nouvelle et ancienne Économie

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NOUVELLE ET ANCIENNE ÉCONOMIE Vers une intégration réussie ? Godefroy Dang Nguyen et Olivier Mevel Lavoisier | Revue française de gestion 2007/4 - n° 173 pages 113 à 130 ISSN 0338-4551 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-4-page-113.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Pour citer cet article : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Dang Nguyen Godefroy et Mevel Olivier, « Nouvelle et ancienne économie » Vers une intégration réussie ?, Revue française de gestion, 2007/4 n° 173, p. 113-130. DOI : 10.3166/rfg.173.113-130 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier. © Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. 1 / 1 Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 82.234.146.125 - 12/07/2012 00h55. © Lavoisier Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 82.234.146.125 - 12/07/2012 00h55. © Lavoisier

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La nouvelle économie

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NOUVELLE ET ANCIENNE ÉCONOMIE Vers une intégration réussie ?Godefroy Dang Nguyen et Olivier Mevel Lavoisier | Revue française de gestion 2007/4 - n° 173pages 113 à 130

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-4-page-113.htm

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dang Nguyen Godefroy et Mevel Olivier, « Nouvelle et ancienne économie  » Vers une intégration réussie ?,

Revue française de gestion, 2007/4 n° 173, p. 113-130. DOI : 10.3166/rfg.173.113-130

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Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier.

© Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites desconditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votreétablissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière quece soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur enFrance. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.

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Cet article fait un bilan du

commerce électronique sur

internet dix ans après son

démarrage. On y constate

des résultats inattendus qui

sont liés aux spécificités de

la vente sur le Net : excès

et qualité de l’information,

poids de la logistique,

ampleur du catalogue,

étroitesse de la gamme

livrée à des conditions

convenables. Les

entreprises qui y ont réussi

ont mis sur pied un

marketing-mix et un

management de la chaîne

logistique originaux qui

répondent à ces défis. Les

entreprises ont aussi

appris les leçons du

commerce électronique et

un phénomène

d’hybridation est en train

de naître. En rentrant dans

le rang, le commerce

électronique va transformer

profondément la pratique

du commerce en général.

Le commerce électronique a suscité de grands(voire de fols) espoirs durant l’expansion de labulle financière entre 1998 et 2002. Le dégonfle-

ment de cette dernière a conduit à des faillites retentis-santes et à un scepticisme généralisé, malgré quelquessuccès isolés mais éclatants (eBay, Amazon, etc.).Depuis la fin de l’année 2004 cependant, les entreprisesdu commerce électronique constatent un décollage cer-tain de leurs ventes, qui va d’ailleurs en s’amplifiant.Ainsi en France, si les ventes sur internet avaient pro-gressé de 53 % en 2005 pour atteindre les 8,7 milliardsd’euros, le chiffre d’affaires du commerce électroniquea encore connu une croissance annuelle de 44 % en 2006pour désormais atteindre les 12 milliards d’euros.Yahoo et Amazon ont été fondés en 1995 et il est temps,dix ans après, de tirer un bilan de ce qu’apporte le « e-commerce » au commerce traditionnel : complémentou substitut ? Quels sont les domaines où cet apport a étéle plus marquant, et pourquoi? Quel « modèle » les« start-up » ont-elles imposé ? Quel futur pour la venteen ligne? Comment les entreprises traditionnelles s’ysont-elles adaptées? Autant de questions dont la réponsepasse par une analyse « théorique » des tenants et desaboutissants du commerce électronique. Notre approchecependant part d’abord du terrain pour y repérer les prin-cipales régularités dans les tendances d’un secteur très

D O S S I E R

PAR GODEFROY DANG NGUYEN,OLIVIER MEVEL

Nouvelle etancienne économieVers une intégration réussie?

DOI:10.3166/RFG.173.113-130 © 2007 Lavoisier, Paris.

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foisonnant. Il importe aussi de décrire leprocessus d’hybridation désormais àl’œuvre entre les firmes de l’ancienne et dela nouvelle économie.L’article établit un constat très inattendu :les entreprises qui réussissent ne sont pascelles que l’on attendait et elles ne se trou-vent pas dans les secteurs prévus. Pourexpliquer cela nous montrons que les spéci-ficités de la vente en ligne par rapport à lavente traditionnelle obligent à exacerbercertaines pratiques commerciales, comme« l’effet podium » et le pilotage de la chaînelogistique par l’aval, afin de lutter contrecertaines « asymétries information-nelles » et de se créer une notoriété : le vraifacteur de succès est, paradoxalement, lacapacité à gérer les lacunes information-nelles, dans un contexte (internet) où l’in-formation n’a jamais été aussi abondante.La leçon qu’en ont tiré les acteurs a conduità un phénomène d’hybridation dont nousprésentons les premiers jalons d’analyse ennous appuyant sur une étude de cas, Château Online. En conclusion nousoffrons quelques perspectives de recherchefuture.

I. – UN CONSTAT INATTENDU

Le commerce électronique1 est un élément-clé du développement de l’internet (Gensollen, 1999) et la colonne vertébrale

de la « nouvelle économie ». Il concerneselon l’OCDE, « la vente ou l’achat debiens ou services, effectués par une entre-prise, un particulier, une administration outout autre entité publique ou privée et réali-sés au moyen d’un réseau électronique »2.Or les modalités de ce développement nelaissent pas de surprendre. Ainsi, malgré ledéveloppement du commerce entre entre-prises (B-to-B), peu de places de marchéélectroniques se sont imposées dans cetteactivité, contrairement aux attentes3. Parailleurs, dans le commerce B-to-C, si lesentreprises qui ont réussi ont des caracté-ristiques particulières, d’autres ont aussimal anticipées les évolutions du nouveaumédia. Et les réussites des start-up sem-blent se placer dans des activités considé-rées comme obsolètes ou marginales (labrocante, les clubs de rencontre, la vente defleurs, etc.). Aquarelle (vente de fleurs),Artprice (catalogue des cotations d’objetsd’art), Vente-privée.com (ventes exclu-sives), Meetic (rencontres), Monster(offres et demandes d’emplois), Kelkoo(comparateur de prix) illustrent parfaite-ment cela. S’agit-il de succès spécifiquesliés à des entrepreneurs talentueux ouexiste-t-il au contraire des facteurs structu-rels d’explication ?La situation du commerce électronique enFrance, est résumée dans le tableau 1.

