Contenido: 1: Portada: • Seguir o no seguir? 2: Rincón de la Producción: • Aspectos productivos: La

flex ibil idad en el uso de la planta.

3—5: Rincón técnico: • Breve historia del Sector

Eléctrico Español. 6: Rincón de la Empresa: Una forma eficaz de estar infor-mado. 8—11: Rincón de Mantenimiento: Organización, orden y limpieza 12: Rincón de las Noticias 13 : Expo-Calendario 14: Rincón gastronómico: • Los Lavanderos y la cocina. 15—18: Rincón de Actualidad: • Lavanderías del medio hospi-

talario. 19: Concursos Públicos servicios de Lavandería: Agosto 2006. 20—22: Teoría y Práctica: • La reforma laboral 2006 III 24—27: Entrev ista: • Raúl Franco (Lavandería In-

dustrial “The PRO Laundry Serv ice”).

29—31: Economía: • ¿Cuánto vale mi empresa y

qué debo hacer si quiero ven-derla?

32—35: Manos a la Obra: • Análisis de una Cuenta de

Explotación para dos forma-tos diferentes de Lavandería Industrial.

36—38: Laboratorio y experiencias: Hacia la calidad (II) 39—40: Los que saben! Entrev ista a Encarna Blanco (Encargada de Producción de Lavandería La Espuma) 41—42: Nuestros Clientes 43: Rincón del lector

Como siempre, nos intentamos poner en la piel de los que nos confían trabajos importantes a desarrollar para sus em-presas y en demasiadas ocasiones, nos encontramos con que la realidad de lo que acontece en su día a día y los re-sultados de los informes que emit imos sobre su situación, les hacen preguntarnos sobre si lo que procede es “seguir o no seguir”.

No es nada fácil hoy disfrutar de una rentabilidad adecuada en el negocio de lavandería industrial y menos cuando se viene de una trayectoria instalada en la precariedad, que ha impedido hacer las renovaciones necesarias en el parque de máquinas y que tampoco ha permitido estabilizar una plan-tilla con suficiente nivel profesional como para que el de-sarrollo diario de la act ividad se haga con una determinada normalidad y con índices de productividad afianzados.

Sin embargo, sigue existiendo mucha capacidad de esfuer-zo y sacrific io en la mayor parte de empresarios a los que dirigimos este comentario.

No podemos recomendar el seguir adelante con situaciones que deterioran permanentemente la calidad de v ida de los que las desarrollan pero, tampoco se nos hace fácil aconse-jar que lo más conveniente sea dejar de luchar y abandonar el conseguir los objetivos que tan lejanos se presentan.

Los cambios drásticos acostumbran a ser traumáticos pero, en ocasiones, son la única alternativa para dar pié a una cierta garantía de cambio positivo en la dirección de futuro que nos parezca adecuada.

Si dejamos a un lado lo transcurrido y tenemos el análisis cierto de lo que debemos afrontar para mejorar la trayecto-ria hasta ahora realizada, puede que no sea tan difícil el conseguirlo.

El mercado sigue estando todos los días ahí para que cum-plamos con él nuestros compromisos adquiridos y sabemos en que forma y manera nos debemos organizar para conse-guir, con estos compromisos, generar suficiente margen de negocio para afrontar las mejoras que necesitamos.

No es fácil, pero si comprendemos realmente las conclu-siones de lo que hemos analizado y nos seguimos notando con fuerza para seguir pretendiendo objetivos razonables, debemos tomar la decisión de seguir y de afrontar lo que nos supone un cambio.

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SEGUIR O NO SEGUIR ?

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Si venimos comprobando que tenemos mayor entrada de ropa un lunes que un viernes, o que existen diferencias importantes entre otros días de la semana y sabemos que los índices de absentismo varían en unas determinadas fechas y a la vez estamos atendiendo mercados que no están unificados en líneas de alquiler (que nos permiten siempre mejorar la productividad de las plantas, siempre que las previ-siones de dotaciones circulantes sean las correctas) debemos actuar y flexibilizar el uso de las instala-ciones.

Siempre hemos dichos que los horarios son para utilizarlos y no para mantenerlos inamovibles ocurra lo que ocurra con el nivel de producción a realizar.

Si esto nos comporta negociar con la plantilla, debemos hacerlo y trasladarles, para que comprendan la dimensión de lo expuesto, las consecuencias que supone estar encorsetados en horarios que en deter-minados momentos nos hacen generar horas extraordinarias y que en otros nos llevan a disminuir los niveles de productividad por permanencia en planta de excesivo recurso humano para la producción que hay que atender.

La consecuencia de no actuar en este sentido comporta incremento de coste y hemos comprobado que en plantas concretas supone una bajada del índice medio de productividad de hasta cuatro puntos.

En números anteriores analizamos lo que suponía económicamente una variación negativa en este concepto. Les invitamos a que lo lean.

Las instalaciones deben funcionar siempre de forma compacta, pero en cuanto a horarios, las debemos ceñir a las necesidades concretas de la producción que debemos atender. Esto debe ser bien entendido, ya que no significa que vayamos a dar pié a actuaciones de funcionamiento de la planta sin estar todos sus sectores plenamente atendidos, ni que debamos entrar a planteamientos de horarios impracticables.

La información que nos den nuestros clientes (para tenerla habrá que pedírsela) sobre los índices de ocupación que tienen previsto obtener, nos servirá para hacer previsiones correctas de funcionamiento de la planta.

Ya sabemos que esto comporta un trabajo adicional al que se está haciendo pero, no debemos olvidar que el resultado no es fácil conseguirlo, ni afianzarlo y mucho menos mejorarlo. Es con la dinámica de estar permanentemente analizando las posibilidades de mejora en el uso de los costes de producción, que obtendremos una mejora de nuestros márgenes.

Es lastimoso contemplar como en muchas ocasiones, por la falta de voluntad en llevar a la práctica nuevas formas de administración de los recursos, se pierde la oportunidad, ante aumentos de actividad importantes, de generar mayores índices de resultado.

Este trabajo les compete, el desarrollarlo, a los máximos responsables de las empresas y deben, para conseguir lo que apuntamos, decididamente poner en marcha todo el sistema de comunicación eficaz del que sean capaces. Tanto hacia la plantilla, como hacia los clientes.

El responsable de producción debe recibir información suficiente como para poder organizar con tiem-po y eficacia la utilización de la planta.

El uso estudiado de los servicios de las E.T.T. también nos permitirá conseguir racionalizar el uso de las instalaciones y lo mencionamos después de haber comprobado el resultado de su utilización .

Empezar a actuar de esta manera, seguro que a muchos les comportará inicialmente algún inconve-niente pero, como hemos dicho, la mejora en el resultado les compensará de las dificultades en habi-tuarse a una nueva dinámica de gestión.

Cada vez más nos tendremos que habituar a revisar seriamente nuestra forma de gestionar la empresa y en nuestra actividad en concreto, vemos que estamos obligados a hacerlo más que en otras.

Conseguir el resultado necesario, para con ello, lograr que la actividad se mantenga en un alto nivel por ella misma, supone estar permanentemente analizando la posibilidad de mejora de los costes de producción y actuar inmediatamente ante cualquier posibilidad de conseguirlo.

El uso del recurso humano, el mayor coste de producción en lavandería industrial, debe ser ajustado a las neces idades de la producción y conste que esto no está en absoluto reñido con mantener unas exce-lentes relaciones profesionales con las personas que lo componen.

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El sector eléctrico en España cuenta ya con 125 años de historia, desde que en 1881 se constituyese en Barcelona la primera empresa eléctrica, la Sociedad Española de Electric i-dad, con un capital de 20 millones de pesetas. Aunque en el resto del siglo XIX el sector creció rápidamente y aparecieron muchas em-presas, algunas de las cuales han llegado hasta nuestros días, fue en las tres primeras décadas del siglo XX cuando experimentó el mayor desarrollo, propiciado por la imp lantación de la corriente alterna que permitía e l transporte de esta energía desde los saltos hidráulicos hasta las ciudades. Sirva como curiosidad mencionar que en 1909 se construye la prime-ra gran línea eléctrica de 66 kV y 240 km de longitud, para transportar la energía desde el salto de El Molinar, en el río Júcar, hasta Ma-drid. La construcción de centrales hidroeléc-tricas de cierta potencia requirió unos recursos económicos enormes, inéditos hasta entonces,

lo que obligó a las primeras concentraciones empresariales, configurándose el sector en grandes grupos.

La década de los treinta se caracterizó por un bajo crecimiento de la demanda, y la guerra civil supuso un freno en la expansión del sis-tema eléctrico.

La siguiente década no fue mejor. A la inca-pacidad para producir bienes de equipo en España; se sumó el bloqueo internacional es-tablecido por Naciones Unidas. El difícil en-torno económico junto con la contención de las tarifas en un contexto de elevada inflación supuso grandes dificu ltades para el sector. Esto impidió a las empresas acometer nuevas inversiones en generación, mientras la deman-da aumentaba a un ritmo muy alto; más del 25% anual. Se constituyeron entonces varias empresas públicas para apoyar a la in iciativa privada (ENDESA, 1944).

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Las 17 principales compañías crearon UNESA (Unidad Eléctrica, S.A.) en 1944 con el fin de establecer una coordinación en la exp lotación del conjunto del sistema eléctrico (inicio de la explotación unificada). A UNESA se encomen-dó la promoción de las interconexiones para completar la red de transporte y la creación del “Despacho Central”, desde donde se debía diri-gir esta explotación conjunta.

En los años cincuenta se aplicó un nuevo siste-ma de tarifas, las Tarifas Tope Unificadas, que se basaban en la unificación de precios en todo el país, así como la compensación a la generación térmica de mayor coste y a las cargas financieras de las nuevas construcciones. Esto incentivó el ritmo de construcción de nuevas centrales, siendo a partir de entonces y hasta mediados de los años setenta cuando se construyen las grandes centrales hidráulicas y térmicas, entra en funciona-miento la primera central nuclear (Central José Cabrera, en Zorita. 1968), se completa la interco-nexión entre los sistemas de las diferentes empresas y se construyen las primeras líneas de trans-porte de 380 kV.

La crisis energética de 1973 sorprendió al sector con un parque importante de centrales térmicas de fuel-o il, y con varias de este tipo en proceso de construcción. Esto provoca un cambio de la política energética del gobierno que se plasma en el primer Plan Energético Nacional (PEN), que se aprobó en 1975, y que dio sus resultados a mediados de los ochenta. En él se impulsa la cons-trucción de centrales de carbón y nucleares.

En la p rimera mitad de la década de 1980 entraron en servicio las centrales de carbón. Entre 1980 y 1988 se pusieron en marcha siete grupos nucleares con una potencia de más de 7.000 MW y casi se finalizó e l aprovechamiento del potencial hidroeléctrico con la incorporación durante la década de algo más de 3.000 MW hidroeléctricos. La revisión del Plan Energético (PEN 83) supuso la parada de cinco grupos nucleares en construcción (moratoria nuclear), que tomó carác-ter definitivo con la Ley 40/19 94, de Ordenación del Sistema Eléctrico Nacional, en la que se establecieron los términos de la compensación a percibir por las inversiones realizadas, lo que supuso un coste de 730.000 millones de ptas., más los intereses establecidos, a satisfacer en un plazo máximo de 25 años, mediante la asignación a este fin de un porcentaje de la factura eléctri-ca no superior al 3,54%.

