negotiation and conflict management
TRANSCRIPT
Florencio Iván Coronel Vasconez
ID # UB16799HP0245
COURSE OF
NEGOTIATION AND CONFLICT MANAGEMENT
ESSAY
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAI
NEW YORK, WINTER 2011
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TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO I
1.-NO NEGOCIAR CO BASE EN LAS POSICIONES.
1.1.-EL METODO.
1.2.-EMOCIONES.
1.3.-COMUNICACIÓN.
CAPITULO II
2.-CONSTRUIR UNA REALCION DE TRABAJO.
2.1.-ENFRENTARSE AL PROBLEMA, NO A LAS PERSONAS.
2.2.-CENTRARSE EN LOS INTERRSES, NO EN LAS POSICIONES.
2.3.-LOS INTERESES DEFINEN EL PROBLEMA.
CAPITULO III
3.1.-TIPO DE INTERESES.
3.2.-HAGA QUE SUS INTERESES COBREN VIDA.
3.3.-RECONOCER SUS INTERESES COM PARTE DEL PROBLEMA.
3.4.-BUSCAR LAS OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO.
CAPITULO IV
4.1.- ¿QUE SUCEDE SI NO QUIEREN SEGUIR EL JUEGO?
4.2.- ¿Y QUE PASAS CUANDO JUEGAN SUCIO?
4.3.-ANTES DE INICIAR LA SESION.
4.4.-DURANTE LA SESION.
CONCLUSION.
BIBLIOGRAFÍA.
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INTRODUCCION
La negociación es un proceso por el que las partes resuelven conflictos, acuerdan líneas de
conducta; buscan ventajas individuales o colectivas y procuran obtener resultados que sirvan
intereses mutuos.
Por lo general se intenta buscar alguna forma de resolución alternativa a los diferentes conflictos que
surgen hoy en día, casi en todas las áreas de la vida se puede ver qué sucede una negociación.
Un negociador experto que sirve como defensor de una de las partes siempre procurando obtener
los resultados más favorables posibles. El negociador procura determinar un resultado mínimo que
la otra parte (o las partes) quiere aceptar. Ajustando consecuentemente su solicitud hacia una
negociación “acertada” en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la
mayoría de sus resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
El sentido de este curso es facilitar el aprendizaje de la solución alternativa de conflictos, iniciándose
en los procesos técnicos de negociación/mediación para crear competencias que faciliten la
comprensión, manejo e intervención de situaciones conflictivas, que afecten a distintos agentes o
interlocutores, que pueden presentarse en diversos ámbitos de trabajo.
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CAPITULO I
NO NEGOCIAR CON BASE EN LAS POCISIONES
Es necesario hacer referencia a la definición realizada por William Ury:
“La negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros,
cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos”.
Los distintos ámbitos familiar, social, educativo, laboral, etc. Enfrentan cambios sociales y culturales
que llevan a una complejidad creciente. En tal contexto, los conflictos entre personas, subsistemas
sistemas complejos pueden percibirse como un aspecto indeseable o como un aspecto de cambio.
Las metodologías para la solución alternativa facilitan la definición y la administración responsable
por individuos, organizaciones y comunidades-de los propios conflictos de la vía hacia las
soluciones.
Sea cual sea el motivo de una negociación, lo más común es que la gente negocie con base en las
posiciones. Cada lado asume su posición, argumentando a su favor, un ejemplo clásico de este tipo
de negociación es el regateo veamos el siguiente ejemplo:
CLIENTE DUEÑO
¿Cuánto pide por este automóvil? Es un hermoso auto vale $8200
¡Está muy caro mire como esta abollado!
Le doy $5000 podría estudiar una propuesta seria
Bueno, podría subir hasta $5500 me costó más de lo que Ud. Me ofrece
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Deme un precio realista Hágame una oferta sería
Le doy $6200 ¿Se ha fijado que esto es un auto?
¡No le voy a dar ni un centavo más!
Y así puede pasar muchas horas, para que lleguen a un acuerdo, cualquier método de negociación
se debe juzgar en tres criterios, debe llevar a un acuerdo SENSATO. De llegarse a un acuerdo,
tiene que ser EFICIENTE. Y tiene que mejorar, o por lo menos NO DETERIORAR la relación entre
las partes.
(Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas
partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y
tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)
La negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en
forma eficiente y amistosa, una discusión basada en posiciones produce acuerdos insensatos, ya
que cada parte quiere forzar a la otra a que cambie de posición por medio de pura fuerza de
voluntad.
Una negociación basada en posiciones se vuelve más difícil todavía, si es que participan un mayor
número de personas es muy conveniente primero discutir el proceso de negociación en términos de
dos personas, usted y la “otra parte”.
La gran mayoría de personas saben reconocer los altos costos de las negociaciones basadas en sus
propias posiciones, especialmente para las partes y su relación. Cada uno espera evitar tratando de
poner un estilo más amable de negociación, es preferible ver a la otra parte como amigo. Antes que
verla como enemigo.
