nº 372 edição brasil

MAIS UM NO RINGUE?OI SE AQUECE PARA BRIGAR PELO BILIONÁRIO

MERCADO DE TELECOMUNICAÇÕES DA AMÉRICA LATINA,ONDE ENFRENTARÁ TELMEX E TELEFÓNICA

www.americaeconomia.com.br21 DE FEVEREIRO, 2009

BRASIL

Nº 372

VENDA PROIBIDA

ENTREVISTAMANGABEIRA UNGER

ESPECIAL MARKETINGCALCULADORA NA MÃOELEIÇÕES À VISTA

DEMOCRACIAO

4 AMÉRICAECONOMIA / 21 DE FEVEREIRO, 2009

NESTA EDIÇÃONº 372 / 21 DE FEVEREIRO, 2009

SEÇÕES7 Índice8 Memo9 Cartas10 Pistas11 Editorial12 Movimentos37 Ferramentas55 Capital Aberto61 Interfaces63 Negócio Fechado64 Raio X65 Visões66 Linha Direta

NEGÓCIOS17 Batalha aérea

No Uruguai, a companhia aérea Plu-na ganha concorrente para rotas à Argentina. CA

PA B

RASI

L: R

OD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO.

18 Guerra abertaOi pode entrar na batalha pelo mercado regional de telecom.

21 Café amargoIndústria insígnia da Colômbia, a ca-feicultura busca formas de combater o panorama negativo.

22 Vou ou fi co?Em problemas, Citibank avalia sair da região.

24 Salvar o mundoA russa Kaspersky Lab se expande na América Latina combatendo vírus informáticos.

25 Luxo em riscoA crise global poderia afetar o projeto imobiliário dominicano de Cap Cana.

26 ESPECIAL LOGÍSTCA

PMES GLOBAIS34 Viva o sol

Empresas brasileiras do setor têxtil tiram proveito dos raios UV.

DEBATES38 Democrise

Retração econômica poderá colocar democracia regional à prova.

42 Entrevista Mangabeira Unger

Ministro brasileiro fala sobre crise econômica, EUA e América Latina.

45 OpiniãoFélix Peña defende uma trégua pro-tecionista na ordem do comércio mundial.

46 Cadê a verba?Atual cenário fi nanceiro demanda gasto mais efi ciente do orçamento público.

49 Quinta coluna Política de Obama para a região será infl uenciada pelos fatos, diz Susan Kaufman.

50 Made in Brazil Maior exportador latinoamericano busca formas de não retroceder.

FINANÇAS

52 Caminho pedregosoEm 2008, os fideicomissos foram estrelas na Argentina. Como será em 2009?

54 Mal-estarPresidentes-executivos devem declarar problemas de saúde?

57 OpiniãoO montante das intervenções terá de ser mais alto, diz John Edmunds.

I-BIZ

58 Suco combustível Resíduos da laranja poderão se con-verter em fonte para a produção de etanol.

30OS GERENTES DE MARKETING SÃO CHAMADOS A COMPROVAR QUE SEUS INVESTIMENTOS DÃO RETORNO

ESPECIALMARKETING

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DEZ ANOS DE CHÁVEZO presidente da Venezuela, Hugo Chávez, completou em fevereiro 10 anos de governo e decretou feriado nacional para a comemoração, numa demonstração de como seu poder se tor-nou personalista. Durante esse período, Chávez enfrentou um golpe, uma greve nacional e um referendo revogatório, e mui-tos venezuelanos reclamam que ele adquiriu tanto poder que é um ditador em formação. O presidente permanece popular entre os pobres por gastar a riqueza do petróleo em programas sociais. E agora o autointitulado revolucionário socialista viu a continuidade da sua “revolução” aprovada em novo referendo.

O Brasil é o melhor país da América Latina do ponto de vista do marco regulatório para o desenvolvimento de energias renováveis. Além disso, abriga um enorme potencial de geração ainda inexplorado, como o uso de biomassa de resíduos agrícolas e o originado do refl orestamento, além de oportunidades com energia solar e eólica. Essa é a opinião de Oscar Schweitzer, consultor da Aros Con-sultoria. Juntamente com a parceira europeia SVZ Fairs, a Aros promoverá pela primeira vez no Brasil, em junho deste ano, a feira de negócios europeia de energias renováveis Re-nergy. Para Schweitzer, “um plano de energia bem pensado para esse período vai ser bom para o Brasil, porque o País pode continuar a usar matriz energética limpa”. E a feira pode-rá ser um fator de inspiração nessa busca.

ENERGIAS RENOVÁVEIS,

O envelhecimento de tecnologias de hardware e sistemas usados para emitir faturas e gerenciar a arreca-dação em distribuidoras de energia da América Latina está sendo visto como gran-de oportunidade de negócios pela Elucid, companhia brasileira do setor de TI es-pecializada no segmento. A empresa acaba de criar uma diretoria para prospectar clientes e parcerias locais em países como Uruguai, Chile e Peru. De acordo com Michael Wimert Jr., presidente da empresa o potencial de negócios, em estimativas bastante conservadoras, é de R$ 200 milhões entre 2009 e 2011.

A concessão de asilo políti-co ao ativista Cesare Battisti e o apoio a duas gestões marcadas por atitudes antidemocráticas – como acontece na Bolívia e na Ve-nezuela – abriram questiona-mentos quanto à posição do governo Lula. Especialistas dizem que, apesar de ter registrado atitudes pouco democráticas, estas não vingariam no Brasil. “Temos instituições democráticas mais sólidas do que na Bolívia e na Venezuela, uma imprensa livre e uma classe média forte sufi ciente para não deixar que medidas de corte autoritário sejam apro-vadas”, diz Carlos Alberto Di Franco, consultor em estratégia de mídia.

BRASIL BLINDADO

OPORTUNIDADES EM TI

POTENCIAL BRASILEIRO

21 DE FEVEREIRO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 7

ÍNDICE DE EMPRESASOS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÁO CITADAS.EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS

AMÉRICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION

GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

a-b

Absolute Return Partners ..........55

AFP habitat ...............................23

América Móvil ..........................18

American Standard ....................33

Analytica Securities ..................65

Apple .........................................54

Aros Consultoria .........................6

Asociados Don Mario ...............52

AT&T ........................................19

Audi ...........................................67

Banamex....................................22

Banco Cuscatlan ........................22

Banco de Chile ....................22, 55

Banco do Brasil ...................19, 55

Banco Macro .............................55

Banco Uno ................................22

BancoEstado .............................15

Banif Securities .........................23

Barclays .....................................55

Bellsouth ...................................19

Bid Network ..............................37

Biosidus.....................................12

BQB Líneas Aéreas ...................17

Bradesco ..............................19, 55

British telecom ..........................19

BrTelecom .................................18

Buquebús ...................................17

c-d

Cafetanol ...................................37

Catho .........................................14

Celfín Capital ............................23

Celtel .........................................19

Cencosud .............................10, 15

Citibank ...............................13, 22

Citigroup .............................22, 55

Citrus Energy ............................59

Claro ..........................................20

Coca-Cola .................................32

Cohen Sociedad de Bolsa ..........53

Colombia Móvil ........................19

Comcel ......................................19

comScore ...................................15

Copaco ......................................20

Corpbanca .................................55

Chilli Beans ...............................34

D&S ..........................................15

Delphos Investment ...................53

DHL .........................................26

Ditel ...........................................20

e-f

Elucid ..........................................6

Embotelladora del Atlántico .....16

Embratel ....................................19

Emser ........................................16

Entel PCS ..................................19

Ernst &Young............................54

Ferbasa ......................................54

Fitch Ratings .............................23

g-h

Gartner ................................19, 20

General Electric ........................16

GOL ..........................................13

Google .................................31, 60

Grendene ...................................49

Grupo Cablevisión ....................19

Grupo Clarín .............................19

Grupo Coasin ............................14

GTD Manquehue ......................19

Herbalife ...................................13

i-j

IDC ......................................19, 24

Infonavit ....................................33

Ingeniaría Ecológica

Artemar ...............................37

Intelig ........................................20

Itaú ......................................19, 55

ITData .......................................19

JP Morgan .................................55

k-l

Kaspersky ..................................24

Korn ferry ..................................32

KPMG .......................................54

Kroll ..........................................27

Leadgate ....................................17

LG Chem Investment ................12

LG .............................................12

Link Investimentos ....................19

LQ Inversiones Financieras .......23

m-n

Marcopolo .................................10

McAfee .....................................24

MCI ...........................................19

Miebach Consulting ..................27

Millicom ....................................19

Monex Casa de Bolsa ................23

Monsanto ...................................12

Morning Star .............................23

Motorola ....................................31

Movistar ....................................16

Nielsen ......................................15

Nokia .........................................60

Nortel ........................................13

o-p

Oi ...............................................18

Orange Business ........................19

Palm ..........................................31

Papa John’s ................................13

PBN Paribas ..............................15

Pdvsa ...................................11, 65

Pluna .........................................17

Portonave ..................................29

Portugal Telecom ......................20

PricewaterhouseCoopers ...........31

Procafecol .................................21

Procter&Gamble .......................32

Puma .........................................32

Pyramid Research .....................20

s-t

Sadia ....................................10, 13

Samsung ....................................60

Santander ...................................55

Scotiabank .................................30

Select .........................................20

Semillas Papalotla .....................26

Signals Telecom

Consulting ...........................19

Sonda .........................................29

SpinVox .....................................13

Starbucks ...................................21

Sun Cover ..................................35

Supermercados Wong ...............15

Symantec ...................................24

Telecel .......................................19

Telefónica ..................................18

Telemóvil ..................................19

Telmex .................................18, 23

Telsur .........................................19

TIM ...........................................20

Trunfo Participações .................29

u-v-w

UPS ...........................................27

UVLine .....................................34

Verenium ...................................61

Visa ...........................................31

Vivo ...........................................20

Vocollect....................................16

Wal-Mart ...................................15


MEMO

Felipe Aldunate M.Diretor Editorial

DIRETOR Elías Selman C.

Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346 . AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. biweekly publication

VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur

DIRETOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRETOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES-EXECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco, Eduardo Thomson

EDITOR BRASIL Dubes SônegoASSISTENTE DE EDIÇÃO Sérgio Spagnuolo

ESCRITÓRIO EDITORIAL BRASIL (55 11) 3063-2049

EDITOR MÉXICO Arly FaundesEDITOR MIAMI Antonio María Delgado

EDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel CandiaREPÓRTERES Soledad Gómez, Matías Rodo Yuricevic (Santiago)

CORRESPONDENTES•ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso•COLÔMBIA Lucía Valdés •MÉXICO Carolina Solís •PERU Cecilia Niezen•URUGUAI Guillermo Pellegrino

•VENEZUELA Dorothy Kronick •AMÉRICA CENTRAL Ricardo Castillo

•MIAMI Carlos Molina •WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUNISTAS•Susan Kaufman Purcell•Félix Peña•Abraham Lowenthal •John Edmunds •Javier Santiso

DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P. •ILUSTRADORES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo

REVISORA Adriana Casarotti

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(estudos e projetos especiais) •DIRETOR Rodrigo Díaz

•SUBDIRETOR Jaime Contreras•COORDENADORA DE ESTUDOS Daniela González

•EDITORA Karin Hernández •PESQUISADOR SÊNIOR Pablo Hernández

AMÉRICAECONOMIA.COM •EDITOR ESPANHOL Eduardo Coronado

•EDITOR BRASIL Mel Bornstein•SUBEDITORMarcelo García•REPÓRTERES Marcelo Galli, Pablo Jamett, Alejandra Clavería

•REDATORES Patricia Zvaighaft, María paz ördenes•TRADUTOR Juan Pardo

•WEBMASTER José Fuentes

DIRETORA COMERCIAL EUA Verónica Lizama • DIRETORA COMERCIAL MÉXICO Juliana Kollinger • VENDAS PUBLICIDADE Jannifer Price (Miami), Rafael

Solís, Tanya Mejía Maya (Cidade do México •DIRETOR DE MARKETING Marcelo Silva Symmes• DIRETORA COMERCIAL CHILE María Alejandra Vigh • VENDAS

CHILE Tibisay Campbell, Paz Lecea • DIRETORA COMERCIAL PERU Alejandra Bustamante •EXECUTIVA DE VENDAS PERU Maria Claudia Díaz-Dulanto •GE-RENTE DE PRODUÇÃO Constanza del Río Moreno •DIRETOR DE CIRCULAÇÃO

Marcial Delcorto •GERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICA Óscar Sánchez

• BRASIL•HV2 Comercialização de Mídia•DIRETOR-GERAL Hélcio Vieira

•GERENTE DE PUBLICIDADE Oscar da Silva Alves•GERENTES DE NEGÓCIOS Rosangela Bomtempo, Nícolas Cardoso Slamek

•GERENTE DE MARKETING Denise TerranovaRua Cel. Arthur de Paula Ferreira, 59 - cj 111-

São Paulo - SP - BrasilCEP 04511-060 Tel.: 5511-3846-5588

ESCRITÓRIOS COMERCIAIS • EUA Tel: 305/648-9071 •MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510

• ARGENTINA Claudia DassoTel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687 • AMÉRICA CENTRAL Julio Lemus

Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ Yadyra de Paz y MiñoTel: 507/271-5327 - 507/66787564

• PERU Patricia Anduaga 511-6107217, María Claudia Díaz-Dulanto 511-6107216

REPRESENTANTES INTERNACIONAIS •ALEMANHA 49211/887-2328 • ESCANDINÁVIA 4755/92-5192 Fax: 92-5190 •

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REINO UNIDO 4420/7538-5811 • SUÍÇA 411/269-7070

REDAÇÕES • SANTIAGO 562/290-9400 • CIDADE DO MÉXICO 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES 5411/4383-8410 • MIAMI 305/648-9071

AméricaEconomia é uma publicação quinzenal da Nanbei Ltd. •Impressa na Plural Editora e Gráfi ca . México, franquia paga. Publicação periódica•Registro PP09-0011

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

NOS PRÓXIMOS 18 MESES haverá dez eleições presidenciais na América Latina. Some ainda várias eleições legislativas de relevância, bem como de autoridades regionais e locais. O intenso ambiente eleitoral no qual a região submergirá estará caracterizado pelos efeitos que a crise fi nanceira tenha em nossas economias – e a capacidade dos governos para suavizar seus efeitos. E não é só: o impacto no emprego, no crédito e no consumo latinoamerica-no, que será mais forte do que muitos políticos esperam, imporá uma forte pressão na ainda imatura institucionalidade democrática latinoamericana. “A chave estará nos 100 milhões de latinoamericanos que saíram da pobreza nos últimos anos de bonança”, escreve Antonio Delgado, de Miami, na matéria “Democrise”. “Se estes 100 milhões perdem os benefícios conquistados nes-se tempo, serão um fator desestabilizador.” Não são poucos os analistas que observam que o risco político da região vai em alta, e que em alguns países que possuem poucas ferramentas para reagir se pode chegar a complicados cenários nos quais a governabilidade se verá ameaçada.Mas, apesar da crise, a atividade empresarial continua em movimento. E há cenários que precisam ser acompanhados de perto, como o da telecom brasi-leira Oi. Depois de uma importante aquisição e com a vantagem de ser o pri-meiro operador quadriplay da América Latina, a Oi poderá entrar no ringue até agora dominado por Telmex e Telefónica: o mercado latinoamericano. Dubes Sônego, de São Paulo, e Arly Faundes, da Cidade do México, nos con-tam os pormenores dessa disputa. Além disso, os cafeicultores colombianos, a luta pelo mercado aéreo uruguaio e o destino do Citigroup na região com-plementam esta edição, que mantém a missão original de AméricaEconomia: levar o melhor dos negócios latinoamericanos às suas mãos.

PRESSÃO E VOTO

FERN

AND

O CA

RRAS

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RUCH

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ITAD

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ÉRIC

AECO

NO

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Excesso de otimismoVejo com preocupação o otimismo com que muitos na América Latina estão vendo a situação global atual, como se o pouco de reservas acumuladas nos últimos anos seja sufi ciente para evadir a profunda crise que nos vem em cima. Mu-danças no sistema fi nanceiro global, volta do protecio-nismo, redução do valor da inovação, mudança total no sistema de valores por trás do capitalismo. Na América Latina, acreditamos que esta é só mais uma crise de liqui-dez como tantas que tivemos no passado e estamos per-dendo o foco na transfor-mação real que a economia global atravessa.

Juan Pablo Fernández

Bogotá, Colômbia.

Pessimismo demaisO senhor Obama e seus aliados democratas exage-raram na profundidade da crise com simples objetivos eleitorais. O problema dos bancos não é de liquidez; é de capitalização. E isso não é difícil de ser resolvido, tal como se demonstrou em crises anteriores. Que os senhores democratas acu-dam a uma retórica ideoló-gica de que o capitalismo está em crise e que toda a economia tem que mu-dar simplesmente porque o sistema bancário requer uma injeção de dinheiro (e que o Estado perfeitamente o pode dotar por um tem-po e depois vendê-lo com lucro), não signifi ca que as bases do sistema liberal,

que mais ajudou a produzir

riqueza e diminuir a pobre-

za do mundo tenha termi-

nado. É apenas o jogo

retórico e ideológico

que está fazendo

com que essa crise

seja mais grave do

que parece e que

gere as profecias

que eles próprios

vão cumprindo. Por

favor, não caiamos nesse

jogo.

Pablo H. Bravo.

Santiago, Chile.

Temporada de ofertasInteressante a matéria so-

bre as oportunidades que

surgem com a crise para os

que sejam valentes e tenham

liquidez (“Temporada de

ofertas”, AméricaEconomia

N° 371, 21 de janeiro, 2009).

Seria interessante aprofundar

nas alternativas existentes

para as empresas que atu-

almente não contam com

fi nanciamento, como poder

aproveitar algumas oportu-

nidades que se apresentam

em matéria de fusões e

aquisições. Sou gerente de

uma pequena empresa de

tecnologia e em meu setor

há muitas conversas para le-

var a cabo integrações com

outras empresas do setor

que tenham o mesmo pro-

blema em comum: a falta de

liquidez.

Sergio Carriles

San José, Costa Rica.

Reformas de capitaisApesar da crise, os siste-

mas fi nanceiros da América

Latina tiveram uma traje-

tória positiva nos últimos

anos graças a uma sequên-

cia de reformas que foram

introduzidas, especialmente

no Brasil, na Colômbia, no

Peru e no Chile. É que, tal

como vemos hoje, a re-

gulação e as reformas dos

mercados fi nanceiros devem

ser uma atividade contínua

que acompanhe de perto as

mudanças desse mercado

tão dinâmico. Brasil, Chile,

Peru e Colômbia estavam no

caminho certo de impulsio-

nar suas reformas tal como

Eduardo Thomson mostra

em sua matéria (“A tormen-

ta perfeita”, AméricaEcono-

mia N° 371, 21 de janeiro,

2009). Abandonar esse ca-

minho devido à situação glo-

bal será simplesmente perder

competitividade em uma in-

dústria que justamente agora

deve fazer o seu melhor.

Alvaro González

Lima, Peru

TEMPORADA DE

OFERTASAs expectativas econômicas negativas estão criando verdadeiras

pechinchas para quem tiver dinheiro e coragem

Antonio María Delgado, Miami


CARTAS


SEGUINDO A PISTA

O MEU ESTÁ GARANTIDOPUBLICAMOS: “A abertura comercial entrará em um processo de desaceleração”, diz Claude Barfi eld, do American Enterprise Institute. “Independentemente do tipo de política que Obama decida adotar, ele sabe que introduzir temas relacionados ao comércio só vai gerar resistência.” (“Era Obama: o desafi o”, América-Economia Nº 369, 30 de novembro, 2008)

O NOVO: Com o seu TLC com os EUA garantido, vem vigor desde o começo de fevereiro, o Peru não se preocupa com restrições protecionistas. Com a lição de casa adiantada, a ministra de Comércio Exterior Mercedes Aráoz declarou recentemente que o país terminará 2009 com cinco novos TLCs: Chile, Cingapura e Canadá em março, e os com China e a Associação Européia de Livre Comércio no segundo semestre.

SINAL DE CRISEPUBLICAMOS: Segundo Andrew Lawrence, o começo dos trabalhos para iniciar a corri-da por erguer a torre que seria a mais alta do planeta antecipava uma crise de grande envergadura e turbulência mundial. Quando há um ano em Santiago do Chile lançou-se o projeto do Costanera Center, lembrei da teoria de Lawrence e pensei: quantos meses faltam para a seguinte recessão? (“O Skycra-per Index”, AméricaEconomia Nº 354, 11 de fevereiro, 2008)

O NOVO: Ponto para Lawrence. Depois de “anunciar” a crise econômica mundial, o projeto do Costanera Center – que no projeto inicial incluía um shopping e quatro edifícios, um deles com 300 metros de altura, que seria o maior da América do Sul – foi cancelado. A Cencosud, gigante varejista chilena e dona do projeto, já tinha paralisado parte da obra em outubro passado, esperando melhores condições de mercado. O Costanera Center implicaria investimentos de US$ 600 milhões e em 2008 chegou a empregar 2,8 mil pessoas para sua construção.PÉ NO

ACELERADORPUBLICAMOS: Outro fator que colaborou com a internacionalização da Marcopolo foi fazer joint ventures com empresas locais. E essa linha de ação converge em uma meta clara. “Estimamos que no médio prazo dois terços dos negócios da Marcopolo virão de fora do Brasil”, afi rma José Rubens de la Rosa, CEO da companhia brasileira. (“Rota emergente”, Amé-ricaEconomia Nº 364, 8 de setembro, 2008)

O NOVO: Nem a crise econômica faz a Marco-polo parar de acelerar. No começo de fevereiro, deu início à produção de sua segunda fábrica na Índia, em parceria com a local Tata. Será a maior fábrica de ônibus do mundo, com capacidade produtiva de 25 mil unidades ao ano. A nova planta demandou investimentos de US$ 120 milhões, divididos igual-mente entre cada sócia. Espera-se que a fábrica atinja sua capacidade máxima em 2013, quando estaria empregando 4 mil funcionários, com receita de US$ 400 milhões.

É MAIS EMBAIXOPUBLICAMOS: No fi nal de setembro, com a disparada do dólar, a Sadia anunciava que po-deria ter extrapolado os limites estabelecidos pela política de risco da empresa ao investir em mais derivativos cambiais do que necessitava para cobrir suas exportações. (“Quem mandou apostar?” AméricaEconomia Nº 367, 27 de outubro, 2008)

O NOVO: Apesar de uma operação exemplar, a Sadia teve de assumir que fi nanceiramente estava pior que o previsto. O Banco Brascan estimou o prejuízo da companhia em R$ 2,5 bilhões em 2008 – ou R$ 1,75 bilhão a mais do que o anunciado inicialmente – o que levaria a dívida total da empresa a R$ 4,7 bilhões, ou quatro vezes sua geração de caixa.

AP

“Buy America”, ou “Compre a América”. Esse slo-gan é uma das coisas mais perigosas que se ouviram

em matéria de comércio internacional nos últimos anos. Legisladores norteamericanos batizaram com esse nome uma cláusula incluída no pacote de estímulo econômico que se discutia nos Estados Unidos no início de feverei-ro e que requeria que todo o ferro e o aço fi nanciados com esse plano fossem produzidos localmente. Em solo norteamericano. A cláusula não só representa um perigo para os Estados Unidos, que perderiam a possibilidade de contar com investimentos mais efi cientes ao ter aces-so a matéria-prima mais barata obtida em outras regiões do mundo. O prejuízo maior de fechar essa porta está no sistema de comércio internacional, que veria seu jogador de maior peso ativar uma política abertamente prote-cionista. É certo que Obama criticou a cláusula e que o Senado a atenuou um pouco para que não caminhasse contra as normativas da Organização Mundial de Comér-cio (a proposta inicial incluía produtos manufaturados). Mas é preciso ir além. Obama deve manter as portas abertas ao comércio, o que implica eliminar a cláusula por completo. O mesmo deve ser feito por qualquer líder responsável frente às iniciativas de enfrentar a crise com medidas protecionistas. Nos EUA, na Europa, ou inclusi-ve na América Latina, onde vários países impulsionaram medidas nessa direção (desde o “Compre do Peru” às disposições anunciadas por argentinos e brasileiros). A tentação de fomentar o emprego doméstico bloqueando o comércio internacional, ou incentivar o crédito local restringindo o fi nanciamento de fora, pode dar início a um perigoso espiral que reverteria os enormes avan-ços conquistados graças à abertura, e que tiveram como maior conquista a incorporação dos mercados pobres à economia global. De quebra, sabotaria uma das princi-pais ferramentas de dinamismo global, o comércio, justa-mente quando mais se necessita dele.

CHÁVEZ E AS ELEIÇÕESNo fechamento desta edição, as patrulhas socialistas venezuelanas visitavam moradores de todo o país pa-ra o referendo de 15 de fevereiro. Com suas bandeiras vermelhas e cheios de volantes com publicidade sobre a revolução bolivariana, milhares de jovens percorriam o país para mobilizar os simpatizantes e indecisos para que votassem e, assim, não repetir a derrota do referen-do do fi nal de 2007. Mas a preocupação do mandatário venezuelano antes da votação que consagrou a reeleição indefi nida não deveria ser o referendo em si, mas o que vem depois dele: como tornar viável um país cuja econo-mia doméstica e política exterior se basearam nos últimos dez anos nos altos preços do petróleo. Hoje milhões de venezuelanos dependem do Estado para seu trabalho ou para aceder a bens a preços acessíveis, do sistema eco-nômico pouco transparente, mas cujo ponto de origem está nas vendas da Pdvsa, a enorme petrolífera estatal que hoje produz 20% menos que há dez anos, com uma dívida mais de duas vezes superior que a de então. É verdade que a queda nos preços das commodities não afeta somente a Venezuela. A redução do preço da soja, do cobre e de outras matérias-primas está afetando forte-mente outros países da América do Sul. Grande parte das demissões que aconteceram nos últimos meses no Peru, Chile, Brasil e Argentina foram originadas nos setores de matérias-primas. No caso venezuelano, o impacto da queda do preço do petróleo será maior: a receita interna-cional do país depende muito mais dos hidrocarbonetos, ao mesmo tempo em que carece de indústrias domésticas e de um mercado fi nanceiro capaz de produzir outras receitas. É pouco provável que o eleitorado popular vene-zuelano continue apoiando Chávez quando esses recursos minguarem. Assim, buscar a reeleição é algo sem sentido se as bases de sua gestão forem insustentáveis no tempo e n ão lhe garantirem vitória nas novas eleições. ■


EDITORIAL

MANTENHA A PORTA ABERTA


MOVIMENTOS

OS ARGENTINOS DA Biosidus, primeiros latinoamericanos a clonar uma vaca e a desenvol-ver um estábulo farmacêutico com animais que produzem hormônios de crescimento humano ou insulina humana, agora lançaram seu primeiro animal para produtos veteri-nários. É a Porteña, uma vaca clonada com capacidade de produzir em seu leite a soma-totropina bovina, o hormônio de crescimento da espécie, muito utilizada para melhorar

o rendimento do leite em até 25% por animal. Sua utiliza-ção foi autorizada nos Estados Unidos, no México e Brasil, e provavelmente será aprovada na Venezuela, Peru e Chile. Isso é o que garante a empresa, que estima o crescimento de um mercado de US$ 500 milhões e que até agora só é explorado pela Monsanto e pela LG Chem Investment, o braço bioquímico da LG. “Mas as empresas que estão no mercado produzem através de bactérias, e pro-

duzi-las em um estábulo será muito mais econômico”, afi rma Vanesa Barraco, porta-voz da companhia. Claro que para isso deverão gerar o macho trans-gênico e completar o ciclo para a geração de escala. Um pon-to a favor: muito da pesquisa básica é amortizado cada vez mais rapidamente. Exemplo? A Pampa, primeira vaca trans-gênica, absorveu sete anos de investimentos; a segunda, Patagônia, quatro; e a Porteña apenas um.

Vacas

JUAN PABLO DALMASSO / BUENOS AIRES

robustas

PORTEÑA:COM LEITE QUE

FAZ CRESCER


MOVIMENTOS

Gosto da boa pizza

O AVANÇO DA MULHER no mundo corporativo é um tema que ainda não se esgotou. O chamado “teto de vidro” continua sendo inquebrável para milha-res de executivas. As esperanças futuras residem nas universidades. Se-gundo Roberto Sánchez, coordenador de mestrado em Administração do Departamento de Estudos Empresariais da Universidade Iberoamericana, aproximadamente 52% dos estudantes são mulheres, tendência que, se for mantida, “continuará contribuindo ao aumento da participação da mulher em cargos decisivos”. Contudo, a crise fi nanceira internacional poderia compli-car as coisas dentro das empresas. “Há dois tipos de reações: aquelas empre-sas que preferem se voltar ao mais conhecido e seguro, que se traduz em ho-mens”, diz a consultora canadense Avivah Wittenberg-Cox. “E as companhias que têm feito algum progresso em balanço de gênero e que entendem essa vantagem.” Segundo a consultora, são estas últimas que conseguirão aguen-tar o tranco fi nanceiro atual, porque sabem se benefi ciar das qualidades que as executivas tem, indo além da questão do gênero.