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En 1985 se crea Red Eléctrica de España, S.A. (REE) que supone la nacionalización de la red de transporte y tendrá encomendada la gestión del servicio público de explotación unificada del sistema eléctrico nacional.

Las grandes inversiones de la primera mitad de la década de los ochenta, combinados con un entorno de crisis económica, altos tipos de interés, bajo crecimiento de la demanda, el dó lar a l alza, moneda con la que hablan financiado en gran parte las inversiones, y el exceso de la capa-cidad de generación pusieron de nuevo en una situación difícil al sector.

Para el sector supuso un gran logro la promulgación del Real Decreto 1538/1987 que introdujo lo que se denominó el “Marco Legal y Estable”. Se trataba de un sistema nuevo de cálculo de la tarifa eléctrica que, en condiciones de mínimo coste, aseguraba la amortización y reembolso de las inversiones, así como una retribución de los costes de producción y distribución en base a valores estándar. Las empresas eléctricas actuaban entonces como gestoras de un servicio públi-co, de acuerdo con unas normas que fijaban sus ingresos.

En la década de los 90 fue cuando se constituyeron los dos grandes grupos eléctricos: la actual ENDESA (fusión del Grupo Endesa con Cía Sev illana de Electric idad, Fecsa, H. Cataluña y Eléctricas Reunidas de Zaragoza) e IBERDROLA (fusión de Iberduero con Hidroeléctrica Espa-ñola). Gracias al “Marco Legal y Estable” vigente, a la estabilidad económica (entrada de Espa-ña en la CEE) y al exceso de capacidad de generación, que no hacía necesarias nuevas inversio-nes, las empresas pudieron generar fondos con los que se expansionaron a otros sectores y otros países.

INTRODUCCIÓN AL MOTOR ELÉCTRICO

En una planta industrial, se denomina sistema de fuerza al conjunto de todos los equipos e insta-laciones que tiene por objeto realizar un trabajo mecánico y/o de producción. El sistema de fuer-za es alimentado con energía desde una subestación de distribución del servicio público de elec-tricidad, que hoy en día puede proceder de varias compañías. El equipo eléctrico que realiza trabajo mecánico es el motor eléctrico, que es el elemento más común que nos podemos encon-trar en un proceso de producción.

A continuación trataremos muy brevemente el principio de funcionamiento del motor eléctrico y algunos datos que nos interesa conocer sobre ellos.

El principio de funcionamiento de los motores eléctricos asíncronos, los más extendidos en la industria, esta basado en las fuerzas ejercidas por un campo electromagnético creadas al hacer circular una corriente eléctrica a través de una o varias bobinas. Si dicha bobina, generalmente circular y denominada estator, se mantiene en una posición fija y en su interior, bajo la in fluen-cia del campo electromagnético, se coloca otra bobina, llamada rotor y separada una distancia muy pequeña (0,1-0,6 mm. llamada entrehierro), recorrida por una corriente y capaz de girar sobre su eje, esta última tenderá a buscas la posición de equilibrio magnético, es decir, orientará sus polos NORTE-SUR hacia los polos SUR-NORTE del estator, respectivamente. Cuando el rotor alcanza esta posición de equilibrio, el estator cambia la orientación de sus polos, aquel tratará de buscar la nueva posición de equilib rio; manteniendo dicha situación de manera conti-nuada, se conseguirá un movimiento giratorio y continuo del rotor y a la vez la transformación de una energía eléctrica en otra mecánica en forma de mov imiento circu lar.

El devanado del estator puede ser monofásico o trifásico, a continuación mostraremos el esque-ma de uno trifásico.

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Los principales datos de un motor eléctrico se pueden encontrar en su placa de características. En esta placa normalmente encontraremos: 1. Tensión (V) Monofásica, trifásica, corriente continua, con diferentes valores (220V, 380V, 500V) 2. Potencia (Kw.) En función a la potencia y tensión vendrá dada la intensidad (A) 3. Frecuencia (Hz) En Europa, 50 Hz. En América , 60 Hz. 4. Velocidad (n) Dependerá de la polaridad del motor y Frecuencia de la red. Cuanto más elevada sea la frecuen-cia más rápido girará el motor para un mismo número de polos. 5. Nivel de protección del motor (IP--). Indica el nivel de protección del motor frente a la en-trada de agua e impactos tal y como se vio en Bo letín Nº 6 de “Nuestra Querida Lavandería” 6. Factor de potencia (cosø): Esta relacionado con el rendimiento del motor. La expresión de la potencia de un motor monofásico de corriente alterna es:

à Potencia = Tensión * Intensidad * cosø

Por lo que cuanto más cercano a 1 esté el cosø más potencia obtendremos con la mis ma tensión e intensidad.

“Breve historia del sector eléctrico español” procede de la revista INFOINDUSTRIAL.

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������������� ����������������������������������������������������� �����������������Estar informado de todo lo que pasa alrededor de su negocio es de vital importancia, aunque a veces sus activi-dades le impidan revisar los periódicos. Sin embargo, esto ya no es pretexto; ya que existe, por ejemplo, Goo-gle News, servicio que ofrece el buscador de Internet Google, en donde podrá informarse desde su computado-ra.

Este sistema consiste en indicar en la opción de búsqueda los temas o conceptos en los que está interesado, y comenzará a recib ir notificaciones en su correo electrónico cada vez que se encuentren nuevos resultados.

Para suscribirse, el usuario debe introducir la palabra clave o keyword, así como una dirección de correo electró-nico; defina la periodicidad en la que quiere recibir las alertas: cada vez que aparezca una vez al día o una vez a la semana ¡y listo! Luego le llegará un mensaje a su correo que pedirá la confirmación de su solicitud, que se ejecuta con la visita a la URL indicada en la dirección electrónica. El servicio admite hasta 50 keywords por correo electrónico.

Puede configurar tres tipos de alertas: 'News', 'Web' y 'News & Web'.

Alerta 'News' envía un mensaje si aparecen nuevos artículos entre los diez primeros resultados de una búsqueda. Alerta 'Web' avisa si aparecen nuevas páginas web en los veinte primeros resultados de su búsqueda en Google. Alerta 'News & Web' realiza ambas cosas. La principal ventaja del servicio de alertas de Google son los casi cuatro mil medios, alrededor del mundo, que indexa. Esta tecnología permite que los emprendedores se mantengan informados y actualizados sobre sus te-mas de interés pudiendo recibir la noticias automáticamente en mensajes en formato HTML, aunque también puede cambiar a la versión de texto.

Pasos para inscribirse

Visite: http://www.google.es Luego seleccione la opción “más »” que se encuentra sobre el cuadro de búsqueda y en la siguiente pantalla elija: � Una vez allí, introduzca los términos de búsqueda que le interesen y el tipo de resultado que desea (News, Web o News & Web), la frecuencia con la que desea comprobar los resultados y su dirección electrón ica. Para finali-zar, pulse en 'Crear una alerta'. El sistema le enviará un mensaje de confirmación:

Cuando haga clic en el v ínculo de d icha notificación, la alerta se activará. Si recibe muchas alertas puede verlas y administrarlas en la página registrándose para "Administrar alertas". En e lla, podrá crear, verificar, ed itar y eliminar las Alertas que desee.

De esta manera podrá hacer el seguimiento de nuevas oportunidades de negocios, obtener las noticias más re-cientes sobre finanzas o economía y de todos los temas que le interesen. Ejemplo de alerta:

Introduzca el tema, por ejemplo: Industria + textil, y recibirá todas las noticias que existan con las pala-bras Industria y textil en su contenido, durante las 24 horas.

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Se ha creado una alerta de Google. Se ha creado su solicitud de alerta de Google [lavandería tintorería] y le será enviada una notif icación por correo electrónico a la dirección: info@lavanderiaindustrial.com.

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Hasta 1.200 envueltos/hora, dependiendo del tamaño del producto�

• Soldadura por impulsión, regulable electrónicamente • Mesa ajustable en altura, según modelo • Salida automática o manual del producto a la apertura del brazo, con

regulación electrónica • Accionamiento del brazo de soldadura de forma manual, eléctrica o

neumática, con regulación electrónica de la cadencia • Brazo de soldadura ajustable, asegurando un perfecto corte de

soldadura • Opcionalmente, se puede acoplar Túnel de retracción dotado de

variador de velocidad

Máquina enfajadora automática con entrada de carga frontal que, además de ser aconsejable para lavanderías,

admite una diversa variedad de artículos. Entre sus grandes ventajas destaca la del volteo de

soldadura, mediante el cual podemos enfajar productos de poco peso y anula el espacio libre entre las cintas de entrada y salida, lo que permite resolver el problema de la resistencia

del propio plástico.

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Son numerosos los accidentes que se pro-ducen por golpes y caídas como conse-cuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales co-locados fuera de su lugar y acumulación de material sobrante o de desperdicio. Ello puede constituir, a su vez, cuando se trata de productos combustibles o infla-mab les como se da en una lavandería in-dustrial, un factor importante de riesgo de incendio que ponga en peligro la empresa o incluso la v ida de los trabajadores. Estas circunstancias se dan especialmente en los trabajos de mantenimiento por las propias características de los trabajos, por lo que hay que extremar las precauciones.

Por otra parte, es bien sabido, que muchos clientes no realizan sus negociaciones con las la-vanderías, hasta que no visitan y evalúan las instalaciones y los procesos de quienes le van a suministrar la ropa.

Cuando una empresa planifica la mejora de sus sistemas frecuentemente se ve atra ída sólo por soluciones complejas. Hablar de organizar, ordenar y limp iar puede ser considerado por muchos como algo demasiado simp le que asociamos al ámbito doméstico y nunca al empre-sarial. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una primera impresión, son el pri-mer paso que debe dar cualquier organización en su proceso de mejora y una condición im-prescindible para aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable.

Mejorar y mantener las condiciones de ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA EN EL LUGAR DE TRABAJO no es una cuestión de estética. Es mejorar las condiciones de traba-jo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuen-cia mejorar la productividad, la calidad y la competit ividad de la empresa.

Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamen-te si lo es. Para lograr e l objetivo de organización, orden y limpieza en las industrias han sur-gido varios métodos, sin embargo el que se ha mostrado más eficaz ha sido EL MOVIMIEN-TO DE LAS 5 S, que es una orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo (gemba kaizen en japonés).

Surgió a part ir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también apareja-do una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

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“EL

MOVIMIENTO

DE LAS 5 S es

una orientación

hacia la calidad

total que se

originó en el

Japón hace más

de 40 años.”

EL MÉTODO DE LAS 5S Las 5S son las inicia les de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fa-ses que componen la metodología: 1.-S EIRI - ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materia les necesarios de los innecesarios y en desprender-se de éstos últimos. 2.-SEITON - ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

3.-SEISO - LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.

