ao produto ou serviço.
3. Fluxo contínuo: estruturar os processos de modo que as peças sigam um fluxo,
evitando estoque intermediário.
4. Produção puxada: estabelecer um sistema onde o processo seguinte dá o sinal
quando necessita de peças ou insumos.
5. Melhoria contínua: aplicar os princípios enxutos continuamente para reduzir os
desperdícios.
2.2.1 OS OITO DESPERDÍCIOS
Como visto nos capítulos anteriores, o sistema de produção enxuto foi
desenvolvido em meio a escassez de recursos, onde o objetivo era reduzir os custos de
produção e desperdícios para aumentar a eficiência na utilização de pessoas e recursos.
No livro “O Modelo Toyota”, Liker (2005) descreve os sete grandes desperdícios sem
agregação de valor de um sistema de produção ou processo administrativo acrescidos de
um oitavo desperdício:
Superprodução: produção de peças e produtos sem que haja demanda, gerando
perdas com excesso de funcionários e estoque.
19
Espera (tempo sem trabalho): Ociosidade de funcionários quando é necessário
esperar pelo próximo passo ou processo; pessoas cujo trabalho é vigiar um
equipamento ou máquina automática ou qualquer espera devido a atrasos, falta de
estoque, quebra de equipamentos, etc.
Transporte ou movimentação desnecessários: Movimentação de estoque
intermediário, materiais, produto acabado ou peças por grandes percursos,
transporte ineficiente ou transporte desnecessário entre processos.
Superprocessamento ou processamento incorreto: Processamento de peças
com passos desnecessários ou incorretos, resultando em produtos com qualidade
inferior ou superior ao necessário e gerando perdas.
Excesso de estoque: Excesso de estoque em processo, produto acabado ou
materiais, aumentando os custos de armazenagem e transporte, causando
obsolescência, material danificado e lead time mais longo. Além disso, o estoque
em excesso dificulta a identificação de defeitos, ocultando problemas que serão
descobertos depois que muitas peças defeituosas foram produzidas.
Movimento desnecessário: Movimentação de funcionários que não agregam
valor, ou seja, movimentos inúteis sob a visão de agregação de valor ao produto.
Caminhar e procurar ferramentas são exemplos de movimento desnecessário.
Defeitos: Produção de peças com defeitos ou abaixo do padrão de qualidade.
Retrabalho, conserto e inspeção representam perda de tempo e recursos humanos
e financeiros.
Desperdício de criatividade dos funcionários: Desperdício de ideias, melhor ias,
habilidades e oportunidades devido ao não envolvimento dos funcionários nas
atividades não operacionais.
Ainda segundo o autor, a principal perda é a superprodução, pois esta pode ser
considerada a causa de todos os outros desperdícios. Ainda, Ohno (1997) afirma que
evitando a superprodução é possível liberar a força de trabalho em excesso e utiliza- la
efetivamente, de modo que todos os colaboradores gerem valor em suas atividades.
20
2.2.2 ATIVIDADES QUE AGREGAM OU NÃO VALOR
A produção de um bem pode envolver inúmeros processos e atividades que
seguem uma determinada sequência, onde a matéria-prima que entra é transformada até
tornar-se o produto final. O conjunto destas atividades necessárias para transformar a
matéria prima em produto final pode ser chamado de fluxo de valor. Durante este
percurso, pode-se identificar atividades que são essenciais para a transformação da
matéria-prima até produto final como também atividades que não modificam a peça,
como por exemplo o transporte de estoque entre processos. A figura 3 representa a linha
do tempo de um processo de transformação composto pelos processos de fundição,
processamento mecânico e montagem:
Figura 3 - Perdas em um sistema de valor
Fonte: Adaptado de Liker (2005, p. 49).
Pode-se observar que grande parte do tempo gasto para concluir as etapas de
transformação do produto é composto de atividades que não agregam valor, ou seja, que
não envolvem a transformação do material. De acordo com Liker (2005), o tempo gasto
com o material em um processo de transformação é formado em sua grande parte por
atividades que não agregam valor, ou em outras palavras, desperdício.
De acordo com Hines e Taylor (2000), as atividades podem ser separadas em três
categorias:
21
Atividades que agregam valor (AV): atividades que tornam o produto ou serviço
mais valioso na perspectiva do cliente final.
Atividades que não agregam valor (NAV): atividades que, pela visão do cliente
final, não agregam valor ao produto ou serviço e são totalmente dispensáveis, ou
seja, não são necessárias para sua obtenção.
Atividades que não agregam valor mas são necessárias: atividades que não
tornam o produto ou serviço mais valioso aos olhos do consumidor final, porém
são necessárias no processo de transformação.
Ainda, segundo os autores, a grande maioria das organizações concentra-se nos
itens que agregam valor na hora de fazer melhorias e reduzir custos, o que pode ser
chamado de “enfoque tradicional nas tarefas”. Como pode ser observado na figura 4, a
redução no tempo de execução das atividades que agregam valor (AV) tem pouco impacto
no tempo total, uma vez que elas representam uma pequena parcela do lead time. Já no
pensamento enxuto, o foco é agir nas atividades que não agregam valor (NAV),
eliminando-as, possibilitando assim uma redução significativa no lead time, reduzindo
também os custos e desperdícios.
Figura 4 - Os três tipos de atividades
Fonte: Hines e Taylor (2000).
Com o enfoque enxuto pode-se eliminar atividades que não agregam valor através
da criação de células de fluxo unitário de peças, que consiste em uma pequena
organização de pessoas e máquinas em uma estação de trabalho seguindo uma sequência
22
de processos, processando uma peça de cada vez ou pequenos lotes de modo a reduzir os
desperdícios (LIKER, 2005). (HINES e TAYLOR, 2000)
Com o intuito de auxiliar na identificação do fluxo de valor e os desperdícios
presentes nele, Rother e Shook apresentam em seu livro “Aprendendo a enxergar” uma
técnica chamada Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), em inglês Value Stream
Mapping (VSM). Ela consiste em uma representação visual do fluxo de valor utilizada
para entender, comunicar, planejar e gerenciar processos de mudança, onde o fluxo de
informação e materiais de uma família de produtos é mostrada de forma integrada,
possibilitando enxergar as fontes de desperdícios.
A ferramenta de mapeamento deve ser utilizada seguindo os passos da figura 5:
Figura 5 - Utilizando a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor
Fonte: Rother e Shook (2003).
O primeiro passo é a escolha da família de produtos, ou seja, selecionam-se os
produtos que passam por processos e equipamento similares em seu fluxo de valor. A
partir disso é preciso proceder para o chão de fábrica para recolher as informações
necessárias para a confecção do mapa do estado atual, como por exemplo o
sequenciamento dos processos e dados como tempo de ciclo, disponibilidade e tempo de
setup. Com o desenho do estado atual é possível visualizar as áreas onde existe
superprodução (ROTHER; SHOOK, 2003), como mostrado na figura 6:
23
Figura 6 – O mapa do estado atual
Fonte: Rother e Shook (2003).
Os triângulos entre as caixas de processo indicam o estoque intermediário em dias
e na parte inferior estão listados os tempos necessários para o produto passar por cada
etapa, onde ao final obtém-se o lead time total. A partir disso é possível desenvolver o
mapa do estado futuro focando na eliminação da superprodução, fazendo com que seja
produzido a quantidade certa no tempo para o próximo processo, implementando o fluxo
unitário de peças sempre que possível. Segundo Rother e Shook (2003), com os processos
ligados em fluxo regular unidirecional desde o pedido da compra até o consumidor final,
obtém-se um lead time menor, custo reduzido e mais qualidade. A figura 7 representa o
mapa do estado futuro, com a utilização de células de produção para garantir o fluxo
contínuo e supermercados nos pontos onde não é possível estabelecer o fluxo unitário de
peças.
24
Figura 7 - O mapa do estado futuro
Fonte: Rother e Shook (2003).
A partir do mapa do estado futuro deve-se planejar a implantação das mudanças
no chão de fábrica para garantir as melhorias no fluxo de valor. Segundo Rother e Shook
(2003), deve-se sempre ter em mente um mapa do estado futuro, ou seja, deve-se sempre
tentar melhorar o fluxo da família de produtos afim de atingir um nível de excelência
mundial.
2.2.3 FLUXO CONTÍNUO E PRODUÇÃO PUXADA
Ao contrário da produção enxuta, um sistema de produção em massa tem uma
estrutura dividida em departamentos, onde as máquinas e pessoas são segregadas de
acordo com suas características e habilidades semelhantes. Os benefícios deste modelo
de organização podem ser dois: primeiro, obtém-se menor custo por unidade produzida,
com um alto aproveitamento dos recursos disponíveis, e segundo, há maior flexibilidade
na programação das atividades a serem realizadas uma vez que basta dividir o trabalho
entre as pessoas e máquinas pertencentes ao departamento. Porém, a utilização de
economias de escala para redução de custos por unidade produzida gera uma falsa
impressão de economia (WOMACK; JONES; ROSS, 1991).