Veamos en la siguiente tabla dos estilos de negociación basados en posiciones: El estilo DURO y le
estilo SUAVE, muchos creen que al seleccionar la estrategia debe estar en estos dos estilos.
Ejemplo
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SUAVE DURO
Los que negocian so amigos. Los participantes son adversarios.
Ambas partes quieren un acuerdo. El objetivo es la victoria.
Concesionar cultiva la relación. Exigir concesiones para la relación.
Ser suave con el problema. Ser duro con el problema
Confiar en los otros. Desconfiar de los otros.
Cambiar la posición fácilmente. Mantener la posición.
Hacer ofertas. Amenazar.
Dar a conocer la última posición. Engañar sobre la última posición.
Aceptar perdidas unilaterales. Exigir ventajas unilaterales.
La negociación suave pone en relieve la importancia de construir y también de mantener una
relación. Es usado común mente entre amigos o familiares.
Este tipo de negociación tiende a ser eficiente, o produce resultados mucho más rápido, pero puede
no ser prudente porque un acuerdo encaminado primordialmente a la relación corre el riesgo de
concluir en un acuerdo desequilibrado.
Una negociación basada en posiciones pone en un sitio vulnerable a quien éste enfrente a alguien
que juegue con la versión dura. En este tipo de negociación el que tiene la posición DURA
dominará a la posición SUAVE. De este tipo de procedimiento resultará un acuerdo que no es
prudente.
En la negociación basada en posiciones lo mejor es no usar ni la versión SUAVE ni la versión DURA,
es muy conveniente cambiar el juego usando un método que produzca resultados prudentes en
forma amistosa y eficiente.
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El método denominado la negociación según principios, es el método más sencillo que se puede
emplear casi en todo proceso de negociación; es el que está basado en méritos que se resume en
cuatro puntos:
LAS PERSONAS: Separar a las personas del problema.
LOS INTERESES: Concentrarse en los intereses.
LAS OPCIONES: Generar muchas posibilidades antes de actuar.
LOS CRITERIOS: insistir en el resultado que se base en algún criterio objetivo.
1) Las personas: por lo general los seres humanos somos intensamente criaturas muy emotivas
tenemos con frecuencia percepciones muy diferentes y a veces no podemos comunicarnos
en forma clara, y siempre mesclamos las emociones con los méritos objetivos del problema.
Si nos centramos en las posiciones acentuamos el problema, por tal razón es mejor empezar
a trabajar primero sobre el problema de fondo, identificando y solucionando separadamente el
“problema de las personas”.
2) Los intereses: hay que superar los inconvenientes concentrándose en satisfacer los intereses
subyacentes.
3) Las opciones: este punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión,
si arriesgamos mucho nos podemos inhibir de la creatividad. Si tratamos de buscar la única
solución correcta también tiene el mismo efecto. Este tipo de limitaciones podemos
contrarrestar si reservamos un tiempo dentro del cual se pueda pensarse en una amplia gama
de soluciones posibles a que favorezcan los intereses compartidos y conciliar creativamente
los diferentes intereses es muy importante antes de intentar ponerse de acuerdo, se debe
inventar opciones en beneficio mutuo.
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4) Los criterios: Hay que insistir para el acuerdo refleje un criterio justo, independiente de la sola
voluntad de cada parte. Esto no significa que hay insistir en que los términos se basen en el
criterio que la una parte seleccione, el resultado debe regirse en algún criterio justo.
La discusión de estos criterios. Es importante que lo que las partes están dispuestas a hacer o no
hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas se acogerán a una
solución justa. El cuarto punto: insistir en criterios objetivos.
Hay que tener en cuenta estas cuatro proposiciones básicas desde el inicio de la negociación, este
periodo puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión. En esta etapa de análisis,
hay que tratar de hacer un diagnóstico de la situación recogiendo información organizándola y
reflexionando sobre ella.
1) Análisis : en esta primera fase, se intenta diagnosticar la situación; recoger información,
organizarla y pensarla en ella, considerando los problemas de los demás, que son
percepciones partidistas, pueden tener emociones hostiles y con una comunicación poco
clara, es necesario identificar los intereses de la otra parte, también hay que tomar nota de
todas las opciones que están sobre la mesa. así como también identificar cualquier criterio
que hay sido sugerido para un posible acuerdo.
2) Planificación: en esta segunda fase hay que generar las ideas, usando los cuatro elementos
para decidir qué hacer, siempre tomando en cuenta las siguientes preguntas. ¿Cómo se
propone usted a manejar los problemas de los demás? ¿dentro de sus propios intereses, cuál
cree usted que es la más importante? ¿hay auténticos objetivos? Ver si hay opciones
adicionales, así como también criterios adicionales para poder decidir entre ellas.
3) Discusión: en esta fase cuando las partes se comunican entre sí en forma de diálogo para
conseguir un acuerdo, los mismos cuatro elementos son los mejores sujetos de discusión. Las
diferencias en percepción, sentimientos de frustración e ira, y las dificultades de comunicación
pueden ser reconocidas y atendidas.
