ndËrmarrËsia (pyetje - pergjigje)

UNIVERZITETI “ AAB” FAKULTETI EKONOMIK ( Drejtimi Menaxhment dhe Informatikë)_____________________________________________________________ NDËRMARRËSIA ( PYETJET NGA LËNDA)

1. Iniciativa e krijimtarisë fundamentale Fillon nga themeli, ben kerkime komplekse dhe me te kompletuara.

Krijimtaria fundamentale eshte me e qëndrueshme edhe pse për të vjelur rezultatet duhet të pritet më gjatë. Këtu kemi të bëjme me vepra kulminante, gjeniale. Në vendet e zhvilluara si dhe në ato më pak të zhvilluara derdhen miliona dollarë në individë dhe grupe njerëzish të gjejnë diqka kulminate. Vlen të përmendet libri 1911 ”si të ndikohet në tjerët” edhe pse në lexim të parë duket i njohur ai bëri bujë dhe ishte udhërrëfyes i tejkalimit të krizave ekonomike gjatë viteve 1929 – 1933.

2. Iniciativa e krijimtarisë pragmatike Edhe tek iniciative pragmatike vendin të merituar zë talenti, ideja dhe

iniciativa e guximshme, mirëpo për dallim nga fundamentalja , kjo nuk niset nga themeli, por nga ajo e njohura mbi të cilën ndërton kulmin tënd personal. Si moto është suksesi. Pra në njëfarë mënyre qasja laterale (sipas Edëard de Bono) qasja e momentit me problemit. Një shembull: pasqyra pranë ashensorit.

3. Novatorizimi Të gjitha zbulimet e bëra janë pjellë e imaxhinatës së njerëzve të

talentuar që kanë deponuar mund dhe shumë sakrificë. Tri metodat karakteristike të novatorizmit: pozitive, pozitivo-negative dhe negative: a) njeriu që punon me një makinë ai vërenë mangësite duke shtuar novacione që ti përshtatet punës më të lehtë ai mund të krijojë një makinë e cila nuk ngjet fare me të parën. b) piktori i cili ka bërë skicën duke punuar ai bën aq ndryshme saqë nuk gjason me të projektuarën, duke u thelluar në gabime ai krijon diqka që nuk e ka bërë më parë si fitimi i një lloj nuance. c)konstruktori i veturave duke kërkuar të krijojë automobil garues krijon një automobil të udhëtarëve me formë aerodinamike dhe e kundërta.. për novacion me rëndësi të veqantë është puna në grup.

Created by: M a r I n a r I 1

4. Imitimi Sa më e madhe të bëhet konkurrenca kërkohen zgjidhje të reja,

novacionet nuk mund të bëhen gjithkund dhe në qdo aktivitet prandaj krijohet nevoja për imitim. Iniciativa e imitimit është e lashtë gjatë tërë historisë është zhvilluar dhe përparuar. Persona të ndryshëm orvatën të bëjnë inovacione duke mos e arritur kët synim ata bëhen imitues të mirë. Kopjimi shpesh ka qenë sukses i personave të pasukseshëm. Mirëpo nuk duhet gjithnjë të nisemi nga ky parim. Ekziston diqka e veqantë që nuk mund të kopjohet për këtë duhet, punë, mund, organizim, shembulli i Coca-cola dhe Pepsi.

5. Qëllimi në kodeksin e iniciativës. Në vargun e kodeksit të iniciativës qëllimi radhitet si komponenti i

parë. Qëllimi duhet të jetë i qartë, kjo do të thotë, siguri në ardhmëri, zgjerimi kapaciteteve të punës, sigurimi ardhmërisë së familjes, ndihmesa humanitare mjedisit, kontribut shoqërisë. Qëllimi duhet të parashtrohet sipas realitetit të secilit, nuk mund të synosh qëllimin të cilin nuk e ke të qartë.

6. Metoda në kodeksin e iniciativës Tek metodat kemi metodat e vendimit. Metoda e marrjes së vendimit

dhe metoda e realizimit të vendimit. Në literatur permenden metoda e ndryshme te theksuara janë të Dr Skot-it & Dr Delton që i rendisin: a) Rezoni logjik sipas B. Franklinit – eliminimi i arsyeve pro et contra. b) arsyen-autoritetin Bizmarku – forca e vullnetit, c) arsyen-ndjenjat – metoda femerore e cila është spontane sipas ndjenjave, d) arsyen-rastin metoda e hedhjes së monedhës loja e bixhozit, e)sugjestionin – sipas veprimit të sugjeruar. Më e pëlqyera është metoda e B. Franklinit ku mendimi është plotësisht i zhvilluar.

7. Mjetet në kodeksin e iniciativës Me mjete të mira në duar të profesionistëve edhe puna do të bëhet e

mirë. Mjetet ndahen në disa grupe (katër kategori) a) Financiare, b) paisjeve, c) objekteve dhe d) makro dhe mikroinfrastruktura. Proporcioni i vlerës së mjeteve dhe resursit të mendjes në biznesin e vogël dhe të mesëm është 20:80 % në favor të vlerës së njeriut.

8. Hapsira në kodkesin e iniciativës Duhet menduar se ku jemi ? Çfar tregu është sot? Çfarë do të bëhet

nesër ? Çfarë janë kushtet e ekonomizimit ? Kush i përcakton dhe sa i mbështet ato ? Në këtë hapësirë sa mund të bësh biznes etik? Pra duke identifikuar kërkesat në hapësirë dhe kohë, nxjerrim edhe zgjidhjet për plotësimin e tyre.


