T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI

ÇALIŞMA EKONOMİSİ BİLİM DALI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE KARİYER PLANLAMA

VE BİR UYGULAMA

Yüksek Lisans Tezi

EDA ERGÜN

İstanbul, 2007

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI

ÇALIŞMA EKONOMİSİ BİLİM DALI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE KARİYER PLANLAMA

VE BİR UYGULAMA

Yüksek Lisans Tezi

EDA ERGÜN

Danışman: DOÇ.DR. NESLİHAN OKAKIN

İstanbul, 2007

I

İÇİNDEKİLER Sayfa No.

TABLO LİSTESİ ..................................................................................................... IV ŞEKİL LİSTESİ .....................................................................................................V KISALTMALAR .....................................................................................................VI GİRİŞ ........................................................................................................................1 1. KARİYERLE İLGİLİ GENEL KAVRAMSAL ÇERÇEVE

1.1. Kariyerle İlgili Temel Kavramlar ................................................................3 1.1.1. Kariyer Kavramı ...............................................................................3 1.1.2. Kariyer Planlaması............................................................................4 1.1.3. Kariyer Yönetimi .............................................................................7 1.1.4. Kariyer Geliştirme ............................................................................9 1.2. Kariyer Evreleri ...........................................................................................12 1.2.1. Keşif (0-25 yaş) ................................................................................12 1.2.2. Kurulma (26-35 yaş) .........................................................................13 1.2.3. Kariyer Ortası (36-50 yaş) ................................................................14 1.2.4. Kariyer Sonu (51-65 yaş)..................................................................16 1.2.5. Azalma / Emeklilik (65-75 yaş)........................................................19 1.3. Yaşam Dönemleri ile Kariyer İlişkisi ..........................................................20 1.4. Kariyer Seçimi ve Kariyer Kuramları..........................................................21 1.4.1. Kariyer Seçimi ..................................................................................21 1.4.2. Kariyer Kuramları.............................................................................23 1.4.2.1. Özellik-Faktör Kuramı........................................................23 1.4.2.2. Schein Kariyer Çıpaları ......................................................24 1.4.2.3. Holland’ın Mesleki Tercih Modeli .....................................25 1.4.2.4. Jung Karakter Tipolojisi .....................................................26 2. KARİYER PLANLAMA 2.1. Kariyer Planlama Kavramı ve Önemi............................................................27 2.2. Kariyer Planlamasının Amaçları....................................................................31 2.2.1. Kariyer Planlamasının Bireysel Amaçları ..........................................31 2.2.2. Kariyer Planlamasının Örgütsel Amaçları ..........................................32 2.3. Kariyer Planlamasının Etkileri.......................................................................33 2.3.1. Kariyer Planlamasının Olumlu Etkileri ..............................................33 2.3.1.1. Kariyer Planlamasının Örgüte Sağladığı Faydalar ...............33 2.3.1.2. Kariyer Planlamasının Bireye Sağladığı Faydalar................35 2.3.2. Kariyer Planlamasının Olumsuz Etkileri ............................................36 2.4. Kariyer Planlama Sistemleri ..........................................................................36 2.4.1. Bireysel Kariyer Planlaması ...............................................................36 2.4.1.1. Bireysel Kariyer Planlama Aşamaları...................................38 2.4.1.1.1. Birinci Aşama:Kendini Değerlendirme ...............38 2.4.1.1.2. İkinci Aşama:Fırsatları Tanımlama .....................40

II

2.4.1.1.3. Üçüncü Aşama:Hedefleri Belirleme....................41 2.4.1.1.4. Dördüncü Aşama:Planları Hazırlama ..................42 2.4.2. Örgütsel Kariyer Planlaması. .............................................................42 2.4.2.1. Örgütsel Kariyer Planlaması Aşamaları ..............................48 2.4.2.1.1. Birinci Aşama:Örgütsel Analiz..............................48 2.4.2.1.2. İkinci Aşama:Performans Değerlendirme .............49 2.4.2.1.3. Üçüncü Aşama:Hareket Planlaması.......................50 2.5. Kariyer Planlama Yöntemleri ........................................................................51 2.5.1. Grup Çalışmaları (Workshops)..........................................................51 2.5.2. Değerlendirme Merkezi .....................................................................51 2.5.3. Kariyer Danışmanlığı.........................................................................52 2.5.4. Performans Değerleme ......................................................................55 2.5.5. Psikolojik Değerlendirme Teknikleri.................................................55 2.5.6. Koçluk ve Mentorluk .........................................................................56 2.5.7. Eğitim.................................................................................................60 2.6. Kariyer Yolları ...............................................................................................63 2.7. Kariyer Kalıpları ............................................................................................65 2.7.1. Kararlı Kariyer Kalıbı ........................................................................65 2.7.2. Doğrusal Kariyer Kalıbı.....................................................................66 2.7.3. Spiral Kariyer Kalıbı..........................................................................66 2.7.4. Çoklu Deneme Kariyer Kalıbı ...........................................................67 3. YENİ KARİYER MODELLERİ VE KARİYER SORUNLARI 3.1. Yeni Kariyer Modelleri..................................................................................68 3.1.1. Esnek Kariyer ....................................................................................68 3.1.2. Sınırsız Kariyer ..................................................................................69 3.1.3. Portföy Kariyer ..................................................................................73 3.1.4. Çağdaş Kariyer ..................................................................................73 3.1.5. Çok Yönlü Kariyer.............................................................................74 3.2. Kariyer Sorunları ...........................................................................................75 3.2.1. İşten Çıkartılmak...............................................................................75 3.2.2. Stres ve Tükenmişlik ........................................................................76 3.2.3. Gözden Düşme..................................................................................82 3.2.4. Cam Tavan........................................................................................82 3.2.5. Beceri ve Yeteneğin Yitirilmesi .......................................................83 3.2.6. Cinsel Ayırımcılık.............................................................................84 3.2.7. Çift Kariyerli Eşler (Dual - Career Couples) ....................................87 3.2.8. Ay Işığı Sorunu.................................................................................89 4. KARİYER PLANLAMA İLE İLGİLİ BİR UYGULAMA .............................91 4.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ......................................................................91 4.2. Araştırmanın Kapsamı ...................................................................................91 4.3. Araştırmanın Yöntemi ...................................................................................92 4.4. Araştırma Bulguları ve Değerlendirme..........................................................93

III

SONUÇ .....................................................................................................................126 EKLER .....................................................................................................................130 KAYNAKÇA ............................................................................................................145

IV

TABLO LİSTESİ Sayfa No.

Tablo 1 : Kariyer Geliştirmede Sorumluluklar............................................... 11 Tablo 2 : Kariyer Aşamalarında Yer Alan Gereksinimler.............................. 18 Tablo 3 : Örgütsel ve Bireysel Kariyer Planlaması Karşılaştırılması............. 47

Tablo 4 : Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının

Farklı Boyutları............................................................................... 59

Tablo 5 : Geleneksel ve Sınırsız Kariyerin Karşılaştırılması.......................... 72

V

ŞEKİL LİSTESİ Sayfa No.

Şekil 1 : Kariyer Geliştirme Sistemi................................................................ 10

Şekil 2 : Kariyer Planlamasında Kişi ve Örgütün Karşılıklı Etkileşimi.......... 28

Şekil 3 : Kariyer Planlama Süreci.................................................................... 30

Şekil 4 : Kariyer Planlamasını Etkileyen Faktörler......................................... 45

Şekil 5 : Kariyer Danışmanlığı Süreci.............................................................. 54

Şekil 6 : Gerçekçi Kariyer Yollarının Geliştirilmesi........................................ 64

VI

KISALTMALAR

Çev. Çeviren

Ed. Editör

s. Sayfa

SBE Sosyal Bilimler Enstitüsü

1

GİRİŞ

Küreselleşme ile birlikte günümüzde pek çok alanda hızlı bir dönüşüm yaşanmıştır.

Ekonomik kalkınma faaliyetleri, teknolojik gelişmeler ve özellikle iletişim

teknolojisindeki yenilikler karşısında rekabetin yapısı değişmiştir. Örgütlerin teknoloji

ve bilgi kullanımını yaygınlaştıran küreselleşme ile birlikte örgütler arasında rekabet

artmıştır. Bu rekabet ortamında, örgütleri diğerlerinden farklı kılan ve üstünlük yaratan

en önemli unsur insan kaynağı olmuştur.

Başarılı örgütlerin temelini nitelikli çalışanlar oluşturduğu için, yetenekli çalışanları

örgüte çekmek ve örgüt içinde tutabilmek, örgütlerin temel hedefleri arasına girmiştir.

Rekabet ortamında diğer örgütlerle fark yaratabilmenin şartının başarılı olmak gereğinin

farkına varan işletmeler, çalışanların gelişimine yatırım yapmak ve gelişim programları

uygulamalarını sürdürmek durumunda kalmışlardır.

Çalışma yaşamında meydana gelen değişimin hızını yakalamak ve çağa ayak

uydurabilmenin yolu, günümüz işletmelerinin sahip olduğu en değerli hazine olan insan

kaynağını en iyi şekilde yönetmek ve çalışma yaşamında mutlu, tatmin olmuş bir işgücü

yaratmakla mümkündür. Bunun sağlanabilmesi için bireyin temel ihtiyaçları

doğrultusunda ortaya koyduğu bireysel hedefleri ile örgütsel hedefler arasında eşgüdüm

sağlanarak işin daha iyi yapılabilmesinde mevcut olanakların geliştirilmesi ve ilerleme

fırsatının tanınması gerekmektedir. Bu durum kariyer konusunu karşımıza

çıkarmaktadır.

Çağımızda iş ve iş yaşamı, bireysel yaşamın, sadece çalışma saatleri ile sınırlı

bölümünü değil tümünü etkilemektedir. Bu nedenle kariyer, çalışanlar için daha anlamlı

ve önemli hale gelmiştir.

Teknolojik değişim ve gelişmeler, işin ve işgücünün niteliğindeki değişmeler,

gereksinimlerdeki değişmeler karşısında örgütler, kariyer planlamaya önem vermek

zorunda kalmışlardır. Kariyer planlaması, çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri

ve güdülerin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin,

2

yükselişinin planlanmasıdır. Kariyer planlamasında önemli olan örgütün ihtiyacı ile

bireylerin beklentileri arasında denge oluşturmak ve her ikisini de karşılamaktır.

Bu çalışmada amaç; kariyerle ilgili kavramların açıklanarak kariyer planlaması, kariyer

modelleri ve kariyer sorunları hakkında bilgi vererek kariyer planlamasının bireyler ve

örgütler açısından önemini ve faydalarını ortaya koymaktır.

Bu çalışma dört bölümden oluşmakta olup, ilk bölümde; kariyerle ilgili temel kavramlar

açıklanmakta, kariyer evreleri hakkında bilgi verilmekte ve yaşam dönemleriyle kariyer

arasındaki ilişki açıklanmaktadır. Ayrıca kariyer seçiminde nelere dikkat edilmesi

gerektiği ve kariyer seçiminin bireyler açısından önemi anlatılmakta ve kariyer

kuramları hakkında bilgi verilmektedir.

Tezin ikinci bölümünde; kariyer planlama kavramı açıklanmakta, kariyer planlamasının

önemi ile bireysel ve örgütsel amaçları anlatılmakta, kariyer planlamasının bireylere ve

örgüte sağladığı faydalar incelenmekte, kariyer planlama sistemleri ele alınarak bireysel

ve örgütsel kariyer planlaması anlatılmakta, kariyer planlama yöntemleri hakkında bilgi

verilmekte, kariyer yolları ve kariyer kalıpları anlatılmaktadır.

Tezin üçüncü bölümünde; yeni kariyer modelleri incelenmekte ve işletmelerde

çalışanların yaşadıkları kariyer sorunları ele alınmaktadır.

Tezin son bölümünde ise; kariyer planlamayla ilgili bir uygulamaya yer verilmektedir.

Çeşitli sektörlerden 10 işletme üzerinde yapılan uygulama sonucunda, işletmelerde

kariyer planlamaya ne kadar önem verildiği incelenmekte ve kariyer planlamasını

uygulayan işletmelerde bunun çalışanlar ve işletme açısından faydaları incelenmektedir.

3

1. KARİYERLE İLGİLİ GENEL KAVRAMSAL ÇERÇEVE

1.1. Kariyerle İlgili Temel Kavramlar

1.1.1. Kariyer Kavramı

Kariyer kelimesi, Latince ‘carrus’(at arabası) ve ‘carrera’(yol), Fransızca

‘Carrierre’(yarış yolu), İngilizce ‘Career’(meslek) kelimelerinden gelmekte olup günlük

hayatta sıkça kullanılan kavramların başında gelmektedir.1

Kariyer, bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca, herhangi bir iş alanında adım adım ve

devamlı olarak ilerlemesi, tecrübe ve beceri kazanmasıdır.2 Başka bir tanıma göre

kariyer, bireyin kamu ya da özel çalışma yaşamında ilerlemesini sağlayacak bir başarı

elde etmek amacıyla izlediği ve çalıştığı alandır. Kariyer, çalışanların iş yaşamları

süresince yaptıkları işler, iş yaşamındaki gelişme ve ilerlemeleri içeren bir kavramdır.3

Kariyer; bireyin çalışma hayatında bulunduğu pozisyonlar, bu pozisyonlarla ilgili tutum

ve davranışları ile yaptığı işleri içermektedir. Kariyer kavramı, bireylerin işe dair

eylemlerini kapsamakla birlikte bu eylemlere yönelik tutum ve davranışlarını da

kapsamaktadır. Bireyin kendisi yanında, örgütlerin de bireyin kariyerinde etkisi olması

nedeniyle, kariyer seçimi büyük ölçüde birey tarafından yapılmasına rağmen örgütler ve

diğer dış faktörler de kariyer kararlarını etkilemektedir.4

Birey açısından kariyer birçok nedenden dolayı önem kazanmakta olup bu nedenler

maddeler halinde şu şekilde sıralanmaktadır:5

1. Bireye kimlik ve statüsü oluşturmasında yardımcı olur.

2. Yaşam için bir odak ve anlam teşkil eder.

3. Sosyal bir anlamı vardır.

1 Serpil Aytaç, Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlaması Gelişimi ve Sorunları, 2. Baskı, Bursa: Ezgi Kitabevi, 2005, s. 5. 2 Nuri Tortop, Personel Yönetimi, 5. Basım, Ankara: Yargı Yayınları, 1994, s. 92. 3 Aytaç, s.5. 4 Nihat Erdoğmuş, Kariyer Geliştirme, 1. Baskı, Ankara: Nobel Yayını, 2003, s. 11. 5 Ergin Sait Varol, Kariyer Yönetimi, Planlaması ve Yeni Gelişmeler, İstanbul: İstanbul Üniversitesi Teknik Bilimler Meslek Yüksek Okulu Yayını, 2001, s. 6.

4

4. Maddi güç elde etmede etkin bir rolü vardır.

5. İş tatmini sağlar.

6. Kişiliğin gelişmesinde etkin bir rol üstlenir.

Kariyer konusunun odak noktası olan insan, çalışma hayatına atıldığı ilk günden

itibaren bazı ihtiyaçlarını karşılamak, bazı beklenti ve arzularını tatmin etmek, geleceğe

yönelik planlarını yaparak, işinde ilerlemek, başarılı olmak ister. Bireyin mesleğe

yönelik davranışlarını bu tür duygu, düşünce ve tutumlar oluşturduğundan, kariyer

bireyin davranışsal yönünden soyutlanamaz. Bireyin fizyolojik ve duygusal olarak

ihtiyaçları tatmin edilince, potansiyel olarak geliştikçe kendini gerçekleştirme güdüsü

doğrultusunda kariyerinde yükselmek isteyecektir. Kişi, bu yükselme ile birlikte

işletmede hem daha fazla güç ve prestij kazanmaya hem de daha fazla para kazanmaya

başlayacaktır. Genç ve dinamik yeni meslek adaylarını kuruma çekmede ve iyi

elemanında kurumda kalmasını sağlamada, çalışanlarına mesleklerinde ilerleme ve

yükselme için gerekli altyapıyı hazırlayan işletmeler başarılı olacaklardır.6

Kariyer kavramı sadece üst düzeyde ilerleme olanağı bulunan bireyleri değil, tüm

çalışanların iş yaşamları boyunca yaptıkları işler düzeyini de kapsamaktadır. Kariyer

sadece dikey anlamda yukarı tırmanma değildir. Kariyer aynı zamanda yatay olarak

kişinin hoşnut olabileceği çalışma alanlarına yönelmesini de kapsamaktadır. Günlük

hayatta ilerlemek, meslek, iş hayatı, başarı, bireyin iş hayatı boyunca üstlendiği roller ve

bu roller ile ilgili deneyimler anlamına gelecek şekilde kullanılan kariyerin kabul gören

yaygın tanımı, bireyin iş hayatında bulunduğu pozisyonla ve pozisyonlarla ilgili tutum

ve davranışlarıdır.

1.1.2. Kariyer Planlaması

Yetişmiş ve nitelikli personele olan ihtiyaç arttıkça organizasyonlar kendi eğitim

programlarını geliştirerek organizasyon bünyesinde meslek içi eğitim programlarını

geliştirerek organizasyon bünyesinde meslek içi eğitim vermeye başlamışlardır. Böylece

6 Meryem Akoğlan Kozak, Konaklama İşletmelerinde Kariyer Planlaması, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını, 2001, s. 17.

5

nitelikli personelin organizasyonda uzun süre kalmasını sağlamak için özendirici

olanaklar yaratmayı düşünmüşlerdir. Bu durum karşısında organizasyon bünyesindeki

personel birimleri yetersiz kalmıştır. İnsan kaynakları adı altında yeniden organize

edilen bu birimlerin amaçları, çalışanların ekonomik ve toplumsal açıdan doyumları ve

kariyerlerinin belirlenerek organizasyon içinde bu plan çerçevesinde yönlendirmeleridir.

Kariyer stratejilerini ve planlarını hazırlamak ve uygulamak bu birimlerin

görevlerindendir. Kariyer planlaması oldukça ayrıntılı ve uzun zaman alan bir çalışma

olduğundan, başarılı sonuçların alınması için organizasyon, çalışan ve uzman arasında

yakın işbirliği gerekmektedir.7

Kariyer planlama, bireylerin; beceri, ilgi ve değerlerini dikkate alarak bunlara uygun

amaçlar belirlediği ve bu amaçlara ulaşmak için planlama yaptıkları süreçtir. Başka bir

tanıma göre kariyer planlama, bireyin, kendisi, sahip olduğu fırsatlar ve sınırlılıklar,

yaptığı seçimler ve bunların sonuçlarının farkında olarak kariyer hedefleri belirlemek ve

belli kariyer hedeflerine ulaştıracak iş, eğitim ve ilgili gelişim programlarını

planlamaktan oluşan bir süreçtir.8

Kariyer planlaması, bireyin yaşamı boyunca yer alacağı işle ilgili görevinin,

pozisyonlarının, hedeflerinin ve geleceğinin planlanmasıdır. Bir diğer ifade ile, bir

bireyin kariyerini devam ettireceği mesleklerin, işyerlerinin ve yollarının seçimi

anlamına gelmektedir.

Kariyer planlama; bireyin hem kendisini hem de içinde bulunduğu çevreyi dikkate

alarak, iş hayatı ile ilgili hedefler belirleyerek bu hedeflere ulaştıracak faaliyetleri

önceden düzenlemesidir. Buna göre, her bireyin iş hayatında başarılı olabilmesi için

kariyer planlaması yapması şarttır. Bunun için kişi, öncelikle sahip olduğu bilgi, beceri

ve taşıdığı değerleri göz önünde bulundurarak kendisine en uygun ilgi alanını

seçmelidir. Sonra seçtiği bu alanda geçmek istediği kariyer basamaklarını ve nihai

hedefini belirlemeli ve son olarak da, bu hedef ve basamaklara ulaşabilmek için mevcut

süreç içerisinde yapması gerekenleri belirlemelidir.9

7 Veysel Yıldırım, Genel İşletmecilik (I-II), Adapazarı: Değişim Yayınları, 2000, s. 435. 8 Erdoğmuş, s. 15. 9 Adem Uğur, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, Sakarya: Sakarya Kitabevi, 2003, ss. 246-247.

6

Performans değerlendirme süreci kariyer planlaması için bir temel sağlamaktadır. Bu

süreçte birey kendi hedeflerini ve becerilerini tanımakta ve neyi yapıp neyi

yapamayacağını öğrenmektedir. Ayrıca birey, yöneticilerin kendi performansı hakkında

ne düşündükleriyle ilgili bir fikir sahibi olur ve talip olduğu görev için gerekli eğitim ve

gelişme ihtiyaçları belirlenir.10

Kariyer çizgisinin planlanmasından asıl sorumlu olan bireydir. Ancak bu konuda

organizasyon elemanlarına çok yardımcı olabilir. Çalışanlar mesleki danışmanlık ve

çalışma grupları sayesinde kendi yeteneklerini ve ilgi alanlarını daha iyi anlamakta ve

bunları organizasyon içindeki ve dışındaki kariyer fırsatlarıyla

karşılaştırabilmektedirler. Bu konudaki programlar organizasyonlarda farklılık

göstermekle birlikte, kariyer planlamanın normal olarak beş adımı vardır:11

1. Kendini değerlendirme: Bireyin yeteneklerinin, becerilerinin, ilgilerinin ve

arzularının tam bir dökümünü çıkarması.

2. Kariyerle ilgili ve kişisel amaçların saptanması: Bu amaçların esnek olması,

sonradan tekrar gözden geçirilebilmesi çok önemlidir.

3. İşin gereklerinin belirlenmesi: Bireyin seçtiği işle ilgili görevlerin,

sorumlulukların ve işin gerektirdiği eğitimin araştırılması.

4. Saptanan amaçlara ulaşmak için gerekli eğitimin sağlanması: Bu eğitimi birey

kendi kendine de sürdürebileceği gibi bir kursa da katılabilir. Organizasyonun

düzenlediği eğitim ve geliştirme programları çalışanların mesleki ilerleme

amaçlarını da göz önünde bulundurmalıdır.

5. Kişisel ve mesleki amaçlarla geliştirme konusundaki etkinliklerin birleştirilmesi:

Bu, kariyer planlama sürecinin son adımıdır. Kişisel ve mesleki amaçlarıyla bu

amaçlara ulaşmak için gerekli çaba arasında denge sağlayabilmesi için elemana

yardım edilir.

10 Serap Benligiray, İnsan Kaynakları Açısından Otellerde Performans Yönetimi, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını, 1999, s. 254. 11 Margaret Palmer and Kenneth T.Winters, İnsan Kaynakları, Doğan Şahiner (çev.), Rota Yayınları, 1993, ss. 134-135.

7

Kesintisiz bir süreç olan kariyer planlaması, çalışanların hedeflerinin ve önlerindeki

kariyer fırsatlarının bilincinde olmasını sağlamalıdır. Ayrıca kariyer planlaması, bireyin

yaşamında meydana gelebilecek değişiklikleri de dikkate almalıdır.

1.1.3. Kariyer Yönetimi

Kariyer yönetimi genel anlamda; çalışanların kariyer planlarına ulaşabilmesi için,

işletme yönetimi tarafından desteklenmesidir. Bu desteğin, dolayısıyla kariyer

yönetiminin amacı; hem bireylerin işletme içinde bilgi, beceri ve yeteneklerine uygun

işlerde çalışmasını sağlamak hem de bireyin hedefleri ile işletmenin hedeflerini

bütünleştirmek suretiyle iş tatmini, etkinlik ve verimliliği artırmaktır.12

Kariyer yönetimi, bir kurumdaki personelin, kurumsal gereksinimlerin ve kişisel

performansın, potansiyelin ve tercihlerin değerlendirilmesi doğrultusunda

yükseltilmesinin, ilerlemesinin planlanması ve biçimlendirilmesidir.13

Kariyer yönetimi bireysel ve örgütsel açıdan olmak üzere iki boyutta

değerlendirilmektedir.

Bireysel kariyer yönetimi, bireyin iş yaşamı ile ilgili hedeflerini gerçekleştirmesi için

gerekli faaliyetleri planlaması, organize etmesi, icra etmesi, koordinasyonu ve

değerlendirmesi olarak tanımlanmaktadır.14 İşletme açısından (örgütsel) kariyer

yönetimi; bireyin çalışma yaşamına başlama, terfi, transfer, ödüller, performans

değerlendirme, eğitim, emeklilik gibi yönetsel konularda alınacak olan rasyonel

kararları içermektedir. İş zenginleştirme, kariyer rehberleri, mentorluk, eğitim ve

geliştirme programları, workshoplar, kariyer atölyeleri, kariyer planlama grupları, işitsel

ve görsel materyaller vb. kariyer yönetimi konusundaki örgütsel çalışmalardır. 15

Her çalışan, işinde ilerlemek istemektedir. Ancak mesleki basamaklarda yukarıya doğru

ilerlemek her zaman kolay olmamaktadır. Kişinin sağlıklı bir şekilde iş hayatında

12 Uğur, s. 249. 13 A. Doğan Canman, Çağdaş Personel Yönetimi, 1. Basım, Ankara: Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayını, 1995, s. 117. 14 Mehmet Cemil Özden, Bireysel Kariyer Yönetimi, Ankara: Ümit Yayıncılık, 2001, s. 29. 15 Demet Gürüz ve Gaye Özdemir Yaylacı, İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Media Cat Yayını, 2004, ss. 196-197.

8

ilerlemesi kariyer yönetimi ile ilgilidir. İnsan kaynakları yönetimi bakımından kariyer

yönetiminin ayrıca özelliği, çalışanların örgüt içindeki hareketliliklerinin sağlanarak bu

şekilde çalışanların motive olmalarıdır. Geniş bir tanım vermek gerekirse, kariyer

yönetimi, bir çalışanın mevcut konumunun farkında olarak kendisi için bir sonraki

adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi, gelişme seyrine uygun

hazırlıkları yapabilmesi, kısacası kendisini geleceğe hazırlamasıdır.16

Kariyer yönetiminin hem çalışanlar hem de örgüt açısından yararları şöyle

sıralanmaktadır:17

• İşletmelerin olası personel ihtiyacı için daha önceden personel envanteri

çıkarmak,

• Gelecekte ihtiyaç duyulacak insan kaynaklarının niteliğini tespit etmek,

• Örgütsel değişimi kolaylaştırmak,

• Çalışanların beklentilerini ortaya çıkarmak,

• Bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel amaçları uyumlaştırmak,

• İnsan kaynakları yönetiminin etkinliğini artırmak.

İşletme perspektifinden, çalışanı kariyer planlamaları için motive etmekteki başarısızlık;

boş pozisyonların doldurulmasında zorluk, daha düşük personel bağlılığı, eğitim ve

geliştirme programlarına tahsis edilen paraların uygunsuz kullanımı ile sonuçlanabilir.

Çalışan perspektifinden bakıldığında ise, kariyer yönetiminin yetersizliği hayal

kırıklığına, şirket içinde kendini değersiz hissetmeye ve uygun görevlendirme

yapılmadığında şirket içi ve dışı birleşmeler, yeniden yapılanmalar, küçülmeler gibi

nedenlerden dolayı iş değişikliğine sebep olabilmektedir.18

16 Ernst@Young, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, 2. Basım, Figen Tahiroğlu (ed.), İstanbul: Hayat Yayını, 2002, s. 140. 17 Kozak, s. 18. 18 Raymond A.Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, Canan Çetin (çev.), İstanbul: Beta Yayını, 1999, ss. 327-328.

9

Kişilerin ortak bir amaç etrafında bütünleştirilmesi ile kariyer yönetimi hem örgütsel

hem de bireysel anlamda başarıya ulaşmaktadır. Kariyer yönetimi bu koordinasyon

sağlandığı takdirde başarılı olarak uygulanır.

1.1.4. Kariyer Geliştirme

Kariyer geliştirme, bireylerin kendine özgü sorun, tema ve görevler bütünü ile

ayrılabilecek aşamalar serisi boyunca sürekli kendilerini geliştirme faaliyetleri olarak

tanımlanmaktadır. Bir başka tanıma göre kariyer geliştirme, çalışanlara yeteneklerini

geliştirme, değerlendirme ve genişletme gücü vererek gerçek kariyer amaçlarını ve

hedeflerini gerçekleştirmelerine imkan veren süreç olarak ifade edilmektedir.19

Kariyer geliştirme planları, işletmenin çalışan için belirlediği kariyer planı ve bireyin

kendisi için belirlediği kariyer planı olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. İşletmenin kariyer

planlarına kariyer yönetimi, bireylerinkine ise kariyer planlama denilmektedir. Kariyer

geliştirme, kariyer planlama ile kariyer yönetiminin bileşimidir. İşletmenin kariyer

planı, yıllar itibariyle kıdem ve statü kazanan çalışanının bölümler / birimler ve yönetim

kademeleri arasındaki seyir hareketlerini belirlemeye yöneliktir. Çalışanın kişisel

kariyer planı, bütünüyle kendine özgü gizli gelişme planlarını içerir. Özellikle işletmede

belirlenmiş bir kariyer planlaması yoksa çalışan, rekabet ortamı içinde zemin kazanmak

için, öncelik verdiği birtakım konuları belirleyecek ve özellikle bu konularda yetişmek

isteyecektir.20

İş gücü krizinin neden olduğu eleman kıtlığı yüzünden kariyer geliştirme etkinlikleri,

günümüzde işletmeler için yeni bir anlam ve önem kazanmıştır. Hem üretim hem de

hizmet sektöründeki işletmelerde giriş düzeyindeki işler nitelikli adayların

bulunamaması nedeniyle çoğunlukla boştur. Bu durum karşısında işletmeler ellerindeki

elemanları koruma konusunda bir açmazla karşı karşıya kalabilmektedirler. İşletmelerin

değerli çalışanlarını korumasının bir yolu kariyer geliştirmedir.21 Bilgi çağında kariyer

19 Kozak, s. 19. 20 Hüner Şencan ve Nihat Erdoğmuş, İşletmelerde Eğitim İhtiyacı Analizi, 1. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, 2001, s. 108. 21 Margaret J.Palmer, Performans Değerlendirmeleri, 1. Baskı, Doğan Şahiner (çev.), İstanbul: Rota Yayınları, 1993, s. 79.

10

sürekli öğrenmeye, çevreye uyabilmeye ve bilgiyi araştırmaya dayanmakta olup,

öğrenmeyi öğrenme sürekli eğitim ve kariyer geliştirmenin temeli olmuştur.22

Şekil 1. Kariyer Geliştirme Sistemi

Kaynak: Cavide Uyargil, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İstanbul:

İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No: 262, 1994, s. 6.

Günümüzde, eğitim; çalışanların motivasyonu, bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi ve

diğer iş pozisyonlarına geçmeleri için kapasitelerinin yükseltilmesini amaçlamaktadır.

Bu değişimle birlikte, çalışanları daha yetenekli kılmayı amaçlayan kariyer geliştirme

planlanmış bir faaliyet olarak önemli hale gelmektedir. Çalışanların beceri ve

yeteneklerinin değerlendirilmesi, hedeflerin belirlenmesi ve çalışanlara bu hedeflere 22 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Yayını, 2003, s. 48.

Kariyer Yönetimi • Beşeri kaynak planları ile

sistemin entegre edilmesi • Kariyer yollarının tespit edilmesi • Kariyer bilgisinin artırılması için

açık işlerin duyurulması • Çalışanların performanslarının

değerlendirilmesi • Astlara kariyer danışmanlığı

yapılması • İş tecrübelerinin artırılması • Eğitim programları düzenlenmesi • Yeni personel politikalarının

oluşturulması

Kariyer Planlama • Bireyin kendi bilgi,

beceri, ilgi, değer yargısı, güçlü ve güçsüz taraflarını değerlendirmesi

• İşletme içi-dışı kariyer imkanlarını tanımlaması

• Kendisine kısa, orta, uzun dönemli hedefler belirlemesi

• Planlarını hazırlaması • Planlarını uygulaması

Kariyer Geliştirme

11

ulaşılması için gerekli becerilerin kazandırılması kariyer geliştirmeyi oluşturmaktadır.

Çalışan sadece daha iyi çalışmasını sağlayacak becerileri değil, çalıştığı işletmedeki

veya bir diğer işletmedeki iş pozisyonlarına geçebilmek için gerekli becerileri de

kazanmaktadır.23

Tablo 1

Kariyer Geliştirmede Sorumluluklar

Organizasyonun Sorumluluğu Bireylerin Sorumluluğu

• Çalışanların mesleki ihtiyaçlarını doğru şekilde saptamak.

• İşletmenin sağladığı fırsatları mesleki ihtiyaçlara uygun hale getirmek.

• İçeriden terfi politikası uygulamak.

• Elemanları kendilerine uygun işlere yerleştirmek.

• Elemanlara mesleki danışmanlık hizmetleri sağlamak.

• Yardım ve değerlendirme programları hazırlamak, rotasyon, iş zenginleştirme politikaları uygulamak, kariyer planlama grupları oluşturmak.

• Çalışanlara seçenekli ek imkanlar sağlamak.

• Çalışanlara eğitim imkanları sağlamak ve bu konudaki çabalarını desteklemek.

• Kariyer planlamasına aktif bir şekilde katılmak.

• Mesleki gelişim etkinliklerinde belirli bir rol almak.

• İhtiyaçlarını, değerlerini ve bireysel hedeflerini belirlemek.

• Yeni fırsatlar aramak.

• İşletmenin sağladığı araçlardan faydalanmak.

• Bütün seçenekleri araştırmak.

• Kişisel hayatındaki mesleki ihtiyaçlarını etkileyen değişiklikleri anlamak.

Kaynak: Aytaç, s. 207.

23 Tijen Erdut, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinde Değişim, İzmir: Türk Ağır Sanayii ve Hizmet Sektörü Kamu İşverenleri Sendikası Yayını, 2002, ss. 45-46.

12

Esneklik ve özgürlüğün iş yaşamına hakim olmasıyla, iş katlanılması gereken bir

zorunlu uğraş olmaktan çıkarak, insanların kendini gerçekleştirebileceği bir faaliyet

alanı olmuştur.24 Günümüzde kişinin kariyerindeki başarısını sadece yaptığı iş

karşılığında iyi ücret alması, statü ve prestij kazanması, iş güvenliğinin olması ile

ölçmek yeterli olmamaktadır. Çalışanlar bunların ötesinde, yeni teknolojiye ayak

uydurmak için kendilerini geliştirmek, yeni bilgi ve beceriler elde etmek ve eğitilmek

arzusu duymaktadırlar. Çalışanların amaç, gereksinim ve beklentilerinin zaman içinde

değişmesi gibi, işletmelerin de teknolojik ve sosyal koşulların değişmesiyle birlikte

bireylerden beklediği bilgi, beceri, yetenek ve davranışlar da değişmektedir. Bu nedenle

günümüzde işe alınan personeli eğitip, işe başlatmak ve performansını değerlendirmek

personel yöneticisinin geliştirme işlevini tamamladığını göstermektedir.25

1.2. Kariyer Evreleri

1.2.1. Keşif (0-25 yaş)

Bireyin çocukluk, ergenlik ve ilk yetişkinlik dönemlerini kapsayan bu evrede birey,

daha çocukluktan itibaren çeşitli meslekler hakkında bilgi sahibi olmaya ve ilgilenmeye

başlar. Çocukluk devresinde meslekler hakkındaki bilgi çok sınırlıdır. Daha çok

çevresindeki kişilerin meslekleri hakkında bilgi sahibi olan çocuğun bu devredeki

mesleki ilgileri ise sınırlı bilgileri çerçevesinde bir heves niteliğindedir. Ergenlik

dönemine geldiğinde bireyin, çeşitli meslekler hakkında daha gerçekçi bilgiler

edinmesiyle, kendini ispatlama ve kimlik kazanma çabası içinde mesleki ilgileri de

belirginleşmeye başlar.26

Keşif döneminde, bireyin kariyer seçiminde çevrenin istekleri, ana babanın finansal

kaynakları etkili olmaktadır. Hangi okul, kolej veya üniversite eğitimi alıp, ne tür bir

kariyere sahip olunacağını gelişmekte olan ülkelerde genelde aile belirlerken, batı

toplumunda bu devrede güvenlik, emniyet ve fizyolojik gereksinimler ön plandadır.

24 Meltem Yaman, İnsan Kaynakları, 1. Baskı, İstanbul: Papatya Yayıncılık, 2000, s. 162. 25 Selçuk Yalçın, Personel Yönetimi, 4. Baskı, İstanbul: İşletme İktisadi Enstitüsü Yayını, 1991, s. 101. 26 Özden, s. 31.

13

Kariyeri ile ilgili çalışmalarına bu aşamada başlayan birey, önce kendini anlamaya,

bulmaya çalışır. Hangi işte daha başarılı olabileceğini araştıran birey, bir işte çalışmaya

başladığında o işin gerektirdiği role uygun olup olmadığını araştırarak kendi kendini

keşfetmeye, güçlü ve zayıf, yeterli ve yetersiz yönlerini saptamaya çalışır. Birey,

kişiliğini tanır ve geliştirir.27

Karar verme ve tercih dönemi olan bu döneme ilk kariyer dönemi de denmektedir.

Tercih ve kararlarda bireyin kendini tanıma ile ilgili bilgileri büyük önem taşıdığından,

kariyer seçim kararının sağlıklı bir şekilde verilebilmesi için bireyin ilgi alanlarını,

hedeflerini, yaşam önceliklerini ve vizyonunu dikkate alması gerekmektedir. Keşif

döneminde birey danışmanlık kuruluşlarına başvurabileceği gibi sağlıklı karar

verebilme ve potansiyelini doğru biçimde değerlendirebilmesine imkan veren rehberlik

görüşmelerinden ve çeşitli yetenek ve kişilik testlerinden de yararlanabilir. Özellikle

üniversite öğrencileri, kariyer konusundaki ilgilerini işletmelerde staj imkanları ile

netleştirebilirler.

Yaklaşık olarak 10’lu yaşlarda başlayan, çalışmaya adapte olma süreci; yetenekleri

keşfetme, bilgiyi alma, tecrübe edinme ve ilk olarak genel yönelim olan kariyer sahibi

olabilme, ikinci olarak ise tercih edilen yönelim olan makul bir amaç belirleyebilmenin

gerekliliğini anlamaya başlamadır.28

Bireyin kariyerinde üretici olan bu dönem çoğu kişi için 20’li yaşların ortasında bireyin

okul eğitimini tamamlayıp ilk iş hayatına atıldığında sona erer. Bireyler bu aşamada,

başarılı olabilecekleri, severek yapabilecekleri ve kendilerini rahat hissedecekleri bir

meslek arayışı içindedirler.

1.2.2. Kurulma (26-35 yaş)

Çeşitli kaynaklardan iş aramayla başlayan bu dönem, gerçek dünyadaki başarı veya

başarısızlıkları kanıtlayan ilk işi bulma, işe yerleşme, yetenek kazanmak, işi öğrenmek

ve akranları tarafından kabul edilme sürelerini kapsar. Kurulma evresinde birey,

27 Tuğray Kaynak, İnsan Kaynakları Planlaması, 2. Baskı, İstanbul: Alfa Yayınları, 1996, s. 181. 28 Andrew Mayo, Managing Careers Strategies For Organizations, London: Institute Of Personnel Management, 1991, s. 74.

14

güvenlik ve emniyet ihtiyaçlarına ağırlık vermektedir. Bu aşamada belirsizlik ve

bunalımlar başlamaktadır. Bireyin karşısına bir mevki bulmak ve kendini kanıtlamak

olmak üzere iki problem çıkabilmektedir. 29

Bu aşamada kariyer planlamasının tüm gereklerini yerine getirmeye çalışan birey,

performansını sürekli yükseltmeye, yeni sorumluluklar ve görevler almaya hazır

olduğunu ortaya koyar. Bu da bireyin mesleğinde ilerlemesini sağlar.

