Congresso Nacional de Administração, Comunicação So cial e Sistemas de Informação CONACSIS´2009

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O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA GERAÇÃO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Paulo Ricardo Brandolt

Centro Universitário São Camilo-ES

Ricardo Daher Oliveira Centro Universitário São Camilo-ES

Gabriela Rodrigues Prado de Paula

Centro Universitário São Camilo-ES

Resumo

Este artigo tem por principal objetivo a verificação da atuação da gestão do conhecimento como contribuinte para a criação de inteligência competitiva nas organizações, para tanto foi realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo siderúrgico, com o intuito de observar o referencial teórico nas práticas cotidianas da organização. Os resultados mostram que a vantagem competitiva é alcançada através da boa gestão do capital intelectual, gerando inteligência competitiva para a empresa, bem como a redução dos custos organizacionais com a perda de memória organizacional a partir do uso dos sistemas de inteligência competitiva e gestão do conhecimento.

Palavras - Chave: Conhecimento; Competitividade; Estratégias Competitivas

1. Introdução

A gestão do conhecimento está entre os temas mais discutidos da atualidade, dada a importância do que Stewart (1998, p.XIII) nomeia como “gestão do capital intelectual”, apesar de não ser uma novidade haja visto que Zabot & Silva (2002,p.13) declaram que “ao longo da história mundial sempre foram destaque os homens que se encontravam na vanguarda do conhecimento”. Visto assim, quanto mais conhecimento se possuía maior era o status, o exemplo disto eram os pensadores gregos, tais como Sócrates, Platão, Aristóteles, e outros. Em meio a grandes transformações políticas, econômicas e tecnológicas as organizações estão em um período transitório, esta percepção é endossada por Drucker (apud ZABOT & SILVA, 2002, p.13) quando o autor declara que agora estamos entrando no terceiro período de mudanças, um período onde a organização está transitando de comando e controle, e de departamentos e divisões para a organização baseada na informação, organização de especialistas do conhecimento.

No atual contexto, onde as empresas oferecem um produto ou serviço com padrões semelhantes, o que torna o mercado um ambiente altamente competitivo, não basta somente adquirir o conhecimento, é necessário torná-lo um diferencial. De acordo com Braga & Gomes (2001, p.18) para uma empresa manter a competitividade é necessário que o mercado a reconheça como detentora de uma vantagem competitiva, sendo esta vantagem, que permitirá que a empresa tenha um desempenho superior, de forma a se destacar dos demais concorrentes.

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Instrumento de Coleta de Dados

Processamento

Distribuição

Custo versus Benefício

Efetividade

Pertinência

Valor Agregado

Tecnologia da Informação

Valor da Informação

Porter (1989, p.31), afirma que a vantagem competitiva não é compreendida ao observar-se a empresa como um todo, pois essa característica está intrínseca nas inúmeras atividades distintas que a empresa executa, seja no projeto, na produção, no marketing, na entrega ou no suporte de seu produto. É perceptível que a boa gestão do conhecimento torna-se uma ferramenta fundamental para a criação do diferencial competitivo, porquanto para ser competitivo conforme afirma Demo (1997, p.36-38) é mister saber pensar, usar o conhecimento com criatividade extrema, inovar de modo permanente e sistemático, e que isto depende, em grande parte segundo o autor, da educação.

Dada a relevância do tema abordado neste trabalho, o presente artigo tem como proposto responder o seguinte problema de pesquisa: A gestão do conhecimento contribui na geração de estratégias competitivas?

Contudo, para que o problema de pesquisa seja respondido, faz-se necessário definir os caminhos aos quais a pesquisa deverá trilhar para o alcance dos seus propósitos. Desta forma, este artigo tem como objetivo geral: Verificar de que forma a gestão do conhecimento contribui para a cri ação de inteligência competitiva nas organizações.

Definidos os nortes a serem percorridos, o capítulo a seguir fará uma abordagem conceitual do tema proposto para alcance do objetivo descrito.