EL METODO
Todo negociador debe de poseer habilidades para poder apreciar la situación tal como la aprecia la
otra parte, por más difícil que ello sea. Saber que la otra parte ve las cosas de otra forma no es
suficiente. Para tener influencia es necesario comprender con empatía el punto de vista, y sentir con
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fuerza emocional como creen los demás, cada persona tiene diferente óptica de los sucesos, es
posible que cada una de las partes tenga tanta seguridad que el punto de vista de ellos es “correcto”.
Analicemos el siguiente ejemplo:
PERCEPCIONES DE UN EMPLEADO. PERCEPCION DEL EMPLEADOR
Mucho tiempo trabajo en este lugar. En todo este tiempo no aprende algo nuevo.
Y no he tenido aumento de sueldo. Le aumentaría si aprendiera algo más.
Solo me aumentan el trabajo. No sabe organizarse en su trabajo.
A algunos ya les han aumentado el sueldo. Sus compañeros ya operaran las maquinas.
Yo soy un buen empleado. Hay que decirle todo lo que debe hacer.
Yo llego a tiempo al trabajo. No llega antes para organizar sus tareas.
Tratar de comprender el punto de vista de la otra parte, no significa que estemos de acuerdo con lo
plantea. Comprender lo que piensan nos puede llevar a comprender mejor los propios puntos de
vista y los méritos de la cuestión.
No es aconsejable deducir las intenciones con base en los temores. Por lo general se tiende a
suponer lo que uno teme es precisamente lo que la otra parte va a hacer, es muy común adquirir un
hábito para interpretar de la peor manera todo lo que hace o dice la otra parte. Con mucha
frecuencia una sospecha se deriva-naturalmente de nuestras percepciones.
Este tipo de interpretaciones puede tener un costo muy alto, ya que todas las ideas nuevas que
pudieran haber conducido a alcanzar un acuerdo se desprecian, se rechazan o no se tienen en
cuenta los cambios sutiles de posición.
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Siempre hay que tratar de buscar una oportunidad de alterar sus percepciones enviando un mensaje
distinto al que se esperan. Veamos el siguiente ejemplo de este tipo de acción: es la visita del
presidente Sadat de Egipto a Jerusalén en noviembre de 19977.
Los israelíes veían en Egipto y Sadat un enemigo, el hombre y el país que lo habían atacado por
sorpresa cuatro años antes. Para alterar esta percepción, y tratar de convencer a los israelíes de
también el deseaba la paz, Sadat viajo a la capital enemiga, una capital en disputa que ni siquiera el
mejor amigo de Israel, los EEUU, reconocía. En vez de actuar como un enemigo, Sadat actuó como
socio. Sin esta dramática acción es difícil imaginar que se hubiera podido firmar el tratado de paz
entre Egipto e Israel. P.60.
Para lograr que la otra parte se interese en el resultado hay que lograr que participe en el proceso.
Porque si no participa en el proceso, difícilmente aprobara el resultado. Para lograr que la otra parte
pueda aceptar una conclusión desagradable, es muy importante involucrarlo en todo el proceso para
poder llegar a esa conclusión.
Aunque los términos se vean favorables, es posible que la otra parte los rechace simplemente por
sentirse excluido del proceso. Es mucho más fácil si las dos partes se sientan dueñas de las ideas.
Se debe involucrar a la otra parte tempranamente. Pidiéndole su parecer. Dándole crédito
generosamente por sus ideas. A veces puede ser difícil resistirse a la tentación de tomar el crédito
para uno mismo, pero no hay que olvidarse que la tolerancia siempre trae excelentes resultados.
No debemos olvidarnos que hay que hacerle sentir a la otra parte que esta activamente participando
en el proceso ese es factor más importante en la decisión de un negociador para aceptar una
propuesta. En cierto modo, el proceso es el producto.
EMOCIONES
En toda negociación, a veces los sentimientos pueden aflorar más que las palabras. Ambas partes
pueden estar más predispuestas a una batalla que sentarse a llevar a cabo una negociación, e
incluso sabiendo de antemano que los riesgos son muy grandes, siempre las emociones de la una
parte pueden generar emociones en la otra. El tener temor produce ira, y la ira, lleva al temor si las
emociones se mantienen a flote generalmente las negociaciones se estancan o se rompen.
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El primer paso se debe reconocer las emociones, las propias y la de la ellos. Las cosas que se
deben analizar son ¿Se siente nervioso? ¿El estómago esta trastornado? ¿Sentimientos de ira hacia
la otra parte? Hay que saber reconocer estas emociones. Algo que puede ayudar es escribir acerca
de cómo nos sentimos, para identificar si es que hay sentimientos de preocupación, temor, enojado.
Después imagínese como le gustaría sentirse relajado - seguro. Trate de hacer que la otra parte se
sienta también de igual manera.