25
Devido à distância entre os departamentos, é necessário gerar estoque
intermediário (Work in Process – WIP) entre os processos para garantir uma
movimentação mais eficiente, onde lotes de tamanho considerável são movimentados
entre as áreas. Logo, esses estoques ocupam muito espaço dentro da fábrica e dificulta m
o rastreamento de problemas, como por exemplo não conformidades de qualidade, assim
como trazem ociosidade e em alguns casos de obsolescência dos produtos (LIKER, 2005).
No caso da produção de grandes lotes de produtos defeituosos, onde o problema não foi
identificado durante o processamento, apenas quando este lote for utilizado pelo processo
cliente que as anormalidades serão identificadas, após uma grande quantidade deste
defeito tiver sido propagada.
Segundo Liker (2005), na produção enxuta, o tamanho do lote ideal é de apenas
uma peça. O layout deve permitir que os processos sejam posicionados fisicamente um
perto do outro de modo que um fluxo unitário de peças seja estabelecido, ou seja, a célula
deve ser organizada por famílias de produto e não por processo. De acordo com o autor,
a proximidade entre os processos garante a eliminação do WIP e da superprodução,
permitindo que a peça seja processada sequencialmente etapa por etapa, sem que um
estoque intermediário seja criado, seguindo o ritmo do takt time.
Além disso, com o layout de fluxo contínuo, a célula trabalha em conjunto no
mesmo ritmo, não sendo possível um processo funcionar em velocidade maior ou menor
que os outros. Como consequência, caso uma máquina pare de funcionar, as outras
também terão que parar, fazendo com que os problemas sejam corrigidos no menor tempo
possível e solucionados pela sua causa raiz, evitando que a célula pare novamente
(WOMACK; JONES, 2004). Ainda, devido a capacidade de trazer os problemas à tona,
o fluxo contínuo e unitário permite a rápida identificação de defeitos pois o lead time de
produção da peça é drasticamente reduzido e não há grandes lotes de espera até chegar ao
processo cliente, ou seja, o tempo entre a produção do defeito até sua identificação
diminui proporcionalmente à redução do lead time até o processo cliente.
Liker (2005) lista uma série de benefícios provenientes do fluxo unitário de peças:
Acréscimo de qualidade: Os operadores são considerados inspetores da
qualidade e trabalham resolvendo problemas.
Criação de flexibilidade: O lead time reduzido permite acrescentar flexibilidade
ao produto. Em outras palavras, pode-se utilizar o tempo anteriormente
desperdiçado para criar valor.
26
Maior produtividade: Através do fluxo unitário as atividades que não agregam
valor são drasticamente reduzidas e fica mais fácil identificar a quantidade certa
de pessoas necessárias para a realização do trabalho.
Mais espaço livre: Os espaços que antes eram ocupados pelo WIP são liberados
devido à redução dos estoques.
Custo de estoque reduzido: O capital antes preso na fábrica em forma de estoque
pode ser liberado para outros investimentos, assim como a obsolescência é
reduzida.
Moral alto: Como os trabalhadores envolvem-se mais com atividades que
agregam valor, os resultados ficam muito mais claros, proporcionando maior
satisfação e realização no trabalho.
Porém, de acordo com Womack e Jones (2004), para que o sistema de fluxo
contínuo e unitário tenha uma fluidez é preciso que as máquinas e pessoas sejam capazes
de manter o fluxo, ou seja, os operadores devem ser multitarefa e capazes de exercer uma
variada gama de atividades para substituir outros em casos de absenteísmo, e as máquinas
devem ter boa disponibilidade, a qual pode ser alcançada com a ferramenta de
Manutenção Produtiva Total (TPM).
As células de produção garantem que a peça ou produto flua entre seus processos,
porém, para produtos mais complexos, compostos de vários componentes advindos de
inúmeros fornecedores, não há como estabelecer um fluxo contínuo, trazendo à tona o
problema dos estoques intermediários. E foi diante deste problema que a produção puxada
e suas ferramentas foram criadas.
O conceito de produção puxada foi criado para controlar a superprodução e o
estoque intermediário entre processos que não podem ser ligados por um fluxo puro
devido à distância ou natureza dos processos. Segundo Liker (2005), o conceito foi
aprendido e adaptado dos supermercados americanos na década de 1950, onde uma
quantia fixa de produtos é mantida nas prateleiras e só há reposição quando uma unidade
é consumida. Com isso, é possível aproximar-se de um fluxo contínuo, mantendo uma
quantidade pequena fixa de itens entre processos.
O sistema Kanban é o responsável pelo funcionamento do sistema puxado.
Através de cartões, sinais ou até mesmo caixas vazias, sabe-se quando o processo cliente
precisa de peças e aciona-se a produção para a reposição do item. Em outras palavras, o
27
processo cliente busca as peças necessárias no processo anterior (supermercado), onde
uma peça é imediatamente produzida para repor a quantidade consumida (OHNO, 1997).
Deste modo, o estoque intermediário fica restrito a uma pequena quantidade de peças
necessária para suprir o processo seguinte.
A utilização deste sistema pode e deve ser expandida para além das atividades
internas da organização, abrangendo toda a cadeia de fornecedores. A figura 8 apresenta
um exemplo de cartão kanban utilizado por um fornecedor:
Figura 8 - Exemplo de cartão kanban
Fonte: Ohno (1997).
Neste cartão estão descritas as seguintes informações: quantidade a entregar,
nome e identificação do item, hora de entrega, local de entrega, ponto de estocagem e
equipamento para transferência. De acordo com Ohno (1997), para que o sistema Kanban
funcione de forma adequada, suas funções e regras devem ser bem definidas como
representado na tabela 1:
28
Tabela 1 - Funções e regras para uso do Kanban
Funções do Kanban Regras para utilização
1. Fornecer informação sobre pegar ou
transportar
1. O processo cliente apanha o número de
itens indicados pelo Kanban
2. Fornecer informação sobre a produção 2. O processo inicial produz na quantidade
e sequência indicadas no Kanban
3. Impedir a superprodução e transporte
excessivo
3. Um item só é produzido ou transportado
com um Kanban
4. Servir como ordem de fabricação fixada
às mercadorias
4. Cada mercadoria tem um Kanban
5.Impedir produtos defeituosos pela
identificação dos processos de produção
5. Produtos com defeito nunca são
enviados para o processo seguinte
6. Revelar problemas e manter o controle
do estoque
6. A redução do número de Kanbans
aumenta a sensibilidade aos problemas
Fonte: Adaptado de Ohno (1997).
Por fim, o sistema Kanban deve ser visto como um “estoque organizado”, pois
ainda sustenta a presença de estoques entre processos (LIKER, 2005). Segundo diversos
autores, este sistema ainda deve ser visto como desperdício e deve ser reduzido e
eliminado pois representa um tipo de perda pela visão da produção enxuta.
2.2.4 AUTONOMAÇÃO
A Autonomação, um dos pilares do STP, como já citado anteriormente, não deve
ser confundida com a simples automação pois seu significado vai além desta, uma vez
que também é conhecida como automação com um toque humano (OHNO, 1997). De
acordo com Liker (2005), este conceito surgiu devido ao fundador da empresa mãe do
grupo Toyota, Sakichi Toyoda, com a invenção de teares automáticos dotados de um
sistema à prova de falhas, onde a máquina parava instantaneamente seu funcionamento
se um único fio vertical ou horizontal quebrasse, possibilitando a separação do homem e
da máquina em condições normais de operação. Assim que a máquina ou equipamento
para, todos passam a tomar conhecimento do problema, o qual deve ser solucionado pela
sua causa raiz, trazendo melhorias sustentáveis.
29
Também conhecida como Jidoka, a Autonomação se refere a redução gradual do
trabalho feito por pessoas em uma operação através da implantação do trabalho
automatizado, principalmente em condições nas quais não há muita segurança ou cause
fadiga extrema devido a repetitividade (BAUDIN, 2007). O uso de robôs para a execução
dos trabalhos repetitivos, por exemplo, pode trazer ganhos de qualidade e produtividade.
Segundo Ohno (1997), para que isto seja possível, é necessário desenvolver
sistemas e dispositivos para a detecção autônoma e prevenção de defeitos, o chamado
Poka-Yoke, que identifica, de modo simples e eficaz, quando a máquina está operando
fora das condições normais e produzindo peças com defeito. O autor cita alguns exemplos
de dispositivos Poka-Yoke:
A peça não servirá no instrumento caso haja algum erro de fabricação (limitação
dimensional);
A máquina não funcionará se houver irregularidade no material;
O processo seguinte não será iniciado se algum passo anterior foi esquecido;
O uso deste tipo de sistema permite inspecionar 100% das peças na fonte do
defeito e ainda oferece feedback instantâneo assim que alguma anomalia surgir
(SHINGO, 1986). Ainda, o sistema de parada automática quando um problema ocorre é
essencial para a melhoria contínua pois fomenta a solução de problemas pela execução
de Kaizens rápidos no ato da parada (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009).
O sistema para parada da máquina ou linha de produção é chamado Andon, palavra
japonesa cuja tradução significa “sinal de luz”, acionado pelo próprio operador ou de
forma automática, permitindo que o líder da célula ou supervisor identifique onde o
problema ocorreu e possa ir imediatamente ajudar a solucioná-lo (LIKER, 2005). Porém,
segundo Liker (2005), este sistema só funciona quando todos os funcionários aprendem
sobre a importância de trazer os problemas à tona e resolve-los rapidamente.