2. Revisão de Literatura

A partir deste tópico, o presente artigo fará uma revisão teórica acerca dos temas conhecimento, competitividade e estratégias competitivas como pré-requisito para abordar o estado de arte do tema proposto.

2.1. O Papel da Informação na Criação de Inteligênc ia Competitiva

Na atual economia da informação é primordial que se faça o uso eficaz da informação, McGee & Prusak (1994, p.3) afirmam que as organizações líderes dessa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o fizerem serão facilmente vencidas.

Figura 1 – Etapas na geração de conhecimento e inteligência Fonte – Adaptado de Tarapanoff et. al. (2000, p.91)

DADO 1ª etapa

INFORMAÇÃO CONHECIMENTO 2ª etapa

INTELIGÊNCIA

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A Figura 1 demonstra o processo de geração do conhecimento e de inteligência organizacional, considerando a ótica da informação, sendo possível verificar que a inteligência organizacional é fruto de um processo de transformação dos dados disponíveis.

Davenport e Prusak (1998, p.2 - 6) conceituam os elementos desse processo de geração de inteligência: dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos, facilmente estruturados, freqüentemente quantificados e facilmente transferidos; informação são dados dotados de relevância e de propósito, possui significado, forma e está organizada para alguma finalidade; conhecimento é a informação valiosa da mente humana, inclui reflexão, síntese e contexto, é de difícil estruturação, bem como é freqüentemente tácito. O desafio da criação de uma inteligência competitiva passa, então, a ser o de transformar dados em conhecimento e obter sua aplicação prática. Para Braga & Gomes (2004, p. 325) a inteligência competitiva é o resultado da análise de dados e informações coletados no ambiente competitivo da empresa servindo de base para a tomada de decisão, a maioria da informação necessária é de domínio público e sua obtenção pode ser feita de forma ética e legal, seja através de fontes de pesquisas primárias ou secundárias. Miller (apud NATSUI & SANTOS, 2002, p.33-34) caracteriza a pesquisa primária como obtenção de dados diretamente em sua fonte, e pesquisa secundária como coleta de informações divulgadas em formato impresso ou eletrônico.

Num universo de informações tão rico é necessário saber filtrar e alocar a informação de maneira correta, de modo que o diferencial é a capacidade de converter a informação em inteligência corroborando com a organização na manutenção e sustentação de sua vantagem competitiva. Braga & Gomes (2001, p.23) ressaltam que em grande parte das organizações os tomadores de decisão trabalham com grande quantidade de dados em estado bruto, pequena quantidade de informação com valor agregado derivado de análises e uma parcela mínima de inteligência para a tomada de decisão, daí a importância dos profissionais do futuro dominarem o processo de conversão de dados em inteligência.

Em contrapartida, tão importante quanto possuir informação é saber como, onde e quando utilizá-la, no entanto de acordo com Silva (2003, p.16) ainda hoje os investimentos são voltados fundamentalmente para as operações e muito pouco para o gerenciamento. É evidente que algumas organizações tem iniciado investimentos na criação de setores de inteligência, rompendo com paradigmas de que os investimentos devem ser direcionados de forma maciça para as operações, Braga & Gomes (2004, p.339) citam que as empresas que demonstraram visão e implementaram suas áreas de inteligência competitiva independente de opiniões contrárias, obtiveram como recompensa informação extremamente valiosa que as auxiliou na tomada de decisão evitando gastos desnecessários.

Um sistema de inteligência competitiva envolve uma gama de profissionais que contribuem para o seu funcionamento, e sua implantação alterará a cultura organizacional, devido ao que Braga & Gomes (2004, p.326) denominam “alteração da hierarquia de poder”, haja visto que o sistema realizará a distribuição das informações tendo como objetivo fornecer informação estratégica de alto nível para dar suporte ao processo de tomada de decisão.