114 Revue française de gestion – N° 173/2007

1. Plusieurs auteurs ont apporté des éléments d’éclaircissement significatifs, par exemple Brousseau (2000), Rallet(2001), Gensollen (2001).2. Cité dans Heitzmann et Dayan (2004). On note que la vente électronique ne prévoit pas le paiement en ligne, cequi peut donner lieu à un certain « flou » sur le périmètre de cette activité.3. Faute de place, nous n’aborderons pas ce point.

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La prépondérance du tourisme paraît natu-relle : acheter un voyage en ligne c’est sim-plement acheter un droit à voyager, qui peuttrès bien être dématérialisé et circuler sur leNet. Les sites en ligne qui connaissent lesuccès ne sont plus ceux des start-up (dontLastminute était le prototype) mais bienceux qui sont d’abord pilotés par de grandstransporteurs ou par leur mandataire,comme Voyages-sncf ou Opodo (qui ras-semble des compagnies aériennes euro-péennes).En ce qui concerne la « high-tech » (Dell,Rueducommerce, Cdiscount, ou Grosbill),son succès commence à se ralentir. Onavance les prix comme facteur de succès dela vente sur le Net, traduisant des gainsobtenus par la vente en ligne sur les coûtsde distribution : ils seraient en partie repor-tés sur le prix, au bénéfice du client. Cepen-dant, bien des offres à bas prix de produitshigh-tech en ligne sont en réalité des « fins

de série », correspondant à une volonté dedéstockage des producteurs ou des distribu-teurs. L’élargissement de la zone de chalan-dise que procure le Net, et l’image « bonmarché » qu’il véhicule, justifient le ciblagede ce canal de distribution pour les fins desérie, nombreuses dans le domaine de lahigh-tech.La faible percée des « vépécistes » à l’in-verse, peut surprendre dans la mesure oùinternet n’est qu’une autre forme d’accès àdistance plus conviviale, mais peut être per-çue à tort ou à raison comme moins sûre.On aurait pu penser que la migration de laVPC vers internet aurait été plus rapide etplus importante. Néanmoins il faudrait s’in-terroger sur la clientèle de la VPC et sondegré d’équipement en TIC pour avoir unevision complète de la question.Les produits culturels, longtemps à lapointe de la vente en ligne, ne le sont plusforcément. Les nouvelles pratiques cultu-

Nouvelle et ancienne économie 115

Tableau 1LE E-COMMERCE B-TO-C EN FRANCE

Sites spécialisés dans…

Tourisme : voyage, transport,hôtellerie

High-tech : informatique,multimédia, électronique grandpublic, électroménager

VPC généralistes

Produits culturels : livres,disques, vidéo

Cybermarchés : supermarchés enligne

CA 2004 en millionsd’euros

2080

1070

625

325

154

Croissance (%)

+ 51

+ 41

+ 49

+ 20

+ 11

Poids en 2004 (%)

42

22

13

7

3

Source : Journal du Net, cité.

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relles, notamment le téléchargement liciteou illicite, offrent d’autres opportunitésd’accéder aux « contenus » de façon déma-térialisée. De plus, la consultation de lapresse en ligne, gratuite ou payante, neparaît pas avoir tenu toutes ses promesses.Finalement, le supermarché en ligne(Ooshop, Auchandirect, Houra et Telemar-ket) a été le grand échec de la nouvelle éco-nomie, pour des raisons qu’il faudra cher-cher à comprendre.Le bilan global montre donc le succès desproduits dématérialisés et/ou à offrecontrainte (tourisme), des produits à renou-vellement rapide et fins de série nom-breuses (high-tech), des biens matériels cul-turels (livres, disques). Il montre à l’inversel’échec de la vente par correspondance tra-ditionnelle (question de clients ?), de lagrande distribution alimentaire ou encorede la vente automobile (pourtant un des pre-miers budgets des ménages) et de certainsbiens facilement dématérialisables (presse,intermédiation financière, immobilier) quin’apparaissent même pas dans le tableau 1.Pour tenter d’expliquer ceci, il faut regarderde plus près l’échec de ceux que l’on atten-dait et le succès de ceux que l’on n’attendaitpas.

1. L’échec de ceux que l’on attendait

Commander par internet semblait devoirprocurer de nombreux avantages et beau-coup s’attendaient à ce que cette nouvelleforme de commerce se déploie comme une« déferlante » et emporte les entreprises dedistribution qui ne s’adapteraient pas à cettenouvelle donne.Dans des activités où la qualité du produitétait bien connue du client et où il suffisaitde remplacer un approvisionnement tradi-tionnel par un approvisionnement en ligne,

le risque produit était faible et l’avantage dela commande sur le Net paraissait évident :soit en termes de qualité de service (com-mande à tout moment, livraison à domicilepour les biens matériels), soit en termes deréduction des coûts (suppression des inter-médiaires de distribution pour les « biensinformationnels »).Ainsi dans la distribution alimentaire,l’échec des « supermarchés en ligne » deproduits alimentaires à température dirigée,que ce soient des start-up comme Webvanou Peapod au États-Unis, ou des filiales degrands distributeurs comme Télémarket(récemment revendu par les GaleriesLafayette aux salariés), Ooshop (GroupeCarrefour), Auchandirect (Groupe Auchan)ou Houra (Groupe Cora) n’en est donc queplus flagrant. Après des dizaines de millionsd’euros d’investissement, le constat restesans appel pour des e-distributeurs dont leschiffres d’affaires sont en définitive l’équi-valent de ceux d’un grand hypermarché tra-ditionnel de quinze ou vingt mille mètrescarrés (Mevel, 2002).Bien sûr, la richesse informationnelle duNet permettait aussi aux cyberdistributeursd’apporter gratuitement de l’informationdans le but d’attirer des clients. Mais ce sur-croît informationnel ne peut pas être tou-jours pertinent, compte tenu des milliers deréférences disponibles a priori, et du faitque la plupart des achats sont des achats derenouvellement, et le client n’attend doncaucune information supplémentaire.Une autre justification des attentes exagé-rées, était la considération inverse d’écono-mies possibles en coûts de distribution,notamment pour les « biens information-nels », c’est-à-dire les biens qui n’ont pasd’enveloppe matérielle forte : billets, tic-kets, fichiers musicaux ou de texte. On pou-

