negociaciîn y soluciîn de conflictos - dr. … · y soluciîn de conflictos. 233 Œndice ... sos,...
TRANSCRIPT
6
NEGOCIACIÓNY SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
233
ÍNDICE
UNIDAD DIDÁCTICA 1
I
Pasos a seguir para manejar un conflicto de forma integrada.
Evaluación.Aceptación.Actitud.Acción.Análisis.
2
Desarrollar habilidades superiores de escucha y preguntas. 3
Guía para la resolución de conflictos. 4
¿Qué es un conflicto? 1
Definición de negociación.
Alternativas a la negociación.
Fases de la negociación.
Preparación.Discusión.El cierre.
1
3
2
UNIDAD DIDÁCTICA 2
Introducción i
Objetivos O
3.13.23.3
2.12.22.32.42.5
Prueba de autocomprobación. A
Prueba objetiva de evaluación a distancia. PD
Bibliografía. B
Síntesis. S
Ejercicio negociación. E
Tácticas en negociación.
Tácticas de Preparación.Tácticas de Argumentación.Tácticas de desviación.
Estilos del negociador.
Evitar los errores más comunes.
Claves no verbales que ayudan al negociador.
1
3
4
2
UNIDAD DIDÁCTICA 3
234
1.11.21.3
235
En este Módulo se analiza la importancia de la negociación en todos los aspectos de la vidalaboral y se describen las fases de todo proceso de negociación así como las tácticas y con-sejos que el directivo debe dominar para afrontar con éxito cualquier negociación.
Igualmente se describe el conflicto haciendo especial hincapié en las habilidades paramanejarlo y convertirlo en un elemento positivo de innovación y progreso.
Antes de iniciar la lectura del Módulo conteste a las siguientes preguntas. Cuando haya fina-lizado, vuelva a contestarlas y compare las respuestas. Posiblemente descubrirá que susideas sobre la negociación han cambiado.
¿Considera que es usted un buen negociador?
¿Cree que el negociador nace o, por el contrario, se hace?
¿Qué sería de un negociador si sus emociones le traicionaran en medio de un proce-so de negociación?
¿Hay ganadores y vencidos en una situación negociadora?
(...) Al pasar los años creo haber adquirido un poco de conocimiento de las relacioneshumanas, algo más de tacto, mayor tendencia a ver las cosas desde el punto de vista del pró-jimo. Así pues, años más tarde, al ver una hoguera en el parque, ya no daba órdenes, sinoque me acercaba a decir algo como esto:
¿Se están divirtiendo, muchachos? ¿Qué van a hacer de comida? Cuando yo era niño, tam-bién me gustaba hacer hogueras como ésta, y todavía me gusta. Pero ya saben ustedes lopeligroso que son los fuegos en el parque. Yo sé que ustedes no quieren hacer daño; perohay otros menos cuidadosos. Llegan y los ven junto a la hoguera, se entusiasman y encien-den otra, y no la apagan cuando se marchan, y se propaga a las hojas secas y mata los árbo-les. Si no ponemos un poco más de cuidado no nos quedarán árboles en el parque. Ustedespodrían ir a la cárcel por lo que hacen, pero yo no quiero hacerme el mandón y privarlosde este placer. Lo que me gusta es ver que se divierten, pero ¿por qué no quitan las hojassecas de alrededor del fuego? Y cuando se marchen, tendrán cuidado de tapar las brasas conmucha tierra, ¿Verdad? La próxima vez que quieran divertirse, ¿por qué no encienden elfuego allá en el arenal? Allá no hay peligro alguno... Gracias, muchachos. Que se diviertan.
Dale Carnegie: "Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”
INTRODUCCIÓN i
237
Al finalizar este módulo el alumno podrá:
Manejar las situaciones conflictivas empleando todos los elementos que hacen deéstas un vehículo para plantear y resolver problemas.
Iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo a través de la gestiónde conflictos.
Conducir las negociaciones de tal forma que se encuentren soluciones satisfactoriaspara cada una de las partes involucradas.
Establecer las pautas que hacen de la negociación un proceso ordenado, sin dejarespacio para la improvisación.
Poner en práctica las principales técnicas para manejar una negociación eficazmente.
Evitar los errores más comunes en las negociaciones.
OBJETIVOS O
1UUNNIIDDAADDDDIIDDÁÁCCTTIICCAA
UNIDADDIDÁCTICA
¿QUÉ ES UN CONFLICTO? 1En mi civilización, aquel que es diferente a mí no me empobrece: me enriquece.
Saint-Exupery, 1939.
Las situaciones conflictivas se pueden definir, a grandes rasgos, como desacuerdos entre per-sonas. Aunque aquéllos se producen de forma rutinaria, mucha gente los considera comouna batalla que hay que ganar o evitar. En consecuencia, se sienten angustiados. Sin embar-go, no toda controversia ha de producir un efecto semejante. Es preciso reconocer los aspec-tos positivos presentes en toda situación de conflicto, las cuales pueden representar nuevasoportunidades de cambio y evolución. Este es el punto de vista que seguiremos en esta uni-dad didáctica.
Existen diversas definiciones. Entre ellas:
Lucha sobre los valores y aspiraciones a gozar de una posición, poder y recursos, enla que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a susrivales.
Proceso originado cuando una persona percibe que otra ha frustrado o está a punto defrustrar alguno de sus objetivos.
Lucha expresa entre al menos dos partes interdependientes que perciben que sus obje-tivos son incompatibles, sus compensaciones reducidas y donde una parte impide quela otra consiga lo que quiere.
El conflicto no es bueno ni malo; el no estar siempre de acuerdo puede estrechar la relaciónentre dos personas o, por el contrario, puede provocar una hostilidad y resentimiento queduren siempre. El que los conflictos sean constructivos o destructivos depende de cómo semanejen, haciendo combinar dos dimensiones básicas: grado en que uno busca satisfacersu propio interés y el grado en que se busca satisfacer el de los demás.
240
241
PASOS A SEGUIR PARA MANEJARUN CONFLICTO DE FORMA INTEGRADA 2
Es un proceso inicial importante para resolver las diferencias, ya que ofrece a las partes unacomprensión inicial de la naturaleza de la relación, el curso del conflicto y las estrategiasde comunicación adecuadas para resolver sus diferencias.