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“La aplicación de las 5S satisface

múltiples objetivos. Cada

'S' tiene un objetivo

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4.-S E I K E T S U- CONTROL VIS UAL Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sen-cillas y visibles para todos. Un ejemplo sería marcar en los manómetros de los filt ros de aire comprimido de las calandras el rango óptimo de funcionamiento, o marcar las tuercas más importantes para comprobar que no están flojas … ideas que ya se trataron en el Nº 11 de “Nuestra Querida Lavandería” . 5.-S H I T S U K E- DIS CIPLINA Y HÁBITO Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Resumiendo lo que buscan cada una de las fases: Las tres primeras fases - ORGANIZA CIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA son operativas. La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de las prácticas. La quinta y últ ima fase - DISCIPLINA Y HÁBITO – permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo diario. Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra. Las 5S no son los ZAFARRANCHOS DE LIMPIEZA que se organizan ante la visita del Consejo de Administración del grupo, los responsables de un hospital, clientes importantes o auditores. Las 5S no son UNA CUESTIÓN DE ESTÉTICA sino de funcionalidad y eficacia. El método de las 5S aporta muchos beneficios. Vamos a señalar tres:

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METODO 5 S:

SEIRI - ORGANIZACIÓN

SEITON-ORDEN

SEISO - LIMPIEZA

SEIKETSU- CONTROL VISUAL

S H I T S U K E- DISCIPLINA Y

HÁBITO

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1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los traba-jadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabaja-dores se compro meten. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CON-TINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

2. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MA YOR PRO-

DUCTIVIDA D que se traduce en:

Menos averías.

Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.

Menos movimientos y traslados inútiles.

3. Mediante la Organización, el Orden y la Limp ieza logramos un MEJOR LUGA R DE TRA BAJO para todos, puesto que conseguimos:

Más espacio.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

Mayor cooperación y trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Mayor conocimiento del puesto.

A la hora de implantar e l método es mejor empezar por UN Á REA PILOTO, que debe ser importante dentro de la empresa y de un tamaño “manejable”. De esta forma:

- se aprende la metodología,

- se concentran esfuerzos y se asegura el éxito para obtener un ejemplo con el que moti-var al resto de la organización.

La implantación operativa y eficaz requiere un fuerte compromiso por parte de la dirección y una dedicación de recursos económicos en forma de tiempo y materia l para conseguir las 5S. El alcance de las normas que se implanten afecta a todas las dependencias de la empresa (talleres y oficinas) y los destinatarios de las mis mas son todos los trabajadores con indepen-dencia de su categoría u ocupación. Es importante la labor de “propaganda” sobre el método para que todos los trabajadores sepan que es un compro miso asumido, conozca los objetivos que en esta materia se ha marcado la Dirección, la necesidad y obligatoriedad de part icipar y los medios con los que va a part icipar para que se lleguen a cumplir los objetivos. Emp resas que han conseguido implantarlo con éxito, tamb ién es cierto que muchas se han quedado en el camino, han conseguido importantes beneficios. Tras la visión global de este método, esperamos haberos hecho reflexionar sobre lo importan-te de estas 5 palabras en cualquier proceso industrial, más aún si cabe en una lavandería in-dustrial. Por último, recordar que lo que acabamos de ver es solo una pequeña introducción, y que dentro de cada paso hay desarrollada una metodología completa para llevarlo a cabo con éxito.

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Mittal prepara su expansión por China e India tras la compra de Arcelor�

Los objetivos del gigante mundial del acero Mittal Steel en su estrategia de expansión mun-dial se llaman China e India , los mercados del acero que en la actualidad están creciendo más ráp ido, al compás de un fuerte desarrollo económico general.

El grupo, que tras la integración con Arcelor copará el 10% del mercado mundial del acero, entiende que el crecimiento económico de los dos países llevará a que los clientes locales necesiten unos productos de acero cada vez más avanzados, al ir cambiando poco a poco las necesidades del mercado. Es decir, que un posicionamiento clave en China e India le permi-tirá captar el crecimiento que para la siderurgia supondrá un mayor consumo de automóvi-les, lavadoras o frigoríficos, por e jemplo. A la larga, además, trasladará a la zona parte de la actual capacidad de fabricación de productos de alto valor añadido de sus instalaciones eu-ropeas y norteamericanas. CincoDías.com—Viernes 4 de agosto 2006

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La tasa de crecimiento de las exportaciones de textiles de China a la Unión Europea (UE) y a Estados Unidos de scendió 45% y 70%, respectivamente, según un informe del Consejo Nacional de Industria Textil de China. China alcanzó acuerdos con la UE y Estados Unidos, durante el 2005, para restringir el crecimiento de las exportaciones textiles. El acuerdo establece que las exportaciones de las 21 categorías de vestidos y textiles chinos crecerán entre un 10% y un 15% en 2006, entre el 12,5% y el 16% en 2007, y entre un 15% y un 17% en 2008. El crecimiento de exporta-ciones para 10 categorías de productos textiles chinos a la UE ha de limitarse entre el 8% y el 12,5% anualmente de 2005 a 2007.

El Consejo Nacional de Ind. Text il de China indicó que las restricciones de la UE y Esta-dos Unidos en materia de text iles y vestidos de China constituyen una de las causas prin-cipales de la desaceleración del crecimiento de las exportaciones textiles.(www.xinhuanet.com-8 /08/06) La textil Texfin cierra y despide a 24 trabajadores en Barcelona

La compañía Texfin, ubicada en Arenys de Munt (Barcelona) y dedicada a t intes y acabados textiles, ha de-cidido cerrar sus puertas después del declive de su activi-dad como consecuencia de la liberalización del mercado en enero de 2005. Texfin empezó su actividad en 1973. En sus mejores momentos, a princip ios de los años noventa, llegó a emplear a un centenar de trabajadores. Fuentes afir-maron que el declive de pedidos empezó a notarse hace tres años, aunque la puntilla fue la entrada en vigor de la liberalización del mercado en enero de 2005 y la invasión de productos asiáticos. (www.actualidad.terra.es)

Juan Toribio, el hombre que había traspasado una tintorería que no era suya por 31.000 euros y había engañado a dos inversore s en Miami, alquiló el mis-mo piso en Madríd a 20 familias.

Juan Toribio, el dominicano que alquiló a más de 20 familias de inmigrantes el mis mo piso en Ma-drid, ya había comet ido otras estafas en Miami. Fue encargado de un restaurante en aquella ciu-dad y estafó 70.000 dólares (54.000 euros) a dos grupos de inversores, a quienes convenció para ampliar el local. Con el d inero de un grupo hizo las obras y dilapidó el del otro. También vendió a un ahorrador una tintorería que no era suya por 40.000 dólares (31.000 euros). En Madrid, c inco de las familias estafadas continuaban luego de la primera semana de agosto, todavía atrincheradas en el piso. (El País—martes 8 de agosto de 2006)

De Allí

De Aquí

FOOD & HOTEL VIETNAM 2006- 3a. edición - Feria Internacional de Alimentos, Bebidas, Hostelería, Tecnologías y Servicios Relaciona-dos. Una exhibición internacional única en Vietnam que ofrece una plataforma d inámica para su negocio. El evento brinda excelentes oportunidades, con una combinación ganadora de oportunidades en alimentos y hospitalidad, excelente programa de actividades paralelas, apoyo de los expertos de la industria y muy buenos expositores y visitantes Lugar: HIECC -Ho Chi Minh Int.l Ex.& Conv. Centre , Sudeste de Asia - Hanoi - Vietnam

La c iudad de Taipei acogerá del 3 al 5 de octubre de 2006 la Muestra de Aplicación Textil Innovadora de Taipei, TITAS 2006, la más importante muestra del sector text il de Taiwán, enfocada a las fibras y tejidos funcionales e innovadores. Participar en TITAS 2006 significa tener contacto directo con compradores internacionales, incluyendo a diseñadores de marcas reconocidas, tiendas por departamentos, franquicias, mayoristas, agentes y fabricantes de productos textiles y confecciones; participación de reu-niones de compras con marcas famosas; seminarios para evaluar las estrategias de compras de marcas internacionales y conferencias de prensa para anunciar nuevas tecnologías y pro-ductos; herramientas de e-comercio para la búsqueda de oportunidades comerciales; entre otros. Lugar: Taipei World Trade Center, organizado por Taitra (Taiwan External Trade Develop-ment Council) y Taiwan Text ile Federation (Federación de Text iles de Taiwán).

El mayor de los eventos de alimentos de Chile. En un recinto de 2000 m2 que espera recib ir a más de 9000 visitantes entre los que se encuentran los representantes de hoteles, restauran-tes, cadenas y centrales de compra, gerentes de producto, etc.

Del 2 al 5 de Noviembre en Casa Piedra—Santiago—CHILE

Para más Información: Lu is Rodríguez Velasco 4717 Of. 213 Las Condes - Santiago - Ch ile Tel.:(56 2) 378 5999 - Fax:(56 2) 426 4071 e-mail: alimenta@expotrade.cl

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Sirvan estas palabras como preámbulo para que, mensualmente, se recojan en este apartado unas recetas de cocina que hagan más agradable nuestra querida revista de lavandería . En este “rincón”, citaremos recetas gastronómicas de nuestras regiones y del resto de España.

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El servicio de lavandería de un hospital es el encargado de abastecer de ropa a las diferentes áreas hospitalarias, asegurando la limpieza y buenas condiciones de uso y de higiene del vestuario y la ropa de cama de los distintos servicios. Sabemos que un elemento clave de un centro sanitario u hospitalario es la calidad que perciben los usuarios del servicio de lavado de la ropa utilizada en el mis mo pero, además de este elemento, el factor más importante a considerar es el riesgo que representa la man ipula-ción de la ropa que allí se utiliza, ya que puede ser vehículo de agen-tes infecciosos.

Es por esto que, en las distintas comunidades se han establecido procedimientos donde se esta-blecen los criterios básicos que permitan la elaboración de planes que garanticen una adecuada limp ieza de la ropa y una minimización del riesgo microbiológico a ella asociado. Como ejemplo recogemos aquí algunos de estos criterios que rigen tanto para las lavanderías hospitalarias como para las lavanderías industriales externas a las que se contrate este servicio. ROPA S UCIA

Segregación:

Se recomienda la realización de la segregación en origen de acuerdo a categorías de segrega-ción debidamente especificadas de acuerdo al tipo de prendas. Se describe a su vez que el sis-tema de identificación debe realizarse también en origen para que la ropa llegue a la lavandería ya identificada. Para esto, se tendrán en cuenta las siguientes recomendaciones:

A. Asegurar que no entre en el saco o bolsa ningún elemento no textil

B. El salvacamas y toda aquella ropa que se considere residuo se procesará como tal.

C. No se deberá agitar ni airear la ropa

D. No se llenará la bolsa por encima de los 2/3 (no sobrepasando los 12 Kgs. de peso

E. La bolsa debe estar perfectamente cerrada

Recogida y Transporte

Se define un recorrido para el transporte de la ropa sucia desde su punto de producción hasta la lavandería, estableciendo específicamente el circu ito (corredores, ascensores, etc.) para evitar en lo posible el cruce de líneas sucias y limpias, la utilización de ascensores de pacientes y pú-blico, etc. estableciendo los sistemas de actuación ante situaciones imprevistas (averías de as-censores, zonas de difícil acceso …), y teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:

A. No deben trasladarse por el hospital bolsas de ropa sucia que no estén perfectamente cerradas.

B. La ropa sucia debe recogerse de forma ordenada evitando un movimiento innecesa-rio por el hospital.

C. En n ingún momento se arrastrará por el suelo los sacos de ropa sucia, utilizándose “sistemas rodantes” para el efecto.

D. Se evitará el transvase de ropa sucia de una bolsa a otra.

E. En caso de utilizarse tolvas, se establecerá por escrito un sistema de limp ieza perió-dico y eficaz autorizado por los responsables sanitarios que correspondan.

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Si la lavandería es externa, el adjudicatario deberá entregar al hospital una copia de los procedi-mientos normalizados de trabajo en cuanto al transporte, en el que se consideren lo siguiente:

A. El transporte debe ajustarse a los horarios de producción para evitar el amontonamiento tanto de ropa limpia como de ropa sucia. Para ello es necesario coordinar previamente los servicios implicados en el transporte, recogida de la ropa, lencería y lavandería que quedarán definidos por escrito.