30
2.3 O 5S
O 5S, denominado por Liker (2005) e Campos (2014) como um programa e por
Patten (2006) como uma filosofia, pode ser definido como um conjunto de boas práticas
e padrões que auxiliam no gerenciamento do fluxo do trabalho e do ambiente de trabalho,
auxiliando na melhoria dos processos e redução de desperdícios. Esta ferramenta,
desenvolvida inicialmente no Japão em meados de 1960, é amplamente utilizada em todo
o mundo devido a sua incrível capacidade de contribuir para o crescimento sustentáve l
das organizações, servindo de base para outras ferramentas da qualidade e produção
enxuta como o TQM, TPM e Kaizen (RANDHAWA; AHUJA, 2017).
2.3.1 A HISTÓRIA DO 5S
Segundo Randhawa e Ahuja (2017), a filosofia 5S foi desenvolvida no Japão e
formalmente introduzida no final da década de 1960, enquanto que a estrutura para
aplicação e entendimento do 5S foi proposta por Hiroyuki Hirano e Takashi Osada.
Segundo os autores, alguns elementos do Xintoísmo e Budismo como limpeza, ordem e
autodisciplina, foram responsáveis pela imersão do conceito filosófico do 5S na sociedade
japonesa. A palavra 5S é um acrônimo das palavras japonesas Seiri (Utilização), Seiton
(Organização), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Padronização) e Shitsuke (Disciplina), as quais
cada uma representa um pilar. A figura 9 representa o conceito do 5S segundo Osada:
31
Figura 9 - Conceito do 5S segundo Osada
Fonte: Randhawa e Ahuja (2017).
Os benefícios da utilização da ferramenta incluem: maior segurança no ambiente
de trabalho, maior nível de serviço de entrega, custos reduzidos, maior disponibilidade e
qualidade alta.
A ferramenta foi inicialmente implantada pela Toyota como parte de seu sistema
de produção, o STP, e seu sucesso fez com que ela fosse disseminada pelo mundo
inicialmente através da expansão das montadoras japonesas. Liker (2005) afirma que,
durante visitas pelas plantas japonesas nas décadas de 1970 e 1980, os norte-americanos
ficavam impressionados com a organização e limpeza da fábrica, e alegavam que o piso
era tão limpo que “era possível comer no chão”.
Hoje o 5S é tratado como um importante elemento base para a aplicação de
ferramentas da qualidade, como por exemplo o Total Quality Control (TQC), sendo
utilizado para introduzir mudança no modo de pensar das pessoas, agregando um senso
de organização e redução de desperdícios (CAMPOS, 2014). Além disso, hoje é comum
que os programas 5S do ocidente tenham um S a mais, referente à inclusão da segurança
como um pilar da ferramenta, apesar da grande importância que o programa 5S tradiciona l
32
dá para as questões relacionadas com segurança no trabalho (RANDHAWA; AHUJA,
2017).
2.3.2 OS CINCO PILARES
Campos (2014) afirma que, ao contrário do housekeeping, o qual aborda apenas
os conceitos dos três primeiros S´s, o programa 5S é capaz de trazer mudanças
sustentáveis no longo prazo pois muda o comportamento das pessoas de forma definit iva,
trazendo ganhos reais de produtividade. Ainda, o programa pode ser implementado em
organizações que oferecem produtos ou serviços, havendo a possibilidade de aplica-lo em
ambientes de atividades administrativas, como por exemplo escritórios. A tabela 2
representa o significado de cada pilar para os ambientes de fábrica e administração:
Tabela 2- Significado dos 5S para a produção e administração
Fonte: Campos (2014).
33
Cada um dos pilares do 5S tem sua função conforme detalhado a seguir:
1. SEIRI (Separar)
No primeiro passo para a implantação do programa 5S, a tarefa é a diferenciação entre
o que é essencial e o que não é. Segundo Patten (2006), para que isso ocorra, pode-se
reunir a equipe do local de trabalho no qual o programa está sendo implementado e
discutir questões como por exemplo:
O que é utilizado?
Para que é utilizado?
Quem utiliza? Como é utilizado?
Com qual frequência?
O autor alega que este exercício de discussão e envolvimento da equipe é essencial
para o desenvolvimento de melhorias no ambiente de trabalho e processos. Como
resultado, obtêm-se uma lista de materiais, ferramentas, equipamentos e informação
classificados de acordo com sua importância e frequência de utilização, onde pode-se
descartar ou realocar o que não for considerado essencial para o ambiente em questão.
Após o cumprimento do primeiro passo, espera-se um ambiente de trabalho com
mais espaço, mais limpo e seguro, e uma redução no tempo de realização das tarefas, uma
vez que a ferramenta ou equipamento será encontrado em muito menos tempo. Ainda,
dentre os benefícios provenientes da utilização do primeiro senso tem-se um ambiente de
trabalho mais confortável e seguro, com um melhor controle dos estoques e processos
(SOROOSHIAN et al., 2012).
2. SEITON (Organizar)
O segundo senso do 5S se refere a otimizar a organização e posicionamento de
cada elemento de acordo com sua função. O objetivo aqui é melhorar o gerenciamento
visual através da organização dos recursos disponíveis em seus locais de uso, ou seja,
posicionar cada ferramenta, equipamento, ou material o mais próximo possível do local
onde ele vai ser utilizado, fazendo com que o fluxo do trabalho se torne mais suave,
podendo até envolver mudanças de layout (PATTEN, 2006).
34
Cada elemento dentro do ambiente de trabalho deve ficar em seu local demarcado
e ter identificação, enquanto que a definição dos locais deve ser feita pela lista de
priorização desenvolvida na primeira etapa do programa 5S, onde os elementos com
maior frequência de utilização devem ser colocados em locais de mais fácil acesso.
Para facilitar a gestão visual do ambiente de trabalho, pode-se utilizar a
demarcação por faixas coloridas no chão, mesas e bancadas. Cada cor de faixa pode
representar um tipo de elemento do ambiente de trabalho, como por exemplo matéria -
prima, ativos, produtos não-conforme, produto acabado, etc.
Segundo Sorooshian et al. (2012), os benefícios gerados pela aplicação deste pilar
são:
Aumento na velocidade do trabalho;
Diminuição na ocorrência de erros e falhas humana;
Menor casos de perda de equipamento e ferramentas;
Moral elevada;
Maior engajamento dos trabalhadores.
3. SEISO (Limpar)
Patten (2006) afirma que o grande desafio deste senso é identificar e eliminar as
fontes de desperdício, sujeira e deterioração. Logo, muito mais que apenas limpar o
ambiente, o objetivo é encontrar e solucionar as causas raízes para que o ambiente se
mantenha limpo. Para que isto ocorra, é necessário limpar e consertar tudo que faz parte
do ambiente de trabalho e monitorar as ocorrências de desperdício e geração de sujeira
para que um plano de ação seja feito a fim de eliminar suas causas raízes.
De fato, pode-se citar a importância de iniciativas para a manutenção das
condições básicas de funcionamento das máquinas e equipamentos como base para a
implantação deste terceiro pilar. A manutenção autônoma e o programa TPM podem ser
poderosas armas para a eliminação das fontes de desperdício e sujeira. Por exemplo, se
uma máquina tem grandes vazamentos de óleo, o trabalhador será obrigado a limpar este
óleo todo dia para que seu ambiente de trabalho fique limpo, o que não gera melhor ias
sustentáveis. Porém, se os vazamentos forem consertados, uma vez que o chão esteja
limpo, não haverá mais contaminação por óleo.
35
Para Hirano (1995), o ambiente de trabalho limpo auxilia os trabalhadores a
enxergarem problemas e falhas ou até evitar possíveis quebras. Máquinas muito sujas e
cheias de material que impeçam a visualização dos processos não permitem que os
problemas sejam detectados, dificultando a tarefa de solução e mitigação de problemas.
Benefícios como redução na indisponibilidade por quebras, aumento da qualidade
dos produtos, ambiente confortável e seguro e moral dos trabalhadores elevada podem
ser atingidos pela aplicação do terceiro pilar (SOROOSHIAN et al., 2012).
4. SEIKETSU (Padronizar)
O quarto e penúltimo pilar, a padronização, consiste no estabelecimento dos novos
padrões desenvolvidos até agora pela implantação dos três primeiros pilares de forma a
maximizar os padrões visuais, tornando-os intuitivos. Este senso tem como objetivo
prover um ambiente onde as tarefas relacionadas ao 5S sejam feitas de forma voluntá r ia
e rotineira, garantindo assim a sustentabilidade das melhorias conquistadas até este ponto
(REBELLO, 2005).
Segundo Patten (2006), o desafio desta etapa é transformar o gerenciamento dos
padrões criados até agora o mais visual possível, de forma a evitar o uso de instruções por
escrito e checklists. Ainda, o autor alega que a equipe que trabalha no ambiente de
trabalho em questão deve conduzir uma discussão sobre os novos padrões para manter a
organização, limpeza e funcionalidade do ambiente. A ferramenta “5M” ou “diagrama de
Ishikawa” pode ser utilizada neste processo do seguinte modo de acordo com Patten
(2006):
Mão de obra: o que deveria mudar em relação ao modo como as pessoas
são contratadas, treinadas, atingem metas e recompensadas?