Kurulma evresinde en önemli konulardan biri olan “Gerçek Şoku” (reality shock),

bireyin beklentileri ile yeni iş ve örgütün gerçekleri arasındaki açığı anlatır. Bireyler

özellikle ilk işini ve örgütü seçtikleri dönemde, gerçekçi olmayan büyük beklentiler

içinde olduklarını ilk işe başladıkları zaman fark etmeseler de zamanla bu açığı

anlayacaklardır. Diğer bir konu ise “kendini kanıtlamak”tır. Birey, işe başladıktan sonra

hata yaparak, hatalarını öğrenerek ve sorumluluk alarak kendini kanıtlayacaktır ve

bireyin kendini kanıtlamasıyla bu aşama zirvede sona erecektir.30

Burada bireyin meslek seçiminin doğru olup olmadığını değerlendirmesi önemlidir.

Birey, hedefleriyle gerçekleştirdiklerini karşılaştırır. Bireyin ilgisi işinde kendisini

kanıtladıkça, güvenlik gereksiniminden başarı, saygınlık ve bağımsızlık

gereksinimlerine doğru kayar. Birey sorumluluk alabileceği, liderlik gerektiren işlere

karşı istek duymaya başlar. Kariyer gelişmesinin son derece hızlı olduğu, kariyerde

ilerlemenin yaşandığı bu aşama, çalışanların kariyerindeki en üretici devredir.

1.2.3. Kariyer Ortası (36-50 yaş)

Birey bu aşamada, kurulma evresinde gösterdiği çabalarla kariyerinde artık belli bir

noktaya ulaşmış bulunmaktadır. Artık kazandığı pozisyon ve fonksiyonları daha rahat

elinde tutabilecek olan birey bu dönemde; çıraklıktan ustalığa, öğrenici olmaktan yapıcı

olmaya geçişi yaşamaktadır. Bu dönemde güvenlik gereksiniminin önemi azalmakta,

başarı, saygınlık, bağımsızlık gereksinimleri ön plana çıkmakta olup, sorumluluk ve

inisiyatif özellikleri taşıyan işlere geçme arzusu egemendir. Bu devrede bireyin yaşamı

29 Mustafa Aykaç ve diğerleri, Akademisyenlerin Çalışma Yaşamı ve Kariyer Sorunları, Bursa: Uludağ Üniversitesi Yayını, 2001, s. 73. 30 Temel Çalık ve Figen Ereş, Kariyer Yönetimi, Ankara: Gazi Kitabevi, 2006, s. 55.

15

büyük ölçüde olgunluk dönemi ile çakışmaktadır. Birey, mevcut konumunu korumaya

çalışırken bir taraftan yükselme olanaklarını araştırmaktadır. Bireylerin, hızla değişen

teknoloji ve artan rekabet koşulları karşısında bu değişiklikleri takip edebilmeleri için

kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir.31

Çoğu insan kariyerinin ortasına gelene kadar kariyer ikilemi yaşamaz. Kariyerinin

ortasında olan çalışanlar bu dönemde mevcut performansını ve başarılarını artırmak,

sürdürmek ya da artık yavaş yavaş gerilemek olmak üzere üç farklı durumla karşı

karşıya kalabilirler. Üretkenliklerini artırmak, kariyerlerinin ortasına gelen çalışanlar

için bir alternatif olabilir. Özellikle artık bir öğrenen olmadıkları için halen iş ortamında

başarılı kalabilmek kariyer ortası döneminin en belirgin özelliğidir. Örneğin, kendisine

erken yaşlarda büyük kariyer hedefleri koyan çalışanlar iş yaşamlarının bu döneminde

daha büyük hedefler için planlar yapabilirler. Bunun yanında varolanı korumak ve

devamlılık bir başka orta kariyer çıktısıdır. İşletme içindeki çalışanın bir üst pozisyona

terfi etme ya da başka bir işletmede daha fazla sorumluluk isteyen bir iş teklifi alma

olasılığının düşük olduğu dönemleri kapsar. Bu duruma literatürde kariyer platoları

denir. Son olarak düşmekte olan bir performans ve iş tatmini kariyerlerinin ortasına

gelmiş çalışanları bekleyen bir sondur. Belli bir yaştan sonra çalışanlar işe olan ilgilerini

kaybedebilirler, üretkenlikleri azalabilir. İşletmeler bu durumdaki çalışanlarını daha az

dikkat isteyen bir işe yönlendirebilirler, ünvanlar vererek bağlılıklarını kazanmak

isteyebilirler ya da emekliye ayırabilirler.32

Bu evrede karşılaşılan en önemli sorunlardan biri olan orta yaş krizi, iş yaşamından

veya boşanma, hastalık, bir yakının ölümü gibi iş dışı bir nedenden kaynaklanabilir. Bu

dönemde yaşamının sınırlı olduğunu algılayan birey, o güne kadarki başarılarını ve

hedeflerini gözden geçirerek yaşam muhasebesi yapar. Birey bu muhasebe sonucunda;

yaşam felsefesinde, bireysel vizyonunda ve kariyer hedeflerinde önemli değişiklikler

yapabilir. Buna göre birey sadece işini değiştirmekle kalmayıp, yaşama biçimini de

değiştirebilir.33

31 Serkan Bayraktaroğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya: Sakarya Kitabevi, 2003, s. 131. 32 “Kariyerinin Ortasında Olmak”. (2003). http://www.makalem.com [15 Aralık 2006]. 33 Özden, s. 35.

16

Zihinsel ve fiziksel süreçlerde yavaşlama görülen bu dönemde, bireyler sık sık

depresyon ve diğer sağlık problemlerinden şikayet etmeye başlarlar. Duygularını iş

hayatına yansıtmakla beraber, bir çok kişi yerlerini genç ve zeki çalışanlara

kaptıracaklarından korkarlar. Bu olumsuz durumdan çalışanların bir kısmının iş doyumu

ve verimlilik düzeyleri etkilenir.

Çoğu insan yıllar ilerledikçe işlerini ya da kariyerlerini daha az ilginç, daha az canlı

veya daha az doyurucu bulmaya başlar. Yeni ve taze profesyonel alanlara uzanma

ihtiyacı duyan orta yaşlarda pek çok kişi, bağımsızlıklarını ve rüştlerini yeniden ispat

edecekleri ve yaşamın farklı bir aşamasının ihtiyaçlarını dile getirip yeteneklerini

kullanacakları fırsatları arzularlar.34

Orta-kariyer aslında sıkıcı ve artık çalışanın ilgisini kaybettiği bir dönem değildir.

Çoğunlukla çalışanlar buna benzer durumlar yaşamaktadır. Ancak bazı çalışanlar bu

kısır döngüden kurtulurlar ve iş yaşamlarında farklı bir sektöre geçerek, kendi işini

kurarak ya da akademik kariyere devam edip unvan alarak çalışma hayatlarında yepyeni

başlangıçlar yaparlar. Firmalar ve özellikle İnsan Kaynakları bölümleri bu dönemi

yaşayan çalışanların işlerine olan ilgilerini canlı tutmaya çalışmalıdırlar.

1.2.4. Kariyer Sonu (51-65 yaş)

Kariyerin en uzun safhası olan bu dönemde birey, kariyer yaşamının sonuna gelmiştir.

Kimileri çalışma yaşamında en üst düzeylere ulaşmışlardır. 51-65 yaş arası olan bu

dönemde iş hayatındaki yerini korumaya çalışan bireyin, saygınlık ve kendini

gerçekleştirme ihtiyacı önemini korumaktadır. Bu dönemde bireylerin örgüte

yönelimleri az olup kişiliğe yönelim üzerinde odaklaşırlar. Kişiler bu dönemde

performanslarının, mobilitelerinin azaldığını ve muhtemelen halihazırdaki işlerinde

kilitlenip kaldıklarının farkına varırlar. Bireyin fiziksel olarak yaşlandığı bu dönemde

öğrenmenin yavaşlamasına karşın büyük bir tecrübe birikimi kazanılmıştır. Bu devrede

daha çok öğretici konumda olan birey bu konumu ile de çevresinden saygı görür. 35

34 Harvard Business Review, Kariyer Yönetimi, Murat Çetinbakış (çev.), İstanbul: Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası Yayını, 2004, s. 108. 35 Bayraktaroğlu, s. 132.

17

Yaşama ve çalışma biçiminde yeni düzenlemelerin yapılacağı bu dönemde işletme,

çalışanı için motivasyonlarını, verimliliklerini ve iş tatminlerini artırıcı çeşitli

programlar geliştirebilir. Kariyer etkili yönetildiği takdirde çalışanlar işlerinden tatmin

duyar ve böylece ileri düzeyde motive olarak amaçlarına kolayca ulaşabilirler.

18

Tablo 2

Kariyer Aşamalarında Yer Alan Gereksinimler

Aşama Görev İhtiyaçları Duygusal İhtiyaçlar

Deneme 1.Çeşitli iş eylemleri

2.Kendini keşif

1.Ön iş seçenekleri arama

2.Yerleşme

Kurma ve İlerleme 1.İş talebi

2.Özel bir alanda beceri geliştirme

3.Yaratıcılık ve yenilik geliştirme

4. 3-5 yıl sonra yeni alana geçme

1.Rakiplerle ve rekabetle karşılaşma-başarısızlıkla yüz yüze gelme

2.İş/aile sürtüşmeleri ile karşılaşma

3.Destek

4.Bağımsızlık

Kariyer Ortası 1.Teknik yenileme

2.Başkalarını eğitmede ve yönlendirmede beceri geliştirme

3.Yeni beceriler gerektiren yeni işe geçme

4.İş ve işletmedeki rolü hakkında daha geniş bir bakış açısı edinme

1.Orta yaş hakkında hislerini belirtme

2.İş, aile ve topluma karşı kendisini yeniden düzenleme

3.Kendini hoş görmeyi ve rekabeti azaltma

Kariyer Sonu 1.Emeklilik planları yapma

2.Güç rolünden danışmanlık rolüne geçme

3.Başarılı olanları tespit etme ve geliştirme

4.İşletme dışındaki aktivitelere başlama

1.Kendi işini başkaları için bir platform olarak görmek için destek ve danışmanlık

2.Organizasyon ötesi eylemlerde bir kimlik duygusu geliştirme

Kaynak: Aytaç, s. 73.

19

1.2.5. Azalma / Emeklilik (65-75 yaş)

Emeklilik genelde 65 yaşlarında olmasına rağmen bazıları için bu durum bir şok etkisi

yaratmaktadır. Birinin kariyerinin son bulması anlamına gelen emeklilik aşamasında,

işin kaybı bireyleri bir boşluk içine bırakmaktadır. Bu aşamada bireyler çalışırken

yapma fırsatı bulamadıkları resim yapma, çiçek yetiştirme gibi kendini gerçekleştirme

ihtiyaçlarını karşılayabilmektedirler. Birey bu şekilde, çalışırken yapamadığı ancak

zevk aldığı aktiviteleri bu dönemde yapma fırsatı bulur.36

Herhangi bir fiziksel ayrılma olmadan önce işletmeden psikolojik olarak geri çekilerek

emeklilik için bir hazırlık yapılabilmektedir. Sorumlulukların azalmasıyla birlikte

rollerde azalma olabilir ve bireylere katkısına ve bireyin pozisyonunu korumak adına

harcamaya istekli olduğu çabanın düzeyine göre kişisel / iş ilişkileri düzenlenebilir.

Emeklinin en önemli sorunu psikolojik olanıdır. Örgüt tarafından, yaptıklarından dolayı

el üstünde tutulan bir insanın bir gün içinde işe yaramaz olması onun bunalım

yaşamasına neden olacaktır. Bu bunalım, çalışanın emekli olduğunda mesleğini

sürdüreceğine inanması sonucu hafifleyebilmekte ancak böyle bir umut olmadığında işe

yaramamanın bunalımı insanı kaygıya itebilmektedir.37

Gelişmiş ülkelerle karşılaştırıldığında, ülkemizdeki emeklilik yaşının gelişmiş ülkelere

göre daha düşük olduğu görülmektedir. Gelişmiş ülkelerde genellikle emeklilik ile

kariyerin sonlanması bir arada görülmekte olup, bunda emeklilik yaşının yüksek

olmasının ve bireyin çalışma isteğinin kalmamasının yanında, emeklilikte sağlanan

ekonomik olanakların yeterli olması etkilidir. Ülkemizde ise, emeklilik yaşının düşük

olması nedeniyle, emekli olduktan sonra da bireyin çalışma gücü ve isteği devam

etmektedir. Bireyi emeklilikten sonra çalışmaya iten bir başka neden de, emeklilikte

sağlanan ekonomik olanakların yetersizliğidir. Ancak çoğu zaman baskın olan faktör,

36 Aykaç ve diğerleri, s. 77. 37 İbrahim Ethem Başaran, Örgütlerde İşgören Hizmetlerinin Yönetimi, Ankara: Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayını, 1985, s. 197.

20

bireyin emeklilikten sonra kendini boşlukta hissetmesi ve çalışma yaşamının bireye

verdiği gayri maddi yararlardan yoksun kalmasıdır.38

1.3. Yaşam Dönemleri İle Kariyer İlişkisi

Kariyer aşamaları ve yaşam dönemleri ile ilgili olarak bugüne kadar yapılan pek çok

incelemeden en belirgin olanları Erikson ve Levinson’un farklı yıllarda yaptıkları

çalışmalardır. Psikanalist Erikson, yetişkinliği doğrudan evre, kuşak yaratıcı ve

bütünlük evresi olmak üzere üç evrede tanımlamıştır. Doğrudan evre, yetişkinliğin ilk

evresidir ve 21 yaşından 35 yaşına kadar sürer. Yaratıcılığın en yüksek olduğu, buluşçu

ve üretken olan bu dönemde, genç yetişkinler bir kariyer seçmeye, başlatmaya veya

genellikle evlenmeye odaklanırlar. 35-55 yaş arasını kapsayan kuşak yaratma evresinde

yetişkin, ilerisi için temeller atar. Orta yaş dönümü olarak adlandırılan bu evrede, aile

içinde çocukların evden ayrılması, eşiyle aralarındaki ilişkiyi yeniden değerlendirme

gibi yeni oluşumlar, işte rekabet etme ve üstün gelme dürtüsü doruğa çıkar. 55

yaşlarında başlayan bütünlük evresinde ise birey, bütün yaşam tecrübesini toparlar ve

yaşamıyla uzlaşır. İşte ise kendini emekliliğe hazırlar ve kariyeri üzerine düşünür.39

İnsan yaşamında geçirilen evreleri kariyerdeki aşamalarla ilişkilendiren Daniel

Levinson’un modeli aşağıdaki gibi açıklanabilir:40

Aileden Ayrılma (16-22 Yaş) : Bu dönemde birey, başarılı biçimde ailesi ile olan

bağlarını koparır ve kendini bulmaya çalışır. Kısmen de olsa maddi ve manevi olarak

ana babasına bağımlı olan bireyler bu dönemde, özgüven ve öz yeterliliklerini sağlamak

için bağımsızlık girişimlerinde bulunduklarını ileri sürerler.

Yetişkinlerin Dünyasına Geçici Kabul (22-29 Yaş) : Bu dönemde öğrenimini

tamamlayarak gelecek için arayışlara başlayan birey, yaşam şekli ve kariyer seçimi

konusunda karar verir. Bu yıllar, kesin olarak hayatta ve kariyerde doyum arayışı içinde

geçmektedir.

38 Özden, s. 37. 39 Çalık ve Ereş, ss. 48-49. 40 Ceyhan Aldemir, Alpay Ataol ve Gönül Budak, İnsan Kaynakları Yönetimi, 4. Baskı, İzmir: Barış Yayınları, 2001, ss. 203-205.

21

Geçiş Dönemi (29-32 Yaş) : Bu dönemde birey, yaşamının gelişmesini önceki

dönemdeki kariyer amaçlarına ve bireysel gelişmesine göre değerlendirir ve bu

değerlendirme neticesinde doyumlu bir durum ile karşılaşırsa, aynı yolda devam

edecektir. Birey, doyurucu sonuçlarla karşılaşmadığı sonucuna varırsa, radikal bir

değişiklikle birlikte hayatında bir kargaşa durumu ortaya çıkar. Birey için bu aşamada,

yeni bir yöreye taşınma, işte veya kariyerde değişiklikler veya boşanmalar söz konusu

olabilir.

Yerleşme (32-39 Yaş) : Levinson’a göre bu yıllarda “Birinin Adamı Olma” ya uğraşan

birey için, bu dönemde toplumsal ilişkiler ve arkadaşlıklar kesintiye uğramaktadır.

Birey, ilerideki görev yerleri için güçlenmek ve üstlerince kabul edilmek istemektedir.

Potansiyel “Orta Yaş Krizi” Dönemi (39-43 Yaş) : Bireyin kariyerdeki ilerlemesini

ikinci kez değerlendirdiği yıllar olan bu dönemde bazı övünülecek başarılar elde edilir

ve deneyim kazanmada artışlar görülebilir. Ancak birey beklentilerinin gelişmesini ve

gerçekleşmesini göremiyorsa orta yaş krizi kaçınılmaz olacaktır. Bireylerde karşılaşılan

orta yaş krizi içkiye düşkün olma, işi bırakma, yönetsel kariyerini tehlikeye sokma,

“orta yaş hipisi” yaşam şeklini sergileme gibi davranışlarla kendini göstermektedir.

Yenilenme (43-50 yaş) : Birey, orta yaş krizi dönemini atlattıktan sonra geçmişinde

kendine hoşnutluk veren başarılarıyla zenginleşmiş olarak hayatını tecrübeli şekilde

devam ettirmektedir. Bu dönemin özellikleri; kariyerinde doruğa ulaşma, rekabetçi

ortamda rahat hareket edebilme, toplumsal bağları güçlendirme, yenileme veya

yenilerini geliştirme, aile ilişkilerine daha fazla önem vermedir.

1.4. Kariyer Seçimi ve Kariyer Kuramları

1.4.1. Kariyer Seçimi

Eğitim, temel olarak kişileri ilerdeki mesleklerine hazırlamaya yönelik bir araç olmasına

rağmen, bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de orta eğitimin genelde kişileri mesleğe

hazırlamadığı bilinmektedir. Bazı meslek okulları dışında ortaokul ve lise eğitimi,

öğrencileri üniversite sınavına hazırlamayı amaçlamaktadır. Tek amacı üniversiteye

22

hazırlanmak olan genç, üniversite sınavını kazanamadığında umutsuzluğa düşecek,

kendine güveni azalacak, sıkıntı ve huzursuzluk duyacaktır.

Doğru meslek tercihinin çoğunlukla bireyin kişisel özellikleri ile ilgili olduğu iddia

edilse de bu konuda bireyin doğru seçim yapmasını engelleyen pek çok subjektif faktör

(aile, arkadaş vb. çevre baskısı, mesleğe biçilen toplumsal değer, mesleğin ekonomik

itibarı) mevcuttur. Genellikle üniversitede okunulacak bölümü ya da fakülteyi bireyler

yerine ebeveynleri seçmektedir. Ebeveynler ekonomik imkanları ve toplumsal

saygınlıkları göz önünde tutarak, çocuklarının ilgi alanlarını dikkate almaksızın onlar

adına karar verebilmektedirler. Sosyalleşmenin eksik yaşandığı toplumlarda bireyler,

bireysel karar alabilme yeteneğinin gelişmemesi ve çoğunlukla kendisi adına alınan

kararları onaylama yetisiyle yetinmekte olup, kendileri adına yapılan tercihler

konusunda duyarsız kalabilmektedirler. Bu noktada, bireyin kendi seçimlerinin hem

alacakları eğitim hem de seçecekleri mesleğin kendi kararlarıyla alınması oldukça

önemlidir.41

Bilgi toplumunda yaşam boyu öğrenme esastır ve formel eğitim ile çalışma yaşamı

birbirinin içine geçmiştir. Bununla birlikte eğitimin pahalı olması ve makro düzeyde

eğitime ayrılan kaynakların verimli kullanılması gerekliliğinin bir sonucu olarak,

bireysel kariyer yönetimine, daha ilk öğretim sonrasında başlanılması gerekmektedir.

Günümüzde, birçok kişi, okul seçimlerinin gerçekçi bir şekilde yapılmaması sonucunda

gördüğü eğitimden çok farklı alanlarda çalışmaktadır.42

Kariyer seçiminde bireyin karşılaşacağı en büyük problem hangi kariyerin kendisine

uygun olduğuna karar vermesidir. Eğer birey sevdiği, ilgi ve heyecan duyduğu mesleği

bulamazsa tüm iş hayatı birey için zamanla anlamsızlaşmaya başlayacaktır.43

Bireylerin seçim yaparken dikkat etmeleri gereken kriterlerin ilki, bireylerin ilgi

duydukları alanı saptamalarıdır. Doğru bir tespit için de kişinin kendisini iyi tanıması

gerekmektedir. Kişilik yapısını, ilgi alanlarını ve yeteneklerini dikkate alarak birey, bir

41Aşkın Keser, “Kariyer Planlaması Ne Zaman Başlar?”, http://www.ceterisparibus.net,[15 Aralık 2006]. 42Mehmet Cemil Özden, “Geleceği Yaratmak: Gençler ve Kariyer Danışmanlığı”, 2002, http://www.insankaynaklari.com,[15 Aralık 2006]. 43 “Nasıl Bir Kariyer”. (2003). http://www.makalem.com, [15 Aralık 2006].

23

mesleğe yönelimde bulunmalıdır. Örneğin beşeri ilişkileri oldukça iyi olan bireyin

halkla ilişkiler, insan kaynakları, öğretmenlik gibi alanlara yönelmesi, teknik kabiliyeti

yüksek olan bireyin mühendislik, sanatsal yetenekleri ağır basan bireyin de

konservatuar gibi ilgili bölümlere yönelmeleri uygun olacaktır. Diğer bir aşamayı,

bireylerin kendilerini tanımaları ile birlikte meslekleri tanımaları oluşturmaktadır.

Bireyler, hangi mesleğin kendi kişilik yapılarına uygun olduğu konusunda etkin bir

karar vermelidirler. Meslek seçiminde, sadece ekonomik gelir düzeyini göz önünde

bulundurarak istenilmeyen alanın tercih edilmesi, bireylerin gelecekte yaptıkları işten

doyum almamalarına neden olacaktır. Yanlış bir kariyer seçimi ve başlangıcı daha ilk

aşamadan problemlerle bireyin yaşamına girecektir. Mesleklerin “ekonomik imkanların

yüksekliği”, “popülerliliği” gibi kriterler, bireylerin bazı meslekleri seçerken ilgi

duymadıkları alanlara yönelmeleri yönündeki önemli tuzaklardır.

1.4.2. Kariyer Kuramları

1.4.2.1. Özellik - Faktör Kuramı

Minnesota Üniversitesi öğretim üyelerinden Williamson, Paterson ve Darley tarafından

geliştirilmiş olan bu kuram, kişilik, yetenek, ilgi, değer ve tutum gibi, birbirinden ayrı

ama birbiriyle etkileşim halinde bulunan birtakım özellik ya da faktörlerin kişinin

meslek seçiminde ve başarısında etkili olduğunu ileri sürmektedir. Kişinin bu

özellikleri, davranışları gözlemle ya da test ve envanter gibi ölçme araçları ile

saptanabilmekte ve buradan elde edilen sonuçlar doğrultusunda, bireylerin profillerinin

ve beklentilerinin belirlenmesine çalışılmaktadır. Bu değerlendirme sonucunda, kişinin

donanımı ya da güçlü-zayıf yönleri esas alınarak bir meslek seçiminde bulunması

savunulur.44

Kariyer seçiminde kararı verme süreci konusunda yetersiz kaldığı gerekçesiyle

eleştirilen bu kuram, eleştirilere rağmen, bu alanda pek çok çalışmanın yapılmasına

neden olmuştur. Özellikle performans ile işteki başarı ve bireysel özelliklerin

eşleştirilmesi yönündeki çalışmalara temel oluşturmuştur.

44 Kozak, s. 25.

24

1.4.2.2. Schein Kariyer Çıpaları

Edgar Schein, iş yaşamı sonucu tatmin oluşturabilecek ya da isteklerin gerçekleşmesine

engel olabilecek çıpa (anchor) denilen kişisel değer kümeleri saptamıştır. Her çalışan bu

kişisel değer kümelerinin belli kombinasyonlarına sahiptir. Bu değer kümelerinin belli

kombinasyonları aynı zamanda işletmeler tarafından da sunulmaktadır. Çoğu insanın

kendileri için önemli olan iki ya da üç değer kümesi bulunmaktadır ve işletmenin bu

değer kümelerinin üçünden ikisini tatmin edebilmesi durumunda bu sabit bir eşleşme

olarak görülebilir.45

Schein, kişisel değer kümelerini beş gruba ayırmıştır:46

Teknik-işlevsel beceri: İnsanların kariyer seçiminin teknik yetenek üzerine dayalı

olmasıdır. Bu kişiler yapmak istedikleri işin eğitimini alırlar ve başka bir işe yönelmek

istemezler.

Yönetimsel beceri: Bu grubun öncelikli hedefi, yönetsel yetenekleri geliştirmektir.

Analitik yeteneğin ve duygusal yeterliliğin, yönetimin üst düzeyine çıkmak isteyen

bireyde yeterince gelişmiş olması gerekir.

Güvenlik - istikrar: Çoğu insan için iş güvenliği oldukça büyük önem taşımaktadır.

Bireyler, gelecekte karşılaşabileceği tehlikelerden sosyal güvenlik aracılığıyla

korunmak, emekliliğe ayrıldığında da bu korunmayı sürdürmek isterler. Bu değere sahip

bireyler, kariyer seçiminde buna dikkat ederler.

Yaratıcılık: Yaratıcılıkla insanlar tamamen kendi kendilerini karakterize ederler. Bu bir

ürün, bir örgüt veya bireyin geleceği için olabilir. Bu kişiler, kendi başarılarını kişisel

servetleri olarak görürler.

Otonomi - bağımsızlık: Bazı insanlar ücret, zaman, transfer gibi konularda başkalarına

bağlı olmak yerine tek başına veya küçük bir işletmenin elemanı olarak çalışmak

isterler. İşletme kurallarına uymanın zor olduğunu düşünen bu kişilerin çoğu ya

danışman olarak ya da kendi işlerinde çalışırlar. 45 “Kariyer Seçimleri ve Danışmanlığı”. (2003). http://www.makalem.com [15 Aralık 2006]. 46 Çalık ve Ereş, s. 63.

25

Bu değer kümeleri ihtiyaç ve güdülerin bileşiminden oluşmaktadır. Bir insanın iş

tecrübelerini yöneten, dengeleyen ve tamamlayan bu değer kümeleri sayesinde birey

kariyeri ile ilgili daha kolay seçim yapabilmektedir.

1.4.2.3. Holland’ın Mesleki Tercih Modeli

Holland’a göre; kariyer seçiminde önemli olan faktör, bireyin değerleri, ihtiyaçları ve

motivasyonunu içeren kişiliğidir. Holland, her insanın kişilik yapıları farklı olduğu için

ilgi, istek, amaç, tutum ve yeteneklerindeki farklılık ölçüsünde mesleki seçimlerini

yapmaları gerektiğini belirtmektedir.

Bireylerin kendi kişilikleriyle uyumlu iş çevrelerinde en iyi şekilde çalışıp gelişme

gösterdiklerini ve büyük ölçüde iş tatmini sağladıklarını savunan Holland’ın teorisine

göre, kişilik ile işin daha çok uyumu bireylerde daha büyük tatmin düzeyini

sağlamaktadır.47

Holland’a göre, meslekler yürütüldükleri çevre itibariyle altı gruptur ve bu meslekleri

yapacak kişilik tipleri de altı adettir. Holland’ın altı kişilik tipi aşağıdaki gibi

tanımlanabilir:48

Gerçekçi tipler: Kas faaliyeti ve motor koordinasyonu gerektiren işleri yapan insanlar

bu gruptandır. Atak ve saldırgan olan bu tipler, mekanik üzerinde yoğunlaşırlar.

Aydın tipler: Zihin gücüyle çalışan bu tipler, yapmaktan çok düşünmeyi sever.

Bağımsız, sabırlı ve ısrarcıdırlar.

Sosyal tipler: Başka insanlarla birlikte olmaktan hoşlanan, insanlara yardım etmeyi

seven, empati gösterebilen insanlar bu gruba girer.

Geleneksel tipler: Nesneler üzerinde odaklaşma, kurallara bağlılık, tertip ve düzen ile

sıkı kontrol bu tipi belirleyen temel özelliklerdir.

Girişimci tipler: Dışa dönük insanlar olan bu tipler, başkalarını ikna edip yönetmek

isterler. 47 Gürüz ve Yaylacı, ss. 192-193. 48 Erdoğmuş, ss. 45-46.

26

Sanatçı (Artistik) tipler: Hayal gücü yüksek, üretken insanlar bu gruba girer. Estetik

faaliyetlere ilgi ve bağımsızlık bu tipi yansıtan iki önemli özelliktir.

Son yıllarda en yaygın kullanılan kuramlardan birisi olmasına ve Holland tarafından

zaman içinde gözden geçirilerek geliştirilmesine rağmen Holland’ın kariyer kuramı,

eleştiriler almıştır. Kuramın cinsiyete dayalı ve kadınlar aleyhine bir yanlılığı içermesi

en önemli eleştirilerden birisidir. Eleştirilen bir diğer husus da yetişkinlerde mesleki

ilginin nasıl değiştiğinin göz ardı edilmesidir.

1.4.2.4. Jung Karakter Tipolojisi

Carl Jung’ın psikolojik tipler teorisi bireyin kişiliğinde dört boyuta dikkat çekmektedir.

Holland’ın mesleki tercih teorisinde olduğu gibi, bu karakter boyutları çalışma

ortamlarıyla eşleştirilebilir. Farklı karakter özelliklerine sahip insanlar değişik iş

becerilerine sahip olacaktır ve bu insanlar kendileriyle benzer karakter özelliklerine

sahip çalışanlarla daha uyumlu çalışacaktır.

Jung psikolojik tipleri aşağıdaki gibidir:49

İçe dönüklük - dışa dönüklük: Bireyin iç dünya ile dış dünya arasındaki tercihini

belirler.

Duygu - sezgi: Bireyin çevresindeki dünya hakkındaki bilgileri nasıl elde ettiğini

belirler.

Düşünme - hissetme: Bireyin kararlarında objektif kriterler ve mantık ile subjektif

kriterler ve hisler arasındaki tercihini gösterir.

Hüküm verme - algılama: Bireyin daha düzenli bir yaşam tarzı ile daha esnek bir

yaşam tarzı arasındaki tercihini belirler.

Jung’ın teorisi, iş yeriyle uyumlu olan bireylerin işlerinde daha başarılı olacaklarını

öngörmektedir. İnsanın kişisel özellikleri ve sahip oldukları işin aynı özellikleri taşıması

gerekmektedir.

49 Çalık ve Ereş, s. 64.

27

2. KARİYER PLANLAMA

2.1. Kariyer Planlama Kavramı ve Önemi

Kariyer planlama; çalışanın fırsatların, seçeneklerin ve sonuçların farkına varması,

kariyeri ile ilgili hedefleri tespit etmesi, bu kariyer hedeflerine ulaşmada yön tespiti ve

zaman planlaması yapmasını sağlayacak iş, eğitim ve diğer gelişimsel etkinliklerin

programlanmasıdır.50

Kariyer planlaması, hem kişisel kariyer hedeflerinin hem de bu hedefleri başarmada

gerekli koşulların belirlenmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifadeyle,

bireyin bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi ve motivasyonunun yükseltilerek

kariyerinde ilerleme sağlamasının planlanmasıdır.51

Kariyer planlaması, bireyin; kendi kişisel hedefleriyle işletmenin geleceğe yönelik

hedefleri arasında eşgüdüm sağlanarak, işini daha iyi yapabilmesi için mevcut

yeterliliklerin geliştirilerek ileride üstlenebileceği pozisyonlar için gerekli olan yeni

yeterliliklerin kazandırılmasıdır.

Kariyer planlaması, hem bireyin kişisel ihtiyaçlarını hem de bu ihtiyaçlarını kariyer

yaşam planı içerisinde nasıl karşılayabileceğini göstermektedir. Bu nedenle kariyer

planlarının, bireylerin daha etkin kararlar verebilmesi ve geleceğini daha fazla güvence

altına alabilmesi için esnek ve gerçekçi tercihleri içermelidir. Kariyer planlaması

yapılırken bireylerin yeteneklerinin değerlendirilmesi ve ileride ihtiyaç duyulacak

yeteneklerin belirlenmesi burada önemli olan noktadır.52

Kariyer planlaması ve kariyer yollarının belirlenmesi sorumluluğu, bireyin ve örgütün

yükümlülüğü altındadır. Birey, amaçlarını ve becerilerini tanımlayarak, belirli bir

kariyer yolunda zorunlu eğitim ve gelişme ihtiyacını belirlemelidir. Örgüt ise, insan

kaynakları planlaması yoluyla ihtiyaç ve olanaklarını tanımlayarak gerekli kariyeri

çalışanlara sağlamalıdır.

50 Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, 1. Baskı, İstanbul: Yön Matbaacılık, 1996, s. 112. 51 Çalık ve Ereş, s. 92. 52 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, Bursa: Ezgi Kitabevi, 2000, s. 149.

28

Günlük uygulamalarda söz konusu olan kurum içi terfilerde kişisel yakınlıklar,

adaletsizlikler ve kayırmalara üst düzey yöneticilerin izin vermemesi gerekmektedir.

Kariyer planlamada hiçbir zaman taraflı olunulmaması gerekmektedir. Cinsiyet

ayrımının bazı kurumlarda belirgin bir şekilde önemsenmesi de yanlıştır. Kariyer

planlama sürecinin etkilenmesi gereken başlıca taraflılık, ölçüsü, bireyin yetenekleri, iş

başarısı ve performans seviyesi olmalıdır.53

Örgütsel Kişisel Bakış Bakış AKIŞ

Şekil 2. Kariyer Planlamasında Kişi ve Örgütün Karşılıklı Etkileşimi

Kaynak: Şimşek ve diğerleri, s. 104.

53 Bayraktaroğlu, s. 119.

1. Kişisel yetenek, ilgi ve ihtiyaçları istekleri değerlendirme 2. İş imkanlarını değerlendirme

İlk işe girme kararı

Bağımsız ve sorumluluğu olan bir işe yükselme

Kariyerin ortasındaki tercihler: Göreve devam etme veya yukarıya ya da yana doğru hareket

Geri çekilme ve emekliye ayrılma

1. Örgütsel isteklerin belirlenmesi 2. Bireysel başarım, ilgi ve yeteneklerin değerlendirilmesi

29

İşverenler kariyer planlamayı teşvik ettiklerinde, çalışanlar kariyer hedeflerini daha

kolay belirleyecek ve daha fazla işlerine eğileceklerdir. Bu hedefler, eğitim ve diğer

gelişimsel aktiviteleri takip etmek için çalışanları motive edebilir; bu departmanların

geniş bir nitelikli başvuru havuzunun olmasını sağlar.54

Kariyer planlama, günümüzde hem işletmeler hem de bireyler tarafından üzerinde

önemle durulan bir faaliyettir. Kariyer planları kişilere, fikirlerini açıklığa

kavuşturmalarında yardımcı olmaktadır. Kişinin geleceğinin, şeffaf bir biçimde

canlandırılması demektir. Çalışanların kariyer gelişiminde işletme ve çalışanlar için

kariyer planlaması, ileriye yönelik bir sorumluluk taşımaktadır.55

Hem birey hem işletme açısından son derece önemli olan kariyer planlaması birtakım

zorluklar da taşımaktadır. Çünkü, söz konusu olan geleceğe yönelik tahminlerde

bulunarak geleceği planlamaktır. İnsan kaynakları merkezleri çalışanlara uyguladıkları

formlar ile kariyer planlamaya belirli bir disiplin getirebilirler.

54 William B. Werther and Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, 5 th Edition, New York: McGraw-Hill, 1996, s. 315. 55 Sibel Gök, 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, İstanbul: Beta Yayını, 2006, s. 44.

30

Şekil 3. Kariyer Planlama Süreci

Kaynak: Varol, s. 63.

KARİYER PLANLAMA SÜRECİ

ÇALIŞANIN ROLÜ • Kendini

gösterme ve değerlendirme

• Kişisel gelişim planı hazırlama

• Kariyer ile ilgili verileri toplama

• Amaç belirleme • Danışmanla

birlikte çalışma • Plan geliştirme • Fırsatı

değerlendirme • Yükselme

seçeneklerini belirleme

ÖRGÜTÜN ROLÜ • İşe yönelik eğitim

verme • Eleman işe almada

etkinlik • İnsan kaynakları

sistemini oluşturmak

• İşbaşı eğitimi ve mesleki tecrübe kazandırma

YÖNETİCİNİN ROLÜ • Performansların

analizini yapmak • Koçluk yapmak • Geri besleme

sistemini oluşturma

• Bilgi akışını sağlama ve kontrol

• Sistemin bütünlüğünü sağlama

• Kişisel gelişim planını gözden geçirme

• Çalışan için yükselme imkanı belirleme

KARİYER GÖRÜŞMESİ

KİŞİSEL GELİŞİM PLANINA SON ŞEKLİNİN VERİLMESİ

KİŞİSEL GELİŞİM PLANININ UYGULANMASI

GELİŞMELERİN İZLENMESİ

ÖRGÜTSEL YEDEKLEME

31

Her birey, kariyer başarısı veya başarısızlığı sonucunda kendi kariyer yaşamıyla ilgili

tahminlerde bulunarak kimliğini oluşturur, kişiliğini tamamlar ve iş tatmini artar. Ayrıca

her birey kendini tanımış olur ve motivasyonu yükselir. Kariyer planlama sürecinde

çalışanlar, eksik yönlerini, yeteneklerini, bilgi ve becerilerini değerlendirmeli ve işletme

içinde veya dışında ulaşabileceği kariyer imkanlarını takip ederek değerlendirmelidir.

Kariyer planlama sürecinde işletme de kendi değerlendirmesini yaparak sahip olduğu

insan kaynağını gözden geçirmeli ve bireylerin işletme içindeki yükselme imkan, biçim

ve koşulları belirlenmelidir.

Bazı çalışanlar yeterli bir özellik geliştirme planına ihtiyaç duyarlar. Özellikle genç

çalışanlar, yöneticilerinin bu konuyla ilgili olarak kendilerine ışık tutmalarını

bekleyebilirler. Kimin hangi yönde geliştirilmesi gerektiği başarı değerleme çalışması

sonucu saptanarak, yapılan başarı değerleme görüşmeleri ile gelişmeye istekli olanların

özellik ve yeteneklerini geliştirmelerine yardım edilecektir.56

2.2. Kariyer Planlamasının Amaçları

2.2.1. Kariyer Planlamasının Bireysel Amaçları

Kariyer planlama sürecinde kendisini tanıyan birey, becerilerini, değerlerini ve ilgi

alanlarını belirlemektedir. Birey, kendi kariyer hedeflerini oluşturarak iş yaşamı

süresince başarı elde etmek için planlama yapmaktadır. Çalışmakta olan birey; planlama

sürecinde bulunduğu işletme içinde faydalanabileceği kariyer olanaklarını da

araştırmalıdır. Çünkü birey için kariyer planlamasındaki amaç, çalıştığı işletmede

ilerlemeyi ve yükselmeyi sağlayabilmek için hedefleri ve bu hedeflere ulaşabilecek

araçları keşfetmektir. Bu araçlar da kurumların sağladığı imkanların bütününden

oluşmaktadır.57

Kariyer planlamasının bireysel amaçları şu şekilde sıralanmaktadır:58

• Bireylerin kendi kariyer başarılarını gerçekleştirmek.

