nps crescimento sustentavel transformando clientes em promotores 2013 livre

GOVERNAN A ORPORATIVAÇ

NPS (Net Promoter Score) Crescimento sustentável

transformando clientes em promotores de vendas

Wanderson Rodrigues da Silva

[email protected]


Agenda –  Por que administrar nível de sa=sfação de clientes –  Lucros ruins, lucros bons e a pergunta NPS –  Relação entre NPS e crescimento nas grandes empresas –  Como o NPS pode gerar crescimento –  Porque as pesquisas fracassam –  Regras para medir o NPS –  Estudo de caso Syngenta –  Estratégias de cliente vencedoras –  Construindo uma organização de promotores –  Uma meta, um número –  Modelo de operação –  Montagem de plano de ação para acompanhar o NPS –  Conclusão


Quem usa esta metodologia hoje?


Perguntas: –  Meus clientes realmente gostam de fazer negócios com a minha equipe/empresa? –  Liderança de mercado me garante sustentabilidade no futuro? –  Nós sabemos realmente o que sentem os nossos clientes em relação a nossa

empresa? –  Toda a minha equipe se preocupa e é cobrada pelo sen=mento do nosso cliente

em relação a empresa? Meus colaboradores sabem que são responsáveis? –  Quando foi nossa úl=ma pesquisa de sa=sfação com os nossos clientes? Ela nos

trouxe informações relevantes que nos fizeram alterar nossa estratégia? –  Existe uma forma de transformar “Conhecimento” em “Ação” sabendo o que

pensa meu cliente? Como criar um ambiente responsivo ao mercado e as necessidades dos clientes em minha empresa?


Regra de ouro

Trate os outros como gostaria de ser tratado.


Lucros ruins são ob=dos às custas dos clientes

•  Exemplos de empresas que tem alto índice de perda de clientes “Churn”:

o  Operadoras de celular o  Planos de saúde o  Cartões de crédito o  TV a cabo o  Operadoras de serviços

públicos (estas não tem concorrência)

• 

Quando o lucro é ruim? o  Cliente coagido, ignorado ou maltratado o  Produtos inadequados ou mais caros o  Precificação injusta o  Precificação complexa


Crescimento sustentado

l  Apenas 22% das maiores empresas mundiais a=ngiram crescimento real e sustentado em um período de 10 anos (1994 – 2004).

l  Compras de mercado – são sustentáveis?

l  Aquisições garantem sustentabilidade? l  CASE AOL:

l  Maior e mais poderoso provedor de internet em 1995 l  Baixíssimo respeito aos clientes l  42% de clientes detratores em em 2002

l  Par=cipação insignificante em Internet em 2005


A alterna=va: Lucros bons

Ob;dos por meio da cooperação entusiasmada dos clientes

Clientes voltam por vontade própria para comprar mais

Clientes encorajam amigos e colegas a fazer negócios com sua empresa

Relações de tamanha qualidade que produzem “PROMOTORES”

Funcionários engajados em aprimorar a relação com os clientes

Troca de gastos com marke=ng por melhores serviços aos clientes

Aposta no cliente como principal ferramenta de marke=ng

Clientes como extensão da força de vendas da empresa (e a custo zero)

Menores custos para “adquirir” novos clientes


Mercado Livre (eBay)

75% de Promotores

Cinco valores fundamentais que orientam a comunidade da empresa:

– Nós acreditamos que as pessoas são essencialmente boas.

– Nós acreditamos que cada indivíduo tem algo a contribuir.

– Nós acreditamos que um ambiente honesto e aberto pode fazer o melhor de cada um vir a tona

– Nós reconhecemos e respeitamos a todos como indivíduos especiais

– Nós encorajamos você a tratar os outros do modo como gostaria de ser tratado.


Líderes em lealdade – Aumento de 5% na retenção de clientes pode gerar melhoria de 25% a 75% nos lucros.

– Empresas com altos índices de lealdade tem mais que o dobro de crescimento em receitas do que seus concorrentes.

–  Indicadores de avaliação: taxa de retenção, taxa de recompra, par=cipação no cliente (CS)

– Como avaliar a lealdade nos relacionamentos e cer=ficar que os nossos lucros são bons?


