Hvordan er det mulig å kombinere bankdrift med lønnsomhet i

utkantdistriktene?Gjennomføring av

kostnadsbesparelser i SpareBank 1 Nord-Norge

v/adm. dir. Hans Olav KardeSpareBank 1 Nord-Norge

Nær Dyktig

3 fylker og 89 kommuner (463 000 innb):

Nordland: 237 100 innb

Troms: 152 600 innb

Finnmark: 73 200 innb217 000 sysselsatte:

Offentlig sektor91 000

Privat tjenesteyting 58 500

Reiseliv22 000

Marin sektor inkl industri12 000

Annen industri11 000

Diverse næringer 20 500

Fakta om Nord-Norge

Konserntall – 30.06.05FORVALTNINGSKAPITAL 45 MRD• UTLÅN 39 MRD• INNSKUDD 25 MRDANTALL KONTORER 92ANTALL ANSATTE 789

ANTALL KUNDERPERSON 240 000 (175.000) NÆRING 16 500LAG OG FORENING 23 000FORSIKRING 90 000

FINNMARK 17 AV 19 10TROMS 25 AV 25 21NORDLAND 29 AV 45 14

REPRESENTASJON I KOMMUNERRepresentert Eneste bank ii kommuner ant. kommuner

Vår misjon (forretningsidé)

• SpareBank 1 Nord-Norge leverer helhetlige og moderne finansielle løsninger til kunder med basis i det nordnorske marked

• Vi skaper konkurransefortrinn gjennom NÆR og DYKTIG i alle kunderelasjoner

• .....• .....• .....

NÆR• nærhet, involvering og innsikt• profesjonell og imøtekommende• forstår individuelle behov, er tilgjengelig og viser lokal innsikt• personlig engasjement og entusiasme for de mulighetene

arbeidsplassen og kundene gir oss

DYKTIG• kundefokus, solid fagkompetanse, gode ferdigheter og

tydelige holdninger• god etisk standard og autorisert rådgivning• evne og vilje til å ta initiativ og foreslå relevante løsninger for

kundene• evne til samarbeide for å nå våre overordnede mål

Våre verdier

Vår visjon

• For Nord-Norge. Så enkelt kan visjonen uttrykkes – og så ambisiøst/krevende

• Vi skal være en bank for alle typer kunder i hele landsdelen, men som ser den enkelte og lager skreddersydde løsninger. En pådriver for folk og næringsliv, trivsel og skapervilje i vår region

• En mulighetenes bank – en

samarbeidspartner for et aktivt næringsliv, et levende lokalsamfunn og for et kulturelt mangfold omkring oss

For Nord-Norge!

Innovasjon ogforretningsutvikling

Kunnskapsbygging, lokalt

samarbeid og sponsing

Distribusjon; initiativ,

akkvisisjon og samspill

Kredittstøtte Markedsstøtte Risikostyring

Rådgivning, breddesalg og

aktiv kundepleie

Samfunnsengasjement

Hvorfor: Effektiv og synlig bruk av bankens kunnskap og ressurser i lokalsamfunnet

Hvordan:• Skape kunnskap gjennom konjunkturbarometer og arenabilag, gjennom møteplasser

• Sponsing av definerte formål med tilhørende kontrakter for ytelser og gjenytelser

• Definert bruk av gavefondet til å forsterke bankens samfunnsengasjement

Samfunnsengasjement (ansvar)

• Bevilgningsfullmakter for BM sentralisert til 4 steder

• Bygd opp BM miljø og BM kompetanse

• Beslutninger på faglige kriterier, mål på risikovilje og armlengdes avstand

Oppbygging av lokalbankene (LB) (1)

Generelt:• Produktbredde• Stordriftsfordeler To av de viktigste begrunnelsene for vår

aktive deltakelse i SpareBank 1 Gruppen og SpareBank 1-alliansen

• Distribusjonsstrategi – kanalstrategi• Diversifisering av LB ut fra markedet

NettBanken• Dagligbank• Kundekommunikasjon• Personlig økonomi• Produktkjøp og

vedlikehold

Selvbetjent løsning

NettBanken• Dagligbank• Kundekommunikasjon• Personlig økonomi• Produktkjøp og

vedlikehold

Selvbetjent løsning

Nytt kundesenter

• Mottak telefon og epost

• Utvidet dagligbank• Serviceoppdrag

produkter m/tilleggssalg

• Møtebooking for rådgiver

Respons og service

Nytt kundesenter

• Mottak telefon og epost

• Utvidet dagligbank• Serviceoppdrag

produkter m/tilleggssalg

• Møtebooking for rådgiver

Respons og service

En kunderettet kanalstrategi

Lokalbanken• Kundeinitiativ og

oppfølging• Rådgivning og salg• Kredittbehandling• Avanserte dagligbank

tilbud• Automat-tjenester• Markedsbearbeidelse

Relasjonsdrevet:

initiativ, nærhet, dyktighet

Lokalbanken• Kundeinitiativ og

oppfølging• Rådgivning og salg• Kredittbehandling• Avanserte dagligbank

tilbud• Automat-tjenester• Markedsbearbeidelse

Relasjonsdrevet:

initiativ, nærhet, dyktighet

Styrket kunderelasjon En helhetlig opplevelse

av banken - på tvers av kanaler

Reduserte driftskostnader

Kilde for innovasjon

Lokalbanken er plattformen i vår distribusjon, med ansvar for kunderelasjon og lønnsomhet

Lokalbanken er plattformen i vår distribusjon, med ansvar for kunderelasjon og lønnsomhet

Oppbygging av lokalbankene (2)

A. Diversifisering ut fra marked• Lokalbank med alle funksjoner/tilbud• Lokalbank med begrensede funksjoner,

men alle tilbud• Lokalbanker uten kontanthåndtering• Lokalbanker i samarbeid med kommunen

– kommunale servicesentra– i kommunekontoret, der kommunekassen har

kontanthåndteringen

Oppbygging av lokalbankene (3)

B. Oppfølging• Gode styringssystemer på LB-nivå• Hver uke på prioriterte områder• Hver måned på alle områder, målekortet• Benchmark• Krav til kompetanseutvikling (grunn-, bredde- og

dybdekompetanse)

C. Resultater– Våre beste LB i distriktene er like effektive som LB i andre

deler av Norge som vi kan sammenligne oss med– Av våre 15 beste LB ligger 14 i distriktskommuner, nr. 15

ligger i Tromsø

Målekort for Steigen

Gjennomføring av kostnadsbesparelser (1)

• Strategi, forankret i styre, ledelse og ansatte

• Overordnede økonomiske mål• Mål på effektivitet, erkjenne at vi

ikke kan drive bank mindre effektivt enn andre steder i Norge

• Måle effektiviteten mot andre / benchmark internt

Gjennomføring av kostnadsbesparelser (2)

Eks 1• I 2002 en gjennomgang av effektiviteten i alle våre LB.• Mål var benchmark eksternt/internt

Mål• Ga måltall for antall ansatte i alle LB med krav om reduksjoner.

Samlet viste dette et mål på reduksjon av antall ansatte på 100 årsverk i løpet av 2003

• Innsalg til ledere om hvorfor• Opplæring av alle ledere i ”den vanskelige samtalen”• Gjennomføring av individuelle samtaler av alle ansatte om:

– krav til kompetanseutvikling– krav til salgsresultater

• Alle måtte ta et aktivt standpunkt for å bli/slutte

Gjennomføring av kostnadsbesparelser (3)

• Betalte i gjennomsnitt 4 måneders lønn per ansatt som sluttet

Resultat– Reduksjon 110 årsverk– De som sluttet var motivert for å slutte– De som ble, var motivert for å bli i banken med de

krav og forventninger som var kommunisert– Ikke ett avisoppslag til tross for en

bemanningsreduksjon på 15 %– Kostnader i % av inntekter - sammenligning

Kostnader i % av inntekter1. halvår 2005

Spb Øst: ekskl. gevinst ved salg av aksjer i BNBank

Kostnader i % av inntekterekskl. gevinst/tap aksjer

31,8

47,5 48,351,3 51,7 52,5 53,1 53,6 53,8 55,2 55,3

60,3 62,6

73,1 73,3

BNBank

Spb Møre

Sandnes

Spb

Spb Øst

SB1SR

SB1MN

Spb Hed

mar

k

SB1NN

DnB NOR

Nordea

Norg

e

Spb Sør

Spb Ves

t

Store

brand B

ank

Bank

1 Osl

o

Fokus

Bank

Gjennomføring av kostnadsbesparelser (4)

Eks. 2MålReduksjon i antall minibanker fra 112 til 82 ( - 30)Begrunnelse: Ulønnsomme pga endret kundeadferdHvordan

– Internt innsalg– Kommunen, hvorfor– Kundene, hvorfor– Kontantuttak i butikk

ResultatGjennomført 1. halvår 2005 Men, det kan også gå galt .....

Konklusjon

Det å drive bank i utkanten stiller ikke andre krav til ledelse

enn andre steder– krav til gode og trygge veivalg– kommunikasjon internt– gjennomføringskraft

Mulig unntak:– Stiller større krav til kommunikasjon med lokale myndigheter

og markedene, med kommunikasjon av bankens strategi og hvorfor tiltak gjennomføres.

– Tilgang til kompetanse i distriktet

Takk for oppmerksomheten

NærDyktig