56 İlhan Erdoğan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, 1991, ss. 158-159. 57 “Bireyler ve Kariyer Yönetimi Kavramı”. (2003). http://www.makalem.com[15 Aralık 2006]. 58 Aytaç, s. 139.

32

• İnsan kaynaklarının etkili bir şekilde kullanılmasını sağlamak.

• Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için çalışanın geliştirilmesini sağlamak.

• Yeni ve farklı bir alana giren çalışanın değerlendirilmesini sağlamak.

• İyi eğitim ve kariyer imkanlarının bir sonucu olarak iş performansının

yükseltilmesini sağlamak.

• Çalışanın iş tatminini, sadakatini, kendine güvenini ve işe bağlılığını sağlamak.

• Bireysel eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının daha iyi şekilde belirlenmesini

sağlamak.

• İş güvenliğini sağlamak.

Kariyer planlamasının temelini bireysel amaçlar oluşturmaktadır. Her bireyin kariyeri

için belli amaçları bulunmaktadır. Bir insan amacını belirlediği takdirde karşılaşacağı

alternatif fırsatları daha iyi değerlendirebilmektedir. Kendileri için neyin önemli

olduğunu bilen insanlar, kariyerlerinde ve yaşamlarında kendilerini tatmin edecek

planlar yaparak hedeflerine ulaşmaya çalışırlar.

2.2.2. Kariyer Planlamasının Örgütsel Amaçları

Kariyer planlamasının örgüt açısından genel amacı, çalışanların ihtiyaçlarını,

yeteneklerini ve amaçlarını örgütte mevcut olan veya ileride meydana gelecek fırsatlarla

ve imkanlarla eşleştirmektir.

Kariyer planlamasının örgütsel amaçları şu şekilde sıralanmaktadır:59

• Çalışanların tam kapasite ile çalışmalarını sağlayarak işletmenin kendi

amaçlarına ulaşmasını sağlamak.

• Çalışanların iş tatminini ve huzurunu sağlamak.

59 Varol, s. 48.

33

• Çalışan devrini ve maliyetini azaltmak.

• İş ahlakı oluşumunda örgütsel sadakati sağlamak.

• Bütünleşme tutkusunu geliştirmek.

• İnsan kaynağından optimal seviyede faydalanılmasını sağlamak.

• Çalışanların potansiyellerini artırmak.

• Korunmaya ihtiyacı olan kadınlar, azınlıklar, sakatlar, yaşlı çalışanlar gibi

grupların kariyer gelişimlerine yardımcı olmak.

2.3. Kariyer Planlamasının Etkileri

2.3.1. Kariyer Planlamasının Olumlu Etkileri

Kariyer planlaması, başarının garantisi olarak görülmemelidir. Fakat kariyer planlaması

olmadan ortaya çıkan kariyer fırsatları için bireylerin açık kadrolara yerleştirilmesi uzun

zaman almaktadır. Bu durumun insan kaynakları departmanını etkisizleştirmesi

nedeniyle kariyer planlaması gereklidir.

2.3.1.1. Kariyer Planlamasının Örgüte Sağladığı Faydalar

Kariyer planlamasının örgüt açısından çalışan tatmininin ve örgüte bağlılığın artırılması,

çalışanların kariyer hedef ve planlarını hazırlarken daha gerçekçi hazırlanmaları ve

çalışanların becerilerinin zenginleştirilmesi gibi faydaları olur.60

Kariyer planlamasının örgüte sağladığı faydalar şu şekilde sıralanmaktadır:61

• İşgücü çeşitliliğine yardımcı olur.

• Uluslar arası istihdamı kolaylaştırır.

• İş sadakatini sağlar. 60 Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon-Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar-, Ankara: Seçkin Yayıncılık, 2005, s. 268. 61 Aytaç, ss. 143-145.

34

• Yerleştirme ve örgütsel yedeklemeyi oluşturur.

• Terfi edeceklerin belirlenmesini sağlar.

• Eleman stoklarını azaltır.

• Personel ihtiyacının saptanması olarak ifade edilen yer planlamasının

oluşumunda katkıda bulunur.

• Eşit iş görene eşit ücret ödenmesini olanaklı kılar.

• Adaletli işe alma, seçme ve yerleştirme politikaları, terfi ve kariyer değişimi ile

ilgili olan eşit iş fırsatını oluşturur.

• Hedef belirlemeyi kolaylaştırır.

• Örgütteki tüm çalışanların yatay veya dikey hareket olanağı yaratmasını

hedefleyerek örgütsel hareketliliği sağlar.

• Çalışanların kariyer geliştirme kaynak ve sistemlerinin daha iyi kullanılması için

ekip oluşturmaya yardımcı olur.

• Performans değerlendirmenin, eğitim ve geliştirmenin, performansı harekete

geçirmenin, ücretlendirme ve kişisel ihtiyaç ve planlarla ilgili diğer sistemlerin

nasıl yapılacağı hakkında yönetime fırsat verir.

Yukarıda sayılanların yanında, kariyer planlaması sayesinde işgücü daha kaliteli hale

gelir. İşten kaytarmalar azalır. İşten çıkartılmanın az olması sonucu yeni işe girenlerin

yetiştirilmesinde harcanan paradan tasarruf sağlanarak maliyet avantajı elde edilir.

Sonuçta örgütler, bireylere kariyerlerini planlama konusunda yardımcı olmaya

çalışarak, personel maliyetlerini düşürerek doğrudan fayda sağlarlar.

Çalışanların hedef ve beklentileriyle örgütün stratejilerini içeren kapsamlı bir ihtiyaç

analizinden yola çıkarak geliştirilecek olan bir kariyer planlama programı, örgüt

açısından birçok olumlu sonuç doğurmaktadır. Örgüt açısından bu olumlu sonuçlar;

yöneticilik potansiyeli olan çalışanların tespit edilmesi, yüksek pozisyonlara örgüt

35

içinden eleman alma, çalışanlarla örgütün gereksinimlerinin denkleştirilmesi, örgütün

imajının olumlulaştırılması, işe yönelik tutumlarda olumlulaşma, olumsuz iş davranışı

ve alışkanlıklarında azalmadır.62

2.3.1.2. Kariyer Planlamasının Bireye Sağladığı Faydalar

Kariyer planlamasının bireye sağladığı faydalar şu şekilde sıralanmaktadır:63

• İçeriden terfi etme olanağı yarattığından çalışanlara yükselme fırsatı sağlar.

• Bireylere kariyer planlama desteği vererek örgütle bütünleşmesini sağlar.

• Daha iyi bir iş, daha çok para, artan sorumluluk, hareketlilik ve verimlilik

artırma becerisi kazandırır.

• Kişisel gelişimi arttırır.

• Bireyi motive eder ve ilerlemesini sağlar.

• Çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasını kolaylaştırır.

• Çalışanların fiziksel, sosyal, zihinsel kapasitelerinden yöneticilerin haberdar

olmasını sağlar.

• Çalışanların kariyer hedeflerini belirleyerek potansiyel yeteneklerini harekete

geçirmelerini sağlar.

• Çalışanların mevcut yeteneklerini her an kullanıma hazır hale getirmek için

teşvik eder.

• İş tatminini sağlayarak bireyin kendini güçlü hissetmesini sağlar.

62 Canan Sümer, “İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer Planlama ve Geliştirme”, http://www.isguc.org, [2 Şubat 2007]. 63 Varol, ss. 49-50.

36

2.3.2. Kariyer Planlamasının Olumsuz Etkileri

Hem örgüt hem de birey açısından pozitif etkisi olmasına rağmen kariyer planlamasının

negatif etkisi de vardır. Kariyer planlamasının örgütün iş gücünü arttıracağını düşünen

bazı yöneticiler bu nedenle kariyer planlamasından korkarlar. Ayrıca danışman

kullanımının ve hizmet içi eğitim ve eğitimsel yardımının artmasının bütçede ağır yük

oluşturacağını düşünürler.64

Kariyer planlamasının en çok korkulan yönü, birey üzerindeki olumsuz etkisidir.

Kariyer planlaması ile ilgili konularda workshoplar, işyeri el kitapları ve danışmanların

bireyi hazırlamasına rağmen, bireyin kariyer kararının belirsizliği, kişilerin yaşamları ile

ilgili farklı beklentiler, kişisel baskılar ve zaaflar bireyin motivasyonunu ve

performansını azaltacaktır. Motivasyonu ve performansı azalan ve işten beklediği

doyumu alamayan kişi, başka yerde iş aramaya başlayacaktır.

Kariyer planlamasının etkili olması için daha gerçekçi beklentileri geliştirmek gerekir.

Kariyer planlaması, bireyin terfi ettirilmesinden çok halihazırdaki potansiyelinin

gelişimine dayalı bir kariyer hareketi üzerinde odaklaşırsa daha gerçekçi bir kariyer

beklentisi yaratılır ve hayal kırıklığı, hoşnutsuzluk önlenir.

2.4. Kariyer Planlama Sistemleri

2.4.1. Bireysel Kariyer Planlaması

Kendi kariyerinden ve kariyerini geliştirmekten sorumlu olan şirket içerisindeki her

birey, etkin bir şekilde bu sorumluluğunu yerine getirebilmek için ilk önce kendisinin

gelişmeye açık taraflarını, güçlü ve zayıf yanlarını belirlemeli, ilgilerini, hedeflerini ve

beklentilerini çok iyi bilmelidir. Günümüzde yeni işe başlayan bireyler ilk önce, bir işe

yerleşme konusunda sorumluluğun kendilerine ait olduğunu bilmelidirler. Kişinin kim

olduğunu ve nereye ait olduğunu öğrendiği yer ilk iştir. Birey güçlü taraflarını ve

kişiliğini bu ilk işinde öğrenir. Bireyin bu noktadan sonra işe ait sorumluluğu üstlenmesi

nedeniyle kim olduğunu, ilgi ve yeteneklerini kendisinin öğrenmesi gerekmektedir. Bu

64 Bayraktaroğlu, s. 123.

37

sebeple çalışan, öncelikle kendisini değerlendirerek uygun bir kariyer planlaması

yapmalıdır.65

Kendi kariyerlerini dayandıracakları bilgiye ihtiyaç duyan bireyler için bu durum;

performans, becerileri ve potansiyel üzerine olan geri bildirim yoluyla, kendileri ve

işletme içindeki kariyer seçenekleri hakkında bilgi toplamayı gerektirmektedir. Bazı

bireyler, kendi planlarını formüle ederken bu bilgiyi kullanma konusunda yeterince

rahatken, çoğu kişi ise rehberlik sağlayan ve tavsiyede bulunan biriyle konuşmaktan

faydalanacaklardır.66

Çalışanlar kendilerine bir yol çizerken bilgiye ihtiyaç duymaktadırlar. Bu bilgi

göstermiş oldukları performansları, yetenekleri ve potansiyelleri hakkında

geribildirimleri ve çalıştıkları işletme içinde sahip olabilecekleri fırsatları

kapsamaktadır. Çalışanların çoğu kendilerine sağlanan bu bilgiler doğrultusunda

kendilerine bir kariyer hedefi oluşturmaktadırlar.67

Profesyonel danışmanlar, planlama sürecinde bireye en önemli yardımı yapabilir.

Bireysel kariyer planlama, örgüt ihtiyaçlarından daha çok bireyin kariyeri üzerinde

odaklaşır. Kariyer planlaması yapılmadan önce aşağıdaki dört unsurun göz önünde

bulundurulması gerekmektedir:68

• Tarz: Tarzını belirlerken kişi, tercih ettiği iş çevresini, yönetim / liderlik stilini,

işletmenin şartlarını, meslektaşları, astları ve amirleriyle ilişkileri belirlemelidir.

• Motivasyon: Yapmak istediklerini belirlerken bireyin, ilgileri, ihtiyaçları ve

değerleri göz önüne alması gerekmektedir. Alacağı pozisyonda kendisi için en

önemli olanı belirlemelidir. Birey, kesinlikle yapmak istemediklerini veya

gerçekten yapmak istediklerini birbirinden kesin bir biçimde ayırmalıdır.

• Beceriler: Bireyin, neleri yapabileceğini ve bunları yaparken gerçekten

zorlanmayacağını, hangi işi her koşulda ve ortamda yapabileceğini, hangi

65 Varol, s. 53. 66 “Kariyer Gelişimi”. (2003). http://www.makalem.com [15 Aralık 2006]. 67 Wendy Hirsh, “Kariyer Gelişimi”, 2001, http://www.insankaynaklari.com, [15 Aralık 2006]. 68 Çalık ve Ereş, s. 101.

38

becerilerini iş yaşamında en çok kullanabileceğini ortaya koyması

gerekmektedir.

• İç Engeller ve Gelişim İhtiyaçları: Birey planlama yaparken, düşünce ve

davranışlarını istediği ve ihtiyaç duyduğu performansı başarmada nelerin

engelleyebileceğini ortaya koymalı ve bunun için tarzı, motivasyonu ve

becerilerini gelişimsel ihtiyaçlarıyla karşılaştırmalıdır.

Bireysel kariyer planlamasının başarıya ulaşabilmesi için beş temel koşul sayılabilir:69

• Başarının temel koşulu kişisel performansın geliştirilmesidir. Ancak iyi bir

performans kazanımı zor uğraşların sonunda ortaya çıkabilir.

• Bireysel kariyer yönetimi bireyin kendi elindedir. Kariyer gelişiminde ilk şart,

karar almada aktif olma ve sorumluluktan kaçınmamadır.

• Çalışmak ve mücadele etmek kariyerin üst basamaklarına çıkabilmek için

gereklidir. Bunlar iyi bir kariyer planlaması neticesi gerçekleşmektedir.

• İşletme içinde alt ve üst katmanlarla iyi ilişkiler kurulmalıdır.

• İşin iyi öğrenilmesi kariyer gelişiminde şarttır.

2.4.1.1. Bireysel Kariyer Planlama Aşamaları

2.4.1.1.1. Birinci Aşama: Kendini Değerlendirme

Kendini değerlendirme, bireyin kendisi hakkında bilgi toplayarak bu bilgiyi kariyer

kararı vermek için analiz etmesi sürecidir. Bu süreçteki en önemli problem bireyin

kendini yanlış algılamasıdır. Bireyler, bazen kendilerini başkalarının

değerlendirmesinden daha yüksek değerlendirirler. Uzmanlar bu sorunu aşmak için beş

aşamalı bir öneride bulunmaktadır:70

69 Turgay Uzun, “İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması”, http://www.isguc.org, [2 Şubat 2007]. 70 Erdoğmuş, s. 235.

39

• Bu süreçte daha objektif bir değerlendirme yapılabilmesi için, çok sayıda

kaynaktan toplanan bilgilerin güvenilirliğinin gözden geçirilmesi gerekmektedir.

• Kişi, topladığı bilgileri, kariyer planlama ile ilgili olarak değerlendirmelidir.

• Topladığı bilgileri temel bir ifade altında toplaması gereken birey için bu ifade

önemli şeyleri içermelidir. Örnek olarak, ‘çalışma hayatında saygınlığı olan bir

mesleğe sahip olmak’ gibi bir ifade olabilir.

• Kişinin, temel ifadenin tamlığı ve önemliliğini doğru değerlendirmesi

gerekmektedir.

• Kişinin, temel ifadeden kariyer kararı için çıkarımda bulunması gerekmektedir.

Bireyin kendisini tanımasıyla başlayan kariyer planlamasında, birey önce kendini

anlamaya ve kendisi için neyin önemli olduğuna, neyin onu heyecanlandırdığına,

kendisi için hangi becerilerinin önemli olduğuna karar vermelidir. Birey böylece kendisi

için en doğru kariyer kararını verecektir.

Kariyer kararını vermeden önce birey, kendini değerlendirip işinin ihtiyaç ve

beklentilerini karşılamaya yönelik olup olmadığını sorgulamalıdır. Kişinin kendini

değerlendirmesi beraberinde kariyer beklentisinin nasıl karşılanacağına ilişkin bazı bilgi

kaynaklarına başvurmasını gerektirir.71

Bireyin kendi kendini değerlendirmesine bazen çevre, ana - baba ve arkadaşlarla

konuşma veya yardım alacağı bazı yazılı kaynaklar yardımcı olacaktır. Birey tarafından

gerçekleştirilecek olan kendi kendini değerlendirme, bireyin kendi değerleri, ilgi

alanları, yetenekleri, duyguları, güçlü ve zayıf taraflarını ortaya koyan bir analiz

olacaktır.

Bireyler, kendini değerlendirme sürecinin amacına uygun bir şekilde tamamlanabilmesi

için açık olmalı ve kendileri için daha etkili sonuçlar üretebilmelidirler. Kariyer

planlamasının en önemli aşaması kendini değerlendirme olduğu için, kendini tanımadan

başlanan bir kariyer planlama, eksik bilgilerle doludur ve bireyi yanlış hedeflere 71 İsmet Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2004, s. 321.

40

götürebilir. Bireylerin kendilerini değerlendirirken, böyle önemli bir konuda tamamen

tarafsız ve gerçekçi olmaları gerekmektedir.72

Kendi yeteneklerinin farkında olmayan bireylere, bu durumda işletmenin yardımcı

olması gerekmektedir. İşletmenin, kişinin kendi kendisini tanımasını kolaylaştıran

mesleki ve özel yetenek testlerini uygulaması, bireysel kariyer planlamasına katkı

sağlayacaktır.

2.4.1.1.2. İkinci Aşama: Fırsatları Tanımlama

Kişi bu aşamada, kariyer alanlarının farklı tiplerini ortaya koyar ve seçenekleri

belirlemeye çalışır. Bireyin kariyer alternatiflerini ortaya koyması ve kendi ilgileri ve

davranışlarına ilişkin iş imkanlarının daraltılmasını içeren bu aşama, araştırma veya

seçenek belirleme olarak da adlandırılmaktadır. Ancak çalışanları için iş fırsatları

yaratmak yoluyla örgütün de oynaması gereken önemli bir rolü vardır. Birey ve örgüt

tarafından yapıldığında kariyer planlamasının etkili olmasının sebebi budur.73

Çeşitli meslekler hakkında detaylı bilgi toplanan bu aşamada, alanında çalışan biriyle

yapılan enformasyon görüşmeleri, işletmelerin üniversitelerdeki tanıtımları, staj sistemi,

danışman kuruluşların hizmetleri vb. yollarla kariyerler hakkında bilgi edinilir. Önemli

olan bireyin kişiliği, yetenekleri ve ilgi alanlarına uygun kariyer ve iş kollarını

belirleyerek doğru seçimi yapmasıdır.

Bilgi ve teknoloji çağı olarak adlandırılan günümüzde, her gün birçok meslek ortadan

kalkmakta ve birçok yeni meslek ortaya çıkmaktadır. Bunun en canlı örneği olan

bilgisayar sektörü bir çok mesleği ortadan kaldırmıştır. Bu sektör içinde bile her gün

birçok bilgi eskimekte ve devreye yeni teknolojiler girmektedir. Bireyin çağı

yakalayabilmek ve yaşayabilmek için sürekli kendisini yenilemesi gerekmektedir.74

Bu aşamada kariyerini seçerken sosyal ve psikolojik birçok faktörün etkisinde kalan

bireyin kendi yetenekleri, ilgi alanları ve değerleri kariyer fırsatlarıyla ilişkili olmalıdır.

72 Çalık ve Ereş, s. 102. 73 Varol, s. 55. 74 Mehmet Öner, Kişisel Kariyer Planlaması, 1. Baskı, İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2001, s. 141.

41

2.4.1.1.3. Üçüncü Aşama: Hedefleri Belirleme

Kuvvetli ve zayıf taraflarını, ilgi alanlarını ve değerlerini değerlendirdikten sonra kişi,

kariyer hedeflerini oluşturabilir. Kısa, orta ve uzun vadeli hedefler belirlenmeli ve

büyümeye yönelik hedefler mücadeleye açık olmalıdır. Böyle bir durumda yeni bakış

açısı ve yetenekler kazanabilen bireyin yeteneklerine hedefler uygun olmalıdır.75

Bireyin kariyeri ile ilgili hedefleri belirleyerek karar vermesi gereken hedef belirleme

aşaması, bireyin gelecekteki amaçlarını planlama ve karar vermeye yardım eder.

Bireysel hedefler, bireysel farklılıklara bağlı olarak değişmektedir. Ayrıca zaman

içerisinde değer ve ilgileri değişen birey, kendine uygun yeni iş alanları arayabilir ve

kariyer seçim kararını değiştirebilir. Çünkü, birçok insan hayatı boyunca birden fazla

mesleğe sahip olabilmektedir. Kariyerlerin değişmesi kişinin kararsız ve sebatsız olduğu

anlamına gelmez. Bireyin ilgilerinin zaman içerisinde değişmesi, farklı kariyer

kararlarının verilmesine neden olabilir.76

Hedef, bireylere bulundukları yerden, olmak istedikleri yere gitmelerinde yardımcı olur.

Hedefleri olmasa her birey, devamlı olarak motivasyon konusunda başkalarından

yardım alma ihtiyacı içinde olur. Fakat hedefleri olan bir birey, genellikle kendi kendini

motive edebilmekte ve kendi kendine ilerleyebilmekte, yapılması gereken şeyleri

yapabilmektedir.77

Yönetim alanında yapılan araştırmaların bazıları, hedef belirlemenin, bireysel kariyer

geliştirme ve hedeflere ulaşmak için öncelikli olarak önemli olduğunu göstermektedir.

Öncelikle yeteneklerine göre hazırlanan bireyler, özgeçmişlerini ve ilgilerini dikkate

alarak profesyonel olarak nereye ulaşmayı umduklarını belirlemelidirler. Birey, daha

sonra bir zaman tablosu kurarak bu ilerlemenin ne zaman hangi düzeyde olduğunu takip

etmelidir. İşini ve kendisini mümkün olan kısa sürede değerlendirerek bireyin bir karara

varması, kariyerinde amaçsız ilerlemesini önler.

75 Aytaç, s. 155. 76 Varol, ss. 55-56. 77 Kurt Hanks, İnsanları Motive Etme Sanatı, 1. Baskı, İstanbul: Alfa Yayını, 1999, s. 123.

42

2.4.1.1.4. Dördüncü Aşama: Planları Hazırlama

Hareket planlaması olarak da adlandırılan bu aşama, çalışanların kısa ve uzun dönem

kariyer hedeflerine ulaşacakları yolları belirlemelerini içerir. Bu plan, eğitim ve kurs

seminerlerine katılmayı ve işletme dahilindeki yeni iş olanaklarına başvurmayı kapsar.78

İş yaşamındaki tecrübelerin dikkate alınarak buna uygun kısa vadeli planlarla, planlama

yapmaya başlamak yerinde olacaktır. Önceki faaliyetlerde başarı sağlanması durumunda

gelişme programları daha büyük ve uzun vadeli olarak hazırlanabilir. Kişinin çeşitli

amaçlara ulaşmada ihtiyaç duyacağı yetenek ve tecrübeler planlamada dikkate

alınmalıdır.

Kişi bu aşamada, hedeflerine ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulayacaktır.

Kişinin verdiği karar doğrultusunda kariyer planının uygulaması için ortam uygun,

destekleyici ve ümit verici olmalıdır. Yönetim, bireyin kariyer kararıyla ilgili planın

uygulanması için, çalışanlara bazı olanaklar sağlamalıdır. Örneğin, çalışanları

yönlendirip destekleyerek kariyer gelişimine yardımcı olmak, başarılı kişilerin

transferini sağlamak gibi yaklaşımlar kişinin planlarını uygulamasına olanak

sağlayacaktır.79

2.4.2. Örgütsel Kariyer Planlaması

Günümüzde, özellikle bilginin ve bilmenin önemini kavramış toplumlarda insan, hemen

hemen ‘her etkinliğin merkezi’ konumuna gelmiştir. İnsana verilen önem ve atfedilen

değer çok daha fazla olmuş ve bir üretim faktörü olarak bile örgütlerdeki rolü geçmişe

göre çok daha anlamlı hale gelmiştir.80

Küreselleşen iş yaşamında özellikle teknolojik, ekonomik ve sosyal alanlarda meydana

gelen değişmeler karşısında işletmeler, kariyer planlamasına önem vermeye

başlamışlardır. Örgütsel kariyer planlaması, bir çalışanın, sahip olduğu bilgi, yetenek,

beceri ve güdüleri doğrultusunda kariyer hedeflerine ulaşacak yolun belirlenerek,

çalıştığı işletme içindeki ilerleyişinin ya da yükseltilmesinin planlanması sürecidir.

78 Noe, s. 341. 79 Aytaç, s. 156. 80 Mahmut Demirkan, İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş, Adapazarı: Sakarya Kitabevi, 2000, s. 16.

43

Hedefler ve stratejiler çerçevesinde kişilerin kariyer planlarının oluşturulması ve

değerlendirilmesi sürecini, işletme yöneticileri bir döngü halinde gerçekleştirirler.81

Örgütsel kariyer planlamasında dikkat edilmesi gereken unsurlar şunlardır:82

Başlangıç: Planlama sürecinin ilk aşaması olan bu aşama, işletme içinde kariyer

umudunu, iş ya da cesaretini kaybetmiş kişiler için oldukça önemlidir. Bu aşama üç

temel etkinliği kapsar:

• Etkili danışmanlık ilişkisini kurma: Sağaltıcı - iyileştirici ilişkilerin önemi,

geleneksel kariyer danışmanlığında sıkça gözden kaçırılmaktadır. Kişinin

eyleme geçmesi için motive olmasında kuvvetli bir sağaltıcı bağlılığın kurulması

oldukça önemlidir.

• Kariyer planlaması için var olan motivasyonun belirlenmesi: Kişilerin mevcut

durumunun ortaya konması anlamına gelen bu etkinlik, özellikle değişimi

gerekli kişinin teşhisi ile ilgilidir. Bu bilgi sayesinde danışmanlar, kişilerin

kariyer planlamasına hazır olup olmadıklarını belirleyebilirler.

• Uygun kariyer planlama için ilgiyi oluşturma: Kariyer fırsatlarının sınırlı olması

nedeniyle bazı kişiler cesaretlerini kaybetmiş olabilir. Danışman bu durumda

kişiyi kariyer planlaması için motive etmelidir.

Keşif: Kişilerin vizyonlarına yön vermelerinde yardımcı olan ve planlama sürecine

katılımı sağlayan bu aşamada, başlangıç aşamasında ulaşılan enerji ve umut

duygusundan faydalanılır. Mesleki bilgi kaynakları ve formal değerlendirme faydalı

olabilirken informal stratejiler, daha anlamlı, daha yanlışsız ve daha sağlam sonuçları

üretmeye eğilimlidir.

Karar verme: Kariyer planlamada en önemli engel kararsızlıktır. Bireyler bu aşamada

kesin olmayan seçimlerine rehber olması için önsezilerine güvenme ihtiyacı duyarlar.

81 Şerif Şimşek ve diğerleri, Kariyer Yönetimi, Ankara: Gazi Kitabevi, 2004, s. 91. 82 Çalık ve Ereş, ss. 96-97.

44

Hazırlık: Bir eylem planının geliştirilmesi ve gerekli yetenek ve becerilerin

geliştirilmesi olmak üzere hazırlık aşaması, iki basamak halindedir. Kişinin gelişimi için

yapılacak çalışmalar, eylem planını oluştururken, gerekli eğitimin alınması yetenek ve

becerilerin gelişmesi basamağını oluşturur.

Uygulama: Eylem planının uygulanmasını içeren bu aşamada, iki stratejinin önemi söz

konusudur. Birincisi uygulamada kişiye destek verilmesidir. Kişinin çevresinde desteğin

eksik olması nedeniyle alınan kararlar uygulanamayabilir. İkincisi, geri bildirim ve ödül

sisteminin geliştirilmesidir. Bu sistem, kişilerin bağımsız gelişimlerine yardım eder.

45

-Sendikalar -Hedefler -İşletme içi kurullar -İşletme Yönetimi -Ekonomik durum -Lider stili -İşgücü konumu -Deneyim -İşletmenin konusu -Uygun işe yerleştirme -Yetenekler -Performans -İş analizi -Yaklaşımlar -Uygunluk -Performans değerleme -Tercihler -Memnuniyet -Eğitim ve geliştirme -Motivasyon -Süreklilik -Kariyer planlama ve -Kişilik -Üretim geliştirme -Değer, inanç ve -İşten ayrılma -Disiplin, Çalışanların ilişkisi tutumlar -Şikayet -Emniyet ve sağlık -Kaza oranları -Çalışma programları

-Üretimde rekabet edebilir. -Hizmette rekabet edebilir.

Şekil 4. Kariyer Planlamasını Etkileyen Faktörler

Kaynak: Aytaç, s. 169.

Dış Çevresel Faktörler

İç Çevresel Faktörler

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM PROGRAMI

İnsan Kaynakları Aktiviteleri

Çalışanlar Etkileme Kriterleri

İşletme Sonuçları

46

Kariyer planlamasında üst yönetime önemli görevler düşmektedir. Bu görevler şu

şekilde sıralanmaktadır:83

• Üst yönetim, Kariyer Planlama felsefesini tam anlamıyla benimseyerek aktif

destek vermelidir.

• Eğitim programlarının gerçekleşmesi için finansal destekten kaçınmamalıdır.

• Daha alt yöneticilerin, kendileri ve çalışanları için vakit ayırmalarını

desteklemelidir.

• Örgüt içi ve dışı diğer kaynakların bu alanda kullanımına olanak sağlamalıdır.

• Örgütün politika, strateji ve etkinlik sonuçlarıyla ilgili bilgileri alt kademelere

iletmelidir.

• Örgüt için kilit pozisyonlara aday olanların ‘Bireysel Gelişim Planları’nı

inceleyerek, örgüt hedefleri ile kişi hedeflerinin eşleşmesi için geri bilgi akışı

sağlamalıdır.

Bütün bireyler çalıştıkları ortamda önemli ve vazgeçilmez olduğunu hissetmek ister.

Her patron çalışanına saygı göstermeli, onun fikirlerini almalı, reddedilecek teklifler

gelse bile nazik şekilde dinlemeli ve çalışanının kendisini böyle bir durum için rahatsız

ettiği izlenimini vermemelidir.84

Yöneticiler astları ilgilendiren kararların alınmasında, onların düşünce ve isteklerini

dikkate almalı ve bu düşüncelerden faydalanma yollarını aramalıdır. Bu davranış biçimi

çalışma yerinde birlikte çalışması havası yaratmaktadır.85

Son zamanlarda özellikle küreselleşme ve teknolojik gelişmeler, işlerin niteliğinde

meydana gelen sürekli değişme, şirketin gelecekteki gereksinmeleri, yönetimi,

çalışanların her geçen gün istek ve beklentilerinin değişmesi, işten tatmin duyma

derecelerindeki değişmeler vb. gibi etkenler şirket ve yöneticileri kariyer planlamasına

83 Sadi Özdemir, VIP Türkiye’yi Konuşuyor, İstanbul: Yayınevi Yayıncılık, 1999, s. 81. 84 Herbert N. Casson, İnsan Yönetme Sanatı, İstanbul: Hayat Yayını, 2005, s. 41. 85 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, 5. Basım, İstanbul: Beta Yayınları, 2001, s. 513.

47

önem vermeye yöneltmiştir. Bu çerçevede şirketler kariyer planlaması ile; çalışanlarına

kendi yetenek ve ilgileri doğrultusunda kariyer geliştirme faaliyetlerini planlama ve

uygulama olanağını vererek, çalışanlarının ilerlemesine ve tam kapasite haline

gelmesine, gelişmesine yardımcı olurlar. Böylece kariyer planlaması ile çalışanların

yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanan şirket, onların verimli bir şekilde çalışmasını

da teşvik eder.86

Tablo 3

Örgütsel ve Bireysel Kariyer Planlaması Karşılaştırılması

Örgütsel Kariyer Planlaması: Bireysel Kariyer Planlaması:

• Gelecekteki örgütsel çalışan gereksinimlerini belirleme.

• Kariyer basamaklarının planlanması.

• Bireysel potansiyel ve eğitim gereksiniminin değerlendirilmesi.

• Örgütsel gelişim fırsatları ile kişisel yetenek ve isteklerin karşılaştırılması.

• Kariyer sisteminin koordinasyonu, denetlenmesi, incelenmesi ve gözetimi.

• Bireysel yetenek ve ilginin belirlenmesi(kendini tanıma).

• İş ve günlük hayat amaçlarının planlanması.

• Örgüt içindeki ve dışındaki alternatif kariyer yollarını, seçenekleri değerlendirme.

• İlgi ve hedeflerde değişmeye dikkat etme.

• Örgüt içi ve dışı ile ilgili kariyer basamakları.

Kaynak: Aytaç, s. 167.

Yukarıdaki tabloda bireysel ve örgütsel kariyer planlaması karşılaştırılmıştır. Birey

merkezli kariyer planlaması ile örgüt merkezli kariyer planlamasının birbirinden

tamamen farklı olmadığı tabloda görülmektedir. Birey, örgüt içinde bireysel olarak

kariyer planlamasını gerçekleştiremediği takdirde o örgütten ayrılmak zorunda 86 Şimşek ve diğerleri, s. 92.

48

kalacaktır. Bu sebeple örgütsel kariyer planlaması çalışanlara yol gösterici ve

destekleyici olmaktadır.

2.4.2.1. Örgütsel Kariyer Planlaması Aşamaları

2.4.2.1.1. Birinci Aşama: Örgütsel Analiz

Örgütsel analiz, örgütün mevcut insan kaynağını genel olarak gözden geçirmesidir.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarının da başlangıcını oluşturan bu çalışma

sonucunda, bireylerin mesleki gelişme ihtiyaçları belirlenmiş olacaktır.87

Örgüt önceden uygulamanın kolaylaşması için bazı gerekli bilgileri hazırlamak

durumundadır.Bu bilgiler şu şekilde özetlenebilir:88

• Örgüt modelinin belirlenmesi: Yönetimde örgütlenme modeli dikey, görevsel,

dikey ve kurmay, komite tipi olmak üzere çeşitlilik göstermektedir. Dikey

örgütlenmede, çalışan sayısının çok olduğu şirketlerde çalışmaları

gruplandırmak ve amaca uygun şekilde yönetmek için yetkinin belli konumlarda

yoğunlaşması bir zorunluluktur. Yönetim yetkisi tepe yöneticilerindedir.

Görevlerin esas alındığı görevsel örgütlenmede, iletişim ve emirler hiyerarşik bir

sıra izlememektedir. Yatay bir örgütlenme olarak da değerlendirilen bu modelde

önemli olan, görevin etkili bir şekilde yerine getirilmesidir. Şirket yapısında

yürütme ve danışma organları bulunan dikey ve kurmay örgütlenmede, yürütme

organları, şirketin amaçlarını gerçekleştirmeden sorumlu görevleri kapsar.

Görevlerini etkili bir şekilde devam ettirebilmeleri için yürütmeden sorumlu

olanlara uzmanlık bilgisi sağlayan, danışmanlık yapan uzman personele de

kurmay denmektedir. Karar verme ve yürütme yetkilerinin belirli bir gruba

verildiği komite tipi örgütlenme de şirketin hedeflerinin gerçekleştirilmesinden

sorumlu yetkili bireyler, bu komiteyi oluşturmaktadır.

87 İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, 3. Baskı, İstanbul: Alfa Yayını, 2001, s. 347. 88 Çalık ve Ereş, ss. 97-99.

49

• İş analizleri: Şirketin her kademesinde yapılan belli işler hakkında sistematik

bilgi edinme süreci olan iş analizinde, toplanan bilgiler iş tanımlarına katkıda

bulunarak, şirketin gelişiminde faydalı olmaktadır.

• Görev tanımı: Görev tanımı, her bir işin kapsamına giren eylem, sorumluluk ve

ödevler ile çalışma şartlarının iş analiziyle verilerin toplanmasından sonra yazılı

olarak açıklanmasıdır.

• Görev gerekleri: Tanımları yapılan işlerin başarı ile yürütülüp beklenen

sonuçların alınabilmesi için işi yapan bireyin sahip olması gereken nitelikler, bu

bireyin göstermesi gereken çaba ve işin yürütülmesi için gerekli ortama ait

bilgileri kapsamaktadır.

• Kadro (İş) değerlemesi: İşlerin analizlerinin ve tanımlarının yapılarak belli

faktörlere göre aralarındaki önem, sorumluluk, güçlük dereceleri ve benzerlikleri

açısından birbiriyle mukayese edilerek değerlerinin tespit edilmesi ve

ücretlendirilmesidir.

• Kariyer olanaklarının belirlenmesi: Çalışanların yükselmeleri, yükselme şekil

ve şartlarının ortaya konması olan kariyer olanaklarının belirlenmesinde görev

tanımı, görev gerekleri ve kadro değerlemesi bilgilerinden faydalanılır.

2.4.2.1.2. İkinci Aşama: Performans Değerlendirme

Örgütler, başarılarını rakip firmalardan daha çok kar yapma, daha çok mal satma ya da

hizmet verme gibi kriterlerle özleştirirler; ama rekabetin yaşandığı alanlar bununla

sınırlı olmamaktadır. Örgütler, özellikle düşük işsizlik oranlarının görüldüğü ülkelerde,

gelecek vaat eden çalışanları kendi bünyelerine almak ve varolan başarılı çalışanlarını

kaybetmemek için büyük bir rekabet içerisine girerler.89

Özellikle günümüzde örgütlerin ekonomik ve toplumsal yaşamda önemleri giderek

artmakta ve yoğun rekabet ortamı içinde etkili bir şekilde yönetilmek durumundadır.

89 “Örgütsel Kariyer Gelişim Programları”. (2003). http://www.makalem.com [15 Aralık 2006].

50

Bunun için en üst düzeyden en alt düzeydeki çalışana kadar tüm çalışanların belli bir

ölçünün üstünde başarı göstermeleri gerekmektedir.

Performans değerlendirme, bir yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla mukayese

ve ölçme yoluyla, çalışanın işteki performansını değerlendirmesi sürecidir. Performans

değerlendirmenin amacı; eğitim ve gelişim gereksinimlerini belirlemek, kişinin

yönelebileceği olası kariyerlere rehberlik etmek ve kişinin terfisi için potansiyelini

ortaya çıkarmaktır.90 Aynı zamanda kariyer planlama için performans değerlendirmesi,

yönetici tarafından çalışanlarının yeteneklerinin tanınmasına, eksikliklerinin bilinerek

gerekli önlemlerin alınmasına olanak sağlayacak bir süreç olarak tanımlanabilir.

Dışarıya yönelme hala pek çok organizasyonun anahtar boşlukları doldurma konusunda

uyguladığı bir sistemdir. İçeride bunu hak eden bireyin tek güvencesi onun

yeteneklerini bilen yöneticisidir. Eğer yönetici böyle bir destekleyici ise, çalışanı

performansı sayesinde kendisine yeni bir yer kazanır.91

2.4.2.1.3. Üçüncü Aşama: Hareket Planlaması

Performans değerlendirme sonuçlarına göre çalışanın nitelik ve deneyimlerinin

değerlendirilmesiyle başlayan bu aşamada, çalışanın kişisel gereksinimlerini

karşılayacak nitelikler belirlenerek kariyer hedefleri ve geliştirme faaliyetlerini

kapsayan bir plan yapılır. Bu aşamada şirkette belirlenen kariyer imkanları, performans

değerleme için yapılan ölçümler, zaman zaman çalışanın moralini belirlemeye yönelik

yapılan araştırma sonuçlarına göre çeşitli eğitimlerin gerçekleştirilmesi faydalı

olacaktır.

90 Çalık ve Ereş, s. 100. 91 A. Gordon Bradt, Etkili Yöneticiliğin Sırları-İnsanlardan İstenen Sonuçları Alma Yolları-, Alp E . Arslan (çev.), İstanbul: Emre Yayınları, 1999, s. 305.