Método: o que deveria mudar em relação à quando e como o trabalho é
feito?
Material: o que deveria mudar em relação às especificações, quantidades,
locais de armazenamento e entrega de materiais e informações usadas no
ambiente de trabalho?
Máquina: o que deveria mudar em relação ao design, instalação, layout,
setup e operação de maquinário e equipamentos?
36
Medição: o que deveria mudar em relação à fonte, natureza e escopo da
informação coletada e reportada sobre o ambiente de trabalho?
Segundo o autor, uma organização consegue um grau satisfatório de padronização
apenas quando seus colaboradores valorizam trabalhar de acordo com um padrão em
comum, ou seja, a padronização é um processo que deve envolver todas as partes
interessadas e ser desenvolvida de forma conjunta.
De acordo com Sorooshian et al. (2012), os benefícios da aplicação deste senso
são:
Baixo custo de manutenção;
Aumento da eficiência do processo;
Funcionários mais disciplinados e mais habilidosos;
Melhoria na imagem da organização.
5. SHITSUKE (Disciplinar)
O quinto e último pilar, a disciplina, visa manter todos os outros pilares através da
autodisciplina de cada pessoa, desenvolvendo um caráter proativo em relação ao
cumprimento das atividades e um comportamento favorável à manutenção do programa
5S (RANDHAWA; AHUJA, 2017). O objetivo deste senso é garantir que todos exerçam
a autodisciplina para seguir os padrões criados e acordados no pilar Seiketsu, de forma
que cada pessoa contribua individualmente e coletivamente para a organização e limpeza
do local de trabalho.
Além disso, é parte integrante deste pilar o comprometimento com a qualidade
total, onde todos devem cumprir rigorosamente com os procedimentos e padrões técnicos
e morais, e a responsabilidade pelo local de trabalho e nível de serviço executado recai
sobre cada trabalhador envolvido na atividade, independentemente do nível hierárquico
(REBELLO, 2005). A prática de auditorias e feedback periódicos com a participação da
gerência pode auxiliar no engajamento das pessoas para a participação no programa
(RANDHAWA; AHUJA, 2017).
Por outro lado, Patten (2006) afirma que este pilar é muito mais que auditorias de
limpeza e organização, sendo que o grande desafio deste senso é garantir que cada
trabalhador vai cumprir sua parte mesmo que seja difícil. Ainda, o autor afirma que a
organização é responsável por oferecer todo suporte necessário para que as equipes de
37
cada local de trabalho sintam-se favoráveis à mudança, onde as pessoas tenham o apoio,
tempo e reconhecimento para desenvolver a autodisciplina necessária para a manutenção
do programa 5S.
Segundo Sorooshian et al. (2012), a aplicação deste pilar pode trazer benefíc ios
tais como:
Trabalhadores mais engajados e criativos;
Desenvolvimento das habilidades dos trabalhadores;
Mais lealdade em relação à organização por parte dos colaboradores;
Melhoria no trabalho em equipe.
A figura 10 representa o fluxograma do funcionamento do 5S em uma organização
de acordo com Randhawa e Hauja (2017):
Figura 10 - Fluxograma do 5S em uma organização
Fonte: Adaptado de Randhawa e Hauja (2017).
Apesar de parecer uma ferramenta de fácil aplicação, o programa 5S, assim como
qualquer outra mudança a ser implantada, pode sofrer resistência por parte das pessoas
38
da organização durante sua implementação, como listado por Hirano (1995) em seu livro
“The five pillars of the visual workplace”:
1. O que há de tão especial em organização e ordem?
A primeira resistência ocorre pois as pessoas acreditam que organização e ordem
são tão óbvios que não há necessidade de estruturar uma série de ações para que
o programa seja implantado. Ou seja, as pessoas sentem que não estão sendo
tratadas de forma madura e se sentem humilhadas, passando a não cooperar com
os esforços para implementar as mudanças.
2. Por que o CEO deve liderar os esforços para o programa 5S?
Muitas vezes o programa 5S não tem o apoio efetivo do presidente e da alta
gerência pois geralmente nenhum deles tem o conhecimento da importância do
5S como base para a estabilidade da organização. Logo, a implantação do
programa deve ter uma liderança forte e contar com o apoio e envolvimento da
alta gerência.
3. Por que limpar se vai sujar de novo?
Nas fábricas, é comum que os operadores tenham se acostumado ao ambiente de
trabalho sujo e desorganizado uma vez que a sujeira e desorganização são
problemas que pertencem a todos, porém poucos fazem algo para mudar. Logo, é
preciso eliminar este tipo de pensamento.
4. Melhorar organização e limpeza não vai melhorar a produtividade.
É comum que os trabalhadores pensem que seu trabalho é apenas manter as
máquinas trabalhando e “fazer coisas”. Porém, em meio à desorganização e
sujeira, o trabalho necessário para realizar uma tarefa será maior se comparado a
um local de trabalho organizado.
5. Por que se preocupar com algo trivial?
A descrença da média gerência, como por exemplo líderes de equipes,
departamentos e seções, em questões abordadas pelo 5S é comum e não permite
a implantação do programa pois gerentes que falham em promover limpeza e
organização acabam com equipes desleixadas e indisciplinadas.
6. Organização e ordem já foram implantadas na organização.
39
Alguns gerentes apenas consideram os aspectos superficiais e visíveis do 5S,
como por exemplo a aparência de máquinas ou sujeiras nas paredes. Logo, as
pessoas acreditam que estão praticando o 5S, enquanto que na realidade elas estão
se enganando.
7. Meu local de trabalho está uma bagunça, porém, consigo trabalhar.
Algumas pessoas trabalham rodeados de pilhas de papéis, arquivos e materiais
pois acreditam que a quantidade de coisas em suas mesas indica o quão produtivo
ela é. Logo, é necessário mudar este mindset para que todos os colaboradores da
organização, da fábrica ao escritório, estejam engajados e envolvidos com o 5S.
8. Nós já fizemos o 5S alguns anos atrás.
Tentativas frustradas do passado para implantação do 5S levam ao pensamento de
que a ferramenta é apenas uma moda e que não há necessidade de fazer isto de
novo. As pessoas não entendem que o programa é o ponta pé inicial para
desenvolver uma cultura de melhoria continua, e que os esforços para sua
implantação devem ser periódicos.
9. O 5S é útil apenas na fábrica.
Em algumas organizações, as pessoas que trabalham nas áreas administrativas não
entendem porque o 5S deve ser implantado nas salas e escritórios, uma vez que
não percebem a semelhança entre a desorganização nas suas mesas e no chão de
fábrica. O programa 5S deve ser implantado na organização inteira, sem
distinções de áreas ou departamentos.
10. Nós estamos muito ocupados para organização e asseio.
Em alguns lugares, organização e asseio são as primeiras coisas ignoradas quando
há muito trabalhos a fazer. Isto deve ser visto como uma desculpa para o não
cumprimento das atividades do 5S.
11. Quem são eles para me dizer o que fazer?
A maioria das implementações dos programas 5S acabam em problemas de
relacionamento humano pois as pessoas não aceitam acatar ordens dos
responsáveis pelo programa. Consequentemente, as pessoas levam um tempo
considerável para formar uma sinergia e trabalhar em conjunto para o sucesso do
programa.
40
12. Nós estamos fazendo dinheiro, não precisamos do 5S!
É muito mais difícil implantar o programa 5S em organizações rentáveis pois a
maioria das pessoas acreditam que já estão fazendo tudo do jeito certo e que não
há motivo para mudar.
Por fim, segundo Hirano (1995), estes tipos de resistências são encontrados em
qualquer tipo de organização na fase inicial de implantação do 5S, as quais devem ser
combatidas para que o programa seja estabelecido de forma sustentável e possa servir de
suporte para a melhoria contínua.
Inúmeros benefícios podem surgir de iniciativas do 5S. Dentre eles, pode-se citar
melhorias na segurança, menor lead time, menos defeitos, melhor comunicação entre o
chão de fábrica e departamentos de suporte, promoção de um ambiente de qualidade,
empoderamento das pessoas, maior comprometimento, redução de desperdícios e mais
engajamento dos colaboradores (CAMPOS, 2013; CAMPOS, 2014; LIKER, 2005;
REBELLO, 2005; HIRANO, 1995; PATTEN, 2006; SOROOSHIAN et al., 2012).
Em conclusão, o 5S é um programa constituído por um conjunto de boas práticas
que tem como principal objetivo trazer uma mudança na cultura e comportamento das
pessoas, promovendo um ambiente de economia, limpeza, organização, higiene e
disciplina (CAMPOS, 2013). Esta ferramenta pertence a todas as pessoas da organização,
independentemente do nível hierárquico ou departamento, sendo que ela deve ter apoio
da alta gerência para que haja uma mudança profunda e sustentável na cultura da
organização (CAMPOS, 2014; PATTEN, 2006).
2.3.3 O 5S E A PRODUÇÃO ENXUTA
Como já citado no capítulo anterior, a produção enxuta tem como essência a busca
incessante pela melhoria contínua (Kaizen) e redução dos sete desperdícios através do uso
das ferramentas de produção enxuta. Neste contexto, o programa 5S tem cada vez mais
assumido um papel essencial para a implantação dessas ferramentas por ter um caráter
simples, porém muito efetivo se implementado de forma sustentável (RANDHAWA;
AHUJA, 2017).