Ejemplo: Dos responsables de departamento difieren respecto a la forma en que debendistribuir su escaso presupuesto. Lógicamente, cada uno quiere conseguir la máximaparticipación y se dan cuenta de que sus opiniones no coinciden. La forma en quedecidan afrontar esas diferencias expresas afectará a la calidad de sus relaciones, alderrotero que siga el conflicto y al desenlace de éste.
En esta primera fase se evalúan cinco aspectos del entorno que rodea a la comunicación.
Rasgos personales de los participantes y sus relaciones mutuas. Estos dos factores afec-tan al desarrollo y curso que sigue la polémica, ya que es de la relación, no de la per-sona, de donde surge el conflicto.
Ejemplo: Una relación cordial entre el directivo responsable de un equipo y uno de susmiembros viene condicionada por el hecho de que el primero controla la relación pro-fesional de los dos. En caso de conflicto, el desequilibrio de poder entre ambos se exa-cerba por los diferentes papeles que desempeñan.
Naturaleza y causas del conflicto. El conflicto depende en gran medida de las causasque lo originan. Éstas pueden ser:
Por diferencias de creencias sobre el modo de alcanzar los objetivos. Por ejemplo,dos directivos que discuten si conviene más ahorrar o invertir una suma de dineropara sacarle el máximo provecho.
Este tipo de conflicto se centra en la forma de distribuir y aplicar los recursos paraalcanzar los objetivos comunes.
Por diferencias en el sistema de valores. Por ejemplo, debates sobre temas religio-sos, dilemas éticos, política, etc.
Este tipo de conflicto implica valores básicos de la persona y comprometen la identi-dad personal, por lo que son más difíciles de resolver.
2.1 EVALUACIÓN
242
Esclarecimiento de objetivos. Sólo cuando se identifiquen los objetivos con claridadpodrán las partes implicadas resolver el conflicto de una forma productiva.
Examen del clima existente. En esta fase examinamos el entorno de la comunicación,el tipo de institución, el factor tensión y los precedentes respecto a situaciones con-flictivas. Las siguientes preguntas pueden servir de ayuda:
¿Alienta el entorno la comunicación abierta?
¿Se han establecido procedimientos razonables para abordar eficazmente losproblemas?
¿Se han establecido cauces y designado personal con autoridad para enfrentarse a talesproblemas?
¿Es un problema característico de la organización?
¿Se han resuelto satisfactoriamente problemas similares con anterioridad?
243
Determinación inicial sobre el comportamiento a seguir para resolver el conflicto.Una vez vistos la naturaleza del conflicto y el clima en el que ha de producirse lacomunicación, las partes implicadas pueden empezar a definir los métodos idóneospara abordar el problema.
Existen cinco estrategias para afrontar los conflictos dependiendo del grado de cooperacióny del grado de actividad:
ACTIVO COMPITIENDO COLABORANDO
PASIVO EVITANDO ACOMODÁNDOSE
NO COOPERATIVO COOPERATIVO
TRANSIGIENDO
244
a) Comportamiento Competitivo: preocupación extrema por las necesidades propias a costade la otra parte.
¿Cuándo es eficaz?:
Cuando es vital una acción rápida y decidida.
Cuando se necesita ejecutar acciones importantes que impliquen disciplina.
Para protegerse de gente que se aprovecha de las conductas no competitivas.
Ejemplo: una empresa que trata de mantener a raya a sus competidores. Aquí se puede considerar "justificado" el empleo de cualquier medio para conseguir sus fines.
b) Comportamiento de evitación: Retirarse ante un problema o conflicto o negar su exis-tencia por incapacidad o por falta de disposición para enfrentarse a él.
¿Cuándo aplicarlo?:
Cuando la persona percibe que tiene pocas probabilidades de conseguir su objetivo.
Para dar oportunidad a las partes de calmarse y enfriarse.
Cuando es necesario conseguir más información.
Ejemplo: Un trabajador decide no enfrentarse a un compañero de trabajo que suele lle-gar tarde porque sabe que ese compañero dejará la empresa a finales de mes. Portanto, no desea crear tensiones.
Contra ejemplo: Si a un colaborador le molesta que su responsable no le tenga encuenta en los ascensos, evitar el problema sólo contribuirá a mantener y exacerbar lossentimientos negativos de dicho individuo hacia su responsable.
245
c) Comportamiento de acomodación: el individuo desatiende sus intereses para satisfacerlos objetivos de las otras personas.
¿Cuando utilizarlo?:
Cuando una persona se da cuenta de que se ha equivocado.
Cuando un tema es más importante para la otra persona.
Para preservar la armonía y evitar la ruptura.
Para permitir que los otros aprendan de sus errores.
Ejemplo: un ejecutivo puede mostrarse complaciente con los deseos de un compañe-ro que quiere cambiarle el despacho, ya que el hecho de que la ventana esté orienta-da en determinada dirección carece de importancia para él.
d) Comportamiento transigente: cada persona renuncia a una parte de sus objetivos.
Usos adecuados:
Cuando los objetivos son sólo moderadamente importantes.
Para conseguir posiciones avanzadas temporales en temas muy complejos.
Como vuelta al principio cuando ni la colaboración ni la competencia consiguen el éxito.
Cuando el tiempo y los recursos son limitados.
Ejemplo : Se puede persuadir a una secretaria para que trabaje fuera de horas durantevarias noches si se le permite llegar a trabajar más tarde al día siguiente.
Contraejemplo: No sería eficaz este comportamiento en el siguiente caso: dos direc-tores de departamento reparten en partes iguales los presupuestos asignados. Puede que al hacer esto el dinero no sea suficiente para ninguno de los dos.
246
e) Comportamiento colaborador: las dos partes trabajan juntas para una solución en la queambas consiguen sus objetivos. Es el método de "todos ganan", el más integrador para solu-cionar problemas, ya que acepta los intereses de ambas partes e identifica con claridad susmotivos y objetivos.
Empleos correctos:
Encontrar una solución cuando los objetivos de las dos partes son importantes.
Conseguir más compromiso con los puntos de vista de la otra persona, implicándola en el proceso de toma de decisión.
Para trabajar los sentimientos que están surgiendo en el proceso de crear una relación.
Ejemplo: un empresario quiere montar un negocio de hostelería y contrata a un profe-sional para que dirija el negocio.
Podemos sacar las siguientes conclusiones de la evaluación:
Tómese tiempo para calmarse y evaluar las situaciones.