51

2.5. Kariyer Planlama Yöntemleri

2.5.1. Grup Çalışmaları (Workshops)

Grup çalışmalarının içerdiği amaçlar ve alıştırmalar, ancak daha fazla sosyal etkileşim,

destek ve genellikle bir workshop rehberliğiyle faydalı olmaktadır.92

Kariyer planlarının değerlendirildiği bu yöntemde, çalışma grupları, değişik amaçlarla

ve değişik düzeylerdeki çalışanların katılımı ile oluşturulur. Yöneticilerin oluşturduğu

grup toplantılarında, sorunlar ve çalışan bireylerin beklentileri ile ilgili olarak bilgiler

toplanır. Çalışanların oluşturduğu gruplarda ise, kariyer yolları, emeklilik, sosyalleşme

ve orta yaş krizi gibi bireyin kariyer hayatında karşılaştığı sorunlar ve konu ile ilgili

çözüm önerileri tartışılır. Grup çalışmalarından, özellikle, kariyer ortasında olan

çalışanların gelişimine yardımcı olmak, örgüt sadakatini ve örgütte kalma süresini

artırmak amacıyla faydalanılır.93

İşverenler çalışanlarının kariyerlerini geliştirmeleri ve planlamaları için çalışanlarının

uzmanlaşmasında kariyer planlama grup çalışmalarını düzenlemelidir.94

Grup çalışmaları, çalışanların kendi kendini tanımasıyla, bireyin gösterdiği faaliyetlerle

örgütün kişiyi tanımasının karşılaştırılmasını yaparak ayrımını ortaya koyar. Bir başka

ifadeyle, kişinin kendi kariyerinin nasıl geliştirileceği noktasına yön verir.

2.5.2. Değerlendirme Merkezi

Kariyer merkezi olarak da adlandırılan bu merkezler, çalışanların kendi kendilerini

değerlendirmelerine katkı sağlayan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi

kuruluşlardır. Değerlendirme merkezleri, çalışana istihdam hizmeti sağlamanın yanında,

şirket çalışanlarının becerilerini geliştirmek için mülakatlar yapar, atölyeler oluşturur,

çalışanların kariyerlerini geliştirmeye yardımcı olmak için değerlendirme araçları,

92 John Arnold, Managing Careers Into The 21st Century, London: Paul Chapman Publishing Ltd., 1997, s. 62. 93 Kozak, s. 97. 94 Gary Dessler, Human Resource Management, 8th Edition, United States Of America, Florida: International University, 2000, s. 366.

52

bilgisayar programları, kitaplar, magazinler, video programlarıyla bilgi kaynağı

oluştururlar.95

Değerlendirme merkezlerinde, muhakkak bir danışmanın ve kariyer uzmanının,

çalışanlara yardımcı olunmasına çalışılmalıdır. Dışardan bir personel danışmanının

kullanılması, çalışanların güvenini arttıracaktır.

2.5.3. Kariyer Danışmanlığı

Kariyer danışmanlığı, mevcut meslek imkanları ile eğitim ve öğretim imkanlarından

yararlanmak suretiyle kişilere kariyer gelişimlerinde yardımcı olmayı amaçlayan

planlanmış müdahalelerdir. Bu tür bir danışmanlığın sunduğu hizmetler arasında; şirket

içinde kişiye uygun bir iş seçimi konusunda yardımcı olmak, daha iyi bir işe geçmesini

sağlamak, kariyer ilerlemesini kolay bir hale getirebilecek yetenekleri kazanmasını

gerçekleştirmek ve iş ya da günlük hayat ile ilgili meseleleri çözümlemesine katkıda

bulunmak sayılabilir.96

Kurum içi kariyer danışmanlığı kapsamında yer alan faaliyetler şu şekilde

sıralanmaktadır:97

• Bilgi sağlama: Objektif ve gerçekçi veri sağlama - bu çerçevede, firmanın

vizyonu, değerleri, mevcut ve gelecekteki potansiyel iş imkanları konusunda

bilgileri sunma.

• Değerleme: Formal ve informal teknikleri kullanarak, kişinin belirli bir seçenek

için uygunluğu konusunda doğru teşhis koyan değerlendirmenin yapılması - bu

çerçevede kişilik testleri, performans değerlendirme sonuçları ve özlük

bilgilerinin değerlendirilmesi.

• Öneri sunma: Danışmanın kendi bilgi ve tecrübesine dayanarak önerilerde

bulunması, - bu çerçevede bireye şirket içerisinde en uygun pozisyonlar

konusunda öneri sunma. 95 Aytaç, s. 215. 96 Şimşek ve diğerleri, s. 164. 97 Mehmet Cemil Özden, “Kariyerim’i Baştan Yarat-Gelecek ve Kariyer”, 2004, http://www.insankaynaklari.com, [15 Aralık 2006].

53

• Rehberlik etme: Kişilere durumları hakkındaki kendi düşünce ve duygularını

keşfetmelerine yardımcı olma - bu çerçevede bireyin özellikle kendini

tanımasına yardımcı olabilecek, kendi potansiyelini ve sınırlılıklarını

belirleyebilecek yöntemler konusunda destek olma.

• Kariyer eğitimi: Kişilerin uygun kariyer tercihlerini yapabilmelerini

sağlayabilecek beceri, kavram ve bilgileri geliştirmek üzere planlanan

tecrübelerin bir programını sunma - bu çerçevede özellikle bireysel vizyon,

kişisel ve mesleki gelişim konularında bilgi ve destek sağlama.

• Yerleştirme: Adayların belirli bir işe, eğitim veya yetiştirmenin belirli bir

dersine girmelerine yardım etmek - bu çerçevede bireylerin vizyon, yetkinlik ve

isteklerine uygun pozisyonlarda çalışmalarını sağlama.

• Savunma: Belirli kişilerin lehine kurumlarla doğrudan müzakere etme - bu

çerçevede gerektiğinde yöneticiler ile çalışanın daha uygun pozisyonlarda

çalışması için mücadele ve onları ikna etme.

• Geri besleme: İşverenler tarafında ihtiyaç duyulan kurs çeşitleri ve eğitim

programları hakkında eğitim kurumlarını ve diğer hizmet sağlayıcıları

bilgilendirme - bu çerçevede kurumun ihtiyaçları doğrultusunda çalışanın

kariyer gelişimi için uygun eğitimleri almalarını sağlama.

• Takip etme: Daha önce hizmet verdikleri kişilerin son durumunu görmek için

onlarla iletişim kurma ve gerekiyorsa yardım sağlama - bu çerçevede tüm

çalışanların görev değişikliklerini ve aldıkları eğitimleri kayıt altına alarak takip

etme.

54

Şekil 5. Kariyer Danışmanlığı Süreci

Kaynak: Şimşek ve diğerleri, s. 167.

Kariyer danışmanları aracılığıyla bireyler güçlü ve zayıf taraflarını belirlemede bireysel

algılamalarının yanında örgütü algılamalarını da ortaya çıkarırlar. Kariyer danışmanlığı;

kişilerin zihinsel, duygusal ve kişisel durumlarıyla ilgilendiğinden danışmanlık, kişinin

davranışları üzerinde odaklanmakta ve çalışanlara mevcut problemleri tanımalarında

yardımcı olmaktadır. Kariyer danışmanlığının temel işlevleri dört grupta toplanabilir:98

• Kariyerlerine bağlı olarak çalışanların yakın ve uzak hedefleri, istekleri ve

beklentilerinin belirlenmesi,

• Yöneticilerin iş fırsatlarıyla ilgili görüşleri ve çalışanların isteklerinin

gerçekçiliği ve iş fırsatlarıyla ne kadar uyuştuğunun tespit edilmesi,

• Çalışanların yeni iş fırsatları için yeterli olmaları amacıyla kendilerini

geliştirmek için neler yapmaları gerektiğinin tespit edilmesi,

• Kariyer gelişimleri için çalışanları hazırlayacak yeni gelişim faaliyetleri ve iş

görevleri planlarının oluşumu için atılacak somut adımların tespit edilmesi.

Kariyer danışmanlığı toplantıları, insan kaynakları bölümü tarafından yürütülebileceği

gibi üst yönetimde etkili bir lider veya işletme dışında bir danışmandan destek alınabilir.

Bu toplantıları yöneten kişilerin örgütü tanımalarına, tarafsız olmalarına ve kariyer

danışmanlığı konusunda tecrübeli olmalarına özen gösterilmelidir. Kariyer

toplantılarında, çalışanlara şirket strateji ve amaçları doğrultusunda sunulan kariyer

98 Çalık ve Ereş, ss. 114-116.

Giriş

Keşif Karar Verme Hazırlık Uygulama

55

imkanları ve gelişim için kullanabilecekleri araçlar tanıtılabildiği gibi ayrıca çalışanlar

kariyer hedefi belirleyerek kişisel gelişim planlarını hazırlayabilirler.99

2.5.4. Performans Değerleme

Performans değerlendirme sistemlerinin başta gelen amaçlarından biri, çalışanlara

performansları hakkında geri besleme sağlamaktır. Etkili performans değerlendirme

sistemleri performansın güçlü ve zayıf olduğu alanları belirler. Geri besleme, çalışanları

kendilerini geliştirmeleri için teşvik eder ve organizasyonu çalışanları eğitim ve gelişme

programları yoluyla desteklemek gerektiği konusunda ikaz eder. Şirketlerin

çalışanlarının değerini anlayıp onların mesleki gelişimlerine yatırım yapmaları akıllıca

bir tutum olur.100

Bireyin gücünü ve zayıflıklarını tanımlayan performans değerlendirme, aslında kariyer

planlamasının başlangıcı sayılır. Çalışanların mesleki hedeflerini izleyebilmesi ve

duygusal açıdan tatmin duyabilmesi için, çalışanlar ile yöneticilerin işbirliğiyle

hazırlanan bir kariyer ve performans yükseltme planı oldukça önemlidir. Bu planın,

mevcut performansın gerektirdiği eğitim, kitaplar, kurslar ve konferanslar gibi

çalışanların kariyer gelişimine yardımcı olacak faaliyetleri içermesi kişiye büyük katkı

sağlayacaktır.

Performans ölçütleri, kişiden “işe ilişkin olarak” beklentilerdir. Bunların açık ve

anlaşılır bir şekilde tanımlanmış ve çalışana önceden iletilmiş olması gerekmektedir.

Genelde iş ortamında “mükemmeli arayış” olarak algılanabilen performans bu özelliği

nedeniyle başarıdan farklıdır. Performans değerlendirilmesi, kişiden beklenen ile kişinin

ulaştığı sonucun (başarısının) karşılaştırılmasıdır.101

2.5.5. Psikolojik Değerlendirme Teknikleri

İnsan kaynakları yönetiminin, çalışanlarla ilgili bazı kararların alınmasında yararlandığı

psikoteknik yönetimin temel amacı, kişileri işe ve işyerine uyarlamak, aynı zamanda 99 Damla Zaimler, “Kariyer Yönetimi Kimin Sorumluluğunda”, 2002, http://www.insankaynaklari.com, [15 Aralık 2006]. 100 Palmer, s. 75. 101 Aytaç Açıkalın, İnsan Kaynağının Yönetimi Geliştirilmesi, 3. Baskı, Ankara: Pegem Yayıncılık, 2002, ss. 103-104.

56

çalışanlara yapabilecekleri işler arasında en uygun olan işi yaptırmaktır. Çalışanların

yaptığı iş, yetenek ve özelliklerine uygunsa, birey ile işin uyumu sağlanmış olacaktır.

Dolayısıyla, bireyin iş doyumu ve verimliliği artacak, şirketin de amaçlarına ulaşması

kolay hale gelecektir. Birey kariyer basamaklarında ilerlerken, daha fazla sorumluluk,

prestij, beceri ve ücret sağlayacaktır.102

Psikolojik kağıt - kalem testleri, zeka testleri, sözel ve sayısal yargılama testleri, yetenek

testleri, kişilik testleri bu yöntemde kullanılan araçların başında gelmektedir. Bireyin

içsel tepki, bedensel ve zihinsel özellikleri, motivasyon düzeyi ve ilgi alanları hakkında

bilgi veren bu test sonuçları, bireylerin kariyer planlamasında esas alınır ve kariyerleri

bu sonuçlara göre yönlendirilir. Sonuçların uzman olmayan kişiler tarafından

yorumlanması, bu yöntemin tek sakıncasıdır. Test neticesinde başarı gösteren adaylar,

kariyerlerinde yükselme olanağı elde etmiş olurlar.

2.5.6. Koçluk ve Mentorluk

Kişisel kariyer planlama uzmanına koç denmektedir. Koç, bireyin kariyerini

etkileyebilecek tüm faktörler ile ilgili fikirler geliştirir, çalışanın performansını ve

imajını geliştirici çalışmalar yapar. Bireyin yeteneklerini keşfetmesini sağlar, güçlü

taraflarını ve geliştirilmesi gereken özellikleri bireye bildirir.103

1990’lı yıllarda geliştirilmiş olan koçluk, belli bir gruba, belli bir hedef için özel ders,

konferans, seminer vererek o amaca hazırlama tekniğidir. Bireyin hedefine ulaşana

kadar devam eden koçluğun etkili olması için, çalışanlar ve onların nezaretçileri veya

yöneticileri arasında sağlıklı ve açık ilişkiler olmalıdır.

Örgütlerde bir kariyer koçu bireylere aşağıdaki konularda yardımcı olabilmektedir:104

• Doğru endüstride doğru iş bulmak,

• Kariyer değişimlerinde yardımcı olmak,

102 Kozak, ss. 100-101. 103 “Kariyer Yönetimi Araçları”. (2003). http://www.makalem.com, [15 Aralık 2006]. 104 Şimşek ve diğerleri, s. 153.

57

• Bireysel çıkmazlarda çözümler üretmek (aile, iş, yerleşme, yaş, fiziksel

engeller),

• Araştırmada, araç ve tekniklerden faydalanmada yardımcı olmak,

• Mülakat teknikleri hakkında bilgi vermek,

• Bir iş teklifini nasıl müzakere edileceği hakkında bilgi vermek,

• Doğru referanslara sahip olduğunuzdan emin olmanızı sağlamak,

• Deneyimlerinden yararlandırmak.

Koçluk, hedeflerin açıklanması, işyerindeki engellerin ortadan kaldırılarak güvenin

sağlanması ve bir kariyer planının oluşturulması ve potansiyelin kullanılmasında önemli

rol oynamaktadır. Koçluğun faydaları yönetici, çalışan ve örgüt boyutunda

açıklanabilir:105

Yönetici için;

• Daha etkili yetki devri, zaman tasarrufu ve ekip çalışması yapabilir,

• Personelin katılımını sağlayarak daha yenilikçi ve sorumlu davranmalarını

sağlar,

• Personelin performansının tartışılmasında açıklık ve daha etkin iletişim sağlar,

• Personelin gelişimi sonucu yöneticinin etkinliğini de artırır.

Çalışan için;

• Performansını geliştirir,

• Terfi / yükselme olanaklarını artırır,

• Kendine güven duygusunu geliştirir,

105 Çalık ve Ereş, ss. 117-118.

58

• Bireyin etkinliklerinin ilgi duyduğu ve güçlü olduğu alanlara kaydırılmasını

sağlar.

Örgüt için;

• Daha gerçekçi amaçların belirlenmesi ve bu amaçların etkinlikle

gerçekleştirilmesini sağlar,

• Daha istikrarlı bir yönetim ekibi oluşturulur,

• İnsan kaynaklarının değişime daha kolay uyum göstermesini sağlar.

Mentor, “akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz” demektir. Mentorluk; koçluk,

destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla işletmenin tecrübeli bir üyesi ile tecrübesiz

üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim sağlamayı hedefleyen birebir

ilişkidir.

Mentorluk ve koçluk kavramları arasında görülen beş temel benzerlik şunlardır:106

1. Kişilerin davranış, tutum ve becerilerini geliştirmek amacıyla değişik konularda

öğrenme fırsatları yaratmak,

2. İleri seviyede bilgi ve tecrübeleri aktararak gelişim rehberliği yapmak, başvuru

kaynağı olmak,

3. Beceri geliştirme olanakları sağlamak,

4. Öğrenme ve bağımsız düşünmeyi sağlayan soru sorma stratejileri geliştirmek,

5. Kişinin gelişim amaçlarına ulaşmasını hedefleyen geri bildirim vermek ve

yönlendirmektir.

106 Canan Ceylan, “Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım:Kariyere Uyarlı Mentorluk”, http://www.isguc.org, [2 Şubat 2007].

59

Tablo 4

Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları

SÜREÇ ZAMAN İÇERİK ODAK NOKTASI FAALİYETLER

KOÇLUK

(COACHING)

Kısa ve Orta Vadeli

İşle İlgili Öğrenme

Mevcut İş / Planlanan İş İçin Öğrenmeyi Kolaylaştırma ve / veya Geliştirme

İş Tasarımı ve Öğrenme Tekniklerinden Yararlanarak Bireysel ve Ekip Performansını İyileştirme

DANIŞMANLIK (COUNSELING)

Kısa Vadeli

Motivasyon/ Tutumla İlgili Problemleri Çözümleme

Gelişimsel Yaşamın Her Alanında Çare Buluculuk

Aktif Dinleme Duygu ve Düşünceleri Keşfetme

Amaçlar, Değerler ve Değişkenleri Gözden Geçirme

MENTORLUK (MENTORING)

Uzun Vadeli

Kariyer

Ailenin Rolü

Gelecekle İlgili Mevcut Performans Seviyesini İyileştirme

Gelişimsel Mevcut ve Gelecekteki Yaşam Dönemlerini Kapsama Alma

Kariyer Fırsatları Yaratma

Uzun Vadeli Kariyer Geliştirme Programlarına Katılıma Teşvik Etme

Kariyer Kararlarını Destekleme

Kaynak: Ceylan, www.isguc.org

Koçluk ve mentorluk uygulamaları açısından aktif dinleme, soru sorma tekniklerini

kullanma, yetkinlik geliştiren amaçlar belirleme, güven ve performans arttırıcı geri

bildirim verme gibi temel beceriler oldukça önemlidir.

60

2.5.7. Eğitim

Niceliksel eğitim planlaması, pedagojik, demografik, coğrafi, ekonomik ve sosyal

unsurlara dayalı olarak eğitim imkanlarının geliştirilmesiyle ilgili bütün sorunları

kapsamaktadır. Niteliksel eğitim planlaması ise, eğitimin amaçları, içeriği, yöntemleri

ve değerlendirme teknikleriyle ilgili kararları içermektedir.107

Yeni personeli işe yerleştirme yöntemleri; işin tüm evreleri konusunda personeli

eğitmek, işi iyi yapması için personele güven vermek, grubun bir parçası olarak uyum

sağladığına inandırmak, olası sorunları zamanında halledebilmesi için önceden ortaya

koymak ve olabildiğince kısa sürede ve uygun şekilde süreci tamamlamaktır.108

İşletmelerde eğitim, çalışanların işletme içinde yüklendikleri ya da gelecekte

yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı bir şekilde devam ettirebilmeleri için

onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünme, rasyonel karar alma, davranış,

tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı hedefleyen; bilgi, görgü

ve becerilerini artıran eğitsel eylemlerin tümüdür.109

Örgütün temel işgücü fonksiyonlarının başında, örgütlerde çalışan eğitimi gelmektedir.

Eğitime önem vermeyen örgütlerde çalışan başarısını geliştirmek ya da artırmak

imkanından bahsedilemez. Örgüt başlangıçta veya sonradan çalışan seçiminde ne kadar

titizlik gösterse de, bir süre sonra en yetenekli görünen çalışanın kapasitesi bir seviyeye

kadar gelişme gösterdikten sonra durur. Bunun nedeni, değişen şartlar karşısında

şimdiki yeteneklerinin artık yetersiz duruma gelmesidir. Çalışanın eğitimden

geçirilmesi, onda gelişme sürecini yeniden başlatmak için temel bir zorunluluk olarak

ortaya çıkmaktadır.110

İş hayatında meydana gelen hızlı ve sürekli değişmeler karşısında, işletmelerde

çalışanların, özellikle üretim işlerinde aktif rol oynayan işgücünün bilgi ve

yeteneklerinin geliştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Modern teknoloji, işletmelerin

bünyesinde, üretim araçlarında ve üretim metotlarında değişiklikler meydana getirmiş

107 Muhsin Hesapçıoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ekonomisi, İstanbul: Beta Yayını, 1994, s. 67. 108 Iain Maitland, Personel Yönetimi, Duygu Uğur (çev.), İstanbul: Epsilon Yayıncılık, 1996, s. 59. 109 Çalık ve Ereş, s. 118. 110 İnal Cem Aşkun, İşgören, İstanbul: Bayteş Yayıncılık, 1982, s. 430.

61

ve bu değişiklikler, işletmede çalışanların çeşitli özel eğitim programları ile eğitilmesi

ve geliştirilmesi ihtiyacını hissettirmektedir.111

Özel eğitim programları üç grupta toplanmaktadır:112

1. Oryantasyon Eğitimi: İşe yeni başlayan elemana işlerin nasıl işlediği hakkında

bilgi verme ya da yeni terfi almış birine yeni bir süreç, prosedür tanıtma veya

yeni işe başlayan elemanlarla danışmanların tanışmasıdır.

2. Teknik Beceriler Eğitimi: Yeni beceriler, yeni teknolojiler ya da son yenilikler

üzerinde odaklanmak üzere tasarlanan bu eğitim, işletme içinde görevli

uzmanlarca verilebildiği gibi üniversite öğretim üyeleri tarafından da verilebilir.

3. Yönetimsel Beceriler Eğitimi: Bu eğitim, yöneticilerin sahip olması gereken

becerilerin arttırılmasını hedefler. İşletme koşullarının tartışıldığı kısa seminerler

ya da üniversitelerce verilecek belli zaman süreli yöneticilik görevini geliştirme

kursları olabilir. Alt düzeyler için verilebilecek eğitim tecrübelerinin çoğunluğu,

iletişim, anlaşmazlıkları çözümleme ya da zamanı kullanma gibi özel

yeteneklerin geliştirilmesi konularında olur. Kariyerlerinde daha da yükselmiş

olan bireyler için düzenlenen eğitimle, planların ya da üretkenliğin arttırılması

konuları amaçlanır.

Eğitim amacıyla örgütün göstereceği çabalar önemli harcamaları gerektirse de,

eğitimden sağlanan yararlar, çoğu durumda, bu konuda yapılan harcamaları

karşılayacak ölçüdedir. Ekonomik ve sosyal olmak üzere eğitimin amaçları iki grup

altında incelenebilir. Eğitimin ekonomik amacı ile örgütün temel amaçları olan kar ve

hayatı sürekli kılmak arasında yakın ilişkiler bulunur. Hızla gelişen teknolojik çevrede

örgütlerin yaşamlarını devam ettirebilmeleri, öncelikle, onların yeni teknolojileri

yakından takip etmelerine bağlıdır. Yeni teknolojilerin takip edilmesi ve uygulanması

ise, çalışanların bu teknolojiler konusunda sürekli olarak eğitilmelerini zorunlu kılar.

Öte yandan, eğitim, çalışandan kaynaklanan iş kazalarının azaltılmasına, makinaların ve

aletlerin daha dikkatli kullanılması sonucunda bakım ve onarım giderlerinin azalmasına

111 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, 7. Basım, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1997, s. 350. 112 Aytaç, s. 222.

62

da önemli katkılarda bulunur. Eğitimin sosyal amacı ise, örgütün toplumsal

sorumlulukları açısından önem taşır. Eğitim, hem çalışanların teknik ve mesleki açıdan

bilgilerini artırır hem de onların genel kültürlerini ve fiziksel yeteneklerini artırır.

Eğitim, çalışana işinde yükselme ve daha iyi ücret imkanlarını sağlar.113

Ülkemizde yeni sayılabilecek psikoteknik, yani çalışanın bilgi ve ilgi alanlarını analiz

ederek örgütte iş - kişi uyumunu kolaylaştırma işlevini eğitim işlevi içinde

değerlendirmek mümkündür.114

Eğitim ve geliştirme programları tıpkı bir merdiven gibi algılanarak aşağı basamaktan

yukarı doğru çıkılmaktadır. Merdivenin ilk basamağında, işletmenin mevcut bilgi

kapasitesi ile arzu ettiği ve ulaşmayı amaçladığı bilgi düzeyi belirlenir. Merdivenin

ikinci basamağında ise verilecek eğitimin hedefleri ve öğrenilecek bilgilerin

belirlenmesi gerekir. Eğitim metodunun tespiti, merdivenin üçüncü basamağını

oluşturmaktadır. Burada esas bilgiye dayalı veya pratiğe yönelik iş başı eğitiminin mi

alınacağı, yoksa çalışanların eğitim için işletme dışına mı gönderileceği ya da bu iki

yöntemin bileşiminden oluşan bir metot mu izleneceği gibi stratejik kararın verilmesi

süreci gündeme gelmektedir. Eğitim ve geliştirme programlarının genel olarak

başarısının değerlendirildiği merdivenin dördüncü basamağında, eğitimin amacına

ulaşıp ulaşmadığı ve öğrenme sürecinin başta belirlenen amaçlar açısından nasıl bir

netice doğurduğunun belirlenmesi önemlidir.115

İşletme içinde eğitim programlarına öncelikle eğitim ihtiyacının tespit edilmesiyle

başlanır. Bu ihtiyaç var olan başarıların istenilen başarı düzeyinden daha düşük olması

halinde ortaya çıkar. Yapılacak araştırmalarla eğitim ihtiyacının türü, özellikleri, eğitim

sorumluluğunun kime verileceği, maliyeti ve süresi gibi konular üzerinde ayrıntısıyla

durulur. Bu noktada yapılacak eğitimin amaca uygunluğu üzerinde önemle durmak

113 Oktay Alpugan ve diğerleri, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, 3. Baskı, İstanbul: Beta Yayını, 1993, ss. 444-445. 114 Ömer Faruk Akyüz, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, İstanbul: Sistem Yayıncılık, 2001, s. 51. 115 Gülten Kutal ve Ali Büyükuslu, Endüstri İlişkileri Boyutunda Çokuluslu Şirketler ve İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Der Yayınları, 1996, s. 151.

63

gerekirken daha sonraki aşamada hazırlanan program uygulamaya konur. Eğitim

programlarının başarısı ve etkinliği, uygulamadan sonra mutlaka ölçülmelidir.116

2.6. Kariyer Yolları

Kariyer planlaması, bireysel kariyer amaçlarıyla örgütsel olanakların uzlaştırılmasını

içerir. Kariyer yolu, örgütsel olanaklarla ilgili belirli işler dizisini ifade eder. İstenilen

sonuçların elde edilmesi için hedeflerin tespit edilmesini ifade eden kariyer planlama

bağlamında kariyer yolları, bu hedeflere ulaşmak için gerekli araçları ifade eder. Bir

işletmenin işgücü geleceği kişilerin aşama aşama ilerlemesine bağlı olduğundan

örgütsel açıdan kariyer yolu işgücünün planlanmasında önemli bir girdi sağlar. Bireysel

açıdan kariyer yolu ise, kişinin başarılı olması ve kariyer hedeflerine ulaşması için

üstleneceği, benimsemiş olduğu işlerin ardışık olarak sıralamasıdır. Kişinin

beklentilerini ve görev gerekliliğini uyumlaştıran kariyer yolu, kişide yükselme imkanı

yaratmakla beraber örgütsel istikrarı da sağlar.117

Kariyer planlamasındaki istenilen sonuca ulaşmak için kariyer yollarının aşağıdaki

özellikleri içermesi gerekmektedir:118

• Kariyer yolları hem dikey hem de yatay olarak bireylere yükselme imkanı

verebilmelidir.

• İş aileleri oluşturulurken birbirine benzer işlerle birlikte birbirine benzer

davranışları gerektiren işler de aynı aileye dahil edilmelidir.

• Kariyer yolları işletmenin, yönetimin ve bireyin ihtiyaçlarındaki farklılığa

duyarlı olarak hazırlanmalıdır.

• Kariyer yolları, işlerin içeriklerinde, iş önceliklerinde, örgütün biçimlerinde ve

yönetimin gereksinimlerindeki farklılıklara duyarlı olarak hazırlanmalıdır.

116 Ömer Dinçer ve Yahya Fidan, İşletme Yönetimine Giriş, 3. Baskı, İstanbul: Beta Yayını, 1997, ss. 278-279. 117 Çalık ve Ereş, ss. 104-105. 118 Şimşek ve diğerleri, s. 118.

64

• Kariyer yolları üzerindeki tüm pozisyonlar için gerekli olan bilgi, beceri,

yetenek açık bir biçimde tespit edilmelidir.

• Kişi ve yönetim, kariyer yollarının oluşturulmasında birlikte çalışmalıdır.

• Çalışana gerekli olan kariyer bilgilerini yönetim, danışmanlık yoluyla

sağlamalıdır.

Çalışanların gerçekte söylediklerinin Yöneticilerin söylediklerinin İşte uygulaması İş etkinliği işte yerine getirilmesi İş gerekleri (İş aktivitesi ve onun gerektirdiği beceri, bilgi ve performansı için gerekli olan diğer nitelikler) İş ailesi (Benzer nitelikleri ile işlerin gruplandırılması) Kariyer yolları (Muhtemel ilerleme modelleri)

Şekil 6. Gerçekçi Kariyer Yollarının Geliştirilmesi

Kaynak: Aytaç, s. 176.

Belirlenen herhangi bir kariyer için, kariyer yolları üzerinde düşünmeyi güç bulan

bireye bu yolların haritasını çıkarmak yardımcı olabilir. Bu özellik, bireyin şu anda

bulunduğu nokta ile olmak istediği nokta arasında çok az sayıda işin ya da eğitim

basamağının olduğu seçenekler için oldukça yararlıdır. Kariyer yolları haritası belirli bir

65

meşguliyet (yeni bir kariyer olarak eğitim psikolojisine başlamak gibi) için

çizilebileceği gibi, belirli bir işverene bağlı daha özel seçenekler (ortak olana kadar

ilerlemek isteyen genç bir muhasebeci) için de çizilebilir.119

Zirveye ulaşmak üzere yukarılara doğru tırmanmaya çalışan bireyi örgüt, kendisi

seçerek kariyer yollarında yükselmelerine yardımcı olur. Bu yardımı yaparken dört evre

halinde gerçekleşecek olan işlemler aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:120

1. İş analizi yoluyla örgütteki işler arasındaki benzerlik ve farklılıkların tespit

edilmesi, kariyer yolunun çizilmesinde ilk işlemdir.

2. Farklı işler arasındaki benzerliklerin araştırılarak ortaya çıkarılması ikinci

işlemdir. Bir başka ifade ile, benzer bilgi, beceri, yetenek ve davranış özellikleri

içeren iş gruplarından iş ailelerinin oluşturulmasıdır.

3. Üçüncü işlem, bu iş aileleri arasından, daha sonra kariyer yollarını temsil edecek

bir ilerleme çizgisinin oluşturulmasıdır.

4. Son işlem, bu kariyer yollarının tek bir sistem içinde birleştirilmesidir.

2.7. Kariyer Kalıpları

Kariyer kalıbı, kişinin çalışma hayatı boyunca işi ve kariyeri ile ilgili davranışları ifade

etmektedir. Kişilerin beceri, ilgi ve beklentilerinin büyük ölçüde değişiklik göstermesi

nedeniyle kariyer kalıpları da buna bağlı olarak değişiklik göstermektedir.

2.7.1. Kararlı Kariyer Kalıbı

Kararlı kariyer kalıbını izleyen birey, okulunu bitirdikten sonra işgücüne katılır.

Çalışma hayatı boyunca aynı kariyerde kalan kişi, çalıştığı şirketi değiştirse bile yaptığı

işler büyük olasılıkla aynı kalır. Belirli bir uzmanlık alanında çalışan inşaat

119 Wendy Hirsh and Charles Jackson, Başarılı Kariyer Planlaması, Bülent Toksöz (çev.), İstanbul: İnkılap Kitabevi, 1997, ss. 56-57. 120 Aytaç, s. 178.

66

mühendisleri, röntgen teknisyenleri bu kariyer kalıbını izleyen çalışanlara örnek

verilebilir.121

Bu kariyer içinde yer alan çalışanlar, yaptıkları işten içsel olarak motive edilmiş,

psikolojik doyuma ulaşmış ve işinde son derece becerikli olanlardır ve işlerinde

uzmandırlar.

2.7.2. Doğrusal Kariyer Kalıbı

İlk işler olarak öğrencilik zamanlarında yapılan part-time işler ve yazın yapılan stajlar

doğrusal kariyer kalıbına örnek verilebilir. Bunu 20-30 yaşları arasında yapılan “ilk tam

zamanlı işler” olan “deneme işler” takip eder. Kişi daha sonra, yükselme imkanlarının

sınırlı olduğu kararlı istihdam dönemine geçer. Bu, genelde emekliliğe kadar sürer.

Çalışanlar, aynı işletme içinde kalarak basamaksal sırayı takip edebilir veya işletmeden

işletmeye doğrusal kariyeri takip ederek hareket edip, kariyerlerini devam ettirebilir.

Bireyin giriş düzeyindeki bir işle örneğin pazarlama bölümünde kariyerine başlayıp iki

yıl sonra üretim şefliğine terfi etmesi, daha sonra üst düzeyde yönetici olması ve en

sonunda da başkanlık seviyesine ulaşması doğrusal kariyere örnek verilebilir.122

2.7.3. Spiral Kariyer Kalıbı

Spiral kariyer kalıbını izleyen kişi, bir alanda kendini geliştirir ve belli bir süre sonra

sıkılmaya başlar. Yeni bir alan ve bu alanda yeni beceriler kazanma, tekrar sıkılma

şeklinde süreç sürer. Büyümek, bu kariyer kalıbında ana güdüdür.123

Bir öğretim üyesinin üniversitede bir süre öğretim üyeliği yaptıktan sonra özel sektörde

yönetici olarak çalışması, burada da bir süre çalıştıktan sonra başka bir işletmede

danışman olarak işe başlaması spiral kariyer kalıbına örnek verilebilir.

121 Çalık ve Ereş, s. 74. 122 Aytaç, s. 194. 123 Erdoğmuş, s. 22.

67

2.7.4. Çoklu Deneme Kariyer Kalıbı

Çoklu deneme kariyer kalıbını izleyen birey, bir işte uzun zaman kalmamaktadır. Birey,

bir işi deneyip diğer bir işe geçmektedir. Bu kalıbın niteliği, bir işten bir başkasına sık

sık geçiştir. Genellikle bu kalıbı, eğitim seviyesi ve yetenekleri yetersiz bireyler izlerler.

Bu tür bir birey kısa bir zaman içinde taksi şoförlüğü, garsonluk, tezgahtarlık ve seyyar

satıcılık yapabilir.124

124 Halil Can, Ahmet Akgün ve Şahin Kavuncubaşı, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, 4. Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, 2001, s. 165.

68

3. YENİ KARİYER MODELLERİ VE KARİYER SORUNLARI

3.1. Yeni Kariyer Modelleri

3.1.1. Esnek Kariyer

Esnek kariyerli (self - resilient career) işgücü; devamlı öğrenme düşüncesine kendini

adamanın yanında değişimle baş edebilmek için kendini yeniden keşfetmeye hazır

çalışanlardır. Esnek kariyerli çalışanlar için pazar eğilimlerine göre bilgili olarak

kalmak ve aynı zamanda işletmenin gereksinimi olan beceri ve davranışları bilmek

gerekmektedir. Bunun anlamı; kendi kuvvetli ve zayıf taraflarını tanıyarak çalışanların,

performansları ve işletmede uzun süreli istihdamlarını sağlayacak planlara sahip

olmalarıdır. Esnek kariyerli çalışanların en önemli özelliği, iş dünyasının farklılaşan

ihtiyaçlarına hızlı cevap verebilecek esnekliğe sahip olmaktır. Bu nedenle, kişinin

kendisini tanıması ve rekabet edebilir yeteneklere sahip olması esnek bir kariyere sahip

olmanın iki önemli adımıdır.125

İşletmeler, mevcut işgücünün gelişim ve değişimlere uyumunun artırılmasının yeni işe

alımlarla mukayese edildiğinde maddi yönden doğurduğu olumlu sonuçların farkına

vararak yeniden yapılanma süreçlerinde esnekliğe büyük önem vermişlerdir. Geçmişten

farklı olarak günümüz iş sözleşmeleri çalışanlara bilgi, beceri ve yeteneklerini

geliştirmelerinde destek sağlayan fırsatlar sunmaktadır. Aynı zamanda bu fırsatlara

bağlı olarak kendi kariyerlerini yönetme sorumluluğu vererek çalışanlarla güvene

dayalı, açık bir ortamda hareket etmek sorumluluğu yüklenmektedir.126

Esnek kariyerli çalışan anlayışı, var olan yönetim ve organizasyon düşüncesinde bazı

değişiklikleri zorunlu kılmaktadır. İlk değişiklik, geleneksek birey - örgüt ilişkisindeki

bağlılık anlayışında olmalıdır. Çalışan ve örgüt birbirlerine katkı sağlayacak beceri ve

olanağa sahip oldukça aralarındaki bağlılık sürmelidir. İkinci değişiklik, geleneksel

kariyer yolu anlayışında olmalıdır. Sadece belli bir alanda dikey ilerlemenin yerine

çapraz fonksiyonlar boyunca ilerlemek ve çok becerili olmak gerekmektedir. Üçüncü

değişiklik, çalışanların müşteriye bakışında olmalıdır. Müşterinin istediği ürün ve

125 Erdoğmuş, s. 169. 126 Aytaç, s. 240.

69

hizmetleri sunan çalışanlar işletme içinde yer bulmalıdır. Son olarak, işletmeler ve

çalışanlar arasında yeni bir ilişki kurulmalı ve ebeveyn - çocuk ilişkisinin yerini yetişkin

- yetişkin ilişkisi almalıdır.127

Teknolojik gelişmeler, dünya çapında rekabet, azalan ticari sınırlar ve değişen dünya

düzeni karşısında işletmeler ayakta kalmak ve büyümek için stratejilerini düşünme

şekillerini değiştirmek zorunda kalmaktadırlar. Değer katılmış işler artık daha fazla bilgi

manipülasyonuna odaklanmaktadır.128

Çalışma hayatındaki dönüşümler çerçevesinde ortaya çıkan esneklik uygulamalarının

oluşmasına yol açtığı esnek kariyerli çalışan, bilgi işçisi olarak da adlandırılmaktadır.

Bu yeni işgücü, devamlı kendini yenileyen, değişimlere açık, kaliteli, verimli, yetenekli,

yaratıcı, diyaloga açık, rekabet edebilen, teknik donanımla başa çıkabilen, kendine

olduğu kadar işletmenin gelişimine de katkıda bulunan bir kesimi oluşturmaktadır.

Başarılı bir esneklik programının temel gereklilikleri; hiyerarşik organizasyon yapısının

yatay yapıya dönüştürülmesi, iş tanımının zenginleştirilmesi, görev bazlı çalışmalar

yerine, proje bazlı uygulamaya geçilmesi, uzun vadeli direkt kariyer planlamaları

yerine, sorumluluk artışının sağlandığı kısa vadeli planlamalara yönelme ve

yetkilendirmedir.129

3.1.2. Sınırsız Kariyer

İşletme yapılarındaki son gelişmeler kariyer anlayışını derinden etkilemektedir. Uzun

süreli iş garantileri tamamen ortadan kalkmış, iş güvencesinin yerini nelerin alacağı

sorusu gündeme gelmiştir. Böyle bir ortamda çalışanlara, bir iş veya işverene bağlı

olmadan ihtiyaç duydukları anda iş bulabilmelerini sağlayacak bilgi ve becerileri

geliştirmeleri tavsiye edilmektedir. Artık kişinin kariyeri ile ilgili sorumluluğu işletme

üzerinden atmış, bu sorumluluğu kişinin kendisine yüklemiştir. Bundan böyle kişi

değişik firmalarda, anlamlı işlerde çalışarak, iş üzerinde her işten farklı taşınabilir bilgi

ve beceriler edinerek, yeni işler için kendisini çekici bir hale getirmek durumunda

127 Erdoğmuş, s. 169. 128 Kenneth W. Moore, “İnsan Kaynakları:21’inci Yüzyıla Ayak Uydurmak”, Human Resources İnsan Kaynakları Ve Yönetim Dergisi, Sayı: 5 (Mayıs 2007), s. 39. 129 Aytaç, s. 242.