Desequilíbrio feminino

GGGGGGGGGGGGGGGGooooooosssssssttttttttttoooo dddddddda boa pizOS PERUANOS DESFRUTAM da gastronomia nacional, mas isso não signifi ca que possam resistir a um bom pedaço de pizza. “Apesar de ser uma comida internacional, nossa pizza não tem tido nenhum problema para satisfazer muito bem o consumidor peruano”, diz David Rojas Lla-da, gerente geral da Corporação Peruana de Restaurantes, que opera a franquia Papa John’s no Peru. Contudo, o consumo ainda é baixo. Segun-do números do setor, a penetração do delivery (principal canal de ven-das do Papa John’s) ainda é de 6%, enquanto em países como Chile ou México o índice é de 14%. “O potencial de crescimento deste negócio é altíssimo”, disse o executivo. Recentemente a rede abriu mais quatro lo-jas, com um investimento de cerca de US$ 300 mil por ponto-de-venda. Mais três estão a caminho, o que faria a empresa fechar o ano com 17 pizzarias em todo o país. Sobre as vendas, estimam que este ano aumen-tarão 30%, além de um crescimento também na participação de merca-do nas cidades em que estão presentes, que hoje é de 30%.

NATALIA VERA / LIMA

A companhia área Gol nomeou Leonardo Pereira como vice-presidente fi nanceiro e de relações com investidores, cargo antes ocu-pado por Richard Lark até junho de 2008. Pereira passou 13 anos na área de fi nanças corporativas do Citibank no Brasil, Ásia, América Latina e Estados Unidos.

A Benner Sistemas, que atua no mercado brasileiro de sistemas integrados de gestão, acaba de contratar Anderson Crepaldi para cuidar de sua unidade de logística. O executivo vem de oito anos na Totvs, onde era consultor especia-lista de TI aplicado à logística.

A multinacional de produtos nutricionais Herbalife nomeou Patricio Cuesta como seu novo diretor executivo para oito países da América do Sul nos quais a empresa opera. Cuesta uniu-se à Herbalife em 2005 como diretor de operações na Argentina.

A SpinVox, empresa de mensagem de voz, anunciou a contratação de Óscar Rodríguez para o cargo de gerente geral da SpinVox América Latina. Seu papel será desenvolver o mercado para os serviços de transformação de mensagens de voz e texto que a companhia oferece.

A diretoria da Sadia deu razão a rumores sobre a solidez de seus balanços ao mudar a diretoria de fi nanças. José Luis Magalhães Salazar ocupará agora o cargo que pertencia a Welson Teixeira. Salazar já teve a mesma posição na maior operadora de telefonia do Brasil, a Tele Norte Leste Partici-pações, conhecida como Oi.

vemvai &

LEONARDO PEREIRA

PIZZA PERUANASOMA PONTOS

ARLY FAUNDES / CIDADE DO MÉXICO


MOVIMENTOS

QUANDO COMPARADO aos paí-ses membros da Cooperação e Desenvolvimento Econômico, o México tende a fi car nos últi-mos lugares da lista. Ainda é um país emergente que em muitos aspectos está atrasado frente a seus companheiros da OCDE, como Estados Unidos, Alemanha ou Canadá. Para reduzir esta bre-cha, segundo recente estudo da organização, é urgente que o México invista mais em inovação tanto no setor público como no privado, para melhorar sua produtividade, competitividade e qualidade de vida. Contudo, ainda se investe menos de 1% do PIB, porcentagem que é a meta do presidente Calderón para o fi nal de sua administração em 2012. Já se detectam alguns avanços. “Há alguns anos a área de ciências e tecnologia era fi nanciada em 80% pelo governo; agora praticamente estamos em 50%”, diz Víctor Reyes, diretor de negó-cios de inovação da Comissão Nacional de Ciência e Tecnologia (Conacyt) do México. Além disso, segundo Reyes, houve uma mudança importante no desenvolvimento tecnológico do setor manufatureiro. “Em 2001, cerca de 20% do setor desenvolviam tecnologia e, em 2006, quase 36% das empre-sas desenvolviam e adaptavam tecnologias”, relata.

Inovar para crescer

ARLY FAUNDES / CIDADE DO MÉXICO

MATÍAS RODO / SANTIAGO

PARA RAÚL CIUDAD, GERENTE GERAL do provedor chileno de serviços e soluções do Grupo Coasin, a crise global é como um dèja vu. O executivo já viveu os estragos da crise fi nanceira que afetou o Chile nos anos 1980. A isso se soma a crise asiática e a queda das empresas de tecnologia em 2001, conjunturas nas quais a empresa, com presença na Argentina e Costa Rica, nunca deixou de crescer. Por isso a companhia tem esperanças com as oportunidades que agora vão aparecer na região. O conglomerado acaba de abrir um escritório comercial no Canadá e está estruturando uma rede de 12 agentes de venda nos Estados Unidos. É assim que o Grupo Coasin se focará em quatro linhas de negócios: mineração, energia, varejo e vertical de governo. De fato, o executivo recentemente esteve no Peru para analisar oportunidades dentro do setor de mineração. E foi bem, já que identifi cou 12 projetos de interesse. Mas as ambições da empresa vão além. No curto prazo, o grupo espera chegar à Inglaterra e Irlanda. “Assim poderemos abor-dar posteriormente o Velho Mundo”, brinca o executivo.

Dèja vu

SEMPRE HÁ QUEM ganhe com as crises, e na atual isso não parece ser exceção. Segun-do um estudo da empresa norteamericana comScore, especializada em medir o tráfego de internet, as mui-tas demissões registradas durante 2008 fi zeram com que a categoria on-line de crescimento mais rápido nos EUA fosse a de buscas de emprego. Esta registrou cres-cimento de 51% no número de visitantes, chegando aos 18,8 milhões em dezembro de 2008. O site CareerBuilder.com, que teve o maior núme-ro de visitas, cresceu 78%, enquanto o SimplyHired.com, que aparece em quinto lugar no ranking, teve crescimento mais alto, de 161% no número de visitantes. Segundo Adria-no Arruada, CEO da Catho, o maior buscador de empregos do Brasil, é esperado aumento maior quando a crise chegar mais forte no País. “Aí nosso tráfego irá aumentar”, diz.

Crise.com

MARÍA SOLEDAD GÓMEZ / SANTIAGO

CIUDAD: ESSE FILME EU JÁ VI


MOVIMENTOS

O WAL-MART CONFIRMOU sua entrada no Peru após fechar uma alian-ça com a chilena D&S. O maior varejista do mundo já anunciou que pensa abrir este ano três lojas com o formato A Cuenta no país. Mas executivos da própria rede norteamericana, que pediram anonimato, disseram que isso seria só o começo, já que para 2010 destinariam mais de US$ 100 milhões para abrir entre 10 e 15 supermercados em Lima. O principal problema é encontrar terrenos em centros comer-ciais como Jockey Plaza, Plaza San Miguel e Megaplaza. Uma opção pa-ra acelerar a expansão seria tentar uma sociedade ou comprar algum operador. Existe tal intenção? Os executivos dizem que não podem confi rmar nem descartar a possibilidade. O certo é que apenas três cadeias grandes operam no país. Tottus, do Grupo Falabella, e o Gru-po de Supermercados Wong, de Cencosud, são concorrentes diretos da D&S no Chile, o que difi culta ainda mais uma compra ou sociedade junto ao Wal-Mart. Supermercados peruanos? “Não há nada”, dizem. Como sempre, o tempo dirá.

O BNP PARIBAS INVESTMENT PAR-TNERS disputou inicialmente com outros dez pretendentes para ser o novo sócio do único banco estatal do Chile. Com um desembolso de US$ 20 milhões, administrará pelos próximos 20 anos 49,9% da Adminis-tradora General de Fondos do Ban-coEstado, cuja rede de distribuição é um dos maiores atrativos. Segundo Carlos Martabit, gerente de fi nanças da entidade chilena, com o empur-rão, o BancoEstado AGF crescerá este ano cerca de 30%, 20 pontos percentuais a mais do que o projeta-do para a indústria chilena de fun-dos mútuos. “Hoje ocupamos o oitavo lugar do mercado em ativos adminis-trados. E esperamos terminar 2009 em sétimo”, disse Carlos Curi, diretor executivo do BNP Paribas Investment Partners na América Latina. Isso im-plica em um crescimento de US$ 200 milhões no patrimônio administrado, que pode fechar o ano com US$ 1 bi-lhão investido em suas carteiras. Aos dez fundos mútuos que estão em oferta, poderiam ser acrescentados até cinco. E a crise, não assusta? “Em um cenário como o atual, as pessoas se preocupam mais do que nunca com suas economias”, diz Martabit.

ENQUANTO MUITOS intelectuais discutem qual será o futuro do cinema como indústria frente às possibilida-des e os perigos trazi-dos pela digitalização, com sequelas da pira-taria e obsessão com efeitos especiais, na Argentina já há uma resposta: as crianças e adolescentes infantili-zados. A tela é grande para eles. Assim surgiu um estudo da Nielsen EDI sobre os fi lmes

mais vistos em 2008. Dos dez primeiros, oito foram familiares: Kung Fu Panda em primeiro lugar (1,5 milhão de espectadores), Wall-E (1,2 milhão), Madagas-car (1,1 milhão) e As Crônicas de Nárnia (quase 1 milhão). Se-guindo o costume, os argentinos marcaram seu afã pela singulari-dade e sobrevivência de uma indústria de cinema própria, com êxito da comédia para

adultos Un novio para mi mujer (1,4 milhão), a única exceção à regra. Mas o seguinte fi lme de produção “nacio-nal” de sucesso reafi r-mou a tendência: foi High School Musical, o desafi o, destinado a crianças e adoles-centes (meio milhão e fora do ranking das 10 primeiras). Os números fi nais registram 33,7 milhões de espectado-res e US$ 117 milhões em arrecadação.

FERNANDO CHEVARRÍA LEÓN / LIMA


O sócio que faltava

Tela grande, espectadores pequenos RODRIGO LARA / BUENOS AIRES

CINE ARGENTINO:FOCO NOS

ADOLESCENTES

WAL-MART: ROTA AO PERU

O gigante está próximo AFP


MOVIMENTOS

AGORA OS ORIENTADORES NÃO precisam mais dar as caras. Um grande irmão eletrônico já pode dar comandos bem-sucedidos. Pelo menos esta foi a experiência da Engarrafadora do Atlântico, da Coca-Cola, em Córdoba, Argentina. No ano passado foi implementado um sistema de reconhecimento de voz para reproduzir comandos, o Voice Picking, da canadense Vocollect. “O sistema ordena ao operário atra-vés de voz - wireless a seu headset - qual movimento que tem que fazer até o posto seguinte, no qual o trabalhador responde depois de feito o movimento”, explica Edgardo Baggine, da Emser, uma empresa local especializada em soluções móveis corporativas e encarregada da implantação do sistema, que agora quer levar ao Chile e Porto Rico. Muda alguma coisa? Sim, e como. A precisão na operação do depósito passou de 80% a 99,7%, com a subsequente redução de custos. Além disso, o sistema possui virtualmente os passos contados dos trabalha-dores, pelo qual registra demora e desvios de atividade, melhorando a produtividade do trabalho entre 10% e 50%, asseguram os promotores da tecnologia.

Coordenador eletrônico

OS INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA que os governos latinoamerica-nos anunciaram neste ano são música para os ouvidos da General Electric (GE). “A maior parte dos nossos negócios na América Latina é de longo pra-zo e está orientada à infraestrutura”, diz Marcelo Mosci, presidente e diretor da GE para América Latina. “É um setor que não se deterá porque justamen-te é a área na qual os governos aplicarão seus programas anticíclicos”. Essa é uma das razões pelas quais a América Latina é uma das grandes apostas da GE neste ano. Mesmo que em 2008 a região tenha sido responsável por apenas 5% da receita total mundial da empresa, as vendas latinoamericanas superaram a expectativa e cresceram 27% sobre 2007. A GE havia projetado fechar 2008 com receita na América Latina de US$ 7,8 bilhões, e registrou US$ 8,2 bilhões. E a empresa espera que suas vendas na América Latina cresçam 10% este ano. Tanto que as demissões anunciadas pela GE global-mente não afetarão tanto seus funcionários na região.

Infraestrutura bate à porta

MARISOL RUEDA / CIDADE DO MÉXICO

A AVENTURA MUSICAL TEM DADO frutos à Movistar na Espa-

nha, onde sob seus cuidados o Grupo Ragdog recebeu um dis-co de ouro. Agora, a companhia

quer reproduzir o sucesso do Selo Movistar na América Latina, levando-o ao México, à Colômbia,

Argentina e ao Chile. Possui um portal on-ine no qual artistas in-

dependentes podem colocar suas músicas para que sejam escu-

tadas, gratuitamente, pelos visi-tantes. Os autores das gravações mais populares podem conseguir contratos com a companhia. Des-de sua chegada à América Latina, suas operações tem sido bastan-te exitosas, relata o diretor Aitor Martiarena. “Hoje em dia temos mil músicas, 520 bandas e o ar-

tista mais escutado tem quase 400 mil visualizações.” Entretanto,

para traduzir estes números em vendas, primeiro deverão assinar contrato com um artista. “Mas na

música dois mais dois não são quatro. Dependerá bastante da

qualidade do que vamos encon-trar.” Quando as vendas começa-ram, o negócio era feito em gran-

de parte pelo portal na web, via WAP, ou através de sites de down-

loads como iTunes.


Rumo à AL

JUAN DALMASSO / BUENOS AIRES

MOSCI: NA ONDAANTICÍCLICA

VOICE PICKING:NOVO BIG BROTHER


NEGÓCIOS AVIAÇÃO

DISPUTA NO CÉUEZ

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Rio da Prata :travessia também pelo ar

A cidade uruguaia de Colonia del Santísimo Sacramento, quase em frente de Buenos

Aires, tem 21 mil habitantes. Mantém-se há quase dois sé-culos como um lugar plácido. As guerras entre portugueses e espanhóis por seu domínio ficaram no esquecimento. Mas em janeiro um inesperado con-flito estalou literalmente sobre ela. Uma batalha na qual não voarão penas, mas aviões.

Tudo começou quando o argentino Juan Carlos López Mena, dono da Buquebús, tradicional companhia de buques e catamarãs que trans-porta passageiros entre Buenos Aires, Colônia e Montevidéu, anunciou a criação da BQB Líneas Aéreas. Afirmou que tinha solicitado autorização às autoridades aéreas uruguaias para voar da capital argentina a Colonia, e de lá à também

uruguaia Salto e à brasileira Foz do Iguaçu, entre outras rotas.

Parece pouco, mas seu investimento de US$ 45 mi-lhões, que inclui a compra de dois aviões ATR 72-500 novos (para 74 passageiros), enviou ondas sísmicas a am-bas margens do Rio da Prata. O motivo? “Dois milhões de pessoas viajam anualmente entre Uruguai e Argentina. E 70% passam por Colonia, o que não significa que fiquem aí”, diz Alvaro Secondo, adjunto da presidência da Buquebús. E esses 70% são clientes dos barcos da Buquebús (BB).

Esse parece ser apenas o primeiro passo. “Futuramente queremos voar a Rosario (Ar-gentina), Córdoba (Argentina), sul do Brasil e Punta del Este.” Parte do segredo reside em que as termas de Salto estão

se convertendo em destino turístico internacional. E que lugares como Cerro Enguz-quiza, Villa Lagos e Laguna Garzón, nos arredores de Punta del Este – com investimentos imobilários de US$ 1,5 bilhão não tocados pela crise – , cria-ram uma nova massa crítica de clientes.

Quando soube do projeto, a companhia uruguaia Pluna imediatamente solicitou as mesmas rotas. López Mena a acusou de plagiar seu projeto e iniciou um juízo civil. “Há poucos meses, a Pluna esteve se aproximando da BB para avaliar uma associação”, diz Secondo. Nesse marco de di-álogo “contamos tudo o que íamos fazer e, a partir de então, a Pluna começou a anunciar que faria o mesmo”.

Na Pluna, franzem a som-brancelha. “Estivemos reunidos

O recuperado mercado aéreo uruguaio é campo de uma

batalha singular Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

com eles em várias ocasiões avaliando alternativas de ne-gócios e buscando sinergias”, afirma Matías Campiani, gerente geral da companhia. “Mas depois de lhes dar muitas informações, o senhor López Mena não deixou claras suas intenções, e por isso decidimos nos retirar das conversações. Agora percebemos que foi um erro dar tanta informação.”

A Buquebús contra-ataca: “O Uruguai tem uma velha lei que diz que é preciso informar à Pluna tudo o que ocorra em matéria aeronaútica”. E que os executivos da companhia se aproveitaram disso.

Enquanto os argumentos rolam soltos, Víctor Rossi, ministro de Transportes do Uruguai, diz que a vontade do governo é de que “voem ao país a maior quantidade de em-presas possível”. E isso porque o estado uruguaio é dono de 25% da Pluna (os outros 75% pertencem ao consórcio privado Leadgate), que em seu último exercício registrou perdas de US$ 25 milhões.

“Foram feitos ajustes e estabelecidas novas condi-ções”, diz Rossi. Entre elas está uma recapitalização de US$ 12 milhões em um pra-zo de 18 meses. “A partir de novembro começaram a surgir os primeiros resultados posi-tivos dos últimos 13 anos”, diz Campiani. “Dezembro passado foi o melhor dos 70 anos da história da Pluna, e janeiro também registrará um resultado histórico.”

E se a BQB vai ao Uruguai, a Pluna também se move. “Viajamos a Dubai no início de fevereiro e estivemos reunidos com as máximas autoridades da Emirates”, conta Campia-ni. “Buscamos acordos para distribuir seus passageiros na América Latina.”

É que o Uruguai está em alta. ■


NEGÓCIOS TELECOMUNICAÇÕES

LINHA Após concretizar a compra da

BrTelecom no Brasil, Oi se transforma

na nova rival da América Móvil e da

Telefónica na América Latina Dubes Sônego, São Paulo, e Arly Faundes,

Cidade do México

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O duelo principal já estava anunciado. Os protagonis-tas no ringue, dois pesos

pesados: a espanhola Telefó-nica e a América Móvil, do grupo Mexicano Telmex. Em jogo, o apreciado mercado de telecomunicações latinoame-ricano, um dos mais rentáveis e de maior crescimento no

mundo. No entanto, quando parecia não ter espaço para mais ninguém, surge um novo competidor de peso.

Trata-se da operadora bra-sileira de telefonia Oi, que depois de adquirir por R$ 5,3 bilhões o controle da BrTe-lecom – além de R$ 1 bilhão em dívidas – se transformou

na maior companhia de tele-comunicações do País, com vendas acima de R$ 30 bilhões em 2008. E já se prepara para internacionalização.

De acordo com analistas, em um ou dois anos a nova companhia ganhará muscula-tura suficiente para ir buscar no quintal de suas concorrentes

na América Latina os clientes que lhe garantirão sobreviver no médio prazo. Uma batalha que poderá começar com uma associação ou a aquisição de empresas independentes na Argentina, Chile, Colômbia ou na América Central.

“Luiz Eduardo Falco (pre-sidente da empresa) sempre


A CRUZADA

deixou claro que suas ambições não se limitavam ao mercado brasileiro”, diz Elia San Mi-guel, analista da Gartner no Brasil. “A Oi sempre foi uma empresa agressiva e inovadora em termos comerciais, e isso se deve ao estilo Falco.”

Não será uma tarefa fácil. São muitas as companhias estrangeiras que tentaram competir no mercado de te-lecomunicações da região e fracassaram. Entre elas, nomes como Bellsouth, AT&T e MCI, que vendeu sua participação na brasileira Embratel a Carlos Slim. Mas o atrativo é que, em 2009, a América Latina “con-tinuará a ser o mercado de TI e telecom de crescimento mais rápido no mundo”, de acordo com um estudo do IDC.

Nem Oi, nem suas prin-cipais rivais, quiseram dar entrevistas para esta matéria de AméricaEconomia. Con-tudo, analistas apostam que a companhia será capaz de suprir a escassez de crédito causada pela crise mundial com sua própria geração de caixa. “Ela

crescerá significativamente com o aumento da base de clientes”, diz Maria Tereza Azevedo, analista da corretora brasileira Link Investimentos. No terceiro trimestre de 2008, o Ebitda da companhia alcançou R$ 1,61 bilhão. Sua capacidade de contrair dívidas também vai melhorar. Segundo a analista, no final de 2007, a Oi tinha dívida líquida de 0,4 vez o seu Ebitda – em setembro de

2008, a relação era de 1,5 vez o Ebitda. Com a fusão, a relação pode chegar a 2,2 vezes.

“A Oi tem um fluxo de caixa muito grande e muitos ativos para dar como garantia”, diz Francisco Barone, coordena-dor do Programa de Estudos Avançados em Pequenos Ne-gócios e Empreendedorismo da FGV - Rio, concorda. “Em períodos de crise, as grandes companhias têm maior facili-dade de conseguir crédito junto a instituições financeiras.” Além disso, o BNDES está capitalizado e mantém linhas de financiamento para projetos na América Latina.

Sair às compras é uma vantagem da qual não compar-tilham Telefónica e América Móvil. Como já estão pre-sentes na maioria dos gran-des mercados da região, tem dificuldades para fazer novas aquisições sem incomodar as entidades que supervisionam a livre concorrência em cada um dos países. Por outro lado, as duas companhias rivais têm a vantagem de trabalhar com

maiores volumes de clientes, contratos coletivos e um forte posicionamento de marca.

Para competir com elas, a companhia brasileira pode-ria adquirir uma empresa de nicho, com mais tecnologia, serviços de melhor qualidade ou infraestrutura ampla para a transmissão de dados sem cabos, por exemplo. De fato, o mercado já fala de possíveis alvos. Um deles é a Millicom

International Celular S.A., companhia de origem sueca, com sede em Luxemburgo e atuação na América Latina, Ásia e África. Segundo Maria Azevedo, da corretora Link, a companhia – presente em El Salvador (Telemovil), Guate-mala (Comcel), Honduras (Cel-tel), Bolívia (Telecel), Paraguai (telecel), Colômbia (Colômbia Movil) – “está meio deslocada na região”, e poderia querer vender suas operações nesses países à Oi. “É uma aquisição que faria sentido”, afirma. Mas não é uma unanimidade. Na opinião de José Otero, da Signals Telecom Consulting, de Buenos Aires, dificilmente a Millicom abriria mão de suas operações, por representarem cerca de metade do total que possuem.

A Oi também pode estar observando alternativas no Chile e Argentina, empresas que ocupem posições interme-diárias de mercado. No Chile, encaixam-se no perfil nomes como Telsur, Entel e GTD Manquehue, no segmento de

telefonia fixa, hoje dominado pela Telefônica. Em telefonia celular, a principal opção inde-pendente seria a Entel PCS. Na Argentina, uma opção seria a companhia de internet a cabo banda larga Fibertel, do grupo Cablevisión, que pertence ao Grupo Clarín e tem atuação em um número limitado de cidades, incluindo a Grande Buenos Aires. Ou uma das companhias de voz sobre IP lançadas re-

centemente no país.“As geografias mais pro-

váveis para a Oi são Argen-tina, Uruguai, Chile, Bolívia, Equador, Peru e Paraguai”, diz Elia, da Gartner. Para ela, há espaço para comprar empresas de nicho que enfrentem difi-culdades de caixa. Porém, sua análise também leva em conta uma estratégia de crescimen-to orgânico, acompanhando grandes clientes brasileiros que também estão em fase de ex-pansão internacional na região, em setores como o financeiro, de energia e petróleo e de in-fraestrutura. “Muitas vezes, o início da presença regional se dá através de clientes regionais, como Itaú, Bradesco e Banco do Brasil. Por isso, agora, te-mos empresas no Brasil como British Telecom e Orange Bu-siness”, diz a analista.

Para José Eduardo Balian, professor de economia da ESPM, seria uma equívoco tentar brigar diretamente com as empresas líderes em cada mercado. O mais aconselhável seria escolher segmentos onde as condições de competitivida-de sejam mais equilibradas, em países como Chile, Argentina e Colômbia. Álvaro Leal, analista da consultoria ITData, discor-da quanto aos mercados mais atrativos, mas avaliza a estraté-gia. “Pode ser uma companhia líder em tecnologia, não em volume de clientes, mas com potencial de crescimento”, diz. Tampouco se descarta a opção de a Oi comprar a Alegro, no Equador.

O México, controlado por Telmex e América Móvil, é apontado como o mercado menos provável para o início da expansão internacional da Oi. Isso porque a legislação exige que empresas do setor tenham 49% de capital me-xicano. Mas o Senado está revisando um projeto para acabar com a restrição. Com


NEGÓCIOS TELECOMUNICAÇÕES

isso, “não somente Telmex e América Móvil, mas também empresas de cabo teriam que alterar suas estratégias”, diz Evelyn Pineda, da consultoria mexicana Select.

Por ora, porém, ela afirma que o mais factível para qual-quer competidor estrangeiro seria uma fusão com alguma companhia que já atua no Mé-xico. Mas, ainda que a nova Oi se anime a comprar empresas relativamente menores, como a Iusacell, o custo poderá ser alto. “Isso devido à teledensidade desses mercados e ao fato de que, no início, as aquisições agregariam clientes de baixa rentabilidade”, diz Otero, da Signals.

Na área de telefonia fixa, além do preço, existe a questão das denúncias “de casos de cor-rupção impressionantes, como o da Copaco, no Paraguai, ou da Ditel, em Honduras”. Ou-tra opção seriam empresas de TV a cabo, onde haveria mais oportunidades, mas as áreas de concessão são bem mais limitadas ou existem restrições à entrada de capitais estrangei-ros. “Uma coisa é dominar os conhecimentos para atuar no mercado local, conhecer a lógica do mercado doméstico. Outra é ter experiência nos mercados externos”, afirma Barone, da FGV-Rio.

TUDO A SEU TEMPOPortanto, levará ainda algum tempo para que a expansão da Oi na América Latina se con-cretize. “Qualquer aquisição de operadores na região será um processo de alto custo”, diz Otero, da Signals. Para ele, faz mais sentido que a Oi comece sua expansão por mercados da África que falam português, como Moçambique e Angola, onde há boas oportunidades a preços mais em conta.

Antes de qualquer coisa, a companhia deverá integrar as

operações e consolidar-se no mercado brasileiro. “É algo que tomará todo o tempo da companhia, que provavelmente se concentrará em resolver os assuntos domésticos antes de ir para fora”, diz José Mario Lopez, gerente para a América Latina da consultoria norteame-ricana Pyramid Research.

De fato, o número de clien-tes depois da aquisição da Telemar – que em setembro de 2008 eram 27 milhões em telefonia móvel, 22 milhões em telefonia fixa, 3,7 milhões em banda larga e 60 mil em TV por assinatura –, ainda está longe dos 80 milhões que Falco declarou esperar que a Oi atinja no País antes de dar início à internacionalização. Tanto que o executivo já disse que a companhia mantém no radar novas possibilidades de aquisição no Brasil – restam

no mercado opções como a Intelig, espelho da Embratel (no fechamento dessa edição, corria no mercado o boato, não confirmado pelas empresas, de que a TIM compraria a compa-nhia). Só depois sairá em busca dos 20 milhões de clientes estrangeiros necessários para atingir a meta declarada para garantir sustentabilidade ao negócio: 100 milhões.

O salto inicial foi suficiente, porém, para reequilibrar a dis-puta no Brasil. “Com a criação da Oi/BrTelecom, a companhia terá presença nacional muito importante e acesso a contratos que antes eram vedados”, diz José Otero, da Signals. Mas, para a Oi, o fundamental não

é a batalha pelo mercado de telefonia fixa em São Paulo, dominado pela Telefônica e em franca retração pelo ingresso da telefonia móvel e tecnologias como o VoIP. Em segmentos mais promissores, como 2G e 3G, a Oi têm licença para ope-rar em São Paulo e já lançou agressivas ações de marketing para ganhar participação.

“Certamente, no Brasil, o fato de Oi e BrTelecom juntarem suas estruturas ope-racionais permitirá que com-pitam melhor com Telmex e Telefônica. É a única das três grandes que pode vender um pacote de serviços quatro em um”, diz Elia, da Gartner. A Telefônica tem como sócia na Vivo a Portugal Telecom, e não pode integrar as duas operações sem a aprovação da parceira, enquanto Embratel e Claro funcionam como empresas in-

dependentes, por conveniências mercadológicas do passado, quando se acreditava que a especialização fosse o melhor caminho para o crescimento e consolidação no setor.

O movimento, porém, já provoca reações da concor-rência que poderiam dificultar o alcance das metas da Oi. Segundo Elia, é certo que a Telefônica está buscando caminhos para competir com o mesmo tipo de oferta inte-grada que a Oi. E, para isso, a aquisição da participação da Portugal Telecom na Vivo seria um caminho, afirma Juan Fernandez, analista da Gartner nos EUA. Outro seria abrir mão da Vivo, uma vez que a

Portugal Telecom já resistiu a tentativas de aquisição, e partir para uma tentativa de tomada do controle da TIM. “O governo brasileiro impôs uma série de limitações quando a Telefô-nica começou a aumentar sua participação acionária na TIM. E recentemente a Telefônica começou a buscar novas formas de ter maior ingerência sobre a TIM. Até agora, porém, a companhia continua tocando seus negócios como sempre no Brasil, de forma independen-te e com estratégia própria”, diz Elia.