9. Bartësit në kodkesin e iniciativës Tërë vlera e suksesit është në dinamikën psiko-fizike të njeriut, aftësit

e tij në të menduar, pra shtylla më e vlefshme në ushtrimin e iniciativës është bartësi. Prirjet njerzore janë të ndryshme disa lindin për të udhëhequr disa për punët që i parashtron prijësi. Në mjedis ku kultura e komunikimit është e ngritur puna në tandeme është më frytëdhënëse.

10.Efektet në kodkesin e iniciativës Tek shumë persona gjendet iniciativa e efektshme ose të paefektshme.

Efekti elementar është lëvërdia materiale. Ska më keq se të ndihesh i rëndësishëm në veprimet e kota (shembulli i Napoleonit me personin i cili kishte ushtruar që ta fus perin në gjilpërë nga largësia 10 m) – veprim i kotë.

11.Projektimi i iniciativës Projektimi bëhet duke u përqëndruar në zbardhjen, shkëlqimin e

iniciativës. Konsolidimi i iniciativës bëhet në disa mënyra. a) Skica - nga kjo varet vijueshmëria e veprimeve. b) Konsepti – një elaborat më i përbërë se skica, c) Projekti Ideor – është elaborati me elasticitet më të shprehur, d) elaborat i arkitekturës së iniciativës – projektimi është më i gjerë më i shoshitur, në të gjitha anët nisur nga themeli e deri te pullazi i ngrehinës. Si kontura globale të projektit të iniciativës: Përshkrimi i vetes, Prognoza për realizimin e iniciativës, Posedimi material, Tregu i shitjes, Tregu i blerjes, Procesi i punës, Organizimi i punës,Të punësuarit, Deponimet financiare-materiale, Prejardhja e paisjeve, Mënyra tjera të përfshirjes së kreacioneve, Përmasa tjera të projektit, Përfundimi

12.Suksesi i rendimentit afatgjatë Në perëndim askush nuk do ti qaset një biznesi serioz për etapë

afatshkurtë. Secili do të mendojë për trashegëminë pas tij. Sigurisht se kjo nuk do të arrihet lehtë. Vlerën afatgjatë të suksesit e shtojnë idetë plotësuese, të cilat janë si mbështetje e iniciativës parësore të cilat duhet të aktivizohen gradualisht. ”Veprat madhështore i kanë bërë njerëzit e rëndomtë, pastaj ato i kanë bërë madhështore”. Determinimi i vijueshëm i rendimentit shpie në dy drejtime: a) futja e energjive të reja për sukses kontinuel, b) suksesi si rendiment nuk duhet stagnuar por të shtohet.


13.Suksesi i rendimentit afatshkurtër Projektimi i pamjaftueshëm është faktor kyq i rendimentit

afatshkurtër. I cili ndodh qëllimisht ose jo qëllimisht, por në raste të shpeshta vjen si mos pregaditje e duhur duke pretenduar në rendimente të shpejta, dhe se pastaj gjithqka do të vije në vendin e vet me kohë. Si pasoj e ketij plani kohëzgjatja shkurtohet, çmimi bëhet më i lartë i deponimeve, vlera bie. Kështu mund të vije deri te mbyllja e veprimtarisë. Mirëpo ndodhin edhe kur projektimi bëhet i tërësishëm por ndodhin befasi në treg, veqmas me shtimin e konkurrencës të cilat vështirë përballohen. Rendimenti afatshkurtër i suksesit është shprehje e mossuksesit të iniciativës në kuptimin e plotë, edhe pse disa persona e veqmas në vendet me kriza ata janë të prirur për ndërrimin e shpeshtë të veprimtarive, sepse dëshirojnë fitime të shpejta.

14.Shpjegimi i nocioneve menagjmenti dhe ndërmarrsia Menagjmenti dhe ndërmarrësia janë ngritur në nivel të shkencave të

organizimitsepse këto më tepër mësojnë për përvojat praktike me vlera të maturisë, depërtimit, përtqasjes nga larg dhe racionalizimit të sjelljes për të arritur i kënaqur cakun e biznesit. Në kuptim të thjeshtë menge (menixh) shpreh zotimin të: organizosh, mbikqyrësh, planifikosh, udhëheqësh dhe kontrollosh veprimtaritë në institucion ndërmarrje. Njësoj menagement (menixhment) nënkupton njerëzit e angazhuar në administrimin e biznesit, istitucioneve publike etj. Ndermarrësia kuptohet në mjediset e gjuhës anglosaksone e cila mbështet nocionin Entrepreneurship që përbën tërësinë e Entrepreur-it. Për nga përbërja në kuptimin e personifikimit i përgjigjet Menagerit por për dallim nga ky ka kuptim më të gjerë.

15.Menaxhmenti dhe resurset Në zhvillimin modern pothuajse qdo veprimtari është e prirur nga

menaxhmenti, ai është trungu, ai vë në lëvizje në lëvizje të përhershme biznesin. Menaxheri ose është meritorë ose jo, me të identifikohet ai ose ata që qëndrojnë në timon si lider ose lidership. Rregullat elementare të sëndërtimit të menaxhmentit janë: planifikimi i zhvillimit, resurseve dhe metoda e realizimit.

16.Planifikimi i resurseve


Resurset ndahen në dy grupe: a)Resurset njerëzore që përbëjnë energjinë krijuese me të cilën vihen në funksion resurset materiale. Gjithnjë ka qenë dhe do të mbetet i pazëvëvndësueshëm njeriu krijues i vlerave të reja,përderisa resurset materiale mund të zëvëndësohen, nëse nuk gjinden mund të importohen. Planifikimi i resurseve njerëzore ka vlerë të veqant duke u nisur që secili të gjindet në vendin e vet, sipas aftësive me të cilat disponon. b) Resurset materiale të cilat përbëjnë objektet ose objekti, paisjet dhe lënda e parë. Resurset materiale vihen në zingjirë sipas kohës së destinimit, d.m.th sipas vlerave afatgjata dhe afatshkurtëra. Menaxhmenti duhet të përpiloj planin e veprimit sipas projekteve të destinimeve të zhvillimit të veprimtarive dhe resurseve. Kështu krijohet drejtpeshimi i vlerës së planit të veprimit dhe planit të aktivitetit.