Reúna la información apropiada.
Valore los puntos en los que está dispuesto o no a ceder.
Valore lo que quiere la otra parte.
Para asegurarnos de que la gestión de la situación conflictiva sea productiva, no basta conevaluarla y aceptar a las otras partes involucradas. La simple aceptación de creencias, obje-tivos y valores de la otra persona no implica necesariamente que nuestra actitud hacia laotra parte nos lleve a resolver el problema.
Es importante que los participantes muestren sus deseos de iniciar un intercambio demutua dependencia. Las personas conciliadoras, compasivas, las dispuestas a asumir ries-gos, a responsabilizarse de sus propios actos y a confiar, pueden manejar con mayor efi-cacia los conflictos. Los sujetos deben adoptar una actitud que les conduzca a una inte-racción productiva.
Las actitudes apropiadas incluyen:
Tratar de mantener la objetividad.
Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios.
Mantenerse todo lo flexible y abierto posible.
Explorar cómo percibimos nuestro comportamiento al compararlo con el de la otra parte.
247
Dos personas pueden percibir el mismo hecho desde dos posturas diametralmente opuestas.En un conflicto tratamos con personas que tienen sentimientos y percepciones. Hay quecomprender y aceptar las diferencias y similitudes existentes entre las personas si no quere-mos que nuestras expectativas se vean frustradas o interferidas, experimentando con ellosensaciones de incomodidad y ansiedad.
Durante la fase de aceptación, ambas partes deben reconocer que los conceptos y las nor-mas por las que se rige la otra persona pueden diferir de las propias. De no ser así, el pro-blema podría quedar sin solución.
Ejemplo: un vicepresidente marca fechas tope agobiantes a un directivo. El vicepresi-dente entiende por "urgente" trabajos rápidos pero no de un acabado perfecto. En cam-bio, el directivo lo entiende como trabajos perfectos, pero no los entrega en el plazoexigido. Esta situación crea un conflicto. Si ambos dialogaran podrían llegar a unacuerdo, basándose en la aceptación de sus diferentes posturas.
Por lo tanto, oiga lo que la otra parte tiene que decir y trate de entender su punto de vista.
2.2 ACEPTACIÓN
2.3 ACTITUD
248
El objetivo final de la gestión de un conflicto es iniciar acciones productivas para alcanzarel propio objetivo. Hay que ver qué acción corresponde a cada situación según se vea enlas fases anteriores.
Las partes enfrentadas deben ser conscientes de sus actos y deben adquirir experiencia enel uso de las técnicas de comunicación.
En esta fase debemos prestar atención a los siguientes aspectos:
Establecer la credibilidad ante la otra parte.
Establecer un nivel de confianza.
Plantear el problema desde los dos puntos de vista para que ambas partes se entiendan.
Utilizar comunicaciones verbales y no verbales precisas.
Tratar de comprender los intereses de los demás.
Controlar el vocabulario.
Observar cómo se comunica la otra parte.
Atenerse a los objetivos, no salirse por la tangente.
No prometer nada que no se pueda cumplir.
No presentar los temas de la forma "ganar o perder".
No saltarse los problemas a la torera.
Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva a que nosenfrentamos y ser capaz de modificar este comportamiento según se vaya desarrollan-do la transacción.
Elaborar tantas opciones como sea posible y que incluyan los dos puntos de vista.
Mantener abiertos los canales de comunicación en nuestro entorno y favorecer lainteracción.
Revisar y resumir las expectativas y decisiones de las dos partes.
2.4 ACCIÓN
Se emplea durante todo el proceso de gestión de conflictos, pero es importante que lo estu-diemos como fase independiente y culminante.
Una vez revisadas y resumidas las decisiones habrá que comprobar:
Si se ha prestado atención a las preocupaciones de las partes
Si las decisiones se pueden llevar a la práctica rápida y eficazmente
Si los efectos de la solución son viables a corto o a largo plazo
Si la relación entre las partes del conflicto se ha modificado de forma productiva
Si hemos resumido y aclarado las decisiones
Si hemos revisado los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio
El conflicto crea tantos peligros, sensaciones de frustración, pérdidas y amenazas, comooportunidades. No se debe negar el valor potencial de todo conflicto ya que puede ponerfin a una situación de paralización. Actúa como vehículo para plantear y resolver proble-mas. Puede producir cambios sociales y personales y tal vez mejoras al abordar las diferen-cias existentes.
El conflicto forma parte de nuestra cultura. Sin embargo, la forma en que decidamosenfrentarnos a él puede estar en contradicción con los cambios y avances de nuestrotiempo.
2.5 ANÁLISIS
249
250
Describa el conflicto objetivamente en pocas palabras.A
¿Quiénes intervinieron en el conflicto?B
¿Cuál es su relación?C
Describa el conflicto desde su propio punto de vista.D
Desde el punto de vista de la otra parte.E
En su opinión, ¿se mostró usted razonable?F
Analice el último conflicto en el que se vio involucrado. Conteste a las siguientes pregun-tas. Para terminar, indique a qué fase del manejo de conflictos pertenece cada pregunta (Porejemplo, la pregunta "a" pertenece a evaluación, la "g" a actitud, la "m" a análisis, etc.).
EJERCICIO. PASOS PARA MANEJAR UN CONFLICTO DE FORMA INTEGRADA E
251
¿Actuaba razonablemente la otra persona?G
Especifique por qué no o por qué sí.H
¿Qué comportamiento utilizó usted para resolver el conflicto?I
Describa sus estrategias de comunicación verbal y no verbal.J
¿Se resolvió el conflicto con pleno éxito?K
¿Cuál fue el resultado?L
Si el resultado no le pareció satisfactorio, ¿Qué pasos se deberían dar para llegar a una solu-ción diferente?
M
DESARROLLAR HABILIDADESSUPERIORES DE ESCUCHA Y PREGUNTAS 3
Escucha Activa
Permita a la gente que termine su frase o pensamiento.
Descodifique el mensaje: por una parte el sentimiento y por otra el contenido.
Parafrasee o exprese su interpretación de las ideas y sentimientos principales que lapersona está comunicando.
No juzgue, ni dé consejos, ni analice.
Preguntas
Úselas cuando quiera para:
- Obtener información específica.
- Ayudar a resolver problemas.
