O Gerenciamento de Processos de Negócio Aplicado para Melhorar os

Resultados Organizacionais – Um Estudo de Caso Prático

Felipe Martinazzo1, Dionatrã F. Kirchoff

2, Amilton Rodrigo de Quadros Martins

3, Soedi

Carmen Roso4, Suellen Spinello

5

Abstract. This article presents the report of a practical case study realized with the

aim of applying the methodology of business processes management and check the

improvements promoted in organizational results. The project was implemented in a

software development company, where a process in the customer service area was

selected as a priority to optimize its performance. The best practices and the steps of

the BPM methodology presents on the BPM CBOK (Common Body of Knowledge)

has been followed to this aim. To implement the system was used the free version of

the open source Bonita Suite tool. The relevance of project contributes both to the

academic and business area where provide an alignment of concepts and definitions

with the daily practices of organizations.

Keywords: Design Thinking; Innovation; Startups.

Resumo. Este artigo apresenta o relato de um estudo de caso prático, realizado com

o objetivo de aplicar a metodologia do gerenciamento de processos de negócio e

verificar as melhorias promovidas nos resultados organizacionais. O projeto foi

implementado em uma empresa de desenvolvimento de software, aonde foi

selecionado um processo da área de atendimento ao cliente, como prioritário para

otimizar o seu desempenho. Para tanto, seguiram-se as boas práticas e as etapas da

metodologia BPM, apresentadas no BPM CBOK (Corpo Comum de Conhecimento).

Para a implementação do sistema foi utilizada a ferramenta Bonita Suite, na versão

distribuída gratuitamente e que possui código aberto. A relevância do projeto

contribui tanto para a área acadêmica, quanto empresarial, por promover um

alinhamento de conceitos e definições com as práticas cotidianas das organizações.

Palavras-chave: Design Thinking; Inovação; Startups.

1felipe.martinazzo@imed.edu.br - Especialista em Marketing, 2dionatra@gmail.com –

Graduado em Sistemas de Informação, 3amilton@imed.edu.br – Doutorando em Educação,

4soedi.roso@imed.edu.br – Especialista em Gestão de Projetos, 5suellen.spinello@imed.edu.br –

Mestre em Educação.

Faculdade IMED - Senador Pinheiro 304 - Passo Fundo – RS – Brasil – Fone +55 54 30456100

1. INTRODUÇÃO

O desafio diário que as empresas enfrentam, pressionadas por um cenário complexo, cada vez

mais competitivo, globalizado e virtual, faz com que as organizações promovam esforços para

racionalizar, otimizar e flexibilizar seus recursos produtivos (humanos e tecnológicos),

buscando alcançar diferenciais competitivos que garantam a sua sustentabilidade e a

maximizar os seus resultados. Para isso, iniciativas de melhorias organizacionais, com foco no

gerenciamento de processos de negócio, do inglês Business Process Management (BPM), têm

sido constantes em empresas ao redor do mundo.

Esse trabalho objetiva: a) apresentar as boas práticas e as fases da metodologia BPM

de uma forma objetiva, elucidando sob a sua principal fonte que é o BPM CBOK; b) relatar

um caso prático de aplicação do BPM em um processo real de uma empresa de

desenvolvimento de software, identificando etapas de sua implantação e apresentando

ferramentas de TI utilizadas e aderentes ao modelo; e c) compreender os resultados práticos

no contexto organizacional do uso da metodologia com ferramentas de suporte, bem como

seus principais gargalos e limitações.

O gerenciamento de processos é assunto recorrente em estudos acadêmicos e no meio

empresarial, pois otimizados ou não, os processos fazem parte do cotidiano das organizações.

Segundo Gonçalves, as empresas são grandes coleções de processos [Gonçalves, 2000]. Neste

mesmo artigo, o autor afirma que não existe um produto ou serviço oferecido por uma

empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo

empresarial que não ofereça um produto ou um serviço [Gonçalves, 2000]. Gart Capote

complementa que os processos já existem, mas estes precisam ser entendidos, avaliados,

melhorados e gerenciados [Capote, 2011].

Em uma gestão com foco na abordagem por processos de negócio, defendida por

[Rummler, G. A. e Brache, A. P., 2011], a empresa integra as pessoas para realizar um esforço

organizacional de forma horizontal, além das suas áreas funcionais, acompanhando o fluxo do

processo que, na maior dos casos, permeia por diversos setores da empresa.