17.Planifikimi i aktivitetit-aksionit Shkathtësia si strategji e taktikë e menaxhmentit në të shumtën e

rasteve si politikë e liderëve ose liderit. Çdo gjë mund të shkojë mbarë ose mbrapsht varësisht nga strategjia. Pikërisht për këtë përbërja e menaxhmentit në përcaktimin e politikave është tejet serioze dhe përgjegjësi maksimale. Nga kjo varen procedurat e vendimeve. Vendimet janë të mbarështuara sipas qështjeve të veprimit: afatgjata, afatshkurtëra dhe spontane – ad hoc. a) vendimet me vlera afatgjata - është metodë korrekte, bëhet sipas metodës së deduksionit duke eliminuar alternativat e pavlefshme dhe duke eksponuar mendimin për bindje të drejtë sipas argumenteve, veprimi i prezentimit është i shkurtër dhe konciz, pyetje dhe përgjigjet janë të shkurtëra. Vendimi nxirret mbi bazë të sigurisë së menaxherit përgjegjës dhe bindjes së lidershipit se kjo është e vërteta që pritet. b) Vendimet e vlerave afatshkurtëra – kryesisht janë të karakterit participues dhe vendimet mirren bashkarisht për gjërat në kompetencat e tyre. c) Vendimet Ad Hoc – këto bëhen si veprime veç e veç ose bashkërisht sipas rasteve konkrete si konsulta kolegiale të shpeshta. Karakteristike është se mund të jenë vendime të drejta ose të gabuara. Kështu në raste mjaft serioze sipas imponimit p.sh të kryetarit të kompanisë në procedurën e nxerrjes së vendimeve veprohet si në ndonjë lojë brixhi. Bën, s’bën – gishtin lartë – gishtin poshtë.

18.Menaxhmenti dhe tregu


Në raste të shpeshta prodhuesit janë njohës të dobët të menyrës së lansimit në treg të produkteve të prodhuara. Këtu ndërhyn menaxheri i tregut – marketingut. Të projektosh marketingun duhen njohuri të dyanshme: për prodhim dhe mënyrën e lansimit në treg e për tregun. Veprimi i tillë sjellë deri te kërkesat e shumëfishta simetrike dhe asimetrike. Kërkesat simetrike të cilat janë pakashum të kuptueshme dhe sillen në korniza të normales. Ani pse simetrike më pak është normale shitja e Coca-Cola e cila shitet më shumë në krahasim me pijet e ngjashme freskuese të cilat janë edhe më lirë, mirëpo këtë e imponon reklamat intensive me mjete të ndryshme e të shumta. Kërkesat asimetrike janë të mbështetura në paradokse. Shembulli i ashensorti në shtëpin e mallrave në Nju Jurk ku shkruan se duhet të paguhet ashensori 20 cent, personat hyjnë në të dhe paguajn perbri ashensorit pa pagesë. Të pyetur pse ata përgjigjen: “siguria më e madhe, Ka lojë shperblyese sepse biletat që blihen kanë numra, pasiqe ipet tiketa kjo mund të jetë ndonjë polisë e sigurisë etj. Menaxhmenti i marketingut të gjitha këto ecuri duhet ti hetojë, të përcjellë psokologjinë sociale, shijen simetrike dhe asimetike të konsumatorëve. Fenomenet e vequara të biznesit – marketingut – antibiznesit: shembulli i vdekjes së Princeshës Diana dhe vdekjes së Nënës Terezë. Të dyja njiheshin dhe respektoheshin. Por Dijana ishte më atraktive për biznes për të Elton John shkroi këngën Candle in the Ëind. Për ditlindjen e saj u hapën portat në Althrop për 150.000 vizitorë, ndërsa për të tjerë nuk kishte bileta sepse ishin shitur. Aty u shitën shumë shumë disqe, maica, figura të saje etj. Pikëllimi u shëndërrua në biznes. Ndërsa për Nënën Terezë , nobelistja e paqës, u organizuan manifestime modeste.

19.Ndërmarrësi – menaxheri Menaxheri është njeri dinamik me lëvizje ndërmjet iniciativës,

suksesit dhe rendimentit. Përshkrimi më i shkurtër çfarë është menaxheri mund të interpretohet si njeri i talentuar i veprimit të pandërprerë deri te “aftësia e paaftësisë”. Sikur një gurrë e ujit që herë bëhet e bijshme e herë ca më e shterrur, por megjithatë rrjedhë. – ky zakonisht niset me një veprimtari. Nëse e bën të pashterrshme i përmbahet edhe më tej, kur këtë e shterrë i qaset tjetrës. Menaxheri vë në drejtëpeshim gjeturinë në hapësirë dhe kohë. Ai duhet të ketë kulturë të sjelljes dhe komunikimit. Mund të dallojmë menaxherin në rolin e statusit të : Vetmenaxherit, kryen punët vetë në biznesin e tij. Bashkëmenaxheri vepron në ekip duke kryer punët e përbashkëta me ndarjen e përgjegjësisë. Menaxheri i specializuar bënë punët sipas


profilit të profesionit të tijë , si prijës sektori, diler, broker etj. Edukacionin e menaxherëvedhe renditjen e tyre në vende përkatëse duhet zgjedhur me shumë kujdes. Veqanërisht vlenë respektimi i profesionizmit, natyrës së tipareve njerëzore, dhe vlerësimi i skemave në të cilën nuk mund të frymëzohet të gjithë njësoj për çdo punë.