No que diz respeito à Tel-mex / América Móvil (Embratel e Claro são as empresas con-troladas no Brasil), a analista da Gartner afirma que o grupo mexicano controlado por Carlos Slim já é bastante agressivo no mercado brasileiro. “In-clusive, sua operação de voz

sobre IP, é de longe, a mais bem-sucedida”, avalia. De qualquer forma, “também estão investigando formas de romper o diferencial (de convergência) oferecido pela Oi”.

O certo é que, independente-mente da estratégia escolhida, o crescimento requerido para que a Oi rentabilize suas aquisições levará a que se choque direta-mente com os pesos pesados do México e Espanha, inicial-mente no Brasil, e em breve na América Latina. Seu êxito no ringue regional dependerá de quão rápido consolide seus negócios internamente e, da mesma forma que suas rivais, use essa solidez para levar sua marca a outros mercados. ■

*CIFRAS ANUALIZADAS EM SETEMBRO DE 2008. **JANEIRO A SETEMBRO DE 2008. FONTE: ECONOMATICA, EMPRESAS E AE INTELLIGENCE

RESULTADOS NO RINGUE EM 2008 AMÉRICA MÓVIL TELEFÓNICA MÓVILES * OI* TELEMARMilhões de clientes 186,6 118,3 37,8 15,5

Vendas (US$ milhões) 24.989 15.682 11.747 7.500

Lucro operacional (US$ milhões) 6.987 3.963 1550 825

ARPU tel móvel (US$) – 40,5** 21,4 22,4

BRIGA DE GIGANTES


NEGÓCIOS CAFÉ

MEIO CHEIOCompra de participação na Starbucks

é arma de colombianos para garantir

mercadoLucía Valdés, Bogotá

Os cafeicultores colombia-nos estão sentindo um gosto amargo este ano.

Primeiro foi uma caricatura publicada em janeiro nos principais jornais dos Estados Unidos que os relacionava ao crime organizado. Depois, o duro inverno que continua afetando as principais regiões produtoras do grão. E, para completar, a dificuldade de financiamento devido às altas taxas de juros.

E os problemas não vem apenas do lado da produção. Um estudo recente revela que a Colômbia não está consumindo em quantidade compatível à qualidade de produtor mun-dial. Em 2008 os colombianos tomaram uma média diária de 2,9 xícaras, cifra similar à registrada em 1994 e muito menor que a de 2007, quando o consumo chegava a 3,4 xícaras por pessoa.

O mais complexo de tudo, porém, é que ainda não há si-nal positivo sobre a proposta lançada no fim de novembro por Gabriel Silva, gerente da Federação Nacional de Cafetei-ros (Federacafé), de comprar, junto a outros produtores como Brasil e Costa Rica, entre 6% e 7% das ações de uma das mais famosas redes de lojas de café, a Starbucks. A estratégia visa garantir o fornecimento de café desses países à rede.

Apesar das primeiras nega-tivas da rede norte-americana, Silva confirmou que o interesse

pela Starbucks continua, pois “um dos temas que mais nos preocupa como representantes de um país produtor de café de altíssima qualidade é a tendên-cia de alguns atores da indústria de minimizar a importância da origem do grão frente aos consumidores”. E admite que o café está imerso na “armadilha das commodities”, e que o valor agregado derivado da qualidade inerente do grão colombiano é depreciado.

A Starbucks concentra seu modelo de negócio na oferta de cafés de alta qualidade no mercado norteamericano e contribuiu para expandi-los em outros mercados. “Além disso, conta com uma ampla rede de distribuição, que, unida às marcas Juan Valdez e Café de Colômbia, pode traduzir-se em oportunidades de negócio muito interessantes”, diz o dirigente.

Para Silva, são óbvias as sinergias que podem resultar desta compra. Por isso, mesmo que prudente sobre o montante e formas de alavancagem da compra dos títulos, insiste que seguirão explorando a possibi-lidade de adquirir uma partici-pação acionária na companhia, com sede em Seattle.

Enquanto isso, a Federacafé planeja desacelerar a abertura de novas lojas Juan Valdez tanto no mercado local quanto nos EUA. Neste último, vão se concentrar nos supermercados. Já na Espanha “faremos uma

análise cuidadosa, revisando cada uma das lojas abertas no ano passado”, diz Silva.

Para Sergio Clavijo, presi-dente da Associação Nacional de Instituições Financeiras (Anif), esse freio é um bom sinal, pois em meio ao re-planejamento dos negócios de concorrentes, incluindo a Starbucks, considera-se que as lojas Juan Valdez não po-deriam continuar crescendo ao ritmo de 98% ao ano, como o registrado durante 2005-2008. “A ampliação de sua rede de lojas deve ser feita cuidando da rentabilidade marginal, e sua estratégia de posicionamento em cafés premium agora é mais exigente, dada a alta elasticida-de do preço da demanda que a Starbucks tem experimentado”, diz Clavijo.

Depois de vários anos de crescimento acelerado, agora

a organização se concentra em otimizar a operação dos 170 pontos e consolidar a situação financeira da Procafecol.

Mas nem tudo será cautela. Os cafeicultores estão olhando com mais atenção para países como Equador e Chile, onde continuam com o progra-ma de expansão planejado. Por enquanto, a marca Juan Valdez no Equador tem tido boa recepção, com seis lojas abertas nos últimos meses do ano passado. Segundo Silva, as projeções de vendas foram ultrapassadas, motivo pelo qual continuarão com as aberturas estabelecidas dentro do plano de negócios para o país.

A pergunta que fica é: os colombianos conseguirão con-cretizar a aliança com a Star-bucks e romper o mito Davi x Golias do café? Nos próximos meses virá a resposta. ■

Silva: compasso de espera


NEGÓCIOS BANCOSAF

P

O VAIVÉM DO GIGANTE

Tormenta sobre Citi: ¿huye de la región?

Pergunte se o Citigroup considera vender o Ba-namex – sua operação no

México – e a resposta prova-velmente será mais nervosa do que precisa. Os rumores de uma possível venda ao magnata Carlos Slim, que impactaram o mercado em janeiro, foram desmentidos. Mas se algum executivo é consultado informalmente sobre as possibilidades de uma futura transferência do segundo maior banco do México, a negativa é acom-panhada por frases incertas: “até agora”, ou “de acordo com a última reunião”.

E a certeza é cada vez menor dentro do gigante das finanças internacionais nestes dias. A rapidez dos aconte-cimentos, em momentos nos quais o grupo está em uma sangrenta luta para sobre-viver à crise, está deixando claro que não há nada escrito nas estrelas. Porém, quando mais ninguém duvida que convém ao grupo livrar-se de seus valiosos ativos na região, a pergunta mais di-fícil de responder é: a crise permitirá?

Oficialmente, e sob as direções de seu último plano para encontrar o caminho da rentabilidade, a companhia preservará sua ampla lista de bancos latinoamerica-nos, que além do Banamex inclui o Banco Cuscatlán (El Salvador) e Banco Uno (América Central), e seus bancos Citibank na Argentina, Brasil, Chile (onde o sócio é o Banco do Chile, do grupo Luksic), Guatemala, Peru e El Salvador.

Isto se tornou evidente quando, na reestruturação, os ativos foram colocados dentro do Citicorp, conhe-cido como “banco bom” do grupo, porque dentro dele foram colocados ativos que

O Citigroup jura que não sairá da América Latina, mas sur-

gem dúvidas de que conseguirá preservar todas as suas

operações na regiãoAntonio María Delgado, Miami


o grupo quer preservar. “To-dos os negócios bancários da América Latina estão na Citicorp”, diz Alberto Gómez Alcalá, diretor de Estudos Econômicos e Assuntos Institucionais para América Latina do Citigroup. “A lógica é que os negócios bancários que fiquem ali.”

Além disso, o grupo tem expressado seu compromisso de crescer nos mercados com maior potencial, o que inclui a região. “Em 2008, ela foi a que contribuiu de maneira mais importante para os re-sultados globais do Citi, e o modelo de ‘banco universal’ que o Citi está programando se baseia no modelo da Amé-rica Latina.”

Na reestruturação, apenas alguns ativos não-bancários na América Latina – que incluem suas operações de administração de pensões e seguros – passaram à Citi Holdings, o “banco mau”, que agrupa suas operações de corretagem, além de seu banco de consumo e da grande dívida tóxica. De acordo aos planos do grupo, os ativos que entram nesta unidade poderiam ser colocados à venda.

ATOLEIRO Mas, apesar das intenções do grupo de ficar na região, analistas acreditam que tudo dependerá do êxito da com-panhia em superar a crise financeira que nos últimos meses acarretou perdas de quase US$ 29 bilhões ao Citi e reduziu seu valor de mercado a US$ 19 bilhões, frente aos US$ 300 bilhões há dois anos. As fortes per-das do grupo são atribuídas à grande carteira de alto risco de inadimplência, vinculada às hipotecas subprime, e à piora da economia nortea-mericana, que começa a levar

ao default nos empréstimos tradicionais.

“A pergunta, então, se converte em: podem eles preservar estes ativos?”, diz Jaime Peters, analista do setor financeiro da Mornin-gstar. “Se daqui uns meses algo acontecer e eles se en-contrarem em uma situação na qual o capital começa a secar e tiverem que colocar algo à venda, e o governo não der sinais de resgate, é muito possível que o plano B passe a um plano C, com sérias mudanças para atender as novas necessidades.”

Na realidade, os planos do Citigroup não estão lá muito avançados. Seus esforços para lidar com a crise vem sendo empreendidos há certo tempo, e passaram a solicitar desde financiamento em troca de participação acionária ao príncipe árabe Alwaleed Bin Tatal – que perdeu bilhões de dólares após a operação – até mais de US$ 45 bilhões em ajuda governamental, com cerca de US$ 20 bilhões em uma injeção de emergência realizada em novembro. Esse plano de emergência também envolve garantias do governo norteamericano de mais de US$ 301 bilhões em ativos tóxicos.

Hoje, parte das esperan-ças do grupo – e do sistema bancário dos EUA, de modo geral – está concentrada no plano de estabilização fi-nanceira anunciado em me-ados de fevereiro pela Casa Branca, que envolve o uso de montante não especificado de dinheiro para criar uma entidade mista – um banco nacional ruim – que absorva até US$ 1 trilhão dos ativos tóxicos paralisados no sistema financeiro. Não obstante, o plano foi criticado logo após o anúncio pela falta de deta-lhes e por não dar uma ideia

clara de como se determinará quais bancos cairão e quais vão ser resgatados.

JÓIA DA COROAMas mesmo que o governo dos EUA absorva os emprés-timos tóxicos, isso não quer dizer que a Casa Branca não exercerá pressão sobre os bancos para que coloquem à venda parte de seus ativos no exterior, a fim de ajudar a fortalecer suas posições financeiras. E, entre as estre-las do Citigroup, são poucas as que brilham mais do que o Banamex. A unidade, diz Peters, está entre as mais bem-avaliadas pelo banco por conta de sua posição no México, e porque é uma das mais saudáveis. “[O Bana-mex] tem um papel dentro da visão do banco de ser uma rede institucional global, além de garantir grande receita no longo prazo. E se alguém lhes apresentar uma oferta muito boa, é possível que conside-rem a venda com interesse”, afirma o especialista.

“O Citi já vendeu parte de suas operações no Japão e há um forte rumor de que poderia vender o Banamex, que conta com uma gigantesca base de clientes e uma enorme cartei-ra corporativa”, ressalta um analista da Banif Securities, que pediu anonimato.

Por outro lado, o Citigroup não teria muita dificuldade em conseguir interessados, caso decidisse vender o Banamex – que tem 40 mil funcionários e mais de 1,2 mil agências e foi comprado em agosto de 2001 por US$ 12,5 bilhões. “Evidentemente é um banco que tem se mostrado altamente rentável e é líder no México”, ressalta Carlos Núñez, analista da Monex Casa de Bolsa. “Então have-ria um apetite importante de muitos competidores. Tem se

falado do HSBC, de Carlos Slim e do antigo dono, Ro-berto Hernández, mas tudo isso está no ar.”

Os rumores sobre o inte-resse de Slim são persistentes mesmo quando desmentidos em várias ocasiões pelo Citigroup ou por pessoas próximas ao empresário. O magnata é identificado como um potencial candidato devi-do a suas elevadas reservas e porque está aproveitando oportunidades, o que inclui um investimento de mais de US$ 250 milhões no jornal The New York Times. “Es-tamos considerando a possi-bilidade de entrar em qual-quer investimento que faça sentido financeiro”, declarou recentemente à imprensa Arturo Elias Ayub, diretor de alianças estratégicas da Telmex, e um dos porta-vozes do magnata. “Estamos vendo algumas coisas atraentes”, acrescentou.

Embora menores do que o Banamex, as operações do Citigroup Brasil também poderiam despertar interesse de potenciais compradores. A unidade possui cerca de 400 mil clientes com contas em 120 agências. As expectativas de uma eventual venda são menos insistentes do que as do Banamex, mas mesmo assim alguns ainda vislumbram um cenário no qual o governo norteamericano obrigaria o banco a desfazer-se de um maior número de posses para obter capital. “Se uma venda no México acontecer, é cer-to que também ocorrerá no Brasil, que é menos valiosa”, diz o analista da Banif.

E, naturalmente, poderiam haver mais vendas para cobrir o desfalque em casa. ■

Com Arly Fundes, Ci-dade do México, e Sérgio

Spagnuolo, São Paulo


NEGÓCIOS TECNOLOGIA

O “CHE” DOS ANTIVÍRUS

O russo Eugene Kasper-sky, fundador da Kas-persky Lab, não é um

presidente-executivo qual-quer. E não apenas porque segue a tendência dos CEOs de companhias tecnológicas de usar jeans e camisa com mangas dobradas. Ele vai além e instaurou como lema de sua empresa “We are here to save the world” (estamos aqui para salvar o mundo). E mais: para um recente evento internacional, mandou fazer camisetas vermelhas com uma imagem inspirada em Che Guevara, mas com seu próprio rosto.

Como dono de uma em-presa de segurança tecnoló-gica, sua missão é realmente “salvar o mundo” de todo tipo de vírus e intrusos que buscam roubar informações e a identidade dos usuários. É como dizer: tudo que vem do “inimigo hacker” lhe rende dinheiro fácil. O problema – e justificativa da existência de empresas de segurança – é que neste combate cibernético não há trégua: quanto mais antiví-rus são criados, mais e novos “bichos” são desenvolvidos. “A briga não termina”, disse Kaspersky, em Moscou.

A Kaspersky Lab começou a operar em 1997 e é parte da “nova onda” de empresas de segurança digital – como Eset ou Panda – que pouco a pouco estão se posicionando no mercado mundial, liderado pelas norteamericanas Syman-tec e McAfee. Embora tenha começado a vender produtos na América Latina em 2005, a entrada oficial da empresa foi em 2008, com a criação de um escritório dedicado à região em Miami. “América Latina, Índia e China são as três regiões com mais pro-blemas e por isso estamos nos desenvolvendo mais nelas”, explica o executivo. E vão bem. “Crescemos 10 a 20 vezes acima da média da indústria, que é de 15% ao ano”, diz Alejandro Musgro-ve, vice-presidente de vendas da Kaspersky para América Latina e Caribe. “Abrimos escritórios em São Paulo, Mé-xico, Buenos Aires, Panamá, e estamos negociando abrir em Bogotá e Santiago.”

Segundo dados da con-sultoria IDC, o mercado de segurança de conteúdo e gerenciamento movimentou US$ 292 milhões em licenças de software em 2008, com um

Kaspersky:ciberpaladino

A companhia russa Kaspersky Lab

combate ameaças digitais em todo o

mundo e cresce a passos agigantados

na América LatinaArly Faundes Berkhoff, Moscou

crescimento de 17,4% sobre 2007 na América Latina. Segundo Patrick Melgarejo, consultor da IDC, os fatores que mais influem na adoção destas soluções na região são o preço e, no setor corporati-vo, a eficiência do motor de detecção de vírus.

Contudo, a América Lati-na não é apenas um mercado importante para Kaspersky, mas uma região de constan-te vigilância por ser um dos lugares do mundo que mais produzem ameaças digitais. “O Brasil está entre os quatro países que mais geram vírus”, afirmou Dimitry Bestuzhe, analista de vírus da Kasper-sky e especialista na América Latina, no Equador. Junto ao Brasil estão China, Rússia e EUA. Segundo o especialista,

o problema é que estes países são os maiores do mundo e com maior probabilidade de ter os chamados cibercri-minosos. “A possibilidade de ganhar dinheiro fácil os motiva”, disse. “E a polícia cibernética não possui o nível ou as ferramentas que lhes permitam combater o crime de maneira eficaz.”

Sendo assim, neste ano não será fácil deter criminosos, e tampouco impulsionar o mercado. O IDC estima que o crescimento desse mercado em 2009 será de 1% a 1,5%, menor que em 2008. Mas na Kaspersky todos são mais oti-mistas. “Não imaginamos um ano recessivo; para a indústria vai ser um ano de desafios e, para nós, promissor”, diz Musgrove. ■


NEGÓCIOS IMOBILIÁRIOS

PROBLEMA DE LUXO

Cap Cana é um dos projetos imobiliários mais ambicio-sos do Caribe. Apesar de

continuar de pé e crescendo, encontra-se pressionado para manter compromissos finan-ceiros. Em 2006, Cap Cana emitiu um bônus de US$ 250 milhões em Nova York – clas-sificado pela Fitch Ratings e a Moody’s como bônus “lixo” – ,a maior emissão de dívida corporativa feita na República Dominicana.

Com uma extensão de 120 milhões de metros quadrados, Cap parece ter tudo o que um investidor pode buscar: uma praia paradisíaca de 5,3 km, três campos de golfe projetados pelo legendário Jack Nicklaus, vários hotéis, vilas e aparta-mentos – que chegaram a ser vendidos por US$ 1,3 milhão – e uma marina para mais de

500 barcos. Mas a capacidade de pagamento da empresa se encontra questionada. Segun-do o analista Samuel Fox, da Fitch, “as vendas se detiveram por completo e a companhia não está gerando liquidez”. Elís Pérez, vice-presidente de Assuntos Corporativos de Cap, entretanto, garante que as vendas não se detiveram, ape-sar de admitir que as cifras de 2008 estarão muito abaixo dos US$ 35 milhões que, segundo eles, foram movimentados em 2007.

A queda do Lehman Bro-thers privou a empresa per-tencente ao grupo Abrisa, controlado pela família do-minicana Hazoury, de receber um empréstimo de US$ 250 milhões, com o qual pretendia pagar um crédito ponte de US$ 100 milhões que vencia em 19

de novembro. Este crédito foi outorgado pelo Deutsche Bank e o Morgan Stanley mas foi transferido a um hedge fund. A Cap Cana então contratou a assessoria financeira Weston Financial Group, que conseguiu que alguns investidores com-prassem imóveis em Cap Cana, podendo dessa forma levantar o dinheiro. “A dívida foi saldada de forma definitiva justamente no dia em que vencia”, conta Pérez. Mas a coisa não é tão simples, pois Cap Cana impôs um corte no valor nominal da dívida de 40 centavos por dólar. E pouco antes da negociação, os Hazoury venderam US$ 300 milhões em ações da Aerodom, operadora de aeroportos na ilha, e segundo uma fonte próxima da negociação os hedge funds “aceitaram porque necessita-vam pagar seus aportantes”.

A queda do Lehman Brothers deu início a uma verdadeira

novela fi nanceira para Cap Cana cujo desenlace ainda é

incerto Soledad Gómez, Santiago

Tudo isso afetou seriamente a confiança dos credores de seus bônus.

Para pagar os juros dos bônus, Cap Cana fez um giro em uma conta reserva em no-vembro e até agora não repôs o dinheiro, o que a deixa em default técnico, segundo os termos do contrato. Hoje a empresa tenta negociar uma forma de preencher a conta, renegociar a dívida e sobreviver em um ano que parece difícil para o turismo caribenho.

Pese o problema finan-ceiro, Phil Kible, analista da Moody’s, lembra que “Cap Cana continua de pé. Não estão crescendo tanto quanto antes, mas o projeto é viável”. Em janeiro, foi lançado o desen-volvimento do Sotogrande em Cap Cana, projeto que busca levar ao Caribe um dos centros turísticos mais luxuosos da Espanha, com investimento de US$ 234 milhões.

Elís Pérez conta que o pró-prio Bill Marriott escolheu o lugar na Playa Juanillo onde ficará o Ritz Carlton, e que quando Cap Cana ficar pron-to contará com dois Trump Towers dentro do complexo de Los Farallones. Em 2009, Cap Cana será sede pela se-gunda vez do PGA Champions Tour, que distribuirá US$ 2,1 milhões em prêmios e já tem presença confirmada de mais de 78 golfistas. Tal grandilo-quência contrasta com a notícia da demissão de 500 operários (imigrantes haitianos) que trabalhavam no complexo. Em última instância, como explica o analista da Moody’s, o sucesso de um projeto como esse depende da capacidade de vender muitas propriedades, muito caras. E talvez o maior risco para Cap Cana hoje seja precisamente seu tamanho, que sem vendas tornará à reação à crise impossível, caso esta se estenda por muito tempo. ■

Paraíso dominicano: nuvens no horizonte?

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tudo na vizinhanÇa

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um pacote de sementes de pasto de forragem da Semillas Papalotla espera no aeroporto da Ci-dade do México. Logo será embarcado em um avião da Fedex, porque deve chegar rápido ao destino: países sulamericanos, o novo mercado

preferencial da empresa. De fato, nos últimos dois anos a empresa dirigida por Andrés

Nicolayevsky elevou suas exportações a outros países da América Latina em 60%. E mesmo com um ano nebuloso pela frente, a produtora de sementes espera que suas vendas a outros países da região cresçam 25%. “Há muitas oportunidades nos mercados do sul, que em suma representam volumes muito interessantes para uma empresa mexicana”, diz.

Como a Papalotla, diversas empresas latinoamericanas já não apostam em mercados distantes, mas no comércio intrarregional como uma válvula de escape frente à contração que o comércio mundial terá este ano. E os operadores logísticos estão atentos a estas mudanças. Mas ainda que a tendência de voltar os olhos a mercados mais próximos seja forte, também há desafi os na região em matéria de infraestrutura e aduanas, ingredientes que limitam o potencial comercial devido a inefi ciências, burocracia e tempo perdido, entre outros problemas.

Contar com um bom sistema de logística é vital para esse pacote de sementes da Papalotla. “Se temos um atraso, perdemos a época de semear e temos que guardar sementes o ano todo”, explica Nicolayevsky.

Das 300 toneladas de sementes que a empresa produz anual-mente, 25% fi cam no México e 75% vão para fora, principalmente América Latina. A proximidade com tais mercados é um aliado.

“Argentina, Brasil e Colômbia representam 40% do que vende-mos e 60% do que exportamos”, diz Nicolayevsky. Na maior parte, as exportações da Semillas Papalotla são transportadas pela companhia logística norteamericana Fedex.

Várias empresas logísticas estão carregando suas baterias no mercado regional devido ao crescimento apresentado no último ano e às oportunidades esperadas para 2009. “Antes pensávamos que se mover entre continentes era o mais importante porque a logística estava nos proporcionando produções em lugares com mão-de-obra muito barata e também mover peças ao redor do mundo”, afi rma Antonio Arranz, vice-presidente da DHL Express International Américas. “Hoje vamos encontrar uma tendência mais intraregional.”

Um dos fatores que o comércio intrarregional tem a seu favor é a alta no valor dos fretes aéreos. Isso também poderia levar a uma recomposição dos tipos de serviços apresentados pelas companhias logísticas. Tudo como consequência da necessidade de economizar custos frente à contração da economia. “Um te-ma crítico em 2008 e 2009 é a transferência do modo aéreo ao terrestre devido à situação econômica”, diz Arranz. “Quando a economia voltar a ter um boom e for necessário ter os produtos no dia seguinte, voltaremos a mudar o modo expresso.”

Além disso, o crescente intercâmbio comercial na América Latina, incentivado por mais tratados de livre comércio entre países, poderia ser outro aliado do tráfego dentro da região. Mas parte do crescimento também dependerá do tipo de mercadorias a serem movimentadas. No Brasil, por exemplo, a DHL viu crescimentos substanciais em matéria de envios no ano passado. “O que pode ser feito via terrestre está crescendo extraordina-

os operadores logÍsticos percebem uma alta no comÉrcio dentro da amÉrica latina. e apostam suas fichas nisso marisol rueda, cidade do mÉxico

ESPECIALESPECIAL


riamente, porque este canal não movimenta apenas matéria-prima, mas também o produto fi nal.”

Trinta e cinco por cento do total das exportações realizadas pela DHL ano passado no Brasil tiveram como destino a América Latina, enquanto a cifra de importações foi de 11%. “O Brasil está crescendo ex-traordinariamente na parte doméstica e nos mercados adjacentes”, diz Arranz.

No total, as importações brasileiras a cargo da DHL tiveram um crescimento de 68%, lideradas pelas procedentes da América Latina. E os segmentos de têxteis e as indústrias química e far-macêutica foram os mais robustos em matéria de importações, com crescimento de 17% e 18% respectivamente.

Na Argentina, 44% das exportações realizadas pela DHL foram para a região, enquanto as importações provenientes da América Latina foram de 18%. No caso da América Central, quase 50% do total das exportações feitas pela companhia foram entregues na América Latina e 40% das importações provieram da região.

E, embora a queda no preço do petróleo pudesse incentivar novamente a logística e as importações na Ásia, a depreciação registrada pelas moedas latinoamericanas servirá como um componente de ponderação na hora de decidir a origem das compras. “Por um lado, o custo do transporte cai, por outro, as moedas locais também caem”, diz John Price, diretor de Inteligência de Negócios para a América Latina da consulto-ria Kroll. “O comércio inter-regional poderia subir graças às desvalorizações.”

O crescimento da oferta de produtos por conta do comércio eletrônico e dos serviços business-to-consumer (B2C) dentro de um mesmo país também tem sido um impulso para as em-presas de logística. “Agora há um crescimento brutal do B2C, com serviços específi cos, como entrega de cartões de crédito, modems etc.”, relata Arranz. “Obviamente, quando vem a crise o consumo cai, mas de todo modo o mercado está crescendo. Talvez no lugar de crescer certa cifra, crescerá a metade”.

A DHL, que afi rma ter uma participação de 60% do mercado latinoamericano de envios, presenciou crescimentos substan-ciais no interior dos países no ano passado em relação a 2007. Na Argentina, por exemplo, o mercado doméstico de envios cresceu 80%, enquanto no Brasil a cifra foi de 40%. Com me-nores crescimentos, o México registrou um aumento de 14%, e a Venezuela, de 19%.”

Já a UPS, rival da DHL, planeja

reforçar seus inves-timentos na América

Latina, sobretudo na área de serviços terrestres, por conta da alta generaliza-da nos envios inter-regionais. “Apostamos que a tendência do mercado da América Latina continue crescendo”, diz Alfonso Serrano, diretor de Engenharia Industrial da UPS México.

Em 2008, Brasil e México tiveram o maior número de novos serviços da UPS, mas no começo deste ano um novo destaque foi dado à Argentina e ao Chile. “México e Brasil se-guem sendo uma prioridade de investimentos na região. Além disso, continuamos investindo em mercados menores na região para sincronizar o mundo do comércio”, diz José Acosta, vice-presidente da UPS Américas.

O certo é que o setor logístico tem boas oportunidades na crise. As empresas terão que ser mais efi cazes na medição do custo logístico. A consultoria Miebach Consulting México salienta que com a atual situação econômica, a demanda de serviços de consultoria especializada em logística e cadeia de suprimento aumentará. “É a maneira mais rápida e efi caz de induzir e implantar as mudanças necessárias com a velocida-de de resposta adequada”, diz Juan Sebastián Arroyo, diretor geral da Miebach.

mais infraestruturaA crise econômica internacional poder ter dado uma ajudinha à entrega mais rápida deste pacote de sementes da Papalotla. Os governos anunciaram fortes investimentos em infraestrutura, incluindo em rodovias, portos e ferrovias.

Embora alguns projetos possam ser paralisados devido à res-trição dos fl uxos dos investidores, a América Latina conta com amplos planos públicos e mistos que poderiam ser executados. “No México, Chile e Brasil seguem existindo vários projetos viáveis, tanto de portos como ferrovias e rodovias”, explica Price, da Kroll. “O impacto global na queda das commodities e

LOGÍSTICAESPECIAL


a diminuição do fl uxo comercial não impactam muito os casos econômicos que apoiam estes projetos”.

A Kroll considera que há 14 portos na América Latina cujas expansões são viáveis, como Santos, Rio Grande e Tubarão, no Brasil; San Antonio, no Chile; Buenaventura, na Colômbia; Lázaro Cárdenas, Manzanillo e Ensenada, no México; e o Canal do Panamá, entre outros.