No interrogue o ataque utilizando series de preguntas cerradas (son aquéllas quese contestan con una sola palabra como por ejemplo: "sí" o "no").
Interrogue para:
- Pedir más detalles.
- Clarificar el significado de una palabra determinada.
- Hacer que una persona intervenga o hable.
252
253
Especifique objetivos claros que definan una resolución satisfactoria de los conflictos.Las dos partes deben compartir los objetivos y tenerlos claros.
Compruebe qué objetivos son relevantes para la resolución del conflicto y cuáles no.
No dé lugar a los "sobre-entendidos", especifique todo con claridad.
Haga uso de la escucha activa:
No exprese sus contra-argumentos cuando la otra parte esté hablando.
Permita oír su lógica y su razonamiento.
Permita que se expresen los sentimientos, tanto los suyos como los de las otraspersonas.
Evite las afirmaciones absolutas que no dejen sitio a las aclaraciones.
Esté en guardia frente a la charlatanería y evite usarla usted mismo.
Intente crear una situación de "gana-gana", haciendo que cada parte exprese:
Lo que quiere que el otro siga haciendo.
Lo que quiere que el otro empiece a hacer.
Lo que quiere que el otro deje de hacer.
GUÍA PARA LA RESOLUCIÓNDE CONFLICTOS 4
2UUNNIIDDAADDDDIIDDÁÁCCTTIICCAA
UNIDADDIDÁCTICA
"Negociar es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de laspartes involucradas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas seenfrenten o continúen enfrentadas”.
Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible.
Debe ser eficiente.
Debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes.
Un acuerdo inteligente se puede definir como aquel que satisface los intereses legítimos decada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente los intereses en conflicto,es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses.
La negociación es una necesidad ante la aparición de un conflicto: dos partes quieren cosasdistintas de la misma situación, y no pueden obtenerlas a causa de las demandas del otro,pero tampoco podrían obtenerlas sin su presencia. Cada parte tiene el poder tanto de impe-dir que la otra alcance sus objetivos como de ayudarle a obtenerlos. Esta posición no debeser destructiva sino creativa y va a depender de cómo se maneja.
Ejemplo: "A" y "B" quieren repartirse una tarta de nata y chocolate: "A" adora el cho-colate pero le sienta mal la nata, mientras que "B" no soporta el chocolate pero leencanta la nata. Ante esta situación no tendría sentido dividir la tarta en dos mitadesiguales, cada una con la misma cantidad de nata y chocolate.
Si cada uno conoce los gustos del otro, no tendrían que esforzarse mucho para repar-tirse el pastel correctamente, es decir, beneficiándose mutuamente.
La mayor parte de las situaciones de conflicto que admiten una solución negociadora dejanlugar para que ambas partes puedan generar y obtener ganancias conjuntas.
Las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los negociadores secomportan como si lo fueran: tienden a considerarse mutuamente como sujetos estricta-mente opuestos en lugar de sujetos que pueden cooperar para resolver conjuntamente unproblema.
256
DEFINICIÓNDE NEGOCIACIÓN 1
ALTERNATIVAS A LA NEGOCIACIÓN 2Una parte puede dictar sus decisiones a la otra. Si una de las partes acepta el derecho o elpoder de la otra parte a decidir unilateralmente, entonces la negociación no tendrá ningúnsentido. Por ejemplo, en la relación directivo-colaborador éste último no duda de la autori-dad de su responsable y acepta sus decisiones.
La resolución conjunta de problemas. Exige unos intereses aceptados por las partes (porejemplo, un equipo de trabajo con un objetivo común). Por lo tanto, no sirve cuando éstasmantienen puntos de vista contradictorios sobre los problemas y sus soluciones.
El arbitraje. Esta alternativa puede ser una solución ante una negociación fracasada: unatercera parte toma una decisión sobre la que las dos posturas no se ponen de acuerdo.Esta alternativa se utiliza en última instancia ya que no suele gustar a los negociadoresel tener que renunciar a su poder de influencia en el acuerdo. Por ejemplo, cuando dospaíses limítrofes no llegan a un pacto sobre el emplazamiento de sus fronteras un árbitro(podría ser un representante de la O.N.U.) interviene estableciendo normas que debenaceptar las dos partes.
La persuasión. El problema estará resuelto sin coste y con poco esfuerzo si una de las par-tes es capaz de persuadir a la otra de que acepte su punto de vista.
La persuasión aparece a lo largo de toda la negociación y forma parte integral del proceso,pero por sí sola rara vez consigue un éxito total.
La lucha. Suele ser la estrategia más utilizada cuando hay intereses contrapuestos y aparececuando una de las partes cree, en muchas ocasiones erróneamente, que ganará más luchan-do que negociando.
La pasividad. También se puede dejar pasar las cosas como están y dejar pasar el tiempo,alternativa que seguramente no solucionará el conflicto entre ambas partes.
257
DISCUSIÓN
PREPARACIÓN PREPARACIÓN
FASES DE LA NEGOCIACIÓN 3La negociación consiste en el acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posiciónmutuamente aceptable. Es decir, nos movemos de nuestra posición preferida (la ideal) hastallegar a un punto aceptable para ambas partes, mientras que nuestro opositor tendrá que rea-lizar el mismo movimiento de acercamiento.
Serán la capacidad y habilidad de las partes las que decidan tanto la localización de esepunto de acuerdo como la distancia que tenemos que recorrer para llegar a él.
Podemos establecer las siguientes fases dentro de cualquier proceso de negociación:
CIERRE
258
3.1 PREPARACIÓN
Es una actividad constante y laboriosa. El negociador tiene que tener claros sus objetivos acorto y largo plazo y debe estar informado sobre las aspiraciones de su opositor, con el finde elegir la mejor actuación.
Por lo tanto, habrá que tener presente:
Los objetivos. Su definición nos mostrará el camino a seguir y establecerá los criteriospara juzgar el "éxito" o el "fracaso" de la negociación.
Han de ser objetivos realistas y se pueden clasificar por orden de prioridad en:
Objetivos T: Los que tienen que ser alcanzados. Constituyen la base más sólidade nuestra habilidad negociadora.
Objetivos P: Los que pretendemos alcanzar, aquellos que intentamos conseguira través de nuestra habilidad negociadora.
Objetivos G: Los que nos gustaría alcanzar. Su no realización no implica "fraca-so", pero, en las circunstancias más óptimas de negociación pueden alcanzarse.