Para Tadeu Cruz as organizações estão sempre a procura de soluções tecnológicas que

supram suas necessidades. Mas acabam subutilizando os recursos adquiridos, por não atrelar

seus processos de negócio com estas ferramentas. Neste contexto fica difícil aumentar a

produtividade e melhorar os processos, isto consequentemente reflete em seus produtos e

serviços [Cruz, 2011].

Neste sentido, [Capote, 2013] promove um alinhamento entre a estratégia empresarial

e os processos de negócio ao destacar que, para atingir seus objetivos estratégicos, as

empresas precisam de processos inteligentes e os define como sendo aqueles que possuem

objetivo claramente definido, fluxo de valor, desvios e eventos para tratamentos de exceção –

sempre se valendo de regras dinâmicas e atualizadas para saber qual o correto caminho a

seguir e entregar o que realmente possui valor.

Desta forma, justifica-se a importância de promover o aumento da maturidade do

gerenciamento de processos de negócio, em projetos de melhorias organizacionais alinhados

ao planejamento estratégico da empresa, como ferramenta para alcançar os resultados

desejados.

Ao longo deste artigo é apresentado o relato de um estudo de caso aplicado, realizado

em uma empresa de desenvolvimento de software. O projeto seguiu as boas práticas e as fases

da metodologia BPM, encontradas no [BPM CBOK, 2009]. Para tanto, junto com os gestores

da empresa foi selecionado um processo de negócio prioritário a ser trabalhado. Inicialmente

foi realizado uma Análise AS IS – entendimento de como o processo é realizado – e em

seguida feito o Redesenho TO BE – proposta de como o processo poderia funcionar. Após o

desenvolvimento da solução, foram realizados treinamentos para capacitar seus executores e o

processo foi implantado. Uma etapa importante foi a seleção de uma ferramenta BPMS

(Business Process Management Suite) gratuita e que contempla a notação BPMN (Business

Process Management Notation). Ao final deste artigo são apresentados os resultados práticos

alcançados e propostas de projetos futuros.

2. DEFINIÇÕES, CONCEITOS E FERRAMENTAS

2.1 Processos de Negócio

Processos de negócio são compostos por um conjunto de atividades interligadas entre si para

alcançar um objetivo específico [BPM CBOK, 2009]. Na metodologia BPM isso significa

executar os processos de ponta a ponta, envolvendo todas as áreas funcionais e os recursos

necessários para entregar valor aos clientes.

As atividades que agregam valor aos processos não precisam ser complexas ou

custosas. Processos bem definidos, executados por pessoas bem treinadas e utilizando as

ferramentas corretas podem trazer eficiência na operação de um negócio. Em um serviço de

atendimento ao consumidor, isso facilita o entendimento da necessidade, o encaminhamento

da solução, a troca de informações internas e agilidade na resolução do problema,

proporcionando a satisfação do cliente. Ainda, este colaborador consegue atender um número

maior de clientes no mesmo período de tempo, reduzindo custos para a empresa.

A forma como o processo é padronizado depende muito do tipo de produto ou serviço

que a empresa oferece, mesmo quando aparentemente estes são muito similares. Por exemplo,

em um restaurante, quando o cliente solicita um copo de suco natural, a fruta ainda encontra-

se inteira e todo o processo é realizado após a ordem do cliente. Se a opção for por um suco

industrializado, todo o processo de fabricação já aconteceu, antes mesmo do pedido do

cliente, e o suco encontra-se pronto para ser servido.

2.2 Gerenciamento de Processos de Negócios – BPM

Em 2006 Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro “Busines Process Management: The

Third Wave”, onde descrevem Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de

Processos de Negócio, como sendo a terceira onda de melhorias organizacionais (após as

ondas da Administração Científica e da Reengenharia). Para os autores, trata-se de um modelo

que possibilita as empresas e colaboradores criar e otimizar processos de negócio em tempo

real.

Ainda, afirmam que por meio de metodologias ágeis, cadeias de valor podem ser

monitoradas e continuamente melhoradas. Essa onda não é reengenharia de processos de

negócio, integração de aplicações ou gestão de workflow. É uma síntese e também uma

extensão destas técnicas em um modelo unificado, proporcionando a automação de processos

através de ferramentas de software [Smith e Fingar, 2007].