B. La ropa debe transportarse en dos circuitos diferentes: uno de ropa sucia y otro de ropa limp ia. Estos dos circuitos no deben cruzarse, son independientes y han de estar clara-mente d iferenciados, tanto en las rutas como en los medios que lo forman. Para asegurar el cumplimiento de estas medidas se dispondrá de 2 vehículos distintos con rutas opues-tas: uno llevará la ropa sucia del hospital a la lavandería y el otro la ropa limp ia de la la-vandería al hospital. Si por motivos justificados el Hospital admitiera la utilización de un solo vehículo, deberá establecerse un sistema que evite el cruzamiento de ropa limpia/sucia.

C. El vehículo no podrá ser utilizado para otra actividad diferente al transporte de ropa hos-pitalaria.

D. Los vehículos (tanto propios como ajenos) deben ser cerrados y se limpiarán periódica-mente con productos aprobados por las autoridades sanitarias correspondientes. Esta periodicidad será determinada por cada centro en función de la actividad, tipo de ropa y frecuencia del transporte. Cada centro establecerá también los registros pertinentes para constatar el cumplimiento de esta norma.

E. Tanto la ropa sucia como la limpia se transportará envasada en medios adecuados. F. Se debe asegurar un sistema FIFO (la primera ropa en entrar es la primera en p rocesarse:

“First In First Out”) G. Para un mejor manejo de la ropa se utilizarán carros o jaulas que garanticen una mayor

higiene y permitan un mejor n ivel de rotación de ropa sucia; los carros asignados a cada circuito (sucio y limp io) deben estar perfectamente diferenciados para evitar confusiones o cruces y tienen que ser limpiados con la frecuencia que se haya determinado.

Almacenamiento

Se especificará por escrito el sistema de almacenamiento de la ropa sucia, teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:

A. La ropa sucia debe permanecer almacenada el menor tiempo posible. B. Los locales de almacenamiento de ropa sucia se limpiarán de acuerdo con lo establecido

en la guía de procedimientos de limpieza que se observe en cada hospital. Tanto el suelo como las paredes deberán estar alicatados o recubiertos con material resistente a dicha actuación.

C. Se debe asegurar un sistema FIFO también en esta etapa.

Lavado

Las lavanderías (tanto internas como externas) deberán de reunir unas condiciones estructurales mínimas y el personal que trabaje en e llas deberá cumplir con las normas que se especifiquen. Como ejemplo de las condiciones estructurales podemos mencionar las siguientes: ♦En toda lavandería se apreciarán dos zonas de trabajo claramente diferenciadas: zona sucia y zona limp ia.

♦Este diseño debe permitir que el trabajo forme un circu ito que vaya de lo sucio a lo limpio, sin vuelta atrás y sin interrupción.

Definimos como zona sucia el área de recepción y acondicionamiento de la ropa sucia (clasificación y alimentación de las máquinas)

Definimos como zona limp ia la que abarcan el resto de las secciones, secado, planchado, finali-zado y distribución.

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A su vez, deberán tenerse en cuenta las siguien-tes recomendaciones:

A. Las máquinas de lavar (tanto túneles como

lava-extractoras de dos puertas) se instalarán de tal forma que la carga de ropa pueda hacerse por la zona sucia y la descarga por la zona limp ia.

B. Los parámetros verticales deben estar reves-tidos de material que soporte su limpieza según la guía de procedimientos de limpieza en e l medio hospitalario.

C. La lavandería y su mobiliario deberán ser limp iados según la guía de procedimientos de limpieza establecidos en la guía de procedimientos de limpieza del hospital.

D. Tanto la zona limpia como la zona sucia, dispondrán de aseos propios en cada zona, dota-dos con grifo de inyección no manual, d ispositivo de jabón líquido y toallas desechables.

Como ejemplo de las normas de actuación del personal de lavandería podemos mencionar:

♦ Normas generales de higiene como no comer n i fumar en el recinto donde se mane-

ja la ropa.

♦ Si en alguna lavandería se mantuviera una zona de clasificación en sucio, el perso-nal que realice este trabajo se protegerá con prenda de manga larga, gorro, mascari-lla y guantes. Dichas prendas no podrán salir de la zona de sucio de la lavandería .

♦ Los que trabajan en la zona de sucio no saldrán de ella sin lavarse las manos, lleva-rán prendas protectoras si van a lugares considerados de alto o medio riesgo en la guía de limpieza.

♦ Los que trabajan en la zona de limpio no entrarán en ella sin lavarse las manos y llevarán prendas protectoras si van a zonas consideradas de alto o medio riesgo en la guía de limpieza.

♦ Todo el personal que esté en contacto con la ropa sucia debe recibir instrucciones de cómo protegerse a sí mis mo y a otros.

♦ Todo el personal de la lavandería así como también los que manipulan la ropa en los centros sanitarios acuden a los programas de formación.

♦ Los trabajadores se someterán a reconocimiento previo y periódico por los servi-cios de medicina, de Prevención de Riesgos Laborales, Mutuas u otros, dependien-do de que sea un centro sanitario o una lavandería industrial.

En el área de lavado deberá a su vez establecerse un procedimiento claro para asegurar que el personal encargado de la selección de los distintos programas de lavado los conozca y aplique correctamente, asimis mo deberá establecerse el modo en que se llevarán a cabo las siguientes actuaciones:

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A. Clasificación de la ropa teniendo en cuenta: ♦ Tipo de suciedad ♦ Tipo de tejido ♦ Tipo de artícu los

B. Los programas de lavado:

♦ Fases ♦ Temperaturas ♦ Productos químicos ♦ Detergentes ♦ Aditivos ♦ Relación carga/agua ♦ Tiempos ♦ Otros …

Los programas de lavado deberán estar realizados por personal cualificado, conocedor de los productos químicos a utilizar que deberán estar aprobados por el Servicio de Medicina Preventi-va o unidad similar que determine cada centro.

Deberá constar la información suficiente para conocer cada programa con sus fases, productos, tiempos, temperaturas, cargas de agua y todas aquellas observaciones que el Centro considere conveniente, así como las fichas de seguridad de los productos utilizados.

En el próximo boletín continuaremos describiendo algunos de los criterios que deben seguir las lavanderías que se dedican a la ropa hospitalaria.

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Gobierno de Canarias, Consejería de Sanidad, Servicio Canario de Salud

Fecha Consulta: 31/07/2006 Importe: 7.402.378.,26 �

Fecha Límite Presentación: 14:00 Hs.del 07/09/2006 Fecha de Apertura: 10:00 Hs. del 08/09/2006�

Servicio de limpieza, retirada de basuras y su trans-porte, lavado, costura y planchado de ropa de Cen-

tros de At. Primaria Tenerife.

Consejería de Salud-Servicio Andaluz de Salud

Fecha Consulta: 14/08/2006 Importe: 630.540.00 �

Fecha Límite Presentación: 13:00 Hs.del ocatvo día natural siguiente a su publicación del 11/08/06 Fecha de Apertura: Se informará oportunamente Plazo de Ejecución: 24 meses

Servicio de lavado e higienización de ropa hospi-talaria del Hospital Comarcal La Inmaculada

Huercal—Overa.

Ayuntamiento de Alcobendas. Patronato Socio Cultural

Fecha Consulta: 14/08/2006 Importe: 257.375,00�

Fecha Límite Presentación: 14hs. del 8 /09/2006 Fecha de Apertura: 12h, 5º día hábil. (Ju.14/09/06) Plazo de Ejecución: 2 cursos consecutivos

Servicio de Elaboración y distribución de comidas y la limpieza y lavandería para tres escuelas infan-

tiles municipales

Gobierno de Canarias, Consejería de Sanidad, Servicio Canario de Salud Fecha Consulta: 31/07/2006

Importe: 7.402.378,26�

Fecha Límite Presentación: 14hs. del 07/09/2006 Fecha de Apertura: No especifica Plazo de Ejecución: 24 meses

Servicio de limpieza, retirada de basuras y su trans-porte, lavado, costura y planchado de ropa de los

Centros de la Gerencia de Atención Primaria Área de Salud de Tenerife.

Consejería de Sanidad- Dirección Gerencia del Complejo Hospitalario Materno-Insular

Fecha Consulta: 25/08/2006

Importe: 1.402.698,00�

Fecha Límite Presentación: 14hs. del 07/10/2006 Fecha de Apertura: 09:30 Hs. del lunes 23/10/06 Plazo de Ejecución: 3 meses

Servicio de limpieza de locales y de recogida y entre-ga de ropa y lenceria de Hospitales Insular de Gran

Canaria, Materno Infantil de Canarias, CAE de Telde, CAE de Vecindario, CAE Prudencio Guzmán Y Alma-

cén General de Arinaga

Consell Comarcal del Solsonès

Fecha Consulta: 24/08/2006 Importe: 2,05� / pieza ropa

Precio otra ropa: 1,06 euros/kg. de ropa

Fecha Límite Presentación: 15hs. del 22º día natural siguiente a su publicación en BOP y DOGC Fecha de Apertura: 10:30 Hs. del 3º día hábil si-guiente al fin del plazo de presentación. Plazo de Ejecución: 2 a 4 años.

Servicio de lavandería del Centro Sanitario del Solsonès, FPC. Lleida—Catalunya

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Un cuento para reflexionar: Reflejo de la vida Había una vez un anciano que pasaba los días sentado junto a un pozo a la entrada de un pueblo. Un d ía pasó un joven se acercó y le preguntó lo siguiente: -Nunca he venido por estos lugares, ¿cómo son la gente de esta ciudad? El anciano le respondió con otra pregunta: -¿Cómo eran los habitantes de la ciudad de donde vienes? -Egoístas y malvados, por eso estoy contento de haber salido de allá. -Así son los habitantes de esta ciudad, -le respondió el anciano. Un poco después, pasó otro joven, se acercó al anciano y le h izo la mis ma p regunta: -Voy llegando a este lugar, ¿cómo son los habitantes de esta ciudad? - El anciano le respondió de nuevo con la misma pregunta: -¿Cómo son los habitantes de la ciudad de donde vienes? -Eran buenos y generosos, hospitalarios, honestos y trabajadores. Tenía tantos amigos que me ha costado mucho separarme de ellos. -También los habitantes de esta ciudad son así, -respondió el anciano. Un hombre que había llevado sus animales a beber agua al pozo y que había escuchado la conversación, en cuanto el joven se alejó le dijo al anciano: -¿Cómo puedes dar dos respuestas completamente diferentes a la misma pregunta realizadas por dos personas? -Mira -respondió el anciano-, cada persona lleva el universo en su corazón. Quien no ha encontrado nada bueno en su pasado, tampoco lo encontrará aquí. En cambio, aquel que tenía amigos en su ciudad, también aquí encontrará amigos fieles y leales. Porque las personas son lo que encuentran en sí misma, encuentran siempre lo que esperan encontrar.

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LA REFORMA LABORAL 2006 (III)

Como se anunció en el primer artículo dedicado a la Reforma La-boral del año 2.006, des pués de exponer los antecedentes y el con-texto histórico en el que se ha llevado a cabo la elaboración de la reforma, des pués de conocer un poco más del contenido reforma laboral, quedan pendientes las valoraciones de los sectores que han participado directamente en la reforma, algunas de los que no han participado, y nuestras conclusiones.