La información. Tenemos que recabar información y definir claramente nuestra posi-ción más favorable, el límite de nuestra autoridad negociadora, las concesiones que estamos dispuestos a ofrecer y las consecuencias que ello conlleva.
La estrategia. Se refiere al plan de acción que se ha de seguir para alcanzar las metasprevistas. Debe ser flexible y capaz de reaccionar ante los hechos que surjan en el pro-ceso negociador.
Las tareas. Es importante repartirlas entre los miembros del equipo negociador, yaque resultaría un poco complicado hablar, escuchar, escribir, observar y planearsimultáneamente.
259
260
3.2 DISCUSIÓN
Suele ser la fase más tensa de la negociación y cuando más desconfianzas y peligros de rup-tura se producen.
Esta etapa es una oportunidad de conocer los objetivos, compromisos e intenciones denuestro interlocutor y contrastarlo con las hipótesis que sobre él hicimos en la fase depreparación.
PROCUREMOS EVITEMOS
escuchar.
pedir aclaraciones.
resumir neutralmente.
buscar señales.
no comprometernos.
averiguar sus prioridades.
obtener y dar información.
interrumpir.
presumir del éxito.
atacar.
acusar.
ser "demasiado listos".
hablar excesivamente.
dominar a gritos.
los sarcasmos.
las amenazas.
Dentro de la fase de discusión es muy importante tener en cuenta:
Las señales
La negociación puede llegar a un punto muerto si una parte adopta la estrategia dequedarse en su posición de apertura hasta que el otro se manifieste dispuesto amoverse.
Esta situación se produce por la incapacidad para manejar las concesiones. La mejorforma de mostrar las concesiones es a través de las señales.
"La señal es un medio (mensaje) que utilizan los negociadores para indicar su dispo-sición a negociar sobre algo y revela una disposición que ha de ser correspondida porla otra parte". Por ejemplo: "Creo que vamos por buen camino. Es posible que llegue-mos a un acuerdo."
El envío de señales no implica forzosamente un acuerdo, sólo lo posibilita.
Las afirmaciones hechas en la fase de discusión son de naturaleza absoluta. Por ejem-plo "nunca aceptaremos esa postura". Las señales matizan una declaración de posi-ción: "nunca aceptaremos esa postura en estas condiciones".
Las propuestas
"Una propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial".
El lenguaje de la propuesta debe ser exploratorio y no comprometedor. Las mejorespropuestas son las condicionales: "si ustedes están dispuestos a hacer esto y esto, noso-tros estudiaremos la posibilidad de hacer esto y esto".
Las propuestas han de ser cautelosas y exploratorias. Si proponemos ofertas arriesga-das podemos quedar en desventaja o correr el riesgo de romper la negociación.
El paquete
"Consiste en un conjunto de propuestas que el negociador presenta en respuesta a losmovimientos de apertura realizados en el curso de la negociación". El objetivo es faci-litar el avance de las partes hacia una posible posición de acuerdo.
No se suele ofrecer nuevas concesiones, sino que se presentan variables de forma queconcuerden mejor con los intereses de la otra parte.
Modo de actuación:
Debemos dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte que le impi-den aceptar un acuerdo.
Pensar creativamente en todas las posibles variables.
Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro interlocutor.
Antes de hacer una concesión hay que tener en cuenta tres aspectos : ¿qué valortiene la concesión para la otra parte?, ¿cuánto nos cuesta?, ¿qué queremos a cam-bio?
El intercambio
"Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa".
La regla más importante es que toda concesión ha de ser condicional: "si aceptan X,nosotros aceptaremos Y". Al poner un "si" delante de una afirmación evitamos quenuestro interlocutor pueda apropiarse de ella y, de este modo, protege nuestras ofertas de concesiones.
Tanto la condición como la oferta son concretas: si la otra parte acepta tendremosacuerdo. Si no acepta podremos modificar nuestra posición.
261
262
Nos interesa cerrar cuando llegamos a nuestra posición límite. Pasado ésta cualquier retra-so en el cierre provocará unas concesiones que nos exceden.
El cierre debe ser creíble; si hemos intentado una vez el cierre definitivo y nos hemos vuel-to atrás, también lo podemos hacer otra vez y el otro pensará que se trata de un "farol".
Algunas formas de cierre:
Cierre por concesión: se termina ofreciendo una concesión para conseguir un acuer-do. Por ejemplo: "Nosotros nos encargamos de tramitar el papeleo y no se hable más".
Cierre con resumen: se resumen todos los acuerdos alcanzados, se destacan las con-cesiones y se subraya lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
Cierre con ultimátum: consiste en amenazar al interlocutor. Es muy peligroso, por lo que ha de existir una base real para utilizarlo.
Cierre disyuntivo: presentación de dos alternativas dentro de los límites de la parte quelas expone. Por ejemplo: "Le ofrecemos dos alternativas para que usted elija y zanje-mos la cuestión: o subimos el tipo de interés y usted cobra anualmente, o dejamos eltipo de interés como está y cobra los intereses trimestralmente".
3.3 EL CIERRE
Información
¿estamos bien informados?
¿hemos dejado clara nuestra postura?
¿están claros nuestros límites y nuestras peticiones?
263
Objetivos
¿son realistas?
¿son claros?
¿son defendibles?
¿cuáles tienen que ser alcanzados?
¿cuáles pretendemos alcanzar?
¿cuáles nos gustaría alcanzar?
Utilice el siguiente formulario a modo orientativo para comprobar si sus negociacionessiguen un curso correcto.
1.- Preparación.
A
EJERCICIOFASES DE LA NEGOCIACIÓN E
B
264
Estrategia:
¿es flexible?
C
Tareas:
¿están bien repartidas entre los miembros del equipo?
D
2.- Discusión:
¿escuchamos correctamente a nuestro interlocutor?
¿pido aclaraciones cuando las necesito?
cuando resumo ¿lo hago de manera objetiva y neutral?
¿sé cuáles son sus prioridades?
¿he analizado toda la información disponible?
3.- Cierre
¿hemos llegado a nuestra posición límite?
¿es creíble nuestro cierre?
¿dejamos algún cabo suelto?