70

kalmaktadır. Bu yeni kariyer anlayışı, sınırsız kariyer (Boundaryless career)

anlayışıdır.130

İş ile ilgili etkinliklerin açık sınırlarla tanımlanamadığı durumu ifade eden sınırsız

kariyer anlayışına göre, işe ait etkinlikler sadece bir örgütle sınırlandırılmaz. Geleneksel

(örgütsel) kariyer ilkelerinden ve örgütten bağımsız olmak, sınırsız kariyer ile ilgili

tanımlardaki ortak noktadır. Arthur’a göre başlıca sınırsız kariyer tanımları şu şekilde

sıralanmaktadır:131

• Farklı işverenler arasındaki hareketliliği içeren kariyer (Silikon Vadisi),

• Mevcut işveren dışında geçerliliği olan kariyer (Akademisyen),

• Örgütler üstü ilişki ve bilgiyi zorunlu kılan kariyer (Emlak işleri),

• Hiyerarşiye dayalı geleneksel kariyer yollarının ortadan kalkması,

• Aile ve kişisel nedenler dolayısıyla kariyer fırsatlarını reddetmek,

• Kişinin yapısal sınırlamaları istemediği sınırsız bir gelecek algılaması.

Geleneksel kariyer anlayışı, çalışan ve işveren arasında psikolojik sözleşmenin ilişkisel

boyutunu kabul etmektedir. Genelde uzun dönemli olan ilişkisel sözleşmeler, yüksek

derecede bir bağlılık gerektirmektedir. İşveren tarafından sağlanan iş güvenliğine

karşılık çalışan sadakat göstermektedir.132

Geleneksel kariyer modeli çalışanları elde tutmak, kaçırmamak üzerinde durur. Sınırsız

kariyer modeli, örgütlerde kariyer hareketliliği ve çeşitliliğini beraberinde getirmiştir.

İşe alımdan emekliliğe kadar geçen zaman boyunca aynı kurum içerisinde belli bir işi

yürütmek yerini değişik işletmeler ve meslek grupları arasında yapılan seçimlere

bırakmıştır. Bu sebeple kariyer keşif süreci, belki de kariyer aşamaları içinde en önemli

süreç olarak görülmektedir.

130 Varol, s. 75. 131 Erdoğmuş, s. 162. 132 “Kariyer Kavramına Tarihsel Yaklaşım”. (2003). http://www.makalaem.com [15 Aralık 2006].

71

Geleneksel kariyer yaklaşımlarının yerini alan esnek ve sınırsız kariyer yönetimleri ile

artık iş tecrübelerinin yerini bireylerin çalışma hayatları boyunca kendilerine yaptıkları

yatırımlar almıştır. Bireylerin bir işe uygunluğunu değerlendirmede mezun olunan

bölüm ve iş tecrübesi süresi gibi nesnel faktörler önemini kaybetmiştir. Bunun yerine

adaptasyon yeteneği, kişisel gelişim ve öğrenmeye verilen önem, iletişim becerileri gibi

öznel faktörler önem kazanmıştır.133

Sınırsız örgütlerde başarılı bir kariyere sahip olmak için kişilerin dikkat etmeleri

gereken başlıca unsurlar şöyle sıralanmaktadır:134

• Kişisel becerilerinin ve bu becerilerin işletmeye katacağı değerin bilincinde

olmak

• Tecrübelerinin pazar şartları ile paralellik göstermesine özen göstermek

• Her şartta faydalı olabilecek zaman yönetimi, analitik düşünme, takım çalışması

gibi yetenekler geliştirmek

• İletişim becerilerini geliştirmek

• Devamlı yeni şeyler öğrenme konusunda kendini disipline etmek

133 Aytaç, s. 245. 134 Sibel Yavuz, “İşletmelerde Kariyer Yönetimi ve Uygulamadan Bir Örnek” (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2006), s. 158.

72

Tablo 5

Geleneksel ve Sınırsız Kariyerin Karşılaştırılması

Geleneksel Sınırsız

İstihdam ilişkileri İş güvenliği için bağlılık İstihdam edilebilirlik için

çalışma ve esneklik

Sınırlar Bir veya iki işletme Birçok işletme

Beceriler İşletmeye özel Aktarılabilir

Başarı ölçüm aracı Ücret, terfi, statü Psikolojik anlamlı iş

Kariyer yönetimi

sorumluluğu

Örgüt Birey

Yetiştirme Biçimsel programlar İş üzerinde

Ağırlık Yaş ile ilgili Öğrenme ile ilgili

Kaynak: Varol, s. 76.

İstikrar, hiyerarşi ve açık iş tanımları üzerinde duran geleneksel yaklaşım işletmedeki

işleri temel almıştır. Buna karşılık yeni anlayış, işletmenin devamlı olarak hızla

farklılaşan iş ortamına uyumunu vurgular. Sınırsız işletmelerde işletme içi kariyer

yollarının azalması, bundan etkilenecek insanlar için iş olanaklarının ortadan kalkacağı

anlamına gelmez. Kariyer yollarının yalnız bir işle sınırlı olmadığı yeni durumda,

kariyer hareketliliği, başka bir işletmeye doğru olabileceği gibi, büyük bir işletmenin

değişik bir iş birimine doğru da olabilir.135

135 Erdoğmuş, s. 165.

73

3.1.3. Portföy Kariyer

Handy’nin portföy kariyer (portfolio career) kavramına göre, çalışanlar bir işletmeye

bağlı olarak tam zamanlı çalışan ve oradan ücret alan bireyler olmak yerine, bağımsız

ve yaptıkları işin karşılığını alan bireyler olarak çalışmaktadır. Artık işin anlamı müşteri

demektir. Çünkü çalışan birden çok müşteriyle çalışan ve birden çok işi yapan bir

bireydir. Günümüzde çalışanlar bir işletmeye bağlı tek iş yapan bireyler değildir.136

Handy güçlü bir şekilde artık kaçınılmaz olan değişim ve belirsizlik karşısında

yeteneklerin bir portföyünün oluşturulması ve herkesin kendi kariyeri ile ilgili

sorumluluğu üzerine alması gerektiğini belirtmektedir. Söz konusu bu bireysel

yetenekler ve yeterlilikler herhangi bir zamanda işverenlerin birçoğu için cazip

gelebilmektedir.137

Templer ve Cawsey, kariyerin doğası ve çalışan örgüt ilişkileri konusunda, portföy

kariyer anlayışının varsayımlarını şu şekilde sıralamışlardır:138

• Çalışan örgütsel hiyerarşide ilerlemek için işe alınmak yerine belli bir görev için

sözleşmeli olarak işe alınır;

• Eğitim ve geliştirmenin kişinin sorumluluğunda olduğu kabul edilir;

• Kısa süreli performans sonuçları üzerinde odaklanılır;

• Yedekleme ve kariyer geliştirme daha çok çekirdek personel için düşünülür.

3.1.4. Çağdaş Kariyer

Kariyer yollarının işletmelerin dışında yer aldığı bu modelde, kariyerleri ile ilgili

kararlarda daha bir ön plana çıkan bireyler, isteyerek veya kendi tercihleriyle bu seçimi

yapmaktadırlar. İşletmenin dışında kariyerini belirleyen bireyler aynı zamanda ayrılmış

oldukları işletmeye de hizmet edebilmektedirler. Genelde tüm hayatları süresince bir 136 Erdoğmuş, s. 170. 137 Ahmet Sinan Bayraktar, “İşletmelerde Kariyer Planlamasının Personelin Motivasyonu Üzerindeki Etkileri ve Bir Uygulama” (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2004), s. 161. 138 Aytaç, s. 247.

74

veya birkaç işletmeye bağlı kalmaktansa bireyler bu yeni kariyer tipi ile ev ve aile

arasında daha rahat bir dengede yaşamlarını devam ettirebileceklerdir. İş sorumluluğunu

alan kimse bireysel yaşamını daha iyi yapmaya çalışacaktır. İşlerin büyük kısmı artık

bitişik bir ofisten veya evden yapılabilecektir.

Çağdaş kariyer tipi kapsamında işletmelerdeki yöneticilerin sorumluluklarını Peiperl ve

Baruch şu şekilde sıralamışlardır:139

• Yöneticiler çalışanlara işletmede yükselmek yerine seyahat etme ve yetenek

geliştirme sağlamalıdır. Çalışanlar da işleri yapmada oldukça esneklik

gerektiğinin bilincine varmalıdırlar.

• Örgütte eğer belirli görevleri yerine getirmede dış kaynaktan yararlanma

(outsourcing) düşünülüyorsa, bu hizmetleri yapabilecek çalışanlara yönetim bu

hizmetleri öğrenme imkanı sağlamalıdır.

• Yönetim performans ve değerleri artırmak için çalışanların yeteneklerini

geliştirme, derinlemesine değerlendirme ve şirketin içinden ve dışından iş

imkanları hakkında bilgi sağlayarak onlara daha etkin bir çalışma ortamı

sağlamalıdır.

3.1.5. Çok Yönlü Kariyer

Birey tarafından yönetilen bir süreç olan çok yönlü kariyer tipi, bireyin eğitim ve

gelişmedeki çeşitli deneyimlerini, birkaç işletmedeki işini ve mesleksel alandaki

değişimlerini kapsar. Birey anlaşmayı işletmeyle değil kendi kendisiyle yapmaktadır.

Çok yönlü kariyerin özelliklerini Hall ve Moss şöyle sıralamışlardır:140

• Kariyer işletme tarafından değil birey tarafından yönetilmektedir.

• Kariyer deneyimler, yetenekler, öğrenmeler, geçişler ve tanımlanabilir

değişikliklerin hayat boyu süren serisidir.

139 Aytaç, s. 249. 140 Aytaç, ss. 249-250.

75

• Devam eden öğrenme, kendini yönlendirme gelişmedir ve ilişkiseldir.

• Gelişme formel eğitim, yeniden eğitim, yukarıya doğru hareketlilik değildir.

• Başarılı değişim için,

- Teknik bilgiden öğrenme bilgisine,

- İş güvenliğinden istihdam edilebilirliğe,

- Örgütsel kariyerden çok yönlü kariyere ve

- Kendi işinden tüm işe,

• İşletmenin sağladığı,

- Atamaları yapma

- Gelişimsel ilişkiler

- Bilgi ve diğer gelişimsel kaynaklar

• Hedef, psikolojik başarı

3.2. Kariyer Sorunları

3.2.1. İşten Çıkartılmak

Çalışan kişinin irade dışı işinden ayrılmak zorunda bırakılmasını ifade eden işten

çıkartılma; performans düşüklüğü, işyerinin kapatılması, üretim şeklinin değişimi ve

işletmenin küçülmesi gibi çeşitli sebeplerle ortaya çıkabilir. İşten çıkartmalarda en fazla

kullanılan sebeplerden birisi küçülme durumudur. İşten çıkartılma neticesinde işsiz

kalan bireylerin, yeni bir iş bulmasına yardım etmek amacıyla danışmanlık şirketleri

kurulmuştur. Becerikli ve yetenekli yöneticileri yeniden piyasada işlevsel hale getiren

76

bu şirketler, mevcut boş pozisyonların uygun elemanlarla doldurulmasına da yardımcı

olurlar.141

Günümüzde sık sık örneklerine rastlanıldığı gibi serbest piyasa ekonomisinin

uygulandığı ülkelerde kitleler halinde çalışanları işten çıkarma olaylarıyla

karşılaşılmaktadır. Mal ve finans pazarlarındaki iniş - çıkışlar, konjonktürel hareketler

ve binlerce iş örgütünün uyumlu olmayan kararları, zaman zaman büyük çapta işten

çıkarmalara neden olmaktadır.142

Bazı bireyler için kariyer ilerlemesinde durma anlamına gelen işten çıkartılmak kimisi

için bireyin potansiyel başarısını değerlendireceği yeni bir kariyer yolu için fırsattır.

Kendi yeteneğinin farkında olan başarılı bir kişi kariyer gelişimi ve ilerlemesinde

herhangi bir duraklamaya girmeden bir diğer aşamaya ilerleyebilir.

3.2.2. Stres ve Tükenmişlik

Stres, rekabetin yoğun olarak yaşandığı günümüz işletmelerinde en önemli

problemlerden biridir. İş doyumu, iş performansı ve verimlilik, işe gelmeme ve işten

ayrılma süreçlerinde stres, en etkili olan faktördür. Kişinin kendisiyle, bağlı olduğu

grupla, çalıştığı örgüt ve bulunduğu genel çevreyle ilişkili pek çok etkenin, davranış

üzerinde birbirleriyle etkileşimi sonucunda bir gerilim ve hayal kırıklığı durumu ortaya

çıkmaktadır.143

İş ortamında belirli rol ve görevleri yerine getiren kişi, örgüt ortamından kaynaklanan

“örgütsel stres” ile karşı karşıyadır. İş stresi veya mesleki stres olarak da adlandırılan

örgütsel stres, örgütle ya da işle ilgili olarak herhangi bir beklentiye karşı bireysel

enerjinin harekete geçmesidir.144

141 Kozak, s. 134. 142 Dursun Bingöl, Personel Yönetimi, 3. Baskı, İstanbul: Beta Yayını, 1997, s. 162. 143 Pınar Tınaz, Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar, 1. Baskı, İstanbul: Beta Yayını, 2005, s. 37. 144 İnayet Pehlivan, Yönetimde Stres Kaynakları, Ankara: Pegem Yayınları, 1995, s. 11.

77

Kısmen bireyin kişiliğinde aransa da, stresin nedenleri, çoğu kez, kişinin içinde yer

aldığı çevreden kaynaklanmaktadır. İş çevresinin yarattığı en yaygın stres nedenleri şu

şekilde sıralanmaktadır:145

• Gün içinde, önceliğin hangi işte olacağına dair yaşanan ikilem.

• Yönetim hiyerarşisinde kişisel roller, öz kimlik duygusuna dair yaşanan

karmaşa.

• Kişinin yaptığı işte yeterli olmadığını algılaması; güven eksikliği yaşaması.

• Ücret yetersizliği.

• Hızlı teknolojik değişime yetişememe korkusu.

• Kişinin işinde yükselme fırsatlarının engellendiği duygusuna kapılması ve bu

nedenle yaşadığı hayal kırıklığı.

• Yönetimin, kişiden değişik ve çelişkili amaçlarda istemlerde bulunması;

dolayısıyla hedef belirsizliği.

• Yapılan işe ilişkin mümkün olmayan zaman sınırlaması konulması.

• Kişinin yaptığı işte yüksek risk ve tehlike unsurunun var olması.

• Üstler ve iş arkadaşlarıyla iletişim eksikliği yaşanması.

• İş yerinin uzak olması.

• Vardiyalı çalışmanın yaratabileceği olumsuz etkiler.

• Kişinin iş yaşamındaki kariyer hedefleriyle aile yaşantısı şartlarının uyum içinde

bulunmaması.

• Yapılan işin gereği olarak müşteriler, tedarikçi firmalar veya işletme dışındaki

başka birimlerle kötü ilişkiler yaşanması. 145 Tınaz, ss. 39-40.

78

Çeşitli stres kaynaklarından etkilenme seviyesi bireyden bireye değiştiği gibi, aynı

bireyde bile zaman zaman değişiklikler olabilmektedir. Konuyla ilgili yapılan

çalışmalarda düşük seviyedeki stresin işteki başarıyı olumlu yönde etkilediği

belirtilmektedir. Belirli görevlerde bulunanlar, özellikle yaratıcılık isteyen işlerde

çalışanlar hafif seviyedeki stresten faydalanırlar.146

Başarılı yöneticiler, strese karşı oldukça dayanıklıdır. Fortune dergisinin yaptığı bir

araştırmaya göre yukarıya doğru çıkabilen yöneticilerle aşağıda kalanlar arasındaki fark,

yukarıdakilerin baskı altında rahat olabilmeleridir.147

Yönetici, işletmede çalışanların iş çevresi stresini azaltmak için şu önlemlere

başvurabilir:148

1. İnsanın önemli bir örgütsel beşeri sermaye olduğu fikrinden hareket ederek

yönetim felsefesini değiştirmek ve düzenlemek, katı otokratik düzenlemeler

yerine, insan kaynağına önem veren bilgi paylaşımını, katılımcılığı,

yetkilendirmeyi ve takım çalışmasını ön planda tutan, öğrenen organizasyonlar

şeklinde yapılandırılmış demokratik ve güdülendirici bir yönetim şekline

dönüştürüp, yeni bir örgüt iklimi yaratma,

2. Monotonluğun verdiği iş stresini ve can sıkıntısını ortadan kaldırmak için iş

basitleştirme metotları yerine iş rotasyonu, iş genişletme, iş zenginleştirme iş

karakteristikleri modelini uygulayarak onları işe, amirlerine ve iş arkadaşlarına

bağlı, başarılı ve işyerlerinde mutlu birer çalışan haline getirmek,

3. Çalışanları enflasyon karşısında ezdirmemek için etkin bir maaş ve ücret

yönetimi uygulamak, en az fiyatların genel artışı seviyesinde zam yapmak,

4. Adil ve etkin bir performans değerleme sistemi oluşturmak, çalışana

performansı ile ilgili geri besleme vermek, kendini geliştirmesi için program

yapmasına yardım etmek, 146 Zeyyat Sabuncuoğlu ve Melek Tüz, Örgütsel Psikoloji, 2. Baskı, Bursa: Ezgi Kitabevi, 1996, ss. 148-149. 147 Donald Norfolk, İş Hayatında Stres, Leyla Serdaroğlu (çev.), İstanbul: Form Yayınları, 1989, s. 13. 148 Erol Eren, Örgütsel Davranış Ve Yönetim Psikolojisi, 7. Basım, İstanbul: Beta Yayını, 2001, ss. 313-314.

79

5. İşletmede içerden terfi politikasını hayata geçirmek için işe alma, personel

seçimi ve mülakat sistemi oluşturmak ve kariyer planlama işlemlerini

tamamlamak, alt kademelerden personeli terfi ettirerek açılan yöneticilik

kademelerini doldurmak,

6. İşyeri uzaklığından ve bunun sonucu ulaşım sorunlarından kaynaklanan stresi

ortadan kaldırmak için çalışanlar için işe geliş gidiş servisleri koymak ve servisi

olmayan uzak semtlerden personel istihdam etmemek,

7. Vardiyalı çalışma problemleri olanları istihdam etmemek, istihdam edilenleri de

vardiyalı çalıştırmak yerine başka işlere kaydırmak,

8. Çalışana tutum anketi ve iş tatmini anketi düzenleyerek, işten tatmin olma

durumlarını, amirlerinden memnuniyet derecelerini, örgüte bağlılıklarını,

örgütün geleceğine ilişkin fikirlerini, rekabet ve rakiplere ve diğer sosyal

paydaşlara ilişkin fikirlerini öğrenerek, işyerindeki örgütsel problemleri ve

sebeplerini çalışanlar gözü ile teşhis edip, çözümüne ilişkin gerekli kararları ve

uygulamaları hayata geçirmek ve çalışanı daha mutlu ve memnun edecek

politikaları gerçekleştirip örgütsel stresi azaltmak,

9. Örgüt içinde katılımcı stratejik planlama, tatkik bölüm planları ve bütçeleme

toplantıları ile sorun çözme ve yaratıcılık tartışmaları düzenleyerek geleceğe

ilişkin belirsizlik ve muğlaklıkları azaltıcı planlar oluşturmak ve bunları

uygulamak için alt kademelere yetki devrederek örgütsel stresi azaltmak, ast -

üst ilişkilerinin ileride yapılacak etkinlikler konusundaki çatışmalarını ve

gerilimini ortadan kaldırmak,

10. İşletme içinde birbirleri ile anlaşamayan, problemleri olan yönetici personellerin

problemleri çözmek, koordinasyon sorunlarını yok etmek için organizasyon

geliştirme teknikleri ve duyarlılık eğitimleri yapıp yöneticilerin birbirlerini çok

iyi tanımalarına yardımcı olarak örgütsel stresi azaltmak.

Tükenmişlik olgusu, kişinin enerjisinin stres yapıcı örgütsel şartlar karşısında

tükenmesine işaret eder. Fiziksel, duygusal ve zihinsel bitkinlik olarak tanımlanan

80

tükenmişlik, çalışanların yaptığı işten beklediği tatmini bulamaması sonucu meydana

gelir. Çalışanlar, muhtemelen gerçekçi olmayan amaçlara ulaşmaya çabalarlar. Bu

bireyler, hata yapma eğilimli, çabuk kızan ve toplum törelerini hor gören bireylerdir.149

Tükenmişlik olgusu, çalışma yaşamının değişik evrelerinde ortaya çıkabilir. Bu olumsuz

duygusal tepki üç boyutludur:150

1. Duygusal tükenme (emational exhoustion): Kişinin enerji eksikliği ve duygusal

yorgunluğu sonucunda meydana gelen bu durumda, birey gergindir ve işe

gitmek istemez.

2. Duyarsızlaşma (withdrawing form people): Kişinin etkileşimde bulunduğu

bireylere umursamaz ve alaycı bir tavır takınmasıyla başlar. Başkalarından

kötülük geleceğini düşünürler ve çevresindeki bireylerden uzaklaşırlar.

3. Kişisel başarıda düşme (low personal accomplishment): Kişilerin kendileriyle

ilgili değerlendirmelerinin olumsuz bir nitelik kazanması şeklinde beliren bu

durumda, başarı ve yeterlilik duygularında azalma görülür. İşinde ilerleme

kaydetmediğini, hatta gerilediğini düşünerek suçluluk duygusu hissederler.

Tükenmişlik olgusuyla ilgili kişisel farklılıklar incelendiğinde, bazı demografik

değişkenlerin etkileri belirlenmiştir. Genç, bekar, çocuksuz kişilerde yaşlı, evli ve

çocuklulara göre; üniversite mezunu olanlarda üniversiteye devam etmemiş veya

bitirmemiş olanlara göre; iş tecrübesi birkaç yıllık olanlarda bir yıldan az ve beş yıldan

uzun süredir çalışanlara göre daha yüksek seviyede tükenmişliğe rastlanmıştır. Kişilik

ve beklentilerin tükenmişlikle ilgili önemli bir kişisel etken olduğu anlaşılmıştır.

Başlarına gelen olaylardan kendileri dışındaki güçlerin sorumlu olduğuna inanan dış

kontrol odaklılarda ve çalıştıkları kurum, meslekleri ve bireysel yeterlilikleriyle ilgili

gerçekçi olmayan, karşılanması güç beklentiler geliştirenlerde daha fazla tükenmişlik

görüldüğü tespit edilmiştir.151

149 Kozak, s. 135. 150 Aykaç ve diğerleri, ss. 82-83. 151 Alev Torun, “Stres ve Tükenmişlik”, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Ed. Suna Tevrüz, 2. Basım, Ankara: Türk Psikologlar Derneği, Kalite Derneği, 1997, s. 48.

81

İşletmelerde kişilerin tükenmişlik duygusu içine girmesini önlemek için, yöneticilerin

yapabileceği değişimlerden bazıları şu şekilde sıralanmaktadır:152

• Stres dolu iş saatlerini azaltmak, bireysel gelişme ve dinlenme için tanınan

süreleri çoğaltmak.

• Örgütsel esnekliği artırmak.

• İş şartlarını düzeltmek.

• Ödül dağıtımını gözden geçirmek, başarıları takdir etmek.

• Kararlara katılımı artırmak.

• İşin yoğun olduğu zamanlarda ek personel ve donanım sağlamak.

• Bireyler arası ilişkileri düzenlemek, iletişimi artırmak.

• Üst yönetimin desteğini sağlamak.

• Bireyleri yeni görevlere atamak, iş değişikliği oluşturmak.

• İşle ilgili bireyin gerçekçi beklenti ve hedeflerini geliştirmek.

• Bireysel gelişme ve danışmanlık gruplarına katılımı sağlamak.

• Monotonluğu azaltmak.

Bu sebeple yöneticilerin kişilik yapısı ve iş şartları sebebiyle tükenmişlik duygusuna

yakın olan çalışanların kariyer planlamalarında daha hassas davranmaları gerekir. Bu

bireylere sosyal destek ve danışmanlık eğitimi programlarıyla bu tür olumsuz

duygularla baş etmeleri öğretilebilir.

152 Aytaç, ss. 294-295.

82

3.2.3. Gözden Düşme

Gözden düşme, yönetim kademesinde yükselmeyi bekleyen bir yöneticinin çeşitli

sebeplerle motivasyonunun azalması sonucu işten çıkarılması, bir alt kademeye

indirilmesi veya orta kademede durağanlığa girmesi durumudur. Bu durumun başlıca

sebepleri bireyler arası çatışma, üst yönetimle anlaşmazlık, aşırı rekabet hırsı, çevreye

karşı kötü muamele, işverene aşırı bağlılık, uyumsuzluk ve yeteneksizliktir. Gözden

düşme bireyin yanında işletmeye de çok büyük zararlar vermektedir. Bu yüzden

işletmelerde sıkça karşılaşılan bu sorun dikkatle ele alınarak gözden düşmeye neden

olabilecek faktörler incelenmeli ve bu durum ortaya çıkmadan gerekli tedbirler

alınmalıdır.153

Yeni kariyer yollarının belirlenmesi, iş genişletilmesi, kariyer yollarına geçişler için

çalışanlara eğitim verilmesi ve iş paylaşımı uygulamalarını işe koşmak gözden düşme

sorununun çözümünde işletmeye düşen sorumluluklardır. Bu uygulamalar kişide

kendine güven duygusunu yeniden kazanması ve işe motivasyonunu artıracaktır.154

3.2.4. Cam Tavan

Cam tavan, örgütlerde tepe yönetim pozisyonu için kadınlara konulan keyfi bir engeldir.

Birçok kadının şikayetçi olduğu bu durumla anlatılmak istenen, iş yaşamında üst

seviyelere ulaşan kadınların tepe noktalarda engelle karşılandıkları, “tavana”

vurduklarıdır. Bu tavan kırılması oldukça zor bir engel olarak görülmektedir. Zira

bugün örgüt içinde tepe yönetime ulaşabilen kadın sayısı çok azdır.155

Çalışma yaşamındaki bir kadın kendine belli bir hedef oluşturabilmektedir. Ancak

hedeflediği nokta, kendisine “kadın olduğu için” kapatılabilmektedir. Bu cam tavanın

neden kaldırılmadığı hususunda ileri sürülen çeşitli gerekçeler şunlardır:156

1. Kadınların çocuk büyütmek için kariyer süreçlerini yavaşlatmaları veya

durdurmaları, mesleklerinde üst seviyelere ulaşmaları için önemli bir engeldir.

153 Bayraktaroğlu, s. 147. 154 Çalık ve Ereş, s. 72. 155 Aytaç, ss. 263-264. 156 Aykaç ve diğerleri, s. 86.

83

2. Kadınlar genelde aile ve iş hayatındaki rollerini dengeleme arayışları içinde

oldukları için mesleki başarım için gerekli olan zamanı ayıramamaktadırlar.

3. Zeki ve başarılı kadınların birçoğu büyük işletmelerden ayrılarak kendi

işyerlerini kurmaya başlamışlardır.

4. Geleneksel olarak insan kaynakları alanlarındaki kariyer kadrolarını seçen

kadınlar, matematik ve fen bilimlerine ilgi duymamaktadırlar.

5. Kadınlar ev yaşamındaki rollerine uygun, esnek çalışma saatleri olan kariyer

arayışlarına yönelmektedirler.

3.2.5. Beceri ve Yeteneğin Yitirilmesi

Beceri ve yeteneğin yitirilmesi, kariyer ortasında veya sonlarında olan kişilerin zaman

içerisinde bazı beceri ve yeteneklerini yitirmesi durumudur. Kişi yaşlanmayla birlikte

bazı beceri ve yeteneklerini yitirebilir. Günümüzde hızla değişen teknolojiye ayak

uyduramayan kişinin mevcut beceri ve yetenekleri değersiz veya kullanışsız hale

gelmektedir.157

Beceri ve yeteneğin yitirilmesi hem kişinin moralini etkilemekte hem de işletmenin

amacına ulaşmasını engellemektedir. Bu nedenle işletmeler performans değerleme,

örgütsel yedekleme planlaması, eğitim ve geliştirme faaliyetleri gibi kariyer sorunlarıyla

başa çıkan modeller geliştirmiştir.

Yetenek demodeliği olarak da adlandırılan bu sorunun çözülmesine yönelik çalışmalar

önemli olduğu kadar bu sorunun ortaya çıkmaması için de bazı tedbirler alınabilir. Bu

tedbirler şu şekilde sıralanabilir:158

• Çalışana bilgi ve fikir alış verişi sağlanması,

• Çalışana erken terfi sağlanması,

• Çalışanın kendini geliştirmeye ve çalışmaya yönlendirilmesi,

157 Özden, s. 197. 158 Çalık ve Ereş, ss. 71-72.

84

• Yaratıcı düşünceler, tavsiyeler, çalışmaların ödüllendirilmesi,

• Çalışanın konferanslara katılma, eğitim alma, dergi ve gazetelere abone

olmalarının sağlanması,

• Çalışanın problemlerinin tartışılacağı ortamlar hazırlama ve yeni düşünceler

üretmeye yönelik faaliyetlerin düzenlenmesi.

3.2.6. Cinsel Ayırımcılık

Tarihsel süreç içerisinde hemen her toplumda var olan, günümüzde de var olmaya

devam eden bir olgu olan cinsiyet eşitsizliği, yaratılış ve biyolojik farklılıkların zaman

içinde toplumsal farklılığa dönüşmesinden ve kadın - erkek için ayrı roller

biçilmesinden kaynaklanmıştır. Tarih boyunca yerleşmiş geleneksel kalıpları kırmak

çok kolay olmayıp, bunun için hemen her toplumda kadınlar politik / ekonomik ve

sosyal haklarını geliştirmek, toplumsal rol ve statülerini yükseltmek, üretim ve

yönetime katılma olanaklarını geliştirmek adına ciddi mücadeleler vermek zorunda

kalmışlardır.159

Cinsiyete dayalı ayrımcılık, bir bireyin bir kadına, cinsiyetine dayalı olarak, bir erkeğe

davrandığı veya davranacağından daha olumsuz ya da daha az olumlu davranması

(dolaysız ayrımcılık) ve biçimsel olarak eşitlikçi gözüken davranış veya uygulamaların

sonradan kadın üzerinde ayrımcı etkiler yaratması (dolaylı ayrımcılık) olarak

tanımlanmaktadır.160

Son yıllarda çalışan kadınların sayısında artış meydana gelmiştir. Ancak kendi parasını

kazanmak, kadına pek çok yönden avantaj ve mutluluk sağlamanın yanında,

beraberinde yeni sorunlar getirmiştir. Bu sorunların başında, kariyer yolunda

karşılaşılan problemler ve bunların kadının üzerinde yarattığı stres gelmektedir.

İşletmelerin birçoğu kadınların tepe noktalara gelmesini uygun görmemektedir.

Özellikle bu anlayışın geçmiş dönemlerde daha da yaygın olduğu söylenebilir. Ancak 159 Jülide Sarıeroğlu, “Çalışma Hayatı ve Kadın”, Çelik-İş Aylık Sendika Dergisi, Sayı: 21 (Nisan 2007), s. 31. 160 Feride Acar, Ayşe Güneş Ayata ve Demet Varoğlu, Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık:Türkiye’de Eğitim Sektörü Örneği, Ankara: Cem Web Ofset, 1999, s. 5.

85

son yıllarda kadınların eğitim düzeyindeki artış nedeniyle bugün gerek Avrupa ve

Amerika’da, gerekse ülkemizde kadın yöneticilerin sayısı eskiye oranla artmıştır. Bu

oranın aslında yine de istenilen seviyede olmadığı bir gerçektir.161

Kadının sosyal statüsü ile eğitim seviyesi, üretim sürecine katılımı ve elde ettiği gelir

arasında pozitif bir ilişki bulunmaktadır. Kadınlara kazandırılan beceri sonucunda

ürettikleri ürünlerden gelir elde etmeleri; onların ekonomik yaşama daha fazla

katılmalarını, kalkınma ve büyümeden daha fazla pay almalarını ve aile içindeki

konumlarının iyileşmesini sağlamaktadır. Kadına eğitimle beceri kazandırılması ile

üretime katılması eş anlamlıdır. Kadına verilen eğitim, tüm topluma verilmiş demektir.

Hemen her sektörde, kadınların aktif hayata daha fazla katılımları, kalkınmanın

hızlandırılması ve büyümenin istikrarlı bir yapıya kavuşturulması konusunda uluslar

arası politikalar desteklenmektedir. Kadınların eğitim, sağlık, istihdam ve çalışma

şartlarında eşit imkanlara sahip kılınmaları, kadın - erkek eşitliği ve sürdürülebilir

kalkınma açısından önemli bir rol oynamaktadır.162

Yapılan araştırmalara göre Türkiye’de 1960’lı yıllardan bu yana bayan yöneticilerin

sayısında artış olmuştur. Bununla beraber çalışan kadınların %33’ü yönetim

kademelerinde yer almasına rağmen bunlardan sadece %6’sı üst düzeydedir. Büro

işlerinde çalışan kadınların oranı %33’tür. Bu sektörde çalışan kadınların eğitim

seviyesi erkeklere oranla daha yüksektir. Bilimsel ve teknik alanda çalışan kadınların

oranı %33’tür. Bu sektörde de kadınların eğitim seviyesi daha yüksektir. Sendika

yöneticilerinden hiçbirinin kadın olmadığı, sendika yönetimleri incelendiğinde

görülmektedir. Ayrıca TBMM’de kadın milletvekili sayısı erkek milletvekili sayısına

göre oldukça düşüktür.163

Kadının kariyerinde ilerlemesi için cinsel tacize maruz kalabileceği konusu, birçok

kadının kariyer ilerlemesinde karşılaştığı sorunlardan biridir. Kadın ve erkek arasındaki

rol farklılığı, örneğin çalışma hayatındaki bir kadının ilk başta çok yüksek bir

motivasyonu ve ailesinin, çalışması yönündeki desteğine rağmen aile içindeki rolü ve

161 Aytaç, s. 262. 162 İlhan Akhun, Yüksel Kavak ve Nuray Senemoğlu, İşgücü Yetiştirme Kurslarının Kadın İstihdamına Katkısı, Ankara: Cem Web Ofset, 1999, s. 4. 163 Çalık ve Ereş, s. 67.

86

sorumlulukları nedeniyle üzerinde hissettiği baskı kariyerlerindeki standart bir

performans azalmasına neden olmaktadır.164

Kadınların birçoğu aile - iş, kariyer, çocuk sorumlulukları arasında farklı sorunlarla

karşı karşıyadır. Bu yaklaşım içinde Amerika’da birçok işveren, çalıştırdığı kadınların

aile ve iş yükünü azaltması ve özellikle tepe yönetime terfi edebilmesi için çalışan

annelerle ilgili esnek programlar (Mummy Track) geliştirmiştir.

Harvard Business Review’da yayınlanan bir makalede Felice N. Schwartz çalışan

kadınlar için iki kariyer yolu tanımlamakta ve kariyerlerinin yapılanmasında daha çok

esnekliğe gereksinim duymalarının sebebini açıklamaktadır. Yazarın kadınlara

tanımladığı kariyer yollarından ilki, henüz kariyerinin başında olan anneler için, ki

bunların ya çocukları yoktur, ya da çocukları büyükanne veya bakıcılar tarafından

bakılmaktadır. Bu kadınlar kariyer beklentisi içinde, kariyerlerini devam ettirmek

isteyen erkekler gibi çalışmaktadırlar. İkinci yol ise annelik halinde, Mummy Track

olarak adlandırılan, kariyer ve ailesi için çocuklarının gerisinde etkinliklere katılarak

kariyerlerini devam ettirmek isteyenler için izlenecek bir diğer kariyer stratejisidir. Çok

sayıda çalışan kadının bu yolu izlediği görülmektedir. Bu programlar dahilinde, bu

kadınların hem aile sorumluluğunu hem de kariyer gelişimi sağlamak için çoğunun

esnek uygulamalara ihtiyacı vardır. Part - time çalışma, esnek çalışma, iş paylaşımı, süt

izni, evde çalışma gibi kadının yorgunluk ve stresini azaltan esneklikler sayesinde

kadınlar, kariyer ve aile ihtiyaçları arasında denge sağlarlar ve kendilerini kariyer

basamaklarında ilerlerken bulabilirler.165

Yapılan bir araştırmaya göre; kadınların çocukları konusunda çok hassas davrandıkları

saptanmıştır. Kadın çalıştığında çocukların küçük olması durumunda, çocukların bakımı

karşı karşıya kalınan en büyük sorundur. Türkiye gibi bu işin kurumsallaşmadığı ve

gerekli örgütlenmenin gerçekleşmediği toplumlarda, çocuklarla ilgilenecek kişi sorunu

öne çıkmaktadır.166

164 Aldemir ve diğerleri, s. 209. 165 Aytaç, ss. 267-268. 166 Ayda Eraydın ve Asuman Erendil, Yeni Üretim Süreçleri Ve Kadın Emeği, Ankara: Cem Web Ofset, 1999, s. 177.

87

Kadın ve erkeğin kariyer gelişiminde aldıkları eğitimler çok önemlidir. Örneğin, erkek

yöneticinin bir çalışanını bir süre kalması için yurtdışına yollaması durumunda, kadın

çalışan eğer evli ise yurt dışına gitmeye itiraz edebilmekte ve gerekçe olarak eşinin

rızası ya da çocuğunun bakım sorununu gösterebilmektedir. Erkek yönetici de kadın

çalışanını ailesi olduğu gerekçesiyle yollamayabilmektedir. Herhangi bir pozisyon

değişikliği durumunda ise kadının orada çok yıpranacağı varsayılarak kadına ne

düşündüğü sorulmamaktadır. Bu nedenlerle kimi erkek yönetici kadınlara karşı

önyargılı olabilmekte, kimi erkek yönetici de gücü elde tutmak istemesi nedeniyle kadın

yöneticileri istememektedir.167

Kadının toplumdaki statüsünü ve konumunu belirleyen aile içi konumu ve emeğinin

mevcut şekli kadınlar tarafından doğal algılanmaktadır. Kendini aileye bağlı olarak

tanımlayan ve kurgulayan kadın, ona atfedilen rolleri sorgulamak yerine, bu rolleri en

iyi şekilde yerine getirerek statü kazanma yolunu seçmektedir. Kadın, zorunda

kalmadıkça çalışmamakla birlikte, çalıştığında da çifte yükü taşımaya razı

olmaktadır.168

3.2.7. Çift Kariyerli Eşler (Dual - Career Couples)

Çift kariyerlilik, her iki çalışan eşin kendi kariyer hedeflerinin peşinde koşmasıdır. Bu

tür eşler öncelikle aynı coğrafi bölgede iş bulmada zorlanırlar. Temeli kariyere dayalı

gerginlikler, evli çiftlerde boşanmalara sebep olabilmektedir.169

Çift kariyerli aileler farklı şekillerde karşımıza çıkabilir:170

1. Aynı işletmede aynı kariyeri izleyen ve çalışan eşler (A işletmesinde her iki eşin

de uzman olarak çalışması gibi)

2. Aynı işletmede çalışıp farklı kariyerleri izleyen eşler (Aynı üniversitede çalışan

bir işletme profesörü ile aynı üniversitedeki tıp doktoru eş gibi)

167 Aytaç, s. 269. 168 Ahmet Demirel ve diğerleri, Çalışmaya Hazır İşgücü Olarak Kentli Kadın Ve Değişimi, Ankara: Cem Web Ofset, 1999, s. 18. 169 Şimşek ve diğerleri, s. 195. 170 Aldemir ve diğerleri, s. 210.