O Chile, com sua ambiciosa iniciativa Infraestrutura 2020, planeja cortar substancialmente a distância que tem com os países desenvolvidos. O governo de Michelle Bachelet planeja investir cerca de US$ 3 bilhões no setor entre este ano e março de 2010. Como parte dos planos de contingência para afrontar a atual turbulência, a administração chilena tem preparada para 2009 uma expansão nas concessões de rodovias em todo o país, assim como grandes projetos para aeroportos e portos.

No México, o presidente Felipe Calderón anunciou a acele-ração do Programa Nacional de Infraestrutura, sob o qual neste ano se destinarão cerca de US$ 40,250 bilhões para novas rodo-vias, linhas férreas, pontes, portos, aeroportos, escolas, clínicas e hospitais, assim como infraestrutura energética, hidráulica, agropecuária e turística, principalmente.

Sobre rodovias, é esperado um investimento público e privado superior aos US$ 4,9 bilhões e a secretaria de Comunicações e Transportes do México prevê que até o fi m do primeiro tri-mestre deste ano já tenha sido comprometido ou licitado 80% do orçamento total autorizado.

Contudo, a licitação do mega projeto portuário de Punta Co-lonet, no Pacifi co Norte do país, foi postergada até abril próximo devido à contração do crédito. Punta Colonet, que pretende ali-viar a saturação de carga dos portos norteamericanos de Long Beach e Los Angeles, será fi nanciado em sua totalidade com recursos privados. O investimento total chega a US$ 5 bilhões e o porto manejaria seis milhões de TEUS (equivalente a 20 pés por unidade) anuais.

Alguns analistas tem discorrido que, frente à baixa esperada no comércio internacional, vários projetos portuários, incluindo a ampliação do Canal do Panamá, poderiam fi car paralisados, e, inclusive, tem dito que os pedidos por grandes embarcações utilizadas nas grandes movimentações comerciais, como os barcos Post-panamax, estão sendo cancelados.

Mas os projetos desse porte não são feitos de um dia para o outro, nem sob conjunturas. “Não espero nenhum débâcle, como o desaparecimento dos grandes navios, e tantas coisas que se repetem a respeito”, diz Ricardo Sánchez, especialista em infraestrutura da Comissão Econômica para a América Latina e Caribe. “Não creio que esta situação seja uma grande notícia

para nada, tampouco para o Canal. É um processo de longo prazo que não pode ser desviado por situações conjunturais”.

O caso de Punta Colonet passa pelo mesmo, segundo autori-dades mexicanas. “Leva-se seis meses para fazer uma licitação, e ainda mais tempo para o ganhador realizar o projeto e cons-truir a obra”, diz Alejandro Chacón, coordenador de Portos e Marinha Mercante do México. “É um momento adequado para fazer uma licitação, para quando chegar a retomada comercial e econômica, o projeto entrar em operação”.

No Brasil, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva também ampliou o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), des-tinado à infraestrutura social e urbana, logística de transporte e energética. O PAC contará entre 2007 e 2010 com um orçamento de cerca de US$ 270 bilhões, 26% a mais do que o originalmente planejado. Além de investimentos em rodovias, linhas férreas e aeroportos, o governo brasileiro criará um fundo para fi nanciar a recuperação da infraestrutura portuária em vários pontos do país. Neste mesmo trimestre, a administração de Lula pretende começar a executar as licitações de novos portos para a iniciativa privada, mas boa parte das melhorias destinadas à infraestrutura portuária dependerá do orçamento público.

Muitos esperam que seja assim, pois o Brasil precisa melhorar a infraestrutura. “O porto de Santos, por exemplo, está saturado há 10 anos, precisa de obras”, diz Manoel Reias, especialista em logística e pesquisador da Fundação Getúlio Vargas. “Acontece que os investimentos necessários vêm acontecendo muito mais lentamente do que o desejável”..

De fato, a consultoria norteamericana CG/LA calcula que a América Latina investirá este ano cerca de US$ 50 bilhões em infraestrutura, cifra considerável, mas muito distante dos US$ 80 bilhões que a região necessita para acabar com suas defi ci-ências e facilitar o trabalho das empresas logísticas.

aduanasO pacote de sementes de Papalotla deve enfrentar problemas quando chegar ao país de destino e atravessar um ainda pesado, problemático, burocrático e às vezes corrupto e arcaico pro-cesso aduaneiro. “O tema das aduanas é o obstáculo número 1 da logística na América Latina”, diz Price, da Kroll. “São extremamente inefi cientes e, em vários casos, corruptíveis.” Se o pacote de sementes chegar em um carregamento expresso em Taiwan, seu tratamento seria muito diferente do que se chegasse na Argentina. “Se uma entrega chega ao aeroporto de Taipei, em Taiwan, a mercadoria será liberada pelas aduanas em 18 minutos. No caso da Argentina, o mesmo envio pode atrasar até cinco dias”, explica Price.

No Brasil, já houve casos ainda mais extremos. Em 2006, por exemplo, a rede paulista

de supermercados Sonda fez

LOGÍSTICAESPECIAL


navios carregadoscomÉrcio dentro da amÉrica latina e o caribe, por indÚstria (janeiro-dezembro 2008)

argentina

brasil

mÉxico

Engenharia pesada

Engenharia pesada

Engenharia pesada

Import./Export.

Automotivo

Gruposmulissetoriais

alimentos

Alimentos

ind. editorial

Profissional

Alta tecnologia

Outros 17%

24%

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14%

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7%6%

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7%

7%

6%

6%

5%

Outros

Outros

ALIMENTOS

FONTE: DHL EXPRESS

alta tecnologia

uma grande importação de vinhos e bacalhau de Portugal para vender na Semana Santa. A mercadoria, porém, chegou ao porto num momento em que não apenas a alfândega estava em greve, mas também os funcionários responsáveis pelo desembarque da mercadoria. Quando a carga fi nalmente foi liberada, 20 dias depois, a Semana Santa já havia passado, conta Roberto Moreno, diretor fi nanceira do Sonda. “Ficamos, como se diz na gíria, com o mico na mão, porque a venda de bacalhau, no Brasil, é sazonal. Não tivemos prejuízo, mas fi camos no zero a zero, ao invés de obtermos o bom retorno esperado, após as negociações favoráveis com os portugueses”, acrescenta o executivo.

Depois do percalço, a rede decidiu trabalhar apenas com importadores, que assumem o risco. A desvantagem, em ter-mos fi nanceiros, porém, pode ser grande. Segundo Moreno, dependendo do produto, importar diretamente chega a ser mais barato que comprar de um fornecedor local.

Mas também pode pesar na balança comercial do país des-favoravelmente. E aí mora um dos problemas.

Diferentemente dos projetos rodoviários, portuários, ferroviários e aeroportuários, as aduanas não requerem grandes investimentos para melhorar, e para muitos governos representam um capital político que não estão dispostos a arriscar. Para algumas admi-nistrações, sobretudo na América Central e Caribe, as aduanas são uma fonte de impostos muito importante. “Há uma batalha dentro do governo entre os que querem melhor fl uxo comercial e os que pensam que podem provocar mais arrecadação de im-postos dependendo do fl uxo comercial”, diz Price.

O analista explica que se trata de uma preocupação equi-vocada, porque o setor de exportações na América Central e Caribe depende em grande parte de insumos importados. Se estes insumos não puderem passar pelas alfândegas, então a exportação cai e paralisa o fl uxo comercial e de impostos.

Outra barreira que o pacote de sementes terá que enfrentar é o protecionismo. “Você encontra países muito avançados e outros muito protecionistas. Isto é complexo para quem exporta pela região”, diz Arranz, da DHL.

Porém, para Osmari de Castilho Ribas, diretor-superintendente administrativo da Portonave, empresa pertencente à Trunfo Participações que administra o porto brasileiro de Navegantes, no Sul do País, a questão não se limita a isso. “As barreiras, a burocracia, precisam ser avaliadas”, diz Castilho. “Mas não basta culpar o governo e a fi scalização.” Ele argumenta que novos in-vestimentos e, ainda mais, o estímulo ao comércio inter-regional, especialmente no Mercosul, devem ser focados. Além disso, há iniciativas positivas do governo, como a integração informati-zada e o programa “Porto Sem Papel”, que almeja estabelecer um documento digital para processar informações.

No fi m das contas, menos tempo nas alfândegas signifi cam menores custos. As empresas de logísticas já estão acostumadas a lidar com inefi ciências da cadeia de suprimentos na América Latina, mas as melhores saídas sempre signifi carão menor custo e tempo. “A demanda de quase todos os produtos exportados na América Latina é muito sensível ao preço. O preço é o rei”, diz Price. “É muito possível que o comércio interregional cresça, mas será mais por preço do que por qualquer impulso político.” ■

- Com Dubes Sônego e Sergio Spagnuolo, São Paulo

servi os detransporte

QUIMICA/farmacEutica

finan as/bancos

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TExtil/vestuArio/COURO

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Mat. deconstru ao

MARKETING


ESPECIAL

ESTRATÉGIAEM 360°FE

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Quando chega a tormenta, os que saem vitoriosos são aqueles que sabem se reinventar e ver estes momentos mais como oportunidade do que como ameaça. É o que tem feito a chilena Juanita Rodríguez, que em outubro passado decidiu

deixar o cargo de gerente de marketing do Banco Scotiabank para montar sua própria empresa de outsourcing de marketing estratégico, Gemaex, um modelo de negócio ainda novo no Chile e na América Latina. “Em períodos de crise como agora, as empresas tendem a reduzir custos e o marketing entra nesse meio. Ao reduzir recursos, surge o conceito de usar serviços

SER CRIATIVO E PENSAR EXCLUSIVAMENTE EM PUBLICIDADE SÃO COISAS DO PASSADO. ATUALMENTE, OS GERENTES DE MARKETING SÃO OBRIGADOS A OPERAR DE MANEIRA INTEGRAL, E O MAIS IMPORTANTE: DEMONSTRAR QUE SEUS INVESTIMENTOS DÃO RETORNO ARLY FAUNDES BERKHOFF

MARKETING


ESPECIAL

LUNA, DO GOOGLE: O MARKETING É CHAVE NA

RELAÇÃO COM OS CLIENTES

LARRAÍN, DA PUMA CHILE: LOCALIZADOR DE

FERRAMENTAS GLOBAIS DE MARKETING

JUANITA, DA GEMAEX: FOCO EM PMES QUE SONHAM COM UMA

GERÊNCIA DE MARKETING

MIG

UEL CAND

IA

terceirizados”, explica Juanita. Por isso, ela aponta precisamente que este tipo de empreendimento é atrativo para as pequenas e médias companhias, as quais muitas vezes nem sequer podem sonhar em ter uma gerência de marketing.

Esta é uma prática muito desenvolvida em outros países como Espanha e Canadá, onde é aceito que o marketing possa ser terceirizado, como ocorre com serviços de TI ou de Recursos Humanos. “Isso per-mite que pequenas e médias empresas tenham uma gerência de marketing profissional e que companhias grandes, que não terceirizam tudo, pelo menos uti-lizem alguns serviços”, diz Juanita.

E está claro que agora é o momento em que os gerentes de marketing enfrentarão a prova mais difícil. A crise econômica atual os obriga a enxugar orçamentos, ao mesmo tempo em que exige a grande responsabilidade de potencializar marcas e aumentar receitas. Enquanto no passado os gerentes de ma-rketing só trabalhavam em funções de promoção ou relação com as mídias, a indústria agora cobra o aperfeiçoamento de habilidades financeiras. Hoje, trabalham muito mais próximos de outras divisões da companhia, justifi-cando cada centavo de investimento. “Toda decisão e ação deve estar baseada em realizações e resulta-dos”, explica Erick Martínez, gerente de prática e melhora de desempenho da PricewaterhouseCoopers, na Cidade do México.

De fato, segundo Martínez, antes a área de marke-ting tinha uma justificativa para ser qualitativa, agora é quantitativa, o que os obriga a incluir métricas de retorno sobre investimentos em marketing (Romi, na sigla em inglês), que basicamente calculam o quanto se ganha em vendas ou participação de mercado por cada centavo investido, algo que o marketing antes não incluía em seus afazeres. “Seja o marketing como outsourcing ou den-tro da empresa, tem que ter o mesmo objetivo”, diz Juanita. “Quanto aos gerentes de marketing, é requerido que tenham visão de negócio, de produto e de poder quantificar o que foi gasto e o que voltou à empresa.”

Além disso, está claro que os hábitos de consumo estão mudando e os gerentes de marketing devem incluir o conceito digital dentro de suas marcas, elegendo os canais mais rentáveis para se comunicar e também para distribuir produtos. O consumidor já não é o mesmo e, portanto, é dever desta área da empresa estar cada vez mais próxima para saber o que ele quer e como entregar a ele.

Algo bem conhecido, por exemplo, entre fabri-cantes de telefones celulares. Com a evolução da indústria de telefonia móvel e o consumo destes aparelhos, que vai superar os 60% de penetração em grande parte da América Latina, é difícil pensar nos celulares como artigos puramente eletrônicos. Eles se assemelham mais a elementos de consumo de massa, como bebidas ou chocolates. Não é à toa que seus pontos de venda incluem locais especializados, supermercados e lojas de conveniência. “Como é um setor que vem crescendo

muito rapidamente, tem que haver algumas mudan-ças”, diz José Luis De La Vega, diretor de técnicas de mercado de aparelhos móveis da Motorola no México. “No começo eram companhias dirigidas por engenheiros que depois se deram conta de que tinham que falar com consumidores.”

Por isso, na Motorola são realizados estudos permanentes para conhecer o que interessa dos seg-mentos de consumo e poder transmitir isto às demais áreas da empresa. Não é à toa que o chamado “Go to market” é uma divisão interdisciplinar da companhia na qual trabalham pessoas de vendas, marketing, marketing de produtos – que engloba inovação e

desenvolvimento –, fornecimento e operações. Funcionam de maneira integrada, mas ao mesmo tempo cada um desen-volve suas funções particulares. “Nós temos o conhecimento dos consumidores e dos meios, e outras áreas conhecem os distribuidores, como chegar aos varejistas e diferentes pontos de vendas”, diz De La Vega. É o que muitos especialistas em marketing chamam de estratégia 360º, ou seja, uma tática in-

tegral entre as diferentes áreas da companhia e com o foco na rentabilidade do negócio.

Algo semelhante ocorre com outro fabricante de telefones inteligentes, a Palm, onde o marketing também opera em 360º. “O mercado está envolto no mesmo conceito da produção de um telefone”, explica Alfredo Rosing, diretor de marketing para América Latina, em Miami. Desta forma, pelo menos um ano e meio antes do lançamento são investiga-das quais vão ser as tendências dos próximos anos. Logo, a área de marketing trabalha com o departa-mento de pesquisa para desenvolver produtos com desenho e funções adequadas a cada tipo de cliente.

Depois, trabalha com o departamento de vendas para ver como o aparelho será apresentado aos consumidores e junto à área financeira, para definir as projeções de vendas. “Agora é pre-ciso haver métricas para cada uma das campanhas, conhecer financeiramente seus resultados”, explica.

Tudo isso engloba os novos canais de comunicação. “Com o Facebook e o YouTube há uma ingerência tão grande que a

empresa não tem controle total do que acontece, e tem que estar todo dia desenvolvendo novas tendências”, acrescenta Rosing. Além disso, como bem sabem companhias como a Palm, na era digital, às vezes vale muito mais o que um amigo diz do que uma sábia mensagem de um publicitário na televisão.

A operadora de cartões Visa tem uma linha de ação similar para, além de promoções com os ban-cos, implementar ações de marketing que atinjam diretamente o consumidor, como programas de edu-cação financeira na internet. “O mais importante é demonstrar como as atividades de marketing apoiam o negócio”, afirma Sergio De Anda, diretor executivo de mercado para o México.

E quando se fala de marketing e internet, é obrigatório mencionar que o Google implementou novas ferramentas de marketing com seus próprios produtos. “O marketing deixou

MARKETING


ESPECIAL

ANGELINI, DA COCA-COLA MÉXICO: META DE AGREGAR VALOR AO

NEGÓCIO

DE LA VEGA, DA MOTOROLA MÉXICO:

FALAR COM OS CONSUMIDORES

ROSING, DA PALM: É ÓTIMO ESTAR EM SINTONIA COM NOVAS TENDÊNCIAS

de ser uma ferramenta de aquisição de clientes para ser uma área que tem papel importante em relação a eles”, afirma Alfonso Luna, diretor de marketing do Google para a América Latina. Isso acontece, sobretudo, com a internet, que não apenas permite dar a cada um dos clientes ofertas realmente per-sonalizadas, mas também obter imediatamente repostas para tais ofertas. Gerentes de marketing que não estiverem adequados a isso, podem ficar séculos atrás de seus concorrentes. “A pesquisa como função do gerente de marketing se tornou trabalho em tempo real”, complementa Humberto Valencia, acadêmico da Thunderbird School of Global Ma-nagement, no Arizona.

LOCALIZAR, INOVAR, RENTABILIZAREmbora tudo isso possa dar a entender que as métricas, a compreensão do consumidor e a adaptação às novas tecno-logias são coisas que deveriam ser conhecidas nas gerências de marketing, o certo é que são apenas as grandes companhias e multinacionais que seguem estas li-nhas no dia-a-dia e, mesmo assim, muitas empresas não são consistentes nisso. Os mesmos gerentes são testemunhas desta evolução. “A estrutura se especializou em agregar valor ao negócio”, diz Marisol Angelini, vice-presidente de marketing da Coca-Cola no México. Segundo ela, as mudanças estão na alma desta disciplina de negócios, que há 20 anos se associava exclusivamente aos 4Ps – pro-duto, promoção, praça e preço – e agora é muito mais dedicada à tornar o negócio rentável.

Parte importante da mudança passa, segundo Angelini, pelas pesquisas de mercado que permitem definir tendências e, o mais importante, descobrir oportunidades de negócio. “Uma vez que está claro qual é o objetivo do negócio e como essa marca contribui para conseguir uma oportunidade, então são oferecidas as alternativas ao consumidor”, afirma Angelini. Se todo este plano for bem-sucedido, é medido com métricas que permitam realmente avaliar o impacto do marketing no negócio. “De alguma forma, dado que os grandes investimentos passam pelo departamento de técnica de mercado, há uma obrigação moral de demonstrar que cada dólar investido teve retorno”, conclui. Não é por menos que as habilidades financeiras são parte das características que as empresas mais pedem. “Um bom gerente de mercado não vai ser destacar bastante se não dominar a parte financeira”, explica José Guerrero, sócio da empresa de recrutamento Korn/Ferry no México.

E o que fazer em meio às dificuldades econômi-cas? Para Luna, do Google, os momentos de crises “são para encontrar projetos que gerem crescimento e deixar de lado os mascotes, que são aqueles que não crescem, mas que geram grande apego tecnológico ou sentimental”, diz. “Eu modifiquei minha variedade de investimento entre os produtos que geram receita e os que não geram”, exempli-fica. Angelini, da Coca-Cola, concorda com esta visão. “Se

deixar de investir, quando voltar a fazê-lo terá que investir muito mais para retornar ao ponto em que estava”, afirma.

Além das habilidades financeiras, para Guerrero, outro problema que enfrentam atualmente os gerentes de marketing em seus novos papéis é que muitas em-presas multinacionais não têm conseguido responder, em termos de marketing, a seu crescimento interna-cional. “A globalização diminuiu a oportunidade do ‘mercadólogo’ fazer coisas locais”, diz. Claro, muitas companhias devem seguir linhas internacio-nais de suas matrizes e algumas são mais restritas

que outras. No caso da Puma, uma empresa que deve grande parte de seu êxito ao marketing de sua roupa “sportlifestyle” e cujas campanhas são oriundas da matriz na Alemanha, sempre é buscada uma forma “local” de se chegar a promo-ções aos consumidores. “A missão da área de marketing no Chile é aproveitar as ferramentas internacionais e utilizá-las localmente com a seleção das mídias, eventos a realizar ou

patrocínios”, explica Cristóbal Larraín, gerente de marketing da Puma no país.

Para a multinacional norteamericana Procter & Gamble, além de localizar oportunidades, sua ge-rência de marketing precisa inovar. Com cerca de 300 marcas, presença em 160 países e mais de 170 anos de história, a companhia tem nestes mesmos números motivos de sobra para estar sempre um passo à frente e não parecer antiquada, unificando um conceito ao invés de diferenciar seus produtos. “O presidente da empresa diz que nosso trabalho é muito simples: apenas dar à consumidora o que ela busca, e ai o marketing é importante”, conta

Daniel Campos, diretor de técnica de mercado para produtos de limpeza da P&G no México.

Por isso, na P&G, há a união dos conceitos de inovação e de marketing, que parte da observação do que os consu-midores precisam. “Antes, a inovação nascia nos laborató-rios, onde se inventavam novas tecnologias, e logo depois entrava o pessoal do marketing”, explica Campos. “Agora,

com o entendimento da consumidora, buscamos soluções e vemos o que podemos inventar”. Sendo assim, no México o trabalho conjunto da área de marketing e de pesquisa criou o amaciante Downy de livre enxágue. “Vimos que muita gente pobre não tinha água e quando se utiliza mais água é lavando”, acrescenta.

Uma reação à situação atual de carência de água tão certeira quanto esta deve alertar gerentes de marketing, mostrando que nestes momentos é possível transformar o problema econômico em um benefício. “Os executivos em técnica de mercado hoje devem, mais do que nunca, se rein-

ventar”, afirma Guerrero, da Korn/Ferry. “Hoje, os gerentes de marketing que querem fazer mais com mais orçamento estão fora da jogada, eles tem que fazer o mesmo, mas com orçamento igual ou menor”. É aí que se encontram as ver-dadeiras habilidades. ■

VISÃO [email protected]


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O GRANDE PROBLEMA que muitas pessoas tem na hora de optar por crédito é a gigantesca hipoteca que se pode adquirir como dívida. Querer uma casa melhor obviamente implica pagar mais, e muitas vezes não se conta com o dinheiro para garantia.

Pensando nisto, o Infonavit, instituto que administra as hipotecas de mo-radias de trabalha-dores mexicanos, criou um sistema chamado “hipotecas verdes”, através do qual busca dar melhores condições de crédito a quem assegurar que pode pagar mais, não porque recebam salários mais altos, mas por ser capaz de gerar economias. E como? Através de sistemas ecoeficien-tes que permitam gastar menos eletricidade, água e gás e, ao mesmo tempo, contribuir com o meio ambiente.

A premissa básica de tudo isso, realça o arquiteto Jorge González, a cargo das Hipo-tecas Verdes da Infonavit, é “que eu como usuário da casa tenha capacidade de gerar pa-gamentos adicionais”. O que implica isso? Por exemplo, não há forma de medir exclu-sivamente a economia obtida em uma casa com desenho bioclimático isolante de calor. Mas se esta mesma casa contar, além disso, com um sistema de energia como ar condicionado ou calefação, o uso comparativo de ambos demonstrará qual é a economia.

Em função disso, uma ecomoradia que pode obter as hipotecas deve ter: um aquecedor solar de água que se associe a um aquecedor de gás como respaldo. Lâmpadas de baixo consumo de energia e redutores de fluxo de água nas tubulações, torneiras e sanitários adaptados para economizar no uso do líquido.

Os requisitos são basicamen-te os mesmos em todo o país, mas podem variar em zonas quentes, onde as pessoas não se banham com água quente e, portanto, o uso do aquece-dor solar não gera economia. Contudo, quem possuir maior nível de renda pode contar com um sistema de isolamento de calor vinculado ao sistema de ar condicionado.

A filial mexicana da compa-

nhia norteamericana American Standard é uma das fornece-doras da Infonavit na linha de sanitários de menor descarga. Estes usam 4,8 litros de água por descarga, 20% menos do que um vaso normal que utiliza 6 litros por vez. Isso graças ao desenho do tanque que, com mais amplitude e força, permite maior fluxo de água de uma só vez. “Não quisemos ficar com preços altos e então desenvolvemos estes produtos econômicos para a iniciativa de hipoteca verde”, explica Roberto Martínez, diretor de técnica de mercado da Ame-rican Standard no México. Claro, além destes produtos, a American Standard possui outras linhas mais caras que variam principalmente no desenho do sanitário.

Com isso, a Infonavit pas-sou de 647 em 2007 a 1.131 créditos outorgados sob o esquema de Hipotecas Verdes em 2008. Além disso, durante o ano passado foi registrada uma oferta de 27.937 casas ecológicas distribuídas em 64 municípios de 23 Estados da República, das quais 6.686 moradias possuem tecnologias para consumo eficiente, as quais estão em processo de serem vinculadas ao crédito de Hipoteca Verde.

“Dependendo da região e do custo da eletricidade, em geral há economia entre US$ 14 e US$ 28 mensais”, explica González, da Infonavit. E quan-to às emissões de dióxido de carbono, salva-se pouco mais de 1 tonelada ao ano por cada moradia. ■

A Infonavit promove no México o conceito de moradias ecológicas. Entrega melhores hipotecas em troca de economias financeiras e am-bientaisArly Faundes Berkhoff, Cidade do México

EFICIÊNCIA EM QUATRO PAREDES

VÍCT

OR

JAQ

UE


A passagem de três anos e meio pela França foi um ponto de inflexão na

vida de Ana Julia Pellegrino. Paulista, formada em moda, ela já havia morado dois anos em Londres, mas foi ao atra-vessar o Canal da Mancha que encontrou o marido, e futuro sócio, e teve a ideia que lhe permitiria se restabelecer ra-pidamente em seu país natal: fabricar roupas com proteção contra raios ultravioleta, um nicho de mercado novo lá fo-ra e então ainda inexplorado no Brasil. “No ano passado, crescemos 50% e esperamos repetir o percentual em 2009”, diz o francês Lyonel Pellegrino, marido de Ana Julia e sócio-diretor da UVLine, que depois de um bem sucedido início como fabricante de roupas funcionais, parte agora para desenvolver seus planos de entrada no mercado de moda e crescer no varejo.

“Acabamos de contratar mais uma estilista, que vai trabalhar com a Ana, e a mes-ma agência de publicidade da Chilli Beans – marca brasileira de óculos, agressiva em design e marketing – para criar o con-ceito de marca da UVLine”, afirma o empresário. “É uma referência para nós, uma das marcas brasileiras mais bem sucedidas em transformar um produto tradicional (óculos) em artigo de moda valorizado”. Segundo Lyonel, estilo e marca são importantes porque “o di-ferencial da proteção solar faz com que o cliente entre na loja, mas ele só vai levar se gostar do modelo. Por isso, nossa ideia é agora oferecer opções em linha com as tendências de cada estação para que o cliente volte com frequência às lojas”. Nos próximos três ou quatro anos, acrescenta

Mesmo mercados tradicionais como o têxtil podem escon-

der nichos inexplorados e lucrativos, como o de roupas

com proteção solar Dubes Sônego, São Paulo

PMES GLOBAIS

REBARBAS LUCRATIVAS


ele, a ideia é participar também de eventos como o São Paulo Fashion Week, para reforçar a marca.

Quando desembarcou no Brasil, em 2003, porém, o casal ainda não tinha certeza de que o negócio daria certo. Nem de seu potencial de expansão. Por isso, começou pelo básico: uma ampla pesquisa de mercado. Para certificar-se de que haveria uma demanda sustentável por acessórios e peças de roupa com proteção solar, Ana Julia e Lyonel consultaram uma série de dermatologistas e chegaram a participar de um congresso da especialidade. Com isso, descobriram que os produtos recomendados aos pacientes pelos médicos vinham prin-cipalmente do exterior, dos EUA e Austrália, e eram, na maioria, luvas para evitar a volta de manchas nas mãos, após tratamentos de peeling, ou bonés, chapéus e camisetas para uso na praia por pessoas com problemas de pele ou pele sensível.

O passo seguinte foi en-contrar tecelagens capazes de trabalhar com os fios a base de dióxido de titânio, que reflete a radiação solar, e tratar os de algodão para garantir fator 50 de proteção solar – as roupas comuns oferecem fatores de proteção de 5 a 7, segundo a empresa. Vencida a etapa, os empresários encomendaram os primeiros lotes de tecido e enviaram amostras para certi-ficação à Agência Australiana de Proteção à Radiação e Se-gurança Nuclear (Arpansa, na sigla em inglês) – na Austrália, a alta incidência de câncer de pele levou as autoridades do país a serem pioneiras na criação de um sistema de certificação de proteção solar para roupas e acessórios nos anos 90. Com

a certificação em mãos, fo-ram desenhadas as primeiras peças e feitas as encomendas às costureiras.

“Começamos a estruturar o negócio por volta de abril, maio, mas só colocamos os produtos no mercado no início de 2004”, conta Ana Julia.

Hoje, quatro anos depois do lançamento das primeiras peças, o processo se repete continuamente para garantir uma produção mensal de qua-se 15 mil peças. O grosso das vendas, cerca de 50%, acontece no verão, quando o campeão de vendas são as viseiras e é maior número de pessoas preocupadas em se proteger do sol. No inverno, as peças de maior saída são as luvas, muito usadas por pessoas que fizeram tratamento de peeling para eliminação de manchas. Apesar de tudo, além dos itens originalmente lançados – luvas, bonés, chapéus e camisetas –, a linha de produtos da empresa atualmente inclui também cal-ças, camisas, casacos, saídas de praia, maiôs e guardassois. Tudo com fator de proteção 50.