20.Lidership-i dhe lideri Vendin parësorë në të gjitha fushëveprimet e zë udhëheqja – drejtimi,

gjegjësisht udhëheqësit (lidershipi) dhe udhëheqësi (lideri). Biznesi kryekëput varet nga premisat e vlerës së udhëheqjes. Duhet pasur parasysh se lider duhet të dijë të udhëheqë me vete dhe të tjerët. Në familje, pushtet lokal, nacional, ndërmarrje udhëheqësi i vën gjurmët më të thella. E njerëzit kanë dëshirë të udhëheqin pa amrrë parasysh se a posedojnë ide kreative dhe energji pozitive për udhëheqje, njerëzit e tillë janë zakonisht të prirë për përfitime personale. Sipas Oswald Sanders prijës meritorë është ai i cili nuk vrapon pas dëshirës për të udhëhequr por ai që është i shtrënguar të pranojë pozitë të tillë. Sidoqoftë aftësia profesioniste, vetëdisiplina, vetëbesimi, qëndrueshmëria, përgjegjësia, koshienca, përkushtimi, ndërgjegjja, vendosmëria, energjia, talenti, guximi, humori, metodika, frymëzimi, durimi, taktika e diplomacionit, kreacioni dhe çiltërsia janë vetitë elementare të prijësit në të gjitha fushëveprimet të cilave u qaset. Mirëpo shiquar edhe historikisht mund të jemi të sigurt se asnjë prijës nuk mund ti ketë të gjitha këto veti edhe të tjera që përshkruan J.O Sanders si: urtia, hidhërimi i frenuar, mosinteresi personal, modestia deri në përulje, toleranca, parashikimi deri te përfytyrimi, besimi pa mëdyshje, lirimi nga pasioni dhe kënaqësi tjera njerëzore, vetësakrifica, dashuria ndaj të gjithëve etj. Një njeri të tillë mund at gjejmë vetëm në ndonjë lapidarë njeriu pa asnjë të metë nuk është normal. Përvoja e të moshuarve dhe energjia e të rinjëve është simbioza e bashkëveprimit të gjeneratave. Nisur nga kërkesa e vazhdueshme për freskim me energji plotësuese të vjetrit ngadal inkuadruan të rinjët dhe gradualisht lëshuan postet duke u bërë këshillëtarë. Këto ndërrime janë të pashmangshme.

21.Kultura dhe profesioni në arkiteturen e menaxherit


Kultura e sjelljes (bon-toni) është kërkesa elementare për imazhin e menaxherit dhe biznesin e tij. Nohuritë e përgjithshme nga gjeografia, historia, letërsia, arti dhe biznesi ndihmojnë që punët të vejnë mbarë. Pra kapitali material duhet në një masë të konsiderueshme duhet të përcillet me me ca njohuri së paku si përshtypje që krijohet. Në këtë mënyrë besimi i partnerëve shtohet. Edhe pse njohuritë profesioniste për veprimet përkatëse në komunikim përforcojnë bazën për vlerësimin pozitiv duhet pasur parasysh se nuk kryhen punët vetëm me letra të shkruara atyre duhet shtuar edhe ca “melmesa” për tu njohur më mirë me njëri tjetrin si ndonjë barcoletë, anekdotë apo diqka të vërtetë nga jeta e biznesit. Shum shembuj paktik tregojnë se mënyra e sjelljeve jashtë suazave të profesionit tërthorazi ndihmojnë për arritjen e biznesit të suksesshëm. Veqanërisht me partnerët e biznesit duhet shprehur urimet për jubiletë, festat sekseset e të ngjashme. Thjeshtësia me respekt të ndërsjellë, me bindje të sigurtë në vetvete, duke u shprehur me sadopak sharm pasqyrojnë efikasitetin dhe ndihmojnë në në ngritjen e suksesit. Preferohet mënjanimi i “ekstraavangacës imponuese”.

22.Guximi dhe vendosmëria në arkitekturen e menaxherit Përqëndrimi në ushtrimin e punëve të përcaktuara në vijueshmërinë e

tyre mbështetet në guximin dhe vendosshmërinë. Praktikisht mbi këto tipare identifikohet menaxheri i spikatur. Besimi, siguria, dhe vendosmëria të gërshetuara me guxim këtij ia shtojnë forcën e kreaitvitetit dhe rendimentin e punës. Veprimi i pandërprerë sjellë para vendimeve të llojllojshme. Nganjëher parashtrohen me shpejtësi dhe të papritura. Guximi për marrjen e vendimeve të shpejta përmban rrezikun më të lartë. Mirëpo duke rrezikuar punët bëhen më me vlerë. Në të vërtetë “fatin” e sjellë veprimi i guximshëm. Herë pas here, tejkalimi i dilemave të cilat krijojnë “barriera” synohet të bëhet sipas logjikës së lojës së bixhozit. Mënyra e tillë nuk i përket guximit dhe as tejguximit.

23.Modeli i sistemit të ekonomisë sociale të tregut Është modeli më i përhapur në botë. U fillua të sëndërtohet në vendet

që i quanin kapitaliste si në Gjermaninë atëher perendimore, Francë, SHBA, Japoni, Britani të Madhe, Itali dhe në shumë vende tjera. Në të përparësia është në anën e njeriut dhe mandej ekonomik. Është model i zhvillimit ekonomik në funksion të mirëqenies njerëzore si gjenerues njerëzor-ekonomik. Ky sistem ekonomik nënkomplekset dhe segmentet: Tregu i lirë dhe krijimi i kusheve të shtytjes së konkurrencës, shtytje e konkurrencës, tatime stimulative ose


destimulative, sistemi monetar dhe i marëdhënieve ekonomike me botën, mbrojtja sociale, teknologji të reja. Ky model mbështetet në resursin parësor – njeriun, krijimtarin e tij, energjinë prijëse dhe sigurin në të gjitha kuptimet.