Segundo Campos (2013), o 5S é uma boa ferramenta para melhorar o
gerenciamento da rotina do dia a dia pois promove fatores essenciais à produtividade
41
elevada como por exemplo o ambiente de economia, limpeza, organização e disciplina.
O autor alega que o programa é capaz de desenvolver a cultura de redução de desperdício
e trazer um melhor comportamento das pessoas para a vida toda, de forma a trazer ganhos
duradouros para a organização.
Diante da conexão entre os conceitos e princípios da produção enxuta e do 5S,
Chapman (2005) e Randhawa e Ahuja (2017) afirmam que o 5S é o suporte para a
implantação de inúmeras ferramentas de produção enxuta e da qualidade tais como JIT,
Kaizen, TPM, TQC, SMED, Kanban e Poka-Yoke. A figura 11 representa a relação do
5S com outras ferramentas:
Figura 11 - A ligação entre o 5S e outras ferramentas de produção enxuta
Fonte: Adaptado de Randhawa e Ahuja (2017).
De acordo com Taiichi Ohno, em entrevista no livro “The birth of lean” de
Shimokawa e Fujimoto (1999), o STP, sistema de produção que deu origem à produção
42
enxuta, tem seus conceitos e base fundamentados no Total Quality Control (TQC),
sistema de administração baseado na participação de todas as pessoas de todos os setores
da empresa no estudo e controle da qualidade (CAMPOS, 2014). Este sistema
administrativo ficou conhecido fora do Japão como Total Quality Management (TQM)
(SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009). Logo, de acordo com a figura 11, pode-se destacar
a relação entre as ferramentas de produção enxuta e o 5S.
Chapman (2005) afirma que, para a implantação sustentável no longo prazo de
ferramentas de produção enxuta, a organização deve resolver os problemas do local de
trabalho relacionados com a geração de desperdícios. Como exemplo, é possível atingir
uma redução de até 30% no tempo de setup apenas através da aplicação do 5S
(CHAPMAN, 2005).
Ainda, segundo Liker (2005), o 5S é utilizado como base para sustentar um fluxo
mais suave para o takt time. Em outras palavras, o programa fornece uma estabilidade
para a dinâmica de trabalho e processos tal que o fluxo fica mais tranquilo e estável,
aumentando a disponibilidade e qualidade das atividade e produtos. Além disso, o 5S
ajuda na visualização dos problemas, podendo fazer parte do controle visual de um
sistema enxuto bem planejado se usado de maneira sofisticada (HIRANO, 1995).
2.4 A MANUFATURA DE CLASSE MUNDIAL (WCM)
O WCM é um modelo de gestão integrada baseado em métodos e técnicas de
produção enxuta que visa a alta competitividade no mercado internacional, seguindo os
princípios de zero defeito, zero falha, zero desperdício, zero estoque e melhoria contínua,
com a promoção da participação e engajamento dos colaboradores (PALUCHA, 2012).
Yamashina (2000) define WCM como um sistema integrado para aumentar a
produtividade, reduzir quebras e melhorar qualidade através do envolvimento de todos os
colaboradores na redução do desperdício de tempo e recursos causado pelos baixos
padrões de confiabilidade e performance das operações do sistema de produção. Pode-se
afirmar que o WCM é uma metodologia para a aplicação das melhores práticas, técnicas,
ferramentas e sistemas de produção enxuta.
43
2.4.1 A ORIGEM DO WCM
O termo World Class Manufacturing (WCM), em português “manufatura de
classe mundial”, foi primeiramente introduzido no ano de 1984 por Hayes e Wheelwright
em referência aos atributos e capacidades das competitivas empresas japonesas e alemãs
que passaram a concorrer no mercado internacional da época. Já Schonberger, no ano de
1986, em seu livro “World Class Manufacturing”, relaciona métodos e práticas como o
TQC, TPM e o JIT com o termo WCM, onde essas técnicas são vistas como um caminho
para se atingir maior competitividade pelo envolvimento das pessoas e redução de
desperdícios (CORTEZ et al., 2010; DE FELICE; PETRILLO; MONFREDA, 2013).
(CORTEZ, BACHOUR, et al., 2010)
O programa WCM mais conhecido atualmente e amplamente utilizado nas
indústrias é representado na figura 12, o qual foi desenvolvido por Yamashina (2000),
professor da Universidade de Kyoto e membro do RSA (Royal Swedish Academy of
Engineering Sciences), no qual as técnicas JIT, TPM, TQC e TIE (Total Industria l
engineering) são organizadas sob a guarda da Gestão da Qualidade Total (TQM).
Figura 12 - O modelo do WCM de Yamashina
Fonte: De Felice (2013).
44
Segundo Yamashina (2000), as ferramentas representadas na figura anterior são a
base para uma organização de manufatura forte, onde, se comparada a um organismo
vivo, é necessário um cérebro (TQM), com um sistema nervoso enxuto (JIT) e músculos
fortes (TPM). O autor ainda afirma que os requisitos básicos para atingir o nível de classe
mundial são:
Excelência em pesquisa aplicada, engenharia de produção, capacidade de
melhorar continuamente e conhecimento de chão de fábrica envolvendo boa
manutenção;
Integrar estes elementos em um sistema.
De acordo com De Felice, Petrillo e Monfreda (2013), o Fiat Group Automobiles,
em parceria com Yamashina, desenvolveu no ano de 2005 um programa WCM com uma
abordagem customizada de acordo com as necessidades da empresa, o qual foi implantado
como modelo industrial do grupo. No ano seguinte, foi fundada a WCM Association,
organização sem fins lucrativos composta por gestores e professores com o objetivo de
desenvolver e aplicar as melhores práticas de produção (WCM Association, 2014). A
associação também conta com um sistema de auditoria para medição da performance da
fábrica ou unidade logística, onde, de acordo com os critérios definidos para avaliar cada
pilar, são atribuídos os níveis bronze, prata, ouro e word-class.
2.4.2 OS PILARES DO WCM
O modelo de WCM utilizado hoje e reconhecido pela WCM Association é dividido
em dez pilares técnicos e dez pilares gerenciais, organizados de forma similar à um
templo, com os pilares gerenciais sustentando os pilares técnicos, como mostrado na
Figura 13:
45
Figura 13 - O templo do WCM
Fonte: Adaptado de De Felice, Petrillo e Monfreda (2013).
Primeiramente, os pilares técnicos abordam elementos relacionados a manufatura,
processo e operação, os quais, de acordo com Palucha (2012), podem ser descritos da
seguinte maneira:
1. Segurança
O pilar segurança envolve a melhoria contínua do ambiente de trabalho e a
redução de condições não favoráveis que podem gerar acidentes. O principal objetivo é
eliminar a ocorrência de acidentes através de medidas preventivas e melhoria contínua
em questões ergonômicas, assim como treinamentos para capacitação em questões
relacionadas à segurança no trabalho.
2. Desdobramento de custos
Na busca do desenvolvimento de melhorias, o desdobramento de custos tem como
objetivo a análise das perdas e o quanto elas custam para a organização. A partir do
levantamento sistemático das principais perdas presentes no sistema de produção e
logístico, pode-se alocar os recursos para tratar os itens cujo benefício traz maior impacto
econômico. Ou seja, este pilar é importante para medir o potencial de cada ação para
redução de perdas e assim conhecer os ganhos possíveis. É essencial a cooperação entre
os setores financeiro e de produção para o funcionamento deste pilar.
3. Melhoria Focada
46
Este pilar tem como input os resultados do desdobramento de custos, a partir do
qual decide-se pela tratativa dos maiores desperdícios. O objetivo é reduzir os
desperdícios e perdas do sistema de produção e logístico e eliminar as atividades que não
agregam valor seguindo a ordem de prioridade dada pelo pilar anterior, onde as maiores
perdas serão abordadas primeiro e recursos serão alocados de acordo.
4. Manutenção Autônoma
O objetivo deste pilar é melhorar a eficiência global do sistema de produção
através da restauração dos equipamentos e maquinário para o estado original, manutenção
dos parâmetros técnicos, aumento do envolvimento dos operadores com o pessoal da área
de manutenção e desenvolvimento técnico e qualificação dos trabalhadores. Além disso,
a organização do ambiente de trabalho está inclusa nos atributos deste pilar, como por
exemplo o programa 5S.
5. Manutenção Profissional
Este pilar tem como objetivo a melhoria do tempo entre falhas de máquinas e
equipamentos através do uso da análise de falhas, qualificação e treinamento dos
trabalhadores da área de manutenção e trabalho conjunto com os operadores na
manutenção autônoma. Espera-se um aumento na eficiência global do sistema trazendo
maior confiabilidade para os processos.
6. Controle da Qualidade
O controle da qualidade tem como função oferecer aos consumidores produtos e
serviços de alta qualidade ao mínimo custo possível, desenvolver boas condições de
operação para os sistemas de produção e melhorar a habilidades para solução de
problemas dos colaboradores. Com isso, busca-se assegurar a qualidade dos produtos e
melhorar continuamente a satisfação das necessidades dos consumidores.
