nové vzdělávací moduly pro řízení inovací a vav v průmyslových firmách

Nové vzdělávací moduly pro řízení inovací a VaV v průmyslových firmách

reg. č. projektu CZ.1.07/3.2.11/02.0112

Rozvoj inovací ve firmě

Ing Petr Holec, CScAKTOP CR

Praha8.4.2014

Realizátor projektu:

AC Innovation s.r.o.

• Inovacemi firma obnovuje svou schopnost konkurence• Zhruba polovina globálního HDP je vytvářena inovacemi opřenými o

V&V • V časech rostoucí konkurence nemůžeme spoléhat na inovace vlastními

silami, je třeba využívat i jiné intelektuální kapacity: university, ústavy AV ČR, jiné zdroje

• Je třeba překonat syndrom NIH, nedůvěry k poznatkům vytvořeným jinde

• Mluvíme o OTEVŘENÉ INOVACI • Sami neumíme využít všechny poznatky, které získá náš V&V, ty

odložené rychle zastarávají, měli bychom je za úplatu nabídnout třeba i konkurenci

• Svět výzkumu a svět podnikání jsou velmi odlišné, je účelné využít mezičlánek (transfer technologií) a jeho postupy, více o tom později

strana 2AC Innovation s.r.o.

PROČ JSOU INOVACE NEZBYTNÉ?


VEŘEJNÉ VÝZKUMNÉ ORGANIZACE (VVO)

• Od poloviny 19. století úspěšný model Humboldtovy university, spojující výuku s výzkumem, nastartoval ostrý růst německého průmyslového potenciálu

• Heslo „svoboda výzkumu“ dávalo výzkumníkům možnost vybrat si předmět svého bádání, poněkud se přeceňuje

• „Zbožštění“ základního výzkumu („co přináší peníze, není ta pravá věda“) je nesmysl, postupy i náročnost jsou srovnatelné

• Aplikovaný výzkum má mnohem vyšší ekonomicky dopad (cca 70% úspěšnost, u základního výzkumu je to 1:3000, ukazují studie)

• V USA je poměr nákladů na základní výzkum cca 25% nákladů na aplikovaný výzkum

• I řešení praktických problémů si občas vynutí základní výzkum („dark matter“)

• Prochází 5 etapami, obtížné jsou přechody mezi nimi• Etapa 1: NÁPAD, POZNATEK

• ověřujeme vědeckou hodnotu a ověřujeme zájem trhu• často i odborníci přehlédnou komerční potenciál, hodnocení je velmi

subjektivní, někdy „stádní instinkt“• Přechodová fáze: vzbudit zájem a nalézt podporu• Etapa 2: INKUBACE

• studie technické proveditelnosti, jak to funguje?• zjištění komerčního potenciálu: Vyplatí se investovat do rozvoje?

Stane se toto řešení dominantním?• Přechodová fáze: obstarat zdroje pro demonstraci• Etapa 3: DEMONSTRACE ve výrobcích nebo v procesech

• provozní zkoušky, výroba prototypu a jeho testování, beta testy• úvahy o vhodném modelu podnikání


PROCES OD MYŠLENKY NA TRH (1)


PROCES OD MYŠLENKY NA TRH (2)

• Přechodová fáze: vzbudit zájem klíčových zákazníků• Etapa 4: PROPAGACE, přijetí produktu zákazníky

• problémy: průzkum trhu nezaručuje komerční úspěch, zjistit motivaci zákazníka, vybudovat potřebnou infrastrukturu, naučit zákazníka výrobek používat; možná kanibalizace stávajících produktů

• Přechodová fáze: optimalizace distribučních činností• Etapa 5: UDRŽENÍ

• inkrementální inovace, snižování výrobních nákladů• aby se výrobek vyplatil, musí se na trhu udržet dost dlouho

• Přechody: třeba najít nové „vlastníky“ procesů

most 1-2: výzkumníci a manažeři (zejména finanční manažeři), podnikatelští andělé

most 2-3: výzkumníci a manažeři, možná zástupci zákazníků, podnikatelští andělé

most 3-4: zástupci zákazníků, manažeři, odborníci na marketing

most 4-5: vrcholoví manažeři, strategičtí partneři, finanční instituce


PŘECHODY MEZI ETAPAMI

Test firemní kultury

Zkoumá 7 složek:• kultura inovace• nové koncepty• vývoj výrobku• přezkoumání výrobních postupů• nový návrh marketingových procesů• řízení poznatků a technologií


PŘIPRAVENOST FIRMY NA INOVACE


S – KŘIVKA DOBY ŽIVOTA PRODUKTU

čas, investice

výno

sy

• požadována systémy řízení jakosti (ISO 9000, ISO 14000)• pohyb po stejné S-křivce• podnikatelský model zůstává zachován• cílový zákazník zůstává zachován• produkt zůstává obvykle zachován, mění se jen jeho

parametry


INKREMENTÁLNÍ INOVACE

• přechod na novou S-křivku, obvykle s využitím nějakého nového poznatku

• model podnikání rozhoduje o komerčním úspěchu (Xerox)• mění se celá průmyslová odvětví (digitální fotografie – fotopapíry;