En este artículo, el úl timo artículo de la serie que ha estado dedicada a la reforma laboral, en primer lugar mostraremos las valoraciones del Gobierno, en segundo lu-gar la del resto de firmantes (sindicatos y patronal) y, después de algunas opiniones que consideramos significativas, concluiremos con nuestra propia opinión.

VALORACIÓN DEL GOBIERNO. Es evidente que el Gobierno, y especialmente el Presidente, Jose Luis Rodríguez Zapatero, está plenamente satisfecho con la reforma pactada, puesto que ha logrado consensuar un acuerdo con los principales sindicatos (CCOO y UGT) y la representación de la patronal (CEOE). Ante los numerosos y “espinosos” conflictos que tiene abiertos el Gobierno: ETA, inmigración, sequía, etc … este acuerdo es como un oasis de respiro en un desierto de ardientes conflictos. La refo rma le permitió al Presidente Zapatero centrar el Debate del estado de la Nación en los logros económicos y la exitosa política social, sin entrar a valorar a fondo el tema de la refor-ma territorial y la inmigración. Y más recientemente, el día 2 de agosto de 2.006, el Ministro de Trabajo, Jesús Caldera, subraya que "es el mejor año en evolución del desempleo desde 2002" y ha destaca que el "fortísimo" aumento de la contratación fija se deben a los "rápidos y positivos" resultados que está teniendo la reforma laboral en sus primeras semanas de apli-cación. También apunta que “ los contratos indefinidos representaron el 10% del conjunto de la contratación, con 168.285 contratos, la mayor cifra registrada en un mes de julio. En total, los contratos fijos se han incrementado en 52.020 sobre igual mes de 2005, lo que en térmi-nos relativos supone un aumento del 44,7%.En ello ha influido el tirón de la reforma labo-ral, que entró en vigor el pasado 1 de ju lio y que incentivará las conversiones de contratos temporales a indefin idos hasta final de año” (Fuente: Diario El Mundo.Economía). VALORACIÓN DE SINDICATOS Y PATRONAL

En esta línea, los sindicatos firmantes y la patronal también se adju-dican la reforma como mérito propio, y emiten publicaciones en sus páginas Web en las que consideran que la reforma laboral “ayudará a promover el empleo indefinido y a refo rzar la lucha contra el fraude en la contratación” ( Fuente:CCOO.Actualidad ); Cándido Méndez valora el acuerdo como “un instrumento útil para atajar la temporali-dad en el empleo que sufren muchos trabajadores en nuestro pa-ís” (Fuente:UGT.Diálogo Social); Jose Mª Cuevas resalta el valor del diálogo más que la importancia de las med idas adoptadas “El diá logo social constituye uno de los activos más importantes en el proceso de construcción y consolidación de España”( Fuente:CEOE ). Interven-ción del Presidente de CEOE).

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OTRAS VALORACIONES

Destacamos la valoración acerca de la reforma laboral de Miguel Ángel Fernández Or-dóñez, por dos motivos, el primero, porque actualmente ocupa el cargo de Gobernador del Banco de España, y en segundo lugar, porque su trayectoria está muy ligada al parti-do socialista (fue secretario de Estado de Economía y secretario de Estado de Comercio durante los primeros gobiernos de Felipe González y desde 2004 era secretario de Estado de Hacienda y Presupuestos en el gobierno de Jose Luis Rodríguez Zapatero a las órde-nes del ministro de Economía, Pedro Solbes, hasta El 7 de marzo de 2006 que cesó como secretario de estado para ser propuesto como consejero y miembro de la comisión ejecu-tiva del Banco de España) y a la dirección y planificación económica (licenciado en De-recho y Ciencias Económicas, secretario de Estado de Economía y secretario de Estado de Comercio durante los primeros gobiernos de Felipe González, director Ejecutivo del Fondo Monetario Internacional, en 1992 fue nombrado presidente del Tribunal de De-fensa de la Competencia, entre 1995 y 1999 ocupa el puesto de presidente de la Comi-sión del Sistema Eléctrico Nacional , en 2004 secretario de Estado de Hacienda y Presu-puestos en el actual gobierno, y en julio de 2006 se designa como Gobernador del Banco de España ).

En un artículo publicado, “para más INRI, en EL PAIS( El País. Economía 04/08/2006), indica que La reforma laboral "constituye un paso muy tímido en la corrección de la dualidad que persiste en el mercado de trabajo, pues apenas modifica algunos de los in-centivos que llevan a los empresarios a utilizar la contratación temporal como principal mecanismo de flexibilidad en el ajuste del empleo". También opina sobre el acuerdo de pensiones firmado en julio por los mismos protagonistas de la reforma laboral y apunta que esas medidas "tienen un alcance limitado y suponen un aplazamiento de las princi-pales reformas pendientes".

Por otro lado exponemos la opinión de la doctrina, por medio del Catedrático de Cate-drático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad Autónoma de Madrid y Presidente honorario de la Asociación Española de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, don Luis Enrique de la Villa Gil, que es además miembro del consejo de redacción, editorial o asesor de las publicaciones científicas periódicas “Revista Espa-ñola de Derecho del Trabajo”, “Rev ista de Derecho Social”, “Justicia. Revista de Dere-cho del Trabajo y Seguridad Social” y “Foro de Seguridad Social” y director de la “Revista General de Derecho del Trabajo y Seguridad Social”.

En una conferencia expuesta en Madrid y retransmitida por video conferencia a Valencia y Barcelona, en la sede del Centro de Estudios Financieros, comenta como principal crítica a la reforma laboral el hecho de que ésta no es altruista, es decir, no persigue el interés general, sino que cada interlocutor ha defendido sus propios intereses. El profesor De la Villa opina igualmente que el mercado laboral español se puede calificar como muy precario y que esta ley no supone una solución contundente al problema. Destaca que mientras que en las leyes españolas son de las más rígidas en cuestión de contrata-ción temporal, siendo los contratos temporales la excepción en la normativa, en cambio en la práctica la regla general es el contrato temporal y la excepción el indefinido. Espa-ña, según el profesor, tiene un porcentaje de temporalidad del 33% mientras que en Eu-ropa la media es de un 12%. Según el profesor De la Villa Gil, para romper con la tem-poralidad dinámica que padece el mercado laboral español se debe de equiparar los coste de rescindir el contrato indefinido y el contrato temporal.

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LA REFORMA LABORAL 2006 (III)

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Después de acabar con la serie de artículos dedicados a la re-

forma laboral, engancharemos el último apunte de nuestra re-

flexión y trataremos sobre la conciliación de la vida familiar y

laboral, que tan difícil es y será, en especial para las mujeres.

¡ No os lo perdais !

NUESTRA OPINIÓN

Por últ imo, nuestra (humilde) opin ión, co-mo no podía ser en otro sentido, concuerda con las dos últimas expuestas anteriormen-te. Entendemos la euforia del Gobierno y de los Sindicatos al quitarse “el muerto” de la reforma laboral “de encima”; destacamos el hecho que la patronal no está totalmente contenta con el resultado, pero que aún así piense “podría haber salido peor”; pero la verdad es que la reforma puede paliar la temporalidad, incluso reducirla, pero no es la solución. El trabajo al lado de casa y para toda la vida, como venía siendo tradic io-nal, ha dejado de existir, porque las circuns-tancias sociales y económicas no son las mismas y cada década que pase tenderán a compli-carse aún más. El reto para el futuro está en la competencia del trabajador, en la formación, pero también en la conciliación de la vida familiar y la laboral, puesto que de no ser así, llega-rá un día en el que viviremos para trabajar.

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LA REFORMA LABORAL 2006 (II)

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¿Qué dimensiones tiene la planta y a qué se debe la ubicación elegida para su emplazamiento?

La dimensión de la planta es de 2500 Mts2. El grupo ac-cionista, GATE GOURMET ARGENTINA SRL., eligió su emplazamiento en el ba-rrio de La Boca por estar cerca del Microcentro. Esta cercanía con nuestros clien-tes, unido al equipo de trans-porte, evita posibles des-abastecimientos, como así también logra economía en los costes.

¿Cómo surge la idea de creación de la lavandería y cuántos años lleva ya de actividad?

El proyecto “The PRO Laundry Service”, mentado, madurado y concretado por el Sr. Josef Stir-nimann, surgió a princip io de los años 90. Con Prohotel, lavandería suiza del grupo Swissair, como ejemplo/modelo, se pretendía establecer una empresa independiente conformada por Bue-nos Aires Catering (ahora Gate Gourmet Argentina), y de esa manera brindar un servicio de la-vandería de calidad para hoteles.

¿Cómo recuerda los inicios?

Fueron tiempos difíc iles, las dimensiones de la planta sólo se utilizaban para procesar los unifor-mes de Buenos Aires Catering de Ezeiza y de Aeroparque y algunas prendas de líneas áreas, prin-cipalmente de Aerolíneas Argentinas.

El año 1996 fue nuestro primer ejercicio económico completo. El mercado no era precisamente el que habíamos “soñado”. La competencia era (y sigue siendo) muy dura. Éramos nuevos, (desconocidos) en el gremio, queriendo imponer la metodología del leasing (utilizada por Proho-tel) en un mercado en el cual prácticamente no existía. Nuestra imagen corporativa fue de gran ayuda, ya que el nombre “Buenos Aires Catering” (ahora Gate Gourmet Argentina) nos abrió las puertas de los más altos directivos de los principales hoteles y restaurantes.

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“The Pro Laundry Service”

“El mercado no

era precisamente

lo que habíamos

‘soñado’. La

competencia era,

y sigue siendo,

muy dura.”

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Al sur de Buenos Aires se halla uno de los lugares más pintorescos de Argentina por su histo-ria, sus costumbres y sus coloridas casonas construidas en chapa: el barrio de La Boca, el pri-mer puerto que tuvo la ciudad. Sus peculiares características edilicias y sus costumbres refle-jan la notable influencia de los ciudadanos europeos, principalmente de italianos genoveses, que se asentaron en el lugar durante la gran ola migratoria que recibió Argentina en el perio-do de 1860 a 1930.

En la calle Benito Pérez Galdos, se encuentra la ex Usina de la Compañía Italo Argentina de Electricidad cuyo edificio de muros descubiertos y estilo románico medieval, es un fiel expo-nente de las corrientes arquitectónicas de principios del siglo pasado. Más allá, en esta misma calle, se emplaza ����� ���� �� ��� ������������� ���� �� ��� ������������� ���� �� ��� ������������� ���� �� ��� ������������ que presta servicios exclusivos de lavandería para hotelería y gastronomía además de atender el lavado de uniformes, cabezales y otras prendas propias de las líneas aéreas.

Raúl Franco, Gerente de “The PRO Laundry Service” desde el comienzo del proyecto, nos cuenta quiénes son, qué hacen y cómo se inició esta empresa que exitosamente lleva adelante

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Como anécdota de los comienzos, recuerdo la entrega de uno de nuestros primeros clientes, un Restaurante de altísimo nivel, ubicado en el barrio de Puerto Madero, Rodizzio. Fuimos a entre-gar el material en carros, armamos las mesas y al colocar los manteles en las mismas descubrimos que estaban arrugados y marcados. Nuestro jefe de Planta en aquel momento, el Sr. José María Vilella Guasch, vestía las mesas con insistencia, pero la situación era caótica. Final de la historia: tuvimos que reprocesar la mayoría de las prendas y entregar el materia l en condiciones por segun-da vez.

¿Cómo ha ido repercutiendo a lo largo de estos años las diferentes situaciones por las que fue atravesando el país?