Cuando se trata de negociadores que vienen representando a alguna organización, no es
conveniente tratarlos como si se trataran de unos simples representantes como si carecieran de
emociones. Recuerde que ellos también son igual que usted. También tienen sentimientos, tales
como esperanzas, temores, sueños.
Que también están arriesgando sus carreras. O pueden tener aspectos que son más sensibles, o
que pueden ser más orgullosos, hay que identificar claramente los diferentes tipos de emociones
tales como: ¿Por qué estoy enojado? ¿Cuál es el motivo que ellos están enojados? ¿Si están
recordando ofensas pasadas o si están buscando la venganza? ¿Los problemas personales o del
hogar están interfiriendo en la negociación?
Es muy importante saber reconocer las diferentes emociones, ya sea de la otra parte y la propia; al
enfocar la emociones es muy beneficioso, ya que no solo resalta la seriedad del problema a tratar, y
también ayudará para que las negociaciones no sean reactivas sino más bien más proactivas. Y
libera el peso de las emociones que están inexpresivas, ya que probablemente todos estarán con
una mejor disposición para trabajar en la solución del problema.
Hay que permitir que la otra parte pueda desahogarse. Con frecuencia, esa es la mejor manera para
manejar la ira, ya sea la frustración y otros sentimientos negativos. Por lo tanto no se debe
interrumpir un discurso polémico, no se debe abandonar la reunión, en todo momento hay que
controlarse, la mejor estrategia es mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, y no
responder sus ataques.
COMUNICACIÓN
La negociación es un proceso de comunicación de ida y vuelta, ya que sin comunicación es
imposible llevar a cabo una negociación. La comunicación casi nunca es algo sencillo; inclusive entre
personas que tienen una gran cantidad de valores y experiencias compartidas. Por ejemplo hay 11
algunas parejas que llevan más de treinta años llevando una vida en común diariamente, incurren
aún, en malas interpretaciones.
Pues, no sería de sorprenderse que haya una mala comunicación entre personas que no se conocen
bien entre sí, y que exista hostilidad y desconfianza mutua, diga usted lo que diga, debería esperar
que la otra parte oiga algo distinto.
La comunicación tiene tres grandes problemas que exponemos a continuación:
1) Los negociadores no se hablan entre sí, o no se comunican de una forma que se
comprendan. Con frecuencia sucede que la una parte se haya rendido a la otra y no intente
una comunicación fluida; en lugar de ello, habla para impresionar a terceros a sus partidarios
en vez de seguir avanzando con su compañero de negociación hacia un resultado que sea
beneficioso para las dos partes.
Contrariamente comienzan a actuar para la galería intentando convencer a sus espectadores
a que tomen partido, de esta manera anulando completamente una comunicación eficaz.
2) No prestar atención a lo que se dice en la reunión este es el segundo problema de la
comunicación puede ocurrir que usted esté hablando claro y directamente y no ser
escuchado. Probablemente con la misma frecuencia, será usted incapaz de repetir lo que
ellos le han dicho, puede que ser que este distraído pensando que va a decir luego, o como
va a presentar el próximo argumento, es muy importante poner atención el argumento de la
otra parte. Ya que de no ser así será imposible que exista una comunicación.
3) Las malas interpretaciones. Lo que uno dice el otro, puede mal interpretarlo. La comunicación
puede parecer que se están usando señales de humo con un viento muy fuerte, y si las dos
partes hablan idiomas distintos se acentúan las malas interpretaciones.
La solución a estos tres problemas es:
Escuchar con mucha atención y siempre reconocer los argumentos de la otra parte. Siempre existe
una gran necesidad de escuchar, sin embargo se hace difícil escuchar, bajo presión de una
negociación. Al escuchar se hace más fácil comprender las percepciones, sentir las emociones, y
entender lo que tratan de decir, poner atención se mejora muchísimo la comunicación.12
Y la otra parte se podrá dar cuenta que usted no está solamente cumpliendo una rutina. Y además,
podrán sentir que están siendo escuchados y comprendidos. Y la otra parte tendrá la sensación de
que hay un ambiente para poder llegar a un acuerdo.
La técnica acostumbrada de saber escuchar consiste en prestar mucha atención en lo que está
diciendo, se debe pedir a la otra parte que por favor explique en forma detallada, exacta y clara lo
que quiere decir, y si hay alguna ambigüedad o incertidumbre que se repitan para que no queda
nada en la duda.
Exprésese de una forma positiva repita los puntos importantes de lo que ellos expusieron, desde su
punto de vista, refuerce los argumentos de ellos. Por ejemplo: Se puede comenzar de la siguiente
manera. “Los argumentos que ustedes expusieron tienen mucha fuerza. Vamos a ver si puedo
explicarlo. Creo que es de la manera siguiente…..”
Ya que comprender no quiere decir que ve estar de acuerdo. Se puede entender perfectamente y
estar en desacuerdo con lo que la otra parte ha dicho. Si usted logra convencerles de que ha
entendido la manera como ellos ven la situación. También podrá explicar su propio punto de vista.