Tregu i lirë dhe krijimi i kusheve të shtytjes së konkurrencës – është përbërja qenësore e kompleksit të sistemit ekonomik. Në këtë dhe presionin e mekanizmave të tij, ndërlidhen raportet e ecurive dinamike të zhvillimit të shoqërisë dhe ekonomisë.

Dislokimi i kapitalit dhe resurseve tjera – përbën qarkullimin e pandërprerë në relacionet e regjioneve më të zhvilluara dhe më të pazhvilluara. Këmbimi i tillë i vlerave duke mos u kufizuar mbështetet në komunikimin intensiv sipas konceptit të depërtimit në tregjet sa më të gjera, duke krijuar kështu zgjerimin e tregut të vendit. Ky ëshët koncept i marrëdhënieve të cilin e favorizojnë të gjitha vendet e zhvilluara.

Tatimet stimulative dhe destimulative – përcaktohen me qëllim të favorizimit ose disfavorizimit të veprimtarive sipas hapësirës dhe kushteve të konkurrencës. Në sistemin ekonomik të modelit të ekonomisë sociale të tregut, tatimet janë një nga instrumentet më të vlefshme të politikës ekonomike.

Institucionet e antikartelit - ndërtohet me qëllim të kontrollimit të pandërprerëtë paraqitjes së mundshme të monopolit ose oligopolit dhe koordinimit të stimulimit të konkurrencës.

24.Know - How – të dish si Mundësitë për iniciativa të reja, duke u kufizuar për shkak se bëhen të

shtrenjta ose munt të jenë të paarritshme ose të ngadalshme, që janë njësoj të paefektshme, drejtohen në aplikimin e novacioneve të “huazuara” nga të tjerët si metoda ose modele të përpunuara të emëruara si know – how (të dish si). Know-How është risi si produkt, metodë, mënyrë, program, sistem, dhe që të gjitha mund të quhen projekt know-how.kur nuk ke resusrse për aplikim efektivi i shfrytëzimit të tij do të mbetet i kufizuar. Për të aplikuar duhet pasur edhe një “të dish si”. Shembull një know-how është edhe Microsoft Word, për aplikimin e programit Microsoft Word dhe të tjerë duhet dehet të kesh edhe një “të dish si”. Të dish këto dy përmasa paraprakisht duhet të njohësh kërkesën të dish pse “know why”.

25.Strategjia


Prodhimi dhe shërbimet në tregun e zhvilluar sot përcjellin njëri-tjetrin. Për kët kërkohen risi dhe starategji të reja. Strategjitë e vjetra nuj janë aktuale sepse as konsumatori, as prodhuesi nuk është e mëparshmja.

Çdo veprim ca më serioz i paraprinë strategjia. Të pakta janë rastet në jetë kur nuk ndërtojmë strategji. Mirëpo disa janë më të talentuar për strategji të spikatur. Për strategji të mirëfillt duhet të kesh aftësi profesioniste, përvojë dhe imagjinatë. Strategjia është afatgjatë ose afatshkurtër dhe në mes të këtyre dyjave (afatmesme). Cilësia e strategjisë kryesisht është më e lartë kur përcaktimi kushtimi dhe qartësia e veprimit janë në një relacion. Pra nuk ndërtohet strategjia si gjë e rastit ose si orvatje margjinale. Imagjinata për përcaktimin e strategjisë nuk mund të vlejë nëse nuk ështe reale. Strategjia është: e efektshme, më pak e efektshme por edhe e paefektshme. Pa strategji në biznes veprohet vetëm në rrethanat e veprimit të krizës. Këtu fitimet dhe humbjet nuk llogariten. Sidoqoftë mungesa e strategjisë e cila është si trung që degëzohet me taktikën, kurdoherë hakmerret.

Në biznes nuk bën të kemi kokën e fortë, e mendjen e dobët. Ashtu edhe strategjia pëson ndërhyrje me risi dhe reduktime të komponentëve të mëparshëm. Në këto dy raste ndeshemi me strategji statike dhe dinamike.

Strategjia statike – duhet kuptuar vetëm si shembull teorik. Në praktikë asgjë nuk është e palëvizshme dhe e pandryshueshme. Pra sado pak ndryshon ndërron strategjia. Dallimi është në lëvizjet e plogështa dhe vitale.

Strategjia dinamike – është ajo frytëdhënësja. Skeleti mbetet si synim dhe bazë e veprimit, mirëpo “muskulatura dhe qarkullimi i gjakut” këtu janë sikurse te gjallesat. Freskimi i strategjisë përherë është mëse i nevojshëm.

Strateg të aftë janë të gjithë njerëzit e sukseshëm, të cilët veprimtarinë e vet e zhvillojnë sipas lidhshmërive në relacionin: njeriu, kamja, ardhmëria, mjedisi, kushtimi.

26.Taktika Gjithqka në jetë është e mbështjellë me taktikë. Në raport me

prokopinë, kjo është dominante. Nëse jo, suksesi është i mangët. Çdo lëvizje mbështetet në taktikë. Se sa është kjo e frytëdhënëse, varet nga aftësia dhe virtyti. Në këtë relacion taktika është si armë e fortë për fitore. Taktika në biznes nuk mund të jetë dredhi, por veprim i çiltër për mbarështimin e efekteve të veprimtarisë së mirëfilltë. Taktika


është mjeshtëri. Në të, talenti artistik duhet të vijë në shprehjen e realitetit të imagjinuar, por që pranohet si realitet.