Si b ien transitamos los años 2001 y 2002 con algunas dificultades, podemos asegurar que la actividad turística del país, sumada a la construcción de grandes hoteles sin lavanderías incorporadas, ha ayudado al negocio.

¿Con qué instalaciones cuentan actualmente?

El equipamiento es en su mayoría GIRBAU, tanto para las lavadoras de 110 y 55 KG, como para e l túnel de lavado de 9 módulos.

¿Tienen cubierta su capacidad de producción con la ropa que procesan actualmente?

La producción diaria es no menos de 1300 Kg/hora, teniendo posibilidades de seguir creciendo en el tiempo en un porcentaje mayor.

¿Se dedican al renting?

Si, porque nos permite estandarizar y unificar la producción. Las prendas alquiladas son ropa blanca de habitaciones y prendas de restaurante. Ventajas: Producción en serie. Desventajas: Exigencia de calidad a nuevo constante y mal uso y abuso de la ropa.

¿Cuántos turnos tienen y cuántos empleados tiene cada turno?

Actualmente trabajan 2 turnos casi completos, intentando solapar el inicio y el fin de cada turno. Contamos con 70 trabajadores y la intención es ampliarlo a dos turnos completos.

¿Cómo miden su productividad y qué estrategias emplean para con-trolarla/mejorarla?

Empleamos varios índices para me-dir la Productividad, entre ellos, Kg /Hora/Hombre y Kg/Hora/Planta, esta información se vuelca en un estadístico diario, a efectos de comparación. Para el caso de las máquinas lavadoras, se controlan los porcentajes de carga por máqui-na, las cantidades de carga por día. Respecto del túnel supervisamos los módulos por hora, como también la cantidad de sábanas por hora.

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“The Pro Laundry Service”

“Empleamos

varios índices

para medir la

Productividad,

entre ellos: Kg./

Hora/Hombre y

Kg./Hora/

Planta....”

¿Cuáles son en su opinión los costes más difíciles de controlar dentro de esta activi-dad?

Consideramos que la adecuación de las Horas/Hombre de personal al volumen diario. La actividad varia día a día y eso afecta bastante.

¿Cuáles son sus principales proveedores?

Girbau, Ecolab y los textiles, Karsten y Tradex.

¿Qué relación tienen con sus clientes? ¿cómo miden el nivel de satisfacción de los mis mos?

La comunicación con nuestros clientes es día a día, ya sea telefónicamente o vía mail. También mantenemos reuniones y visitas de seguimiento periódicas. Por otra parte, anualmente enviamos las en-cuestas de Calidad dispuesta por las nor-mas ISO.

No habiendo en el país otra lavandería de estas características ¿de qué manera puede afectarlos la competencia?

Hemos comprobado que lo importante es el resultado final y no las características de las lavande-rías. En e l mercado existe suficiente competencia como para mejorar día a día y cuidar a nues-tros clientes desde el servicio brindado.

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“The Pro Laundry Service”

“Hemos

comprobado que

lo importante es

el resultado final

y no las

características

de las

lavanderías.”

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¿Cuáles serían, en su opinión, las mayores dificultades a las que se enfrentan diariamente en el desarrollo de la actividad y cuál cree que sea el origen de las mis mas?

Todos los días hay un desafío que afrontar, un problema que resolver. Esta es una actividad muy particular, en la que todos se creen habilitados para participar y opinar al respecto.

Muchas lavanderías ya han obtenido o están empezando a prepararse para obte-ner certificaciones de calidad ¿Considera o ha considerado usted esta opción?

En e l mes de julio de 2001, obtuvimos la certificación de las Normas ISO 9001:2000, en el mes de enero de 2005, logramos la Re-certificación de las mis-mas.

En lo referente a los desechos peligrosos ¿hay alguna normativa en cuanto a la re-gulación de los vertidos? ¿Qué soluciones han evaluado o están evaluando para la protección del medio ambiente?

The PRO Laundry Service posee una planta de tratamiento de efluentes, realizada especialmente de acuerdo a los requerimientos de nuestra actividad. De esta forma, toda el agua procesada en la planta es vertida en condiciones y de acuerdo a las legislaciones vigentes. Es nuestra contribu-ción al cu idado del medio ambiente, y un factor que nos diferencia de la competencia.

¿Cuál sería su balance actual luego de los años que lleva de gestión?

A 11 años de gestión, el ba-lance es positivo, pensando que aún nos falta camino por recorrer.

¿Cuáles son vuestros proyec-tos para el futuro?

Evaluamos la alternativa de apertura de otra planta, con-tando con el incremento de los kilos que procesamos diariamente.

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“The Pro Laundry Service”

“… toda el agua

procesada en la

planta es vertida en

condiciones y de

acuerdo a las

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competencia..”

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Etiquetado, Albaranes, y Facturación de tus clientes

Control de cantidades y pesos de los paquetes

Anulado de Etiquetas, Albaranes y Facturas

Listados, Análisis y Estadística de tu negocio

Gestión de Prec ios y Pesos de tus artículos

Seguridad y Auditoria de tus Operarios

Pantalla Táctil TPV con un diseño fác il de usar

Enlace Red con colaboración de líneas de producción

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Hoy en día el desarrollo económico es muy rápido. Nuestro sector se vuelve cada vez más competitivo. Los grupos lavanderos cada vez pisan más fuerte. En estas condiciones se hace a veces muy complicado para el pequeño lavandero seguir el ritmo del mercado y ofrecer precios más competitivos y muchos de ellos ya han optado o están valorando la posibilidad de vender su empresa. La mayoría de las empresas que plantea esta opción son empresas familiares y, aunque no las sean … ¿son muchas las lavanderías que hoy en día hacen el seguimiento de su actividad y realmente saben o se preguntan: “cuánto vale mi lavandería”? Los motivos de venta pueden ser varios: � Jubilación de los propietarios y no deseo de los hijos seguir el negocio familiar � Conflictos entre los socios � Stress, cansancio � No deseo o no posibilidad decrecer para ser competit ivo � Etc.

Una vez tomada la decisión de iniciar el proceso de búsqueda de un posible comprador o socio del negocio es importante saber, no sólo lo que queremos nosotros, sino también qué buscan los compradores:

� Precio razonable � Una buena razón de venta � Que no existan sorpresas de ultima hora � Archivos verificados � Transferencia de know-how y imagen � Apalancamiento financiero y operativo En uno de los boletines anteriores ya habíamos hablado del tema de la valoración de empre-sas. Esta vez vamos a analizar que documentación es imprescindible preparar para empezar a efectuar la venta de la empresa o la búsqueda de un socio estratégico. En primer lugar, hay que elaborar lo que se denomina el Dossier de Venta, que es un docu-mento que expone los aspectos más significat ivos de la empresa. La e laboración de un cuaderno de venta es compleja y debe ser realizada por un asesor ex-terno y en estrecha colaboración con la empresa. Un comprador o inversor siempre quiere conocer bien en qué se le está pidiendo que invierta antes de iniciar cualquier negociación. Normalmente, se hace inicialmente un Perfil Ciego, que contiene los datos básicos de Dos-sier de Venta para presentar a un posible comprador o inversor y posteriormente, en el caso de estar interesado, se le presenta un dossier indicando la razón social de la empresa en venta y otros datos que además incluyan las proyecciones financieras y la valoración de la empre-sa. Es una documentación descriptiva y analítica de una empresa que facilita a un potencial comprador o inversor toda la información necesaria para tomar una decisión de compra o de inversión sobre esa empresa. Su contenido básicamente consiste en: ∗ Resumen Ejecutivo Es un apartado que contiene datos identificativos de la sociedad, su reseña histórica, informa-ción corporativa, descripción de su desarrolló, logros conseguidos etc.

“ Una vez tomada la

decisión de iniciar el

proceso de búsqueda

de un posible

comprador o socio

del negocio es

importante saber no

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queremos nosotros,

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∗ Descripción de la actividad de la empresa Contiene la descripción de la actividad principal y de otras actividades. En el caso de la la-vandería normalmente seria: “la explotación de lavandería industrial en lo que se incluye el lavado, planchado, tinte y lavado en seco de todo tipo de tejidos”, además puede incluir “ la compra venta y alquiler de lencería y de todo lo que este directamente relacionado con esta actividad.” En este apartado o en uno independiente describiríamos también las instalaciones de la em-presa indicando los que se encuentran en propiedad o en alquiler, si tiene cargas financieras o no, qué capacidad tienen, su antigüedad, etc. ∗ Productos y servicios Entre servicios ofrecidos figurarían los servicios de lavado industrial, a lquiler de text iles y algunos servicios añadidos que puede ofrecer las lavanderías. Analizaríamos e l volumen y composición de volumen de las prendas que se lavan, si están en alquiler o son propios del cliente, los precios, etc. Las estadísticas se pueden elaborar por cada prenda o haciendo la separación del volumen total : � Sábanas y fundas de almohadas � Mantelería y servilletas � Toalla (toallas, toallones y alfombrillas de baño) � Uniformidad hospitalaria (batas de méd ico, uniformidad del personal, pijamas) � Varios

∗ Clientes Analizaríamos la composición de los clientes por grupos de: � Hoteles, Hostales y pensiones � Restaurantes � Comedores de fábrica y escolares � Hospitales, Residencias de la Seguridad Social, Clínicas � Etc. � Su precio medio de venta, si tiene contratos a largo plazo, etc.

∗ Análisis de la competencia Es necesario incluir un breve análisis del mercado donde se encuentra la lavandería para ana-lizar la cuota del mercado que ocupa y la cuota potencial del mercado que podría obtener trabajando a pleno rendimiento de 1, 2 ó 3 turnos. ∗ Es trategia y plan de marketing Si la finalidad de la venta es una búsqueda de socio estratégico es interesante poner los pla-nes de desarrollo para el futuro, indicando siempre las inversiones o las acciones necesarias para su implantación, plazo de desarrollo, resultadlos esperados como, por ejemplo, ingresos esperados o cuota del mercado que se pretende ocupar en el caso de las acciones comercia-les. ∗ Es tructura y organigrama Indicaremos la estructura de la plantilla de la empresa, las funciones de cada uno, la antigüe-dad media de los trabajadores.

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∗ Análisis financiero de la empresa Efectuaremos un análisis de estados financieros de 3-5 años, explicando las desviaciones o los resultados obtenidos. ∗ Proyecciones financieras A la hora de hacer las proyecciones financieras seria interesante utilizar no solo datos históri-cos de los volúmenes o las capacidades productivas, sino también desglosar los volúmenes previstos por clientes según los contratos firmados. Si no los hay, utilizaríamos simplemente la capacidad de producción y el histórico de ventas. Podemos descubrir que muchas lavanderías podrían ser perfectamente rentables con la clien-tela que tienen y simplemente mejorando la productividad del personal. Como consecuencia tendrían reducción de necesidad de mano de obra y lógicamente un resultado contable más atractivo. Es un factor que hay que tener en cuenta. Ahora bien, para poder determinar la productividad con la que podría trabajar nuestra lavan-dería, no es suficiente tomar los datos técnicos de la maquinaria, puesto que en función del tipo de ropa los rendimientos de la maquinaria son diferentes. Las proyecciones financieras tienen que basarse en una productividad real que se puede con-seguir. Para determinar la capacidad de nuestras instalaciones y la productividad del perso-nal tenemos que tomar cronos y hacer un análisis de métodos y tiempos. Solo justificándolo de esta manera un inversor puede estar seguro de que las proyecciones que le estamos ofre-ciendo son validas.

