negociaciones complejas y resolución de...

Negociaciones Complejas y Negociaciones Complejas y Resolución de ConflictosResolución de Conflictos

José Jorge SaavedraJosé Jorge Saavedra

Negociaciones MultiparteLas negociaciones multiparte son procesos que incluyen mas de tres personas o grupos que intentar resolver sus diferencias. Estas suelen ser complejas, desafiante y difíciles de manejar.

Bazerman, Mannix & Thompson 1988

Los desafíos de la negociaciones multiparte

1. Lidiar con múltiples partes y coaliciones2. Formular intercambios y cálculos3. Problemas de votación

MayoríaConsensoUnanimidad

4. Romper comunicación

Problema Inter-Grupo• Identidades cambiantes• Estereotipos• Sesgo de “nuestro grupo”• Homogenización del “otro grupo”• Extremismo• Problemas de intereses y problemas

simbólicos

Decisión de Consenso• Consenso = Unanimidad• Los acuerdos de consenso requiere el

consentimiento de todas las partes antes de cerrar un acuerdo

• Consenso implica que todas las partes acuerdan públicamente respaldar la decisión, aunque puntos de vista privados estén en conflicto.

Llevando adelante una negociación multiparte

1. Entender los costos y consecuencias de una NO-decisión

2. Comprender la norma para tomar decisiones3. Establecer un acuerdo tentativo o inicial mas

que un acuerdo final4. Administrar el proceso y el resultado

10 Estrategias1. Maneje la cantidad y el flujo de la información2. Sistematice la formulación de propuestas3. Use la lluvia de ideas sabiamente4. Asigne roles de procesos (Registro de tiempo, información,

propuestas)5. Quédese en la mesa6. Busque equidad en la participación7. Llegue a algunos acuerdos, aunque solo sean de proceso8. Evite “repartir en partes iguales”9. Evite llegar a “cualquier acuerdo”10. Evite agendas temáticas como chaleco de fuerza

Rol de Facilitador• Preséntese y enmarque la reunión• Proponga una agenda sobre el uso del tiempo• Establezca reglas de funcionamiento • Sea equitativo en permitir participación• Escuche atentamente• Haga preguntas aclaratorias• Haga resúmenes frecuentemente• Presente información complementaria• Solicite propuestas de acuerdos tentativos

Resolución de Conflictos

Que es Conflicto?• El termino Conflicto originalmente significaba

pelea, batalla o lucha, una confrontación abierta entre partes.

• Una definición de uso sugerida es: El conflicto es la percepción de una divergencia de intereses y la creencia de que las aspiraciones de las partes son incompatibles.

Condiciones que Afloran Conflictos• Escasez• Aspiraciones y expectativas crecientes• Pensamiento suma-cero• Ambigüedad sobre las relaciones de poder• Comparaciones• Inconsistencia de status• Desconfianza• Ausencia de consenso normativo

Fuente: Dean Pruitt y Sung Hee Kim

Conflictos Reales v.s. Identidad Social• Experimento de la Cueva de Robbers

(Sherif 1961)

• Teoría realista del conflicto: El conflicto se explica por el deseo de recursos tangibles e intangibles escasos. (Campbell 1965)

• Teoría de la Identidad Social: La sola presencia de un grupo de los “otros” provoca un comportamiento competitivo y discriminador en “nosotros”. (Tajfel 1979 y Turner 1986)

Cuatro Elecciones Estratégicas

1. Evadir

2. Ceder

3. Resolver problemas

4. Pelear


Tácticas de Pelea1. Atracción y adulación (Jones y Wortman 1973)

2. Promesas (Tedeschi et al 1973)

3. Argumentación persuasiva (Chaiken et al 2000)

4. Avergonzar (Smith et al 2002)

5. Una-por-otra (Kim y Webster 2001)

6. Amenazar (Tedeschi et al 1973)

7. Violencia (Opotow 2000)

Escalada del Conflicto1. Leve Severo2. Pequeño Grande3. Especifico General4. Un buen resultado Ganar 5. Ganar Lastimar al Otro