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vait s’étonner, à l’époque, que les entre-prises les plus menacées ne réagissent pas.Dans le domaine du voyage et du tourismepar exemple, les réseaux d’agence devoyage paraissaient devoir disparaître. Demême certains services financiers et desbanques devaient être condamnés en raisondes coûts prohibitifs des réseaux d’agenceet de l’intermédiation financière : le cour-tage en ligne devait s’imposer. Pour lesmêmes raisons, les prestations immobi-lières pouvaient se passer d’intermédiairescoûteux : Le marché devait devenir « sansfriction ». Or on sait maintenant qu’il n’ena rien été. Si le voyage et le tourisme repré-sentent le principal marché de la vente enligne, cela n’a pas pour autant supprimé lesagences, loin de là. Car leur métier n’est pasuniquement de distribuer des billets, maissurtout de contribuer à l’adéquation entreune offre fixe (la capacité de l’hôtel au jourJ, le nombre de places sur le vol V le jour Jà l’heure H) et une demande aléatoire, touten pratiquant la discrimination tarifaire queleur imposent leurs fournisseurs, c’est-à-dire la faculté de faire payer le client enfonction de sa propension à vouloir voyager(un client d’affaires ne paie pas le mêmeprix qu’un touriste ou qu’un participant àun séjour organisé).Bien sûr les agences en ligne peuvent ellesaussi contribuer à cette adéquation, grâce àleur versatilité et leur disponibilité 24h/24.Mais il leur est beaucoup plus difficiled’orienter le choix du client, d’autantqu’elles ne maîtrisent pas plus que lesagences traditionnelles le prix du billet oudu séjour fixé par l’organisateur de voyage.Par ailleurs, les agences en ligne se sont de

facto trouvées exclues de l’accès auxgrands systèmes de réservation, les GDS(Global Distribution Systems) tels que :Amadeus, Sabre, Galileo, Worldspan.Ceux-ci offrent aux agences une informa-tion exhaustive et à jour de la situation desréservations de vols et de séjours de leursadhérents (en gros l’immense majorité descompagnies aériennes et des chaînes d’hô-tel). Dès lors, les agences en ligne ont étéprincipalement confinées à l’activité devente à la dernière minute, où leur flexibi-lité et leur disponibilité peuvent constituerun avantage décisif. Comme pour la « high-tech », les sites de voyage en ligne sontavant tout des « soldeurs ».Les services financiers en ligne n’ont égale-ment pratiquement jamais décollé en tantqu’activité autonome, et certaines déconve-nues ont été très spectaculaires, commecelles de Dexia, ou de Ze Bank lancée parBernard Arnault, puis reprise par Egg sansplus de succès4. Le courtage en ligne estcertes un appoint intéressant dans ce mar-ché (Boursorama, racheté par la SociétéGénérale en est un bon exemple), mais lapercée attendue dans la gestion des comptesne s’est pas manifestée. L’avantage concur-rentiel transitoire des start-up (Consors,Egg) se situait dans le leadership des coûts,lié à la réduction drastique des frais de dis-tribution. Or ce modèle n’est pas soutenablelongtemps s’il est envisagé comme seulmode de compétition majeur (Porter, 1998),car les services financiers sont une presta-tion complexe, où les liens relationnelsavec le client sont primordiaux. Facilementimitées par les banques traditionnelles, lesstart-up ont subi l’homogénéisation des

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4. Les activités « crédits non garantis » de Egg en France seront finalement rachetées en 2004 par la Banque Accord,filiale du Groupe Auchan.

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tarifs. Mais la banque « brick and mortar »désormais pourvue d’un site en ligne, avaitd’autres atouts pour s’imposer : conseil etproximité relationnelle avec le client, ges-tion de patrimoine, prêts immobiliers surmesure notamment. Dans ces conditions,une offre de services financiers online auto-nome, ne pouvait pas réellement décoller.La Commerzbank (Consors), la SociétéGénérale (Boursorama), le Groupe Auchan(Egg) ont ainsi racheté ces dernières annéeset à moindre frais, des start-up en mal dechiffres d’affaires et de liquidités.

2. Le succès de ceux qu’on n’attendaitpas

Lorsque le commerce électronique estapparu, on a tout de suite pensé qu’il nepouvait pas s’imposer dans le négoce d’ob-jets ou de produits que l’on a besoin de« toucher », de « sentir », d’« essayer » : lesvêtements, les voitures, les parfums, l’im-mobilier. Pourtant, la première entreprisemondiale de commerce électronique esteBay, sur le site de laquelle s’échangent desproduits d’occasion les plus divers, qu’ilfaudrait « toucher », « sentir », voire« essayer » pour en apprécier l’état. En unmot, l’inspection est pour ces biens, unecondition nécessaire mais pas suffisanted’évaluation de la qualité. La distance quemet le Net entre le vendeur et le clientdevrait constituer un important obstacle àl’échange des biens d’occasion, ce qui nesemble pas être le cas.Or le commerce électronique de ces objetsengendrait beaucoup de craintes, la princi-pale étant celle des asymétries information-nelles. Les risques de comportementsopportunistes (Williamson, 1975) se multi-plient sur les sites de vente aux enchères,