∗ Valoración de la empresa

A la hora de valorar la empresa se puede utilizar varios métodos de valoración. Es muy im-portante saber las ventajas e inconvenientes de los métodos de valoración, puesto que la utili-zación de uno u otro método puede favorecer más al comprador o a l vendedor a la hora de determinar el precio de venta. La variación entre varios métodos de valoración puede llegar a ser hasta de más del 150%. Por supuesto no hay que olvidar que independientemente del método de valoración que se escoja, esta es simplemente es una referencia orientativa para poder establecer el precio. El precio de venta siempre se determina en el proceso de negociación, no siendo éste resultado de ningún calculo.

Hoy en día, en el caso de la lavandería, nos interesa utilizar los métodos de valoración que se basan en los ingresos futuros o cash-flow generado en futuro. Para determinar estos valores es necesario hacer las proyecciones financieras. Aquí volvemos al tema de siempre: el coste del personal. La realidad de hoy es que muchas lavanderías están en condiciones económi-cas lamentables por no haber podido o no haber sabido gestionar correctamente sus recursos humanos, sobre todo estamos refiriéndonos al de mano de obra directa. Asignación no co-rrecta, poca motivación y otros factores son los que contribuyen a bajas productividades del personal de producción. La correcta capacitación y asignación del personal puede ser la cla-ve para mejorar el resultado total de la empresa. Una vez captado el interés de un posible comprador, lo primero que hay que hacer es firmar la Carta de Confidencia lidad, que es un compromisos por el que las partes que intervienen se comprometen a mantener en secreto todas las negociaciones que se van a realizar, informa-ción que intercambien y otros aspectos.

Pero, sobre todo, no se olvide: Un buen asesor le ayudará a preparar toda la documentación necesaria para esto.

“... muchas

lavanderías

podrían ser

perfectamente

rentables con la

clientela que tienen

y simplemente

mejorando la

productividad del

personal. Como

consecuencia

tendrían resultado

contable más

atractivo.”

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A partir de este número vamos a comenzar con el análisis de una Cuenta de Explota-ción según dos propuestas diferentes. 1.- Una producción lineal de 2.500 Kg. de ropa por turno. 2.- Una producción lineal de 7.000 Kg. de ropa por turno.

Para realizar todas las estimaciones necesarias se han usado bases de datos propias, suficien-temente amplias y actualizadas para obtener unos resultados correctos y, a la hora de evaluar costes, gastos, etc. de ambas propuestas, se han tomado datos de plantas similares que se encuentran funcionando en la actualidad, por lo que los resultados son muy aproximados a la realidad. Para realizar el análisis mencionado, debemos exponer previamente todos los datos en los que nos basaremos para este estudio. Para eso, identificaremos primero los distintos volúme-nes de ropa hotelera, de restaurantes y hospitalaria: Ropa hotelera

Ropa restaurantes

Ropa hospitales �

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ANÁLISIS DE UNA CUENTA DE EXPLOTACIÓN PARA DOS FORMATOS DIFERENTES DE LAVANDERÍA INDUSTRIAL

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“La cuenta de

explotación nos da

idea sobre el

resultado que

vamos a obtener

en nuestra

actividad …”

TIPO % SOBRE VOLÚMENSábana Individual 40,33Sábana Matrimonio 6,53Funda Individual 3,60Funda Matrimonio 0,84Toalla Individual 13,93Toalla Baño 28,75Toalla Bidet 0,42Alfombrin Baño 5,60

TOTAL 100,00

TIPO % SOBRE VOLÚMENServilletas (2 unidades) 33,05Cubre 45,461 / 5 Mantel 21,49

TOTAL 100,00

TIPO % SOBRE VOLÚMENPlana Blanca 40,00Plana Verde 10,00Felpa 20,00Uniformidad 20,00Varios (Mantas, protedtores, etc.) 10,00

TOTAL 100,00

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En base a estos porcentajes podemos, aplicando pesos promedios extraídos de la realidad para los diferentes mercados, estimar la producción que se debe conseguir para una plena produc-ción de las instalaciones en un turno, ��*��*��#$����/�0���1�2������������������*��*��#$����/3����1�2�

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Ambas propuestas contemplan la combinación de mercados. Esto se debe a que el mercado hospitalario, si b ien en precio de venta es siempre inferior al hotelero, permite tener una pro-ducción lineal y sin puntas de ocupación que obliguen a generar desajustes de producción. Asimismo, el mercado hospitalario se sitúa en ligera baja de ocupación en los meses de vera-no (-15%), lo que permite optimizar los resultados al poder incrementar producción en estos meses con mercado turístico. Se aconseja instalar la planta con barrera sanitaria total. Esta inversión añadida no supondrá una desviación presupuestaria importante y brindará la posibilidad de contar con una instala-ción con total garantía sanitaria para atender cualquier mercado que se quiera considerar y acceder a concursos públicos de hospitales de la Seguridad Social. Se debe considerar que el mercado hospitalario t iene un gran peso en el ámbito donde se va a instalar la lavandería. �

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Hoteles: 33 317 camas �

Restaurantes: 33 1136 mesas �

Hospitales 34 242 camas �

TIPO % Nº

Hoteles: 40 1076 camas

Restaurantes: 10 964 mesas

Hospitales 50 1000 camas

ANÁLISIS DE UNA CUENTA DE EXPLOTACIÓN PARA DOS FORMATOS DIFERENTES DE LAVANDERÍA INDUSTRIAL

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Consideraremos ahora la valoración económica de las instalaciones que se necesitarían para ambas propuestas: �*��*��#$����/�0���1�2�

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Con respecto a las instalaciones de agua, electric idad, a ire y vapor, no se ha realizado ningún comentario. Valoramos sin embargo, un estimado en base a otras instalaciones que conoce-mos y que comprendería simplemente las alimentaciones a las máquinas que se sitúan en planta. Estimado conexiones Aire/Agua/Vapor/Retorno vapor condensado/Electric idad: 135.000 � �

ANÁLISIS DE UNA CUENTA DE EXPLOTACIÓN PARA DOS FORMATOS DIFERENTES DE LAVANDERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA 1 (2.500 Kg.) � / Ud. Cantidad Euros

Lavadora 110 - 120 Kg. 60.000 1 60.000Lavadora 55 - 65 Kg. 18.000 3 54.000Lavadora 22 - 25 Kg. 10.000 3 30.000Secador 45 - 55 Kg. 10.000 3 30.000Calandra 117.000 1 117.000Introductor 115.000 1 115.000Plegadora 96.000 1 96.000Apilador 10.000 1 10.000Plegadora de Felpa 77.000 1 77.000Túnel de empaquetado 19.000 1 19.000

TOTAL 608.000

PROPUESTA 2 (7.000 Kg.) � / Ud. Cantidad Euros

Túnel de lavado y prensa 400.000 1 400.000Lavadora 110 - 120 Kg. 60.000 2 120.000Lavadora 55 - 65 Kg. 18.000 2 36.000Secadores 100 Kg. 37.000 4 148.000Secador 45 - 55 Kg. 10.000 1 10.000Calandra 117.000 2 234.000Introductor 115.000 2 230.000Plegadora 96.000 2 192.000Apilador 10.000 2 20.000Plegadora de Felpa 77.000 1 77.000Túnel de empaquetado 19.000 1 19.000

TOTAL 1.486.000

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Con respecto al valor de la nave, este dependerá en la ubicación que se elija para emplazar ambas propuestas, pero estimaremos el valor que se indica a continuación para poder conti-nuar con nuestro análisis:

Nave 650 m2 … …………210.000 Euros Nave 1500 m2 ……………...350.000 Euros

Con respecto al equipamiento general necesario para la lavandería, realizaremos las siguien-tes estimación

Báscula con Plataforma de 100 x 125 de 600 Kg. y equipo de pesaje: 2280 � Vehículo (furgón) 21.681,03 � Montaje de Plat. elevadora de 750 Kg de e levación de furgoneta 5.200 � 20 Carros rol zinc p lata de 1500 x 680 x 800 mm. con 2+2 ruedas 3.040,80 � 4 cubas de polietileno de 250 l. con 4 RG incorporados 669,28 � 8 cubas de 600 lit ros + base rodante de 2+2 ruedas 2.055 � Depósito Propano (pueden usarse otros combustibles) para 2.400 K, instalación, conexión, proyectos y tasas: 3.300� Caldera de vapor con bomba de agua y quemador equipada con equipo de purga automática de lodos 23.078,00 � Descalcificador 1.924,00 � Depósito de agua Inoxidable 3.950,00 �

Para la propuesta 2 se debe duplicar la cantidad de carros, adquirir otro furgón y ampliar la caldera un 20 % aproximadamente, por lo que las inversiones son:

Con estos datos, ya estamos en condiciones de, planteando previamente las necesidades de personal y la amort ización para ambas propuestas, exponer la evolución de la cuenta de ex-plotación. Comenzaremos con el desarrollo de estos temas en el próximo boletín.

ANÁLISIS DE UNA CUENTA DE EXPLOTACIÓN PARA DOS FORMATOS DIFERENTES DE LAVANDERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA 1 PROPUESTA 2

TOTAL 67.178 105.000

PROPUESTA 1 PROPUESTA 2

TOTAL 345.000 485.000

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Continuando con lo que tratamos en el bolet ín anterior y esperando les sea de utilidad los conocimientos y experiencias vertidos en dicha nota en esta primera etapa me parece importante destacar el método que emplearemos para abordar los temas técnicos puntuales.

El mis mo se desarrollara desde las funciones operativas de gestión de una lavandería hacia las problemáticas especificas analizadas desde las variables. Este sistema a mi entender resultara mas explic ito da-do que entraremos en el análisis de las soluciones conociendo las posibles causantes de la situación. Recolección de Ropa Un eficiente procedimiento de reco lección es el primer bastión para una buena organización dentro de una lavandería. Debe llevarse a cabo de acuerdo a las condiciones existente en el contexto real, modificándose de manera d inámica para el ajuste de las variables. El personal que desarma las habitaciones. Camas, cuartos de baño, en los hoteles, o en el caso de las empresas del rubro alimenticio, los encargados de la ropa del personal, deben colocar las prendas de inmediato en los recip ientes indicados para ropa sucia. Ev itar la caída de las mis mas al suelo y pisarlas dado que pueden producirse manchas atípicas con respecto a su uso habitual y el empleo de una formula de lavado preparada de manera especifica para e l t ipo de suciedad recibida obtendrá un rechazo importante al no contener las variables necesarias para remover el defecto producido. El reproceso de este rechazo produci-rá en desgaste mayor de los tejidos aumentando también e l costo de proceso por prenda. No emplear las prendas sucias por error para secar derrames o limp iar sectores, dado que en este caso la mis ma puede tomar contacto con productos químicos y/o metales que reaccionan con las fibras y los productos empleados en e l lavado produciendo directamente el debilita-miento de los tejido teniendo como consecuencia desgastes prematuros o definitivamente ro-turas de las prendas que las condenarían al descarte. En el caso especifico de los restaurantes o servicios de mantelería aparte de lo mencionado en los párrafos anteriores es básico eliminar correctamente los restos sólidos de comida de las servilletas y de los manteles, e inmediatamente colocarlos en el recip iente de ropa sucia como así también no dejarlos demasiado en espera para ser lavados “rotar rápido y bien el stock”. Esto evitará la formación de hongos que debilitan las fibras y reducirá las posibilidades de existencias de plagas sobre el a lmacenamiento de las mismas. Recuerde: todo uso inadecuado de la ropa produce manchas fuera de contexto, causando posiblemente el descarte de la uni-dad, esto sin mencionar los costos del re-tratamiento. Ahora bien, para entrar en detalle en primera instancia deberemos trabajar en la selección de las fibras a emplear. La importancia en la selección de fibras y el control de las mismas para obtener el máximo beneficio en el costo/rendimiento de las prendas. Es de vital importancia tener en cuenta la selección de las fib ras y su calidad para la confec-ción de prendas o piezas de uso laboral y de servicios, dado que las mis mas son sometidas a los desgastes naturales de un uso predestinado, sumado a sucesivos lavados que dependiendo del empleo pueden llegar a sufrir exigencias a ltísimas, Químicas, físicas y mecánicas en los procesos.