A pergunta defini=va

Promotores Detratores NPS

Qual é a probabilidade de você recomendar nossa empresa a um amigo ou colega? (0 – 10)

9 ou 10 0 a 6

7 ou 8 são considerados neutros


Quem é quem

Promotores

• Mais de 80% das recomendações que a empresa recebe • Altas taxas de recompra

Neutros

• Passivamente sa=sfeitos ou entediados • Mais mo=vados pela inércia do que por lealdade ou entusiasmo • Taxa de recompra e recomendação inferior a 50%

Detratores

• Mais de 80% da propaganda nega=va • Desencorajam novos clientes e desmo=vam empregados • Alguns destes aparecem como lucra=vos nos relatórios


As estrelas do NPS Harley-‐Davidson 81%

Amazon.com 73%

eBay 71%

Apple 66%

Cisco 57%

Fedex 56%

Southwest Airlines 51%

American Express 50%

Dell 50%

Adobe 48%

Syngenta ??%


Observações importantes acerca do NPS

– Não deve ser obje;vo final, pois um NPS sozinho não é motor de crescimento

– O NPS apenas mede a qualidade dos relacionamentos de uma empresa com seus clientes.

–  Relacionamentos de alta qualidade são necessários, mas não são condição suficiente para o crescimento.

– Uma empresa pode construir tais relacionamentos, mas ela irá desperdiçar o potencial criado por eles se não puder tomar decisões eficazes, inovar e realizar outras ações para o crescimento.

– O custo de relacionamentos de qualidade é alto.


O que o cliente quer?

–  O produto certo –  Na hora certa –  Na quan=dade certa –  Na qualidade correta –  No preço justo –  Atendimento diferenciado


E o que é o nível de serviço?


Fatores que diferenciam Promotores de Detratores

Taxa de retenção

Margens Maiores

Gasto Anual e Customer Share

Eficiência de custos

Boca a boca


Taxa de retenção

•  Detratores mudam de empresa rapidamente, estabelecendo relacionamentos curtos e menos lucra=vos

•  Como chegar a um indicador de retenção: – Há quanto tempo você é cliente de nossa empresa?

– Este tempo fornecido pelo cliente é um bom padrão de indicador para a retenção de clientes


Boca a boca

•  Entre 80 e 90% dos comentários posi=vos sobre a empresa vêm dos promotores

•  Cada comentário nega=vo neutraliza entre 3 a 10 comentários posi=vos


Por que as pesquisas de sa=sfação fracassam?

– Pesquisas demais, perguntas demais – Os clientes errados respondem – Os empregados não sabem como fazer as correções necessárias

– Pesquisas que são campanhas de marke=ng disfarçadas

– Resultados das pesquisas são desconectados dos números do negócio

– Falta de credibilidade devido ao atrelamento a resultados ou punições por notas ruins


Regras para medir o NPS •  1º Princípio

– Faça a pergunta e nada muito além disto

•  2º Princípio – Escolha uma escala que funcione e fique com ela (recomendamos 0 – 10)

•  3º Princípio – Busque altas taxas de resposta dos clientes certos


Regras para medir o NPS (con=nuação •  4º Princípio

– Faça relatórios de dados de relacionamento com a mesma freqüência dos dados financeiros

•  5º Princípio – Consiga chegar no cliente na análise do NPS (saber exatamente quem deu qual nota e em que contexto)

•  6º Princípio – Faça auditoria para assegurar precisão e isenção


E se meu NPS não se alinhar com meus números financeiros (Customer Share,

Market Share) –  Reflita se o processo de medição está correto e isento –  Busque respostas para as métricas:

•  Taxas de resposta das pesquisas •  Tamanho da amostragem do cliente processo de seleção (perfis desejados responderam?)

•  Incen=vo a par=cipação •  Modo de realização (pessoal, telefone, e-‐mail) •  Confidencialidade •  Frequência dos relatórios •  Ligação com recompensas dos empregados •  Sanções contra manipulações e auditoria do processo


Planilha de medição e acompanhamento do NPS

– Apresentação e como apurar o NPS por categoria de clientes

– Discussão da periodicidade de análise


PEDIDOS

Montagem de plano de ação


Bibliografia Reichheld, Fred, 2006, A pergunta defini=va: você nos recomendaria a um

amigo? Como gerar crescimento sustentável transformando clientes em promotores. Rio de Janeiro: Elsevier.


NPS -‐ Crescimento sustentável

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vendas Wanderson Rodrigues da Silva

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