7. Logística
O pilar Logística tem como base alguns fundamentos do JIT. O objetivo é criar
condições favoráveis para o fluxo de materiais, redução de estoques e distâncias de
transporte e minimizar o manuseio de material. Um grande aliado na busca por essas
melhorias é o mapa de fluxo de valor (VSM), o qual pode identificar os desperdícios e
direcionar as ações para melhorias.
8. Gestão Preventiva de Equipamentos
47
Este pilar tem como objetivo a otimização do tempo e custo de implantação de
melhorias e modificações de novos equipamentos e produtos. O fundamento da gestão
preventiva de equipamentos é a incorporação do conhecimento adquirido no chão de
fábrica no processo de desenvolvimento de novas máquinas e produtos, de modo a reduzir
o custo do ciclo de vida e desenvolver sistemas enxutos de fácil manutenção e inspeção.
9. Desenvolvimento de Pessoas
O objetivo do desenvolvimento de pessoas é garantir a qualificação e
conhecimento para todos os funcionários através de um sistema de treinamentos bem
estruturado. Além disso, é preciso garantir que os trabalhadores atuais tenham a
habilidade para treinar outras pessoas, de forma a permitir a melhoria contínua das
habilidades e capacidade dos colaboradores.
10. Meio Ambiente
O décimo e último pilar técnico é utilizado para abordar os requisitos do
gerenciamento ambiental, como por exemplo as normas de gestão ambiental ISO 14001.
Isto é feito por auditorias internas periódicas, identificação de riscos e planos de
contenção e foco na melhoria dos indicadores ambientais.
Os pilares gerenciais, por sua vez, têm a função de oferecer suporte para
maximizar o sucesso na implantação dos pilares técnicos, assim como representado no
quadro 1 (KEEGAN, 2014). De acordo com Keegan (2014), eles são:
1. Comprometimento
Essencial para o sucesso da implementação do modelo, o comprometimento da
alta e média gerência é a chave para prover mudanças profundas na cultura da organização
e promover a participação de todos os níveis hierárquicos na busca pela excelência. Com
diretores e gerentes comprometidos, é possível manter os esforços direcionados para o
sucesso da implementação.
2. Envolvimento
Além de pessoas comprometidas com o programa, é preciso também a
participação e envolvimento de todas as pessoas. Isto significa que todos colaboradores,
do chão de fábrica a presidência, devem ter conhecimento dos objetivos da organização
e saber o papel que cada um deve desempenhar na jornada para implantar o modelo
WCM.
48
3. Comunicação
Para que as pessoas entendam o motivo pelo qual as mudanças estão sendo feitas
é preciso um bom plano de comunicação para garantir o compartilhamento de
informações. Com o uso de quadros informativos, gráficos, newsletters, mensagem
eletrônica e reuniões, deve-se estabelecer uma comunicação efetiva sobre o motivo das
iniciativas sendo implantadas e a importância da participação de todos, assim como
informar os indicadores de performance da organização. Também é importante
especificar em um road map todos os objetivos macro e micro e todas as ações planejadas
para atingi- los.
4. Entendimento
Este pilar é o resultado do pilar comunicação.
5. Medição
Através da medição é possível acompanhar os resultados provenientes das
atividades de melhoria. O gerenciamento e controle das ações e seus resultados devem
ser baseados em fatos e dados, de modo a proporcionar uma mensuração acurada pra
medição de ganhos e analisar a efetividade das melhorias, sempre comparando o estado
atual com o estado inicial, exatamente antes da implantação de qualquer mudança.
6. Desdobramento
Este pilar aborda a forma como as ideias e ações devem ser implementadas por
toda a estrutura organizacional e operações. A implantação deve abranger todas as
pessoas da organização, incluindo todos departamentos e áreas para que todos trabalhem
em conjunto no desenvolvimento de melhorias.
7. Implementação
Em conjunto com o pilar desdobramento, a implementação trata do uso da
experiência adquirida na participação nas atividades do próprio modelo para refinar o
planejamento de futuras ações a serem implantadas. Ou seja, é a melhoria contínua no
processo de mudança.
49
8. Avaliação
O pilar avaliação refere-se a avaliação dos resultados recolhidos pela medição dos
indicadores para tomada de decisão em relação a continuidade, modificação ou exclusão
de determinados projetos ou ações.
9. Padronização
Assim que o ciclo de avaliação for encerrado é preciso padronizar os processos
implantados. A padronização é extremamente importante para o controle dos resultados
dos processos pois, assim que o padrão é definido e formalizado, a gerência e os
trabalhadores sabem claramente como determinado trabalho deve ser feito e quais
resultados são esperados.
10. Documentação
A documentação deve ser feita para que todos os pilares funcionem corretamente.
A boa documentação ajuda na definição do caminho e história do desenvolvimento dos
produtos e processos criados e modificados durante a jornada de implantação do modelo,
fornecendo uma valiosa fonte de informação para a melhoria contínua dos processos e
planos de mudança.
Em conclusão, o modelo WCM visa a redução sistemática de todos os tipos de
desperdícios em todas as áreas ou elementos presentes em um sistema de produção. Como
pode-se notar, o modelo reuni diversos elementos da produção enxuta organizados em
pilares.
2.4.3 OS SETE PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO
O modelo WCM deve ser implantado inicialmente em uma área modelo para então
ser difundido em toda a organização. O sistema é desenvolvido em 7 etapas para cada um
dos 10 pilares técnicos, as quais são estratificadas em 3 fases: reativa, preventiva e
proativa (DE FELICE; PETRILLO; MONFREDA, 2013), de acordo com a figura 13:
50
Figura 14 - Os sete passos para a implantação dos pilares do WCM
Fonte: Adaptado De Felice, Petrillo e Monfreda (2013).
De forma geral, os pilares são implantados seguindo a estrutura representada
acima, porém, como cada pilar apresenta sua particularidade, a implantação pode contar
com pequenas diferenças no seu planejamento e execução.
Segundo Yamashina (2000), uma grande defasagem nos sistemas de produção
atuais é a falta de relação direta entre as atividades de melhoria e os benefícios de redução
de custos. Por este motivo, para o autor, é de extrema importância desenvolver o pilar
desdobramento de custos, método pelo qual é possível relacionar as perdas existentes com
as possíveis melhorias a serem implantadas, funcionando como um guia na jornada de
implementação do modelo WCM. Em suma, o modelo WCM é guiado pela redução
sistemática de custos através do pilar desdobramento de custos.
Para o sucesso da implantação do WCM é necessário ter como base
(YAMASHINA, 2000):
Desdobramento de custos para reduzir custos sistematicamente;
Melhoria focada para eliminação das 16 grandes perdas para melhoria da
eficiência dos equipamentos e produtividade dos trabalhadores;
51
Existência de um programa de manutenção autônoma;
Sistema de manutenção preventiva para a área de manutenção;
Eliminação de defeitos pelo programa de controle da qualidade;
Programa de gestão preventiva de equipamentos;
Desenvolvimento das habilidades de pessoas de operações, qualidade e
manutenção;
Programa de proteção do meio ambiente, segurança e higiene.
A seguir são apresentados exemplos dos 7 passos para a implantação dos pilares
Desdobramento de Custos e Manutenção Autônoma segundo Yamashina (2000):
Tabela 3 - Os 7 passos para o Desdobramento de Custos
Fonte: Adaptado de Yamashina (2000).
52
Tabela 4 - Os 7 passos para a Manutenção Autônoma
Fonte: Adaptado de Yamashina (2000).
Por outro lado, segundo De Felice, Petrillo e Monfreda (2013), o modelo WCM
pode ser implantado seguindo o tradicional método Plan-Do-Check-Act (PDCA)
seguindo a seguinte lógica:
PLAN: Realização de análises de custos e perdas pelo Desdobramento de Custos
para os processos de manufatura usando ferramentas do pilar Manutenção
Autônoma com foco na melhoria do local de trabalho e técnicas do pilar Logíst ica;
DO: Análise das atividades que não agregam valor, balanceamento de linha e do
trabalho, melhorar fluxo de materiais e desenvolvimento e aplicação de melhor ias
em ergonomia;
CHECK: Análise dos resultados para identificar melhorias em produtividade,
ergonomia, otimização do transporte e manuseio de materiais e fluxo logíst ico
externo através do Desdobramento de Custos;
ACT: Expansão da metodologia para outras células ou áreas.
53
Os sete passos para implantação do WCM são, de certa forma, baseados na
metodologia PDCA apresentada acima, uma vez que a lógica para o desenvolvimento do
sistema é bastante similar.
54
3 ESTUDO DE CASO
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa localizada no interior do estado
de São Paulo durante o período entre os meses de Fevereiro e Setembro de 2017. As
informações apresentadas foram coletadas pelo autor, o qual teve participação direta no
desenvolvimento das atividades na empresa durante o período citado.
A empresa atua no ramo de processamento de polímeros, produzindo produtos
para diversos ramos do mercado, tanto para o mercado interno quanto para exportação,
dos quais pode-se citar:
Automobilístico;
Embalagens para indústria química e alimentícia;
Agropecuária e laticínios;
Médico-hospitalar;
Soluções Logística (veículos elétricos).