tels que eBay ou Amazon Marketplace.L’anonymat et l’instantanéité des transac-tions augmentent considérablement lerisque que supporte l’acheteur vis-à-visd’une tricherie volontaire du vendeur, enl’absence de détails précis sur la fiabilité etla conformité des biens, ou en présenced’informations déformées ou falsifiées surle produit. Ce degré de risque est aussifonction de la complexité du problème dedroit rencontré en matière de règlement deslitiges.Or les obstacles informationnels potentiel-lement insurmontables semblent avoir étémiraculeusement résolus par les grands lea-ders du commerce en ligne : eBay, bien sûr,mais aussi Amazon, ou en France, Pricemi-nister, Aquarelle (livraison de fleurs : lebouquet sera-t-il frais ?), Cdiscount (infor-matique et produits high-tech), ChâteauOnline (vente de vins), Meetic (rencontres)ou Kelkoo (comparateur de prix).Bien sûr, les problématiques de risqueinformationnel touchent l’ensemble desorganisations qui font de l’intermédiationélectronique sur le web, mais paradoxale-ment, les e-entreprises qui ont réussi évo-luent précisément toutes dans des secteursqui imposent une forte exigence informa-tionnelle au consommateur (qui, en théorie,devrait être un « expert »). Un tel paradoxemérite une explication.

II. – LES FACTEURS DE SUCCÈS:UN CADRE D’ANALYSE

Alors qu’Amazon affirme que son cata-logue excède de très loin ce que peut offrirla plus vaste librairie du monde, le site devente de vins en ligne 1855.com prétenddétenir plus de 15 000 références en stocks,

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c’est-à-dire bien plus que n’importe quelcaviste traditionnel. Les sites légaux ou illé-gaux d’échange de fichiers électroniquescontiennent plusieurs millions de chansons,un répertoire là aussi sans communemesure avec celui d’un disquaire.

Ceci semble suggérer que le commerce

électronique se construisait sur la variété de

l’offre, l’étendue et la profondeur des

gammes étant un signe distinctif de l’inter-

net. Mais deux autres éléments majeurs

déjà identifiés sont également présents :

1) l’importance accordée à la logistique

pour les produits faisant l’objet d’une

livraison (biens matériels),

2) le rôle-clé de l’information sur les pro-

duits échangés.

Le rôle de la logistique est souligné par le

fait qu’internet met au premier plan le prin-

cipe du build to order : le vendeur en ligne

travaille en flux tendus et n’a souvent pas

de stocks, ou s’il en a, il cherche à le

minimiser. Internet a aussi révélé que l’in-

formation n’a jamais été plus abondante

que depuis l’arrivée du Net, mais le manque

d’information conditionne le succès ou

l’échec dans la vente en ligne. Ces deux

points méritent d’être développés.

1. Build to order et « effet podium »pour les biens matériels

Dans le commerce électronique tout partdu client, c’est lui qui déclenche l’ordre deconstitution de la commande. La e-entre-prise va en partie créer sa marque en capi-talisant auprès des internautes, sur sonhabileté à les comprendre et à les aider

dans leurs choix. Cependant, il va falloiraussi fournir au bon moment et au bonendroit : c’est pourquoi, en raison de sesenjeux stratégiques et de sa problématiqueorganisationnelle, la logistique est doncrapidement devenue un domaine de mana-gement à part entière du e-commerce(Licoppe, 2001).

Un défi insensé pour la vente de biensmatériels

Au sein de l’organisation marchande tradi-

tionnelle, l’articulation entre la logistique

et le marketing répond à la mise en œuvre

conjointe d’un mix-marketing et d’un mix-

logistique (voir schéma de la figure 1).

L’intégration des activités marketing (pro-

duit, prix, promotion et distribution) aux

activités logistiques (traitement des com-

mandes, production, stockage, entrepo-

sage et transport) répond au besoin de

mettre « sous tension » l’offre de l’organi-

sation dans une optique de satisfaction du

client. La clé de l’intégration du marketing

à la logistique reste le concept de coût

logistique total, c’est-à-dire le coût de la

mise en œuvre des arbitrages entre les acti-

vités logistiques et de marketing pour un

niveau de service clientèle attendu par le

client (Samii, 2001). Celui-ci relève et

constate des « différences de potentiel » en

matière de prix, de qualité globale ou de

services entre les différentes marques et

enseignes dans une zone de chalandise

donnée. Il choisit, à prix équivalent, l’offre

la plus adaptée à ses besoins en termes de

qualité ou de services.

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Mais dans l’internet, la promesse marketingest remise en cause à chaque transaction :– les prix peuvent bouger en permanence etle consommateur en est immédiatementinformé ;– la disponibilité des produits n’est jamaisgarantie, compte tenu de la variété deschoix potentiels ;– les « ratés » de la livraison, outre qu’ils nefidélisent pas le client, peuvent être immé-diatement enregistrés, vus et commentéssur un forum accessible à tous.Dans ces conditions, tous les paramètresdu marketing-mix sont éminemmentinstables. Dans le même temps, l’image demarque doit être maintenue coûte quecoûte, au prix d’efforts colossaux imposéspar le « zéro défaut ». La pertinence de lapromesse construite en front office et

démontrée par le back office relève doncde la gageure la plus totale. Autant l’arti-culation traditionnelle du marketingrépond à une différenciation et à une seg-mentation très précise et stable du mix,autant le e-distributeur doit énoncer unepromesse plurielle, donc plus globale,fonction d’un niveau de service attendupar le client final plus élevé, un prix plusfaible et un coût logistique plus importantpour l’organisation ! On conçoit dans cesconditions que les échecs aient été nom-breux, et les succès ne laissent pas de sur-prendre. Essayons de les expliquer.

Une réponse originale descybercommerçants

Pour relever le défi, le mix-marketing descybermarchands s’est centré sur la qualité

120 Revue française de gestion – N° 173/2007

Figure 1ARTICULATION TRADITIONNELLE LOGISTIQUE ET MARKETING

Source : adapté de Lambert (1976) et Samii (2001).