O objetivo desta terceira onda é alcançar um nível de hipereficiência e agilidade sem

precedentes, através do controle dos processos da empresa, tornando todos os recursos

disponíveis para serem reutilizados, repropostos e recombinados, tanto internamente como

externamente, com seus parceiros [Smith e Fingar, 2007].

A evolução da metodologia de BPM deu um salto quando, em fevereiro de 2008, a

Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio – ABPMP (na sigla

em inglês) – entidade norte-americana sem fins lucrativos, lançou a primeira versão do guia

BPM CBOK – Busines Process Management Common Body of Knowledge (Corpo Comum de

Conhecimento para o Gerenciamento de Processos de Negócio) [BPM CBOK, 2009].

O [BPM CBOK, 2009] traz a seguinte definição:

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para

identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar

processos de negócio automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos

consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM

envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por

tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta a

ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma

organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM

permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia

organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização

através de melhorias das atividades especificas de trabalho em um departamento, a

organização como um todo ou entre organizações.

De acordo com [Faria, 2010] a gestão por processos, resulta em um ambiente

favorável à formação de gestão com base no conhecimento, onde a informação deve ser

priorizada junto a criação de padrões, permitindo que o ambiente esteja preparado para a

mudança e que possa atender rapidamente os desejos de seus consumidores. Entre os

objetivos do BPM estão a intensão de agregar qualidade os produtos e serviços, alinhar a

estratégia corporativa, realizar o controle através de documentação, comunicação e

indicadores, seguindo avaliação e reestruturação dos processos conforme necessário.

2.3 Notação para a Modelagem de Processos de Negócios – BPMN

De acordo com o grupo de definição de padrões para sistemas de informação OMG – Object

Management Group [OMG, 2013] um modelo padrão promove o entendimento dos

procedimentos internos de um negócio por meio de uma notação gráfica que proporciona a

capacidade de comunicação de forma padronizada.

No [BPM CBOK, 2009] é descrito que BPMN tornou-se um padrão aceito pelo setor

por fornecer uma simbologia simples, porém robusta e capaz de abranger todos os aspectos

dos processos de negócio.

Tal notação apresenta um evento de início e de finalização, identificados por um

círculo, que no último caso tem um realce na circunferência. Outros elementos como a

transição – identificada por uma linha, as tarefas – identificadas por um retângulo e a decisão

– identificada por um losango, são exemplos da notação. Na Figura 1 pode ser visualizado um

exemplo de um diagrama de fluxo de tarefa simples fazendo o uso da notação BPMN.

Figura 1 - Exemplo de utilização da notação BPMN

Fonte. Retirada do [BPM CBOK, 2009]

A notação também proporciona o entendimento do processo entre os participantes

independente de sua área de atuação, seja com conhecimentos técnicos ou apenas de negócios,

servindo de ponte de comunicação entre setores distintos. Também serve como padrão para a

importação e exportação de diagramas desenhados em diferentes softwares que suportam a

notação BPMN.

2.4 Sistemas para o Gerenciamento de Processos de Negócios – BPMS

De acordo com o [BPM CBOK, 2009] a maioria das organizações realizam grandes

investimentos em sistemas legados, os quais são projetados para atender áreas especificas do

negócio como a área de produção ou de vendas, e que muitas vezes trabalham de forma

independente e não integrada.

As ferramentas de BPMS (Business Process Management System ou Suite)

tipicamente incluem o mapeamento dos processos de negócio ponta a ponta, desenho dos

fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow e regras de negócio, fácil integração

com outros softwares, monitoramento em tempo real das atividades e a geração de alertas

automáticos. Trata-se de uma poderosa ferramenta de gestão, utilizada para garantir que os

processos estejam sendo efetivamente executados como foram modelados, contribuindo para

os objetivos da organização. Importante salientar que um software de BPMS não tem como

objetivo substituir o ERP (Enterprise Resource Planning) utilizado pela empresa, mas sim,

trabalhar de forma integrada e paralela.

Atualmente, estão disponíveis para o mercado diversas soluções de BPMS, desde as

oferecidas por gigantes da indústria de software, como a SAP, a ORACLE e a IBM, até

excelentes ferramentas open source (que possuem código aberto), sendo algumas gratuitas. Os

softwares de BPMS possuem algumas características em comum. A principal delas é utilizar

como padrão a notação BPMN. Existem várias soluções com tecnologia de ponta que

proporcionam flexibilidade e agilidade na automação e gerenciamento de processos.