3UUNNIIDDAADDDDIIDDÁÁCCTTIICCAA
UNIDADDIDÁCTICA
266
Táctica: "adaptación permanente a las condiciones del momento y del terreno para la con-secución de los distintos objetivos”.
Las tácticas se emplean cuando:
Surgen imprevistos o cambios a lo largo de la negociación
Hay que preparar al otro para que entienda lo que exponemos y no lo rechace deentrada.
TÁCTICAS EN NEGOCIACIÓN 1
1.1 TÁCTICAS DE PREPARACIÓN
La Puesta a Remojo: consiste en crear la duda acerca de algunas intenciones reales sinconfirmar ni desmentir ningún rumor. Sirve para que el interlocutor "madure" sus deci-siones o revele sus intenciones.
La Carta Secreta: se basa en no dejar adivinar las últimas decisiones (guardar un "as enla manga").
El Explorador: algunos negociadores, con el pretexto de ganar tiempo o de negociaralgún aspecto técnico, llegan antes que el negociador principal con el objetivo de con-seguir el mayor número posible de concesiones parciales.
La Falsa Pista: consiste en luchar por una concesión que realmente no interesa. Luego,en último extremo, se conforma con lo que perseguía en realidad desde el principio.
Ejemplo: Un directivo negocia el horario con un colaborador. Desde el inicio, intentaconvencerle de que su turno será el de noche para atender las incidencias y, quizá,deba venir también algún sábado por la tarde. El colaborador lucha desesperadamen-te para no tener que acudir por las noches. Por contrapartida, le ofrece venir todos lossábados, justo lo que deseaba el directivo desde un principio.
267
1.2 TÁCTICAS DE ARGUMENTACIÓN
El Compromiso: yo doy un paso hacia ti y tú das un paso hacia mí. Es la base mismade toda negociación.
El Regateo: es sólo una variante del compromiso. Consiste en coger la iniciativa de ladiscusión pujando progresivamente por las propias ventajas hasta el límite de la rup-tura... y detenerse ahí.
El Bueno y el Malo: es necesario, al menos, dos interlocutores de un lado. Uno hacede malo y se enfrenta abiertamente a la otra parte con el fin de desestabilizarle, sintemor a la ruptura, puesto que el bueno se encargará de impedir que esto ocurra.
Ejemplo: En las buenas películas policíacas siempre hay un agente bueno y otro maloen los interrogatorios. El malo hace de duro y asusta, incluso violenta, al criminal.Con el tiempo, el detenido busca un apoyo y una defensa en el policía bueno a cam-bio de confesarle dónde escondió las joyas.
Nada sin nada: permite salir de situaciones difíciles oponiendo un firme "nada sinnada" a la concesión que usted no puede evitar.
El Judo: al igual que este deporte, se basa en utilizar la fuerza del contrario: empujea su interlocutor hasta las consecuencias más extremas de su postura, enciérrelo den-tro de su propia lógica, esto no siempre resulta agradable y le hará ver las cosas desdeotro ángulo.
El Bulldog: cuando su interlocutor deje escapar un argumento, una apertura o cual-quier cosa que tenga el aspecto de hacer evolucionar el debate, haga como el bull-dog: no lo suelte. Aun cuando lo que diga no nos interese; no hay que olvidar quepuede ser una moneda de cambio.
La Presión: es el último recurso. No tiene por qué ser clara y brutal, puede ir envuel-ta en precauciones oratorias. El interlocutor necesita que las presiones vayan vestidasde lo "razonable" para poder ceder "salvando la cara".
268
1.3 TÁCTICAS DE DESVIACIÓN
El Cambio de Tema: se puede utilizar para alejar un rechazo del otro o para evitar unasituación peligrosa que se ve venir.
La Evitación: es tanto negarse a responder, como hacer como si no se hubiera oído ylanzar una reflexión anodina del tipo "lluvia y buen tiempo".
Es eficaz ante el exceso verbal de la explosión agresiva, frente a cualquier demostra-ción de fuerza. También se usa ante argumentos desleales o de tono provocador.
La Desactivación: consiste en rechazar la discusión de fondo y hacer un llamamien-to a la razón, a la gentileza y a la cortesía: "Veamos, ¿cree usted que diciendo eso vaa hacer avanzar la discusión?"
Hace que el otro se sienta en cierto modo culpable y nos permite recuperar la inicia-tiva.
El Edredón: es una cobertura de protección, un rechazo sistemático a tomar postura,una táctica de repliegue a una posición segura.
El Disco Rayado: se utiliza cuando andamos escasos de argumentos y evitamos res-ponder a todas las preguntas y argumentos, puesto que no se tiene nada que añadir.
La Esfinge: permanecer lo más silencioso e impenetrable posible. Desconcierta alotro, pero también provoca irritación y agresividad. Ha de utilizarse con precaución.
El Dormilón: persona que acompaña al interlocutor. Aparentemente no se entera denada, pero su aportación es muy valiosa por su objetividad como observador.
269
Estilo: "modo, manera, forma de conducirse en una negociación”.
El primer requisito que debe tener todo buen negociador es ser consciente de sus propioslímites y posibilidades y ser capaz de descifrar las características de sus interlocutores. Paraello es útil conocer los estilos más comunes:
Estilo Autoritario: se apoya en sí mismo, en su fuerza y autodeterminación. Quienadopta esta postura se encuentra a su aire cuando no hay que andar por las ramas.
Si este es su talante no se fíe si se muestra usted muy intransigente, pues corre el peli-gro de ruptura y, sobre todo, tenga cuidado para no crear resentimientos en su inter-locutor.
Estilo Racional: se apoya en los hechos y la razón.
Si este es su estilo piense que los otros también pueden ser racionales. A veces esnecesario cuidar la "oratoria" para convencer a la otra parte, tenga en cuenta que unono siempre tiene la razón.
Estilo Seductor: su mejor cualidad es su calor humano. Necesita querer y que le quie-ran.Esta postura es buena siempre y cuando se guarde las espaldas y esté prevenidofrente a segundas intenciones de su interlocutor. Hay veces en que la amabilidaddebe desecharse y adoptar sólo un talante cordial, lo cual no es incompatible con lafirmeza.
Estilo Elocuente: su mejor baza es la palabra.
Si este es su caso usted debería pensar en la política. La elocuencia es una herra-mienta indispensable, pero puede volverse en nuestra contra si la otra parte conside-ra que decimos frases vacías o promesas que no cumpliremos.