88

3. Ayrı işletmede çalışıp kariyer hedefleri birbirine benzeyen eşler (A işletmesinin

personel departmanında çalışan ücret uzmanı ile B işletmesinde insan kaynakları

departmanında çalışan endüstriyel ilişkiler uzmanı gibi)

4. Ayrı işletmelerde çalışan ve kariyerleri birbirlerine benzemeyen eşler (A

işyerinde çalışan bir kimyager ve B işletmesinde çalışan insan kaynakları şefi

gibi)

Gilbert ise, çift kariyerli aileleri eşler arasında ev işi ve çocuk bakımı sorumluluklarına

göre üç gruba ayırmıştır:171

1. Geleneksel Çift Kariyerli Aile: Kadın kariyer sorumluluklarına ek olarak, tüm

aile sorumluluklarını üstlenir. Bu durum, kadında rol çatışması ve aşırı rol

yüküne sebep olur. Öncelikli rolü iş olan erkeğin aile sorumluluklarına katkısı

yok denecek kadar azdır.

2. Katılımcı Çift Kariyerli Aile: Ebeveyn sorumlulukları, anne ve baba arasında

paylaşılmaktadır. Çocuğun yetiştirilmesinde babanın rolü artmıştır. Ancak, baba

ev işlerini; çocuk bakımı sorumluluğunu eşiyle paylaştığı gibi paylaşmaz. Bu

nedenle kadın hala ev işlerinde ilk sorumludur.

3. Rol Paylaşımcı Çift Kariyerli Aile: Her iki eşin de eşit ve aktif olarak ev işi ve

çocuk bakımı sorumluluklarını üstlendiği bu aile modeli, henüz yeterince yaygın

değildir.

Ülkemizde olduğu gibi birçok dünya ülkesinde, çift kariyerli ailelerde birinin

kariyerinin daha fazla öncelik taşıdığı ve bu önceliğin erkeklerde olması görüşü

hakimdir. Bu görüş, kadının çalışma hayatına belli dönemlerde ara vermesine,

kariyerine son vermesine sebep olmaktadır. Temeli kariyere dayanan bu tür gerginlikler,

çiftler arasındaki çekişmeyi ve boşanmaları artırırken, yöneticiler de bu tür olayları

önlemek için daha duyarlı davranmaktadırlar.

171 Aytaç, ss. 272-273.

89

Aile yaşamının kadınların iş yaşamı ve kariyerleri üzerindeki etkisiyle ilgili olarak

yapılan araştırma sonuçlarına göre, evlilik ve çocuklar, kadının kariyerini sekteye

uğratmaktadır. Oysa aynı durum bir erkeğin kariyeri için sorun olmamaktadır.

Türkiye’de kadınların kariyer basamaklarında hızla ilerleyebilmelerinde evli olmama

durumunun olumlu bir etken olduğu, ayrıca aynı kariyer hedefleri içinde bulunan

bireylerle evli olmanın ikinci etken olduğu belirtilmektedir. Bir başka ifade ile çift

kariyerli aile olmanın iş yaşamında başarıyı arttırdığı ortaya çıkmaktadır.172

3.2.8. Ay Işığı Sorunu

Ay ışığı, kişinin bir işletmeye bağlı olarak çalışması dışında düzenli olarak haftada on

iki veya daha fazla saatte başka bir işte çalışmasıdır. Ekonomik yetersizlik veya temel

işin kaybedilmesi ihtimali ay ışığı sorununun temel nedenidir. Bu durumda kişi asıl

işinin yanında farklı bir işte çalışmaya ihtiyaç duyar. Ay ışığı sorununa örnek olarak, bir

öğretmenin, öğretmenlik dışında özel ders vermesi; bir bilgisayar programcısının evinde

bilgisayar programı geliştirip bunu pazarlaması verilebilir.173

Yapılan bir araştırmaya göre, erkeklerin %8’den fazlasının, kadınların da %6’sının

deneyim kazanmak ve meslekleriyle ilgili bireysel gelişimlerini sağlamak için bir başka

işte çalıştıkları sonucu ortaya çıkmıştır. Kişinin bu çalışmaya ihtiyaç duymasının nedeni

iş güvenliğini sağlamaktır. İkinci hatta üçüncü iş, temel işin sona erme olasılığı sonucu

güvenceyi sağlamaktır.174

Bazı işletmelerin bu tip çalışanları işten atmakla tehdit etmelerine rağmen bu oluşum

engellenemez. Bazı işletmeler ise doğrudan kendilerine rakip olmadıkları sürece bu

bireylerin kendi hesabına da çalışmasına izin vermektedir.

Bireyin enerjisini diğer işte kullanması, buradaki en büyük sorundur. Bu nedenle

yöneticiler bu temel işin haricindeki diğer işe karşı çıkmaktadırlar. Çünkü bireyin

enerjisini ek işine vermesi sonucu temel işinde performansı düşebilir, geç kalmalar, işe

172 Aykaç ve diğerleri, ss. 96-97. 173 Çalık ve Ereş, s. 69. 174 Ayşe Gözde Yılmaz, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Kariyer Planlamanın Çalışanın Motivasyonu Üzerine Etkisi” (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2006), s. 115.

90

devamsızlıklar başlayabilir ve en önemlisi bireyin iş sadakatini azaltabilir. Bu yüzden

de, kişinin işletme içinde kariyer ilerlemesi engellenebilir.175

175 Aldemir, Ataol ve Budak, ss. 210-211.

91

4. KARİYER PLANLAMA İLE İLGİLİ BİR UYGULAMA

4.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi

Günümüzde küreselleşme ile birlikte teknolojik, ekonomik ve sosyal alanlarda yaşanan

hızlı değişimler çalışma hayatını da derinden etkilemiştir. Bu değişimle birlikte

işletmeler çalışanlarına daha fazla değer vermeye başlamışlar ve bu durum beraberinde

firmalarda insan kaynaklarına verilen önemin artmasına neden olmuştur. İnsan

kaynakları işlevleri arasında kariyer planlama, hem işletmelerin hem de bireylerin

üzerinde durdukları bir etkinliktir. Kariyer planlaması sayesinde birey, geleceğini

görebilmekte ve iş tatmini ve motivasyonu artmaktadır. Böylece daha verimli çalışan

bireyler sayesinde işletmenin de verimliliği artmaktadır.

Bu araştırma yazılım, perakende, ilaç, bankacılık, lojistik, sigorta, bilişim ve ulaşım

sektörlerinde faaliyet gösteren on işletme üzerinde yapılmıştır. Araştırmanın amacı,

belirtilen sektörlerde faaliyet gösteren çeşitli işletmelerde kariyer planlamasına ne kadar

önem verildiğinin ortaya konması, kariyer planlaması kapsamında bu işletmelerin ne tür

çalışmalar yaptığının incelenmesi, belirtilen sektörlerde faaliyet gösteren işletmelerde

kariyer planlama uygulamalarını incelemeye yönelik olarak yapılan görüşmelerden elde

edilen bulguları değerlendirmek ve kariyer planlaması uygulamasının çalışanlar ve

işletmeler açısından sağladığı faydaların neler olduğunun ortaya konmasıdır.

4.2. Araştırmanın Kapsamı

Araştırma kapsamında, yazılım, perakende, ilaç, bankacılık, lojistik, sigorta, bilişim ve

ulaşım sektörlerinde faaliyet gösteren on işletme yer almaktadır. Araştırmanın ana

evrenini ise, söz konusu işletmelerin insan kaynakları bölümleri oluşturmaktadır.

Araştırma kapsamında, ana evrenden oluşturulacak örneklerin (görüşülecek kişilerin)

belirlenmesinde, bir bütünün, kendi içinden seçilmiş bir parçası ile temsil edilmesi olan

örnekleme yöntemi kullanılmıştır. Örnekleme yaparken, iki genel önkoşul olan temsil

yeteneği taşıması ve yeterli olması koşulları yerine getirilmiştir.

92

Araştırmamızın örneğinde, insan kaynakları bölümlerinde çalışanlardan temsil yeteneği

taşıdığı düşünülen, insan kaynakları müdürü, insan kaynakları şefi ve insan kaynakları

uzmanı unvanına sahip çalışanlar yer almaktadır.

4.3. Araştırmanın Yöntemi

Araştırma verileri, nitel araştırma tekniklerinden, önceden belirlenmiş ve ciddi bir amaç

için yapılan, soru sorma ve yanıtlama tarzına dayalı karşılıklı ve etkileşimli bir iletişim

süreci olarak tanımlanan görüşme yöntemi yoluyla toplanmıştır.

Uygulama yapılacak işletmelerin seçiminde, kariyer planlaması uygulamasına yer

verildiği düşünülen büyük ölçekli işletmelerin seçilmesine özen gösterilmiştir.

Uygulamada kariyer planlaması uygulamasının olup olmadığını görmek amacıyla küçük

ve orta ölçekli işletmelere de yer verilmiştir.

Araştırma yapılacak işletmeler tespit edildikten sonra telefonla aranarak insan

kaynakları bölümlerinden randevu alınmıştır. Araştırma kapsamında toplam on

işletmenin insan kaynakları birimleriyle görüşülmüş ve kariyer planlaması ile ilgili

olarak hazırlanan yedi adet açık uçlu soru sorularak cevaplar alınmıştır. Konuyla ilgili

hazırlanan sorular ekte bulunmaktadır (EK 1, ss. 131-132). Sorular, araştırmaya katılan

işletmelerde kariyer planlamasının uygulanıp uygulanmadığı, uygulanan işletmelerde

kariyer planlama kapsamında yapmış oldukları çalışmaların neler olduğu, hangi kariyer

geliştirme fırsatlarının sağlandığı, ne tür kariyer modellerinin mevcut olduğu,

çalışanlarının karşılaştıkları kariyer sorunlarının ve kariyer ortası sorunlarının neler

olduğu ve kariyer planlamasının işletmelerine sağladığı katkıların neler olduğunun

açıklanmasına yönelik olarak hazırlanmıştır. On işletmeden sekizine bizzat gidilerek

insan kaynakları birimleriyle yüz yüze görüşme yapılmış, diğer iki işletme ise bu

soruları elektronik posta yoluyla cevaplamayı tercih etmişlerdir. Açık uçlu yoğunlaşmış

görüşmeler, Mart 2007 – Mayıs 2007 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir. Görüşmeler

yarı yapılandırılmış görüşme ortamında yürütülmüş olup ofis ortamında

gerçekleştirilmiştir.

93

4.4. Araştırma Bulguları ve Değerlendirme

Yazılım Sektöründe Faaliyet Gösteren İki İşletmede Kariyer Planlama:

Yazılım sektörü ürünleri iletişim ve bilgisayar sektörlerinin ayrılmaz bir parçası olarak

firmaların her türlü faaliyet alanına girmiş, üretim metotlarını etkinleştirmenin ve

üretimde verimliliği artırmanın önemli bir aracı haline gelmiştir. Yazılım sektörü

ürünlerinin ekonomik yaşamdaki ağırlığı ve sahip olduğu ticari potansiyel fark edildiği

andan itibaren ülkelerin büyüme politikalarında özel bir yeri olmuş ve sektör üretiminin

genel ekonomi üzerindeki etkisinin büyüklüğü ile paralel olarak başlangıçtaki önemi

gün geçtikçe artmıştır.

Yazılım ticareti üretim ve ticaret yapısı itibariyle klasik ticaretten farklı bir görünüme

sahiptir. Bilişim sektörünün üç alt sektöründen biri olan yazılım sektörü üretiminde,

donanım ve iletişim sektörlerinin aksine, büyük bir teknoloji veya altyapı yatırımı

gerekmemektedir. En önemli girdisi insan zekâsı ve yaratıcı güçtür. Herhangi bir

bilgisayar mühendisi, yaratıcı beyni, kişisel bir bilgisayar ve bağlantıları sayesinde,

ülkenin yerel bilgi teknolojisi pazarının bir parçası olabilmekte, internetle de küresel

alanda faaliyet gösteren bir girişimciye dönüşebilmektedir.

Öte yandan, yazılım ürünlerinin üretiminin artması, bu ürünlerin girdi olarak birçok

üretim koluna girmesi, verimliliklerine katkı yapması, sektörün hızla gelişmesini

sağlamaktadır. Bu durum da ülke ekonomisinde genel bir verimlilik artışına, etkin bir

üretim sürecine, rekabet gücünün artmasına katkıda bulunmaktadır. Dolayısıyla yazılım

sektörü, tüm sektörlerin gelirlerinin artması anlamına da gelmektedir.

Birinci işletme:

Yazılım sektöründe faaliyet gösteren bu işletmede çalışan sayısı 400 iken, 2006 yılı

sonunda 87’ye düşmüştür. Çalışanlar işten çıkartılmamış, başka bir firmada işe

yerleştirilmiştir. İşletmenin vizyonu, mobilite ve konuma dayalı teknolojiler alanında

özgün çözümler geliştirmek, müşterilerine geri dönüşü yüksek, katma değer yaratan ve

kullanılabilir ürünler sunmaktır. İşletmenin misyonu, Türkiye ve dünyada, mobil ve

konuma dayalı teknolojilerin kullanıldığı tüm sektörlere, içerik üretici, uygulama

94

geliştirici ve servis sağlayıcı bir lider firma olarak koşulsuz müşteri memnuniyetine

dayalı çözümler üretmektir.

İşletme, yurtiçi ve yurtdışı eğitimine ve profesyonel iş deneyimine sahip bilgisayar

mühendislerinden oluşan, konusunda uzman yönetim kadrosunun yanı sıra; bünyesinde

barındırdığı elektrik, elektronik ve harita mühendisleri, şehir planlamacıları, mimar ve

teknikerler ile sektörünün en geniş, nitelikli ve deneyimli kadrosuna sahiptir. İşletme,

vizyon ve misyonuna uygun bir şekilde yapılanarak, insan kaynaklarını ilk günden

itibaren bu yapıya uygun bir şekilde genişletmiş ve çok sayıda başarılı projeye imza

atmıştır.

İşletmenin birimleri; iş geliştirme ve proje yönetim birimi, içerik geliştirme birimi,

yazılım geliştirme birimi ve servis destek birimidir.

İşletme hem üretim hem de proje oluşturma konusunda, saygın firmalarla uzun vadeli

stratejik iş birlikleri oluşturmaktadır. Oracle ile stratejik iş ortağı, Turkcell ile çözüm

ortağı olan işletme aynı zamanda General Electric firmasının şebeke çözümleri

konusundaki Türkiye distribütörüdür. Bunun yanında mobil uygulamalarda Ericsson,

Sony Ericsson, Bosch Blaupunkt, Maxon gibi dünya firmalarının iş ortağı olarak çalışan

işletme, konumsal uygulamalarda var olan teknoloji geliştirici üreticilerin hemen tümü

ile de işbirliği içerisindedir.

İş oluşturma ve proje yürütme konusunda Amerika, Japonya ve Fransa'daki büyük

firmalarla bir çok başarılı proje gerçekleştirmiş olan işletme, yabancı firmalar tarafından

aranan bir iş ortağı konumuna gelmiştir. Benzer şekilde, yurtiçinde de hemen bütün

büyük sistem entegratörler ile proje bazlı iş ortaklıkları başarı ile sürdürülmektedir.

İşletmede kariyer planlaması ve diğer insan kaynakları fonksiyonlarının uygulanması

için hedef 2006 olmasına rağmen, birtakım problemler olmuştur. Firmada kariyer

planlaması uygulamasına bu zamana kadar geçilmemesinin en temel nedeni, finansal

nedenlerdir. Firmanın kendi sektörüne özgü sorunlar olmuştur. 2007’de yeniden

yapılanmaya geçilecektir. Yeni bir performans sistemi getirilmesi düşünülmekte ve

sonrasında kariyer planlamasının oturtulması düşünülmektedir. Firma insan kaynakları

alanında şu anda yeniden yapılanma dönemindedir.

95

Organizasyonda ağırlıklı olarak personel yönetimi anlayışı hakim durumdadır.

Uygulamada firmanın insan kaynakları yaklaşımları açısından zayıf kaldıkları

gözlemlenmiştir. Bu açıdan değerlendirildiğinde, kariyer planlaması, son iki yıldır

sadece proje lideri, yazılım mühendisleri gibi kilit kadro için yapılabilmektedir. Belirli

süreli çalışanlar için tam bir kariyer planlaması uygulaması görülmemektedir. Belirli

süreli çalışanlar sadece performansa göre değerlendirilmiştir. İşletmede kariyer

planlaması; kıdem, performans ve yetkinlikler üzerinedir. Kilit personel üzerinde

özellikle yazılım, sistem destek ve üretimdeki çalışanlara yönelik özel eğitimler

verilmektedir. İşletmede Temmuz ve Aralık aylarında olmak üzere yılda iki kez

performans değerlendirme yapılmaktadır.

İşletmede bütçe doğrultusunda yüksek lisans, doktora gibi kariyer geliştirme fırsatları

sağlama imkanı bulunmamaktadır. Sadece yurtdışı eğitim imkanı sağlanmaktadır.

İşletmede kilit kadroya eğitim bütçesi ayrılmış durumdadır. Yazılım departmanı,

projenin istekleri doğrultusunda teknik eğitimler almaktadır. Veri üretimi departmanı,

daha çok coğrafi bilgi sistemleri programları ile ilgili teknik ve proje yönetimi

konusunda eğitimler almaktadırlar. Yabancı iş ortakları ile yapılan projelerde çalışan

personel yurtdışına teknik eğitimlere gönderilmektedir. Satış ve pazarlama, teknik

eğitimlerden çok işleri ile ilgili kişisel yetkinliklerini artıracak eğitimler almaktadırlar.

Örneğin; sunum teknikleri, satış teknikleri, müşteri ilişkileri ve proje yönetimi gibi.

İşletmede kariyer modeli olarak esnek kariyer modeli mevcuttur.

Yaptığım görüşmede, işletmede özellikle 2006 yılında, çalışanların kariyer sorunlarıyla

karşılaştıkları belirtilmiştir. Gözden düşme, tükenmişlik ve beceri eksikliği çalışanların

yaşadıkları temel sorunlar olarak ortaya çıkmaktadır. Motivasyondaki azalma ve

tükenmişlik sonucu istifalar oluşmuştur. Özellikle kilit kadrolardan ayrılanların proje

süresince gece gündüz çalışarak insan üstü çaba sarf ettikleri ve temponun yoğunluğuna

dayanamayarak istifa etmek istedikleri ve bu nedenle işten ayrıldıkları gözlemlenmiştir.

Firmada ücretler tatminkar olduğu için, hatta sektörün üzerinde olduğu için ay ışığı

sorunu yaşanmamaktadır. Beceri eksikliği telafi edilmeye çalışılmakta olup eğitimlerle

desteklenmektedir. İşten çıkartılma ise, sadece hatalarla karşılaşıldığında

gerçekleşmektedir.

96

İşletme belirli görevlerde çalışanlarına bir kariyer haritası çizmekte zorlanmakta

olduğunu belirtmiştir. Bunun nedeninin hem işin doğasından hem de kişiden

kaynaklanabildiğini belirtmiştir. Örneğin; firmada veri üretimi departmanında harita

teknikeri olarak işe başlayan bir çalışan, harita mühendislerinden farklı olarak daha

basit ve standart işler yapmaktadır. Bu standart işlerde uzmanlaştıkları takdirde de

işlerini çok iyi yaptıkları için bir üst seviyeye geçemeyip aynı işleri yapmaya devam

etmektedirler. Çünkü bir basamak yukarıda görevlendirilmelerine organizasyonda

ihtiyaç da yoktur. Ayrıca bu kişilerin ücretlerinde önemli değişiklikler

gerçekleşmemektedir. Sektördeki tekniker ücret ortalaması her yıl firmanın da ücret

skalasını belirlemesini sağlamaktadır. Kariyer haritaları daha çok mühendisler ve şehir

plancıları için çizilmiştir. Firmada işe başlayan mühendisler GIS (Coğrafi bilgi

sistemleri) uzman yardımcısı olarak başlayıp, uzmanlığa daha sonra da proje liderliği

hatta proje yöneticiliğine kadar yükselmektedirler. Bu nedenle teknikerlerde

tükenmişlik sendromu daha çok yaşanmaktadır. Sektör değiştiren ve işten ayrılan bir

çok çalışan bulunmaktadır.

İşletmede çalışanlar durağanlık, yeteneklerde azalma, çift kariyerlilik ve güçten düşme

gibi kariyer ortası sorunları yaşamaktadırlar.

Kariyer planlamasının işletmeye sağladığı faydalar değerlendirildiğinde; motivasyonun

ve firmaya bağlılığın arttığı görülmüştür. Kariyer planlaması sayesinde işletmede

çalışanlar geleceklerini öngörebilmekte ve sorumluluklarını daha iyi yerine

getirebilmektedirler. İşletmede kariyer planlaması sayesinde işe bağlılık ve sorumluluk

artmıştır.

Kariyer planlamasından önce özellikle kilit pozisyondaki kişilerin işten ayrılmalarının

firmada ciddi krizler yarattığı firma tarafından belirtilmiştir. Proje bazlı işler yapıldığı

için projenin kritik bir aşamasında işten ayrılan bir mühendis ya da yazılımcının yerine

farklı bir projeden personel transfer edilmekte olduğu firma tarafından belirtilmiştir.

Çünkü kısa bir zaman diliminde seçme ve yerleştirme sürecinin çok sağlıklı işlemediği

ve bunun hem iki projeyi birden yüklenen personelin iş artırıp çalışma saatlerinin

uzamasına hem de yapılan işin kalitesinin bozulmasına neden olduğu belirtilmiştir. Ya

da daha tecrübesiz bir kişinin projede görevlendirildiği belirtilmiştir. Tecrübesiz

97

kişilerin yaptığı hataların hafta sonu fazla mesai ile telafi edildiği bunun da hem

işgücünün boşa harcanmasına hem de finansal açıdan firmanın zor durumda kalmasına

neden olduğu işletme tarafından belirtilmiştir. Firma, bu sektörün çok hareketli

olmasından ötürü nitelikli bir personeli ancak ciddi bir kariyer planlaması yapılarak elde

tutabileceğinin farkına vardığını belirtmiştir. Kariyer planlaması ile çalışanlar ileriki

yıllarda hangi projelerde hangi kademelerde nasıl işler yapabileceklerini bilmektedirler.

Bu hem yönetim ve personel arasındaki bağlılığı hem de firmaya olan bağlılığı

güçlendirmektedir. Sürekli mesleki eğitimlerle desteklenen, sorumluluk verilen

personelin iş motivasyonunun da arttığı firma tarafından belirtilmiştir.

İkinci işletme:

Bankacılık ve finans sektörüne yönelik yazılım hizmeti veren bu işletmede 43 kişi

çalışmaktadır.

1992 yılında sektöre adım atan bu şirket, finans sektörüyle başlayan ve diğer sektörlere

de yayılan anahtar teslimi projeler üreten, danışmanlık ve bilgi işlem outsource hizmeti

veren konusunda uzman bilgi işlem şirketidir. Sektörde 10 yılı aşan deneyimi, bilgi

sistemleri geliştirme ve uygulama, bakım ve destek, danışmanlık, outsourcing

hizmetleri ve ARGE çalışmaları ile Türkiye'nin önde gelen bilişim şirketlerindendir.

İşletmenin vizyonu, yurtiçinde ve yurtdışında güvenilirliği, kaliteli hizmeti ve proje

başarıları ile “global marka” haline gelmektir.

İşletme, 21.yüzyıla hazırlanan bir bilgi sistemleri şirketi olarak, en önemli sermayesinin

insan kaynağı olduğunun bilincindedir. Bireylerin başarılarının ekiplere ve ekiplerin

başarıların da tüm gruba yansıyacağının bilinciyle, işletmenin en önemli sermayesi

çalışanlarıdır ve sürekli olarak insana yatırım esastır.

Firmanın performans sistemi, açıklık ve dürüstlüğün yaşandığı bir ortamda, performansı

değerlendirmenin, firmaya ve personele büyük katkı sağlayacağından hareketle,

arzulanan davranışların desteklenebilmesi amacıyla oluşturulmuş bir sistemdir.

İşletmenin performans sistemi, çalışanların belirli bir dönemde, içeriği ve kriterleri

tanımlanan görevlerindeki yetkinlikleri ve hedefleri ile ilgili gösterdiği başarının, eşit

ağırlıkla değerlendirilmesi üzerine kurulmuştur. Örgüt genelindeki tüm personelin

98

değerlendirilmesine yönelik olarak tasarlanan performans değerlendirme formu,

yetkinlik ve değerlendirme kriterlerinin unvan bazında farklılık göstermesine bağlı

olarak dört farklı kategori için ayrı şekilde düzenlenmiştir. İşletmenin performans

değerlendirme formu ekte bulunmaktadır (EK 2, s. 133 ). Bu fark temel olarak

değerlendirmeye katılan yetkinliklerle bağlantılıdır. İşletmeye yönelik belirlenen her

yetkinlik, unvanlara göre yapılan sınıflandırma çerçevesinde, farklı çalışan grupları için,

farklı sayıda yer almaktadır.

Performans sistemi, işletmenin belirlediği dönemler dahilinde uygulanmaktadır. Sistem

içinde hedefler, karşılıklı olarak tespit edilir. Bu aşamada performans düzeyinde temel

belirleyici olan ve yapılan işin kalitesini etkileyen yetkinlikler de, değerlendirmenin

önemli bir kısmını oluşturur. Dönem sonunda hedeflerin gerçekleşme oranları ve

yetkinlikler karşılıklı ve mutabakat içinde, eşit ağırlıklı olarak değerlendirilir.

Başarısız veya beklenenin altında performans gösteren personel, ilgili dönemi takip

eden dönemde de istenilen performans düzeyine ulaşmamış ise; İnsan Kaynakları

Müdürlüğü, yöneticiyle de görüşerek uygulanacak alternatifler arasından, hem şirket

hem de bireyin kazanımlarını gözetecek bir seçimde bulunur.

Yaptığım görüşmede, işletmede kariyer planlamasının 11 yıldır uygulanmakta olduğu

belirtilmiştir. İşletmede kariyer planlaması kapsamında yapılan çalışmalar arasında

performans değerlendirme yer almaktadır. Kariyer olanakları performansa, bilgi ve

beceri birikimine ve mevcut pozisyonun imkanlarına göre değişmekte olup, çalışanlara

dikey ve yatay geçiş imkanı sağlamaktadır. Bu anlamda işletme, yöneticilerini kendi

içinden yetiştirme politikasını benimsemiştir. İşletme için ihtiyaç doğması halinde tüm

çalışanlara ilişkin terfi, rotasyon, transfer gibi konularda sağlıklı kararların

alınabilmesine yönelik İnsan Kaynakları Müdürlüğü her yıl sonu itibariyle, performans

değerlendirme sonuçlarına dayanarak çalışanların kariyer planlarını hazırlar ve

günceller. Bunun için işletmenin performans sisteminde yer alan ve her çalışan için

yılda bir defa Ocak ayında doldurulan kariyer planlaması formu kullanılır. Konu ile

ilgili raporlar üst yönetimin bilgisine sunulur. İşletmenin kariyer planlaması formu ekte

bulunmaktadır (EK 3, s. 138 ).

99

Firmada eğitim, kısmen karşılanmakta; yüksek lisans, doktora ve yurtdışı eğitime izin

verilmektedir.

İşletmede esnek ve portföy kariyer modelleri mevcuttur.

Tükenmişlik ve beceri eksikliği firmada çalışanların karşılaştıkları kariyer sorunlarıdır.

Kariyer ortasında ise çalışanlar durağanlık ve çift kariyerlilik sorunlarıyla

karşılaşmaktadırlar.

İşletmeye göre, şirketlerde kariyer planlamasının gerçekleşmesi için etkin bir

performans değerlendirme sisteminin uygulanması gerekmektedir. Kariyer

planlamasının faydaları genel olarak performans değerlendirme sistemlerinin faydaları

ile özdeşleşmektedir. İşletme, kariyer planlaması ve performans değerlendirme

sistemlerinin işletmeye olan ortak faydalarını çalışanlar, yöneticiler ve şirket açısından

değerlendirmiştir. İşletme çalışanlar açısından faydalarını şu şekilde sıralamıştır:

Üstlerinin, performansları hakkındaki düşüncesini bilmesini ve fark edilme, tanınma

ihtiyacının karşılanmasını sağlamıştır. Performansları konusunda sorumluluk almaları

yönünde çalışanları teşvik etmiştir. Performansları hakkında geribildirim almalarına ve

üstleri ile iki yönlü iletişim kurmalarına olanak tanımıştır. Kendilerinden bekleneni

bilmelerini sağlayarak, güçlerini doğru yöne kanalize etmelerine yardımcı olmuştur.

Kariyer gelişimlerine yardımcı olmuştur. İşletme yöneticiler açısından faydalarını şu

şekilde sıralamıştır: Astları ile ilişkilerini ve iletişimlerini güçlendirmiştir.

Ödüllendirilecek ve teşvik edilecek yüksek performanslı çalışanları tespit etmelerini

sağlamıştır. Koçluk ve yönlendirme yapılacak düşük performanslı çalışanları tespit

etmelerini sağlamıştır. Bireysel verimliliği arttırmıştır. Takım çalışmasını

güçlendirmiştir. Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerine yardımcı

olmuştur. İşletme şirket açısından faydalarını ise şu şekilde sıralamıştır: Kurumsal hedef

ve amaçların çalışanlara duyurulmasını sağlamıştır. Yönetim bilgi sistemine bir kaynak

teşkil etmiştir. İşyerinde güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olmuştur.

Şirketin organizasyonel verimliliğini arttırmıştır. Şirket hedeflerine ulaşma derecesinin,

şirketin farklı birimleri bazında izlenebilmesini sağlamıştır. Terfi, nakil, ücret artışı ve

insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar için bir alt yapı oluşturmuştur.

Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlamıştır.

100

İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olmuştur. İşletme, özetle kariyer

planlama süreci ile beraber performans değerleme sisteminin, objektif ve etkin bir terfi

ve tayin sistemine, şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda entelektüel kapasiteyi ve

yetkinliklerinin geliştirilmesini sağlayacak olan gelişim planlama sürecine ve aynı

zamanda performans ve yetkinlik bazlı ücretlendirme sistemlerine girdi sağladığını ve

baz oluşturduğunu belirtmiştir.

İşletmede kariyer planlamasıyla ilgili bir örnek olay ekte yer almaktadır (EK 4, s. 139 ).

Perakende Sektöründe Faaliyet Gösteren Bir İşletmede Kariyer Planlama:

Perakendecilik satışa arz edilen mal ve / veya hizmetlerin nihai tüketiciye pazarlama ve

satışı ile ilgili faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir. Bir başka anlatımla

perakendecilik; değişik işletmeler tarafından üretilen ürünler ile hizmeti nihai

tüketicilere arz eden ve bu özellikleri nedeniyle alım yapan müşteri ile doğrudan ilişki

içerisinde olan bir sektördür.

Bu sektördeki gelişmeler tüketici tarafından günü gününe izlenme ve fark edilme

durumundadır. Sektörel gelişmeyi yakından izleyen tüketici, bu arada, perakendecilik

sektörünün kendisine sunduğu ürünlerin gerçek üreticisi olan diğer sektörlerdeki

gelişmeleri de izleme şansına sahip olmaktadır. Tüketiciye yakınlığın sağlandığı,

izlenme, eleştirilme ve geribildirim sağlama avantajını iyi değerlendiren perakendecilik

sektörü diğer sektörlerin de üretim ve kalitesine etki ederek gelişmeyi hızlandıran bir

niteliğe sahiptir. Perakende ticaretin yapısı ve karakteristik özellikleri, yine içinde

bulunduğu ortamın genel anlamda gelişme düzeyine ve kültürel özelliklerine bağlı

olarak farklılaşabilmektedir.

Her ne kadar perakende sektöründe önemli değişimler oluyor ve rekabet giderek artıyor

ise de sektör ülkemizde adeta cazibe merkezi olma özelliğini korumaya devam

etmektedir.

Perakende sektörü, ulusal ve uluslararası üreticilerin ürünlerini tüketicilerle

buluşturduğu büyük bir hizmet platformudur. Bir ülkenin ekonomik yapısının

101

standartlarını, rekabetçiliğini, canlılığını ve sosyal yapısının karakteri ile çağdaşlığını

perakende sektörünü gözlemleyerek yorumlamak mümkündür.

Türkiye perakende sektörü ülkemizin en büyük sektörlerinden birisidir. Perakende

sektörünün en önemli paydaşlarından olan "Hızlı Tüketim ve İhtiyaç Malzemeleri"nin

pazar büyüklüğü yaklaşık 40 milyar dolardır. Bu pazarın yaklaşık 27 milyar dolarlık

payı gıda ve temizlik pazarına, geri kalan 13 milyar dolarlık pay ise gıda - dışı pazarına

aittir.

Türkiye perakende sektörü 1990’lı yılların başından itibaren "kurumsal - organize"

şirketlerin faaliyetleri neticesinde bir değişim sürecinde olmakla birlikte hâlâ geleneksel

yapıdadır. Geleneksel perakendecilerin toplam pazardan aldıkları pay yüzde 70

mertebelerindedir. Gelişmiş ülkelerde bu oran yüzde 15 – 20 arasındadır.

Bu dev sektör sadece ABD’de yılda 3,8 trilyon dolarlık bir hacim yaratmaktadır.

Dünyanın en dinamik sektörlerinden biri olan perakende son yıllarda ülkemizde de

oldukça hızlı bir ivme kazanmıştır. Dünyanın dev perakende şirketleri birbiri ardına

Türkiye’ye yatırım yapmaktadır.

Perakende sektörü dinamizmin ve işbirliği içerisinde çalışmanın rekabetle birleştiği

nadir sektörlerden biridir. Böylesine bir sektörde her ölçekten işletme birçok konuda

verimli ve düşük maliyetli bir yapı oluşturmanın çabası içerisindedir.

Araştırmanın yapıldığı perakende sektöründe faaliyet gösteren işletmede yaklaşık olarak

2500 kişi çalışmaktadır.

1981’de bir indirim mağazası olarak kurulan işletme, Türkiye’de departmanlı mağaza

kavramını başarılı bir şekilde tanıtmış ve geliştirmiştir. İşletmenin ürünleri; bay, bayan,

çocuk giyimden kozmetik ve aksesuara kadar uzanan geniş bir yelpazeye yayılmaktadır.

İşletmenin başarısının en önemli sırrı müşterileridir. Müşteri memnuniyeti konusuna

odaklanma kararı firmayı, hizmet seviyelerini sezgisel, tutarlı ve kişiselleştirilmiş bir

şekilde yeniden tanımlamakta öncü yapmıştır. İşletmenin amacı, yenilikçi ve yaratıcı

yaklaşımı, hayal gücü ve cesur girişimleriyle müşteri memnuniyeti sınırlarını aşmaktır.

102

Örgüt Türkiye’de 11 ilde 20 büyük mağaza ve 9 outlet, yurtdışında ise 2005 yılı Ocak

ayında Moskova’da açılan mağaza ile faaliyetini sürdürmektedir.

İşletmenin insan kaynakları ekibi, merkezde bir müdürlük altında toplanmıştır.

Müdürlükte Personel, Eğitim, İşe Alım ve Arşiv olmak üzere dört ayrı ekip görev

yapmaktadır. İşletmenin mağazalarının her birinde de birer insan kaynakları yöneticisi

bulunmaktadır.

Örgütte hem teknolojik altyapıyı iyi kullanarak hem de organizasyonda bulunan mağaza

insan kaynakları yöneticilerinden faydalanmak suretiyle oldukça esnek ve hızlı

uygulamalar sağlanmaktadır. İşletmede sistematik olarak verilen sürekli eğitimler

mevcuttur. Ayrıca üçüncü şahıs veya firmalardan da eğitim alınmaktadır. Genelde

eğitimler; Teknik Eğitimler, Perakende Eğitimleri ve Yönetim Eğitimleri olmak üzere

üç ana temada sınıflanmaktadır. Firma işe başlamadan önce kişileri oryantasyon ve

temel eğitimleri için bir hafta süreyle bir araya toplamaktadır. İşe başladıktan sonra

kişiler hedef bazlı bir metod ile takip edilmektedir. İşletme, performans değerlendirme

sistemini merkezde yıllık, mağazalarda 3 aylık yapmakta ve aksiyonları performans

değerlendirme sonuçlarına göre planlamaktadır. Mağazalarda kariyer planları ve

altyapıları hazırdır. Merkez planları üzerinde çalışılmaktadır. İşletmenin küçük - büyük

çaplı her zaman motivasyon amaçlı uygulamaları mevcut olup, bunun için özel bir bütçe

de vardır.

Yaptığım görüşmede, işletmede 3 yıldır kariyer planlaması uygulanmakta olduğu

belirtilmiştir. Firmada kariyer planlaması kapsamında eğitim, kariyer danışmanlığı,

performans değerlendirme, grup çalışmaları (workshops), psikolojik değerlendirme

teknikleri ve değerlendirme merkezi uygulamaları yapılmaktadır. Değerlendirme

merkezi sonuçları doğrultusunda eğitim ihtiyaçları belirlenmektedir. Performans

değerlendirme, mağaza yönetici altı kadro için üç ayda bir, mağaza yönetici kadro için

altı ayda bir, merkez kadro için yılda bir kez yapılmaktadır. Bir danışmanlık firması

işbirliğiyle yaklaşık üç ayda bir değerlendirme merkezi çalışmaları yapılmaktadır. Buna

göre terfiler gerçekleştirilmektedir.

103

İşletmede yüksek lisans, doktora, yurtdışı eğitim gibi kariyer geliştirme fırsatları

sağlanmamaktadır. Çalışanlara mesleki eğitimler ve kişisel gelişim eğitimleri

verilmektedir.

İşletmede esnek kariyer modeli mevcuttur. Yatay, çapraz ve dikey hareketlilik

yaşanmaktadır.

Tükenmişlik, işletmede çalışanların yaşadığı bir kariyer sorunudur. İşletme bu sorunu

çözmek için tükenmişlikle karşılaşan çalışanları eğer yükselemiyorlarsa ya eğitici olarak

değerlendirmekte ya da bu çalışanlara özel projeler vermektedir.

İşletmede çalışanlar genç olduğu için kariyer ortası sorunları yaşanmamaktadır.

Kariyer planlamasının işletmeye büyük katkıları olmuştur. Kariyer planlaması sayesinde

işletmede turnover kayda değer bir şekilde düşmüştür. Şirkete olan güven artmıştır.

Çalışan memnuniyeti ve performans artmıştır. Çalışanlar kendi kişisel gelişimlerine

daha çok önem vermeye başlamışlardır. Karlılık artmıştır.

İşletmede performans değerlendirme sonucu niteliklere uygun çalışanlar gelişim

havuzuna düştükten sonra değerlendirme merkezine düşmektedir. Bunun sonucunda

eğitim aşamasına gelinmektedir. Eğitim sonucunda terfiler gerçekleştirilmektedir. Son

iki yılda yeni açılan mağazaların tüm yönetim kadrosu ve mevcut mağazalarda açılan

yönetim pozisyonları bu yolla içeriden atanmıştır.