A rede de distribuição e co-mercialização também cresceu e é formada agora por duas lojas próprias em São Paulo, uma no Rio de Janeiro e uma franquia em Brasília, além de 200 pontos de venda no Brasil. No exterior, há revendas na Colômbia e no Chile – Argen-tina, Portugal e Uruguai são os próximos alvos declarados no mercado externo.

CONCORRÊNCIAMas, se começou praticamente sozinha, nos últimos três anos, a UV Line passou a contar com pelo menos uma concorrente direta, a Sun Cover, que atua no mesmo segmento e também tem seus produtos certificados

pela Arpansa. A diferença é que, hoje, a nova rival trabalha com um foco de expansão ligeira-mente diferente. Ainda restrita ao mercado interno, a Sun Cover também fabrica chapéus, bonés, viseiras, camisetas, camisas, luvas, casacos, maiôs, saídas de praia, guardassois e calças, mas tem procurado crescer adi-cionando ao portfólio produtos com tecnologias que agreguem diferentes funcionalidades aos tecidos, afirma Juliana Carvalho Maia, estilista sócia-diretora de desenvolvimento de produtos da empresa.

Os melhores e mais recentes exemplo disso são os pares de meias a base de poliamida, que

têm como diferencial anuncia-do capacidade 25% menor de absorção de umidade, além de propriedades bacteriostáticas que dificultam a criação do famigerado chulé. E meias para diabéticos, de compressão suave, acabamento liso e tecido de baixa fricção. “O desenvol-vimento de novos produtos é feito sob a consultoria do Dr. Marcos Maia, da Santa Casa de São Paulo, coordenador do Programa Nacional de Controle do Câncer de Pele da Sociedade Brasileira de Dermatologia”, diz Juliana, que ressalta a importância do apoio de um profissional da área para dar credibilidade ao trabalho.

Apesar de tudo, a empresa não deixa de se preocupar com a estética e o conforto das peças. Outra das novidades da

Sun Cover são camisas com fator de proteção solar 30, mais leves que as de fator de proteção 50. O objetivo, diz Juliana, é atingir pessoas que não têm problemas de pele, mas buscam um pouco mais de proteção: “um corredor, por exemplo, precisa de um tecido que facilite a transpiração. E não conseguimos fazer um tecido tão leve com fator de proteção 50.”

Embalada pelos novos lan-çamentos e pela abertura da primeira loja, no final do ano, em São Paulo, no mesmo ende-reço onde antes funcionava seu showroom, a empresa espera crescer 40% em 2009, sobre

uma produção mensal que atualmente varia de 10 mil a 13 mil peças. No ano passado, segundo Juliana, a expansão foi de 30%.

Nenhuma das duas empre-sas, porém, tem a patente dos produtos de proteção solar. O motivo é que os produtos em si – viseiras, luvas, calças, ca-misas, etc. – não são novidade. E o tecido não é fabricado pelas empresas, mas por tecelagens parcerias. Além delas, no Brasil, pelo menos mais uma empresa, a Harana, trabalha com luvas, camisas e calças corsário com proteção solar. Mas seu portfó-lio é mais extenso em linhas ortopédicas e para a prática de esportes, com produtos como tornozeleiras, joelheiras, cintas protetoras, peças biotérmicas e modeladores. ■

Demanda sazonal não impede que empresas

tenham crescimento anual de dois dígitos.

Entrepreneur Choice AwardsProblemas de fi nanciamento. Excesso de burocracia. Falta de redes de apoio. Sabemos que na América Latina criar uma empresa é uma tarefa complicada.

Mas não impossível. Assim o demonstram casos com grande potencial vistos em nossa região, de empreendedores que souberam vencer obstáculos e conquistar o sucesso

empresarial. Exemplos que queremos divulgar e homenagear. Por isso, AméricaEconomia, juntamente à rede de empreendedores FirstTuesday Americas e à Endeavor, apresentam

o primeiro concurso latinoamericano de empreendimento: o Entrepreneur Choice Awards (ECA). Através de um painel de especialistas de toda a América Latina

e da votação do público pela internet, o ECA selecionará os novos negócios que se destacam por seu potencial de crescimento e internacionalização.

Para participar, visite www.americaeconomia.com/eca, leia as regras e

registre sua empresa

[FERRAMENTAS] PMES GLOBAIS


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MENOS BRILHOO desfi le das escolas de samba que torna o car-naval brasileiro mundialmente famoso sentiu os efeitos de incerteza econômica. A grande rede de ateliês criada nas comunidades registrou uma menor procura dos turistas por fantasias. Segundo apurou a Agência Sebrae de Notícias, a dez dias do evento ainda se encontravam muitas alternati-vas de roupas à venda – cujo preço em geral varia entre R$ 200 e R$ 800 –, quando em outros anos nesse período os estoques já estavam todos ven-didos.Alguns empreendedores do setor afi rmam, entre-tanto, que o maior fator de preocupação será 2009. “O problema será na hora de comprar o material, porque mais de 8% da matéria-prima que usamos, como tecido e adereços, são importados”, afi rmou ao Sebrae Ricardo Araújo, que administra um ate-liê que fabrica fantasias para a escola de samba Salgueiro. Fator que, para Araújo e os outros em-preendedores ligados ao carnaval carioca, será um motivo a menos para festejar.

INVESTIDORES PROCURAM...Frente à retração geral de crédito, empreendedores com projetos de grande potencial de crescimento po-dem encontrar apoio em programas como o oferecido pela ONG holandesa Bid Network. A fundação recebe, de forma contínua, planos de ne-gócio de empresas de países em desenvolvimento que buscam fi nanciamento entre US$ 10 mil e US$ 1 milhão. A própria ONG se encarrega de selecionar as melhores ideias e faz a conexão entre os empreende-dores e investidores interessados em potencializar um negócio novo. A rede de contatos do Bid Network con-ta sobretudo com investidores anjos, que além de par-ticipar com capital costumam aportar sua experiência e contatos.Além da inovação, outro fator de interesse do Bid Ne-twork ao selecionar um projeto é a possibilidade de replicá-lo em vários países diferentes. Ente os empre-endimentos latinoamericanos que já receberam aju-da da ONG holandesa estão o da peruana Ingeniaría Ecológica Artemar, que possui uma tecnologia de tra-tamento de esgoto com base a um desinfetante bioquí-mico, e o da colombiana Cafetanol, que usa o resíduo orgânico do café para a fabricação de fertilizantes orgânicos e como base para a fabricação de etanol.Mais informações: www.bidnetwork.org

Pechinchar é precisoHá quem pense que o fato de todos estarem com o orça-mento curto é motivo de reduzir os preços de seus pro-dutos de uma vez para atrair mais clientes. O consultor Márcio Miranda, entretanto, afi rma que essa pode não ser a melhor estratégia. Primeiramente, alerta ele, nem tudo é preço em um produto, e sempre é positivo destacar o valor agregado que cada um leva – seja este a qualidade da matéria-prima, o design ou a conveniência de estar mais próximo do consumidor. E, em segundo lugar, Miran-da aponta o fato de que não dar vez para uma negociação pode eliminar algumas vantagens como:

valorizar o produto / serviço oferecido.• ter margem de manobra (para negociar uma facilidade • que mais lhe convém, como manter o preço mas melho-rar o prazo de entrega ou de garantia, por exemplo). mostrar ao comprador que você está disposto a fazer • concessões, mostrando que ele é importante e que uma relação de longo prazo com sua empresa é um bom negócio.Deixar o comprador com a sensação de que ganhou um • benefício – muito valorizado, sobretudo, em época de vacas magras.

CARNAVAL:CRISE AFASTA FOLIÕES

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F rente à dificuldade cada dia maior das pessoas para comprar comida, pagar o

ônibus e buscar um emprego, Nina Castells, mais conhecida como a “Evita Piquetera”, acha que não falta mais nada para que a presidente da Argentina Cristina Fernández de Kirchner se veja na mesma situação do deposto Fernando De La Rúa. “Aqui tudo vai mal. Isso é um caos”, diz a dirigente de um grupo que ganhou fama por interromper o acesso de

ruas e estradas. “Não se pode comprar nada. A gente pensa que o governo perdeu o do-mínio da economia, que já não quer saber de nada mais. Só falta que alguém acenda um palito de fósforo para que as pessoas voltem a protestar nas ruas.”

Expressões de descontenta-mento como estas não são no-vas em uma região acostumada a manifestações de protesto de todo tipo e magnitude, que incluem de desempregados a

poderosos latifundiários. Estas não chegaram a se transformar nas violentas manifestações que levaram à saída do pre-sidente Fernando De La Rúa em 2001, ou na dos bolivia-nos que levaram à queda de Gonzalo Sánchez de Lozada em 2003.

Mas as pressões sociais que a crise financeira começa a provocar em vários pontos da América Latina poderão, sim, ter impacto político – ao menos nas urnas. É que os efeitos mais

delicados da crise começarão a ser sentidos justamente quan-do a América Latina começa uma temporada de eleições parlamentares e presidenciais nas maiores economias da re-gião, partindo por El Salvador e Equador e fechando o ciclo com o Brasil, que escolherá o sucessor de Lula em outubro de 2010 (ver quadro). “Os governos serão julgados tanto por seu desempenho durante os anos de bonança quanto por sua capacidade de amortizar os

A crise econômica mostra-se como fator determinante nos resultados da extensa lista de eleições que aconte-cerão na América Latina. E, de quebra, colocará a insti-

tucionalidade democrática da região à prova Antonio María Delgado, Miami


DEBATES POLÍTICA

efeitos da crise”, diz o brasileiro Sérgio Fausto, coordenador de estudos e debates do Instituto Fernando Henrique Cardoso. Isso colocaria os atuais go-vernos e os blocos da situação em desvantagem frente a seus rivais devido à magnitude da crise e à falta de recursos fi-nanceiros e institucionais para adotar políticas anticíclicas na maioria deles – com a exceção do Chile e, talvez, do Brasil. Ainda que isso não signifique necessariamente que as oposi-ções políticas latinoamericanas garantam vitória, os partidos hoje no governo terão a crise jogando contra.

Para alguns observadores, a crise poderia ter um efeito político e social além das urnas. “Teremos um estancamento econômico, mais pobreza, mais desemprego, mais cri-minalidade e mais violência social”, diz Michael Bagley, diretor de Estudos Internacio-nais da Universidade de Miami. “Não podemos prevê-lo, mas podemos vislumbrar mais ins-tabilidade, mais descontenta-mento com mais intervenções na política não mediadas pelas instituições nem pelos partidos políticos. Esse tipo de cenário pode desembocar em golpes militares, em esforços por restabelecer o autoritarismo. Ou, simplesmente, desembocar em caos.”

Inclusive quem tem uma visão mais positiva acha que a crise poderia provocar um ponto de quebra na relação dos latinoamericanos com suas instituições, isso se os países não conseguirem manter os avanços sociais conquistados nos últimos anos. “Temos que pensar que aqui temos 100 mi-lhões de pessoas que saíram da pobreza durante o quinquênio virtuoso e essa classe média emergente que hoje existe na América Latina é a que sem dúvida causará qualquer insta-

bilidade ou ingovernabilidade produzida sob o rigor da crise”, diz Marta Lagos, diretora da corporação Latinobarómetro, no Chile, que anualmente mede a relação dos latinoamericanos com a democracia. Marta duvida que a crise gerará um caldo de cultivo para novas ditaduras na região, mas sim

problemas de governabilidade. “Calculamos que hoje existem 80 milhões a 100 milhões de habitantes da região dispostos a sair às ruas para defender seus direitos. Essa cifra aumentará se chegarmos a um momento crítico de recessão, depois de dois ou três anos de baixo ou nenhum crescimento. Então

a pergunta é: até que ponto a população latinoamericana continuará defendendo a de-mocracia?”

REVISÃOA preocupação surge pela percepção de que os líderes latinoamericanos não calcu-laram realmente a severidade com que a crise econômica norteamericana impactaria a região. O próprio Fundo Monetário Internacional (FMI) viu-se obrigado a modificar seu prognóstico de crescimento para a América Latina em 2009 em três ocasiões, de 3,5% em setembro de 2008 a 1,1%, em anúncio no fim de janeiro. “E não me surpreenderia se fosse ainda menos”, diz Claudio Lo-ser, que em 2002 encabeçou o Departamento para o Hemis-fério Ocidental do FMI. “Não seria absurdo pensar que para a América Latina essa seria a pior crise desde a Segunda Guerra Mundial e que certa-mente competiria com a crise da dívida nos anos 80”, a qual provocou o que posteriormente ficou conhecido como a déca-da perdida da região. Nesse momento, serão três os golpes recebidos pelas economias latinoamericanas.

O primeiro é o fechamento quase completo do financia-mento internacional e do flu-xo de capitais. Isso implicará dificuldades adicionais no momento de buscar crédito no exterior, o que limitará o gasto público ou qualquer ini-ciativa anticíclica ao montante acumulado em suas reservas. E estas não são eternas.

O segundo é o efeito da contração nos Estados Uni-dos em sua demanda mundial de produtos manufaturados, prejudicando países como o México e diminuindo o apetite de norteamericanos e europeus de viajar pela região, o que

15 de março, 2009 – El Salvador. Presidenciais. O candidato do partido da oposição Frente (FMLN), o jornalista Mauricio Funes, lidera as intenções de voto. Seu partido ganhou as eleições legislativas e de governadores em janeiro.26 de abril 2009 – Equador. Presidencial. Rafael Correa buscará a reeleição.3 de maio, 2009 – Panamá. Presidencial. O empresário da direita opositora é o fa-vorito. 28 de junho, 2009 – Uruguai. O candidato do Frente Amplio, da situação, mantém vantagem nas pesquisas.5 de julho, 2009 – México. De deputados federais e alguns governos. O PRI, de oposição, tem a preferência dos eleitores.25 de outubro, 2009 – Argentina. Legislativas. Renova-se a metade dos deputados e um terço dos senadores. 29 de novembro, 2009 – Honduras. Presidencial.6 de dezembro, 2009 – Bolívia. Presidencial. Evo Morales buscará reeleger-se com mandato até 2015. 11 de dezembro, 2009 – Chile. Presidenciais. A direita (oposição) lidera as pesqui-sas. 7 de fevereiro, 2010 – Costa Rica. Presidenciais. Possível disputa entre duas mu-lheres. 30 de maio, 2010 – Colômbia. Presidenciais. A dúvida é se Uribe se canditará ou não. Principios de outubro, 2010 – Brasil. Presidenciais. Por enquanto, José Serra (PSDB), da oposição, lidera as intenções de voto.


A crise pode provocar um ponto de quebra na

relação do povo com as instituições.

CALENDÁRIO ELEITORAL

AFP

golpeia o Caribe. De quebra, ainda freia o fluxo de remessas, o que impactará o Equador, México e a América Central. O terceiro golpe está sendo dado pela queda do preço das matérias-primas, que reduzirá a receita fiscal e sua capacida-de de manobra para reduzir o efeito da crise.

Nesse contexto, Brasil e Chile estão entre os países mais bem-posicionados. As gordas reservas que o governo chileno acumulou no período de vacas gordas provavelmente serão suficientes para superar sem maiores problemas o de vacas magras. Uma inesperada ajuda à coalizão no poder, pois lhe permitirá ser um governo mais gastador justamente em um ano em que o candidato de direita, o empresário Sebastián Piñera, lidera as pesquisas de sucessão a Michelle Bachelet.

No Brasil, o comparativa-mente alto grau de diversifi-cação da economia brasileira provavelmente ajudará a sua-vizar o impacto da queda das commodities. E ainda que não se possa menosprezar o efeito que a queda das exportações pode ter na receita fiscal e na capacidade de manobra do governo, o país tem recursos suficientes para impulsionar planos de crescimento e sociais que permitiram tirar milhões de brasileiros da pobreza nos últimos anos.

O cenário é diferente nos países que não economizaram nestes anos de bonança e que carecem de um setor privado sólido e de capacidade de fi-nanciar o consumo interno para suavizar o impacto da queda nos preços das commodities. Muitos deles tomarão medidas que buscam diminuir os efeitos imediatos da crise, mas que erosionarão as instituições, a confiança e as possibilidades de crescimento futuro. “Para perceber isso, basta ver o que

a presidente Cristina Kirchner fez com as contas da previdên-cia que estavam sob a gestão de instituições privadas”, diz Fausto. “Este é um exemplo claro da resposta errada ao dilema apresentado pela cri-se.” Ou, em outras palavras, quando se sacrifica o futuro em nome da agonia presen-te. Os analistas identificam esse tipo de problema, com diferentes graus de urgência, no Equador, na Venezuela, Argentina, em Honduras, El Salvador e Guatemala.

SEM MANOBRA O caso equatoriano é um dos

mais problemáticos. “Correa não tem poupança. E não tem capacidade de crédito. Por isso acudiu aos fundos da previdência social e aos do Banco Central por conceito de compulsório dos bancos”, diz Roberto Izurieta, diretor de projetos para a América Latina da Universidade George Washington. “Está raspando o fundo da panela. Seus recursos estão acabando. Diz-se que Irã e Venezuela lhe emprestarão dinheiro, mas esses são países que atualmente enfrentam o

mesmo problema que ele.”Na Venezuela, o presidente

Hugo Chávez resiste a adotar as medidas necessárias para estabilizar a balança de paga-mentos do país, mesmo quando suas reservas se esgotam rapi-damente. No ano passado, o país importou US$ 56 bilhões em bens e serviços; se o preço do barril de petróleo estiver em US$ 40, o país obterá US$ 28 bilhões em exportações do insumo, aponta Ricardo Hausmann, diretor do Centro de Desenvolvimento Interna-cional da escola de governo da Universidade de Harvard e ex-ministro de Planejamento

da Venezuela. Assim, o país não pode

endividar-se neste momento, e se mantiver o ritmo de gasto que vinha tendo, não demora-rá para esgotar a reserva que tem guardada. “A Venezuela é um trem que vai a 150 km por hora; a certa distância há um muro, mas o motorista até agora se recusa a por o pé no freio”, diz Hausmann.

Os três países “enigma” são Cuba, Panamá e México. Ironicamente, Raúl Castro poderia contar com algum

fôlego e suportar uma pressão interna menor. Com a situação deteriorando-se rapidamente no Caribe, a economia semifecha-da de Cuba quase não “importa” a crise global e a derrubada das commodities alimentares (que a ilha importa) provavelmente compensará a queda no fluxo de turistas.

Já no Panamá – que terá eleições em maio – as auto-ridades garantem que o país avançará sem problemas, mas sua economia depende essencialmente da confiança de investidores nervosos. Com um governo pouco popular e com as finanças desequilibradas, sem Banco Central nem ferra-mentas monetárias, o Panamá depende das obras públicas da ampliação do Canal para manter seu nível de atividade e liquidez. Por enquanto, Balbina Herrera (PRD), a candidata da situação, está 23 pontos abaixo da coalizão opositora Alianza por el Cambio, encabeçada pelo empresário supermercadista Ricardo Martinelli.

No México, o ambicioso plano de Felipe Calderón na área de infraestrutura, o inves-timento público e as reformas podem ser insuficientes para combater o aumento do de-semprego em uma economia que crescerá mais lentamente e que perde a válvula de escape que é a imigração aos EUA. O tema é preocupante, pois os adolescentes desempregados das zonas rurais são o melhor insumo nas mãos dos grupos criminosos e narcotraficantes que protagonizam uma dura luta com o Estado mexicano.

Mas os especialistas não acham que a situação econô-mica acentuará o problema. “A relação entre crise econô-mica e algum tipo de desafio à estabilidade política não é automática”, diz Rodolfo de la Torre, coordenador do escritório de pesquisa em


DEBATES POLÍTICA

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Chávez resiste em estabilizar a balança de pagamentos da Venezuela.

CRISE E RISCO POLÍTICO

Lula: crise não afeta sua popularidade, mas José Serra é o favorito para 2010

Correa: Equador carece de moeda própria e de recursos

Calderón: a crise econômica se soma à alta da violência no México

desenvolvimento humano do Programa das Nações Uni-das para o Desenvolvimento (Pnud), com base no México. De la Torre dá como exemplo a crise de 1994 no México, que teve efeitos possivelmente mais fortes que os esperados na atual conjuntura mas que não desembocou em problemas de governabilidade. “Pode haver um descontentamento com a economia, mas que se materializa por formas que não envolvem um desafio à autoridade. Existem as vias eleitorais, da liberdade de expressão, os mecanismos políticos para que esse des-contentamento seja posto para fora sem transbordar.”

Não obstante, a insatisfação social cresce. “O México é um país onde as crises se sociali-zam”, afirma Francisco Farina, porta-voz da Frente Sindical Mexicana. “Os recursos se pri-vatizam nas empresas, os lucros são para os particulares, mas no momento de crise toma-se o dinheiro dos contribuintes para resgatar os privados.”

Na Argentina, o controle do dinheiro da previdência pelo governo e uma renego-ciação parcial de sua dívida abriram espaço para temores de um novo default em 2009 e 2010. Mas diversos analistas concordam que o país se dirige gradualmente a um processo de ajuste. O descontentamento

popular tem aumentado no mes-mo ritmo do ajuste das tarifas de serviços públicos como luz, gás e transporte, que estiveram por muito tempo congeladas pelas autoridades. É por isso que estima que nas votações parlamentares de setembro o peronismo será castigado pelos eleitores. A dúvida que paira é se a oposição se unirá, o que tornaria a derrota ainda mais dura. Caso se mantenha sepa-rada, estima-se que o governo continuaria dominando como primeira minoria.

Nina Castells – que atual-mente estuda a possibilidade de lançar-se como candidata a governadora da província de Corrientes, no norte tropical

da Argentina – não acha que as eleições sejam uma válvula suficientemente grande para dar vazão a tamanho descon-tentamento da população. Ela defende que o grau de insa-tisfação já é muito palpável em certos bairros populares. “Há uma psicose generalizada como a que foi em 19 e 20 de dezembro de 2001 (quando De la Rúa renunciou)”, conta. E esclarece que “nós não estamos de acordo com isso e tratamos de acalmar as pessoas, porque elas entraram em desespero, e esse desespero às vezes pode fugir do controle”. E, como a própria Nina diz, na América Latina nunca se sabe como isso pode terminar. ■

ARGENTINA: Os analistas acham que o país se encaminha a uma crise. Mesmo que o preço dos alimentos resista ao caos financeiro mundial, a economia argentina já dá sinais de sua rápida deterioração. Apesar da decisão de nacionalizar os fundos previdenciários oferecer certo oxigênio, o rápido encarecimento do custo de vida está impulsionando o descontentamento. E os fundos poderiam começar a escassear em 2010.BRASIL: É considerado um dos países mais bem-posicionados para suportar a crise, graças ao tamanho de suas reservas e aos avanços na diversificação de sua economia. Mas a desaceleração poderia afetar a popularidade de Lula e reduzir a força do partido do governo para as eleições de 2010.

COLÔMBIA: Os analistas estão preocupa-dos com o risco de que a crise econômica destrua os avanços na redução da pobreza conquistados pelo país nos últimos anos. A Colômbia continua tendo um sério problema de desigualdade que serviu de base para a insurreição armada. CHILE: É considerado o país mais bem-posicionado para aguentar a crise. Seus bons níveis de reserva e um prudente manejo econômico oferecem ao país os recursos com os quais poderá adotar me-didas anticíclicas que ajudarão a suavizar o impacto no desemprego. Mas, até agora, seu uso é tímido. Resta ver, porém, se a crise beneficiará ou não a aliança governante, frente a um candidato de centro-direita que se mantém firme na liderança das intenções de voto.

EQUADOR: Este país andino é considerado um dos mais vulneráveis à crise econômi-ca. Sua alta dependência dos preços do petróleo é semelhante à da Venezuela. Mas, diferentemente deste, o Equador não conta com recursos para proteger-se temporariamente do impacto (como moeda própria, por exemplo) e os recursos do Estado poderiam começar a minguar no começo do segundo semestre. MÉXICO: Devido à sua extrema dependência dos EUA no comércio exterior, a economia mexicana poderia se contrair em 2009, acentuando o desemprego, o que por sua vez poderia se traduzir em maior descon-tentamento e crescimento dos níveis de criminalidade. A popularidade do partido governante está em queda e o candidato da oposição (PRI) cresce nas pesquisas.

PERU: Continua sendo o país de maior crescimento da região. Mas a popularidade de Alan García tem diminuído e a ainda elevada dependência da economia do país das exportações de matérias-primas pode-ria acabar resultando em um maior nível de desemprego e de descontentamento popular, que propiciam o ressurgimento de movimentos da esquerda armada e de líderes populistas.VENEZUELA: A queda dos preços do pe-tróleo motivou a Venezuela a aplicar sérias mudanças em sua condução da crise, mas até agora o governo recusou a cortar gastos e a manter o câmbio em níveis artificialmente altos. Uma redução do gasto público traria sérias consequências políticas ao país, de-vido ao profundo debilitamento que o setor privado sofreu nos últimos anos.


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Roberto Mangabeira Unger, ministro de assuntos estratégicos do Brasil

O senhor considera que hoje o Brasil está apto a vivenciar o experimentalismo democrático defendido em seu livro Democracia Realizada?Hoje o Brasil está engajado num esforço de reconstituir seu modelo de desenvolvi-mento para um que trans-forme a democratização de oportunidades econômicas e educativas no próprio motor do crescimento, que ancore o social na maneira de organizar o econômico. Agora surgiram dois eventos no mundo que oferecem uma oportunidade ainda maior para avançar nesse projeto. O primeiro é a mudança que ocorreu nos EUA que eu entendo ser não apenas uma mudança de go-verno, mas uma mudança de sensibilidade naquele país. E o segundo é a crise finan-ceira econômica mundial. Eu lembro que historicamente o Brasil, como grande parte da América Latina, avançou como resposta a turbulências na economia mundial. Todo o sistema industrial que temos no Brasil hoje foi construído em resposta à longa crise de-sencadeada pela Depressão na década de 30 e pela Segunda Guerra Mundial. Portanto essa crise agora oferece uma oportunidade para ampliar-mos nossa parte produtiva e democratizarmos essa base

ao mesmo tempo.Considera o governo Lula engajado nesse projeto? Acho que o governo Lula está comprometido com es-se avanço. Não se torna uma economia de mercado mais inclusiva sem reconstruir as instituições que a definem. E aí vem um grande problema nosso e da América Latina em geral: nós não temos uma tradição de inovar nas instituições, e agora precisa-mos ter. Se considerarmos o desenvolvimento comparado no mundo nas últimas déca-das, vemos que duas lições ressaltam. A primeira é que quem vai para frente é quem se abre para o mundo. Mas a segunda lição é que, ao se abrir para os mercados e para o mundo, joga o roteiro fora e inova na maneira de organizar os mercados e de engajar-se na economia mundial. A parte do mundo que foi mais obe-diente ao roteiro recomendado pelas autoridades econômicas, políticas e acadêmicas dos países ricos foi a que sofreu o mais catastrófico declínio na participação do PIB mundial. Na história, sempre apren-demos que os rebeldes são premiados e os obedientes, castigados. A rebeldia é uma condição necessária, mas não é uma condição suficiente. A rebeldia necessita de uma

aliada, e a aliada da rebeldia é a imaginação. E a forma mais importante da imaginação para os países é a imaginação institucional.Para isso, seria necessária uma reforma fi nanceira?Sim, e não só na arquitetura financeira. Até agora o debate sobre a crise mundial está sen-do dominado por dois temas relativamente superficiais. Em primeiro lugar, a neces-sidade de regular os mercados financeiros, e em segundo a necessidade de adotar políticas fiscais e monetárias expan-sionistas, o keynesianismo vulgar. Na verdade, nada im-pressiona mais no debate ou “não-debate” mundial sobre a crise que a pobreza das ideias que o orientam. As pessoas se agarram a uma versão encolhida e mumificada do keynesianismo. Mas há três temas muito mais importantes. Em primeiro lugar, a necessi-dade de enfrentar e superar os desequilíbrios estruturais na economia mundial entre os países superavitários em co-mércio e poupança, a começar pela China, e os deficitários nesses dois quesitos, a come-çar pelos EUA. Em segundo, a necessidade de entender a tarefa de regular os mercados financeiros como apenas a ponta de lança de uma obra maior que é a reorganização

Roberto Mangabeira Unger é polêmico. Partidário do estreitamento de relações entre Brasil e EUA, o ministro defende que hoje o mundo carece de rebeldia e de inovação. Em entrevista aos editores de AméricaEconomia Solange Monteiro e Rodrigo Lara, Unger, que foi professor

de Obama em Harvard, critica a superficialidade com a qual se debate a atual crise econômica e chama a aproveitar este momento como oportunidade de reconstrução institucional dos países.