Cambios Sicologicos que Escalan el Conflicto

• Culpar y enojarse

• Temor

• Amenazas a la imagen

Actitudes hostiles y percepciones que escalan el conflicto

Efectos de la Deshumanización1. Culpar a los “otros”. (Blumenthal et al 1972)

2. Acciones ambiguas de los “otros” se consideran amenazas. (Pruitt 1965)

3. Disminuyen las inhibiciones de retaliación (Rogers y Pentice-Dunn 1981)

4. Bloquear la asociación con los “otros y cerrar la comunicación. (Coleman 1957)

5. Reducción de empatia (White 1984)

6. Fortalecimiento de lógica suma-cero7. Con el tiempo de demoniza al enemigo. (White 1984)

Factores que desentrampan el conflicto

1. Contacto y comunicación

2. Metas súper-ordinarias

3. Iniciativas conciliatorias unilaterales

4. Espiral de des-escalamiento

Tres Caminos para Resolver Conflictos• Intereses: Necesidades, deseos,

preocupaciones, temores y factores que uno considera significativo.

• Derechos: Estándar independiente de legitimidad y justicia.

• Poder: Habilidad de cohesionar a alguien a hacer algo que de otra manera no haría.

Fuente: Stephen Goldberg

Tres Caminos para Resolver Conflictos

Poder

Derechos

Intereses

Poder

Derechos

Intereses

Sistema EfectivoFuente: Stephen Goldberg

Sistema de Disputa

Cuatro Criterios para la resolución de disputas

• Costos de transacción

• Satisfacción con los resultados

• Efectos en la relación

• Recurrencia

Fuente: Stephen Goldberg

Reconciliacion• Verdad (Lederach 1997)

• Perdón (Worthington 2001)

• Justicia (Lederach 1997)

• Paz (Borris y Diehl 1998)

La MediaciónLa mediación es la intervención de una disputa o negociación, de un tercero aceptable, imparcial y neutral que carece de un poder autorizado de decisión para ayudar a las partes en disputa a alcanzar voluntariamente su propio arreglo mutuamente aceptable.

La mediación es esencialmente la negociación que incluye a un tercero que conoce los procedimientos eficaces de negociación, y puede ayudar a la gente en conflicto a coordinar sus actividades y ser mas eficaz en su pugna.

Mediacion“la imparcialidad y la neutralidad son esenciales en el

proceso de mediación” (Young 1972)

La gente busca la ayuda de un mediador porque desea facilitar el procedimiento en las negociaciones

Los conflictos implican luchas entre dos o mas personas acerca de los valores, o la competencia por el estatus y los recursos (Coser, 1967)

Tipos de Conflictos• Conflictos Latentes

Los conflictos se caracterizan por las tensiones básicas que no se han desarrollado por completo y no se han convertido en un conflicto muy polarizado.

• Conflicto Emergentes:Los conflictos emergentes son disputas en que se identifica a las partes, estas reconocen que hay una discrepancia, y la mayoría de los problemas son evidentes, pero no se ha procedido a desarrollar una negociación viable o un proceso de resolución de problemas.Conflictos Manifiestos:

• Los conflictos manifiestos son aquellos en que las partes se comprometen en una disputa dinámica, y pueden haber comenzado a negociar, y quizás incluso llegaron a un callejón sin salida.

Roles y Funciones del mediador para ayudar a las Partes

• Es el que Inaugura los canales de comunicación• Es el que Ilegitimiza las partes• Es el que Facilita el proceso de negociación• Es el que Instruye negociadores inexpertos o son preparación• Es el que Multiplica recursos • Es el que Explora problemas des distintos puntos de vista• Es el agente de la realidad que ayuda a organizar una resolución

razonable y viable• Es la victima propiciatoria que puede asumir parte de la

responsabilidad• Es el que Lidera las iniciativas de impulsar las negociaciones

Los Movimientos no Contingentes permiten que el mediador:• 1. Ingrese en la disputa• 2. Ayude a las partes a elegir el método de resolución y el escenario

conveniente para el conflicto• 3. Recopile datos y analice el conflicto• 4. Diseñe un plan de mediación• 5. Practique la conciliación• 6. Ayude a las partes a comenzar negociaciones productivas• 7. Identifique las cuestiones importantes y elabore una agenda• 8. Identifique los intereses• 9. Ayude a las partes a desarrollar alternativas de arreglo• 10. Ayude a evaluar las alternativas• 11. Promueva la negociación final