Taktika instinktive - ngërthen në ndjenjën e ekzistencës. Si veti e lindur gati e të gjitha gjallesave, shfrytëzohet në mënyrë shumë të rafinuar. Duke u sjelluar sipas instinktit, tregojmë se jemi më afër natyrës. Por njeriu me arsyen e ngritur, bukur shumë është shkëputur nga sjellja sipas instinkteve. Ndërmarrësit nganjëher lavdërohen se veprojnë me taktikën sipas instinkteve dhe arrijnë qëllimin. Janë këto rastet e kompensimit jo të suksesshëm të dobësive profesioniste ose fshehje së të metave të shkaktuara nga mangësitë profesioniste.

Taktika sipas arsyes – mbështetë përcaktimin e njeriut në aftësinë mendore për të gjykuar dhe renditur sjelljet e veta në ecuritë e jetës dhe punës. Ndërtimi i taktikës sipas arsyes, sublimon shkaqet dhe pasojat si pjesë përbërëse e peshimit të veprimeve. Gjykimi objektiv i bazuar në arsye, mundëson shtytjet e guximshme për të qëlluar thelbin e dukurive të cilat nuk kanë përherë kahun e arsyeshëm.

Taktika profesioniste – paraqet përgatitjet mbi baza të tërësisë së mjeteve, metodave, modeleve, koncepteve dhe mënyrave për sjelljen dinjitoze në veprimet serioze në përgjithësi. Me zhvillimin e teknologjisë, mjeteve të informacioneve dhe komunikimeve, përpunimi i taktikës ka arritur shkallën më të lartë të përsosurisë.

Taktika sipas arsyes dhe profesionit – në të vërtetë paraqet sublimimin e shkencës dhe artit në përgatitjen e sajë. Ndërtimi i taktikës mbi baza shkencore e profesioniste, është përmbajtja e mbështetur në aparaturën dhe veprimet e perfeksionuara. Bizneset e vogla përpilojnë taktikën ashtu siç e çmojnë për rrethanat përkatëse duke u sjellë sipas: intuitës, arsyes, profesionit e disa edhe sipas arsyes e profesionit. Ndërsa në korporata të mëdha taktika përpunohet në mënyrë më të përsosur, duke kombinuar të gjitha mekanizmat dhe dituritë në kuptimin e shkencës dhe artit të taktikës.

27.Mas-mediat Secili veprim i ri që ka karakter masiv, duhet të vihet në pozitën e

frekuentimit sa më të gjerë të informacioneve për; qëllimet, qasjet, ecuritë, efektet, bartësit qendrat dhe avancimet më të suksesshme. Për këtë mediat masive janë resursi më i përshtatshëm. Në mjediset demokratike këto janë “pushtet i pavarur” të mbrojtur sipas ligjeve të vendit dhe konventave ndërkombëtare. Mediat masive si mjete të çastit e ditore të informacionevetë gjera si: radio, televisioni, shtypi, revistat e kohëpaskohshme, janë resurset elementare të cilat me pakë ose shumë intensitet vihen në funksion të ristrukturimit dhe


optimalizimit të biznesit. Vlerë të veqant kanë edhe mediat elektronike digjitale si interneti. Nuk bën që informacionet të bëhen të vonuara, tepruara ose të kufizuara, natyrisht vlera e informacionit çmohet sipas shpejtësisë së eksponimit dhe objektivitetit të prezentimit.

28.Veja e Kollumbos – sindroma Këtë sindromë e kam pagëzuar sipas rezonit të Kristofer Kollumbos,

të cilin pas kthimit nga zbulimi i tokave të reja (Amerikës), markezët e tubuar e kishin pritur me thënien: këtë do ta bënim edhe ne. Kollumbo vendosi venë mbi tavolinë dhe kërkoi që ta vënë vertikalisht. Pasi s’ditën ta bëjnë, trusi pak venë duke thënë, por nuk e bëtë! Pra, enigmë e vështirë për dikë, por e thjeshtë për tjetrin.

Njerëzit kur shohin se dikush me sukses ka ndërmarrë diçka, shprehen në mënyra të ndryshme. Shumica pajtohen për vlerën meritore dhe cilësinë kompetente të autorit. Disa tjerë reagojnë me: “do ta bënim edhe ne”. Kështu, me bindjen se ai që me sukses ka rrumbullakuar ndërmarrjen, s’është aspak më i aftë se këta, i qasen një veprimi të cilin s’mund ta kurorëzojnë me sukses. Mu këtu qëndron sindroma.

Dy persona, me referenca të njëjta profesioniste, nuk është e thënë që të kenë potencialin e njëjtë të vitalitetit dhe rendimentit në veprimtarinë e njëjtë ose në një tjetër të vlerave të njëjta. Njëri vepron pandërprerë, mendon e projekton, deponon energji në mënyrë racionale, duke ngritur gradualisht intensitetin; dhe ja suksesi! Tjetri përgjon duke menduar pa kushtim e vepruar pa mund e “mend”. Kur vëren se i pari ka arritur diçka, turret që të kryej punën; dhe ja dështimi!

Mënyra tjetër e sjelljes sipas sindromës së vesë së Kollumbos është kur njerëzit nuk i kushtohen angazhimeve në veprime të mirëfillta, por presin duke ndier kënaqësi që të “asgjësojnë” veprat e tjerëve. Mirëpo, kjo nuk është anomali gjithaq e përhapur në mjediset e qytetëruara, veçse më tepër ka të bëjë me regjionet ku dominon prapambeturia – andaj edhe e vlerësimit të krijimtarisë materiale dhe shpirtërore.

Varianti tjetër i kësaj sindrome, shprehet me këmbëngulësinë ose kokëfortësinë në bindjet personale, që shpie deri në dogmatizëm ndaj ndryshimit të veprimeve, formësimit të produkteve dhe sjelljeve të tejkaluara në biznes – “Sindroma e Henri Fordit”.