MOTOR DE RENOVAÇÃO

da relação entre os sistemas financeiros e a produção. Todos os estudos empíricos demonstram que nas grandes economias do mundo bem mais de 80% do financiamen-to da produção se baseia nos lucros retidos e reinvestidos das próprias empresas. Essa constatação singela leva a uma indagação perturbadora: para que serve então todo aquele dinheiro que está nos bancos e nas bolsas? Na realidade, a grande maioria das transações


DEBATES POLÍTICA

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financeiras tem uma relação apenas episódica ou indireta com o financiamento da pro-dução. Grande parte do poten-cial produtivo da poupança da sociedade se dissipa em um cassino financeiro sem vínculo com a agenda produtiva da sociedade. E isso não tem que ser assim. Temos que inovar em formas de canalizar mais a poupança de longo prazo para o investimento de lon-go prazo e para a produção. O terceiro tema subjacente

que ainda não aflorou no debate mundial é o vínculo entre cooperação econômica e redistribuição da renda e da riqueza. Tomemos o caso dos EUA. Todos admiramos a construção nos EUA de um mercado de consumo em massa na segunda metade do século 20. Em princípio um mercado de consumo em massa requer a democratização do poder aquisitivo. E a democratização do poder aquisitivo depende da redistribuição da renda e da

riqueza. Mas isso não houve nos EUA. Na segunda metade do século 20 houve uma tre-menda concentração da renda e da riqueza. Como explicar então que conseguiram, apesar dessa concentração, construir um mercado de consumo em massa? Parte dessa explica-ção está na supervalorização dos imóveis. Os americanos pessoa-física têm grande par-te de sua poupança em suas casas. Essas casas foram su-pervalorizadas e serviram de

lastro a uma democratização postiça e precária do crédito. Essa democratização falsa, essa pseudodemocratização do crédito, fez o papel da redistribuição da renda e da riqueza que não ocorreu. E agora que esse mecanismo foi destroçado, outra base tem que ser encontrada para o mercado de consumo em massa. O que se vê é que o debate mundial ainda está na superfície, não penetrou nessa temática mais profunda, está usando esse keynesianismo tardio e fossilizado como um escudo conta a ampliação do debate. Essas ideias farão parte das pro-postas que o governo apresentará na reunião do G20?Sim, eu venho discutindo com o presidente Lula e co-legas ministros. Agora não nos iludamos. As ideias são difíceis de construir. Temos que aproveitar essa dinâmica de reuniões internacionais para lutar por outro caminho. E não nos enganemos que reuniões provocam ideias, sobretudo reuniões de poderosos. Nós temos, isso sim, que estabe-lecer um grande debate em nossos países. Ver uma crise não de forma defensiva, mas como uma oportunidade de reconstrução.Por que o senhor defende que vivemos um momento ótimo para o Brasil estreitar relações com os EUA?Sem dúvida os EUA nunca estiveram tão abertos a um questionamento ou autoques-tionamento como estão agora, talvez até mais abertos do que na década de 30. O Brasil é o país do mundo mais parecido com os EUA, embora essa semelhança não seja reco-nhecida nem lá nem cá. São dois países de tamanho quase idêntico, fundado sobre as mesmas bases de povoamento europeu e escravidão africana,


Mangabeira: provocar ideias

são muito desiguais e onde mesmo assim a maior parte das pessoas comuns continua a julgar que tudo é possível. Portanto temos uma possibi-lidade de construir um tipo de engajamento crítico com os EUA que nunca tivemos, nos associar com os EUA numa série de convênios institucio-nais e de inovação em políticas públicas a serviço da ampliação de oportunidades.E isso jogaria contra ou a favor de uma estratégia de liderança do Brasil na América Latina?Eu não me preocuparia com esse conceito de liderança. Vejo o problema sobre outro aspecto. Por exemplo, falta à União das Nações Sul-Americanas (Unasul) um espírito que a oriente. Trata-mos das coisas externas, de comércio, de dinheiro, de integração logística e ener-gética. Mas não tratamos do que é o nosso projeto. E com isso nos afundamos no pragmatismo antipragmá-tico. Se quisermos dar um rumo à Unasul, precisamos de uma estratégia que tenha um conteúdo institucional próprio. E que faça justiça à característica mais importante de nossos países, que é a vi-talidade. Temos milhões de pessoas fervilhando de energia empreendedora e construtiva e sem capacitação, instrumen-tos, oportunidades. Para isso que temos que reorganizar nossas economias e nossos estados, e vejo a possibilida-de de colaborações práticas com os EUA em invenções institucionais não como uma ameaça, mas como uma forma de reforçar isso. Quando Fox assumiu a presidência do México, o senhor lhe enviou uma carta com propostas estratégicas ao neoliberalismo. O que aconselharia hoje para a América Latina?Olha, eu vou ser muito franco. Eu acho que nós na América

Latina estamos há muito tempo perdidos. E a razão básica é que os bem-comportados, os bem-organizados, se renderam ao roteiro. E os que quiseram se rebelar eram menos organi-zados, e começaram a afundar num pântano de confusão e de conflito. Nós temos que sair disso. Precisamos ao mesmo tempo ser rebeldes e claros. E precisamos fazer outra vez e de forma mais democrática e audaciosa o que fizemos no passado. Eu sustento que esse caminho tem três gran-des vertentes. A primeira é a democratização da economia de mercado. Isso passa por

inovações institucionais na forma de organizar a relação entre governo, empresas e os próprios produtores. A segunda é a capacitação de nossos po-vos, organizar um sistema que reconcilie a gestão local das escolas com padrões nacionais de investimento e qualidade. E a terceira grande vertente da construção desse caminho é o aprofundamento da demo-cracia, com alguns atributos institucionais como a elevação do engajamento cívico na via pública; a reforma de nossos regimes presidencialistas, para superar rapidamente os impas-ses em vez de perpetuá-los deliberadamente; radicalizar o potencial experimentalista do regime federativo; criar no Estado um poder próprio para resgatar grupos que estejam submetidos a situações de subjugação ou exclusão das quais não possam escapar pelos próprios meios ou pelos

meios normais; e começar a enriquecer a democracia representativa com traços de democracia direta e partici-pativa sem diluir as garantias individuais. Essa preocupação pelo resgate poderia incluir as gangues e outras formações violentas como a rede do narcotráfi co?Sem dúvida, porque a cri-minalidade violenta, antes de ser uma manifestação da desigualdade e da pobreza, é resultado da desorganização social. Há países muito mais pobres e quase tão desiguais quanto o Brasil, como a Índia, onde há muito menos violência

na base. É o acúmulo de capi-tal social, esse adensamento de vínculos associativos que dá poder ao país, que o torna capaz de inventar futuros al-ternativos. Hoje observamos um desconten-tamento generalizado por parte da população devido aos efeitos da crise econômica. Isso poderia colocar a democracia da região em risco? As nossas elites em geral estão preocupadas em colocar a tam-pa no caldeirão. Eu não quero por a tampa no caldeirão; quero que esse fervor que vem de baixo não se dissipe, que sirva de combustível a uma grande construção institucionalizada duradoura. Nós não precisamos imitar os EUA, copiar o fede-ralismo, o presidencialismo americano, sem copiar o que de mais importante os EUA têm em sua vida pública que é o experimentalismo. Copiamos a fórmula, mas não reproduzi-

mos o espírito. Agora temos a possibilidade de construir um tipo completamente dife-rente de relação com os EUA e temos o grande incentivo da crise. Mas é preciso dar o conteúdo, e o conteúdo depende das ideias. E volto ao meu ponto: a rebeldia é uma condição necessária, mas não é suficiente. Ela precisa ter como aliada sobretudo a imaginação institucional. No Brasil, sobram partidos, mas faltam alternativas. Pratica-mente a única ideia consoli-dada na política brasileira é uma que se poderia chamar “a Suécia tropical”. As grandes

alternativas foram desacredi-tadas e derrotadas no século 20 e sobrou só um modelo de organização econômica social e política dos países ricos do Atlântico Norte. Com essa ideia da “Suécia tropical”, a tarefa do Brasil na América Latina seria adaptar o modelo às circunstâncias e humanizar por meio de políticas sociais. E, na nossa política, a humani-zação do inevitável vira o lait motiv. Todo mundo é social alguma coisa: social liberal, democrata, todo mundo está preocupado em administrar o açúcar. Mas o povo brasi-leiro não quer o açúcar, não quer dourar a pílula, não quer humanizar o inevitável, não quer construir o existente: quer construir as instituições capazes de instrumentalizar essa imensa energia frustra-da e dispersa que fervilha em nosso País e em toda a América Latina. ■


DEBATES POLÍTICA

“Quero que esse fervor que vem de baixo não se dissipe, que sirva de

combustível a uma grande construção institucionalizada duradoura.”


Félix Peña

DEBATES OPINIÃO

Diretor do Instituto de Comércio Internacional da Fundação Standard Bank e professor de Relações Comerciais Internacionais da Universidade Nacional de Tres de Febrero, Argentina.

aprendem com seus erros. E os da década de 30 foram sufi cientemente dramáticos para que não se tirem li-ções para esses tempos. Uma delas refere-se aos custos da inexistência de instituições que permitam às nações disciplinar-se e encarar juntas problemas coletivos. Tal lição conduziu ao atual sistema multilateral de comércio como parte de uma rede mais ampla de instituições de cooperação internacional. Além das insufi ciências que elas apresentam hoje, constituem uma densa rede de bens públicos, globais e regionais, que se deve preservar e fortalecer.

Capitalizar as lições do passado é hoje uma tarefa prioritária. Um plano em que isso parece fundamental é o da OMC na atual conjuntura. Três linhas de ação sur-gem como imediatas. A primeira consiste em cumprir com o mandato defi nido pelo G20 na recente cúpula de Washington, no sentido de concluir a Rodada de Doha e aplicar uma espécie de “trégua protecionista”. O que não

foi conquistado afeta inclusive a credibili-dade do próprio G20. Seria fundamental enviar sinais claros antes da cúpula de abril, em Londres, in-dicando que o manda-to pode ser cumprido. Mesmo se fosse uma rodada com resulta-dos menos ambicio-sos que os original-mente previstos.

A segunda consiste em desenvolver um mecanismo efi caz de vigilância das tendên-cias protecionistas – que contribua à trégua – incluindo medidas que sejam compa-tíveis com as atuais regras da OMC.

E a terceira é con-cretizar a Conferência Ministerial prevista para este ano, com uma agenda que não

se limite à Rodada de Doha. Como conciliar elementos de fl exibilidade com as

necessárias disciplinas coletivas, especialmente nas res-postas que se deem à atual crise e aos requerimentos especiais dos países menos desenvolvidos, deveria ser um tema central na nova agenda da OMC. ■

O PROTECIONISMO ESTÁ VOLTANDO lentamente, como um problema relevante da agenda mundial de co-mércio. Por enquanto, fl utua no ambiente o espectro de um panorama com elementos semelhantes aos da década de 30. Mas também há diferenças notórias entre esses dois momentos. Três delas merecem destaque.

A primeira é que naquela época não existia um sis-tema multilateral como o da OMC. Suas regras e disci-plinas coletivas implicam um limite ao discricional dos países para restringir ou desvirtuar correntes de comér-cio. Hoje não haveria espaço para algo semelhante à Smoot-Hawley Tariff (que em 1930 implicou o aumento do imposto à importação de 900 produtos, intensifi cando a depressão).

Mas o problema é que, em muitos casos, o sistema multilateral estabelece um teto sufi cientemente alto que permite que múltiplas modalidades de protecionismo se desenvolvam sob ele. Especialmente as da nova geração, sutis e difíceis de detectar, que resultam em uma ampla gama de restrições não-tarifárias, inclusive originadas no próprio segmento empresarial aliado aos consumidores – regras privadas que incidem, por exemplo, na comer-cialização de alimentos – ou no efeito produzido pelas medidas aplicadas pelos países, na tentativa de conter o impacto da crise no nível da atividade econômica e do emprego.

A segunda diferença surge da internacionalização da produção que se desenvolveu intensamente nas últimas décadas. Muitas empresas de vários países – e não so-mente dos mais industrializados – operam no âmbito de redes de valor de escala global.

Um protecionismo descontrolado signifi caria uma cus-tosa complicação em processos produtivos que abarcam vários países e regiões. Destacar o atual tecido produtivo global, retornando a um cenário de mercados comparti-mentados, não parece ser uma contribuição efi caz para superar a atual crise econômica mundial. Menos ainda para evitar suas repercussões no plano da paz e da estabi-lidade política.

E a terceira diferença é que se supõe que os povos

É preciso cum-prir o mandato definido pelo G20 na cúpula de Wa-shington, no sen-tido de concluir a Rodada de Doha e aplicar uma es-pécie de “trégua protecionista”. O que não foi con-quistado afeta in-clusive a credibi-lidade do próprio G20.

O protecionismo e as lições do passado

DEBATES ORÇAMENTOS


“Esse é o problema: como na América Latina supomos que todos somos aprovei-

tadores, caímos no controle excessivo e essas coisas nos custam muito dinheiro. O ex-cesso de controle sempre custa dinheiro”, diz Jorge Smeke, pesquisador da Universidade Iberoamericana no México, sobre o gasto estatal na região. “Em geral, o monitoramento foca-se muito mais no controle da distribuição da verba, uma atitude compreensível, buscan-do combater atos corruptos, mas que deveria voltar-se à avaliação de resultados”, concorda Roberto Ellery, professor do departamento de Economia da Universidade de Brasília.

Em 2009, essa busca pela excelência máxima, entretanto, poderá ser perigosa. É o que augura Sergio Raimond-Ke-dilhac, professor de Entorno Econômico do Ipade, no Mé-xico. “Com a crise, se torna imperativo que o governo gaste de forma vigorosa. É um ano em que se necessita demanda agregada adicional para compensar a queda.”

E o perigo tem um nome tão inocente como neutro: subexecução. Acostumados a ler notícias de desperdício ou escassez dramática de fun-dos, os cidadãos do Brasil e

do México sabem que ainda existe um terceiro cavaleiro do apocalipse administrativo cotidiano: ter dinheiro e não usá-lo. Mas, neste caso, o que em tempos normais era um problema de menor destaque, agora fará grande diferença na efetividade da resposta à crise global na Argentina, no Brasil, no Peru e no México.

KAFKA NO CONTROLENeste último país, a subexecu-ção era até pouco tempo atrás um problema considerado relativamente menor. Não obs-tante, o fato de a Secretaria de Comunicações e Transportes não ter gastado 1,33 bilhão de pesos mexicanos é impactante. “A falta de projetos, diz Smeke, pode dever-se à falta de von-tade política. É incrível que em um país como o México, com a economia estagnada, justamente o orçamento em infraestrutura tenha caído em subexecução. É kafkiano.”

A sombra da impotência dos personagens de Kafka também eclipsou, parcial-mente, o sol verde-amarelo do Brasil. A quantidade de dinheiro efetivamente gasto foi de R$ 28,1 bilhões, o que representa pouco menos de 55% dos recursos previstos, segundo cálculo da ONG Con-tas Abertas, que supervisiona

o gasto público.Não é um problema no-

vo. Repete-se ano após ano. Leandro Kleber, analista do Contas Abertas, aponta vários motivos para que isso acon-teça. “Por exemplo, o atraso na votação do Orçamento Público Federal – o de 2008, por exemplo, foi votado em março do mesmo ano –, o que dificulta o planejamento e a execução da verba. Também há projetos mal elaborados; contingenciamento de recursos devido a uma queda na receita e a inadimplência de Estados e Prefeituras, que impede que estas estejam liberadas a firmar convênios.”

Mas não se trata apenas de atrasos no tratamento le-gislativo. Sérgio Miranda, ex-deputado federal pelo PDT de Minas Gerais, aponta que o foco excessivo do governo Lula em cumprir o superávit mina ainda mais a perspectiva de uma boa execução orçamen-tária. “Buscando conquistar a credibilidade do mercado, o governo aumentou a meta exercida no governo de Fer-nando Henrique Cardoso, e chega a alcançá-la em agosto”, diz. “Mas para isso bloqueia os desembolsos por muito tempo, às vezes até a metade do ano, provocando uma distorção na atividade dos ministérios, que

Em tempos de vacas magras, os governos regionais desco-

brem que têm como alimentá-las, mas o fazem a conta-gotasRodrigo Lara

não têm tempo de organizar licitações e levar projetos a cabo.” O mais grave não é que haja atrasos, mas que, ao não se gastar essa verba, “são tributos que já não voltam mais à população em obras ou gastos correntes: é dinhei-ro esterilizado nos cofres do Banco Central.”

Para Miranda, uma al-ternativa seria descontar da meta do ano posterior o per-centual excedente à meta do ano prévio, para “realizar um programa de reembolso mensal mais consistente”.

SUB É LIBERDADENa Argentina, esse fenômeno toma outras formas, apesar de – como diz Alejandro Groppo – compartilhar de algo que é habitual na América Latina: “a pouca perícia técnica das burocracias estatais em todos os níveis”. O cientista político e professor da Universidade de Essex comenta como o go-verno argentino conseguiu que a subexecução se convertesse em uma ferramenta política. “Os orçamentos estão inflados. Como a lei habilita o Poder Executivo a dispor dos fundos que excedem o orçamento, o que não se gasta é dinheiro de manejo sem controle par-lamentar.”

Ou seja, mesmo que em termos reais um ministério execute 100% do orçamento “real”, formalmente – ao estar inflado – se subexecuta. Com qual objetivo? “O governo federal divide esse dinheiro de forma livre e arbitrária com as províncias.” É uma regra do jogo político para conquistar aliados e castigar os desobedientes.

O problema é que, final-mente, tanto na Argentina quanto nos outros países essas prestidigitações – ainda quan-do não impliquem corrupção expressa – impedem avaliar os


ROD

RIG

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CARTEIRAS COM MANDÍBULAS TYSON

efeitos concretos das políticas governamentais. Aprender. Melhorar ou mudá-las. Não por serem de esquerda ou de direita, populistas ou liberais, mas porque não funcionam.

Assim, “as pautas orçamen-tárias são muito difíceis de avaliar”, comenta Groppo.

Curiosamente, no Chile, onde a situação em termos de subexecução é aparentemente contrária (execução de 106,2% no último trimestre de 2008), acontece algo semelhante: a opacidade.

Segundo a diretora do pro-grama econômico do Instituo Libertad y Desarrollo, Rossa-na Costa, a subexecução real acabou no Chile em 2004. Para ela, o problema de so-bre-execução real envolve os itens que não fazem parte do orçamento. “Há muito gasto que não se reconhece dentro do gasto público e que não é considerado na hora de realizar o balanço das contas fiscais”, diz. “Estimamos que a sobre-execução total do ano fiscal de 2008 chegou a 3,85.”

No Chile, a subexecução é mais frequente nos orçamen-tos dos governos regionais, dependentes da Subsecretaria de Desenvolvimento Regional, do que nos ministérios. A re-gião de Los Rios era uma das mais atrasadas em executar seus recursos, com 68,1%. Autoridades locais afirmaram que essa região terminou o ano com uma execução de 96,4%, conseguindo o impressionante gasto de 28,3% de todo o seu orçamento no último mês do ano.

Segundo Costa, é um verda-deiro problema conseguir cifras detalhadas. “Se alguém quer fazer um rápido estudo do gasto de um ministério como o de Obras Públicas, por exemplo, não conseguiria saber se todos os projetos foram executados. Pode-se saber se os recursos

foram executados, mas não se sabe quantos depósitos estavam orçados, assim não há como comparar se o fizeram real-mente.” Mesmo assim, Costa afirma que o balanço de contas entregue pelo governo chileno é feito segundo padrões de transparência da OCDE.

Já no Peru, recentemente o parlamentar Juan Carlos Egu-ren apresentou o “Ranking de Execução de Investimentos da Província de Lima 2008”, no qual registra-se que a muni-cipalidade de Lima deixou de investir mais de 360 milhões de soles, o que representa mais de 50% do orçamento de 2008, de 681,32 milhões de soles. Vale dizer que o município limenho executou apenas 47,4% de seu orçamento, o que o coloca no posto 38 de um total de 43 municipalidades da província de Lima.

Eguren estima que se trata

de uma situação generalizada. Em todo o país, o percentual de execução de gastos de investi-mento do conjunto das munici-palidades do país durante 2008 chegou a 57,6%, enquanto nas municipalidades da província de Lima foi de 53,2%

SOLUÇÕESUm orçamento deveria ser um mapa de ação prática, re-criado ano a ano. Mas muitos preferem convertê-lo em um retrato narcisista afastado da realidade. Como fazer para mudar isso?

No México, o Partido Re-volucionário Institucional (PRI) apresentou no Senado

proposta na qual se estabele-cem sanções administrativas para os servidores públicos que gerem subexecução do gasto público federal.

Para Sergio Raimond-Kedi-lhac, devido à crise, essa ação ainda não basta. “As normas para o exercício dos concursos são normas que neste momento necessitam uma exceção. Os tempos para liberação de verbas têm que ser menores”, afirma. Para minimizar a corrupção, sugere que “a Secretaria en-vie pessoas comissionada para supervisionar o repasse da verba, o avanço da obra, e sua qualidade em todos os estados”.

Mais no longo prazo, Jorge Smeke – também no México – afirma que “primeiramente é preciso capacitar os funcioná-rios, de áreas administrativas ao manejo de orçamento e proje-tos, pois acho que essas pessoas

são pouco preparadas”.“Um dos problemas que o

PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) enfrenta hoje é sem dúvida o esvaziamento da máquina estatal, que não conta com técnicos adequados para observar os projetos”, diz Miranda, do PDT, sobre o que acontece no Brasil. E no Peru o fator humano também pesa, pois o governo tampouco conta com técnicos adequados para monitorar projetos. Há muitos recursos nas regiões gerados sobretudo pelo setor de mi-neração. E não são utilizados porque o Sistema Nacional de Investimento Público (SNIP) recusa 90% dos projetos apre-

sentados. E por que faltam os técnicos especializados? Os especialistas afirmam que isso se deve à diferença salarial imposta em 2006 pelo governo atual de Alan García. “Eu não mudo para uma província por um salário de cerca de US$ 4 mil. Não vale a pena. Prefiro ficar em Lima”, é o que se houve de vários profissionais. Mas US$ 4 mil é um salário nada desprezível em uma na-ção com uma renda per capita anual de US$ 8,5 mil.

No Brasil, a solução também passa por resolver outro pro-blema: o risco do aumento da dívida interna. Roberto Ellery, da Universidade de Brasília, comenta que nos últimos anos novamente se tem registrado “um forte crescimento dos restos a pagar, ou seja, dos investimentos empreendidos que não foram quitados no ano correspondente”. Para 2009,

por exemplo, se o governo quisesse saldar essa herança indigesta dos anos anteriores, teria que pagar cerca de R$ 40 bilhões – duas vezes o orça-mento dedicado ao PAC para este ano –, dos quais R$ 28 bilhões correspondem a dívidas contraídas em 2008.

“Nunca é bom jogar dessa forma no longo prazo. É um sinal claro de que se perdeu a capacidade de gestão”, diz. Porque, se um governo não sabe ou não pode gastar o dinheiro que justifica sua existência como gestor, é de verdade um governo? ■

Com Solange Monteiro


DEBATES ORÇAMENTOS

Em 2009,o governo brasileiro tem R$ 40 bilhões

acumulados em restos a pagar de anos anteriores.


DEBATES 5a COLUNA

Diretora do Centro de Política Hemisférica da Universidade de Miami

Susan Kaufman Purcell

SEM IMPOTAR QUAL SEJA a opinião geral sobre o ex-presidente George W. Bush, existe um amplo consenso nos EUA e na América Latina de que as relações entre ambas as regiões melhorarão no governo de Barack Obama. O fato de Obama ser o primeiro presidente afroamericano, que passou parte importante de sua infância em um país do terceiro mundo ou na sociedade multirracional do Ha-vaí, facilita a identifi cação com ele. Os latinoamericanos, como muita gente em todo o mundo, também respondem positivamente ao carisma, à inteligência, à estabilidade emocional e às habilidades retóricas do presidente recém-empossado.

Parece que os latinoamericanos também gostaram dos anúncios de Obama para a política exterior. Gostam do multilateralismo, diferentemente da suposta política exte-rior unilateral de Bush. E, principalmente, aprovam a von-tade de dialogar, mais do que se fechar contra os ditadores ou outros líderes de governos hostis aos Estados Unidos. Também dão as boas-vindas ao seu compromisso de retirar tropas do Iraque e fechar a prisão em Guantánamo, já que, em geral, as pessoas da região se opuseram à guerra no Iraque e aos excessos na guerra contra o terrorismo.

Tudo isso elevou as expectativas de mudanças impor-tantes na política norteamericana a Cuba – considerada em Washington, por muito tempo, uma ditadura – e Venezue-la, cujo presidente democraticamente eleito é visto como uma ameaça à democracia. Mas pode haver menos mu-danças na relação com ambos países do que a gente prevê. Ainda que o presidente Obama planeje reverter a política fechada do presidente Bush em relação ao embargo, e permitir que os norteamericanos cubanos visitem a ilha mais frequentemente e enviem a seus parentes um montan-te maior em remessas, ele condicionou o fi m do embargo ao desenvolvimento do processo democrático em Cuba. Tal “condição prévia” foi recusada anteriormente por Fidel Castro, e mais recentemente por seu irmão Raúl. Além dis-so, ainda que Obama não tenha mencionado Hugo Chávez pelo nome em seu discurso de posse, deixou bem claro que qualquer governo que trate de destruir o Oeste ou provo-car problemas encontrará uma forte resposta dos Estados

Demasiadas expectativas

Unidos. Isso signifi ca que Obama prestará muita atenção à relação da Venezuela com o Irã.

Quanto ao livre comércio, os sinais também são mistos. Como candidato, Obama falou sobre renegociar o Nafta, se opôs ao acordo de livre comércio entre EUA e Colôm-bia e votou contra o Cafta. Como presidente, entretanto, evitou referir-se a “voltar a negociar o Nafta” e, em troca, falou de melhorar a execução de normas de trabalho e am-bientais. Vários membros de sua equipe econômica, como Larry Summers e Timothy Geithner, são fortes partidários do livre comércio, bem como o novo secretário de comér-cio, o senador Judd Gregg. Por outro lado, a atual secretá-ria de Estado, Hillary Clinton, mencionou voltar a negociar o Nafta quando era candidata presidencial, tal como Oba-ma, e se opôs ao Nafta quando seu marido era presidente. O que está claro é que o presidente acha que os acordos de livre comércio têm de contribuir mais aos grupos que até agora não se benefi ciaram com o livre comércio, mas o presidente Bush já tinha chegado a essa conclusão em seu segundo mandato.

Obama ainda mudará o foco em segurança da Colômbia para o México, principalmen-te porque o Plano Colômbia mostrou resultados e o México agora necessita de ajuda na luta contra seus altamente mi-litarizados cartéis de drogas. A reforma sobre a imigração continuará sendo importante, mas nem tão urgente, já que a recessão tornou os EUA um país menos atraente para quem busca emprego. Obama também buscará conformar “uma relação especial” com o Brasil, baseada na cooperação energética, mas o presidente

Lula declarou que tais laços dependerão das mudanças na política comercial norteamericana. Finalmente, não está claro qual será sua política de promoção de democracia. Ainda que busque relações mais normais com Cuba para que a ilha progrida no caminho a uma transição democrá-tica, também criticou o presidente Bush por suas pressões pela democratização do Oriente Médio. Se isso signifi ca que a administração Obama se oporá a golpes militares na América Latina, caso estes venham a acontecer, e apoiará a democracia com toda a força, ainda não está claro.

De qualquer forma, como em outras partes do mundo, a política latinoamericana de Obama será menos infl uen-ciada por suas intenções do que pelos acontecimentos. Se o preço do petróleo continuar baixo, Chávez e seus aliados serão um problema menor, o que dará um maior espaço à cooperação entre EUA e América Latina, e desviará o foco ao desenvolvimento econômico ao invés da segurança. ■

Obama buscará conformar uma “relação es-pecial” com o Brasil baseada na cooperação energética.


DEBATES COMÉRCIO

Soja:queda no preço

MADE IN BRAZILAumento dos investimentos em promoção do governo

pouco adianta no curto prazo e nem o gigante exporta-

dor latinoamericano escapa da criseDubes Sônego, São Paulo

Quando as luzes verdes do autódromo de rua de San Petersburgo, na Flórida, se

acenderem, no dia 5 de abril, terá início não apenas o primeiro grande prêmio de Fórmula Indy da temporada, mas também a maior ação de propaganda de produtos brasileiros nos Estados Unidos programada pela Agên-cia Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex) para 2009. Patrocinado pela primeira vez pelo etanol

verde-amarelo, o evento será a ponta de lança da estratégia do governo do Brasil para aumentar as vendas à maior economia do mundo. Uma economia que, ao contrário do que poderia parecer, tornou-se mais importante estrategica-mente após a crise global de crédito que originou recente-mente. “Mercados que já eram prioritários para o Brasil, como os EUA, passaram a ser ainda mais”, diz Alessandro Teixeira,

presidente da Apex.Somente nos Estados Uni-

dos, haverá um crescimento superior a 30% no número de ações promovidas pela agên-cia. De 60 atividades em 2008, serão 80 em 2009. Além dos EUA, Teixeira conta que ga-nharam relevância, por serem mercados com grande número de consumidores, países como China, Índia, Rússia e África do Sul. Enquanto na América Latina, por motivos diversos,

AFP

aparecem em destaque Peru, Cuba, Panamá, Argentina, Chile, Colômbia, Venezuela e México. “Queremos nos posicionar melhor num mo-mento em que outros podem estar saindo. Quando houver a retomada, estaremos mais bem-colocados para aproveitá-la”, diz o dirigente.