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de la sélection proposée et la démonstrationdu savoir prescrire et livrer.Il existe pourtant une « anomalie » : D’unepart, les vendeurs en ligne mettent en avantl’abondance potentielle de la gammeofferte, bien plus large que celle d’un maga-sin traditionnel. On appelle cela, à la suitede Chris Anderson5, la « longue traîne »(the long tail). Ce serait même une caracté-ristique sur le Net. Mais les cybercommer-çants procèdent à une limitation drastiquede la gamme réellement disponible etpotentiellement livrable au client dans desconditions optimales, pour maintenir laqualité de la promesse et respecter lescontraintes de coût de livraison. Nousavons surnommé cette stratégie de réduc-tion drastique des gammes « l’effetpodium », en référence aux pratiques del’industrie des médias qui ne promeut,parmi un catalogue bien plus vaste, qu’unpetit nombre d’auteurs et d’artistes sur les-quels elle réalise l’essentiel de ses marges(Benghozi, 2005).Illustrons ceci par deux exemples : ChâteauOnline, le courtier de vins en ligne, annonce5000 références disponibles sur son site,bien plus que le caviste ou que l’hypermar-ché le plus proche, mais il concède pourcela un délai de livraison de 15 jours à troissemaines, tout à fait rédhibitoire, notam-ment en période de fêtes de fin d’année. Parcontre Château Online pratique, sur unnombre très limité de produits (1 000), uneffort de promotion où il garantit le rapportqualité prix, mais aussi un délai de livraisonoptimal (un à trois jours). Dans le mêmeordre d’idée, Aquarelle, qui distribue desfleurs dans toute la France à partir d’un seul

entrepôt, limite drastiquement le choix deses assortiments de bouquets à seulementdeux douzaines environ. L’entreprise s’ap-puie sur ce management d’un effet« Podium» pour lisser ses coûts logistiqueset maintenir ses marges.En résumé, puisque le build to orderessentiel au « e-commerce » crée undilemme aux acteurs : l’hyperchoix mis enavant par le Net face aux coûts provoquéspar la logistique. Une partie de la solutionpasse par une limitation active et volon-taire de la gamme dans le cadre d’une ges-tion proactive du podium des références.La nouvelle articulation du commerceélectronique est ainsi résumée dans lafigure 2.Cet effet Podium n’est pas toujours réali-sable, et c’est sur lui qu’ont buté les« cyberdistributeurs » de produits alimen-taires : compte tenu de la variété desgammes disponibles auprès de leurs mai-sons mères (Carrefour, Auchan, Cora), ilsdevaient maintenir en ligne une variétééquivalente, ce qui les conduisait à dégra-der leur performance financière (coûts éle-vés) sans être sûrs de préserver la qualité(délais et « zéro défaut » dans les colis).D’où leur échec.

2. L’information en ligne pour les biensdématérialisables

La nécessité de gérer la profusion et l’asy-métrie informationnelles au niveau des pro-duits et des offreurs, a conduit à la mise enplace de solutions inédites :– le référencement sur des moteurs derecherche et des shopbots pour se fairereconnaître,

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– le conseil gratuit, éventuellement produitpar les internautes eux-même (un effet deréseau classique),– la réponse aux craintes d’opportunisme,en partie grâce au conseil gratuit d’ailleurs.Ces solutions sont vitales pour le succès desbiens informationnels, mais valent aussipour les biens matériels.

Le référencement : se faire reconnaître

Tous les e-commerçants doivent garantir lavisibilité de leur marque et la localisationde leur offre au sein du Net par le consom-mateur. L’idée auparavant répandue, celledu « winner takes all », était que celui quiarrivait le premier sur le marché voyait sonavantage initial décuplé par l’effet réseau,le succès appelant le succès, car tous lesinternautes devaient se retrouver nécessai-rement sur le site plus visible. Dans ces

conditions, beaucoup de start-up ont prati-qué le « cash burning », mimétique et irra-tionnel, qui a fini par éliminer la plupartd’entre elles. À l’inverse, les modèles deréussite que furent eBay ou Google se sontprogressivement affirmés malgré une cam-pagne de promotion et de publicité des plusdiscrètes. C’est plutôt le bouche à oreillequi a fait le succès de ces sites.La diffusion du Net a cependant renduavantageuse la création d’une notoriétépropre grâce au Net lui-même. Depuis 1995aux États-Unis et 1999 en France, les« infomédiaires numériques », tels que lesshopbots Kelkoo, Shopzilla ou Shopping.com,ont permis la promotion ciblée facilitée par l’assèchement des budgets publicitaires,plutôt que le « cash burning » indifférencié.Les sites de référencement fournissent unemanne informationnelle atypique, suscep-

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Figure 2ARTICULATION DANS LE E-COMMERCE

Source : Mevel et Dang N’Guyen (2005).

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tible de décupler la productivité du canal dedistribution numérique, et les cybercom-merçants ont bien intégré cette nouvelledonne.Ces portails d’infomédiation ont une fonc-tion de « locate to order » ; ils agissentcomme des hubs numériques capables derechercher et de localiser un produit dansune logique d’inventaire national voire glo-bal. La mise en ligne de liens information-nels directs entre les sites de ces hubsnumériques dédiés au routage de la cyber-information, et l’offre des e-distributeurs,implique l’entière adhésion et la pleinecoopération des cybermarchands vis-à-visd’un nouveau modèle d’affaires où lesmaîtres du trafic se rémunèrent sur la margecommerciale de leurs clients. Ces nouveauxinfomédiaires sont devenus des acteursincontournables de l’économie numérique.Car comme pour les TV commerciales ils’agit de capter une ressource rare, l’atten-tion de la cible (le téléspectateur, l’inter-naute), dans un cas par le truchement d’unspot publicitaire « divertissant », dansl’autre par un « mot-clé » qui positionne lesite du « cybercommerçant » très haut dansla première liste des liens sur le moteur.Cette fonction de sélection est bien plusefficace sur le Net que la campagne publi-citaire dans un média classique, car le mes-sage est plus informatif (il donne des prixcomparés) et en quelque sorte « surmesure » (l’internaute fournit ses propresmots-clés). Si le message peut être mani-pulé, sa richesse informationnelle reste lagarantie majeure de son succès. Son taux deconversion est sans commune mesure aveccelui d’une campagne publicitaire tradition-nelle.