Sindromë të veçantë në këtë grup paraqet e ashtuquajtura “Koka e Pinokios”. Njeriu vepron në mënyrë të rëndomtë. Është i suksesshëm përderisa tjetri udhëheqë. Mirë adaptohet në skemën e organizimit. Por, përherë mendon se mund të bëj më shumë nëse do të udhëhiqte


ndërmarrjen. Kur e arrin këtë qëllim, kupton se asgjë s’mund të bëj me “kokë të vet”. Këtë sjellje e kam shpjeguar në librin e mëparshëm të biznesit, sipas një këndvështrimi tjetër – si “psikologji” e të dytit. Ndër të tjerat, në mënyrë të thjeshtëzuar i kam shpjeguar grackat e përçmimit të kulturës së komunikimit të cilat duken të parëndësishme, kurse kanë peshë mjaft të madhe në raportet biznesore. Aty ishin të shtruara si çështje që ngërthejnë me veset, ose si shprehi të natyrës së pa-kultivuar të njeriut.

29.Hapi i Madh – sindroma Me këtë sindromë shpesh janë të ngarkuar ndërmarrësit të cilët nja

kohë e kalojnë si në “gjumë” e më-pastaj kalojnë në “ekspansion”. Në fakt, është kalim nga gjendja inerte në aksionin e shpejtuar, përtej rrethanave reale.

Si sindromë mund të emërtohet edhe “shpengim nga frenimi”, që do të thotë pas një frenimi të gjatë, kalohet në një shpejtësi të pakontrolluar. Ndonëse më tepër është dukuri te fillestarët, kjo shfaqet edhe te ndërmarrësit në vijim të veprimtarisë: vegjeton ndërmarrësi në veprimtari për një kohë të gjatë, pastaj “zgjohet”, fillon të krijoj mendimin për të kaluar në një zgjerim ca më të madh. Pasi që janë siguruar mjetet financiare, duke mos u ndalë në raportet tjera, gati në mënyrë spontane kalon në veprimet për të cilat nuk disponon zotime të qëndrueshme. Kështu, në vend që të rritë efektivat, shkakton vështirësi të reja, duke sjellë edhe rënien e prokopisë. Kjo është paksa e ngjashme me “sindromën e kërpudhave”, që shpjegohet në trajtimin e shembujve nga literatura.

30.Drejtimi i Erës – sindroma Në rastet e përhapjes së një veprimtarie – prodhuese ose nga

shërbimet – shumë ndërmarrës fillojnë të imitojnë njëri-tjetrin. Me shpejtësi ndërtojnë ndërmarrjen pa ndonjë përgatitje dhe imazh të dalluar, thjeshtë duke mos menduar për pasojat, aktivizojnë veprimtarinë.

P.sh. vërehet se kursimoret si banka miniaturale, janë bërë atraktive për fitime të shpejta. Ia fillojnë veprimtarisë dhe vazhdojnë punën e cila në fillim venë mirë. Së shpejti, zgjerohet konkurrenca, duke krijuar “tregun e atomizuar”, sikurse të ishte tregu i gjelbër – ku brenda ditës sipas numrit të blerësve dhe shitësve, përcaktohet çmimi. Së shpejti bëhet diferencimi i të “denjëve” e “autsajderave” për këto veprime. Meqë kursimtarët shpejtë ndërrojnë bindjen, duke kërkuar kthimin e mjeteve nga të pasigurtit, shumë nga këto falimentojnë. Ndërkaq edhe organet e kontrollit financiar, për parregullsitë e


biznesit, që janë shumë të përhapura ndër ata që nuk kanë resurset financiare e profesioniste, ndërmarrin masat e mbylljes së kursimoreve dhe të ndjekjes ligjore të ndërmarrësve të tyre jo-sollvent. Pasojat vërtetë mund të jenë shumë të rënda.

Shembull tjetër karakteristik aktual, ishte përhapja e shpejtë e ndërtimit të pompave të karburanteve në Kosovë. Në kohën kur ishte e qartë rënia e mundësive të furnizimit me karburante, pompat e tilla në këtë hapësirë u përhapën sikurse kërpudhat (periudha 1990-1993). Kur krijohen kushtet e furnizimit normal, pajisjet e pashfrytëzuara për një kohë, në një pjesë do të amortizohen, ndërsa edhe pastaj një kohë paksa të gjatë kërkesat nuk do të arsyetojnë deponimet e mëdha investive.

Kjo është sindromë e cila shfaqet në mungesë të aftësive për veprime me stil origjinal. Pasojat e psikologjisë së tillë mund të bëhen shumë të rënda. Zakonisht iu ndodhin atyre që kanë shumë para dhe vizione të kufizuara. Përndryshe, mund të emërtohen edhe si “Sindroma e Imitimit”.

31.Diploma – sindroma Sindroma e diplomës eksponohet në disa variante. Ndër këto do të

dalloja: “gjahtarët e diplomave” dhe “diploma si kështjellë”. Versioni i parë i përket njerëzve të cilët vuajnë që të sigurojnë sa më

shumë diploma. Mund t’iu shtojnë vetes edhe pranimet, mirënjohjet e edhe ndonjë dokument publik si lëvdatë, falënderim. Nëse bënë edhe ndonjë deklaratë. Këto iu vlejnë që të stolisen, duke imponuar autoritetin e vlerave të shkruara: me bindjen se janë të zgjedhurit; dhe pyetjen “a ka diçka më të rëndësishme se sa imazhi i shkruar dhe vërtetuar si dokumenti zyrtar”? Qoftë edhe nga Rengaliza (vend që nuk ekziston).

Versioni i dytë, shprehë eksponimin e “të madhërishmes diplomë”, duke mos i shtuar kësaj veprimet me të cilat zotimet do ta arsyetonin.