Porém o [BPM CBOK, 2009] explica que apenas a tecnologia habilitadora (BPMS)

não possui valia se a modelagem e a estruturação dos processos não seguirem as disciplinas e

os procedimentos de gerenciamento necessários para explorar a tecnologia.

Por fim, a ferramenta deve proporcionar a convergência entre os conceitos de

processos de negócio e a automação dos mesmos, para que as funcionalidades oferecidas

agreguem valor à organização proporcionando praticidade nas atividades e reduzindo gastos

com tarefas manuais. Também deve proporcionar a obtenção de indicadores, oferecendo

dados necessários para reavaliação dos processos estruturados, incluindo dados estatísticos

para o gerenciamento e tomada de decisão.

2.5 Automação de Processos com o Bonita Open Source BPMS

Bonita BPM é uma ferramenta desenvolvida pela empresa Bonitasoft, que possui uma das

suas versões distribuída sob a licença Open Source (Código Aberto), a qual permite acesso ao

código-fonte, cópia, estudo, alterações e contribuições de novas melhorias na ferramenta

[Bonitasoft, 2013].

A ferramenta possui uma interface integrada que permite desde a criação do diagrama

do processo até a sua automatização por meio de componentes de desenvolvimento, os quais

possibilitam a definição de regras de negócio e a criação de formulários, que são

transformadas nas telas de interface com o usuário do processo automatizado. Também é

possível realizar integrações com outros sistemas como SAP, SugarCRM, Alfresco e recursos

envolvendo serviços web e integrações com banco de dados por meio de SGBDs (Postgres,

SQLServer, Oracle e MySql, entre outros) e criação de relatórios para obtenção de

indicadores.

A interface de desenvolvimento do processo oferece um ambiente de execução,

permitindo a realização de testes das funcionalidades, oferecendo a identificação de possíveis

falhas no fluxo em desenvolvimento, sendo que toda a iteração realizada pelo usuário é

realizada por meio de uma interface em um navegador da internet.

O Bonita BPM possui um ambiente de execução que funciona como um portal web

onde são realizadas as implantações dos processos desenvolvidos. O portal permite a criação e

atribuição dos usuários aos respectivos papéis do processo, sendo o ambiente de iteração entre

usuários e os processos automatizados.

2.6 A Importância das Pessoas no Processo

Para que qualquer organização possa ser administrada através de processos de negócio, é

necessário criar a cultura da gerência do conhecimento, o que significa conquistar as pessoas

para a prática do comportamento cooperativo [Cruz, 2011]. As organizações gerenciadas por

processos precisam comprometer e motivar as pessoas envolvidas nas atividades para que se

possa alcançar os resultados esperados. Os participantes devem estar conscientes e envolvidos

com o processo, partindo do pressuposto que são eles que influenciam o desempenho do

mesmo.

Neste sentido, é importante que o gestor entenda as dúvidas e sugestões de todos os

envolvidos. Estes apontamentos permitem identificar oportunidades de melhoria e gerar

soluções para uma melhor aderência do processo na organização, e que, consequentemente,

motiva os mesmos a aceitar a nova abordagem. A gestão colaborativa e do conhecimento não

são ferramentas, muito menos frameworks para serem trabalhados, trata-se de filosofias

organizacionais que buscam exercer a capacidade humana de organização e relacionamento,

onde com o passar do tempo uma nova cultura será naturalmente incorporada [Faria, 2010].

2.7 Ciclo de Vida BPM

A prática de gerenciamento de processos de negócio é realizada de forma continua e

executada por meio de um ciclo de atividades integradas, que incluem as seguintes fases: (1)

Planejamento e Estratégia, (2) Análise do Processo, (3) Desenho e Modelagem, (4)

Implantação, (5) Monitoramento e Controle e (6) Refinamento [BPM CBOK, 2009].

3. ENTENDIMENTO DO PROJETO DE MELHORIA

A aplicação prática deste trabalho tem o intuito de seguir o ciclo de vida BPM para promover

melhorias em um processo denominado de Migração, executado em uma empresa de

desenvolvimento de software. Resumidamente, este processo consiste em atender as

demandas de clientes da empresa para reinstalar ou dar manutenção em algum sistema

contratado.