Internet – elektronická pošty, hlasová komunikace po Skypu, apod.)• klíčový je okamžik, kdy je trh „zralý“ na přechod k nové technologii• pozor!! v určitý okamžik soupeří více řešení o dominantní postavení, to

úspěšné pak vymaže z trhu řešení jiná• více k problému článek J. Paapa a R. Katze „Anticipating Disruptive

Innovation“, Research * Technology Management, září 2004


DISRUPTIVNÍ INOVACE

• chybný odhad, která z možných variant převládne• nemusí to být ta s nejlepšími technicko-ekonomickými parametry (VHS –

betamax)• chybný odhad potřebných nákladů může vést k bankrotu firmy (fax,

barevná obrazovka Trinitron)• chybné kalkulace výnosnosti inovačního projektu (DCF nestačí,

nepromítá snižování rizika v průběhu V&V do ceny peněz)• v USA se rozvíjí použití metody reálných opcí, nověji v kombinaci se

stromem rozhodování (DTRO)• metoda ověřena v průmyslovém výzkumu, do Evropy se rozšiřuje jen

velmi pomalu, pracuje se s „ekonomickým kapitálem“ a se „strategickým kapitálem“

• použití nevhodného modelu podnikání


RIZIKA DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ

• úspěšný model podnikání je svěrací kazajkou, bránící využití mnohým poznatkům

• příklad: výzkumné středisko firmy Xerox – PARC a jeho historie• US statistika: i v období Otevřené inovace je cca 50% chráněných

poznatků V&V nevyužitelných v podnikání firmy, protože nejsou slučitelné se zavedeným podnikatelským modelem

• nové strategie: firmy, spoléhající se na externí poznatky, vytvářejí své fondy podnikatelského (rizikového) kapitálu a podporují „intrapreneurship“, interní podnikání svých zaměstnanců, účetně oddělené do chodu firmy, případně investují do firem spin-out s podnikáním v oblasti jejich zájmu

• toto uspořádání umožňuje experimentování s modelem podnikání


MODEL PODNIKÁNÍ

1. Formuluje nabídku hodnoty pro uživatele.2. Identifikuje segment trhu.3. Definuje strukturu řetězce hodnot a určuje doplňující aktiva potřebná

k tomu, aby podpořila pozici firmy v tomto řetězci.4. Určuje mechanismus vytváření výnosů pro firmu, a předběžně stanoví

strukturu nákladů a potenciál zisků.5. Popisuje postavení firmy uvnitř hodnotové sítě, spojuje dodavatele a

zákazníky, včetně identifikace možných náhradníků a konkurentů6. Formuluje konkurenční strategii, pomocí které si chce inovující firma

vytvořit a udržet konkurenční výhodu proti svým rivalům.


FUNKCE PODNIKATELSKÉHO MODELU


PODNIKATELSKÝ MODEL, ŘÍZENÍ INOVACÍ A DV

Typ Charakteristika Inovační procesy Řízení duševního vlastnictví

1 Nespecifický Žádný Nemá duševní vlastnictví

2 Odlišující Ad hoc Reaktivní

3 Rozčleněný Plánovaný Obranné

4 Bere v úvahu prostředí Podporovaný prostředím

Umožňující aktiva

5 Integrovaný Propojený na model podnikání

Finanční aktiva

6 Adaptivní Hledající nové modely podnikání

Strategická aktiva

Příklad: rodinná restaurace

Otázky:• Existuje něco, čím se naše podnikání liší od konkurence?• Proč k nám zákazníci chodí nakupovat?• Proč od nás zákazníci odcházejí ke konkurenci?• Jakou máme kontrolu nad budoucím směrem našeho

podnikání?

Odlišnosti od předchozího typu: ---


TYP 1: NEDIFERENCOVANÝ

Příklad: nově založená technologická firma

Otázky:• Získáváme za náš výrobek či službu cenovou prémii?• Jsme schopni naši odlišnost udržet v průběhu času? Jak dlouho?• Je pravděpodobné, že se nám podaří vyvinout další úspěšnou nabídku? • Kdy?