Këta janë njerëz të ndërgjegjshëm. Janë edhe shpirtmirë dhe human. Por, nuk e vlen. Biznesi është krijimtari e liruar nga iluzionet e vlerave të cilat nuk sjellin prokopi. Ndërkaq, diploma, mbas të cilës fshihet njeriu, duke mos deponuar mund e mend me kushtim, s’ka vlerë.

Mendoni pakë! Shumë njerëz autodidakt kanë arritur në piedestalin e vlerave të diturisë dhe aplikimin praktik në relacionet racionale. Për këta do të gjeni shënimin në pjesët e mëparshme të librit sikurse: A. Moravia, njëri ndër shkrimtarët më të njohur italian, R. Oueni, njëri ndër themeluesit e shkollës bihejvioristike të menaxhimit.


Me imponimin e fetishit të diplomës, ndodhë që personat e tillë t’i qasen edhe biznesit. Fillojnë të “shpenzojnë” imazhin, të frymëzojnë tjerët për veprime të vlershme. Por, mund të arrijnë vetëm aq. Më tepër s’iu bënë dot.

Ruajuni nga kjo sindromë! Nuk iu sjellë dobi, veçse dëm. Me diplomë, dekoratë e të ngjashme dhe pa këto, në biznes mund të bëheni të suksesshëm në bazë të rregullave të iniciativës dhe invences, të cilat nuk përfitohen vetëm me dituri të verifikuar në letër.

32.I pazavendësueshmi – sindroma Kur njeriu krijon bindjen se është i gjithëdijshëm dhe i vetmi që

mbështet ndërgjegjen, i tërë talenti shndërrohet në sindromë të të pazëvendësueshmit.

Ndërmarrësi “din gjithçka”. Edhe pse nuk është autokrat, gradualisht bëhet i tillë. Asgjë s’mund të veprohet pa dijeninë e tij. Dalëngadalë “shuan” iniciativat e tjerëve. Arrin shkallën e “aftësisë së të paaftit” për koordinimi dhe mirëkuptim mbi baza të besimit të ndërsjellë.

Lodhet dhe “rraskapitet” duke u munduar që t’arrij në çdo vend, në çdo kohë. Humbë kriterin e nacionalitetit dhe ngritë dyshimin mbi vlerën objektive. Krijon nervozizëm dhe bën shantazh. Para bashkëpunëtorëve bëhet qesharak. Humbë imazhin dhe normën elementare të vlerësimit objektiv. Demoralizon tjerët përreth, derisa të kaloj në agresivitet. Atëherë e lëçisin edhe bashkëvepruesit.

Kjo sindromë është e njohur prej kohëve të hershme. Por, në ndërmarrësi nuk është aq e definuar. Mund të ilustrohet me një proverb. Babai i kthehet djalit, të cilin përherë e mbante në vithet e kalit, me pyetjen: kush do të të mbante aty sikurse mos t’isha unë? Djali ia kthen: pa ty do t’isha në shalë!

Ja, sindroma e të pazëvendësueshmit dhe përgjigjja e fëmijës.33.Ora Rolex – sindroma Ky është shembull i kundërt i sindromës së palaços. Imazhin e vet, njerëzit e eksponojnë në mënyra të ndryshme. Disa për

këtë janë shumë racional dhe modest. Disa të tjerë e tejkalojnë çdo masë me imponimin e vlerave materiale të jashtme, duke çmuar se “kur tjerët shohin se çfarë kam e bëj, do të besojnë në suksesin tim”. Imazhi i këtij “duhet” të demonstroj: shkallë të lartë të aftësisë, pastaj posedimin e biznes-kartave, lokacionin e mirë, stabilitetin, nivelin e lartë të shërbimeve për klientët. Pasi që dëshiron të investoj në biznes, duhet të duket stabil, i shëndoshë, jetëgjatë. Në të kundërtën klientët nuk do ta marrin seriozisht. “Për pasqyrimin e profilit të tillë, si mund të parafytyroni ndërmarrësin që vijon:


1. Paguan Mercedes – Benz-in 500 SEC,2. Vishet me rrobat e Dunhill-it,3. Mbathë këpucë Bally,4. Blenë orën Rolex, që kushton 20 000 €,5. Posedon pajisje më bashkëkohore elektronike,6. Ushqehet vetëm në restorante ekskluzive,7. Përherë e tejkalon limitin në llogari,8. ‘harron’ t’iu përgjigjet thirrjeve të kreditorëve.

1. Po. Ky e tejkaloi masën e vlerës së imazhit. Ja, Sindroma e orës Rolex”.

34.Egoja e madhe – sindroma Gjithkush ka egon e vet. Kjo është përbërje e personalitetit të njeriut.

Duke ruajtur masën, shprehet me sedrën dhe imponimin racional. Por, kur e tejkalon masën e eksponimit, nganjëherë e te disa persona përherë, bëhet kundërthënie e personalitetit.

“Jemi investitor. Ku i vendosni paratë tuaja? A i kreditoni njerëzit me karizëm dhe sukses të shpejtë? Apo investoni në njerëzit që janë në biznes për një kohë të gjatë? po e marrim se është sezoni i garave të vrapimeve të kuajve. Ju veni bast 220 €, keni fat dhe ktheheni në shtëpi me 4 400 €. Përvoja ju bind se jeni bixhozçi i madh. Koka ju trashet. Egoja gufon.

Por, në bazë të një pasdite me diell, a do të provonit të jetoni si bixhozçi?

Ndërmarrësit janë të njëjtë. Ata ia qëllojnë të madhes njëherë, në segmentin rritës të industrisë në zhvillim. Kur loja kryhet ata në habi pyeten se çka ndodhi.

Përgjigjja: kanë rënë nën ndikimin e Sindromës së egos së madhe”.

All the best


ndËrmarrËsia (pyetje - pergjigje)

Documents