Entonces cuando usted les explica el punto de vista que ellos tienen, podrá dar una explicación muy
clara de los problemas que resaltan en la propuesta que ellos pusieron sobre la mesa. Si se tiene la
capacidad de explicar muy bien o mejor que ellos mismos, y después los refuta, se puede maximizar
la posibilidad de que ellos vean que han sido comprendidos.
CAPITULO II
CONSTRUIR UNA RELACION DE TRABAJO
Es de mucha ayuda conocer, de una forma personal, a la otra parte, es mucho más fácil tratar con
alguien que se conoce que con alguien desconocido llamado “otra parte” cuanto se pueda convertir a
un extraño en alguien que conoce, se hará mucho más fácil la negociación.
En una negociación difícil, es necesario construir una base de confianza si se tiene una costumbre
de comunicación fácil y familiar, se hará mucho más fácil hacer desaparecer la tensión por medio de
chiste o un aparte informal.
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El mejor momento para desarrollar este tipo de relación es antes que comience la negociación. Trate
de conocerles y averigüe lo que les gusta y lo que no les gusta, se puede llegar mucho antes que
comience la negociación para poder charlar, y después que termine quedarse por allí.
Una muy buena técnica que tenía Benjamín franklin era pedirle a un adversario un cierto libro
prestado. Ello alagaba a esa persona y le daba una confortable sensación que Franklin le debía un
favor.
ENFRENTARSE AL PROBLEMA, NO A LAS PERSONAS
En una negociación no se debe ver a la otra parte como un adversario, es difícil separar su relación
con el problema esencial. En ese contexto, cualquier idea o sugerencia con respecto al asunto que
se esté tratando, se lo tomaría como algo personal, cada quien se va a poner a la defensiva, y va
ponerse de una forma reactiva, además de ignorar, completamente, los intereses legítimos de la otra
parte.
Si entre las partes se consideran entre sí, y piensan como socios en una búsqueda conjunta, nada
sentimental sino realista, de un acuerdo equitativo y justo que se beneficioso para ambos.
El separar los problemas de las personas, no es algo que se puede hacer solo una vez, y después
olvidarse; hay que seguir trabando continuamente en ello. El enfoque básico es tratar a los demás
como seres humanos y al problema de acuerdo a las circunstancias.
CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES
En muchas negociaciones, se suele tener un conflicto de posiciones, y ven como objetivo ponerse de
acuerdo en una de ellas, y en ese aspecto es natural que hablen y piensen sobre posiciones, y si se
mantiene una negociación basada en posiciones, con frecuencia se llega a un punto muerto.
Analicemos el siguiente ejemplo:
Dos hombres están discutiendo en una cafetería. Uno quiere la ventana abierta y el otro la quiere
abierta. No paran de discutir para sobre de cuánto va a ser la abertura van a dejar. Ninguna solución
satisface a los dos. En ese momento llega la camarera y le pregunta a uno de ellos porque quiere la
ventana abierta, a lo que le contesta para tener un poco de aire fresco. Le pregunta al otro par que
quiere la ventana cerrada y este le contesta para no tener corriente la camarera después de pensar
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un poco encuentra una solución abre, del todo, un ventana de otro lado del salón y así de esta
manera llega aire fresco sin corriente.
Esta solución de la camarera es un claro ejemplo que no se centró en las posturas de los dos
hombres, de querer la ventana abierta o cerrada. En lugar de ello se centró en sus intereses
subyacentes de “aire fresco sin corriente.” Saber diferenciar entre posturas e intereses es crucial.
LOS INTERESES DEFINEN EL PROBLEMA
El problema en una negociación no reside en las posiciones en conflicto, sino que existe conflicto
entre las necesidades tales como, preocupaciones, miedo, y deseos de cada lado.
Veamos el siguiente ejemplo:
Estoy intentando hacer que detenga esta urbanización ahí a lado o no estamos de acuerdo. Pide
$100 mil por la casa. No voy a pagar ni un centavo más de $90 mil
Pero un nivel más bajo del problema es:
Necesita el dinero y yo quiero paz y tranquilidad
O necesita $100 mil por lo menos, para arreglárselas con su exmujer. Le he dicho a mi familia que no
pagaría más de 490 mil por una casa Estos deseos y preocupaciones son INTERESES. Siempre los
intereses motivan a las personas. Estos son los proponentes silenciosos que están detrás de las
posiciones. Su posición es algo que usted mismo ha decidido. Sus intereses son los que motivan a
que tome su decisión.
Cuando se concilia los intereses en vez de las posturas siempre funciona debido a dos motivos.
1) Por cada interés existe varias posibles posiciones que se pueden satisfacer. Por lo general
siempre se adopta la posición más obvia, cuando se mira más allá de las posturas opuestas,
siempre buscando los intereses que las motivan, con frecuencia se puede encontrar con una
posición alternativa, que no solamente pudieran satisfacer sus intereses, sino también las de
los demás.