Le conseil gratuit : faire connaître et garantir la transaction

Le conseil gratuit permet aussi de faire faceà la profusion et à la variété potentielle desoffres. Le commerçant en ligne s’appuiepour cela sur un ensemble de techniquesfondées sur l’effet réseau : la contributionvolontaire des internautes, la notation de lacontrepartie après une transaction, la cri-tique publique, l’appariement (ceux qui ontaimé ceci ont aussi aimé cela), etc.La gratuité est rendue possible par deuxfacteurs : d’une part, la possibilité tech-nique de s’adresser à tous sans coût sup-plémentaire, car une fois mis sur le site, leconseil est disponible pour tous ceux quiviennent le prendre. D’autre part, ce sonten partie les clients eux-mêmes qui suppor-tent le coût. Sur les sites d’enchères, leprincipe de notation mutuelle des acheteurset des vendeurs vient nourrir un puissantprocessus de production d’information àtrès haute valeur ajoutée pour chacune desparties. Le conseil gratuit vise à guider et àcanaliser le consommateur en libérantopportunément son consentement à payerau profit du site visité. Mais il permet ausside contribuer à lutter contre les asymétriesd’information.L’opportunisme résulte, on l’a dit, des asy-métries informationnelles. L’intermédiairequi s’interpose entre deux parties, peut ysuppléer (Biglaiser, 1993 ; Spulber, 1996).Mais dans l’internet, les risques sont décu-plés. Aussi, la systématisation de la nota-tion par les acheteurs renforce la parole desvendeurs de bonne foi et empêche les pro-duits de mauvaise qualité d’envahir le por-tail. Mieux, la construction d’une réputa-tion de vendeur peut engendrer un bénéfice

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supplémentaire occasionné par la possibi-lité de vendre un bien à un prix légèrementplus élevé.La vraie surprise est donc que les dangersinformationnels associés à l’anonymat destransactions, n’ont pas du tout constitué unobstacle au développement du commerceélectronique, mais au contraire un atout.Amazon le premier mais aussi eBay l’ontcompris.Le renforcement des activités d’intermédia-tion et de prescription de conseils gratuitsoffre désormais une certaine latitude straté-gique aux start-up, d’ailleurs bien exploitéedans l’effet « Podium»: non seulement lecybermarchand sélectionne sa gamme, maisil s’engage sur la qualité des produits qu’ilpropose en « promotion », réduisant par làmême les risques informationnels. Les arbi-trages au sein du triangle « infernal » : qua-lité/variété/coûts se font au détriment de lavariété, ce qui permet d’assurer un hautniveau de qualité (du produit et des délais)tout en maintenant un faible coût. Au-delàdu discours qui affirme que sur internet« on peut tout acheter », la réalité montreque les contraintes logistiques et informa-tionnelles font que pour l’essentiel lavariété est très réduite. Toutefois elle réap-paraît dans la « longue traine » (le cata-logue). Mais pour ces produits « rares maisdisponibles », la qualité n’est plus garantie,ni le coût et les délais d’ailleurs.On mesure ainsi la puissance et la versati-lité d’internet, qui peut constituer en mêmetemps un canal de distribution large privilé-giant la variété et l’offre « sur mesure », eten même temps un canal de distributionétroit, favorisant la qualité tout en réduisantle coût.À partir de 2002, le marché va progressive-ment prendre acte de la réussite du nouveau

modèle. La résolution par les jeunespousses des problèmes liés à la mise enligne de l’information (référencement,conseil gratuit, asymétries d’information) etau traitement de la logistique, va amenerbon nombre d’entreprises de l’économietraditionnelle à s’intéresser à elles. On peutparler à cet égard de véritable phénomèned’hybridation.

3. Entreprises de l’ancienne et de lanouvelle économie : une hybridationréussie?

La première occasion de rapprochement, laplus évidente, fut d’abord fondée sur unelogique financière. Depuis le dégonflementde la bulle, les start-up se sont retrouvéesdevant l’impérieuse nécessité de renforcerrapidement leurs capitaux propres : deve-nues « une bonne affaire financière » ellesont intéressé les entreprises traditionnelles.Mais ces absorptions ont suscité à leur tourl’apparition de firmes hybrides. Celles-citrouvent leur origine dans la volonté com-mune des partenaires de faire émerger unnouvelle ensemble organisationnel mieuxarmé pour répondre à l’hypercompétition(D’Aveni, 1994), en s’appuyant sur la ferti-lisation croisée des connaissances et com-pétences. Le cas suivant montre commentle processus s’est déroulé concrètement,tout en illustrant « l’effet podium ».

Le cas ChateauOnline

La vente de vins en ligne est un domaine oùrègne en effet à la fois l’effet « Podium» etla « longue traîne». La marge dégagée surles grandes appellations reste faible dans unsecteur où plus le vin est réputé, moins il estrentable à commercialiser en ligne. Celaconcerne aussi bien les grandes appella-tions en primeur pour lesquelles la disponi-

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bilité reste faible donc les sources de gainréduites, que les grands vins déjà dispo-nibles, que les start-up doivent savoir igno-rer faute d’être en mesure de mobiliser desressources financières suffisantes par rap-port à la marge opérationnelle dégagée.Hormis pour Millesima et 1855, la mise àdisposition à domicile de vins dont le prixunitaire est situé entre 10 et 12 euros, restele cœur de métier de tous les cybercavistes,y compris celui du leader européen Majes-tic Wines. La construction de l’avantageconcurrentiel est donc particulièrementardue. Elle est fondée à la fois sur le mar-keting et la logistique.Face à la complexité et à l’atomicité dumarché l’internaute ne possède plus lesconnaissances suffisantes pour analyserl’ensemble des données disponibles. C’estle caviste en ligne qui opère pour lui. Ledegré de confiance accordé par le consom-mateur à la qualité de la sélection gérée parcelui-ci, reste essentiel et c’est sansconteste un des aspects les plus délicats dubusiness model. L’entreprise y joue chaquejour son image de professionnel et sa crédi-bilité.ChateauOnline, startup créée en 1998, a finipar le comprendre. Elle a connu la crisefrappant la nouvelle économie en 2002.L’entreprise, après la période d’euphorie etde « cash burning », où étaient mis en avantson catalogue de 5 000 références (la« longue traîne »), et la qualité des conseilsde son sommelier maison, a dû opérer unetrès forte restructuration.Or en mars 2003, au plus fort de la« déprime financière », le producteurHenri Maire (producteur et négociant de