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Parte das tarefas do sistema de inteligência competitiva pode ser entregue em outsourcing, de forma que as tecnologias de informação são as facilitadoras do processo permitindo que esse trabalho seja distribuído, seu sucesso dependerá da melhor combinação do mix de perfis dos profissionais envolvidos. Tarapanoff et. al. (2000, p. 97) declara que o diferencial competitivo é justamente a aplicação da tecnologia certa para cada tipo de demanda, ou seja, o profissional envolvido no processo de transformação de conhecimento em inteligência ainda representa um importante fator crítico de sucesso para que a adequada tecnologia seja empregada, o que representará um correto investimento de tempo, recursos materiais e financeiros.

2.2. A Gestão do Conhecimento na Organização

Barclay & Kaye (2002, p. 183) definem gestão do conhecimento como “ um conjunto de práticas que proporciona ligação direta entre os conhecimentos de uma organização – seu capital intelectual, tanto tácito quanto explícito – e resultados econômicos positivos”, os estudos a respeito do conhecimento são tão antigos quanto a própria história do homem, desde o período grego a civilização ocidental tem discutido a definição da natureza do termo conhecimento. As práticas ligadas à gestão do conhecimento derivam da interação de uma grande quantidade de disciplinas, e devido a isso Barclay & Kaye (2002, p. 183) afirmam que ninguém deve esperar a curto prazo o surgimento de uma teoria global da administração do conhecimento. Nonaka & Takeuchi (1997, p.XIII) mencionam duas classificações para o conhecimento humano: conhecimento tácito e conhecimento explícito (Quadro 1).

Conhecimento Tácito

(subjetivo)

Conhecimento Explícito

(objetivo) alunos

Conhecimento da experiência

(corpo)

Conhecimento da racionalidade

(mente)

Conhecimento simultâneo

(aqui e agora)

Conhecimento seqüencial

(lá e então)

Conhecimento análogo

(prática)

Conhecimento digital

(teoria)

Quadro 1 – Dois Tipos de Conhecimento Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p.67)

O conhecimento tácito conforme Davenport & Prusak (1998, p.86) é complexo, desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um longo período de tempo, sendo quase impossível a sua reprodução em um documento ou banco de dados, esse tipo de conhecimento é intrínseco ao indivíduo sendo praticamente impossível separá-lo do modo de agir da pessoa. Por outro lado o conhecimento explícito é caracterizado por Moresi (2001, p.135) como facilmente articulado na linguagem formal, sobretudo em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante, sendo de fácil transmissão entre os indivíduos.

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Ainda segundo Moresi (2001, p.135) a criação do conhecimento ocorre em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização. A Figura 2 ilustra bem esse processo, ao longo do qual é realizada a conversão do conhecimento, Nonaka & Takeuchi (1997, p. 82) declaram que a construção do conhecimento é um processo espiral que se inicia no nível individual e segue ampliando comunidades de interação que se cruzam, ou seja, fronteiras entre seções, departamentos e divisões, entre outros. Nota-se que o conhecimento inter-organizacional que é uma das dimensões mais amplas do conhecimento, se inicia a partir da interação entre o conhecimento tácito e o explícito no nível individual, passando por indivíduos, grupos e organizações para ser transformado em conhecimento inter-organizacional, em suma, o conhecimento só é criado por indivíduos, portanto uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos, então a organização deve proporcionar contextos para a criação do conhecimento organizacional.

Individual Grupo Organização Inter-organização

Figura 2 – Espiral da criação do conhecimento organizacional Fonte: Baseado em Silva et. al. (2004, p.190)

Os processos de conversão do conhecimento são constituídos através da interação entre conhecimento tácito e explícito, os quatro processos básicos descritos por Nonaka & Takeuchi (apud MORESI, 2001, p. 135 – 136) são:

� Do tácito para o explícito (externalização) – é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, expresso na forma de analogias, conceitos, hipóteses ou modelos;

� Do explícito para o explícito (combinação) – seu modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito;

� Do explícito para o tácito (internalização) – é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito;

� Do tácito para o tácito (socialização) – é o compartilhamento de experiências a partir das quais será possível a criação de conhecimento tácito, bem como modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas.