12. Ayude a desarrollar un plan de ejecución y supervisión

Mas Allá de Maquiavelo

MAS ALLA DE MAQUIAVELO• Mire hacia adelante con un objetivo• Póngase en el lugar de la parte contraria• Concéntrese en la opción de la parte

contraria• Genere nuevas ideas• Formule buenos consejos• Ayude a cambiar el juego

Fuente: Roger Fisher

MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO• Cuando uno se encuentra ante un conflicto, es más

útil pensar en un buen procedimiento que solamente pensar en resolver un problema.

• No pregunte ¿por qué?, Pregunte ¿para qué? (Pelea de dos niños)

• La pregunta ¿por qué? Solamente busca causalidad.• La pregunta ¿para qué? Busca un razonamiento para

lo que se quiere a futuro.


MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO

• El circulo acción-reacción hace que simplemente respondamos a la última movida del otro.

• Para garantizar el éxito, uno debe definir un objetivo que podamos lograr por nuestra cuenta. Para fracasar debemos definir un objetivo cuya solución depende exclusivamente de la decisión de nuestro adversario.

• Si uno tiene solamente un martillo en su caja de herramientas, todos los problemas empezarán a parecer clavos


PÓNGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA

• Para ser persuasivos, necesitamos entender cómo los demás ven el mundo, sus motivaciones, emociones y aspiraciones.

• Cada uno mira el mundo desde donde está parado.• La mente recuerda selectivamente y filtra la

información dependiendo si esta o no de acuerdo con lo que pensamos.


PÓNGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA

• Cuanto más arraigadas tenemos nuestras percepciones particulares, tanto más obvio nos resulta que tenemos razón y que los demás están equivocados.

• Cuando uno mira al otro como un enemigo, uno no escucha, y las emociones dominan la razón.

• ¿Si estuviéramos en su lugar y se dieran estos hechos, cómo veríamos las cosas?

• ¿Por que dicen lo que dicen?• ¿Cómo deben estar pensando y sintiendo las cosas para que tenga sentido

para ellos lo que dicen y hacen?


CONCÉNTRESE EN LA OPCIÓN DE LA PARTE CONTRARIA

• Los conflictos casi nunca parten de cero, y si el conflicto continúa es muy evidente que lo que hemos dicho y hecho, no funciona.

• Hay que analizar los hechos sobre la base de los mensajes que hemos estado enviando, tal como son percibido por la otra parte.


CONCÉNTRESE EN LA OPCIÓN DE LA PARTE CONTRARIA

• ¿Cuál es la principal decisión que los del otro bando consideran que tienen entre sí?

• ¿Que se les pide que hagan?• Estudiar la opción que enfrenta el otro bando y

suponer que actuará en forma racional, aumentan sustancialmente las probabilidades de que nosotros lo hagamos.


GENERE NUEVAS IDEAS• Debemos usar eficientemente nuestro tiempo para

examinar las barreras potenciales en la resolución del conflicto, discernir cuáles pueden estar impidiendo avanzar y cuáles podemos prever, eludir o superar.

• Cuatro cuadrantes para la resolución de problemas.• Obstáculos que aparecen en el diagnostico:• No analizamos• Usamos un “único” mapa del mundo • Estamos maniatados a los supuestos del grupo


FORMULE BUENOS CONSEJOS

• El plan debe estar destinado a alguien

• ¿Puede nuestra propuesta tener una respuesta afirmativa?