Normalmente, este tipo de serviço requer a substituição do servidor computacional

(local aonde se encontra instalado o software ou o banco de dados da aplicação) por isso, a

denominação de Migração. Para um melhor entendimento, ao longo do artigo são

apresentados maiores detalhes sobre este processo.3.1 Planejamento e Estratégia

Nesta etapa deve-se buscar um alinhamento entre os processos e as estratégias empresariais

(metas e objetivos) de forma que o projeto de melhoria organizacional agregue valor aos

clientes e acionistas promovendo um ROI (Retorno do Investimento, na sigla em inglês)

atrativo.

Nesta fase que são selecionados e priorizados os projetos de melhorias de processos.

São estabelecidos padrões para assegurar a abordagem do BPM de forma holística às

estratégias, pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais. Também são

identificados os responsáveis pelas atividades, o dono do processo e as expectativas de

medição de desempenho.

Esta fase foi realizada por meio de reuniões com os envolvidos no processo, incluindo

diretores, gerentes de setores e colaboradores. O processo de Migração foi priorizado, entre

outros três potenciais, correlacionando os fatores que compões a Matriz GUT (Gravidade,

Urgência e Tendência). Este processo é caracterizado por ter uma forte interação com os

usuários e possuir grande impacto no desempenho do negócio do cliente, sendo fonte de

grande insatisfação e de perda de receitas (para a empresa e para o cliente) quando não é bem

executado. Ficaram definidas as atividades, responsáveis, cronograma e previsão de alocação

de recursos.

3.2 Análise do Processo

Nesta fase é realizado o entendimento do processo e descrito como este é executado naquele

momento pela empresa, incluindo a sequência de atividades, documentos e formulários

utilizados, identificação dos setores e colaboradores envolvidos, responsabilidades e as regras

de negócio. A análise do processo atual também e definida no [BPM CBOK, 2009] como

análise AS IS.

No processo de Migração existem três atores principais, identificados abaixo:

- Analista de Suporte: É o principal ponto de contato com o cliente e responsável por

receber e executar os serviços demandados.

- Relacionamento com o Cliente: Responsável por realizar o levantamento de

informações, o histórico do cliente e os custos do atendimento.

- Comercial: Responsável por formar o preço do atendimento e negociar valores.

Para isso, foram realizadas entrevistas com os colaboradores chaves, análise dos

documentos e formulários, identificação das ferramentas e sistemas, mapeamento dos pontos

de interação entre colaboradores e setores e o reconhecimento dos mecanismos de gestão, dos

controles e das regras de negócio.

4. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE MELHORIA

Para desenvolver o modelo proposto foi utilizada a ferramenta de BPMS Bonita Studio, na

versão Community 6.3. Neste capítulo são descritas as fases de desenho e modelagem do

processo e a fase de implantação.4.1 Desenho e Modelagem do Processo

Após um bom entendimento do processo, proporcionado pela Análise AS IS, é feito o

Redesenho TO BE – proposta de como o processo pode ser otimizado. Isso significa modelar

o novo processo de negócio, solucionando as falhas e lacunas do modelo inicial. Tipicamente

busca-se reduzir tempo e custo, padronizar e formalizar as atividades, evitar que informações

se percam, definir indicadores e metodologia de controle, especificar a tecnologia de

informação e analisar riscos, entre outros objetivos.

Em reunião com a direção e alguns gestores foi aprovado o desenvolvimento e a

implantação da proposta para o novo processo de Migração, o cronograma de execução e a

disponibilização de recursos.

4.2 Implantação

O uso do Bonita Studio no nível de automação de processos exige que o profissional tenha

informações do negócio, do processo e da interação com o ambiente organizacional. Também

é preciso conhecimento técnico a respeito das funcionalidades que se pretende implementar,

tais como as conexões com banco de dados externos.

Para cada uma das tarefas do diagrama TO BE, como por exemplo, receber

atendimento, é necessário definir os campos e os tipos de dados a serem armazenados e, com

isto, montar os formulários para o registro das atividades (telas de interface do sistema com os

usuários). Está atividade é facilitada, pois o Bonita Studio possui uma série de elementos pré-

configurados. A Figura 2 apresenta um exemplo de tela do sistema, vinculado a tarefa receber

atendimento.

Figura 2 – Tela de Registro de Atendimento

Para visualizar o fluxo de execução do processo foi implementado um gráfico indicador

(ver Figura 3) utilizando a plataforma Jasper Report, da ferramenta iReport, que permite a

criação rápida de relatórios, suporta diversos meios de conexões com banco de dados e é

mantida por uma comunidade open source. Isso foi necessário pois a versão da ferramenta de

BPMS utilizada não possui o módulo de relatórios e indicadores, sendo este fornecido apenas

em versões pagas.