İşletmenin 2002’den bu yana zarardayken, uzun süreden sonra ilk defa 2006’da kar

açıkladığı ve bunda kariyer planlamanın etkisinin büyük olduğu görüşme esnasında

özellikle vurgulanmıştır. Yöneticiler içeriden alındığı için rahatlıkla mağazaların

açılmakta olduğu, çünkü yöneticilerin sistemi bildiği firma tarafından belirtilmiştir.

İşgücü planlaması ve yedekleme sisteminin çok kolay yapılmakta olduğu ve işletmede

kariyer planlamasının büyümeye oldukça katkısı olduğu görüşme esnasında

vurgulanmıştır.

İşletmede kariyer planlamasına yönelik bir örnek olay verilmiştir. Firmada güvenlik ve

idari işler yöneticisi olarak görev yapan bir çalışan gösterdiği yüksek performans

sonucunda gelişim havuzuna düşmüştür. Sonrasında değerlendirme merkezine girmiştir.

104

Bunun sonucunda firma tarafından kategori yöneticisi pozisyonuna terfi ettirilmesi

uygun görülmüştür. Bu durum firma içinde yatay hareketliliğe bir örnek

oluşturmaktadır.

İlaç Sektöründe Faaliyet Gösteren Bir İşletmede Kariyer Planlama:

Mali danışmanlık ve denetim şirketi Deloitte, ilaç, tıbbi cihazlar ve biyoteknoloji

alanlarını içeren sağlık sektörünü ele aldığı “Sağlık Sektörünün Geleceği: 2015’te

Başarı için Stratejiler” başlıklı raporunu yayımlamıştır. Kuruluşun The Economist

Intelligence Unit ile gerçekleştirdiği araştırmaya dayanan rapora göre, sektörü gelecek

on yılda önemli değişiklikler beklemektedir. İlaç firmalarının geleceği ise henüz

portföylerinde bile bulunmayan yenilikçi ilaçlara bağlı olacaktır.

Rapora göre, ülkelerin demografik yapısında gerçekleşen değişimler ve yaşlanan

nüfuslar, hastalıkların görünümündeki değişiklikler, yeni teknolojilerin piyasaya girişi,

sağlık masraflarındaki büyük artış gibi faktörler sektörde faaliyet gösteren firmaların iş

stratejilerinde ciddi değişim yapmalarını gerektirmektedir. Raporda ayrıca, sağlık

sektörünün önemli bir bölümünü oluşturan ilaç firmalarının yenilikçi ürün portföylerini

geliştirmeleri gerekeceği öngörülmektedir. Sağlık sektöründe faaliyet gösteren

firmaların önümüzdeki on yılda başarıyı güvence altına alabilmek için kurumsal

önceliklerini belirlemeleri gerekmektedir.

Deloitte’un çalışmasında, sağlık sektörünün geleceğinin, özellikle ilaç firmaları

açısından, henüz portföylerinde bulunmayan ürün ve hizmetlere bağlı olacağı

kaydedilmektedir. Firmaların maliyetlerini azaltırken, daha çok sayıda yenilikçi ürünü

piyasaya sunmaları gerekecektir. AR-GE yaklaşımlarını gözden geçirerek daha etkin

hale getirmeleri gereken firmalar geleneksel satış ve pazarlama yaklaşımlarını da

değiştirmek zorunda kalacaktır.

Ürünün ticarileştirilmesine yönelik geleneksel stratejiler etkili olmayacaktır. Firmaların

bu konuda hem kullanıcıları, hem de sektör düzenleyicilerini dikkate alacak yeni

yaklaşımlar geliştirmeleri gerekecektir. Araştırmada, sağlık sektöründeki şirketlerin

2015’te kritik öneme sahip olacağı düşünülen faaliyetlerde halen uzman olmadıkları da

ortaya çıkmaktadır. Şirketlerin birçok çekirdek alandaki uzmanlıklarını önemli ölçüde

105

geliştirmeleri gerekmektedir. En iyi insan kaynaklarını işe alıp elde tutabilmek ise

büyük önem taşıyacaktır.

Gelişmekte olan pazarlar sektörün geleceğinde büyük rol oynayacaktır. Şirketlerin

gelişmekte olan pazarlarda AR-GE de dâhil olmak üzere çok geniş bir faaliyetler

yelpazesine önemli miktarda yatırım yapması gerekecektir. 2015 yılına kadar sektördeki

firmaların toplam gelirlerinin yüzde 25’inden fazlasını gelişmekte olan ülkelerden elde

etmesi beklenmektedir.

Araştırmanın yapıldığı ilaç sektöründe faaliyet gösteren işletmede yaklaşık olarak 1000

kişi çalışmaktadır.

Mayıs 1997'de Türkiye'de faaliyete geçen bu işletme, sağlık alanında bir dünya lideridir.

1996 yılı sonunda iki dev şirket Ciba ve Sandoz'un birleşmeleriyle kurulan işletmenin

merkezi İsviçre'nin Basel kentinde bulunmaktadır.

Sağlık sektöründe öncü bir kuruluş olan firma, çalışanlarının bireysel ve profesyonel

gelişimlerini tamamlamaları için her türlü fırsatı yaratmaktadır. Bunun için gerekli

bütün olanakları sağlayarak sistemini en gelişmiş teknoloji ile donatmaktadır. Ayrıca

sorumluluk üstlenenler ve lider ruhlu olanları cesaretlendirip ödüllendirmektedir.

İşletme, kalıcı olmanın bir ölçüsü olarak, bütün bu özellikleriyle sağlık sektöründeki

diğer firmalardan farklı bir kuruluştur.

İşletmenin insan kaynakları vizyonu; şirketin sağlık sektörü alanında üstün

nitelikli çalışanlar için en cazip firma konumunda olmasını sağlamaktır. İşletmenin

insan kaynakları misyonu; çalışanların, iş yaşamında şirketin stratejilerine uymaları ve

kollektif yeterliliklerini geliştirmelerini sağlayarak şirketin uluslararası organizasyon

kapasitesini artırmak ve insanları gerçek bir rekabet ortamına hazırlamaktır. İşletme;

çalışanlarını performansa odaklayarak gelişmelerine yardımcı olur ve bu doğrultuda

başarı kazanan çalışanlarını ödüllendirir. Böylece çalışanlara, sahip oldukları

potansiyeli tam olarak sergileme olanağı sağlamış olur.

106

Yaptığım görüşmede, işletme kurulduğundan beri yaklaşık 10 yıldır kariyer

planlamasının uygulanmakta olduğu belirtilmiştir. Ancak 2 yıldır daha aktif olarak

kariyer planlamasının uygulanmakta olduğu belirtilmiştir.

İşletmede kariyer planlaması kapsamında eğitim, yılda iki kez olmak üzere performans

değerlendirme, değerlendirme merkezi uygulamaları yapılmakta olup yeni başlanmakla

birlikte koçluk ve mentorluk uygulamasına da geçilmiştir.

Firmada konusu ile ilgili ve potansiyeli olan noktaları geliştirmek için eğitimler

verilmekte olup yüksek lisans desteklenmektedir. Pozisyona bağlı olarak senede birkaç

defa çalışanlara yurtdışı eğitim fırsatı sunulmaktadır.

İşletmede esnek, çağdaş ve çok yönlü kariyer modelleri mevcuttur.

Organizasyonda çalışanlar şu anda kariyer sorunlarıyla karşılaşmamaktadırlar. Çünkü

bu tip sorunların ortadan kalkması için iyileştirme çalışmaları yapılmıştır.

İşletmede çalışanlar kariyer ortası sorunları yaşamamaktadırlar. Rotasyon ve terfi ile bu

sorunlar çözülmektedir.

Örgütte yalnızca performans değil kişilerin potansiyeli de değerlendirilmektedir.

Potansiyeli olan kişiler desteklenmektedir ve kariyer basamaklarını kolayca

çıkabilmektedirler. Görüşmede, kariyer planlamasının işletmeye sağladığı faydalar

arasında, çalışma ortamında huzurun sağlandığı ve başarılı çalışanların varlığının

sağlandığı belirtilmiştir. Ayrıca kariyer planlaması sayesinde işletmede turnover

azalmıştır.

İşletmede kariyer planlamasıyla ilgili bazı örnek olaylar şunlardır:

-İşletmede satış direktörüyle pazarlama direktörünün yerleri değişmiştir. İkisi de

böylece her iki alanı da görmüştür. Satışı da gören pazarlama direktörü işletmenin

Macaristan’daki yerinde ülke müdürü olmuştur.

-Satış temsilcisi olarak başlayan bir çalışan değerlendirme merkezine girip sonucunda

ürün müdürü olmuştur.

107

-Satış temsilcisi olarak başlayan bir çalışan bölge müdürü olmuştur. Sonrasında ise

ulusal satış müdürü olmuştur.

-Finans müdürü olarak görev yapan bir çalışan sonra muhasebe müdürü olmuştur.

-Muhasebe müdürü olarak görev yapan bir çalışan finans müdürü olmuştur.

Bankacılık Sektöründe Faaliyet Gösteren Bir İşletmede Kariyer Planlama:

Türkiye ekonomisinde, uluslararası rekabete açık ve Avrupa Birliği ile entegrasyona

hazır olan sektörlerin başında, bankacılık sektörü gelmektedir.

1980’ li yıllarda yapılan reform niteliğindeki yapısal değişiklikler, bankacılık

sektörünün ve mali sektörün gelişmesini ve büyümesini sağlamıştır. Ancak 1990

yılında, Türkiye ekonomisi, istikrarsız bir durum göstermiş, enflasyon yüksek düzeyde,

ve reel faiz oranları, makul ölçülerin çok üzerinde seyretmiştir. Bu gelişmeler

bankacılık sisteminin önemli ölçüde bozulmasına neden olmuş ve bankalar yüksek riskli

bir ortamda çalışmak zorunda kalmışlardır.

2000’ li yıllarda, banka sisteminin yeniden yapılandırılması ve bankaların mali

sorunlarının çözülmesi kaçınılmaz hale gelmiştir.

Bankalar kanununda radikal değişiklikler yapılmış, banka faaliyetlerinin

düzenlenmesinde ve denetlenmesinde yeni yaklaşımlar getirilmiştir. Sermaye yeterliliği

olmayan bankalar fona devredilip, bu bankalar ile kamu bankalarının görev zararları

hazinece üstlenilmiştir.

Uzun yıllar yüksek enflasyon ortamında çalışan bankaların bilançoları, enflasyona göre

düzenlenmiştir. Krediler yeniden sınıflandırılmış, sorunlu krediler yeniden tanımlanmış,

karşılık yönetmeliğine göre, gerekli karşılıklar ayrılmıştır. Tüm bu uygulamalar,

bankaların mali yapılarının daha gerçekçi bir görünüm almalarını sağlamıştır.

Araştırmanın yapıldığı bankacılık sektöründe faaliyet gösteren işletmede 12.500 kişi

çalışmaktadır.

108

İşletme, 1948 yılının Ocak ayında Adana’da, bölgedeki pamuk üreticilerine finansman

sağlamak amacıyla kurulmuştur. Zaman içinde gelişim göstererek büyüyen işletmenin

İstanbul’daki ilk şubesi 14 Temmuz 1950 tarihinde Sirkeci’de açılmış, 1954 yılında ise

Genel Müdürlük İstanbul’a taşınmıştır. Şube sayısını hızla artıran banka, 1963 yılında

tüm bankacılık işlemlerinde otomasyona geçmiştir. Yurtdışındaki faaliyetlerini

Almanya’da ve Hollanda’da bulunan iki iştiraki ve Malta’da bulunan bir şubesi ile

sürdürmekte olan işletme, faaliyetlerini, İstanbul’daki Genel Müdürlüğü ve yurt

çapındaki 13 Bölge Müdürlüğü aracılığı ile sürdürmektedir. Bankanın toplam 682

şubesi bulunmaktadır.

İşletmenin vizyonu, Türkiye'nin her yönde uzmanlaşmış lider bankası olmaktır.

İşletmenin misyonu, Türk ekonomisinin ve finansal sisteminin gelişimine, kapsamlı,

yaratıcı, yenilikçi, kişi ve kurumlara özel, çeşitli piyasa segmentlerinin beklentilerini ve

gereksinimlerini karşılayan yüksek derecede ihtisaslaşmış kaliteli ürün ve hizmetlerin

sunumu ile katkı sağlamaktır. İşletmenin hedefleri; güçlü büyüme ile hissedarlara değer

yaratmak, kârlılığını ve sağlam bilanço yapısını korumak, yüksek seviyede müşteri

tatmini sağlamak, kalitede, yaratıcılıkta ve teknolojik gelişmelerde lider olmak,

çalışanının gelişimini desteklemek, motivasyon ve iş tatmini yaratmaktır.

İşletmenin amacı, personelin yetenekleri ve becerileri ölçüsünde gelişmesine katkıda

bulunacak kaynakları sunmak; fikirlerini paylaşabileceği iletişimi sağlamak;

mükemmellik, yaratıcılık ve kaliteyi destekleyen ortamı yaratmaktır.

İşletmede misyon, vizyon ve hedefler doğrultusunda çalışanların teknik bilgi ve kişisel

becerilerini geliştirmek amacıyla eğitimler düzenlenmektedir. Bankanın insan

kaynakları politikaları içerisinde, stratejik bir öneme sahip olan bankanın eğitim sistemi,

çalışanların gelişimini desteklemeyi, motivasyon ve iş tatmini yaratmayı

hedeflemektedir.

Bankanın eğitim sistemi, bankadaki organizasyon yapısına paralel oluşturulmuştur.

İşletmede göreve yeni başlayan çalışanlar, pozisyonlarına uygun olarak Oryantasyon,

Temel Eğitim, Yönetici Adayı, Müfettiş Yardımcısı eğitimlerine katılırlar. Daha sonra

kariyer basamakları doğrultusunda teknik bilgi, beceri ve kişisel gelişimlerini

109

sağlayacak eğitim programlarına katılımları sağlanarak gelişimleri desteklenir.

Uluslararası eğitim ve konferanslar, yurt dışı şube ve muhabir bankalardaki staj

olanakları, Sabancı Üniversitesi eğitim programları, yabancı dil ve bilgisayar kursları,

Bankalar Birliği eğitimleri gibi eğitimlerle de çalışanlara gelişim imkânı

yaratılmaktadır. İşletme, yalnızca bir kurum değil, aynı zamanda öğrenen bir

organizasyon olarak, çalışanlarını sürekli geliştiren bir okuldur. Bankacılık sektöründeki

liderliğini sürdürmenin sürekli gelişme ve öğrenme ile mümkün olduğunun

bilincindedir.

Gösterilen performans ve yaratıcı katkılardan dolayı teşekkür mektubu, takdirname ya

da parasal ödüller ile çalışanlar ödüllendirilir.

İşletmede kariyer yönetimi görevler ve görevlerin kapsadığı seviyeler çerçevesinde

yürütülmekte, kariyer gelişimi aynı görevde seviye yükselmesi veya görev değişikliği

olarak iki türlü planlanmaktadır. Aynı görevde seviye yükselmesi, çalışanın görevi

değişmeden görevinin kapsadığı seviyeler dahilinde yetkinliklerinin artması sonucu

gerçekleşmektedir. Mükemmel ve çok iyi performanslı çalışanların aynı görevde

deneyim ve yetkinliklerini artırarak uzun süre görev yapmaları durumunda işlerine olan

katma değerlerindeki artışı tanıma ve motivasyonlarını sağlama amaçlıdır.

Görev değişikliği ise görev tanımı kapsamında yetki ve sorumlulukların değişmesidir.

Dikey geçişte pozisyonun (görevin) gerektirdiği görev seviyesine (Yönetici gibi) geçiş

yapılır. Çalışanın yetkinliklerinin yeterli, performansının mükemmel ve çok iyi olması

ve bir üst pozisyonun boş olması koşulunda yapılır.

İşletme, kariyer planlamasının banka kurulduğundan beri uygulanmakta olduğunu

belirtmiştir. İşletmede kariyer planlaması kapsamında eğitim, kariyer danışmanlığı,

performans değerlendirme, koçluk ve mentorluk, grup çalışmaları (workshops),

psikolojik değerlendirme teknikleri ve değerlendirme merkezi olmak üzere tüm kariyer

planlama uygulamaları gerçekleştirilmektedir.

Çalışanların görevlerinde başarılı olmaları ve gelişimleri için gerekli tüm eğitimlerin

yoğun şekilde verilmekte olduğu firma tarafından belirtilmiştir. İşletmede çalışanlara,

110

kariyer geliştirme fırsatları olarak yüksek lisans ve yurtdışı eğitim imkanı

sağlanmaktadır.

Firmada, esnek kariyer yolları bulunmakta olup her çalışan için zengin kariyer fırsatları

sunulmaktadır. Bankada mevcut tüm görevler içerik, bilgi ve beceri gerekliliğine göre

gruplandırılarak işler arasındaki benzerlikler belirlenmiştir. Benzer işler iş aileleri

biçiminde sınıflandırılmıştır. Bankanın görev bazlı kariyer gelişim yolları iş aileleri

yapısına dayandırılmıştır.

İşletmede çalışanların kariyer sorunlarıyla karşılaşmadıkları belirtilmiştir. Çalışanlar

kariyer ortası sorunlar da yaşamamaktadırlar.

Firma, kariyer yönetim sistemini tasarlarken amacın, bankanın politika ve stratejileri

doğrultusunda organizasyon yapısının gerekliliklerini önemseyen, kişisel performans ve

yetkinlik gelişimini hedefleyen bir sistem kurmak olduğunu belirtmiştir. Bugün tayin ve

terfi işlemlerinin, kişilerin performansı ve yetkinlikleri göz önüne alınarak, görev bazlı

organizasyon yapısına uygun bir şekilde yürütülmekte olduğu belirtilmiştir. Başka bir

ifadeyle, bankada unvanlar yerine kişilerin uzmanlık alanlarını tanımlayan görevler ön

plandadır. Unvanlarla sıkışan kariyer planlama olanakları görevler arası geçişlerle daha

esnek ve zengin bir yapıya kavuşmuştur. Sürekli dikey yükselme yerine yatay geçişlere

imkan vermektedir. Kişinin farklı bir göreve geçişi o görevin beklentilerini yerine

getirebilmesi için kendisini geliştirmesini teşvik etmektedir. Çalışanlar geliştirdikleri

bilgi, beceri ve davranış özellikleri ile kendilerine uygun kariyer yolunda

ilerleyebilmekte ve kurum da ihtiyacına uygun çalışan profiline daha hızlı

ulaşabilmektedir.

Bugün işletmede üniversiteden yeni mezun olmuş Gişe Yetkilisi olarak işe başlayan

kişi, en geç 3 ay içinde Temel Bankacılık Eğitimi’ne alınmakta ve eğitimin sonunda

sınava tabi tutulmaktadır. Kişi Temel Bankacılık Eğitimi’nden sonraki bir aylık süreyi

şube işbaşı eğitimde geçirmektedir. İşe alımdan itibaren 3 aylık sürenin sonunda kişinin

değerlendirmeleri olumlu ise imza yetkisi almaktadır. 1 performans dönemi (1 yıldır)

sonunda yüksek performans gösteren, yetkinlik değerlendirme sonucu satışa uygun

çıkan kişiler satış görevlerine geçiş yapabilmektedir; Gişe Yetkilisi görevinden Müşteri

111

İlişkileri Yönetici Yardımcısı görevine geçebilmektedir. En az iki yıllık bankacılık

tecrübesi olan mükemmel performanslı kişi bulunduğu görevde veya başka bir görevde

örneğin, Müşteri İlişkileri Yönetici Yardımcısı görevinden Genel Müdürlük Şubeler

Yönetimi birimine Yönetici olabilmektedir.

Lojistik Sektöründe Faaliyet Gösteren Bir İşletmede Kariyer Planlama:

Son yıllarda, küreselleşmenin ve zaman zaman yaşanan ekonomik krizlerin de etkisiyle,

lojistik hizmetlere olan talep önemli derecede artmıştır. Lojistik sektörü, Dünya'da ve

Türkiye'de, hızlı bir gelişme içinde olan az sayıda sektörden biridir. Bugün Dünya

ekonomisinde ülkelerin lojistik faaliyetler için yapmış oldukları harcamaların GSMH

içindeki payı yüzde 1,5 - 2 civarındadır. Lojistik sektöründe dış kaynak kullanımı ise,

ülkelerin gelişmişlik düzeylerine bağlı olarak, yüzde 10 ile 30 arasında değişmektedir.

Lojistik pazarı Avrupa'da yıllık yüzde 7-10, Kuzey Amerika'da yüzde 15, Asya'da ve

Türkiye'de ise yüzde 20'lik bir büyüme hızına sahiptir. ABD'de lojistik sektörünün

GSMH içindeki payı yüzde 12'dir. Halen Türkiye'de lojistik hizmetlerin yaklaşık yüzde

30'u lojistik hizmet sağlayıcı şirketler tarafından, yüzde 70'i ise şirketlerin kendi yapıları

içindeki bölümler tarafından yapılmaktadır. Önümüzdeki yıllarda, lojistik sektörüne

yapılacak yatırımların artması ve lojistik hizmet sağlayıcısı şirketlerin gelişmesiyle, bu

oranların büyük ölçüde değişmesi beklenmektedir. Özellikle son yıllarda uluslararası

yük taşımacılığı sektörü çok büyük bir değişim içindedir. Bu değişimin en önemli

sebebi ülkemizin Avrupa ülkeleri ile Gümrük Birliği'ne girmesi neticesinde taşıma

talebinde bulunanların değişen talepleri olmuştur. Artık taşıtan firmalar mallarının

sadece iki nokta arasında taşınmasını değil; depolanması, gümrüklenmesi, elleçlenmesi,

ambalajlanması ve ihtiyaçlara göre dağıtılmasını da talep etmektedirler. Bu da lojistik

hizmetlerin önemini giderek artırmaktadır. 2004 yılında Türkiye'deki büyük lojistik

şirketleri yaklaşık %30'luk bir büyüme gerçekleştirmişlerdir.

Bugün lojistik sektöründe etkili bir hizmet sunabilmek için mutlaka etkin bir teknolojik

altyapıya sahip olmak gerekmektedir. Bu da önemli boyutlarda yatırım ihtiyaçlarını

beraberinde getirmektedir. Lojistik hizmet vermek isteyen şirketler gerekli yatırımları

gerçekleştirerek etkin bir teknolojik altyapıya kavuşsalar bile bu teknolojiyi

kullanabilecek nitelikli insan gücüne sahip değillerse etkin bir şirket konumuna

112

gelmeleri mümkün olamayacaktır. Öyleyse "Nitelikli İnsan Gücü" faktörü her şeyin

önüne geçmiş durumdadır. Bu sebeble "İnsan Kaynakları" kavramı, son yıllarda, en çok

sözü edilen kavramların başında gelmektedir ve insan kaynakları yönetimi tekrar önem

kazanmıştır. IBM, General Electric ve Havvlett - Packard gibi büyük şirketler

başarılarının kaynağı olan insan kaynakları felsefeleriyle ün kazanmışlardır. Etkili bir

insan kaynakları yönetiminde, her şeyden önce, tüm yöneticiler insan kaynakları

yöneticileridir. Her yöneticinin astlarının motivasyonu, gelişmesi ve tatmini konusunda

özen göstermesi beklenir. Şirketlerin personeli şirketin en önemli varlıklarıdır. Zira bir

şirkete rekabet üstünlüğü sağlayan en önemli güç o şirketin arazileri, binaları, araç-

gereçleri ve makinaları değil, sahip olduğu insan kaynaklarıdır. Dünya'da olduğu gibi

ülkemizde de lojistik hızla gelişen bir sektör ve nitelikli insan gücü de bu sektörün

gelişimi için gerekli en önemli faktörlerin başında geldiğine göre, her konuda olduğu

gibi, bu konuda da eğitimin önemi kendiliğinden öne çıkmaktadır.

Araştırmanın yapıldığı lojistik sektöründe faaliyet gösteren işletmede 1154 kişi

çalışmaktadır.

1978 yılında bir Oyak iştiraki olarak kurulan işletme, 1982 yılında 15 araçlık bir filo ile

uluslararası karayolu taşımacılığına başlamıştır. Lojistik sektörünün lider kuruluşu olan

işletme, dünyadaki ve Türkiye’deki gelişmelere paralel olarak faaliyet alanlarını

“entegre lojistik hizmet - tedarik zinciri yönetimi” kavramı doğrultusunda

genişletmiştir.

İşletmenin vizyonu; Türkiye ve hedef ülkelerde yapılanarak, sektördeki öncü şirketlere

entegre lojistik hizmetler sunan yaratıcı çözüm ortağı olmaktır. İşletmenin misyonu; ana

hissedarı olan Oyak’ın misyonu, vizyonu ve amaçları doğrultusunda çalışarak ve sürekli

reel kar elde ederek, müşterilerimize hızlı, ekonomik ve sürekli gelişen entegre lojistik

anlayışı ile hizmet vermek, müşterilerinin beklentilerinin hedeflenen ürün veya hizmete

dönüşmelerini sağlayarak kalıcı memnuniyet yaratmak, çalışanların motivasyonunu

artırmak, topluma saygılı ve çevreye duyarlı olmaktır.

İşletmenin insan kaynakları bölümü olarak amacı; iş dinamiklerini, şirket içi ve çevresel

değişimleri yakından takip etmek, bunun da ötesinde değişimi yönetmek; insan

113

kaynakları konularında öncü ve kolaylaştırıcı rolleri üstlenmek; liderlik ve ekip

çalışması beceri ve yetkinliklerinin tüm organizasyon yapısı içerisinde gelişmesini

sağlamaktır.

İşletme; çalışanlarına kişisel bilgi ve becerilerini geliştirmenin yanı sıra şirket

hedeflerine katkı sağlamayı amaçlayan, teknik eğitimlerle desteklenen bir eğitim

politikası yürütmektedir. Lojistik konusundaki deneyimi ve bilgi birikimiyle işletme,

sektöründeki Lojistik Okulu ünvanını her zaman korumaktadır. Çalışanlarının gelişim

süreçlerini yönlendirmeyi ve bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlayan eğitim programı

çalışanlarla yapılan birebir görüşmeler, şirket ihtiyaçları ve belirlenen iyileştirmeye açık

alanlar doğrultusunda her sene başında planlanarak yıl boyunca uygulanır ve sonuçları

periyodik olarak gözden geçirilir. İşletmeyi okul olarak öne çıkaran, eğitime olan bu

çok yönlü bakışı ve çalışanlarına yaptığı yatırımdır.

İşletmenin ücret politikası, “kişiye değil işe ücret” yaklaşımıyla belirlenmiş, bu

çerçevede oluşturulan ücret yönetim sistemi, performans yönetim sistemiyle

desteklenmiştir. Yılda iki kez gerçekleştirilen ücret ayarlamaları Temmuz ve Ocak

aylarında yapılmaktadır. Performans Yönetim Sistemi; çalışanlarla yöneticiler arasında

birebir görüşmeler çerçevesinde, uzlaşma esasına dayalı ve kişisel gelişim odaklıdır.

Performans görüşmelerinde ortaya çıkan eğitim ihtiyaçlarına göre yeterlilik bazlı eğitim

planlaması yapılır ve uygulanır.

Yaptığım görüşmede firma, kariyer planlamasının firma kurulduğundan beri

uygulanmakta olduğunu belirtmiştir. İşletmede kariyer planlaması kapsamında eğitim,

yılda iki kez olmak üzere performans değerlendirme ve değerlendirme merkezi

çalışmaları yapılmaktadır. İşletmede çalışanlara teknik eğitimler ile koçluk, zaman

yönetimi gibi kişisel gelişim eğitimleri verilmektedir.

İşletmede çalışanlara yüksek lisans, doktora ve yurtdışı eğitim gibi kariyer geliştirme

fırsatları sağlanmamaktadır.

Firmada kariyer modelleri mevcut değildir.

114

Örgütte çalışanlar kariyer sorunlarıyla karşılaşmamaktadırlar. Çalışanlar kariyer ortası

sorunlar da yaşamamaktadırlar.

İşletmede biri terfi edecekse yatay veya dikey her anlamda kariyer planlaması

yapılmaktadır. İşletmede kariyer planlaması sayesinde, içeriden terfi olduğunda uyum

süreci olmamaktadır. İşletmede kariyer planlamasının çalışanlara katkısı firma

tarafından şu şekilde değerlendirilmiştir: Çalışanların performansları ölçülmekte ve

ilerleyebilmektedirler. Çalışanların motivasyonları ve performansları artmaktadır.

Kariyer planlaması işletmenin gidişatını, karlılığını ve verimliliğini de olumlu yönde

etkilemektedir.

İşletmede bir pozisyon açıldığında önce içerideki çalışanlara bakılmaktadır. Önce

kişinin performansına bakılmaktadır. Ayrıca yöneticinin değerlendirmesi ve bireyin

kişisel özellikleri, yetkinlikleri ve tecrübesi önemlidir.

İşletmede kariyer planlaması ile ilgili bir örnek olay verilmiştir. İşletmede satın alma

bölümünde şeflik pozisyonu oluşturulmuştur. Bu bölümde çalışan bir eleman gösterdiği

yüksek performansı ve işe uygun bir aday olması nedeniyle firma tarafından bu

pozisyona terfi edilmesi uygun görülmüştür.

Sigorta Sektöründe Faaliyet Gösteren Bir İşletmede Kariyer Planlama:

Sigortacılık, ekonomik kayıplar doğuran, olası risklerle baş edebilme planı olarak

tanımlanabilir. Sigorta faaliyetinin amacı, sigortalanması mümkün olan risklerin ortaya

çıkması durumunda, zararları teminat altına alarak, maddi varlıkların kaybını önlemek,

hayat sigortalarında, ölüm halinde, sigortalının ailesine, hayatta kalma halinde ise,

sigortalıya güvence ve koruma sağlamaktır.

Dünyanın tüm gelişmiş ülkelerinde, ekonomide, lokomotif rol üstlenmektedir. Sigorta

sektörü, ülkenin gelir seviyesi yükseldikçe yaygınlaşmakta, sigorta kavramı toplumda

yerleştikçe, ekonomik gelişme ivme kazanacaktır.

Sigortacılığın en etkin fonksiyonu, fon yaratmak ve yaratılan fonları çeşitli yatırımlar

vasıtasıyla ekonomiye kazandırmaktadır.

115

Araştırmanın yapıldığı sigorta sektöründe faaliyet gösteren işletmede 150 kişi

çalışmaktadır.

İstanbul’da 20 Haziran 1997 tarihinde kurulmuş olan işletme; yangın, nakliyat, kaza,

sağlık, hukuksal koruma, kredi sigortaları ve mühendislik branşları olmak üzere hayat

dışı sigorta alanında faaliyet göstermektedir.

İşletmenin temel ilkesi, mutlu ve başarılı bir yaşam deneyimini paylaşmayı hedeflediği

çalışanlarının, benzersiz bireyler olarak ihtiyaçlarına duyarlı bir kurum iklimi yaratmak

ve her çalışanının kendini gerçekleştirme potansiyelinin kurum amaçları doğrultusunda

açığa çıkmasını sağlamaktır.

İşletme, çalışanlarının performansının “kurum performansına” katkısının adil bir

sistemle ölçülmesi amacıyla çalışır ve yöneticiler yıllık hedeflerini belirler ve bu

hedeflere ulaşma düzeyini görüşerek gelişim planları yaparlar. İşletmede yükselmenin

öncelikli koşulu “uzun süreli ve üstün başarılı performanstır”.

Çalışanlarının görevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli araçları sağlama, bilgi ve

becerilerini geliştirmeleri için gerekli fırsatları sunma sorumluluğu taşımakta olan

işletme, bu nedenle işletmede açık pozisyonların öncelikle işletme çalışanlarıyla

paylaşılması esastır. Uygun görevler için kurum içinde kariyer fırsatları bülteni

yayınlanır. İşletme, yükselme kriterlerinin bilindiği, çalışanların yatay - dikey alanlarda

tercih edebilecekleri kariyer yolları konusunda ışık tutan bir İnsan Kaynakları Yönetimi

hedeflemektedir. İşletmede “Performansı ve Potansiyeli Yüksek” olan çalışanlar özel

gelişim programları ile desteklenmektedir.

İşletmede her çalışanın yıllık dönem içinde gelişim ihtiyaçları çalışan ve yöneticisi ile

birlikte belirlenir. Oryantasyon, rotasyon, yurtiçi, yurtdışı teknik eğitimler, kişisel

gelişim programları, sertifikasyon programlarının içerik ve süreleri ihtiyaca göre

tasarlanır. Eğitim sonuçları ölçülür, değerlendirilir, kurum içi eğiticiler eğitim etkinliği

göstergelerine göre ödüllendirilir.

Yaptığım görüşmede, işletmede kariyer planlaması uygulamasının daha yeni başlangıç

aşamasında olduğu ve çalışmaların devam ettiği belirtilmiştir. Firmada kariyer

116

planlaması kapsamında eğitim, performans değerlendirme, kariyer danışmanlığı,

psikolojik değerlendirme teknikleri, koçluk ve mentorluk uygulamaları yapılmaktadır.

Yılda iki kez yöneticinin elemanı değerlendirdiği performans sistemi uygulanmaktadır.

İşletmede her işe girene oryantasyon eğitimi verilmektedir. Deneyimsiz işe alınanlar

için, bir buçuk aylık sigorta sektörüyle ve ürünlerle ilgili eğitimler verilmektedir. İşe

alınan kişi deneyimliyse ürünler ve şirket yapısı hakkında bilgi veren eğitimler

verilmektedir. İşletmede ayrıca kişisel gelişim eğitimleri verilmektedir.

İşetmede çalışanlara yüksek lisans, doktora ve yurtdışı eğitim gibi kariyer geliştirme

fırsatları sağlanmaktadır. 1-2 günlük yurtdışı eğitimleri karşılanmaktadır. Yüksek lisans

ve doktoraya ise çok sık olmamakla beraber izin verilmektedir.

İşletmede çok yönlü kariyer modeli mevcuttur.

Çalışanların çok fazla kariyer sorunlarıyla karşılaşmadığı firma tarafından belirtilmiştir.

Büyüyen bir işletme olduğu için kariyer yolları açık ve terfiler yapılabilmektedir.

Kıdemliler üst kadrolara terfi ettirilmektedir. İşletmede yaş ortalaması 30 olduğu için

kariyer ortası sorunları yaşanmamaktadır.

Görüşme esnasında, firmanın, şu anda küçük bir firma olmakla beraber büyümeye

başladığı belirtilmiştir. Kariyer planlamasının işletmede geleceğe yatırım olarak

düşünüldüğü görüşme esnasında vurgulanmıştır. Kariyer planlaması sayesinde

işletmede çalışanların bir sonraki adımı bildikleri için daha verimli çalışacağı

düşünülmektedir. İşletme, kariyer planlamasının motivasyonu da arttıracağına

inanmaktadır.

İşletmede kariyer planlaması ile ilgili bazı örnek olaylar şunlardır:

-İşletmede kaza sigortasında asistan olarak çalışan bir kişi, şirket içi performansa dayalı

olarak ve yöneticinin ve insan kaynaklarının görüşleri sonucunda yetkili olarak risk

mühendisliğine geçmiştir.

-İşletmede yangın sigortasında yetkili olarak çalışan biri, sonra kaza sigortaları

bölümüne yönetmen olarak geçmiştir.

117

Bilişim Sektöründe Faaliyet Gösteren İki İşletmede Kariyer Planlama:

Bilgi teknolojilerinin ülkelerin ekonomik yaşamlarında giderek artan önemi ve bilgiye

dayalı sanayi sektörlerinin büyüme hızları ile dünya ticaretinden aldıkları payların

sürekli artması göz önüne alındığında, iletişim ile donanım / yazılım sektörlerinden

oluşan bilişim sektörünün stratejik önemi bir kez daha ortaya çıkmaktadır.

Bilgi ve iletişim teknolojileri, dünyada çok hızlı bir şekilde gelişmekte ve ülkemizin

üretim sistemlerini değişime zorlamaktadır. Her gün yenilenen internet teknolojileri,

yazılım alanındaki gelişmeler ve uzaktan kontrole olanak sağlayan yenilikler; hem

globalleşen firmaların, hem de kobilerin üretim ve hizmet sistemlerinin farklı

birimlerinin integrasyonunu sağlarken, insan kaynakları, finans, maliyet, üretim

planlama, satınalma, pazarlama ve başka faaliyetlerinin optimizasyon ve

dökümantasyon işlerini başarıyla yerine getirmekte, ürün ve hizmet çeşitliliği, müşteri

profil farklılıkları ve rekabetin artışıyla birlikte, “müşteri memnuniyetini nasıl

sağlarız?” sorusuna da çok çeşitli yöntemleri içeren cevaplar geliştirmektedir.

Bilgi ve iletişim sektöründeki bu olağanüstü gelişmeler, mal ve finans piyasalarının ülke

sınırlarını aşarak,dünyaya açılmasına imkan vermektedir. Klasik kalkınma modellerinin

yerini, bilgi kaynaklarını elinde bulundurmaya dayalı, farklı bir gelişme modeli alırken,

ülkelerin ekonomileri daha bilgi ağırlıklı olmakta, sermaye ve emek azalmaktadır.

Birinci işletme:

Bilişim sektöründe faaliyet gösteren bu işletmede 300 kişi çalışmaktadır.

7 Şubat 1981 yılında kurulan işletme, belediye sektöründe, 1982 yılından itibaren,

destek hizmetlerinin yanı sıra, yazılım geliştirmeyi de başlatan ilk firmadır. 1988’de

Türkiye’de, dördüncü kuşak programlama dili kullanarak yazılım üreten ilk kuruluş

olma özelliğine sahip olan firma bugüne kadar 20.000' in üzerinde işletmen ve operatöre

eğitim vermiştir.

Türkiye' nin önde gelen bilişim şirketlerinden olan işletme, tam 26 yıldır, ülkemizin en

önemli kurumlarından olan belediyelerimize vergiden imar durumuna, kaynak

yönetiminden topoloji oluşturmaya kadar, modern bir kent bilgi sisteminin

118

oluşturulmasında tasarımdan kuruluma, işletimden bakım ve danışmanlığa dek, katma

değeri yüksek hizmetler sunuyor. Firma, bugüne dek, dünyanın en büyük bilişim

şirketlerinden Oracle, Microsoft, Cadcorp, HP, Infotech, Innova, Gesa, Radix gibi

çeşitli uzman kuruluşlarla yürüttüğü başarılı iş ortaklıkları çerçevesinde belediyeler için

pek çok projeye imza atarak yüksek teknolojisi, bilgi birikimi, engin deneyimi ve yetkin

uzman kadrolarıyla, çağdaş kent belediyeciliğinin yapılandırılmasında önemli işler

başarıyor.

Yaygın coğrafyaya daha iyi hizmet götürebilmek için İstanbul, Ankara, İzmir ve

Adana’da kurulan dört yerleşik organizasyon ile çalışmalarını yürüten işletme, 40 kişilik

ARGE, donanım ve yazılım destek uzmanı ile hizmetlerini sürdürmektedir.

İşletmenin misyonu; müşterilerine bilişim entegrasyonunu ilkeli, erdemli ve topluma

saygılı bir çerçevede sunarak maliyet ve zamanı azaltırken, aynı zamanda günümüz

teknolojilerinden maksimum düzeyde faydalanarak onların müşterilerine kaliteli hizmet

sunmalarını sağlamak ve satış sonrası destekle beklentilerini en üst düzeyde

karşılamaktır. İşletmenin vizyonu; değişen bilgi teknolojilerini sürekli takip ederek,

müşterilerine bilgi çağının kapılarını açmak ve iş süreçlerini çok esnek, işlevsel

yöntemlerle kısaltarak maliyeti en aza indirmek; çalışanlarını mutlu eden kaliteli

kurumsal yapısı ile sektörün lider kuruluşları arasında yer almaktır.