A empresa é considerada uma das indústrias mais completas do país no setor de
transformação de plásticos, contando com oito tipos de processos de transformação em
seus parques fabris: sopro, injeção, extrusão, termoformagem, rotomoldagem, injeção
espumada, borracha e cerâmica.
Atualmente a empresa conta com mais de 1000 colaboradores distribuídos nas 4
unidades fabris localizadas na região sudeste do país, das quais duas delas são in-houses,
ou seja, instalações localizadas dentro das fábricas dos clientes. É importante notar que a
unidade na qual o estudo foi realizado conta com aproximadamente 250 colaboradores e
suas instalações têm apenas 2 anos, a qual recentemente passou por uma transição de
crescimento. A imagem abaixo apresenta alguns dos produtos comercializados pela
empresa:
55
Figura 15 - Exemplo de produtos fabricados pela empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
A empresa tem como estratégia competitiva a qualidade e recentemente adotou
oficialmente o TQM como sua estratégia operacional. Dentre os projetos necessários para
a implantação do TQM, o programa 5S+1 foi considerado fundamental e começou a ser
implantado em fevereiro de 2017, enquanto que o modelo WCM passou a ser
desenvolvido em Abril do mesmo ano:
Figura 16 - Cronograma de implantação dos programas 5S+1 e WCM
Fonte: Elaborado pelo autor.
Um treinamento com a duração de quatro semanas foi realizado no início de 2017
para desenvolver os operadores em questões relacionadas a conhecimento técnico do
processo de transformação de plástico e métodos para solução de problemas como forma
de capacita-los para participar do programa participativo de sugestões de melhoria.
56
3.2 ESTRUTURA E RESULTADOS DO PROGRAMA 5S
O programa 5S começou a ser implantado na unidade onde este estudo foi
conduzido no início de fevereiro de 2017, contando com os cinco sensos tradicionais mais
um sexto senso: a segurança. O programa, o qual envolveu as áreas de produção,
expedição, ferramentaria, manutenção e recebimentos, foi lançado durante a primeira
semana de fevereiro através de uma série de treinamentos realizados para desenvolver os
operadores em habilidades para solução de problemas e conhecimento técnico dos
processos de transformação de plástico presentes na unidade fabril.
Inicialmente o programa 5S+1 foi apresentado de forma expositiva como parte da
rodada de treinamentos, com apresentações e exemplos do potencial da aplicação da
ferramenta. A segunda parte contou com uma auditoria do local de trabalho realizada
pelos próprios operadores, onde o formulário representado pela figura 15 foi preenchido
e as notas para cada senso foram atribuídas de acordo com a legenda:
57
Figura 17 - Checklist do programa 5S+1
Fonte: Empresa.
58
O formulário para avaliação do local de trabalho é feito de acordo com a legenda
da figura, com notas variando de 0 a 10, onde o resultado final é dado em porcentagem
do total possível para cada senso. O mesmo checklist é também utilizado para realizar as
auditorias mensais para acompanhamento da evolução do programa.
Buscou-se através desta atividade envolver os operadores para que houvesse o
engajamento e apoio para a implantação do programa. A partir disto, as ações para
adequação do ambiente de trabalho ao programa 5S+1 são levantadas através de
auditorias diárias e delegadas para o responsável ou líder de cada célula para serem
executadas. A figura 17 apresenta o modelo da auditoria diária utilizado:
Figura 18 - Modelo de documento para auditoria diária do programa 5S+1
Fonte: Empresa.
Reuniões semanais são conduzidas com os lideres ou responsáveis pelas células
de produção para follow-up das auditorias e acompanhamento das ações corretivas e
melhorias no local de trabalho. É importante enfatizar que as ações são delegadas para o
líder da célula, o qual não necessariamente implementa todas, podendo contar com a ajuda
dos operadores e pessoas pertencentes a equipe do local de trabalho. Além disso, as
células e áreas com melhor desempenho nas auditorias são destacadas em Newsletters
mensais, divulgadas para toda a empresa.
A figura a seguir apresenta os resultados gerais das auditorias mensais na unidade
durante o ano de 2017:
59
Figura 19 - Resultado geral mensal da auditoria 5S+1
Fonte: Empresa.
A seguir são apresentados os resultados individuais obtidos na célula piloto do
modelo WCM, obtidos através das 159 ações para melhorias dos 5S´s referentes às
auditorias e reuniões no período em que este estudo foi conduzido. A tabela mostra os
valores para cada senso durante os meses de janeiro a setembro de 2017, enquanto que a
figura 20 apresenta o resultado geral para a célula durante o mesmo período:
Tabela 5 - Resultados das auditorias mensais da célula piloto WCM por senso
Fonte: Empresa.
60
Figura 20 - Resultado das auditorias mensais da célula piloto WCM
Fonte: Empresa.
Além da evolução apresentada nos resultados acima, as melhorias observadas em
diversos aspectos podem ser descritas de forma qualitativa para a célula piloto:
Moral alto: de modo geral, observou-se maior engajamento dos trabalhadores em
relação à manutenção das condições básicas de limpeza e organização do local de
trabalho. Com isso, o senso de responsabilidade e pertencimento foi reforçado,
aumentando a motivação dos trabalhadores;
Mais segurança: apesar das condições de segurança da célula antes da
implantação do programa 5S+1 já fossem consideravelmente boas, pode-se notar
a consolidação da segurança no local de trabalho (como observado nos resultados
da tabela 5) e aumento da conscientização dos trabalhadores em relação a
integridade física;
Maior estabilidade do processo: o ambiente mais limpo e organizado permitiu
aos trabalhadores manter um fluxo muito mais claro, aumentando a estabilidade
da célula de produção. Com isso, as atividades passaram a ser realizadas de forma
mais natural e reduziu-se a ocorrência de anomalias. Deste modo, foi possível
enxergar mais facilmente as possíveis falhas na máquina e equipamentos, assim
como os desperdícios.
Redução de desperdício: a demarcação dos espaços de cada elemento do
ambiente de trabalho ajudou no aumento do espaço útil na célula e redução de um
dos oito desperdícios: a movimentação desnecessária. Antes da implantação do
61
programa 5S+1 havia material espalhado pelo local, ocasionando obstrução de
caminho e atraso nas atividades.
3.3 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA WCM NA CÉLULA PILOTO
A área piloto escolhida para a implantação do modelo em Abril de 2017 foi
selecionada devido as dificuldades apresentadas no local de trabalho como por exemplo:
taxa de refugo alta, baixo nível de maturidade da célula em relação ao 5S, operadores
inexperientes, etc.
A comunicação para implantação do programa contou com a participação da alta
gerência, a qual demonstrou envolvimento e apoio para o programa incluindo a
apresentação do plano de implantação em uma reunião para todos colaboradores. O
programa também contou com o apoio em forma de recursos financeiro e de pessoal.
Um quadro para gestão visual foi colocado na célula piloto, onde os indicadores
de segurança (número de acidentes), qualidade (número de reclamações dos clientes,
PPM), entrega (OEE) e meio ambiente (geração de resíduos) são preenchidos pela equipe
do local e têm metas definidas. Ao final de cada turno, quando as metas de algum dos
quesitos controlados no quadro não são atingidas, um formulário de ocorrências deve ser
preenchido com o motivo do desempenho baixo e plano de ação para solução do
problema. A figura 20 mostra um exemplo de formulário utilizado para controle das
ocorrências:
Figura 21 - Ficha para apontamento de ocorrências e planos de ação
Fonte: Empresa.
A implantação do WCM na célula piloto iniciou-se com o pilar melhoria focada
seguindo a metodologia dos 7 passos de Yamashina (2000):
62
Tabela 6 - Os sete passos para implantação do pilar Melhoria Focada
Fonte: Adaptado de Yamashina (2000).
Definida a área de aplicação (passo 1), as perdas foram levantadas com a ajuda de
ferramentas de produção enxuta e da qualidade e classificadas de acordo com o custo que
cada uma representa (passo 2), conforme a figura 20:
63
Figura 22 - Pareto dos desperdícios
Fonte: Empresa.
O custo da não qualidade representa qualquer item relacionado a retrabalho e
refugo, o qual totalizou 62% do total das perdas identificadas. Já as atividades que não
agregam valor foram identificadas através do mapeamento de fluxo de valor e diagrama
de espaguete, atuando como a segunda maior perda com representatividade de 29% do
total. A indisponibilidade de máquinas e equipamentos, manutenção preventiva e setup
representam juntas 9% das perdas.
Em seguida, a elaboração dos planos para melhoria (passos 3 e 4) e redução dos
custos foram feitas e as ações implementadas (passo 5). Para a tratativa do custo da não
qualidade foram realizados Kaizens para redução da taxa de refugos e melhoria da
qualidade. Além disso, foi realizada a recuperação dos equipamentos e máquinas para
suas condições básicas de uso (reforma de molde, remoção de vazamentos de óleo,
adequação de sensores, entre outros) com o objetivo de melhorar a disponibilidade da
célula. Por fim, ações foram tomadas para melhoria do fluxo da célula e balanceamento
das atividades dos trabalhadores, como por exemplo padronização e sequenciamento das
atividades, onde foi possível reduzir o número de operadores necessário em uma pessoa.