O portal da ferramenta de BPMS possui um ambiente que permite aos usuários do

processo acessarem o mesmo por meio de um navegador da internet, proporcionando o

conceito de multi-plataforma, ou seja, a execução do processo independe de periféricos,

podendo ser acessada por qualquer dispositivo que possua um navegador e acesso a internet,

inclusive por dispositivos móveis como tablets e smartphones.

Por fim, foram realizados treinamentos com todas as pessoas envolvidas com o

processo de Migração, permitindo o esclarecimento de dúvidas sobre o funcionamento da

nova metodologia de trabalho, evidenciando seus benefícios e vantagens. Isso proporcionou

aos participantes uma visão geral de todo o processo e deixou claro que não existem tarefas

isoladas, mas sim, que cada atividade desempenhada faz parte de um conjunto que compõe o

processo como um todo. Neste momento também buscou-se o comprometimento e

cooperação de todos para o alcance dos resultados desejados.

5. GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE MIGRAÇÃONeste capítulo é

demonstrado como são feitos o monitoramento e controle do processo e o refinamento do seu

desempenho.

5.1 Monitoramento e Controle

Para monitorar e controlar o desempenho do processo de Migração são utilizados relatórios e

gráficos que apresentam a situação em tempo real. A Figura 3 apresenta um exemplo destes

gráficos, demonstrando os atendimentos pendentes por tarefa. Cada barra do gráfico

representa uma tarefa, conforme a legenda, e o número abaixo indica a quantidade de tarefas

pendentes.

Figura 3 – Atendimentos Pendentes por Tarefa

O objetivo do indicador da Figura 3 é evidenciar quantas atividades estão pendentes

em cada etapa do processo. O participante executa as suas tarefas e, conforme estas são

concluídas, o atendimento é passado automaticamente para o responsável pela próxima

atividade, representada por outra coluna do gráfico.

Os indicadores do processo de Migração são atualizados automaticamente, em tempo

real, o que proporciona uma forma prática e rápida de visualizar e mensurar o fluxo dos

atendimentos. Os gargalos do processo são evidenciados e facilmente identificados, o que

permite propor possíveis melhorias para otimizar o seu desempenho.

5.2 Refinamento

A fase de refinamento do processo deve cuidar da análise e da tomada de decisão baseada nos

resultados encontrados na fase de monitoramento e controle. Esta é a fase responsável pela

realização e criação da melhoria continuada dos processos de negócio corporativos. O

refinamento do processo deve ser feito em comparação entre os resultados apurados dos

processos e as metas estabelecidas, sendo a otimização, ou a melhoria de processos uma

consequência deste trabalho [Capote, 2011].

O novo processo de Migração está rodando a pouco tempo e a empresa não possui um

histórico de atendimentos do processo antigo, que possa ser utilizado como base comparativa.

Isto também impossibilita o estabelecimento criterioso das metas do processo, que serão

ajustadas a medida que o histórico vai sendo criado.

Entretanto, a medida que o processo de Migração vai alcançando a sua maturidade, a

empresa sente-se mais confiante para aumentar a aderência de seus processos a metodologia

BPM e ao uso da ferramenta Bonita Suite, motivada pelos resultados alcançados com este

primeiro projeto. Desta forma, já estão previstas outras iniciativas e novos projetos

abrangendo os demais processos de negócio da empresa.

6. RESULTADOS ALCANÇADOS

O redesenho do processo de Migração permitiu a unificação das atividades em um único

sistema, substituindo diversas outras ferramentas que eram utilizadas de forma independente,

tais como serviços de e-mail, Google Agenda, planilhas eletrônicas e um software proprietário

para atendimentos.

A integração dos sistemas e a automação de algumas atividades permitiu que a

organização faça uso da tecnologia a seu favor, tirando proveito da convergência para o

Bonita Suite e simplificando ou, até mesmo, eliminando diversas tarefas da Migração. Isso

possibilitou um maior controle e monitoramento do processo por meio de relatórios e gráficos

indicadores que são atualizados em tempo real.

Ainda, proporcionou ganhos significativos na qualidade do atendimento e dos serviços

prestados, o que contribui para a satisfação e fidelização dos clientes. O processo está mais

ágil, seguro, confiável e consequentemente, com um menor custo.