Tanto a empresa quanto seus empregados lucram com os benefícios de uma boa política de gestão do conhecimento dentro das organizações, é através da livre circulação que o conhecimento adquire o que Davenport & Prusak (1998, p.58)

Combinação Conhecimento explícito

Conhecimento tácito Socialização

Externalização

Internalização

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chamam de “valor real”, fazendo com que a produtividade aumente juntamente com o nível de inovação, resultado da apropriada aplicação do conhecimento existente. Para Silva et. al. (2004, p.2001) a implantação da gestão do conhecimento nas organizações “é um esforço sistêmico, abrangente e que necessita pleno envolvimento de todos, para que possa ter o sucesso esperado”.

2.3. Gestão do Conhecimento e Inteligência Competit iva

O conhecimento existente nas pessoas, processos e produtos de uma organização passou a ser visto como um ativo competitivo fundamental, Peter Drucker (1993, p.42) descreve o conhecimento como “o único recursos atual de verdadeira importância”. A gestão do conhecimento e a inteligência competitiva têm como objetivo proporcionar conhecimento e informação para as pessoas certas no momento certo, porém de acordo com Barclay & Kaye (2002, p.186) em muitos casos a diferença é pouco mais do que a perspectiva de análise e uma questão de como satisfazer da melhor maneira um objeto ou necessidade imediata da empresa.

Os sistemas de inteligência competitiva e de gestão do conhecimento atuam em conjunto, um complementando o outro. Em um sistema de inteligência competitiva a informação externa é sintetizada e interpretada por analistas e especialistas internos da empresa antes de ser alocada no banco de dados e ficar disponível para os gestores. Segundo Barclay & Kaye (2002, p.189) deve-se implementar as funções de inteligência como um elemento da gestão do conhecimento identificando quem faz o quê melhor do que todos numa organização, e de forma consegue fazê-lo, e compartilhar esse conhecimento com outros que poderão a partir daí adotar medidas similares ou adaptar esse conhecimento em benefício da companhia, representa uma parceria efetiva entre a coleta de inteligência e a gestão do conhecimento a serviço das necessidades do empreendimento.

Stollenwerk (1999, p.13) define inteligência competitiva como “o conhecimento sobre o ambiente externo da organização, aplicado à processos de tomada de decisão, nos níveis estratégico e tático, tendo em vista a consecução dos objetivos da organização e a criação de vantagens competitivas sustentáveis”, e gestão do conhecimento como “ conjunto de técnicas e ferramentas que permitem identificar, analisar e administrar de forma estratégica e sistêmica, o ativo intelectual da empresa e seus processos associados”. Esses conceitos reforçam o fato de ambas as ferramentas terem uso estratégico orientado para a manutenção e criação do diferencial competitivo, e consequentemente a geração do sucesso da organização.

Figura 3 – Modelo de integração dos sistemas Fonte: Adaptado de Canongia et al. (2004, p.237)

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A figura 3 ilustra esse processo de interação, e é através da ação conjunta dos sistemas que é realizado a alimentação da cadeia de valor do conhecimento, logo é realizado o monitoramento do ambiente externo às decisões e sua coordenação na ambiente interno, Barclay & Kaye (2002, p.187) declaram que enquanto a gestão do conhecimento tem por preocupação maior tornar os recursos de conhecimento existentes no âmbito de uma organização, estando muitos deles armazenados em formatos digitais, a inteligência competitiva se concentra em capturar recursos que são tanto externos quanto internos.