2) Si se concilia los intereses en vez de llegar a un arreglo entre posiciones funciona, además,
porque siempre detrás de las posturas opuestas y enfrentadas existen muchos más intereses
que los se hallan en conflicto.
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Siempre detrás de las posturas opuestas existen intereses compartidos y compatibles, así
como otros se hallan enfrentados o en conflicto.
Siempre asumimos, si es que la posición de la otra parte es opuesta a la nuestra, sus intereses
también van a ser opuestos, sin embargo en la gran mayoría de las negociaciones, si hacemos un
examen a fondo de los intereses subyacentes nos daremos cuenta que existen mucho más
intereses compartidos o compatibles que los que se oponen
CAPITULO III
TIPOS DE INTERESES
Cuando se busca los intereses básicos que puede hallarse detrás de una postura declarada, hay que
buscar las preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si se cuida esas
necesidades básicas, se puede aumentar la posibilidad de llegar a un acuerdo como de, si se
alcanza el acuerdo, que la otra parte lo mantenga. Esas necesidades básicas incluyen:
El bienestar económico
La seguridad
Reconocimiento
La sensación de estar en su ambiente natural
El control de la vida de uno
A pesar de que estas son necesidades fundamentales, pueden ser pasadas por alto con gran
facilidad en casi todas las negociaciones tenemos la tendencia de pensar que el dinero es el único
interés implicado.
Es poco probable que los negociadores lleguen a un acuerdo mientras que una de las partes crea
que la satisfacción de sus necesidades básicas está siendo amenazada por la otra. Es muy
aconsejable hacer una lista para clasificar los diversos intereses de cada lado, le permitirá mejorar la
calidad de su valoración y podrá situarlo en orden de importancia.
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Y también le ayudara a la estimulación de ideas en la forma que puede atender esos intereses. Para
que sea tomada en cuenta sus intereses debe explicarlos claramente ¿Cómo se puede discutir los
intereses, de forma constructiva, sin encontrase encerrado en posiciones rígidas?
HAGA QUE SUS INTERESES COBREN VIDA
Para lograr que la otra parte tome en cuenta sus intereses, hay explicarles claramente cuales son.
Por ejemplo: Un miembro de un grupo de ciudadanos se queja de un proyecto de construcción en el
barrio debería hablar de forma explícita sobre temas tales como asegurarse de la seguridad infantil y
conseguir dormir bien en las noches.
Es necesario ser concreto en la explicación de sus intereses. Los detalles concretos no solamente se
harán creíble su descripción, sino que le añadirán impacto. Por ejemplo:
>>Tres veces a lo largo de esta última semana ha sido casi atropellado por uno de sus camiones.
Alrededor de las ocho y media, el martes por la mañana, ese inmenso camión suyo el rojo de la
grava, que iba en dirección Norte a casi 90 km. Por hora y tuvo que hacer un repentino viraje y casi
atropella a otra niña de siete años. <<
En cierta medida en la labor de impresionar a la otra parte con sus intereses, es estableciendo la
legitimidad de los mismos. Y a la vez ellos se den cuenta que no se les está atacando de un manera
personal, sino al contrario que el problema que se está tratando requiere sea atendido de manera
legítima, es necesario hacerles sentir del mismo modo como si estuvieran en su lugar. >> ¿Tienen
ustedes hijos? ¿Cómo se sintieran si esos camiones fueran lanzados a 90 km Por hora en la calle
donde viven ustedes?<<
RECONOCER SUS INTERESES COMO PARTE DEL PROBLEMA
Casi siempre por estar preocupados por nuestros propios intereses le damos poca atención a los
problemas de los demás. El debate se acostumbra llevar acabo como si fuera un ritual o
sencillamente como un pasatiempo. Cada quien está muy interesado en confirmar sus opiniones con
respecto al otro que habían adoptado hace tiempo atrás y que no van a cambiar.
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Al actuar de esta manera ninguna de las partes estaría persiguiendo un acuerdo y está muy lejos de
estar siquiera tratando de influir en la otra. Cuando dos personas están discutiendo, y al preguntarles
porque están discutiendo, posiblemente su respuesta identificará una causa, no un propósito.
Enfrascados en una pelea ya sea, entre la empresa y un sindicato, entre marido y mujer, o entre dos
negocios.
Es muy probable que se esté respondiendo más a lo que la otra parte ha dicho o ha hecho a que se
esté actuando en persecución de sus propios intereses a largo plazo. >>No es posible que me
traten así. Ni piensen que se van a salir con la suya, se equivocaron conmigo. Yo les voy a enseñar.
¿Por qué? Existen dos significados completamente distintos en esta pregunta. El primer significado
es cuando uno mira hacia atrás en busca de una causa y trata e nuestro comportamiento tal como lo
determinaron unos sucesos anteriores. Y el otro significado es cuando se mira hacia adelante en
busca de un propósito y trata a nuestra conducta como sujeta a nuestra voluntad. Y es claro que
nosotros tenemos la facultad de poder elegir entre mirar hacia atrás o hacia atrás.