vins du Jura, qui ne possède pas de site devente en ligne) est entré dans son capital,initiant un processus d’hybridation fondésur une complémentarité des métiers.Celle-ci a donné à ChateauOnline l’occa-sion de repenser entièrement sa stratégie età raisonner à partir de « l’effet podium ».L’entreprise propose toujours 5 000 réfé-rences, mais qui se répartissent en troisgammes de produits : la sélection Châ-teauOnline proprement dite, construiteautour d’environ 1 000 vins et réalisée parson comité de sommeliers (le podium), les500 vins proposés en primeurs qui consti-tuent la gamme d’appel à destination desinternautes (l’effet solde que l’on retrouvedans la high-tech6), tandis que la grandecave bâtie autour de 3 500 références deBordeaux sert d’image haut de gamme vis-à-vis d’une clientèle toujours plus exi-geante mais pas forcément disposée àacheter ces vins toutes les semaines (elleassure la « longue traîne »).Seul le « podium » de 1000 crus, bénéficied’une disponibilité en plate-forme logis-tique. Les autres 4 000 références ne sontpas directement accessibles et ChâteauOn-line ne peut les mobiliser qu’au traversd’une chaîne logistique organisée en fluxtendus depuis le lieu de production, dont lecoût s’avère particulièrement exorbitant etla performance modeste. Ainsi la validitédu modèle repose entièrement sur l’aptitudede ChateauOnline a mettre en valeur et àfaire vivre son podium, tout en minimisantles frais de livraison au travers de flux pous-sés depuis la plate-forme Henri Maire, dontle rôle ici est essentiel. Le graphique sui-vant montre l’évolution en trois phases du

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6. Pour le vin, les soldes jouent à l’enverse du temps : plus un vin est jeune, plus il est meilleur marché.

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métier logistique chez le cybercaviste, quireflète les fluctuations stratégiques de lastart-up.Jusqu’en 2000, la start-up brûle son cashpour se faire connaître, et elle ignore lesproblèmes logistiques qu’elle délègue à desprofessionnels. À partir de 2000, les levéesde fonds aidant, ChateauOnline croit que lalivraison est un élément de différenciation-clé face à la concurrence et change de par-tenaire logistiques, au profit de profession-nels plus flexibles, plus réactifs, mais bienplus coûteux. La fin de la bulle l’oblige àrepenser son modèle et l’hybridation avecHenri Maire fournit l’occasion de le faire.ChateauOnline a abandonné son systèmeexternalisé de traitement des commandes,désormais assuré par le négociant jurassienqui dispose d’un vaste entrepôt de10 000 m2 et expédiait déjà plus de

100000 commandes par an. L’adjonctiondes commandes de ChateauOnline lui adonc permis d’augmenter son activité de25 %. Cette hybridation s’est accompagnéede la redéfinition de la stratégie « podium »décrite précédemment.À l’instar d’Amazon, ChateauOnline pra-tique le conseil gratuit, mais aussi l’effetclub. Le cybercaviste offre à ses visiteursdes avis indépendants et précis sur l’en-semble de son offre, qui viennent compléterles avis de ses propres experts. La start-ups’appuie ensuite sur les avis des clients, misen ligne automatiquement et en temps réel,pour conforter et souligner la qualité de sasélection à tel point qu’ils deviennent natu-rellement des arguments majeurs de vente.Le taux de conversion des visites, directe-ment mesuré sur le site, s’en est trouvédynamisé.

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Figure 3ÉVOLUTION DU MODÈLE LOGISTIQUE DE CHÂTEAUONLINE

Source : Dang N’Guyen et Mevel (2006).

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La qualité de l’offre sélectionnée en ligne(le podium) est au final le premier critère deré-achats, tout le reste (fidélisation, cata-logue, newsletter, forums, etc.) en découle.Les aspects informationnels du podiumsont aussi importants que les considérationslogistiques : le contrat de valeur que pro-pose ChateauOnline à l’internaute se maté-rialise par sa capacité à délivrer la bonneinformation au bon moment afin de mettre àdisposition au moindre coût, la juste quan-tité d’un produit, à l’endroit et au momentoù une demande existe.Le taux de croissance annuel du chiffred’affaires (+ 30 %) de ChateauOnline, neva pas sans lui poser de sérieuses difficultéslogistiques, malgré tout. Une illustration dupoids de cette contrainte est révélée par lefait que ChateauOnline ne sait toujours pas

commercialiser des vins référencés à moinsde 5 euros la bouteille.Enfin, la dernière étape du processus d’hy-bridation de ChateauOnline est intervenuequand, en 2005, le groupe caribéen CL Financial (Trinité et Tobago), spécialisédans la distribution de vins et spiritueux, aacquis 100 % de son capital, tout en préser-vant le partenariat avec Henri Maire. L’ob-jectif stratégique de ce rachat était, d’unepart, de faire bénéficier le cybercavistefrançais des marques de spiritueux et duréseau de distribution anglo-saxon de lamultinationale caribéenne, et d’autre partde faire profiter son nouvel actionnaire de lanotoriété de la startup en France et de sesneuf sites internet européens.Ceci a conduit, en 2006, au rachat des bou-tiques (caviste) « Le Relais de Bacchus »

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Figure 4LE MODÈLE CHATEAUONLINE APRÈS HYBRIDATION

Source : Dang N’Guyen et Mevel (2006).

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par ChateauOnline, aidé de son nouvelactionnaire. Ceci permet à l’entreprise defaire la promotion de ses produits à l’occa-sion d’événementiels. Le schéma figure 4nous montre la flexibilité logistique donts’est désormais dotée ChâteauOnline quiarrive ainsi à gérer plusieurs types dedemandes dans des conditions de qualité deservice différenciée, et dans des conditionsd’offre hybride, tout en préservant « l’effetPodium ».