Apesar de se ter a impressão equivocada que o sistema de gestão do conhecimento engloba o sistema de inteligência competitiva, é importante ressaltar que em um sistema de gestão do conhecimento a preocupação principal consiste em cercar todas as informações de dentro da própria empresa, um sistema de inteligência competitiva, por outro lado, busca compreender os desafios competitivos, na grande maioria das vezes está olhando para o ambiente externo à empresa. Leonard M. Fuld (1998, apud CARVALHO, 2006, p.6) afirma que um sistema tem impacto sobre o outro, na maioria das vezes positivo, porém um não limita o outro; sistemas de inteligência competitiva e sistemas de gestão do conhecimento podem funcionar como compartilhadores de informação, conhecimento e inteligência, sendo o primeiro voltado à tomada de decisão e o outro em gerenciar, processar e gerar conhecimento interno à organização.

O conhecimento organizacional segundo Stollenwerk (1999, p. 14) é resultante do processo de inteligência competitiva, sendo disponibilizados para processos decisórios chave em geral, por sua vez, a gestão do conhecimento possui um conceito mais abrangente do que a inteligência competitiva, já que contempla todo o conhecimento organizacional e os indivíduos da organização, apoiando os processos de produção/operação, inovação e de gestão da organização.

Em resumo os gestores devem usar ambas as ferramentas de suporte a tomada de decisão visando a obtenção dos melhores resultados pois quando as melhores práticas e tecnologias da gestão do conhecimento e as funções de inteligência se combinam transformações começam a acontecer, e de acordo com Barclay & Kaye (2002, p.192) incontáveis níveis de expertise são acessados, novos elencos de informação se apresentam e as observações começam a se agregar e a se ordenar, revelando novos insights que culminarão em melhores resultados para a organização.

3. Metodologia do Trabalho

Num primeiro momento, o presente artigo concentrou-se na pesquisa bibliográfica como pré requisito para a sustentação teórica do tema proposto. Andrade (2001, p.121) define a pesquisa como “conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos”, isto é, a pesquisa é importante devido ao fato de visar às aplicações práticas, dos temas abordados pela academia.

A pesquisa bibliográfica habilitou-nos à construção de um check-list que fosse capaz de captar a aplicabilidade dos temas propostos no âmbito das organizações uma vez que este trabalho tenha optado por um estudo de caso, haja visto que o estudo de

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caso consiste de acordo com Barros & Lehfeld (2000, p.95) em uma análise minuciosa de um caso individual que se volta à coleta e ao registro de informações, elaborando relatórios críticos organizados e avaliados, dando margem a decisões e intervenções sobre o objeto escolhido para investigação.

No que diz respeito ao check–list, o mesmo foi desenvolvido com um total de 8 questionamentos que possibilitou uma análise comparativa entre o conhecimento teórico e a prática, o que é muito relevante, pois Parra Filho & Santos (1998, p.95) declaram que o avanço técnico/científico depende de um trabalho desenvolvido mediante a utilização de métodos que permitam separar o verdadeiro do falso.

3.1. O Caso da Empresa Metalsser

A Metalser Indústria e Comércio LTDA é uma empresa de capital privado e foi constituída em abril de 2002, iniciando sua operação em janeiro de 2006. Sua principal atividade é o processamento de bobinas de aço, através de corte transversal para a produção de chapas, ou corte longitudinal para obtenção de fitas (slitter), para atendimento tanto do mercado nacional como internacional, possui um total de 100 colaboradores, divididos em seis departamentos.

A capacidade instalada de processamento é de 22.000t/mês, entretanto um plano de expansão está sendo desenvolvido visando elevar essa capacidade para 35.000t/mês, está estrategicamente localizada em uma área de 38.000 m2, às margens da rodovia BR 101, no município de Serra-ES, e distante apenas 5 Km da CST - ArcelorMittal, que é um dos maiores fornecedores de bobinas laminados a quente do Brasil, estando apta a receber e processar bobinas de aço de até 40t de peso.

No apêndice A estão listados os itens que foram observados durante a visita a referida empresa.

4. Análise do Estudo de Caso

A partir deste tópico, o presente artigo fará uma análise das práticas empresariais observadas no âmbito das empresas, para então, compará-las com os métodos defendidos pela academia.