BUSCAR LAS OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO
Las diferencias de opinión nunca deben significar hostilidad. Si así fuera, mi mujer y yo
hubiéramos sido enemigos irreconciliables. No conozco, en el mundo, dos personas que no
sostengan opiniones distintas. Siempre me he propuesto tratar a todos aquellos que difieren
de mí con el mismo afecto que siento por los más próximos y queridos. Gandhi
Muy a menudo se está negociando en un sola dimensión como por ejemplo el precio de un coche,
un contrato de alquiler, una cantidad de territorio, una comisión sobre una venta, el problema es muy
común parece que no hay forma de dividir el pastel y satisfacer a las dos partes.
En otras ocasiones nos enfrentamos a hacer una elección en lo que parece que está más favorable a
usted o a la otra parte. Por ejemplo en un divorcio ¿Quién se queda con la casa? ¿Quién va obtener
la custodia de los niños? Puede que tengamos que elegir entre gana o perder-- y por supuesto
ninguna de las partes estará dispuesta a perder—
El éxito para una buena negociación depende de la habilidad para inventar opciones valiosas para
los dos lados, esto es una de las posesiones más valiosas que posee un buen negociador.18
En una disputa se acostumbra a creer que siempre se tiene la respuesta correcta. O dicho en otras
palabras que su punto de vista debe prevalecer, a pasar de lo valioso que es tener muchas opciones,
la gente que está involucrada en la negociación raramente siente la necesidad dichas opciones.
Por ejemplo si está negociando un contrato cada uno piense que su oferta es la más razonable y
debe ser aceptada; y tal parece que todas las respuestas se han encontrado en una línea recta que
va desde la posición opuesta hasta la de usted. Y puede ser que el único pensamiento creativo que
aparezca sea de sugerir que se parta la diferencia.
En la mayoría de negociaciones existen cuatro grandes obstáculos que inhiben la invención de
opciones abundantes.
1) Juicio prematuro.
2) La búsqueda de la única respuesta.
3) La asunción de un pastel de un tamaño fijo.
4) Pensar que la solución >>de su problema es su problema<<
Un gran obstáculo para crear opciones realistas es la preocupación de cada una de las partes siente,
hacia, sus propios intereses inmediatos. Para que un negociador alcance un acuerdo que satisfaga
su propio egoísmo, es necesario que desarrolle también una solución que sea también atrayente al
egoísmo del otro.
Sin embargo la involucración emocional de uno de los dos lados de un asunto puede hacer difícil
que se consiga la objetividad necesaria para poder alcanzar un modo satisfactorio para los dos
lados.
CAPITULO IV
¿QUE SUCEDE SI NO QUIEREN SEGUIR EL JUEGO?
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Si nosotros estamos basando las negociaciones en los méritos, para lograr el máximo beneficio, pero
¿y que pudiera ocurrir si la otra parte no se interesa en lo mismo, sino más bien está atacando sus
propuestas, y solo se preocupa en aumentar al máximo sus propios beneficios?
No debemos perder el tiempo devolviéndoles su ataques eso nos hará perder el tiempo sino más
desvíelos hacia el problema y conduciéndolos hacia la exploración de intereses mutuos.
Se pueden reconocer fácilmente los ataques de la otra parte regularmente so tres maniobras:
1) Trata de establecer sus posiciones de una forma enérgica
2) Le ataca a usted.
3) taca a sus ideas.
-Averigüe que intereses están detrás de los ataques y desvíelos hacia el problema.
-Haga preguntas e intercale pausas entre ellas. Siempre las preguntas pueden forzar a que la otra
parte enfrente al problema, las afirmaciones generan resistencias. Si la otra parte responde de una
manera irrazonable, debe guardar silencio ya que esto incomoda y genera una ampliación de la
misma.
¿Y QUE PASA CUANDO JUEGAN SUCIO?
No dejes que nada te seduzca, no dejes que nada te altere. Hay que centrarse sólo en lo que
es apropiado. El Arte de la Guerra II (Sun Bin)
Cada parte pretende defender sus propios intereses de buena fe. Sin embargo a veces puede
suceder que la otra parte quiera emplear tácticas y trucos y quiera aprovecharse de la situación.
Hay tres maneras de detectar este tipo de tácticas engañosas:
* El solo hecho de reconocer el tipo de táctica que está empleando la otra parte. La neutralizará
* La debe plantearla en una forma explícita. Ya que si discute tal táctica no solo la hará menos
eficaz, esta es una estupenda oportunidad para establecer las reglas de juego.
*Cuestione la conveniencia y la legitimidad de la táctica.
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ANTES DE INCIAR LA SESION
Defina su propósito: Piense en lo que le gustaría llevarse consigo al salir de la sesión.
Elija pocos participantes: el grupo debería ser lo suficientemente amplio para poder ampliar
un intercambio estimulante, sin embargo, lo bastante pequeño para estimule la participación
individual para la libre invención. Un grupo ideal seria de cinco a ocho personas.