Odlišnosti od předchozího typu:• Ve firmě pobíhají inovační činnosti• Určité odlišnosti dosahuje firma svými inovacemi a snad i svým

modelem podnikání• Vytváří se jisté duševní vlastnictví a chrání se


TYP 2: DIFERENCOVANÝ

Příklad: firmy využívající výsledků výzkumuOtázky:• Je rozvoj naší firmy určován rozvojem techniky?• Vytvořili jsme nové segmenty trhu, nebo si nás zákazníci našli?• Jsme schopni ještě dále trh segmentovat?• Jsme schopni naše trhy rozšířit?Odlišnosti od předchozího typu:• Inovace je plánovaným procesem organizace• Inovace je vnímána jako investice do budoucnosti firmy• Firma segmentuje své trhy a obsluhuje více segmentů• Součástí inovačního procesu jsou i jiné funkce než výroba, výzkum a

vývoj• Uvnitř firmy je koordinováno řízení duševního vlastnictví a někdo za ně

nese odpovědnoststrana 17AC Innovation s.r.o.

TYP 3: ROZČLENĚNÝ


TYP 4: BERE V ÚVAHU PROSTŘEDÍ

Příklad: zralé technologické firmy s vlastním V&VOtázky: Hledáme pravidelně mimo firmu nové nápady a technologie? Znají naši hlavní dodavatelé a zákazníci naše budoucí postupové mapy? Je marketingové oddělení v inovačním procesu plnoprávným partnerem?Odlišnosti od předchozího typu: Firma typu 4 hledá inovace i vně firmy V inovační procesu je i role pro dodavatele a zákazníky Pro další růst firmy lze podnikatelský model rozšířit i na nové trhy Inovace se stává mezioborovou činností DV je řízeno jako firemní aktivum, s příležitostným poskytnutím licence na málo využívané interní technologie

Příklad: špičkové finanční firmyOtázky:• Je náš model podnikání dobře znám po celé firmě?• Sdílejí s námi naši hlavní zákazníci a dodavatelé své postupové mapy?• Je inovace řízena jako technologická nebo jako podnikatelská funkce?Odlišnosti od předchozího typu:• Firemní vnitřní i vnější činnosti výzkumu a vývoje jsou integrovány pomocí široce

přijatého modelu podnikání. • Firemní postupové mapy jsou široce sdíleny, a přístup je účastníky opětován.• Firemní model podnikání se soustřeďuje jak na nové trhy a nová podnikání, tak i na

stávající podnikání, a firma je schopná propojit svůj model podnikání s modelem podnikání zákazníků a dodavatelů

• Inovace je funkcí podnikání.• DV je řízeno jako jiný druh finančního aktiva.


TYP 5: INTEGROVANÝ

Příklady: Intel, Dell, Wal-MartOtázky:• Jsme schopni udávat směr budoucímu vývoji našich trhů?• Přejí si zákazníci a dodavatelé sladit své modely podnikání s tím naším?• Investují další firmy do projektů, vyžadujících naši technologii jako

platformu?Odlišnosti od předchozího typu:• Podnikatelský model firmy je propojen s modelem podnikání hlavních dodavatelů a

zákazníků.• Součástí inovačních úkolů firmy je i inovace modelu podnikání.• Externí partneři se spolu s firmou podílejí na finančních rizicích a výnosech inovačního

procesu.• DV je řízeno jako strategické aktivum, a pomáhá firmě vstoupit do nového podnikání a

ukončit podnikání stávající.• Řízení inovací a DV je zakotveno v každé podnikatelské jednotce firmy.


TYP 6: ADAPTIVNÍ

• Každý výrobek má svou dobu života, kterou lze charakterizovat S-křivkou• S-křivka vypovídá o tzv. zákonu eroze výnosů: od určitého okamžiku míra výnosů klesá,

až přejde do záporných hodnot: investované prostředky se nevracejí. Zde pomáhá jen přechod na nový produkt, nejlépe založený na výsledcích výzkumu (inovace tzv. radikální, někdy až destruktivní – ta vytváří nová odvětví průmyslu a likviduje stará)

• Nové poznatky výzkumu zastarávají, ať již jsou či nejsou chráněny, chráněné nevyužívané výsledky navíc představují společenskou hodnotu (investici), která se nevrací.

• O to je důležitější nabídnout je třeba i konkurenci, protože jen tak se stanou součástí technologického vývoje.

• Zhruba polovina poznatků končí „v šuplíku“ – bez vhodného podnikatelského modelu je nelze využít

• Jakkoliv revoluční může být výsledek V&V, jeho hodnota je až do jeho uvedení na trh nulová!!

• Manažeři výzkumných institucí, odpovídající za komercializaci výsledků V&V, by měli problematice modelů podnikání věnovat velkou pozornost!


SHRNUTÍ ÚVAH O MODELU PODNIKÁNÍ

- DĚKUJI ZA POZORNOST -

Ing. Petr Holec, [email protected]

702 044 314


AC Innovation s.r.oPoděbradská 206/57, Praha 9, PSČ 198 00

Email: [email protected]: http://acinnovation.cz

IČ: 6405261


KONTAKT

nové vzdělávací moduly pro řízení inovací a vav v průmyslových firmách

Documents