O primeiro item do check-list propôs a observação do nível de escolaridade dos funcionários, uma vez observado, verificou-se que a empresa tem por prática a contratação de profissionais de nível técnico para a área de produção e profissionais com no mínimo de terceiro grau completo para as áreas administrativas, gerências e diretoria.

Analisando as práticas da empresa verifica-se que a mesma segue ainda que empiricamente a abordagem defendida por Braga & Gomes (2003) pois faz a definição clara do nível mínimo de escolaridade aceitável para cada cargo, o que é um ponto fundamental na manutenção dos programas de inteligência.

O segundo item do check-list avaliou a média de investimento em treinamento per capta, verificou-se que a empresa investe aproximadamente 3% de seus lucros no treinamento de seus profissionais, principalmente aqueles envolvidos no processo

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produtivo, devido as constantes mudanças de maquinário e evolução dos sistemas de apoio a produção.

As práticas observadas na empresa remetem a abordagem defendida por Silva (2003), devido a grande parte dos investimentos da empresa estarem voltados para a área de operações.

O terceiro item do check-list avaliou o percentual de substituição dos profissionais na empresa (turn-over), a empresa possui uma taxa de aproximadamente 43% alavancada pela rotatividade dos profissionais da produção que foram dispensados por fatores econômicos, devido a crise atravessada pelo setor, porém esse quadro está mudando com a crescente recuperação e o aumento pela procura dos serviços a empresa iniciou o processo de expansão e abrirá novas contratações a partir de janeiro do próximo ano.

Os índices de turn-over de acordo com a abordagem de Stollenwerk (1999) precisam estar equilibrados com uma taxa de 10% a 20% para assegurar a substituição segura do capital intelectual, índices extremamente elevados podem representar grandes custos organizacionais.

O quarto item do check-list propôs a observação do tempo gasto em treinamento durante o ano, a prática observada foi que a empresa realiza treinamentos básicos antes de o profissional iniciar suas atividades, e durante ao ano com o advento das mudanças tecnológicas, ocorrem treinamentos de atualização profissional específicos para as necessidades de cada área.

Ao analisar as práticas da empresa observa-se que a mesma segue a abordagem defendida por Stewart (1998), pois os investimentos em treinamento são indispensáveis para o crescimento do capital intelectual da organização que culminará em grande quantidade de inteligência.

O quinto item do check-list avaliou o percentual do lucro que é investido em inovações tecnológicas, verificou-se que a empresa investe cerca de 6% de seus lucros em novas tecnologias, desde a atualização de suas máquinas e equipamentos até a atualização de seus softwares de acompanhamento de produção e gestão de informações diversas.

A prática empresarial observada remete a abordagem teórica de Zabot & Silva (2002), haja visto que o investimento em novas tecnologias auxilia no processo de implantação de programas de inteligência.

No sexto item do check-list foi realizada a observação das práticas de investimento em sistemas de processamento de informações, a empresa realiza esse tipo de investimento, haja visto que seu processo produtivo é controlado por um sistema de gerenciamento e controle da produção que contém dados sobre as especificações do material e o tipo de corte encomendado pelo cliente, bem como as instruções sobre como proceder com as efetivas sobras do material. Todas as etapas do processo produtivo são controladas por esse sistema.

Ao observar as práticas adotadas pela empresa verifica-se que a mesma segue a abordagem defendida por Braga & Gomes (2001), pois o investimento em sistemas

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de inteligência competitiva, favorecem a empresa com informações privilegiadas que embasarão a tomada de decisão reduzindo drasticamente o nível de incerteza.

O sétimo item do check-list verificou o percentual de sugestões feitas pelos funcionários que foram implantadas pela empresa, verificou-se que as sugestões de funcionários é uma prática comum e todas são analisadas, sendo aprimoradas pelos gestores e postas em prática, o exemplo mais comum deste fato é na área de TI, onde a responsável realiza constantes proposições de atualização e anexação de novas ferramentas ao software de planejamento e controle da produção.