Les apprentissages croisés du brick andmortar et des pure players

En 2005, la croissance du e-commerce n’apas été homogène pour l’ensemble des sec-teurs concernés. Par exemple, le secteur desproduits high-tech et de l’électroniquegrand public est passé d’une croissance de41 % en 2004 à seulement 35 % en 2005.L’année 2005 a été plus tendue notammentpour GrosBill, MisterGoodDeal, Nomaticarepris par eXpansys début 2006, Top Achat,Clust racheté par Alapage (Groupe FranceTélécom), ou encore Pixmania consolidé ausein de Dixons (mars 2006). Les rapproche-ments amorcés entre Auchan et GrosBill(juin 2005) ou entre M6 et MisterGoodDeal(novembre 2005) révèlent un processusd’intégration où les apprentissages progres-sivement opérés par les startups, notam-ment dans le champ du marketing et de larelation CRM, se diffusent actuellementdans l’ancienne économie.Le phénomène d’hybridation a aussi permisaux brick and mortar de comprendre que,dans l’internet, les consommateurs se mon-trent généralement prudents et qu’ils sontplus sensibles à la bonne expérience enligne et à la notoriété de la marque ou del’enseigne qu’à une stratégie de prix trèsagressive. De ce point de vue leur compor-

tement exacerbe ce qu’ils font dans lemonde « réel ». Les brick and mortar ontaussi découvert que la fidélisation del’internaute ne passe pas prioritairement pardes actions classiques (cartes de fidélité,prix préférentiels) mais bien par la maîtrised’un taux de service optimal seul garant despromesses faites aux internautes. Ceci estd’autant plus vrai dans le contexte du déve-loppement d’un web 2 plus participatif surlequel les rumeurs peuvent se propagerrapidement et faire perdre toute crédibilité àune enseigne. La stratégie des organisationsen matière d’effet « Podium» est à cetégard au cœur du système.Les firmes traditionnelles, ont par ailleursappris que pour le cyberacheteur, la com-modité, l’ergonomie et le confort derecherche voire d’accès à des produits qu’ilsait ne pas trouver à proximité, constituentautant de facteurs motivants. Par ailleurs,l’hybridation a révélé l’intérêt que le clienten ligne porte aux différents services pro-posés, notamment ceux jugés les plus inté-ressants : la garantie satisfait ou remboursé,la livraison express et le paiement frac-tionné, en particulier pour les achats consé-quents (sites de vente de meubles, de bijou-terie ou même de high-tech). La possibilitéde retirer les articles en magasin est unautre service que les internautes apprécientbeaucoup ; les brick and mortar doiventtenir compte de tous ces éléments dansl’optique d’une stratégie multicanal bienmaîtrisée.Il y a désormais, pour de nombreusesfirmes traditionnelles, urgence à évoluervers un modèle d’affaires hybride, de typeclick and mortar. La croissance du e-com-merce est maintenant soutenue par de nou-veaux secteurs qui accusent une forte mon-tée en puissance, tels que les biens

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d’équipement de la personne et de la mai-son, ainsi que la parfumerie/cosmétiques.L’irruption de ces nouveaux marchés dansl’internet s’opère en même temps que laféminisation des acheteurs en ligne et quel’arrivée de nouveaux profils de cybercon-sommateurs, plus proches de ceux desclients de la vente à distance (VAD) tradi-tionnelle. Les nouveaux acteurs qui profi-tent pleinement de cette nouvelle mannenumérique sont les grandes enseignes dedistribution spécialisée, telles que Lapeyre,Ikea, Conforama, qui ont su, à partir de2002, rapidement rejoindre un modèlehybride click and mortar. Ces firmes com-mencent à générer des ventes en ligneremarquables, en termes de business directou indirect. Ces enseignes ont comprisqu’internet et une stratégie multicanal leurpermettent d’étendre leur zone de chalan-dise tout en préparant et en anticipant l’ou-verture de magasins dans de nouvelleszones commerciales.

CONCLUSION

Dans cet article, nous avons montré queles facteurs-clés de succès dans le com-merce électronique ne sont pas forcémentceux que l’on imaginait. Les entreprisesdu e-commerce qui ont le mieux réussi ontsu d’abord traiter de façon satisfaisantetous les problèmes d’asymétries informa-tionnelles qu’engendre la vente à dis-tance, grâce en particulier au conseil gra-tuit, une véritable institution du Net. Sil’effet de réseau y est aussi un détermi-

nant essentiel du succès, savoir le capterne se fait pas en « brûlant des liquidités »mais en s’appuyant sur des partenariats etun référencement ciblé auprès des« aiguilleurs du Net » que sont devenusles moteurs de recherche, portails etautres « shopbots ». L’avantage concur-rentiel s’établit aussi en construisant soi-gneusement une gamme de biens ou deservices qui rassurent le client tout en luifournissant une « valeur » satisfaisante.Les entreprises du commerce électroniquequi doivent livrer à domicile, ont mis enplace des modèles logistiques fondés surla réduction drastique des gammes afin degarantir le délai d’acheminement et laqualité de service. C’est ce que nousavons appelé « l’effet Podium ».Dans le mouvement actuel de rapproche-ment entre les entreprises de l’« ancienne »et de la « nouvelle » économie, les pre-mières ont donc la possibilité de tirer partides leçons de l’expérience acquise par lessecondes. Mais la problématique du déve-loppement du commerce électronique nes’arrête pas là. Il reste à mesurer quantitati-vement l’impact de « l’effet Podium », lagestion simultanée des stocks et de la dyna-mique tarifaire, ou enfin la place relative dela « longue traîne » et de « l’effet Podium ».Il convient aussi d’apprécier à sa justemesure le phénomène d’hybridation. Maisce travail de longue haleine ne peut pas êtreentrepris sans une vaste collecte de donnéesqui exige un programme de recherche deplusieurs années. C’est à celui-ci que nousallons nous atteler.

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