Será, contudo, um esforço inócuo no curto prazo. Apesar de em janeiro a Apex ainda sustentar que as exportações brasileiras cresceriam este ano pelo menos 3%, no pior dos cenários, a realidade da queda de demanda vêm se mostrando avassaladora. E nem mesmo o aumento das verbas de pro-moção do País no exterior, de R$ 100 milhões em 2008 para R$ 450 milhões em 2009, será suficiente para fazer com que o gigante exportador latinoa-mericano escape à uma crise que, por mais que se queira negar, é global.

A situação já vinha se delineando com a queda no preço do petróleo, que só no ano passado gerou divisas de US$ 13,5 bilhões ao país, e das vendas de minério de ferro, responsável por outros US$ 16,5 bilhões. Mas vem se mostrando mais palpável na medida em que outros setores apresentam seus balanços e previsões para o ano.

O setor de celulose e papel é um exemplo. Segundo Eliza-beth de Carvalhaes, presidente executiva da Associação Brasi-leira de Celulose e Papel (Bra-celpa), até agosto de 2008 as vendas externas apresentavam crescimento de 92% em relação ao ano anterior. Daí em diante, o percentual foi diminuindo até os 60% registrados no final do período. Em dezembro, houve queda de 15%. “Dependemos totalmente do mercado externo. E a situação atual é de estoques elevados em todo o mundo”, diz a dirigente.


Com União Europeia, Es-tados Unidos e China enca-beçando a lista de grandes compradores do setor, Elizabeth Carvalhaes afirma que existem hoje cerca de 2 milhões de to-neladas de celulose estocadas nos portos, volume 50% acima do normal. “Precisamos mini-mamente de três a quatro meses para trazer de volta os estoques a níveis regulares”, afirma. “Caso contrário, a situação será sombria. A engrenagem está parada.”

Talvez não tão dramática, mas igualmente ilustrativa é a situação dos produtores de soja brasileiros. “Já estamos com os números comprometidos. No ano passado, os produto-res faturaram US$ 18 bilhões apenas com o complexo de soja. Este ano, as exportações devem ficar abaixo de US$ 13,5 bilhões”, afirma Marcelo Duarte Monteiro, diretor executivo da Associação dos Produtores de Soja do Estado do Mato Grosso (Aprosoja).

Sujeito à elasticidade de preço característica das com-modities, o setor viu seus rendimentos caírem de US$ 447, média por tonelada no ano passado, para cerca de US$ 330 atualmente. Um tombo de 26%.

Em outros setores do agro-negócio, como o de fumo, o problema não é a falta de demanda, mas o temor de que não haja crédito suficiente a tempo para financiar as enco-mendas de compradores que visitam o país, de fevereiro a abril. Iro Schünke, presidente do Sindicato da Indústria do Fumo (Sinditabaco), diz que o dinheiro está custando pelo menos 50% mais. E espera os desdobramentos de visitas feitas recentemente a Brasília.

Apesar de todos os esforços setoriais e das empresas, econo-mistas como Álvaro Cyrino, da Fundação Dom Cabral, afirmam

que, em muitos casos, não há mesmo muito a fazer no curto prazo. “Quando a crise chega à economia real, vemos queda de demanda. A Embraer, por exemplo, vai vender pra quem no mercado interno? É muito pequeno”, diz. Como sugere o exemplo do acadêmico, auto-móveis e aviões, dois produtos de destaque na pauta de expor-tações brasileiras, sofrem com queda na demanda mundial. E abrir novos mercados depende de capital, tempo e de grandes infraestruturas. Quando não de decisões estratégicas da matriz no exterior.

Em seu relatório com proje-ções para a balança comercial do país em 2009, a Associação de Comércio Exterior do Brasil (AEB) aponta outros produtos que sofrerão este ano com a

queda nas exportações: ga-solina (-36,4%), óleo de soja refinado (-36,3%), plataforma de petróleo (-32,6%), polímeros de etileno (-31,9%) e motores e partes para veículos (-23,6%). A lista, com mais de 60 itens, tem apenas sete exceções.

Para combater outro inimigo do aumento das exportações, a onda protecionista impul-sionada pela crise, o governo brasileiro anunciou em meados de fevereiro um mecanismo para ajudar a financiar as ex-portações de países vizinhos que queiram exportar ao País, a partir da troca de moedas, nos moldes do oferecido pelo Fed ao Brasil.

Apesar de tudo, há setores e empresas que mostram que é possível crescer em meio à crise. De acordo com Luiz Carlos de Oliveira, até janeiro

diretor executivo da Associação Brasileira das Indústrias Expor-tadoras de Carnes (Abiec), isso poderá acontecer com o setor de carnes brasileiro caso o Chile volte a comprar do País, após quatro anos de um embargo motivado pela descoberta de focos de febre aftosa no Mato Grosso do Sul e no Paraná. No auge, o Chile chegou a comprar mais de 100 mil toneladas por ano dos brasileiros, volume substituído por carne argentina e paraguaia.

Da mesma forma, espera-se que a União Europeia volte a ocupar, ainda este ano, a posição de destaque entre os clientes do Brasil, recebendo cerca de 20% do total embarcado. “Este ano, se repetirmos o quadro de 2008, estará de bom tamanho”, diz Oliveira. Em 2008, o setor

exportou US$ 5,3 bilhões, 20% mais que em 2007. Ne-gativamente na balança pesa o fato de que a Rússia, maior mercado para a carne brasileira em 2008, é um dos que mais sofre com a crise, e tende a reduzir significativamente as encomendas.

No setor calçadista, a alta volatilidade do dólar atrapa-lhou as negociações de venda das coleções de verão para o hemisfério Norte e a situação, em função disso, é considerada complicada. “Imaginamos que a queda nos meses de janeiro, fevereiro e março, será de 20%”, diz Heitor Klein, diretor execu-tivo da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abi-calçados). Porém, ele acredita que, se a moeda americana se mantiver entre R$ 2,20 e R$ 2,50 e não houver repasse de

preços aos insumos, uma vez que o petróleo caiu abaixo dos US$ 50, é possível uma recuperação e o incremento nas vendas externa.

Apesar do quadro geral negativo – num setor que viu as vendas internacionais caírem de US$ 1,9 bilhão em 2007 para US$ 1,8 bilhão no ano passado –, empresas que investiram em marcas próprias lá fora não falam de mudar a estratégia. É o caso da Grende-ne, dona de Melissa, Ipanema Gisele Bündchen e Rider, que vendeu 21% mais no exterior nos nove primeiros meses de 2008, na comparação com o mesmo período de 2007. “Não vamos mudar uma estratégia que vem dando certo em vá-rios cenários diferentes”, diz Francisco Schmitt, diretor de

relações com investidores da companhia, que vende para mais de cem países.

Nesta outra ponta da balan-ça, a dos que estão ganhando, porém, a lista da AEB é bem mais econômica. Aponta co-mo candidatos a crescimento no ano apenas o açúcar bruto (7,4%), o etanol (15,1%), o açúcar refinado (20,6%), cal-çados (13,8%), móveis e suas partes (16,4%), medicamentos (3,7%,) e café solúvel (6,2%). Uma lista que, se confirmada, será muito magra para que o Brasil alcance sua meta de superar o recorde de US$ 198 bilhões de 2008. ■

MAIS INFORMAÇÕES EMWWW.AMERICAECONOMIA.COM.BR

Alguns setores já estão com os números comprometidos, enquanto outros

dependerão de linhas de crédito estatais.

“Estávamos prontos para sair com uma emissão de instrumentos, quando, de

um momento para o outro, o mercado paralisou completa-mente”. É assim que lembra Matias Sainz, executivo da empresa argentina de insumos

Os fi deicomissos fi nanceiros e os cheques pré-datados cresceram em

2008 como algumas das principais fontes de fi nanciamento na Argentina.

Mas 2009 está cheio de desafi osEduardo Thomson, Santiago

agropecuários Asociados Don Mario, quando em 2008 o mercado de capitais argentino recebeu um duplo golpe: a es-tatização das administradoras de fundos de pensão, (AFJP), e os embates da crise financeira internacional.

“Simples-m e n t e não havia mercado

para nossa emissão de

um fideicomis-so financeiro (o nome que se dá na Argentina

às securitizações de ativos, como, por exemplo, contas a cobrar)”, diz Sainz, diretor da área de garantias recípro-cas da empresa. “Tudo teve que ser adiado um mês.” Por fim, a Asociados Don Mario conseguiu completar a venda de seu fideicomisso financeiro por 17 milhões de pesos (cerca de US$ 5 milhões) a uma taxa variável entre 24% e 34%, alta para uma emissão que vence em apenas seis meses.

Embora no mercado argen-tino a atividade de emissão de ações e bônus corporativos (ou

obrigações negociáveis, como é conhecido no país) tenha so-frido uma forte contração em 2008, isso não significa que ele tem estado totalmente inativo. Outros instrumentos, como os fideicomissos financeiros e os cheques pré-datados, mantive-ram-se ativos e até cresceram em volume, principalmente nos primeiros nove meses do ano, antes do duro golpe no mercado.

Em 2008, segundo dados do Instituto Argentina de Mer-cado de Capitais, o volume de emissão de fideicomissos para empresas grandes cresceu 26% frente a 2007, a US$ 3 bilhões, enquanto entre as pequenas e médias empresas (PMEs) caiu 7%, a US$ 153 milhões. Em

contrapartida, o vo-lume de emissão

de cheques pré-datados – instrumen-to usado

FÉ NOS FIDEICOMISSOS

ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO

FINANÇAS SECURITIZAÇÃO


apenas pelas PMEs – cresceu 3%, para US$ 195 milhões. Para a Bolsa de Comércio de Buenos Aires, a alta deste último recurso foi maior, de 4,9%.

Os fortes resultados do consumo interno permitiram a vendedores de produtos de consumo securitizar (neologis-mo para armar pacotes com os créditos concedidos e qualquer outra conta a cobrar). Mas agora o panorama é mais incerto e o mercado está à espera de novos reflexos da crise internacional, das eleições legislativas de ou-tubro e para ver se o governo voltará a atuar como o principal investidor institucional para estes instrumentos.

O problema é que o papel das AFJPs era vital. De acor-do com alguns cálculos, elas respondem por entre 30% e 40% das emissões de novos instrumentos no mercado ar-gentino, e sua demanda permi-tiria, de certa forma, manter as taxas de juros às emissões de fideicomissos de relativamente baixo controle. De fato, quando saíram do mercado, as taxas de juros para os fideicomissos de curto prazo dispararam a aproximadamente 35% ao ano. Não havia nem a opção de colocar um fideicomisso de prazo maior do que um ano; simplesmente não havia, nem há, demanda.

E ainda se está por ver se a Administração Nacional de Previdência Social (Anses), entidade que assumiu o controle dos ativos antes administra-dos pelos fundos de pensões privados, preencherá o vazio deixado por eles. Em declara-ções à imprensa, porta-vozes da instituição afirmaram que continuarão participando no mercado de capitais argentino, investindo em fideicomissos, mas – segundo uma fonte da bolsa consultada pela Améri-caEconomia, e que pediu ano-nimato – até agora as compras

são esporádicas. A Anses não respondeu às solicitações para falar sobre o assunto.

CONSUMO INTERNOEm tal ambiente de mudanças e incertezas, alguns acusam que o órgão estatal tem demons-trado interesse em investir em fideicomissos que securitizam ativos relacionados ao consumo e tem ignorado os fideicomis-sos de produtos vinculados ao agronegócio. “Supomos que isso seja para impulsionar o consumo interno”, comenta Sainz, da Don Mario. “E não nos esqueçamos que começou no início do ano um conflito bastante forte, com o qual as relações entre governo e o campo ficaram severamente danificadas. Há uma clara decisão de priorizar os fidei-comissos de consumo e de não olhar ao agronegócio. Isto se reflete em uma taxa de juros um pouco mais cara do que de outros fideicomissos”.

Outros atores também estão ativamente buscando o apoio da Anses para a compra de seus fideicomissos. É o caso, por exemplo, da Federação Argenti-na de Cooperativas de Créditos. O gerente, Ricardo Ferrando, explica ter estabelecido uma comissão que buscará conven-cer o organismo a investir em seus instrumentos.

Por enquanto as taxas de juros para as emissões de fidei-comissos financeiros baixaram de 22% a 25% ao ano, com prazos muito curtos de seis a nove meses. Segundo Jaqueli-ne Maubre, gerente da área de fundos comuns de investimento da Cohen Sociedad de Bolsa, o nível continua sendo alto. “As taxas estiveram muito altas, e ainda permanecem assim”, diz. “Nós estamos trabalhando em um fideicomisso agropecuário de prêmio de 10%, mas em dólares, o que reduz o risco de moeda. Outras emissões a seis

meses – em pesos – estão com taxas de corte de 22,8% anuais, ou de 19,4% para quase cinco meses. E neste cenário é difícil pensar em emissões que possam superar os 50 milhões de pesos (US$ 14 milhões).”

Os prazos curtos e o baixo volume se explicam em grande parte pela incerteza imperante no mercado, tanto local quanto internacionalmente. “Com as eleições legislativas em outu-bro deste ano, é difícil prever qualquer horizonte de investi-mento depois desta data”, diz Leonardo Chialva, sócio da empresa de investimentos Del-phos Investment. Explica que no mercado havia o consenso de que o governo não tocará o tipo de câmbio antes das elei-ções, e que isso poderia trazer consequências políticas, mas de que todo modo o peso estaria artificialmente desvalorizado.

“Depois das eleições, veremos qual é a política cambial e qual é a reorganização que ocorre-ria em um hipotético salto do peso”, analisa.

E a tendência de curto prazo faz com que o mercado de cheques pré-datados seja particularmente atrativo, na Argentina, como opção de financiamento para as PMEs. Um ponto positivo é que as AFJP não foram atores di-retos no mercado este ano, e sua saída não afetou tanto a emissão destes instrumentos. “É um mercado relativamente novo, que cresceu muito nos últimos anos e que é visto co-mo de baixíssimo risco pelos investidores”, explica Jaque-

line, da Cohen. “A maioria dos cheques, que são usados principalmente para capital de trabalho, está garantida por sociedades de garantia recíproca (SGR), que são en-tidades que fazem análise de risco das empresas e pedem os avais necessários para garantir o cheque que colocam como cota na bolsa. Se o emissor não paga, quem assume o pagamento é a SGR.”

Sobre o que poderá acon-tecer em 2009 com estes mer-cados, existe consenso de que uma desaceleração da demanda interna, como muitos preveem no país, levará inevitavelmente a uma queda no total de emis-sões de fideicomissos que securitizam créditos de consu-mo. “Também podemos ver a aparição de mais produtos em dólares”, antecipa Jaqueline. Chialva, da Delphos, por seu

lado, comenta que surgirão fideicomissos para financiar projetos de infraestrutura.

“Várias províncias estavam negociando o levantamento de fideicomissos com as AFJPs, mas que obviamente caíram. Agora, estariam tratando de avançar os processos com a Anses”, diz Chialva. Podería-mos chegar a ver securitização de hipotecas subprime na Ar-gentina? Chialva é categórico em sua negativa: “Para isso é preciso um mercado de capi-tais desenvolvido que securi-tize primeiro as hipotecas de qualidade. Aqui o mercado de hipotecas está quase morto, porque não há nada para se-curitizar nesta área.” ■


Há consenso de que a desaceleração

levará a uma queda no total de emissões


FINANÇAS GOVERNANÇA CORPORATIVA

AP

Steve Jobs: informar ou não informar?

A América Latina não tem um Steve Jobs. Não por-que falte gente criativa na

região, mas porque pratica-mente não existem empresas latinoamericanas cuja identi-dade esteja vinculada a uma só pessoa, como é o caso de Jobs e Apple.

O motivo é que, em geral, as grandes empresas na América Latina, inclusive as que cotizam na bolsa, estão relacionadas mais a uma família que a uma só pessoa. E ainda que esta fa-mília não tenha todas as ações da empresa, tem o controle do negócio através de um pacote de ações preferenciais ou outro arranjo. As novas gerações vão pouco a pouco assumindo tarefas mais importantes, e quando o fundador ou patriarca sofre algum problema de saúde que lhe impede de continuar à frente da empresa, já existe um processo de sucessão em

andamento que garante a con-tinuidade do negócio.

Mas isso não significa que o caso de Steve Jobs e sua ruidosa saída temporária da empresa que ajudou a fundar devido a problemas de saúde não esteja sendo acompanhada de perto por especialistas em governança corporativa na América Latina. Na região também se discute se Jobs deveria ter divulgado ou não seus problemas de saúde a seus acionistas, se houve ou não manipulação de mercado.

“Uma pessoa como Steve Jobs não tem vida privada”, diz Heloísa Bedricks, diretora do Instituto Brasileiro de Go-vernança Corporativa. “Falar de Jobs e de Apple é falar da mesma coisa.”

“Esse é um tema completa-mente questionável”, diz Jorge Medina, country manager da consultoria Ernst & Young no

Peru e especialista em temas de governança corporativa. “Em nenhuma parte da Amé-rica Latina a lei lhe exige divulgar informação sobre o estado de saúde de grandes executivos. Exige divulgar temas que possam influir no valor das ações. Mas por outro lado há o direito à privacidade das pessoas, defendida até nas constituições.”

“Acho que se a pessoa é chave, deve-se divulgar seu afastamento, mas sem entrar em detalhes mórbidos ou inva-sivos”, comenta Medina, que explica que conversou sobre o assunto com outros especialis-tas em governança corporativa da região e que aparentemente não existe consenso sobre se devem divulgar esse tipo de informação. “Se se estiver em Nova York ou Londres, o mais provável é que todo o mercado vai lhe responder

Quando se trata de saúde, a vida de alguns executivos é

menos privada que a de outrosEduardo Thomson, Santiago

SE DOER, AVISE

que sim, e eu estaria de acor-do com isso. Mas aqui não é o caso, porque a maioria das empresas é de propriedade de empresas ou grupos familia-res que não estão abertas, e a urgência de informação não é a mesma.”

Um fator que pesa na dis-cussão é o segredo com que Jobs administrou problemas de saúde no passado. Em 2003 lhe diagnosticaram um câncer no pâncreas e em 2004 foi operado para remover o tumor. Mas essa informação não foi revelada até 2005.

Bedricks, do IBGC, explica que, mais que a divulgação, o problema foi não ter um claro plano de sucessão, que o conselho da Apple deveria ter anunciado quando soube-ram dos primeiros problemas de saúde de Jobs em 2005. “E não basta dizer que o sucessor da pessoa-chave é tal ou qual”, afirma Jesús González, sócio a cargo da área de governan-ça corporativa da KPMG no México. “Deve ser mais um processo, no qual o possível sucessor, com o tempo, seja identificado e admirado pe-los diferentes departamentos da empresa e pelo mercado. Quando é somente um envelo-pe com um nome, o mercado pode castigar a empresa.”

Ou senão pode acontecer como o caso da empresa bra-sileira Ferbasa, envolvida em uma luta interna pelo poder desde que seu fundador, José Carvalho, teve que deixar a liderança depois de ser diag-nosticado com Alzheimer. Seus herdeiros, reunidos na Fundação José Carvalho, têm se envolvido com a alta admi-nistração e outros acionistas da empresa, o que tem levado a abertos atos de insubordinação entre vários níveis executivos e discussões ventiladas na mídia. Ou seja, um péssimo caso de governança corporativa. ■

21 DE FEVERERO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 55

CAPITAL ABERTOhttp://blogs.americaeconomia.com/thomson/

FONTE: ECONOMATICACapitalização bursátil de bancos latinoamericanos, em US$ milhões QUERIDA, ENCOLHI OS NEGÓCIOS

ITAÚ

50.215

27.339

BRADESCO

25.287

SANTANDER BR

19.103

14.155

BANCODO BRASIL

15.717

UNIBANCO

13.880

CADÊ ELES?

2006 2007 2008

Alemanha 97,2 95,1 93,2

Portugal 107,7 105,6 104,6

Itália 129,7 134,6 141,2

Grécia 112,1 116,8 121,8

Espanha 119,6 122,2 127,5

MAIS POR MENOSCusto por Unidade de Trabalho (2000 = 100)

FONTE: OCDE

3 FEV 20083 FEV2009

BANCO DE CHILE

4.748

6.421

BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

4.618

3.647

BCI

1.940

3.123

BANCOLOMBIA

6.317

4.092

BANCO BOGOTÁ

2.275

3.671

GF BANORTE

2.878

8.5549.116

6.695

SANTANDER CHILE

52.500 50.21542.246

24.945

Os grandes bancos já não são o que foram no passa-do. Os da América Latina, tampouco

O JP MORGAN publicou há algumas semanas um gráfi co que gerou muito interesse em meios de comunicação e blogs em todo o mundo. Mostrava a incrível redução na capitalização do mercado dos principais bancos do mundo. O gráfi co, que ilus-trava a queda com esferas, era realmente horripilante. A queda mais fenomenal era a do Citigroup, que após ter um valor de mercado de US$ 255 bilhões no segundo trimestre de 2007, agora vale apenas US$ 19 bilhões, uma queda de 93%. Outro banco que sofreu forte queda foi o Barclays, que agora vale apenas 8% do que valia em meados de 2007. Os bancos latinoamericanos

também sofreram uma perda considerável nos últimos tempos em valor de mercado. Como demonstra o gráfi co mencionado, alguns gigantes da região, como o Banco do Brasil, Bradesco e Itaú per-deram, em alguns casos, mais de 50% em valor no último ano – embora estranhamente o Santander Brasil tenha elevado sua capitalização. O gráfi co também serve para colocar em perspectiva o tamanho dos principais bancos da região: fora do Brasil o tamanho dos bancos é praticamente minúsculo.Mas um ponto sobre o qual vale a pena chamar a atenção é que o mercado estaria, de certa forma, reconhecendo a força de algumas instituições

da região. Dos cinco bancos internacionais que possuem ADRs nos Estados Unidos e que mais subiram de valor neste breve 2009, quatro são da América Latina: Banco Macro, da Argentina, subiu 14% até 3 de fevereiro, se-guido pelos chilenos Corp-banca (5%), Banco de Chile (4,9%) e Santander Chile (1%). De fato, o Banco de Chile informou uma alta de pouco mais de 3% em suas utilidades de 2008, apesar de uma queda na receita, de US$ 439 milhões. Não são números ruins, se for considerado que em ja-neiro o S&P 500 caiu 9% e o setor fi nanceiro no índice perdeu 27%.

-Eduardo Thomson

CHEGA DE EUROQuando o euro nasceu, muitos acreditavam que não duraria. E há quem ainda aposte que o futuro do euro não é dos melhores. Um deles é Niels Jensen, da empresa de administração de ativos Abso-lute Return Partners, de Londres, que recentemente publicou um estudo no qual explica que alguns países poderiam eventualmente optar por sair do pacto de moeda única.

O estudo se refere, principalmen-te, à falta de disciplina entre os membros da união monetária. Jensen explica que a cifra que melhor demonstra isto é o custo por unidade de trabalho, que mede os custos trabalhistas ajustados por mudanças na produtividade. Desde a aparição do euro, a Ale-manha tem demonstrado muito mais competitividade e menos custos por unidade de trabalho do que países intitulados – pejorati-vamente – como PIGS (Portugal, Itália, Grécia e Espanha). Países de fora da união monetária que tem menor competitividade que a Alemanha, como o Reino Unido, podem recorrer à depreciação da própria moeda para melhorar a competitividade, mas os PIGS não tem tal opção (a Itália abusou da depreciação da lira para conti-nuar no páreo no passado). (Para informações adicionais sobre o estudo, visite www.arpllp.com)

(Resgate bancário)

Algo está mudando...

www.americaeconomia.com.br

Conecta. Informa. Antecipa.


John C. Edmunds

Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e coautor de Wealth by Association.

FINANÇAS OPINIÃO

todo o mundo, estava em US$ 6,5 trilhões. O montante, que antes da crise poderia ser visto como mais do que necessá-rio, agora parece insignifi cante. Mas os bancos centrais têm a autoridade para potencialmente injetar montantes ilimita-dos em seus respectivos sistemas fi nanceiros, e, em teoria, seus recursos são muito maiores. Isso era reconfortante.

Contudo, mesmo incluindo o estímulo fi scal dos gover-nos, a resposta tem sido muito pequena e lenta para prevenir danos, evidenciando as notícias diárias de demissões, fecha-mento de fábricas, falências e queda no volume de comércio internacional.

A resposta tem sido ampla e reticente porque muitos não estão seguros se preferem intervir agressivamente ou deixar que os pecadores paguem pelos pecados. Alguns especialis-tas dizem que a desalavancagem é algo natural, inevitável e saudável a partir do ponto de vista darwiniano. O sistema fi nanceiro, alegam, tornou-se muito grande, a cobiça come-çou a controlar tudo e os preços dos ativos subiram demais. A visão contrária é que os defeitos do sistema fi nanceiro e as torpes decisões de alguns administradores de hedge funds ocasionaram danos profundos.

Assumindo que a vontade popular seja reativar a eco-nomia, quanto é necessário investir? A cifra total poderia chegar a US$ 100 trilhões. Isso elevaria o valor total dos ativos fi nanceiros e tangíveis ao nível de 2007. Esse montante seria aportado por todos os governos e bancos centrais no mundo e proveriam liquidez sufi cien-te em dinheiro e garantias de crédito na compra de todos os ativos fi nanceiros de risco no mundo. Também seriam sufi -cientes para reativar os preços do mercado de casas, empresas

e minas, e também ao nível de 2007. A intervenção viria em forma de estímulos fi scais, programa de compras de ativos arriscados e um programa de recapitalização de bancos mais global e compreensivo. Isso restauraria as linhas de crédito para empresas e consumidores, e azeitaria as rodas do co-mércio internacional. E a isto ainda se somariam programas de obras públicas.

Ver as coisas desta forma mostra quão inadequadas fo-ram as intervenções anunciadas até o momento. Os pacotes de resgate nos Estados Unidos somam US$ 9 trilhões. Se somados a outros países, o total vai a US$ 25 trilhões. O montante terá que subir, ou a recuperação tomará muito mais tempo do que o necessário.

Os latinoamericanos, em especial aqueles que vivem em países com políticas fi nanceiras prudentes, poderão observar como se desenvolve o tema e escolher o momento oportuno para atuar. ■

NO PASSADO, A CÓLERA era uma doença espantosa. Agora, é tratável. Suas vítimas antes perdiam fl uidos e mor-riam de desidratação. Agora, sobrevivem graças a um trata-mento no qual são injetados fl uidos de forma intravenosa, até que o paciente se recupere.

O tratamento para a crise de liquidez no sistema fi nan-ceiro é o mesmo. As instituições fi nanceiras, que antes go-zavam de saúde ou só estavam levemente doentes, perderam liquidez e fi caram mal. O colapso desencadeou uma epide-mia de insolvência que contaminou o resto da economia, e por fi m todos sofreram.

Os bancos centrais são os encarregados de administrar o remédio. Eles fornecem a proteção contra o colapso e o con-tágio e resgatam as instituições fi nanceiras ao dar assistência em casos emergenciais.

A atual crise fi nanceira deixou muito claro o papel vital desempenhado pelos bancos centrais, mas a turbulência tem sido tão intensa que até mesmo as autoridades monetárias estão sendo colocadas à prova. A perda de liquidez foi tama-nha que os bancos centrais não conseguiram reabastecer as enormes quantias de dinheiro que injetam fl uidos ao siste-ma. Os governos se deram conta disso e entraram na luta, mas mesmo assim os totais injetados são muito menores do que as saídas.

As cifras mundiais servem para ilustrar a magnitude do tema e identifi car o que será necessário para reverter a ten-dência da baixa e voltar ao crescimento. O valor total dos mercados de bônus, ações comuns e ativos bancários era de US$ 229 trilhões em 2007, o que equivale a 4,2 vezes o va-lor em dólares da produção mundial de bens e serviços. Esse múltiplo era aparentemente alto demais. É possível desenhar um sistema de intermediários fi nanceiros que possam apoiar um múltiplo muito maior, mas o sistema existente tinha muitos defeitos. Havia problemas de supervisão e governan-ça corporativa, risco moral e incentivos perversos. A regula-mentação era muito fácil de contornar, e os prêmios para os evasores eram muito maiores do que os riscos.

Quando os preços dos bônus respaldados por hipotecas começaram a cair, os especialistas passaram a se perguntar quanta liquidez os bancos centrais poderiam injetar para co-brir as perdas. Um indicador comum, o montante de reser-vas em moeda estrangeira nos cofres dos bancos centrais de

Muitos não es-tão seguros se preferem inter-vir agressiva-mente ou deixar que os pecado-res paguem

Injeções de liquidez


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MIAA laranja sempre foi uma

nutritiva fonte de energia para o homem. Seu néctar foi convertido em uma importante parte do café da manhã em muitos países, complemen-tando as recomendadas doses diárias de carboidratos e vitamina C. Mas você sabia que a fruta também poderia servir de combustível para seu automóvel? Bem, não se apresse em jogar suco de

laranja no tanque do veículo, mas é possível que dentro de poucos anos os resíduos da fruta sejam aproveitados na elaboração de etanol.