A abertura a sugestões de funcionários é muito importante e essa prática segue a abordagem de McGee & Prusak (1994), devido a troca de informações ser vital para o crescimento organizacional, motivando os funcionários a investirem suas melhores idéias na empresa.

O oitavo item do check-list propôs a observação das práticas de incentivo ao aperfeiçoamento profissional, a empresa tem por prática o recrutamento interno aproveitando os profissionais que se dedicam, bem como adotando a política de incentivo a especializações em áreas técnicas para os funcionários de nível operacional, com o pagamento de cursos nas áreas de soldagem, montagem e manutenção de equipamentos, já nas áreas administrativas o incentivo é realizado por meio do pagamento de 80% dos cursos de graduação ou especializações nas áreas de administração e logística preferencialmente.

A análise da prática empresarial remete a abordagem teórica defendida por Barclay & Kaye (2002), haja visto que o capital intelectual necessita de atualização constante para a manutenção dos resultados positivos da empresa.

5. Conclusões

Apesar de a tecnologia facilitar a prática da inteligência competitiva ela não é o fator determinante para o sucesso do programa de inteligência, as pessoas são o ativo mais importante, haja visto que são elas que desenvolverão o processo de inteligência através de seu conhecimento discernindo a relevância dos dados e informações disponíveis nos ambientes internos e externos à organização, e transformando-os em inteligência para a tomada de decisão e direcionamento estratégico da empresa.

A implantação de um sistema de inteligência competitiva ou de um sistema de gestão do conhecimento demandará uma promoção e flexibilização da cultura corporativa, porque é necessário que os funcionários entendam seu papel, para tanto deve-se investir em treinamentos de inteligência. É fato que empresas-modelo em matéria de programas de inteligência competitiva devem seu sucesso a incorporação do conceito teórico bom alinhado com suas prática organizacionais.

Além disso, para que uma organização alcance o topo e realiza a manutenção de sua vantagem competitiva é necessário que ela seja considerada uma empregadora ideal, assim a melhor fatia do capital intelectual disponível irá querer compor seu corpo funcional, a gerência eficiente desse capital tornará a empresa uma fornecedora ideal e a combinação de empregadora ideal com fornecedora ideal é igual a organização ideal, cujo resultado atrai investidores podendo elevar

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consideravelmente o preço das ações da empresa e o seu faturamento, ou seja, a gestão do conhecimento organizacional é o componente que determinará o sucesso ou declínio de uma empresa.

Sabe-se que inteligência competitiva e gestão do conhecimento não são temas novos, no entanto faltam ser disponibilizadas mais informações práticas sobre esses assuntos em forma de fontes bibliográficas, pois esses assuntos ainda são tratados de forma sigilosa pelas empresas, apesar disso, o número de empresas que estão adotando o uso de inteligência competitiva tem aumentado devido aos gestores estarem percebendo as vantagens de sua aplicação para a organização.

A verificação prática do tema proposto atingiu os objetivos com a observação da empresa a partir de um estudo (item 4.0), porém a referida empresa não estava em sua melhor forma devido ao seu setor ter sido muito afetado pela grave crise econômica, crise esta que atrasou os planos de implantação da certificação ISO. Em processo de recuperação, a empresa tem metas desafiadoras para o próximo ano, fica a sugestão para a repetição do estudo, que possibilitará então uma melhor análise dos itens de verificação (apêndice A).

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APÊNDICE A – CHECK-LIST DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENT O

Item Proposição de Observação 1 Verificar o nível de escolaridade dos funcionários

2 Verificar a média de investimento em treinamento per capta

3 Verificar o percentual de substituição dos profissionais na empresa (turn-over)

4 Verificar o tempo gasto em treinamento durante o ano

5 Verificar o percentual do lucro que é investido em inovações tecnológicas

6 Verificar se a empresa realiza investimento em sistemas de processamento de informações

7 Verificar o percentual de sugestões feitas pelos funcionários que foram implantadas pela empresa

8 Verificar se a empresa realiza incentivo para o aperfeiçoamento de seus profissionais