Os resultados são apresentados a seguir:
Aumento da média do OEE de 84% para 91%;
Redução em 92% do custo da não qualidade em relação à média de 2016;
64
Aumento da produtividade de peças/operador em 10%.
As atividades e resultados descritos até este ponto representam os passos 1 a 6
referentes a metodologia representada pela tabela 6. O passo 7 não foi aplicado devido à
falta de tempo, uma vez que o presente estudo acompanhou apenas 6 meses de atividade s.
65
4 CONCLUSÕES
No presente estudo, a utilização de ferramentas enxutas tais como o mapeamento
de fluxo de valor e eventos Kaizen foram utilizadas para realizar melhorias na célula
piloto através da metodologia dos sete passos para aplicação do pilar melhoria focada do
WCM. A metodologia mostrou-se bastante eficaz visto que os resultados obtidos foram
satisfatórios considerando o curto intervalo de tempo do estudo em questão.
Em relação ao programa 5S+1, observou-se uma melhora significativa de 65% em
Janeiro para 85% em Setembro nos resultados das auditorias mensais. De fato, estes
resultados podem ser vistos no ambiente de trabalho e atitude da equipe de trabalho da
célula piloto. No mês de Abril, quando o modelo WCM começou a ser implantado na
célula, o resultado da auditoria era de 80%, já representando certa maturidade em relação
aos sensos de segurança, liberação, organização e limpeza.
Durante a implantação do modelo WCM na célula, foi possível constatar
benefícios advindos do programa 5S no desenvolvimento das melhorias em dois
diferentes aspectos: o cultural e o de processo.
Cultural:
No que se refere aos benefícios do 5S no quesito cultural da equipe da célula, foi
possível observar uma mudança positiva no mindset dos operadores. A necessidade do
envolvimento dos operadores para o funcionamento do programa 5S+1 criou um senso
de responsabilidade em relação as condições do local de trabalho e uma atitude pró ativa
com relação a mudanças e melhorias, o que foi essencial para a condução das atividades
das ferramentas de produção enxuta. Além disso, os sensos “padronização” e “disciplina”
trouxeram uma mentalidade de excelência para a equipe, a qual teve iniciativa e
participou integralmente na implantação das ferramentas de produção enxuta.
Processo:
Já em relação aos benefícios no processo, o 5S proporcionou melhorias no fluxo,
trazendo à tona os problemas antes escondidos pela desordem e falta de um fluxo claro e
definido. Assim, pontos de possível falha ou causas de problemas antes não detectados
devido a sujeira presente nas máquinas e no ambiente de trabalho em geral passaram a
ser enxergados pela equipe, a qual tomou ações para eliminação das mesmas, viabilizando
a implantação das melhorias e dos resultados obtidos. A organização do local de trabalho
66
também foi importante para a realização do balanceamento das atividades, onde através
do estudo de tempo foi possível identificar a de mão-de-obra mal utilizada na célula.
Deste modo, pode-se afirmar que o programa 5S+1, implementado meses antes
da aplicação do WCM, atuou como um facilitador para a condução da aplicação de
ferramentas enxutas e melhorias. A ferramenta 5S promoveu mudanças físicas no local
de trabalho, como por exemplo um ambiente mais limpo e organizado, como também
mudanças no comportamento dos operadores, trazendo uma cultura de economia e senso
de pertencimento, ambos essenciais para o sucesso da implantação das melhorias. Logo,
conclui-se que a ferramenta 5S foi fundamental para alcançar os resultados conquistados.
Para comprovar as conclusões descritas no parágrafo anterior, pode-se conduzir
um estudo onde ferramentas de produção enxuta sejam implantadas, em uma célula cujo
processo seja semelhante, sem a presença de um programa 5S, para adquirir uma base
comparativa dos resultados e desempenho da equipe da célula. Ainda, um estudo
comparativo em outra célula cuja evolução nas auditorias 5S seja inferior ao da célula do
presente estudo seria interessante pois forneceria uma base de comparação mais refinada.
Além disso, uma comparação da realização do mesmo estudo em células de produção de
diferentes segmentos de mercado seria de grande validade para entender a influência das
características e particularidades do segmento de embalagens plásticas na condução das
atividades com o 5S e melhorias com a utilização de ferramentas de produção enxuta.
(YAMASHINA, 2000)
67
REFERÊNCIAS
BAUDIN, M. Working with Machines: The nuts and bolts of lean operations with
jidoka. New York: Productivity Press, 2007.
BHASIN, S.; BURCHER, P. Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing
Technology Management, v. 17, n. 1, p. 56-72, 2006.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova
Lima: FALCONI Editora, 2013.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 9°. ed. Nova
Lima: Editora FALCONI, 2014.
CHAPMAN, D. C. Clean House with Lean 5S. Quality Progress, v. 38, n. 6, p. 27-32,
2005.
CORTEZ, P. R. L. et al. Análise das Relações entre o processo de Inovação na
Engenharia de Produto e as Ferramentas do WCM: Estudo de caso em uma empresa
do setor automobilístico. ENEGEP. [S.l.]: [s.n.]. 2010.
DE FELICE, F.; PETRILLO, A.; MONFREDA, S. Improving Operations
Performance with World Class Manufacturing Technique: A Case in Automotive
Industry. Cassino: Intech, v. 1, 2013. Disponivel em:
<https://www.intechopen.com/books/operations-management/improving-operations-
performance-with-world-class-manufacturing-technique-a-case-in-automotive- indus>.
Acesso em: 18 Julho 2017.
DILLON, A.; SHINGO, S. A revolution in manufacturing: the SMED System. [S.l.]:
Productivity Press, 1985.
FELLER, A.; SHUNK, D.; CALLARMAN, T. Value Chains Versus Supply Chains. BP
trends, p. 1-7, 2006.
FUJIMOTO, T. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York:
Oxford University Press, 1999.
HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean: A guide to implementation. Cardiff: Lean
Enterprise Research Center, 2000.
HIRANO, H. 5 Pillars of the Visual Workplace: The source book for 5S
implementation. New York: Productivity Press, 1995.
68
KEEGAN, R. East and West - The hunt for competitiveness: practical, proven ways to
increase profitability, 2014. Disponivel em:
<www.leadingedgegroup.com/assets/uploads/East_and_West.doc>. Acesso em: 18 Julho
2017.
KOTTER, J. P. Leading Change: why transformation efforts fail. Harvard Business
Review, v. 73, n. 2, 1995.
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: Os 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do
Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e
recomendações para sua condução. Production, São Paulo, v. 17, n. 1, p. 216 219, 2007.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997.
PALUCHA, K. World Class Manufacturing Model in Production Management.
International Scientific Journal, v. 58, p. 227-234, 2012.
PATTEN, J. V. A second look at 5S. Quality Progress, v. 39, n. 10, p. 55-59, 2006.
PORTER, M. E. What is Strategy. Harvard Business Review, n. 6, p. 61-78, November-
December 1996.
RANDHAWA, J. S.; AHUJA, I. S. 5S - A quality improvement tool for sustainab le
performance: Literature review and directions. International Journal of Quality &
Reliability Management, v. 34, p. 334-361, 2017. ISSN 3.
RANDHAWA, J. S.; AHUJA, I. S. Examining the role of 5S practices as a facilitator of
business excellence in manufacturing organizations. Measuring Business Excellence , v.
21, p. 191-206, 2017.
REBELLO, M. A. D. F. R. Implantação do programa 5S para a conquista de um ambiente
de qualidade na biblioteca do hospital universitário da universidade de são paulo. Revista
Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v. 3, n. 1, p. 165-182,
2005.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil,
2003.
69
SCHONBERGER, R. J. Japanese Production Management: An evolution - with mixed
success. Journal of Operational Management, v. 25, n. 2, p. 403-419, 2007.
SHIMOKAWA, K.; FUJIMOTO, T. The Birth of Lean. Cambridge: Lean Enterprise
Institute, 2009.
SHINGO, S. Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System. New
York: Productivity Press, 1986.
SOROOSHIAN, S. et al. Experience of 5S Implementation. Journal of Applied Sciences
Research, v. 8, n. 7, p. 3855 - 3859, 2012.
TOYOTA MOTOR CORPORATION. A 75-Year History through Data: Overall
Chronological Table. 75 Years of Toyota, 2012. Disponivel em: <http://www.toyo ta-
global.com/company/history_of_toyota/75years/data/overall_chronological_table>.
Acesso em: 18 Junho 2017.
WCM Association. Fiat Chrysler Automobiles, 2014. Disponivel em:
<https://www.wcm.fcagroup.com/en-us/wcm_at_fca/Pages/wcm_association.aspx>.
Acesso em: 04 outubro 2017.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: Elimine o
desperdício e crie riqueza. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. The Machine That Changed the Word.
New York: Rawson Associates, 1991.
YAMASHINA, H. Challenge to world-class Manufacturing. International Journal of
Quality & Reliability Management, v. 17, p. 132-143, 2000-a.
YAMASHINA, H. WCM Introduction, Kyoto, 2000-b. Disponivel em:
<https://wenku.baidu.com/view/07c001d2240c844769eaeea2.html>. Acesso em: 19
Julho 2017.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e método. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2001.