Cambie el entorno: seleccione la hora y el lugar que distinga, lo máximo posible, a la sesión
habitual.
Diseñe una atmosfera informal: ¿Que puede ser lo que a usted y a lo demás les relaja?
Pudiera ser una charla mientras se toman una bebida, reunirse en una casa vacacional, en un
lugar pintoresco. O sencillamente quitarse la corbata y la chaqueta durante la reunión y
tratarse, unos a otros por sus nombres de pila.
Elija un moderador: alguien ha de actuar como moderador en la reunión, para mantenerla por
buen camino, y asegurarse a que todos tengan la oportunidad de hablar, para hacer cumplir
las reglas básicas estimular la discusión haciendo preguntas.
DURANTE LA SESION
1) Disponga que los participantes, se sienten del mismo lado: lo físico refuerza lo sicológico,
sentarse el uno al lado del otro puede reforzar la actitud mental de atacar, de forma conjunta,
al problema común. Quienes se encuentran frente afrente suelen responder forma personal y
a entablar un dialogo o una discusión; la gente que sienta de un lado a la otra en semicírculo
de sillas de frente a una pizarra, acostumbra a responder a un problema que se muestra en
ella.
2) Poner en claro las reglas básicas, incluyendo la de no criticar: cuando los participantes no se
conocen entre sí, la sesión debe comenzar con una presentación general, seguida con una
aclaración de las reglas básicas. Se debe prohibir la crítica de todo tipo.
La invención conjunta genera nuevas ideas, ya que cada uno de nosotros inventamos, únicamente,
dentro de los límites establecidos por nuestras asunciones de trabajo. Si las ideas son descartadas,
a menos que sean atractivas para todos los participantes, el objetivo implícito es presentar ideas que
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nadie descarte. Si, por otra parte se estimulan las ideas disparatadas, incluso aquellas que se
encuentran lejos del reino de lo posible, el grupo puede generar, a partir de esas ideas, otras
opciones que nadie había considerado antes.
Una vez que el propósito de la reunión haya quedado claro, hagan una larga lista de ideas,
enfocando la cuestión desde cada ángulo concebible.
3) Registre las ideas que estén a la vista de todos: apuntar las ideas en una pizarra o mejor aún
en unas grandes hojas de papel continuo, le da al grupo una sensación una de un éxito
tangible de grupo, refuerza la no crítica, reduce la tendencia de no repetir y ayuda a estimular
nuevas ideas.
4) Destaque las ideas prometedoras: trate de no criticar a fin de que las ideas más
prometedoras, puedan destacar.
5) Invente mejoras para las ideas que son prometedoras: escoja la idea prometedora e invente
formas de mejorarla y de que sea más realista, así como formas de llevarla a cabo. En esta
fase, la labor es hacer que la idea sea la más atractiva posible.
6) Establezca el momento adecuado para evaluar las ideas y decidir: antes de terminar la sesión,
prepare una lista mejorada de ideas surgidas de la sesión y establezca un tiempo
determinado para decidir cuales ideas van a ser utilizadas en la negociación y de qué forma.
CONCLUSION
Un sistema efectivo en el abordaje de un conflicto puede tener múltiples implicaciones para muchos
grupos de gente. Y deben ser tomados como punto de referencia, y sirviendo de modelo como
técnicas de comunicación y de resolución de problemas, que pueden ser utilizadas en la vida
cotidiana, con los compañeros de trabajo, con el cónyuge, socios, hijos, padres, y amigos.
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¿Qué podemos hacer como ciudadanos de la nación? Al reducirse, adecuarse el estado, ¿Cuál es
el rol como ciudadanos que somos parte interesada de sistema? Podemos defender los métodos
basados en intereses para la solución de disputas que ahorran al estado, y por lo tanto a los
contribuyentes, tiempo y dinero: ordenanzas negociadas, mediación y evaluación temprana por
neutrales. Podemos promover asociaciones participativas mixtas, público-privadas, que mejoren los
procedimientos como los resultados de la acción gobierno.
¿Finalmente que podemos hacer como ciudadanos de la aldea global? Podemos seguir
promoviendo resoluciones mediadas o facilitadas de disputas internacionales, ayudar a naciones
emergentes a crea sus sistemas de abordaje de conflictos, sostener iniciativas multinacionales de
resolución de disputas.
Hay muchas otras posibilidades para incorporar el abordaje sistémico en nuestras vidas y nuestro
entorno. Si lo hacemos – Si elegimos ser protagonistas en vez de espectadores, si canalizamos las
aguas de los conflictos en vez de tratar construir diques para su contención—nos liberaremos para
ser instrumentos de paz.
BIBLIOGRAFÍA.
FISHER, R, W, y PATTON, B. obtenga el sí. El arte de negociación sin ceder. ‘‘getting to yes’’
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FRIED, Schitman D. Nuevos paradigmas en la resolución de conflictos. Barcelona (comp)
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Constantino, C, A y Merchan, C, S. Diseño de sistemas para enfrentar conflictos. Una gia para
crear organizaciones productivas.
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