A Tabela 1 apresenta um comparativo entre a situação inicial – Processo AS IS – e os

resultados alcançados após o redesenho – Processo TO BE.

Tabela 1. Comparativo entre os Processos AS IS e TO BE

Processo AS IS Processo TO BE

Falta de padronização e de documentação

do processo.

Formalizado um documento descritivo do

processo.

Não era possível visualizar de forma clara o

fluxo do processo e a inter-relação das

atividades.

Está definido, otimizado e representado o

fluxo do processo e os pontos de interação

em diagrama BPMN.

Repasse de atividades dos atendimentos

para outros setores por e-mails.

Processo automatizado com repasse

automático de tarefas.

Controle individual das pendências pela Tela com lista de pendências individuais

caixa de e-mail. dentro do sistema.

O gestor não consegue identificar aonde e

quantos atendimentos estão pendentes.

Relatório gráfico com indicador de

atendimentos pendentes por atividade.

Eram esquecidas informações na hora de

repassar o atendimento para outro setor.

Implementados formulários on line com

campos obrigatórios a serem preenchidos.

Não era possível mensurar o volume de

atendimentos executados.

Relatório com indicador da quantidade de

atendimentos realizados por período.

Quando o gerente responsável estava fora

do ambiente da empresa, ele necessitava

procurar os dados entre os e-mails para que

fosse dada sequência ao processo.

Acesso multi-plataforma, desde que o

equipamento possua um navegador web. É

possível dar sequência ao processo de forma

remota.

Com o comparativo estabelecido na Tabela 1, aonde ficam claros os benefícios

alcançados por este projeto, é possível concluir que promover um bom gerenciamento de

processos de negócio é uma excelente ferramenta para melhorar os resultados

organizacionais.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo apresentou como o Gerenciamento de Processos de Negócio pode melhorar os

resultados organizacionais, por meio de um projeto realizado em uma empresa de

desenvolvimento de software, aonde foi priorizado o processo de Migração. Este trabalho

contribui de forma significativa para o aprendizado acadêmico e empresarial, a medida que

alinha conceitos, metodologias e ferramentas aplicadas em situações reais do cotidiano de

uma organização.

É importante destacar o uso das ferramentas de código aberto Bonita Suite e Jasper

Report que, embora distribuídas de forma gratuita, são fáceis de usar, possuem comunidades

na internet para discutir dúvidas e demonstraram um excelente desempenho para a aplicação

proposta, atendendo aos requisitos do projeto.

Outra contribuição importante trata do investimento realizado, aspecto significativo

em qualquer iniciativa empresarial. O projeto foi desenvolvido sem nenhum desembolso

financeiro direto na aquisição de ferramentas, equipamentos ou em serviços de terceiros. O

principal investimento da empresa foi a alocação de horas de seus recursos humanos para o

desenvolvimento do projeto, sendo que estes valores que já estavam previstos como gastos

correntes da organização.

A experiência positiva e a curva de aprendizado proporcionada por este projeto,

incentivam e permitem que a empresa desenvolva outras iniciativas de forma mais rápida e

fácil, contribuindo assim, para aumentar a maturidade do gerenciamento dos seus processos

de negócio.

Como trabalhos futuros, pretende-se abranger atividades que ainda não são

contempladas no processo redesenhado para a Migração, promovendo uma segunda onda de

melhorias, conforme continuidade prevista no ciclo de vida BPM. Também pretende-se

priorizar outros processos de negócio da empresa para o desenvolvimento do mesmo projeto,

tornando o BPM uma prática organizacional.

8. REFERÊNCIAS

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br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=49&Itemid=28. Outubro.

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2.0, 325p.

BONITASOFT (2013) “Comparação de Produtos”,

http://br.bonitasoft.com/produtos/comparacao-de-produtos. Acesso em novembro.

Capote, G. (2011) “Guia para Formação de Analistas de Processos – BPM”, 1ª edição, Rio de

Janeiro, 2011, 328p.

_________ (2013) “BPM para Todos”, Rio de Janeiro, 2013, 228p.

Cruz, T. (2011) “Sistemas, Métodos e Processos: Administrando Organizações por meio de

Processos de Negócios”, 2°. edição. – São Paulo: Atlas, 2011.

Faria, M. (2010) “Gestão por Processos = (Conhecimento + Colaboração)”,

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