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HACIA LA CALIDAD (II)

“… todo uso

inadecuado de la

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manchas fuera de

contexto, causando

posiblemente el

descarte de la

unidad...”

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Las fib ras por lo general se fueron descubriendo y logrando con el fin de cubrir necesidades de confort y empleo, por ende cada una de ellas tiene condiciones especificas que hacen a su estructura Químico - física, a part ir de las cuales son combinables particularmente entre ellas y utilizab les en diferentes aplicaciones acorde a sus propiedades.

De la e lección adecuada de las mis mas en función a su comportamiento surge el equilibrio para vestir una elegante mesa, logrando lucir manteles perfectamente limpios y vistosos, de alta durabilidad y resistencia o proveer de vestimenta laboral a una empresa combinando el confort para los usuarios con la máxima durabilidad acorde al uso y el tipo de lavado que de-berá sufrir la p renda.

De hecho para lograr estos objetivos el camino a recorrer es la consulta técnica y la capacita-ción del personal involucrado en los procesos de compras, control, seguimiento y confección.

En este punto y dado el empleo natural del alquiler de prendas con el lavado de rutina involu-crado, el personal que interviene en el proceso puede ser parte de una lavandería, o en el caso contrario, de un Hotel, Clínica, Restaurante, o institución propietaria de las mis mas.

La selección adecuada, su control y seguimiento produce importantes beneficios económicos en la reposición de las mismas, como así también en el costo del proceso de lavado y plancha-do, dado que contamos con la idoneidad de la prenda para tal fin.

En el próximo párrafo in iciaremos en detalle el conocimiento de las fibras.

FIBRAS TEXTILES Y S US PROPIEDADES 1º parte

Una fibra es un filamento plegable parecido a un cabello, cuyo diámetro es muy pequeño con relación a su longitud. Las fibras son las unidades fundamentales que se utilizan en la fabrica-ción de hilos textiles y telas. Contribuyen al tacto, textura y aspecto de las telas; influyen y contribuyen en el funcionamiento de las mismas, determinan en un alto grado la cantidad y tipo de servicio que se requiere de una tela y repercuten en su costo. Para que una fibra text il tenga éxito debe estar disponible, su suministro debe ser constante a bajo costo. Debe tener suficiente resistencia, elasticidad, longitud y cohesión para poder hilarla formando hilos.

Durante los últimos 4.000 o 5.000 años las fibras text iles se han empleado para fabricar telas. Hasta 1885, cuando se produjo en forma comercia l la primera fibra artificial, las fibras solas se obtenían de plantas o animales. Las mas empleadas eran lana, lino, algodón y seda.

La seda siempre ha sido una fibra de alto precio debido a las telas, lustrosas y suaves que se elaboran con ella; su costo siempre es elevado y, en comparación con otras telas, es escasa. Por lo tanto, era lógico que el hombre tratara de duplicar la seda. El rayón (llamado seda arti-ficial hasta 1925) fue la primera fibra art ificia l. El rayón se produjo en filamento hasta princi-pios de la década de 1930 cuando un obrero text il con iniciativa descubrió que el rayón roto de desperdicio podía utilizarse como fibra corta. También se empezaron a usar acetato y nylon como filamentos para sustituto de la seda.

Durante la primera mitad del siglo veinte se produjeron muchas fibras artificiales y desde en-tonces se ha avanzado considerablemente en la industria de las fibras artificiales, principal-mente modificando las primeras fibras para obtener las mejores combinaciones de propieda-des que cubran los usos específicos que se buscan.

Los procesos textiles: hilatura, tejido, teñido y acabado de telas se desarrollaron para fibras naturales. Por lo tanto, las fibras artificiales se hicieron semejantes a las naturales.

CLAS IFICACION.

De las muchas fibras naturales que existen, las de uso mas generalizado son lana, algodón, lino y seda. Hay 19 familias de fibras artificiales y muchas modificaciones, variantes o fibras de la segunda y tercera generaciones.

Las fibras se dividen en familias genéricas en base a su composición química. En la tabla que aparece a continuación se listan todas y las fibras artificiales aparecen acompañadas por la fecha en que se produjeron originalmente en EUA.

HACIA LA CALIDAD (II)

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PROPIEDADES DE LAS FIBRAS Las propiedades de las fibras contribuyen a las de la tela. Por ejemplo, una fibra resistente producirá telas durables que pueden ser de peso ligero, las fibras absorbentes son buenas para prendas que estén en contacto con la piel y para toallas y pañales; las fibras que extinguen la combustión por si solas, son convenientes en ropa de dormir para niños y en prendas protecto-ras.

Para analizar una tela y conocer su comportamiento, normalmente se empieza investigando el contenido de fibra. Estar familiarizado con las propiedades de las fibras ayuda a anticipar la parte que esa fibra desempeña en el comportamiento de telas y prendas que se fabrican con ella. Algunas de estas características son deseables y otras no. La figura de arriba muestra esto poniendo de manifiesto algunas de las propiedades de una fibra de baja absorbencia. Las propiedades de una fibra están determinadas por la naturaleza de la estructura externa, de composición química y estructura interna. Seguiremos con el detalle de las fibras y la información sobre comportamiento de las mis mas, cualquier consulta en lo referente estoy a su entera disposición.

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Fibras Naturales

Asbesto Acetato (1925) Triacetato (1955)

Algodón Acrílico (1950) Nylon (1939)

Lino Anidex (1969) Nytril (1950)

Yute Aramid (1963) Olefin (1958)

Mohair* Azlon * Poliester

Seda Vidrio (1935) Rayón (1911)

Lana Lastrile * Sarán (1939)Metálica (1948) Spandex (1960)

Modocralina (1949) Vinal *

Novoloid (1969) Vinyon * (1940)

* No se producen en los Estados Unidos

Fibras hechas por el hombre

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¿Quiénes están realmente autorizados a hablar del día a día de “Nuestra Querida Lavande-ría”? Creemos que es importante escuchar también a aquellos que están ahí, comprometidos diaria-mente con la producción, viviendo directamente la actividad y actuando sobre ella para mejo-rarla, aquellos que, no siendo siempre la cara visible, se esfuerzan en todo momento por obte-ner los mejores resultados, por cumplir los objetivos de la empresa y de los clientes y por hacer lo mejor posible lidiando para que los obstáculos del quehacer diario no repercutan en la producción. Por eso, hemos decidido a partir de éste número, entrevistar a Operarios y Encargados de producción para saber qué viven y cómo viven esta tarea, y para conocer mejor quiénes son, cómo piensan y qué pueden aportarnos de su vasta experiencia. En esta ocasión entrevistamos a Encarna Blanco, Encargada de Producción de Lavandería La Espuma, en La Coruña, quien nos cuenta que está casada y tiene un hijo de 14 años. ¿Cómo se compagina la vida familiar con las amplias jornadas que se realizan en ocasio-nes en una función como la tuya? Me refiero a los rebases de jornadas, entradas muy temprano, trabajos en días festivos, etc.

A veces resulta complicado. Cuando mi h ijo era pequeño, tenía que depender de los abuelos. Ahora se maneja más el sólo y colabora en casa, así, el tiempo que nos queda podemos dedi-carlo a estar juntos. Pretendo hacerles ver que lo importante es la calidad del tiempo y no la cantidad. ¿Cuánto tiempo hace que eres responsable de la producción?

Hace unos veinte años. ¿Qué diferencia encuentras entre lo que era la actividad en tus inicios y lo que observas de la actualidad?

La gran diferencia es el avance tecnológico, se ha pasado de lavadoras manuales a automáticas y túneles de lavado, de una calandra compacta a otra de dos rodillos, etc. lo cual permite mu-cha mayor producción. Descríbenos un poquito cómo es tu trabajo, ¿Cuántos kilos procesan por día? ¿Qué tipo de planta es la que llevas actualmente?

Estoy en una planta externa, en La Coruña, la ciudad más bonita de España en la que nadie es forastero … Procesamos ropa para hoteles y hospitales, haciendo la recogida y entrega. A diario se procesan sobre los 3.500 Kgs. de ropa en el turno. ¿Cuánto personal tienes a cargo?

Actualmente tengo 15 personas. ¿Qué sientes que es lo menos placentero de tu función? ¿y lo qué más te agrada?

En general me gusta el trabajo que hago. Cuando al final de la jornada las jaulas están llenas de ropa para su entrega, la satisfacción de decir: “¡Lo conseguimos!” te ayuda a olvidar los inconvenientes que pudimos haber tenido a lo largo de la jornada. ¿Crees que está reñida la calidad con la productividad?

No necesariamente. Hoy en día, con la maquinaria de que se dispone, se puede ofrecer una gran calidad con buena productividad. ¿Estás informada de los costes que genera tu producción? No, no lo estoy.

Entrevista a Encarna Blanco-Encargada de Producción de Lavandería La Espuma en La Coruña

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¿Cuál es tu relación con clientes y proveedores?

Con los proveedores, en general muy poca. Con los clientes suele ser cordial, aunque después de tanto tiempo tratando con ellos, al menos con algunos de ellos, ya tienes un tono de más confianza. ¿Es frecuente en tu actividad visitar otras plantas?

Solo he visitado en una ocasión una planta hospitalaria. Tecnológicamente hablando ¿en qué te ayudan los equipos que está usando actualmente?

La tecnología de la que dispongo actualmente me ayuda para poder realizar el trabajo en me-nos tiempo y más cómodamente. ¿Es difícil llevar una plantilla en una lavandería?

Habitualmente no, sólo los típicos roces de la convivencia diaria que pueden darse en cual-quier otra actividad. ¿Cuáles son los momentos de más tensión?

Para nuestra planta, es el verano, por se la temporada alta de nuestros clientes. ¿Cómo es el día a día en tu trabajo?

Arrancamos lavado a las 5 de la mañana con 2 personas y mantenimiento. A las 6 se incorpora el resto del personal para calandras, secadoras, etc. , funcionando todo al mismo tiempo hasta las 2 de la tarde. Teniendo en cuenta tu experiencia ¿qué consejos darías a alguien que recién empieza a desempeñar esta función?

Le d iría un dicho que es habitual en nuestra empresa: “MANOS RÁPIDAS, CABEZA FRÍA” Muchas gracias Encarna por haber compartido con nosotros y con nuestros lectores tu saber, tu experiencia y tu compromiso con la actividad, y estamos convencidos de que tus opiniones y las de muchos otros que iremos conociendo mes a mes, nos irán aportando conocimientos y enriqueciéndonos a todos los que realmente queremos esto que hacemos.

Entrevista a Encarna Blanco-Encargada de Producción de Lavandería La Espuma en La Coruña

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