ESTILOS DEL NEGOCIADOR 2
270
Evite facilitar las cosas a la otra parte. Hay que permitirles la satisfacción de conse-guir resultados que requieren esfuerzo y trabajo.
Ejemplo: Cuando negociamos una operación con un cliente podemos usar el "rega-teo". De este modo, él se sentirá satisfecho porque cree que le ha obligado a cederante sus exigencias, cuando en realidad usted estaba decidido a concedérselas desdeel principio.
Evite comprometerse desde el principio de la negociación, esto puede favorecer elque la otra parte adopte posturas más extremas.
No deje los asuntos más importantes para el final de la reunión, hacerlo, a menudo,permite a la otra parte prever su conducta y también puede provocar que usted sequede sin tiempo para abordar estos temas.
No presuma de cada nuevo éxito. De este modo predispondrá negativamente a suinterlocutor por herir sus sentimientos.
Contraejemplo: "Se lo estoy restregando por las narices".
No se deje embriagar por el éxito. Lo que se busca no es una victoria sobre un con-trincante, sino el entendimiento con un interlocutor.
Contraejemplo: "Si es que negociando soy un lince. Cinco minutos más y lo dejo hun-dido".
No se deje arrinconar ni tampoco ponga a la otra parte contra las cuerdas. Siemprehay que dejar una línea de retirada que les permita "salvar la cara”.
No acuda en solitario a negociaciones que requieran complejos estudios técnicos. Aveces es necesario contar con el consejo de un especialista.
No debe perder la confianza en usted mismo, para ello prepare concienzudamentelos temas a tratar en la negociación. Por otro lado, un error puede servirle para apren-der y tampoco es tan dramático, siempre podrá rectificar.
No se desvíe de los objetivos principales, a menos que lo emplee como táctica. Suinterlocutor puede aprovechar para eludir el tema principal si considera que le per-judica o está en desventaja.
Contraejemplo: "No sé cómo ocurrió. Le llamé para exigirle que me devolviera lo queme debe, se me ocurrió preguntarle por su mujer y, chico, ¿cómo lo hizo?, no lo sé,¡el caso es que terminé dejándole 50.000 pts. para que su esposa se haga un lifting ".
EVITAR LOS ERRORES MAS COMUNES 3
271
No es conveniente presentar objetivos difusos. Estos tienen que expresarse en cifrasconcretas, con unos mínimos y máximos asignados, y deben incluir un calendario yun presupuesto en recursos humanos, técnicos y financieros.
No hay que ser demasiado "codicioso". Cuando se recibe algo hay que dar algo acambio. Cuando una negociación ha tenido éxito no hay vencedores ni vencidos,sino interlocutores satisfechos de la solución que han encontrado.
Evite actuar apresuradamente. Ir directamente hacia los máximos prefijados puedeponer de entrada en su contra a su interlocutor.
Contraejemplo: Si usted enumera de entrada todos y cada uno de sus máximos prefi-jados, lo más fácil es que agobie a su interlocutor y éste se ponga en guardia.
CUALIDADES DE UN BUEN NEGOCIADOR
La paciencia es un requisito imprescindible, no sólo en la propia negociación, sino en lapreparación para la negociación.
Un negociador tiene que tener una mente abierta, ser flexible, ser capaz de situarse en laposición del contrario: sólo puede uno comunicarse con alguien al que se comprende.
Innovación y creatividad se requieren frecuentemente para evitar los estancamientos,encontrar alternativas, buscar un acuerdo que interese a ambas partes.
La perseverancia es importante.
Tiene que tener confianza en sí mismo y soportar las críticas.
Es esencial saber escuchar: activamente, creativamente, comprensivamente.
Tiene que ser un buen observador, adoptando una actitud ingenua.
El buen negociador sabe cómo percibir y explotar el poder.
Tiene que ser capaz de asumir la iniciativa, manteniendo el autocontrol.
Se requiere una mente analítica y ser capaz de jerarquizar los asuntos.
El último objetivo de un negociador es conseguir que el oponente haga lo que uno quie-re, para lo que debe tener dotes de persuasión: ser cortés, agradable y tener tacto. La gentereacciona más ante el mensajero que ante el mensaje.
272
Cualquier proceso negociador se sustenta en una correcta comunicación. Por este motivo,a continuación damos cuenta de una serie de elementos no verbales que potenciarán la cali-dad negociadora de un directivo en función de sus objetivos.
CLAVES NO VERBALES QUE AYUDAN AL NEGOCIADOR 4
OBJETIVOS LENGUAJE CORPORAL
En la fase de apertura para crear unambiente agradable que posibilite elacuerdo:
Fase de tanteo, escuchando al interlo-cutor:
- firme y amistoso apretón de manos
- sonrisa
- brazos en postura abierta
- desabrocharse o quitarse la chaqueta
- trabajar juntos en el mismo lado de la mesa
- sentarse al mismo nivel
- inclinarse hacia adelante en postura amistosa.
- cabeza inclinada, apoyando la barbilla en la mano
- sonreír para animar a exponer los puntos
- mover la cabeza de vez en cuando y asentir
- quitarse las gafas y aprovechar para lim-piarlas
- manos cogidas enfrente, con las palmas hacia uno mismo.
273
OBJETIVOS LENGUAJE CORPORAL
Para indicar desacuerdo:
Para forzar el cierre:
- positivo
- negativo
- negar con la cabeza y apretar los labios
- cruzar los brazos y echarse hacia atrás
- manos colocadas enfrente, con las palmas hacia afuera como si detuviéramos un empuje.
- poner los acuerdos sobre la mesa, escri-bir los puntos principales
- cerrar los libros y recoger los papeles y documentos
- levantarse para abandonar la sala.
274
¿Cómo se sintió en el grupo?
¿por qué?
¿Tenían claridad los objetivos?
¿por qué?
¿Fue la negociación objetiva?
¿Se dedicaron los miembros a ganar puntos para sí mismos o a imponer sus propios puntosde vista?
¿Se escucharon suficientes opiniones discrepantes?
¿Hubo algún miembro que asumiera alguna táctica de las expuestas anteriormente?
Analice su última negociación contestando a las siguientes preguntas:
A
EJERCICIONEGOCIACIÓN E
275
Este módulo ha pretendido, ante todo, presentar los aspectos positivos del conflicto y lanegociación.