İşletmenin insan kaynakları politikası; işletmenin hedef ve stratejileri doğrultusunda

nitelikli insan gücü alımını gerçekleştirmek, çalışan memnuniyetini proaktif insan

kaynakları uygulamaları ile sağlayarak etkili ve motive edilmiş bir organizasyon

oluşturmak, eğitimler ile mesleki ve kişisel gelişimi desteklemek, tüm çalışanların

birbirine güvendiği, saygı duyduğu, üretici, adil ve saygın bir çalışma ortamının

sürekliliğini sağlamaktır.

Firma olarak aralarına katılan her bireye; uyum sürecini hızlandırmak, firmanın

yapısını, hedeflerini ve kültürünü özümsetmek için insan kaynakları birimi tarafından

oryantasyon programı uygulanır.

119

İşletmede her yıl sonunda hedeflerden ayrı bir şekilde yetkinlikler, eğitim ve gelişim

planları ve kariyer seçenekleri ile ilgili görüşmelerin yapıldığı, gelişim odaklı bir araç

olan performans değerlendirme sistemi uygulanmaktadır.

Firmada çalışanların verimliliğini artırmak için gerekli alt yapı ve çalışma ortamı

sağlanmaktadır. Ürünlerin müşterileri tarafından en verimli şekilde kullanılabilmesi için

gerekli eğitim, yardımcı doküman ve destek hizmetleri yürütülmektedir.

İşletmede insan kaynakları departmanı 6 ay önce kurulmuştur. Şu anda insan

kaynaklarının altyapısı oluşturulmaktadır. Kariyer planlaması uygulamasının diğer

insan kaynakları fonksiyonlarıyla bağlantılı olduğu, bu nedenle öncelikle performans

değerlendirme sisteminin oturtulmaya çalışıldığı firma tarafından belirtilmiştir.

Performans değerlendirme sonucu ortaya çıkan kişilerin mesleki gelişimlerine yönelik

eğitim ihtiyacı analizinin yapılacağı belirtilmiştir. Kişilerin gelişimlerine yönelik kariyer

planlamasının performans değerlendirme sonuçlarına göre yapılacağı belirtilmiştir.

Firmada kariyer planlaması henüz uygulanmadığından eğitim, kariyer danışmanlığı,

performans değerlendirme, koçluk ve mentorluk, grup çalışmaları (workshops),

psikolojik değerlendirme teknikleri ve değerlendirme merkezi gibi çalışmalar

yapılmamaktadır. Firmanın büyüyen bir firma olduğu ve ileride bu çalışmaların

yapılacağı ve bunun altyapısının oluşturulduğu firma tarafından belirtilmiştir.

Organizasyonda yüksek lisans ve doktora gibi kariyer geliştirme fırsatlarına mesai

saatleri içinde izin verilmekte olup, yurtdışı eğitimi çok nadir olarak sağlanmaktadır.

İşletmede kariyer modelleri mevcut değildir.

Firmada çalışanların kariyer sorunlarıyla karşılaşmadığı firma tarafından belirtilmiş

olup, ancak yüz kızartıcı bir neden olursa işten çıkartılma olabileceği belirtilmiştir.

Çalışanlar kariyer ortası sorunları da yaşamamaktadır.

120

İkinci işletme:

Bilişim sektöründe faaliyet gösteren bu işletmede 18 kişi çalışmaktadır.

1999 yılında, dünya ekonomisinin kalbinin attığı, New York'da faaliyete başlayan firma,

iris dokusunun analizi yöntemi ile göz tanıma teknolojisinin yaratıcısı ve bu

teknolojinin evrensel patentini elinde bulunduran Iridian Technologies'in Türkiye

temsilciliğini yürütmek üzere, 2000 yılında faaliyetini Türkiye'ye taşımıştır.

Yeni bir teknoloji olan biyometri alanında Türkiye'nin en iyi bilinen ismi olan firma, bu

teknolojiye bağımlı olarak danışmanlık hizmetleri de vermektedir. Biyometri

konusundaki altyapı ve bilgi birikimi istenilen düzeye yeni yeni ulaşmaya başlayan

ülkemizde işletme, teknolojileri kaynağından temin ederek istenilen seviyeye ulaşmayı

hızlandırmayı amaçlamakta ve Türkiye pazarında bu konuda dünyanın en gelişmiş

ülkelerinde verilen düzeyde hizmet vermeyi amaç olarak görmektedir.

Yenilikçi ürün ve hizmetlerle, Türkiye'nin ilgili sektörlerde adını duyurma gibi bir

vizyona sahip firmanın bunu gerçekleştirirken en önemli kaynağı, profesyonel, bilgili,

kendine güvenen, modern ve cesur çalışanlarıdır. Her geçen gün mükemmelliğe bir

adım daha yaklaşmak için kaynaklarını sonuna kadar kullanan firma, gelecekteki yerini

müşterilerinin gelecekteki varlığını garanti ederek sağlamlaştırmayı hedef edinmiştir.

Personel sayısı ve kaynak azlığı nedeniyle kariyer planlaması uygulamasının olmadığı

işletmede insan kaynakları departmanı henüz kurulmamıştır. Her yönetici kendi

elemanının alımını yapmakta ve kariyer planlaması her yöneticinin kendi elemanı için

düşündüğü atama planına göre gerçekleşmektedir.

İşletmede kariyer planlaması uygulaması olmadığından dolayı bu kapsamda çalışmalar

mevcut olmayıp sadece eğitim ve performans değerlendirme uygulamaları

yapılmaktadır.

Firmada, teknik personel yurtiçi ve yurtdışı periyodik eğitimleri ve idari personele

bölümlerine yönelik yönetim eğitimleri verilmektedir. İşletmede yüksek lisans ve

doktora gibi kariyer geliştirme fırsatları sağlanmamaktadır. Maddi anlamda ve izin

121

konusunda herhangi bir esneklik yoktur. Yurtdışı eğitim konusunda ise, sadece firma

eğitimleri için çalışanlar yurtdışına gönderilmektedir.

Beceri eksikliğinin, çalışanların karşılaştığı bir kariyer sorunu olduğu işletme tarafından

belirtilmiştir. Çalışanlar ayrıca durağanlık ve yeteneklerde azalma olmak üzere kariyer

ortası sorunları da yaşamaktadırlar.

Ulaşım Sektöründe Faaliyet Gösteren Bir İşletmede Kariyer Planlama:

Günümüz dünyasında, hızla ilerleyen teknoloji ve bunun sonucu gelişen ulaşım ve

iletişim, ülkeler arasındaki ilişkiyi inanılmaz ölçüde arttırmıştır. Ülkeler, ekonomik

ilişkilerini daha da geliştirmek için, serbest ticaret bölgeleri, gümrük birlikleri, ortak

pazarlar oluşturarak, malların, hizmetlerin, sermayenin ve kişilerin dünyada daha

serbest dolaşımını sağlamaya çalışmaktadırlar.

Sınırların ortadan kalkarak, rekabetin arttığı dünyada, sanayileşmenin hızla gelişmesine,

nüfus artışına ve yerleşim merkezlerinin yaygınlaşmasına paralel olarak, ulaştırma

sistemleri de, gerek hız, gerekse konfor ve güvenirlilik yönünden devamlı

gelişmektedir.

Yolcu ve yük taşınmasında, dünyada ulaşım türlerinden yalnız birinden yararlanan ülke

yoktur. Hemen her ülkede, demiryolu, karayolu, havayolu taşımacılığının yanında,

ülkenin coğrafi konumuna göre, denizyolu ulaştırmasıyla, likit yük taşımacılığında boru

hatlarından yararlanılmaktadır.

Önemli olan, ülkenin sosyal durumuna, mali imkânlarına, sahip olduğu enerji

kaynakları ile arazisinin özelliklerine, teknolojik yapısına uygun düşen ulaştırma

türlerinin seçilip, her birine gerekli olan ağırlığın verilmesidir.

Türkiye’de, her şeyden önce arazi özellikleri, her türlü taşımacılığın yapılmasına imkân

sağlamaktadır. Bu durum da, bu sektörün her geçen gün, daha da gelişmesine imkân

tanımaktadır.

122

Araştırmanın yapıldığı ulaşım sektöründe faaliyet gösteren işletmede 897 kişi

çalışmaktadır.

1988 yılında İstanbul Büyükşehir Belediyesi'ne bağlı olarak kurulan işletmede,

çalışanların yaş ortalaması 35 olup, çalışanların %93’ü erkek, %7’si ise bayandır.

Firma, İstanbul'daki mevcut Tramvay, Metro ve Hafif Metro hatlarının işletmeciliğini

yapan , İstanbul Büyükşehir Belediyesi'ne ait bir şirkettir. İstanbul Büyükşehir

Belediyesi tarafından İstanbul'da kent içi raylı sistemlerin işletmeciliğini yapmak üzere

kurulan ve yüksek yolcu talebini karşılama alanında dünyada en iyi uygulama seçilen

işletme, her gün 600.000 yolcuya hizmet vermektedir.

İşletmenin hedeflerine ulaşmasında, işletmeyi başarıya taşıyan en büyük etken sahip

oldukları insan kaynağıdır. 2000'li yıllarda da İstanbul' lulara verdiği hizmetin her

aşamasından memnun olmalarını sağlayarak, faaliyet alanlarındaki liderliklerini

sürdürmek ve geliştirmek, firmanın İnsan Kaynakları yaklaşımının ana unsurunu

oluşturmaktadır.

Firma, çalışanlarının sistemlerinin en değerli varlığı olduğuna inanmaktadır. Firma,

çalışanlarıyla olan ilişkisine geçici gözüyle bakmamakta, eldeki yetişmiş personeliyle

ilişkilerini sağlıklı ve kalıcı temeller üzerine inşa etmektedir. Bünyesine yetenekli ve

başarılı kişileri çekmeyi, ve bu kişilerin kariyer gelişimine yardımcı olup, onları bu

konularda teşvik ederek uzun yıllar birlikte çalışma ilkesini benimsemektedir.

İşletmenin insan kaynakları politikası; firmanın kurumsal hedef ve stratejilerini

destekleyecek; firmanın değerleriyle uyumlu, çağdaş insan kaynakları sistemlerini

işletmelerinde uygulamaktır. Bu doğrultudan hareketle gerekli insan kaynağı

ihtiyaçlarını doğru tespit ve analiz ederek nitelikli insan gücü alımını gerçekleştirmek,

işe yeni başlayan personeli mesleki ve kişisel gelişim amaçlı eğitimlerle donatmak,

bireysel hedefleri kurum hedefleri ile ilişkilendirerek, çalışanın performans gelişimini

sağlayarak ve yüksek performansı ödüllendirerek, kurum performansının artırılmasına

katkıda bulunmaktır.

123

İşletmede, çalışan memnuniyetini ve personel motivasyonu artırmak ve çalışanlar

arasında birlik ve beraberlik duygularının gelişmesini sağlamak amacı ile çeşitli sosyal

ve kültürel aktiviteler düzenlenmektedir.

Firmada işe başlan personele yönelik oryantasyon eğitimi verilmektedir. Bu

oryantasyon eğitiminin amacı, firmaya yeni katılan çalışanları, şirketin tarihi, yapısı,

organizasyonu, iş yapma usulleri ve çalışma düzeni hakkında bilgilendirerek, onları

diğer çalışanlarla tanıştırarak işe uyum sürecinin verimli şekilde yönlendirilmesini

sağlamaktır. Çalışanların gelişim süreçlerini yönlendirmeyi ve bilgi ve becerilerini

artırmayı amaçlayan eğitim programı çalışanlarına kişisel bilgi ve becerilerini

geliştirmenin yanı sıra firma hedeflerine katkı sağlamayı amaçlayan, mesleki ve kişisel

gelişim eğitimleri mevcuttur.

Yaptığım görüşmede, işletmede kariyer planlaması uygulamasına henüz geçilmediği,

devam eden bir proje olmakla beraber sonuç aşamasına henüz gelinmemiş olduğu

belirtilmiştir. İşletme belediyeye bağlı olduğu için insan kaynakları kısmına tam olarak

geçilmemiştir. İşletmede kariyer planlaması uygulamasına geçilememesinin nedeni; yarı

kamu şirketi olması ve sıradaki diğer süreçlerin oturtulmamasıdır. Ücretle ilgili, iş

değerlemeyle ilgili bazı çalışmalar yapılmakta olup, iş değerleme çalışmaları bitmiş

durumdadır. İnsan kaynakları uygulamaları yeni oturma aşamasında olduğundan kariyer

planlamayla ilgili çalışmaların devam ettiği firma tarafından belirtilmiştir.

İşletme tarafından önce eğitim ihtiyacı analizinin tanımlanacağı, performans sisteminin

oturtulacağı ve sonrasında kariyer planlamanın yapılacağı belirtilmiştir. İşletmede

kişisel gelişime, motivasyona ve mesleki gelişime yönelik eğitimler verilmektedir.

İşletmede 90 derecelik performans değerlendirme yapılmıştır. Sonrasında 180 derecelik

performans değerlendirme yapılmıştır. SPSS’de değerlendirilmiş, ancak sonuçların geri

beslemesi olmamıştır. Performans değerlendirme sonucuna göre eğitim ihtiyaçları daha

düzgün tespit edilmiştir.

İşletmede mavi yakalılardan üst düzeye kadar tüm çalışanlara eğitim verilmektedir.

Fırsat eşitliği sağlanmaktadır. Yüksek lisans, doktora gibi kariyer geliştirme fırsatları da

124

sağlanmakta olup, yüksek lisans ve doktoraya destek olunmakta, izin verilmektedir.

Ancak finanse edilmemektedir.

İşletmede esnek kariyer modeli mevcuttur.

Firmada sirkülasyonun çok fazla olduğu belirtilmiştir. İşletmede çalışanların karşılaştığı

kariyer sorunlarından biri, bayanların yapabileceği işler sınırlı olduğu için cinsel

ayrımcılıktır. Firma, cinsel ayrımcılığın işin kendisinden kaynaklanmakta olduğunu

belirtmiştir. Personele önerilen pozisyonu personelin kabul etmemesi ve disiplin

nedeniyle işten çıkarmaların olabildiği belirtilmiştir. İşletmede kriz döneminde işten

çıkarma olsa da çok fazla işten çıkarmaya rastlanmamaktadır. Çalışanların yaş

ortalaması 35 olduğu için çok fazla kariyer ortası sorunlar yaşanmamakla beraber,

işletme tarafından motivasyon bozukluğuna bağlı olarak çalışanların hevesinin kaçtığı

belirtilmiştir.

İşletme ilerde firmalarında kariyer planlamasının uygulanması durumunda;

motivasyonun ve verimliliğin artacağını belirtmiştir. Kariyer planlamasının iş akışının

daha net yürümesine yardımcı olacağı firma tarafından belirtilmiştir. İşletme açısından

ise, ihtiyaç duyulan pozisyonlara elemanları yerleştirmede kolaylık sağlayacağını

belirtmişlerdir.

Değerlendirme:

Yapılan araştırmada bazı işletmelerde kariyer planlaması uygulamasına henüz

geçilmediği, bazı işletmelerde ise insan kaynaklarına gereken önemin verildiği ve

kariyer planlamasını uyguladıkları görülmüştür. Araştırmanın yapıldığı işletmelerde,

kariyer planlaması kapsamında en çok yapılan çalışmaların eğitim ve performans

değerlendirme olduğu gözlemlenmiştir. Bunun yanı sıra kariyer planlamasını uzun

yıllardan beri uygulayan işletmelerde, grup çalışmaları, değerlendirme merkezi, kariyer

danışmanlığı, psikolojik değerlendirme teknikleri ile koçluk ve mentorluk

uygulamalarına da rastlanılmaktadır. Araştırmada yüksek lisans, doktora ve yurtdışı

eğitim gibi kariyer geliştirme fırsatlarının genellikle sağlandığı görülmüştür. Bunlar

çoğunlukla firma tarafından finanse edilmeyip sadece mesai saatleri içinde izin

verilmektedir. Yapılan araştırmada, işletmelerde genellikle esnek kariyer modeline

125

rastlanmıştır. Araştırmada, işletmelerde çalışanların en çok karşılaştıkları kariyer

sorunlarının başında tükenmişlik ve beceri eksikliği gelmektedir. Yapılan araştırmada

işletmelerin çoğunda çalışanların kariyer sorunlarıyla karşılaşmamaları için önlemler

alındığı ve bu nedenle çoğu işletmede çalışanların bu tip sorunlar yaşamadıkları

gözlemlenmiştir. Ayrıca işletmelerde çalışanların yaş ortalaması genellikle genç olduğu

için çok fazla kariyer ortası sorunların da yaşanmadığı gözlemlenmiştir. Yapılan

araştırmada, kariyer planlamasını uygulayan işletmelerde, çalışanların motivasyonunun

yükseldiği, verimliliklerinin ve performanslarının arttığı gözlemlenmiştir. Çalışanların

işe bağlılığı ve sorumluluğu artmıştır. Çalışan memnuniyetinin arttığı görülmüştür.

İşletmelerde turnover önemli ölçüde azalmıştır. Örgütlerin verimliliğinin ve karlılığının

arttığı gözlemlenmiştir. Çalışma ortamında huzur sağlanmıştır. İçeriden terfi olduğunda

uyum sürecinin olmadığı görülmüştür.

126

SONUÇ

Küreselleşmeyle birlikte teknolojik, ekonomik ve sosyal alanlarda değişimler

yaşanmıştır. Uluslar arası rekabet ve insan unsurunun ön plana çıkması sonucu örgüt

yapılarında değişimler meydana gelmiş ve toplumsal yaşam büyük ölçüde değişmiştir.

İşletmeler uluslar arası rekabet ve küreselleşme ile birlikte ulusal sınırlar ötesinde

düşünmek zorunda kalmışlardır. İnsan faktörü önem kazanmaya başlamış ve insan

yaratıcılığından daha fazla faydalanma çalışmaları önem kazanmıştır. İşletmeler, bireyin

ve işletmenin istek ve beklentilerinde oluşan değişimi karşılayabilmek için, çalışma

yaşamında insan kaynaklarının yönetimine giderek daha fazla önem vermeye

başlamışlardır.

Bir işletmenin sağlıklı bir şekilde varlığını devam ettirmesi ve yenileşmesi, maddi

kaynaklardan çok insan kaynakları ile ilgilidir. İnsan kaynakları yönetimi ilkelerini

önemsemeyen bir işletme, çalışanlardan yeterli verimi alamaz. Bugünün işletmeleri,

insan kaynaklarına yatırım yaparak, bu yolla da bireysel amaçlarla örgütsel amaçları

bütünleştirerek varlığını korumakta, gelişmekte, yenileşmekte ve etkinliğini

artırmaktadır.

İnsan faktörü günümüzde tüm işletmelerin başarısı için temel unsurdur. İşletmeler için

personelin sadece işini yapması değil aynı zamanda kendini devamlı yenilemesi,

geliştirmesi ve takım çalışmaları içinde yer alması gibi nitelikler önem kazanmaktadır.

Çalışanlar için ise; mesleklerinde ilerlemek, daha fazla para kazanmak, sorumluluk

üstlenmek, saygınlık ve prestij gibi faktörler daha önemli hale gelebilmektedir. Söz

konusu yenilik ve değişimlerin gerçekleştirilebilmesi çalışanların sahip olduğu bilgi,

yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi ve işletme içindeki ilerleyişlerinin

planlanmasıyla mümkündür.

İşletmelerde çalışanların daha üretken olabilmeleri, yaratıcılıklarının teşvik

edilebilmesi, verimliliklerinin arttırılabilmesi ve ekonomik gelişmelere uyum

127

sağlayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilmeleri için işletmelerde etkin bir kariyer

planlamanın yapılması bir zorunluluk haline gelmiştir.

Günümüzde kariyer planlaması işletmelerde motivasyonu, kaliteyi, birey ve işletmenin

hedeflerini ortak bir noktada buluşturarak verimliliği artırmak için insan kaynakları

yönetiminin vazgeçilmez bir uygulaması haline gelmiştir. Kariyer planlama; bireyin

bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi ve motivasyonunun arttırılarak kariyerinde

ilerlemesinin planlanmasıdır.

İşletmeler tarafından uygun kariyer planlama ile tatmin edilmiş çalışanlar; genellikle

işlerine daha bağlı, üretken ve yeniliklere açık olmakta ve dolayısıyla işletmenin

hedeflerini gerçekleştirmek yönünde daha çok çalışmaya istekli olmaktadırlar.

Kariyer planlama; çalışanların kendi yeteneklerini, ilgi alanlarını, zayıf ve güçlü

taraflarını değerlendirmesini sağlamaktadır. Kariyer planlama sayesinde; işletmede yeni

çalışmaya başlayan birey kariyer yolunda nasıl ilerleyeceğini öğrenir. Kişisel amaçların

anlaşılması ve desteklenmesi yoluyla örgütsel amaçlara ulaşma kolaylaşır; işletme ve

çalışanlarla ilgili çeşitli konularda gözlenen uyumsuzluklar en aza indirilir ve çalışma

ilişkilerinin daha esnek, yakın ve yapıcı olması sağlanır.

Kariyer planlama; işgücü dönüşümünü azaltmakta, bağlılığı artırmakta, çalışılan işte

tatmini yükseltmekte ve kişiyi gelecekte yükleneceği sorumluluklarla ilgili faaliyetlerin

üzerinde odaklaştırmaktadır. Kariyer planlaması; işletmelerde motivasyonu, kaliteyi,

birey ve işletmenin hedeflerini bir araya getirerek verimliliği artırmaktadır.

Bilgi çağı olarak adlandırılan 21. yy. , uluslar arası rekabet ortamında kendine güçlü bir

yer arayarak, konusunda çağı yakalamak isteyen Türk işletmeleri, üretici insanı ön plana

çıkararak yeniden bir yapılanmaya girmektedir. Bu nedenle işletmelerde, insan

kaynaklarının öneminin algılanması, kariyer, kariyer planlama kavramlarının

işletmelere yerleştirilmesi çok önemlidir.

Kariyer planlaması hem birey hem de örgüt odaklıdır. Burada örgüt sadece kişiye yol

gösterici olmakta, kariyer seçeneklerini sunabilmektedir. Bireyin, istekleri ve

yetenekleri ölçüsünde bir kariyere yerleşmesi, eğer eğitim eksikliği varsa bu

128

eksikliğinin işletme tarafından sunulan hizmetlerle giderilmesi ancak yönetim ve bireyin

amaçlarının uyumlaştırılması ile mümkün olabilmektedir.

Kariyer planlaması, yönetim ve bireyin birlikte yürüteceği çalışmalardır. Bireyin

geleceği ile ilgili beklentileri ile, örgütün beklentileri uyum içinde olmalıdır. Aksi halde

örgütün başarıya ulaşması güçleştiği gibi, bireyin motivasyonu da azalır. Kariyer

planlaması yapılırken örgüt mutlaka çalışanlarının isteklerini de göz önüne almalıdır.

Bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminde oldukça önemli bir yeri olan kariyer

planlama ele alınmış, bu kapsamda kariyer konusuna ayrıntılı olarak yer verilmiş,

kariyer planlamanın birey ve örgüt açısından amaçları ve faydaları anlatılmış, örgütlerde

çalışanların yaşadıkları kariyer sorunları ele alınmıştır. Bu çalışmada, işletmelerde

kariyer planlaması uygulamasının önemini anlatmak açısından bir uygulama

gerçekleştirilmiş ve çalışmanın son bölümünde bu uygulamaya yer verilmiştir.

Uygulama bölümünde, çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren on işletme ile görüşülerek,

işletmelerin kariyer planlamasına verdikleri önem ele alınmış, kariyer planlamasının

çalışanlar ve örgüt açısından sağladığı faydalar anlatılmıştır.

Yapılan araştırmada, bazı işletmelerde hala insan kaynaklarının öneminin tam olarak

anlaşılmadığı görülmüş ve bu işletmelerde insan kaynakları uygulamalarına tam olarak

yer verilmediği, dolayısıyla kariyer planlaması uygulamasına henüz geçmedikleri

saptanmıştır. Araştırmada, kariyer planlamasını uygulayan işletmelerde, bunun hem

çalışanlar hem de örgüt açısından önemli faydalar sağladığı ortaya çıkmıştır. Araştırma

sonucuna göre; kariyer planlamasını uygulayan işletmelerde, çalışanların

motivasyonunun yükseldiği, verimliliklerinin ve performanslarının arttığı görülmüştür.

Ayrıca çalışanların işe bağlılığı ve sorumluluğu da artmıştır. Kariyer planlaması

sayesinde çalışan memnuniyeti artmıştır. İşletmelerde turnover önemli ölçüde azalmış,

örgütlerin karlılığı artmıştır. Çalışma ortamında huzur sağlanmıştır. Kariyer planlama

sürekli dikey yükselme yerine yatay geçişlere de imkan verdiği için bireyin farklı bir

göreve geçişi o görevin beklentilerini yerine getirebilmesi için kendisini geliştirmesini

teşvik etmektedir. Kariyer planlaması sayesinde, çalışanlar geliştirdikleri bilgi, beceri ve

davranış özellikleri ile kendilerine uygun kariyer yolunda ilerleyebilmekte ve bu sayede

129

işletme ihtiyacına uygun çalışan profiline daha hızlı ulaşabilmektedir. Kariyer

planlamasını uygulayan işletmelerde içeriden terfi olduğunda uyum süreci

olmamaktadır. Kariyer planlaması işletmenin karlılığını ve verimliliğini olumlu yönde

etkilemektedir.

130

EKLER

131

EK 1

Soru Formu

İşletmenin adı:

İşletmenin faaliyet gösterdiği sektör:

İşletmedeki çalışan sayısı:

1-İşletmenizde insan kaynakları bölümü olarak kariyer planlaması uyguluyor musunuz?

a)Uyguluyorsanız kaç yıldır?

b)Uygulamıyorsanız bunun nedeni nedir?

2-İşletmenizde insan kaynakları bölümü olarak kariyer planlaması kapsamında yapmış

olduğunuz çalışmalar (uygulamalar) nelerdir?

• Grup çalışmaları

• Değerlendirme merkezi

• Kariyer danışmanlığı

• Performans değerleme

• Psikolojik değerlendirme teknikleri

• Koçluk ve mentorluk

• Eğitim

3-İşletmenizde sağlanan kariyer geliştirme fırsatları nelerdir?

• Eğitim

• Yüksek lisans

• Doktora

• Yurtdışı eğitim

4-İşletmenizde ne tür kariyer modelleri mevcuttur?

• Esnek kariyer

• Sınırsız kariyer

• Portföy kariyer

• Çağdaş kariyer

• Çok yönlü kariyer

132

5-İşletmenizde çalışanlarınız ne tür kariyer sorunlarıyla karşılaşıyor ve sizce bunun

nedeni nedir?

• İşten çıkartılmak

• Tükenmişlik

• Gözden düşme

• Cam tavan

• Beceri eksikliği

• Cinsel ayırımcılık

• Çift kariyerli eşler

• Ay ışığı

6-İşletmenizde çalışanlar kariyer ortası sorunları yaşıyor mu?

• Durağanlık (plato)

• Yeteneklerde azalma

• Çift kariyerlilik

• Güçten düşme

7-Kariyer planlamasının işletmenize getirdiği katkıları değerlendiriniz (Kariyer

planlamasından önceki durumla kariyer planlamasından sonraki durumu

değerlendiriniz).

133

EK 2

134

135

136

137

138

EK 3

139

Özlem YILMAZ

EK 4

140

141

142

143

144

145

KAYNAKÇA

Kitaplar

Acar, Feride, Ayşe Güneş Ayata ve Demet Varoğlu. Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık: Türkiye’de Eğitim Sektörü Örneği. Ankara: Cem Web Ofset, 1999.

Açıkalın, Aytaç. İnsan Kaynağının Yönetimi Geliştirilmesi. 3. Baskı. Ankara: Pegem Yayıncılık, 2002.

Akhun, İlhan, Yüksel Kavak ve Nuray Senemoğlu. İşgücü Yetiştirme Kurslarının Kadın İstihdamına Katkısı. Ankara: Cem Web Ofset, 1999.

Akyüz, Ömer Faruk. Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul: Sistem Yayıncılık, 2001.

Aldemir, Ceyhan, Alpay Ataol ve Gönül Budak. İnsan Kaynakları Yönetimi. 4. Baskı. İzmir: Barış Yayınları, 2001.

Alpugan, Oktay ve Diğerleri. İşletme Ekonomisi ve Yönetimi. 3. Baskı. İstanbul: Beta Yayını, 1993.

Arnold, John. Managing Careers Into The 21st Century. London: Paul Chapman Publishing Ltd., 1997.

Aşkun, İnal Cem. İşgören. İstanbul: Bayteş Yayıncılık, 1982.

Aykaç, Mustafa ve Diğerleri. Akademisyenlerin Çalışma Yaşamı ve Kariyer Sorunları. Bursa: Uludağ Üniversitesi Yayını, 2001.

Aytaç, Serpil. Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlaması Gelişimi ve Sorunları. 2. Baskı. Bursa: Ezgi Kitabevi, 2005.

Barutçugil, İsmet. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2004.

Başaran, İbrahim Ethem. Örgütlerde İşgören Hizmetlerinin Yönetimi. Ankara: Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayını, 1985.

Bayraktaroğlu, Serkan. İnsan Kaynakları Yönetimi. 1. Baskı. Sakarya: Sakarya Kitabevi, 2003.

Benligiray, Serap. İnsan Kaynakları Açısından Otellerde Performans Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını, 1999.

146

Bingöl, Dursun. Personel Yönetimi. 3. Baskı. İstanbul: Beta Yayını, 1997.

Bradt, A. Gordon. Etkili Yöneticiliğin Sırları-İnsanlardan İstenen Sonuçları Alma Yolları-. Alp E. Arslan (çev.). İstanbul: Emre Yayınları, 1999.

Can, Halil, Ahmet Akgün ve Şahin Kavuncubaşı. Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi. 4. Baskı. Ankara: Siyasal Kitabevi, 2001.

Canman, A. Doğan. Çağdaş Personel Yönetimi. 1. Basım. Ankara: Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayını, 1995.

Casson, Herbert N. İnsan Yönetme Sanatı. İstanbul: Hayat Yayını, 2005.

Çalık, Temel ve Figen Ereş. Kariyer Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi, 2006.

Demirel, Ahmet ve Diğerleri. Çalışmaya Hazır İşgücü Olarak Kentli Kadın Ve Değişimi. Ankara: Cem Web Ofset, 1999.

Demirkan, Mahmut. İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş. Adapazarı: Sakarya Kitabevi, 2000.

Dessler, Gary. Human Resource Management. 8th Edition. United States Of America, Florida: International University, 2000.

Dinçer, Ömer ve Yahya Fidan. İşletme Yönetimine Giriş. 3. Baskı. İstanbul: Beta Yayını, 1997.

Eraydın, Ayda ve Asuman Erendil. Yeni Üretim Süreçleri Ve Kadın Emeği. Ankara: Cem Web Ofset, 1999.

Erdoğan, İlhan. İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri. İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, 1991.

Erdoğmuş, Nihat. Kariyer Geliştirme. 1. Baskı. Ankara: Nobel Yayını, 2003.

Erdut, Tijen. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinde Değişim. İzmir: Türk Ağır Sanayii ve Hizmet Sektörü Kamu İşverenleri Sendikası Yayını, 2002.

Eren, Erol. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. 7. Basım. İstanbul: Beta Yayını, 2001.

Eren, Erol. Yönetim ve Organizasyon. 5. Basım. İstanbul: Beta Yayınları, 2001.

Ernst@Young. Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları. 2. Basım. Figen Tahiroğlu (ed.). İstanbul: Hayat Yayını, 2002.

Ersen, Haldun. Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi. 1. Baskı. İstanbul: Yön Matbaacılık, 1996.

147

Fındıkçı, İlhami. İnsan Kaynakları Yönetimi. 3. Baskı. İstanbul: Alfa Yayını, 2001.

Genç, Nurullah. Yönetim ve Organizasyon-Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar-. Ankara: Seçkin Yayıncılık, 2005.

Gök, Sibel. 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi. 1. Baskı. İstanbul: Beta Yayını, 2006.

Gürüz, Demet ve Gaye Özdemir Yaylacı. İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Media Cat Yayını, 2004.

Hanks, Kurt. İnsanları Motive Etme Sanatı. 1. Baskı. İstanbul: Alfa Yayını, 1999.

Harvard Business Review. Kariyer Yönetimi. Murat Çetinbakış (çev.). İstanbul: Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası Yayını, 2004.

Hesapçıoğlu, Muhsin. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ekonomisi. İstanbul: Beta Yayını, 1994.

Hirsh, Wendy and Charles Jackson. Başarılı Kariyer Planlaması. Bülent Toksöz (çev.). İstanbul: İnkılap Kitabevi, 1997.

Kaynak, Tuğray. İnsan Kaynakları Planlaması. 2. Baskı. İstanbul: Alfa Yayınları, 1996.

Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Yayını, 2003.

Kozak, Meryem Akoğlan. Konaklama İşletmelerinde Kariyer Planlaması. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını, 2001.

Kutal, Gülten ve Ali Büyükuslu. Endüstri İlişkileri Boyutunda Çokuluslu Şirketler ve İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Der Yayınları, 1996.

Maitland, Iain. Personel Yönetimi. Duygu Uğur (çev.). İstanbul: Epsilon Yayıncılık, 1996.

Mayo, Andrew. Managing Careers Strategies For Organizations. London: Institute Of Personnel Management, 1991.

Mucuk, İsmet. Modern İşletmecilik. 7. Basım. İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1997.

Noe, Raymond A. İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi. Canan Çetin (çev.). İstanbul: Beta Yayını, 1999.

Norfolk, Donald. İş Hayatında Stres. Leyla Serdaroğlu (çev.). İstanbul: Form Yayınları, 1989.

Öner, Mehmet. Kişisel Kariyer Planlaması. 1. Baskı. İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2001.

148

Özdemir, Sadi. VIP Türkiye’yi Konuşuyor. İstanbul: Yayınevi Yayıncılık, 1999.

Özden, Mehmet Cemil. Bireysel Kariyer Yönetimi. Ankara: Ümit Yayıncılık, 2001.

Palmer, Margaret and Kenneth T.Winters. İnsan Kaynakları. Doğan Şahiner (çev.). Rota Yayınları, 1993.

Palmer, Margaret J. Performans Değerlendirmeleri. 1. Baskı. Doğan Şahiner (çev.). İstanbul: Rota Yayınları, 1993.

Pehlivan, İnayet. Yönetimde Stres Kaynakları. Ankara: Pegem Yayınları, 1995.

Sabuncuoğlu, Zeyyat. İnsan Kaynakları Yönetimi. 1. Baskı. Bursa: Ezgi Kitabevi, 2000.

Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Melek Tüz. Örgütsel Psikoloji. 2. Baskı. Bursa: Ezgi Kitabevi, 1996.

Şencan, Hüner ve Nihat Erdoğmuş. İşletmelerde Eğitim İhtiyacı Analizi. 1. Baskı. İstanbul: Beta Yayınları, 2001.

Şimşek, Şerif ve Diğerleri. Kariyer Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi, 2004.

Tınaz, Pınar. Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar. 1. Baskı. İstanbul: Beta Yayını, 2005.

Tortop, Nuri. Personel Yönetimi. 5. Baskı. Ankara: Yargı Yayınları, 1994.

Torun, Alev. “Stres ve Tükenmişlik” Endüstri ve Örgüt Psikolojisi. 2. Basım. Suna Tevrüz (Ed.). Ankara: Türk Psikologlar Derneği, Kalite Derneği, 1997.

Uğur, Adem. İnsan Kaynakları Yönetimi. 1. Baskı. Sakarya: Sakarya Kitabevi, 2003.

Uyargil, Cavide. İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi. İstanbul: İ.Ü.İşletme Fakültesi. Yayın No: 262, 1994.

Varol, Ergin Sait. Kariyer Yönetimi, Planlaması ve Yeni Gelişmeler. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Teknik Bilimler Meslek Yüksek Okulu Yayını, 2001.

Werther, William B. and Keith Davis. Human Resources and Personnel Management. 5th Edition. New York: McGraw-Hill, 1996.

Yalçın, Selçuk. Personel Yönetimi. 4. Baskı. İstanbul: İşletme İktisadi Enstitüsü Yayını, 1991.

Yaman, Meltem. İnsan Kaynakları. 1. Baskı. İstanbul: Papatya Yayıncılık, 2000.

Yıldırım, Veysel. Genel İşletmecilik (I-II). Adapazarı: Değişim Yayınları, 2000.

149

Süreli Yayınlar

Moore, Kenneth W. “İnsan Kaynakları:21’inci Yüzyıla Ayak Uydurmak”, Human Resources İnsan Kaynakları Ve Yönetim Dergisi. Sayı: 5. Mayıs 2007.

Sarıeroğlu, Jülide. “Çalışma Hayatı ve Kadın”, Çelik-İş Aylık Sendika Dergisi. Sayı: 21. Nisan 2007.

150

Diğer Yayınlar

Bayraktar, Ahmet Sinan. “İşletmelerde Kariyer Planlamasının Personelin Motivasyonu Üzerindeki Etkileri ve Bir Uygulama”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Marmara Üniversitesi SBE, 2004.

Bireyler ve Kariyer Yönetimi Kavramı. 2003. http://www.makalem.com (15 Aralık 2006).

Ceylan, Canan. “Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım:Kariyere Uyarlı Mentorluk”. http://www.isguc.org (2 Şubat 2007).

Hirsh, Wendy. “Kariyer Gelişimi”. 2001. http://www.insankaynaklari.com (15 Aralık 2006).

Kariyer Gelişimi. 2003. http://www.makalem.com (15 Aralık 2006).

Kariyer Kavramına Tarihsel Yaklaşım. 2003. http://www.makalem.com (15 Aralık 2006).

Kariyer Seçimleri ve Danışmanlığı. 2003. http://www.makalem.com (15 Aralık 2006).

Kariyer Yönetimi Araçları. 2003. http://www.makalem.com (15 Aralık 2006).

Kariyerinin Ortasında Olmak. 2003. http://www.makalem.com (15 Aralık 2006).

Keser, Aşkın. “Kariyer Planlaması Ne Zaman Başlar?”. http://www.ceterisparibus.net (15 Aralık 2006).

Nasıl Bir Kariyer. 2003. http://www.makalem.com (15 Aralık 2006).

Örgütsel Kariyer Gelişim Programları. 2003. http://www.makalem.com (15 Aralık 2006).

Özden, Mehmet Cemil. “Geleceği Yaratmak: Gençler ve Kariyer Danışmanlığı”. 2002. http://www.insankaynaklari.com (15 Aralık 2006).

Özden, Mehmet Cemil. “Kariyerim’i Baştan Yarat-Gelecek ve Kariyer”. 2004. http://www.insankaynaklari.com (15 Aralık 2006).

Sümer, Canan. “İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer Planlama ve Geliştirme”. http://www.isguc.org (2 Şubat 2007).

Uzun, Turgay. “İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması”. http://www.isguc.org (2 Şubat 2007).

Yavuz, Sibel. “İşletmelerde Kariyer Yönetimi ve Uygulamadan Bir Örnek”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Marmara Üniversitesi SBE, 2006.

151

Yılmaz, Ayşe Gözde. “İnsan Kaynakları Yönetiminde Kariyer Planlamanın Çalışanın Motivasyonu Üzerine Etkisi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Marmara Üniversitesi SBE, 2006.

Zaimler, Damla. “Kariyer Yönetimi Kimin Sorumluluğunda”. 2002. http://www.insankaynaklari.com (15 Aralık 2006).