• ¿Es una respuesta suficiente?

• ¿Es una respuesta realista?

• ¿Es una respuesta operativa?Fuente: Roger Fisher

AYUDE A CAMBIAR EL JUEGO• Nuestro interés a largo plazo es tanto jugar bien cada partida como

mejorar el juego.• La intervención de terceros pude contribuir a resolver los problemas

al ayudar a aliviar tensiones entre las partes y conseguir un clima distendido, haciendo que las partes ataquen los problemas en lugar de hacerlo las unas a otras, y que éstas se centren en la atención de los interese y no de las posiciones.

• Procedimiento de texto único• Estrategia de dos borradores• Talleres de resolución de conflictos


Vencer ObstaculosPara La Cooperacion

VENCER OBSTACULOS PARA LA COOPERACION

• Cinco obstáculos para la cooperación• La reacción de usted• Las emociones de los otros• La posición de los otros• El descontento de los otros• El poder de los otros

Fuente: William Ury

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN DE PENETRACIÓN

• Esencia es la acción indirecta. Hacer lo contrario de lo que haríamos en situaciones difíciles

• Única oportunidad es cambiar el juego• Únicamente ellos pueden vencer su propia

resistencia: su tarea es ayudarles

Fuente: William Ury

VENCER OBSTACULOS PARA LA COOPERACION

• Paso 1: suba al balcón. Suspenda su propia reacción natural.

• Paso 2: póngase del lado de ellos• Paso 3: replantee el problema.• Paso 4: tienda un puente de oro• Paso 5: emplee el poder para educar. Enséñeles

que no pueden ganar por sí mismos sino conjuntamente.

Fuente: William Ury

NO REACCIONE: SUBA AL BALCÓN

• Tres reacciones naturales• Contraatacar• Ceder• Romper relaciones

• Cuando usted reacciona queda atrapado en el anzuelo

Fuente: William Ury


• Imagínese que usted sube al balcón para desde allí ver el escenario de lo que pasa en la negociación

• Actitud mental de desprendimiento• Evaluación del conflicto con calma• Apartarse de los impulsos y de las

emociones naturales

Fuente: William Ury


• Suba al Bacón• Identifique la táctica del otro• Tome tiempo para pensar• Mantenga autocontrol

Fuente: William Ury

NO DISCUTA: PÓNGASE DEL LADO DE SU OPONENTE

• Reto de crear un clima favorable para la negociación

• Para desarmar a su oponente, usted debe hacer todo lo contrario a lo que él espera que haga.

• Ponerse del lado del oponente implica:• Escuchar activamente• Reconocer el punto de vista de los otros• Acceder

Fuente: William Ury

NO RECHACE: REPLANTEE• Luego de tener clima favorable para negociar, siguiente

reto es cambiar el juego

– Para cambiar el juego, cambie el planteamiento

– Formule preguntas para la solución del problema– Replantee las tácticas– Ponga al descubierto los trucos– Negocie las reglas del juego

Fuente: William Ury

NO PRESIONE: TIENDA UN PUENTE DE ORO

• Resistencia de la otra parte a cerrar un trato causada por:

• No es idea de la otra parte• Hay intereses no satisfechos• Temor a quedar mal• Demasiado en muy poco tiempo

Fuente: William Ury

NO PRESIONE: TIENDA UN PUENTE DE ORO

• Tienda un puente de oro• Incluya a la otra parte• Ayude al otro a quedar bien

Fuente: William Ury

NO ATAQUE: USE EL PODER PARA EDUCAR

• Hágale ver las consecuencias• Destaque el contraste de las opciones

del otro• Forje un acuerdo duradero

Fuente: William Ury

Imaginando un Cambio de Roles• Describa como se ven a ustedes mismos• Describa como ven a la otra parte• Escriba como cree que la otra parte los ve• Escriba como cree que la otra parte se ve a

si misma

Fuente: William Ury

“El conflicto es inevitable, pero el combate es opcional”

Max Lucade

GRACIASPOR SU ATENCION

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