Na realidade, a tecnologia já está disponível para que isso aconteça. Wilbur Widmer, responsável pela elaboração do processo para o Serviço de Pesquisa Agrícola do Depar-tamento de Agricultura dos Estados Unidos, disse que

Com a busca por novos combus-tíveis, a atenção agora se volta às propriedades da laranjaAntonio María Delgado, Miami

diversos avanços conseguidos na última década permitiram que sua equipe não apenas retirasse etanol dos resíduos que sobram da elaboração do suco de laranja, como também fazer isto a baixo custo, abrin-do as portas a uma indústria que eventualmente poderia produzir entre 50 milhões e 80 milhões de galões por ano somente na Flórida, e mais o dobro se for adotado no Brasil e América Central.

“Temos avançado muito nos últimos anos”, disse Wi-dmer em um de seus labora-tórios localizados em Winter Heaven, centro da Flórida, de onde provem grande parte da produção da fruta cítrica

do estado. “O que estamos tentando demonstrar é que o processo pode ser feito em grande escala e produzir volumes que o tornem eco-nomicamente viável.”

A ideia é utilizar a massa úmida que sobra depois de a laranja ter sido espremida e, assim, obter um purê com conteúdo entre 4% e 5% de etanol com o grau de pureza necessário para ser usado como biocombustível uma vez que seja extraído. A pos-sibilidade de fazer isso surgiu no começo da década passada, quando o laboratório em que Widmer trabalhava viabilizou um processo, através do uso de enzimas, para transformar

Energia cítrica

I-BIZ


os complexos carboidratos da laranja em açúcares, que por sua vez são usados para produzir álcool através da fermentação.

PROBLEMA ERA O PREÇOO processo foi bem-sucedido desde o começo, mas de-monstrou ser muito custoso. “No início, teríamos que usar entre US$ 12 e US$ 13 de enzimas para fabricar um galão de etanol. Isso não era economicamente viável”, complementa Widmer. Nesse momento não havia maneira de melhorar os resultados, mas aperfeiçoamentos no processo cortaram o custo das enzimas a menos de um décimo de seu valor original, levando o custo a algo em torno de US$ 1 dólar por galão. Esse preço continua alto, diz ele, mas já está dentro de um nível que garantiaria rentabilidade à operação.

A vantagem de produzir etanol com base em resídu-os da laranja é que basica-mente sobra matéria-prima.

Na Flórida, por exemplo, a indústria cítrica – na qual as empresas brasileiras contam com importante participação – produz cerca de 1,2 milhão de toneladas de despejos ao ano, que estão sendo utilizados principalmente para preparar alimento para gado através de um processo que desperdiça o potencial de a laranja gerar biocombustível.

Cada uma dessas tonela-das é capaz de produzir cerca de 12 galões de etanol. À primeira vista dá a impressão de ser um baixo volume de rendimento por tonelada, mas não é tanto se levado em conta que 80% dessa tonelada consiste em água evaporada no processo.

Os preços do etanol caíram dramaticamente nos últimos meses, restando apenas a percepção de que era preciso trabalhar em busca de alterna-tivas ao hidrocarboneto.

Contudo, os promotores da laranja como fonte energética acreditam que a construção de usinas capazes de transformar o processo em grande esca-

la ainda seria rentável, porque além do eta-

nol as instalações estariam fabri-

cando outros produtos

valiosos.

Entre eles, o solvente D-limomeno – o azeite cítrico que de qualquer forma deve ser retirado dos descartes da laranja antes que se con-verta em enzimas – além do alimento para gado, que é a sobra ao fim do processo. A venda destes produtos adi-

cionais elevaria o valor por cada galão produzido a US$ 3,4, frente ao atual preço de mercado de US$ 1,4.

“A viabilidade do projeto é mais difícil agora que os preços do barril de petróleo estão a US$ 40 do que quando estavam a US$ 140”, afirma David Stewart, presidente da empresa Citrus Energy, que tem acesso às patentes de tecnologia desenvolvidas pelo Departamento de Agri-cultura dos Estados Unidos. “Mas isso não quer dizer que não seja viável. Atualmente estamos trabalhando com diferentes empresas cítricas na Flórida para construir uma usina e buscamos sócios para começar a trabalhar na Espa-

nha, Brasil ou América Central”.

Nos Estados Unidos, Stewart

espera contar c o m a j u d a governamen-tal para obter garantias que

possam ser usa-das na obtenção

de financiamento. Isso é crucial neste

momento devido à paralisação dos mercados de crédito, que tornaram quase impossível conseguir empréstimos a taxas razoáveis para iniciativas de grande porte.

Na Europa ou na América Latina, a empresa teria que conseguir um sócio disposto

a financiar o projeto. Apesar de a crise ter limitado o acesso ao financiamento, Stewart é otimista, devido em grande parte aos custos relativamente baixos do investimento: com cerca de US$ 30 milhões se pode construir uma planta produtora de 5 milhões de galões de etanol por ano. E sua atenção está voltada ao Brasil, o maior produtor de laranjas do mundo, embora também olhe para México e Costa Rica, países que contam com uma produção significativa.

No fim das contas, Stewart diz não ter dúvidas de que o etanol do suco de laranja possa competir com o da cana-de-açúcar. “Sim, porque os re-síduos da laranja podem ser obtidos a preços extremamente baixos. Não conheço bem as características da produção do etanol com base em cana, mas se for como o de milho, no qual se paga US$ 1 pela matéria-prima para vendê-la a US$ 1,5, nossa tecnologia seria muito mais atraente, porque não pagaria quase nada para vender produtos acima dos US$ 3.” ■

Com US$ 30 milhões pode-se construir uma

planta com capacidade de 5 milhões de galões por ano.


CLICS & CHIPS

[software]Onde estão seus amigos?

O Google lançou um programa que permite aos usuários de celular compartilhar seu para-deiro automaticamente com seus contatos. A localização pode ser rastreada nos mapas do

buscador. O software funciona no Blackberry e em aparelhos como Symbian S60 ou Windows Mobile. Na região, por enquanto só funciona no Brasil e no Chile. É gratuito.

http://www.google.es/latitude

[gadget]PC de bolsoCom visualizador tátil inclinável, teclado Qwerty e tela principal personalizada, o Nokia N97 é um verdadeiro computador móvel. Possui Wi-Fi, GPS, bússola eletrônica, câmara de 5 mp e Bluetooth. É GSM quadribanda e 3G tribanda. Utiliza sistema ope-racional Symbian OS S60. Será lançado no primeiro semestre de 2009, por US$ 770.

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[gadget]Samsung Reserva

Pensando nos amantes das boas cepas, a Samsung criou “Vino”, uma adega que mistura tecnologia e design. Tem capacidade para 52 garrafas e possui

um sistema multicontrole de temperatura para manter os vinhos tintos e brancos em ótimas condi-

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INTERFACESA LOUCA VIDA COTIDIANA COM AS MÁQUINAS INTELIGENTES.

ADOLFO WATERHOUSE

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

Aprendamos esta nova palavra: Tita-noboa. Hollywood, Bollywood ou

Facefollywood nos farão lembrar dela durante muito tempo, através de todas as formas, narrações e merchandising. Há 65 milhões de anos eram as rainhas de todo o planeta Terra. Sim, serpentes de 14 metros de comprimento e quase 1,3 tonelada de peso que comiam praticamente tudo que viam pela frente. Os fósseis de 28 delas foram descobertos na mina de carvão de Cerrajón, na Colômbia, e co-meçam a mudar a história do pouco que se sabe sobre o que aconteceu depois da súbita extinção dos dinossauros. Segun-do Jonathan Bloch, da Universidade da Flórida, as titanoboas reinaram por 10 milhões de anos. Depois começou a surgir concorrência: os mamíferos. Aí, além de diminuir de tamanho, passaram a ser modestas atrizes coadjuvantes.

Na natureza, é comum que quem en-contre a solução mais eficiente, em uma situação sempre mutante, ganhe o jogo. O auge e o ocaso das fascinantes titano-boas podem ser usados como analogia ao problema de escassez de energia do século 21: com os dinossauros petrolí-feros cambaleando, diferentes “animais energéticos alternativos”, tentam ganhar terreno e herdar o domínio.

Não sabemos qual se imporá, mas, diferentemente do mundo natural, as decisões que hoje empresas, governos e cidadãos tomarem podem ser vitais para favorecer uma ou outra opção.

Nas últimas semanas, dois projetos foram anunciados no campo dos biocom-bustíveis. O mais surpreendente é o da Verenium, companhia de Massachusetts, nos EUA, que construirá uma planta de etanol de celulose na Flórida. A novidade é que a Verenium garante dispor do Santo Graal buscado pelas empresas do setor: uma enzima que pode quebrar a celulose. Graças ao trabalho de uma equipe da Uni-versidade da Flórida liderada por Lonnie O. Ingram, diretor do Florida Center for Renewable Chemicals and Fuels (FCRC), a empresa desenvolveu um sistema que, mediante o uso de vapor e das enzimas

mencionadas, torna viável o uso de açú-cares contidos na celulose.

Vale destacar que Ingram deve algo ao trabalho de uma velha indústria mexicana: a da tequila. Segundo a mí-dia norteamericana, as enzimas foram obtidas graças a um trabalho que usou como base dois genes de uma variedade da bactéria Escherichia Coli, “utilizada para produzir tequila”.

A Verenium investirá US$ 250 milhões na planta piloto instalada em Luisiana e em campos nos quais cultivará sorgo doce e uma variedade de cana até agora não especificada.

Quem também conseguiu desenvol-ver suas próprias leveduras para usar a celulose são os pesquisadores do Instituto Fraunhofer de Tecnologias Cerâmicas e Sistemas IKTS (www.ikts.fraunhofer.de), na cidade alemã de Dresden. Anunciaram seu sucesso ao desenvolver a primeira fábrica de biocombustível que opera à base de resíduos agrícolas.

Primeiramente, o grupo alemão conseguiu reduzir o tempo de fermen-tação prévio de 80 para 30 dias. Depois estabeleceu um sistema de conversão do combustível em eletricidade. Este último, sob condições de excelência térmica e elétrica combinadas, chegou a registrar uma eficiência de 85% na conversão (normalmente, essa é de 38%).

Deixar de usar alimentos para aproveitar a celulose como fonte de biocombustível é um avanço espetacular. A grande dúvida é: será suficiente? Alguns pesquisadores sérios mostram que o processo de fabri-cação de biocombustíveis sobre a base de milho, por exemplo, é regressivo em termos de dióxido de carbono: emite-se mais gás do efeito estufa para produzir o combustível que a “limpeza” economizada posteriormente.

Os próximos cinco anos serão vitais para saber se, mediante o aperfeiçoamento da tecnologia, os biocombustíveis da celulose são uma solução permanente ou titanoboas de um dia, prestes a ser substituídas pela energia solar ou pela energia atômica de fusão. ■

TITANOBOAS TOMAM TEQUILA

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

A M I A M I D A D E C O L L E G E C U L T U R A L E X P E R I E N C E

m a r c h 6 - 1 5 , 2 0 0 9m i a m i f i l m f e s t i v a l . c o m | t i c k e t s 3 0 5 . 4 0 5 . M I F F

i m m e r s e y o u r s e l f . . .


NEGÓCIO FECHADOBANCO DO BRASIL: CINCO AQUISIÇÕES EM DOIS ANOS

>> ALESTRAA empresa de telecomunicações mexi-cana anunciou a compra da totalidade da linha de negócios da GetFon, uma empresa de serviços de telefonia IP em toda a América Latina, por montante não revelado. O vendedor foi a Aliança Inc., a qual fornece serviços de telefo-nia por WiMax.

>> AMERIMEDO fundo de private equity Alta Growth Capital adquiriu 40% da AmeriMed American Hospitals, uma rede de hospitais no México que fornece serviços segundo padrões de saúde dos Estados Unidos para pacientes mexicanos. Os termos do acordo não foram divulgados, mas o plano engloba duplicar o número de hospitais da AmeriMed, atualmente com quatro.

>> BIMBOO grupo panifi cador mexicano anunciou ter completado a compra da nortea-mericana Weston Foods, fi lial da cana-dense George Weston, uma operação avaliada em US$ 2,5 bilhões, a maior realizada pela Bimbo. Com esta compra, a operação nos Estados Unidos da Bimbo, a Bimbo Bakeries, torna-se o maior produtor de cozidos no país.

>> BREMBOO grupo italiano de autopeças aumen-tou sua presença no Brasil através da compra de Sawem Industrial, um produtor de volantes, por cerca de US$ 4 milhões. A compra foi feita pela Brembo do Brasil, que agora controla mais de 50% do mercado local de discos de freio.

>> CAMARGO CORRÊAA companhia concordou em pagar ao Grupo Votorantim cerca de US$ 1,12 bilhão por 50% das ações da VCB Energia, controladora da CPFL Energia. Com esta compra, a Camargo Corrêa eleva sua participação na VCB a 100%.

>> FIDESSA GROUPA empresa de informações fi nanceiras com sede em Londres aumenta sua presença na América Latina com a compra do banco de investimentos brasileiro Planner Corretora de Valores, por valor não revelado. A Planner conta com 24 escritórios no país e foi fundada em 1994. A Fidessa, por outro lado, possui mais de 1.200 funcioná-rios em oito países e receita anual de US$ 350 milhões.

>> GENWORTH SEGUROSO grupo alemão HDI-Gerling chegou

a um acordo para comprar a empresa mexicana de seguros Genworth Seguros da estadunidense Genworth Financial. A transação inclui as linhas de seguros de automóveis, propriedades, riscos e vida. A Genworth continuará oferecendo produtos de seguros de proteção de estilo de vida e de hipotecas no México. O montante da transação não foi revelado.

>> HUAWEIA empresa chinesa de serviços de telecomunicações adjudicou um con-trato por US$ 235 milhões da estatal Instituto Costarriquenho de Eletricidade para a instalação de 935 mil linhas de telefonia móvel de última geração.

>> ORÍGENESO empresário argentino Marcelo Mindlin comprou a empresa de seguros Orígenes Seguros de Retiro em um acordo avaliado entre US$ 20 milhões e US$ 30 milhões, segundo fontes de mercado. De acordo com veículos de comunicação, Mindlin teria feito a compra através da Dolphin S.A. e da Credilogros Companhia Financeira.

>> PETRO TECH PERUANAA estatal colombiana Ecopetrol e a coreana KNOC compraram a totalidade das ações da norteame-ricana Offshore International Group, controladora da empresa petrolífera Petro Tech Peruana, por um total de US$ 900 milhões. A compra será fi nanciada em partes iguais pela Ecopetrol e KNOC. A Petro Tech opera no norte do Peru e produz cerca de 12.000 barris diários de petróleo bruto.

>> RIO TINTOA mineradora informou que venderá

US$ 1,6 bilhão em ativos na América do Sul à Vale como parte de um plano para reduzir sua dívida. A Rio Tinto acumula uma dívida de US$ 39 bilhões e a proposta é reduzir o montante em US$ 10 bilhões.

>> RIPLEYA empresa chilena de lo-jas de departamentos pagou US$ 28 milhões por 23% do Mall Plaza Alameda, um operador de centros comerciais em Santiago. Também anunciou uma associação com o grupo Plaza e a varejista Falabella para o desenvolvimento de novos centros comerciais.

>> SANOFI-AVENTISA empresa farmacêutica concretizou a compra da fabricante de medica-mentos genéricos Kendrick. Com a aquisição, passou a controlar 10% do mercado de genéricos do país. O valor da compra não foi revelado. A Kendrick registrou vendas em 2007 de US$ 43 milhões.

>> SOUTHERN COPPERA mineradora, subsidiária do Grupo México, fez uma oferta de US$ 34 milhões pelas ações da mineradora canadense Frontera Copper, que possui operações de cobre em Piedras Verdes, Estado de Sonora, México.

>> UBISOFTA empresa francesa de videogames anunciou a compra da brasileira Southlogic Studios, um desenvol-vedor de jogos, por montante não revelado. A Southlogic foi fundada em 1996 em Porto Alegre

>> BANCO DO BRASILO BB anunciou ter chegado a um acordo para comprar o Banestes, Banco do Estado do Espírito Santo, uma operação que, segundo analistas, cus-taria cerca de US$ 880 milhões. A compra, que ainda deve ser aprovada por órgãos reguladores, é a quinta operação do BB nos últimos dois anos, tendo comprado os bancos estaduais de Santa Cataria e Piauí, 50% do Votorantim e a Nossa Caixa.


RAIO X[EQUADOR]

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

DE VOLTA ÀS AULAS

PROVA DE MATEMÁTICA

FONTES: FMI, BANCO CENTRAL DO EQUADOR ESTIMATIVAS E PROJEÇÕES: AE INTELLIGENCEE: ESTIMADO / P: PROJETADO

2003 2004 2005 2006 2007 2008e 2008p

POPULAÇÃO (MILHÕES) 12,8 13,0 13,2 13,5 13,7 13,9 14,1

PIB (VAR.%) 3,6 8,0 6,0 3,9 1,9 6,6 0,8

PIB (MILH. US$) 28.636 32.642 37.187 41.402 44.184 51.002 53.705

PIB PER CAP. PPC 5.632 6.151 6.667 6.973 7.195 7.450 7.896

INFLAÇÃO (%) 7,9 2,7 2,1 3,3 2,2 8,8 4,5

DESEMPREGO (%) 9,5 10,0 9,3 8,0 7,0 7,8 8,3

FLUXOS IED (MILH. US$) 872 837 493 271 194 900 N.D.

IED PER CAPITA (US$) 68 64 37 20 15 65 N.D.

SALDO COMERCIAL (MILH. US$) -344 -120 -187 615 600 999 -1.100

Na última vez em que se dirigiu à nação, Rafael Correa, pre-sidente do Equador, não fez um simples discurso. Apelou a seu passado de professor de economia para explicar as

novas medidas – com direito a apresentação em PowerPoint – com as quais busca superar o baque econômico recebido pelo país, que tem um déficit no financiamento para 2009 por volta de US$ 1,5 bilhão e que, inclusive, alguns calculam superar os US$ 2 bilhões para meados do ano. Apesar de sua popula-ridade estar em 80%, qualquer receita errada poderia estragar seus planos de reeleição em 26 de abril.

Uma das mais controversas medidas de Correa foi a restrição das importações de bens de luxo. O anúncio provocou pânico. Os preços dos produtos como celulares, eletrodomésticos, per-fumes e roupas começaram a subir. Antes, porém, da medida entrar em vigor, o governo fez um acordo com empresários para reduzir as importações em 30%, até alcançar um corte de US$ 1,67 bilhão, e aceitar tarifas adicionais de 30%. O acordo evitou aumentos de taxas superiores a 300% propostos por Correa. E, em contrapartida, apostou-se no aumento da produção local para melhorar as exportações e recuperar a balança comercial.

Ainda que os planos do governo funcionem, o certo é que Correa precisa de recursos para manter os agressivos investi-mentos sociais, e estes não chegarão tão facilmente. Agora, para completar, voltam a surgir rumores de que o governo poderia deixar para trás a economia dolarizada e voltar a

Em classe, se um aluno está errado, o maior risco é repetir o ano. Mas a cú-pula de Correa, em Quito, pode perder

muito mais que issoKaren Correa, Guayaquil

emitir moeda local como forma de obter estes recursos. Logo após a queda das remessas devido à crise financeira

internacional, o preço do petróleo equatoriano, que superou US$ 120 por barril em meados de 2008, foi a menos de US$ 20. Embora tenha subido novamente, ainda não chegou ao ponto de sustentar o orçamento, que estimava US$ 85 por barril. E o aumento das exportações em geral tem como obstáculo a própria restrição de importações, que pode resultar em represálias.

“O Estado tornou-se o motor da economia, mas ao perder receita por conta do petróleo não há setor privado que compense. Este reduziu investimentos e há desconfiança com cada sinal do governo”, diz Ramiro Crespo, da Analytica Securities. E, para complicar, a atitude de pagar somente certas partes da dívida soberana e considerar ilegais outras coloca em dúvida o financiamento internacional.

“Se a moratória dos bônus for completa, o governo economi-zará US$ 400 milhões por ano, mas colocará o financiamento internacional em risco”, adverte Walter Spurrier na publicação

Análisis Semanal. Crespo, da Analytica, também duvida do apoio externo: “o presidente confia no financiamento de países amigos como Venezuela, mas vemos que até a Pdvsa está atrasando o pagamento de fornecedores.”

Se a projeção dos analistas for real, seria um banho de água fria nos planos de Correa de estar entre as cinco economias mais impor-tantes da região, com crescimento de 3,5% em 2009.

Agora, é preciso averiguar se a teoria funciona na prática. ■


VISÕES

O q

ue lê

em

UM DIA QUALQUER DE 2058

Hannah Arendt dizia que, mais do que por estupidez, a obsessão dos totalita-

rismos em controlar a vida das pessoas em seus mínimos detalhes acontece por medo. Mas como um pintor cubista podia ameaçar Hitler, ou um agrônomo ecologista a Stalin? Na verdade, seu medo, explicava a filósofa, não era pelo que faziam, mas pelo que representavam: as possibilidades da espontaneidade humana. Esse é o motivo principal pelo qual o futuro das pessoas e das sociedades pode ser entrevisto, como em sonhos, mas não previsto com exatidão.

Por outro lado, o esforço requerido para consegui-lo hoje em dia é muito maior do que em outros tempos, desde que o temperamento da cultura ocidental conseguiu permear quase todas as sociedades do planeta: mais que lê-lo, nos mostram, trata-se de criá-lo.

O livro 50 años en el futuro é um contínuo vaivém entre a primeira posição (prever) e a segunda (construir) opções. O interessante é que podemos acompanhá-lo nos pensamentos e desejos não de um, mas de 60 autores. Desde Vincent Serf (criador da internet) a Leon Panetta (o recém-nomeado diretor da CIA), passando por James Canton (apelidado de “Dr. Futuro”) e Nancy Ho (uma das criadoras das enzimas que hoje permitem fabricar o etanol), todos nos falam de suas esperanças e seus temores.

Talvez o mais otimista seja o inventor Ray Kurzweil. Ele divisa um mundo que em apenas vinte anos mais nos permitirá – usando fábricas nanomoleculares portáteis ins-taladas nas casas – “enviar uma torradeira por email, ou as torradas”. E o diz a sério. Como aqueles que sofram de Mal de Parkinson irão dispor de um PC do tamanho de um feijão em seu cérebro, que substituirá as funções perdidas.

No outro extremo está o Prêmio Nobel de Medicina de

1974 Christian de Duve. “ Em 2058 os humanos terão esgotado a maior parte das reservas de petróleo e carvão que há no planeta e terão acrescentado muitos poluentes no ambiente.” Também acha prová-vel que algum conflito nuclear mediano tenha explodido, “convertendo países em cinzas”.

Se voltarmos a ca-beça ao passado das civilizações humanas, veremos antecedentes para que ambas as predições sejam certas. Do que dependerá que ocorra uma ou outra? (ou ambas ao mesmo tempo: fábricas de nanotecnologia que limpam o ambiente e hackers que se apoderam delas e lhes ordenam fabricar armas microscópicas letais).

Norman E. Borlaug, o homem a quem devemos não tem passado fome nos últimos 50 anos, oferece sua resposta: quase tudo dependerá de que possamos alimentar os 3,5 bilhões de habitantes extras que existirão em meados deste século antes que a população comece a se reduzir. E, para isso, será preciso duplicar a produção agrícola.

Pode-se encher a barriga da humanidade sem destruir o meio ambiente? Este é o desafio. Necessitaremos de toda a espontaneidade criadora disponível para vencê-lo.

Rodrigo Lara Serrano

Sessenta especialistas antecipam como será a vida em cinquenta anos mais. Alguns veem paraísos. Outros, horrores. A quantidade de comida disponível fará diferença.

50 años en el futuroMike Wallace (comp.)

2008Grupo Nelson Inc.

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Estou terminando de ler The red snake, de Peter Harris. É um romance que caminha constante-mente no limite difu-so entre o histórico e a tradição trans-mitida por gerações (mas que não tem provas documentais), e sobre os poten-ciais laços entre as religiões formais e o poder.

Estou lendo 3G Marke-ting de Sara Melkko, Tomi T. Ahonen e Timo Kasper. Este livro per-mite visualizar como criar, estender e inovar nos negócios usando a tecnologia 3G. É um dos primeiros que comunicam essa opor-tunidade existente no mercado, enquanto a maioría das empresas ainda não tem sua es-tratégia de vídeo clara, uma das chaves do 3G.

Gustavo Galuppo Sales director LAS

Eaton

Argentina

Giovanni PunzoDiretor de vendas

América Latina

Dialogic

Corporation.

México

Leio The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Em um ensaio muito espirituoso, Nassim Nicholas Taleb colo-ca em dúvida as fer-ramentas utilizadas para gerar predições de fatos de magnitu-de que com impacto em nossas vidas.

Pablo Schcolnik Gerente de

marketing

Clarín

Argentina


LINHA DIRETA

DE FÓRUM A FÓRUM[DAVOS/BELÉM]

SWIS

S - I

MAG

E.CH

ABr

FAM em Davos escreveu:Oi, como vai a coisa aí em Belém?

Verónica no Fórum Social escreveu: Divertido… 100 mil pessoas comemorando o fim do

capitalismo. FAM em Davos escreveu:

Tanto? Tantos? Aqui não há mais de 2,5 mil… Talvez 3 mil se somados os organizadores. E 3,5 mil contando os

jornalistas. Verónica no Fórum Social escreveu:

Aqui são muitos. E todos vestidos com camisetas do Che, sandálias e saias indianas. Muito calor. Estamos no

meio da Amazônia. FAM em Davos escreveu:

Aqui faz 10 graus abaixo de zero. Todos estão de terno. E sobretudo. E chapéus de pele. E cachecóis. Não vi nin-

guém com nada do Che. O que fazem por aí? Verónica no Fórum Social escreveu:

Debate-se. Há mais de 2 mil debates entre acadêmi-cos, intelectuais e ativistas. Além disso, muito discurso

presidencial: Chávez, Lugo, Morales, Correa e Lula, o mais aplaudido.

FAM em Davos escreveu:Aqui, da América Latina, estiveram apenas Uribe e Cal-

derón. E Wen Jiabao, Shimon Peres, Bill Clinton, Gordon Brown, entre outros no mesmo nível. No total há 222 debates e apresentações. Sei disso porque está no site em que organizo minha agenda, coordeno reuniões e conheço os participantes.

Verónica no Fórum Social escreveu: Aqui não tem muito disso de web. Mas há coisas diver-

tidas. Tem uma longa fila de participantes que querem ser tatuados por índios amazônicos. Estes cobram 4 euros por cada desenho. Os índios dizem que normalmente não fazem tatua-gens, mas que aproveitam a ocasião.

FAM em Davos escreveu:Sei. Aqui o panorama é outro. Por exemplo, a Audi

ensina a dirigir sobre a neve em um super A8. Mas não cobra.

Verónica no Fórum Social escreveu: E as estrelas que sempre participam?

FAM em Davos escreveu:Ninguém veio. Nem Peter Gabriel, nem Angelina Jolie,

nem Brad Pitt.

Verónica no Fórum Social escreveu: Jolie e Pitt vinham pra cá, mas acabaram cancelando.

Foi a grande decepção. Todos os jornais tinham suas fotos, todos os esperavam.

FAM em Davos escreveu:Possivelmente não encontraram alojamento

Verónica no Fórum Social escreveu: Ha, ha, ha. É provável. Os hotéis cinco-estrelas estavam

100% ocupados pela elite socialista, enquanto nós, o restante, nos acomodávamos onde podíamos.

FAM em Davos escreveu:E onde você dormiu?

Verónica no Fórum Social escreveu: Ofereceram-me uma rede em um barco por US$ 300 por

duas noites. FAM em Davos escreveu:

Em uma rede? Quase o mesmo preço que o hotel me cobrou neste luxuoso centro de esqui suíço. Verónica no Fórum Social escreveu:

Acabei alugando o quarto de um estudante que foi dor-mir nos acampamentos.

FAM em Davos escreveu:Menos mal.

Verónica no Fórum Social escreveu: E o que dizem por aí?

FAM em Davos escreveu:São pessimistas. Não há respostas definitivas e todos

esperam para ver o que Obama fará. E quanto dinheiro colocará. Todos muito críticos com o capitalismo.

Além disso, fala-se muito sobre meio ambiente, em como resolver o problema da mudança climática e de sustentabilidade. Além de muitos temas sociais. Falou-se da floresta amazônica, por exemplo.

Verónica no Fórum Social escreveu: Bom, as agendas se parecem cada vez mais. De fato,

para registrar-me me pediram o número de meu cartão de crédito.

FAM em Davos escreveu:E se não tivesse?

Verónica no Fórum Social escreveu: Não podia entrar.

FAM em Davos escreveu:Eles se parecem cada vez mais. ■

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Gerard Aquilina, Vice Chairman, Barclays Wealth, UK

Ian Fair, Chairman, Bahamas International Securities Exchange, Bahamas

Andrew Mehalko, Chief Investment Officer, GenSpring Family Offices, USA

Shannon Kennedy, Global Director, Wealth Services, Northern Trust, USA

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