En la unidad didáctica nº 1 hemos visto que, dependiendo de cómo se maneje, el conflictopuede ser constructivo o destructivo. Es decir, en función del grado en que uno busca satis-facer su propio interés y el grado en que busca satisfacer el de los demás, así será de posi-tivo o negativo el conflicto.
Hemos analizado el proceso de resolución de un conflicto: evaluación, aceptación, actitud,acción y análisis; las habilidades de escucha y las preguntas, para terminar con una guíapráctica para la resolución de conflictos.
En la unidad didáctica nº 2 se ha definido la negociación eficaz como un acuerdo inteli-gente que satisface los intereses legítimos de cada parte, en la medida de lo posible, resuel-ve equitativamente los intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidadde intereses.
En esta unidad también se han presentado las fases de la negociación: preparación, discu-sión y cierre, de forma que no dejemos hueco a la improvisación.
En la unidad didáctica nº 3 hemos continuado con las tácticas de negociación (preparación,argumentación y desviación), los estilos del negociador y errores más comunes en la nego-ciación, para terminar con las claves no verbales que ayudan al negociador.
SÍNTESIS DEL MÓDULO S
276
ANOTACIONES
277
J. Gómez-Pomar Rodríguez: Teoría y técnicas de negociación, Edit. Ariel, Barcelona,1991.
L. Laurent: Las negociaciones profesionales y empresariales, Edit. Deusto, 1989.
P.L. Criqui y E. Matarasso: Cómo llegar a ser un maestro de la negociación, EdicionesGranica, Buenos Aires, 1991.
BIBLIOGRAFÍA B
P
PRUEBA DE AUTOCOMPROBACION´
281
El comportamiento competitivo en una situación de conflicto hace referencia a unapreocupación extrema por las necesidades propias a costa de la otra parte.
A continuación le presentamos un ejercicio correspondiente a este módulo, para queautocompruebe si ha asimilado los contenidos del mismo. Se trata de afirmaciones de lasque usted tendrá que decidir sobre su veracidad.
1
PRUEBADE AUTOCOMPROBACIÓN A
V
F
La "puesta a remojo" es una táctica negociadora que consiste en crear la duda acer-ca de algunas intenciones reales sin confirmar ni desmentir ningún rumor.
2 V
F
En todo proceso negociador, las mejores propuestas serán aquellas que se formulende manera condicional.
3 V
F
La mejor baza del negociador racional es la palabra y la intransigencia.4 V
F
Algunas situaciones conflictivas pueden representar nuevas oportunidades de cam-bio y evolución beneficiosas para la empresa.
5 V
F
La estrategia de evitación en una situación conflictiva lleva consigo que el indi-viduo desatienda sus intereses para satisfacer los objetivos de las otras personasimplicadas.
6 V
F
Durante la fase de aceptación en una situación conflictiva, ambas partes debenreconocer que los conceptos y las normas por las que se rige la otra persona pue-den diferir de las propias.
7 V
F
282
Cuando una negociación ha tenido éxito, no hay vencedores ni vencidos, sino inter-locutores satisfechos de la solución que han encontrado.
8 V
F
Una negociación sólo tendrá sentido si una de las partes acepta el derecho o elpoder de la otra parte a decidir unilateralmente.
9 V
F
Todo buen negociador persigue ser el "Pez grande" que se come al "chico".10 V
F
283
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
SOLUCIÓN A LA PRUEBADE AUTOCOMPROBACIÓN S
V
V
V
F
V
F
V
V
F
F
PD
PRUEBA OBJETIVA DEEVALUACION A DISTANCIA´
287
Un buen trabajo en equipo influirá directamente sobre la productividad y satisfacción desus miembros.
A continuación hemos elaborado una prueba objetiva para comprobar si han sido asi-milados los contenidos de este módulo. En la hoja de respuestas, señale la casilla “A”(verdadero) cuando esté de acuerdo con lo que se firma, y “B” (falso) cuando no lo esté.
1
PRUEBAOBJETIVA DE EVALUACIÓN A DISTANCIA PD
Para que un grupo funcione adecuadamente sus miembros deben desarrollar tanto papelesde tarea como papeles de mantenimiento.
2
Dentro de cualquier equipo de trabajo no importa que la participación sea equilibrada o no.3
En todo equipo de trabajo debe existir un factor de cohesión para que todos sus miembrosrealicen las tareas de manera coordinada y eficaz.
4
La cohesión en un grupo depende de la atracción entre sus miembros, la estabilidad afecti-va, el equilibrio operativo y la comunicación satisfactoria.
5
A la hora de identificar la importancia de un problema, nos detendremos en su magni-tud, urgencia y su tendencia con el paso del tiempo.
6
Una vez hemos encontrado una solución para el problema, no es necesario buscar otraalternativa diferente.
7
288
El método de sondeo en la redefinición de un problema consiste en preguntarnos cómo lodefinirían otras personas.
8
La improvisación es una técnica adecuada para tomar decisiones urgentes.9
La creatividad constituye un don otorgado a un número reducido de personas.10
Un principio importante para no matar la creatividad consiste en evitar descalificacionesprematuras.
11
Con el brainstorming se aspira a conseguir el mayor número de alternativas o solucionesposibles.
12
Para tomar una decisión hay que tener en cuenta todas las alternativas posibles y sus posi-bles soluciones, pero, antes o después, hay que tomar una decisión y aceptar la situacióncomo efectivamente cerrada.
13
La identificación clara de objetivos dentro de una situación conflictiva no influirá de mane-ra decisiva en su resolución.
14
El negociador racional se apoya en sí mismo, en su fuerza y autodeterminación, prescin-diendo de los hechos en sí.
15
289
La negociación consiste en el acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posiciónmutuamente aceptable.
16
Los objetivos T del proceso negociador son aquellos que pretendemos alcanzar mediantenuestra habilidad negociadora.
17
La evaluación de un conflicto ofrece a las partes una comprensión inicial de la naturalezade la relación, el curso del conflicto y las estrategias de comunicación adecuadas para resol-ver sus diferencias.
18
Si cada una de las partes implicadas en una situación de conflicto renuncia a parte de susobjetivos, estará adoptando un comportamiento o estrategia transigente.
19
La simple aceptación de las creencias, los objetivos y los valores de la otra persona, impli-ca una predisposición positiva para la resolución del problema.
20