naar het jaarverslag (pdf)

JAARVERSLAGde Baak 2014

Driebergen - Noordwijk - Den Haag – Verbonden met VNO-NCW

De Baak Postbus 692200 AB Noordwijk

Koningin Astrid Boulevard 232202 BJ Noordwijk

(071) 369 01 [email protected]

KvK: 27375288

juli 2015

3

LEESWIJZER

In dit jaarverslag neemt de Baak u mee door het jaar 2014. We laten zien hoe we er als organisatie voor staan, hoe we werken aan vernieuwing en professionalisering en hoe we onze organisatie vormgeven in een veranderende omgeving.

Bent u bekend met de Baak en wilt u snel een overzicht van de inspanningen en resultaten in 2014, lees dan als eerste hoofdstuk 2, Business 2014 in de spotlights. In hoofdstuk 7 vindt u een overzicht van de financiële resultaten en bedrijfsvoering in 2014.

Wilt u graag nader kennismaken met de Baak? Start dan voorin. In hoofdstuk 1 belichten we onder meer onze missie en visie op leren. In hoofdstuk 4 wordt de Corporate Governance bij de Baak beschreven. In de overige hoofdstukken leest u hoe we werken, wat we doen en hoe we in 2014 invulling hebben gegeven aan onze missie en kernwaarden.

de Baak jaarverslag 2014

5

7 AANPASSINGEN IN AANBOD, MARKTBENADERING EN STRUCTUUR -

VOORWOORD VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT

9 LEIDENDE ROL IN DE MARKT BEHOUDEN -

VOORWOORD ALGEMEEN DIRECTEUR

11 1. DE BAAK: EEN SPRINGLEVENDE OMGEVING

15 2. BUSINESS 2014 IN DE SPOTLIGHTS

19 3. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN

21 4. CORPORATE GOVERNANCE

27 5. DE BAAK ALS WERKGEVER

31 6. DE TOEKOMST VAN DE BAAK: HIGH PERFORMANCE ORGANISATIE

35 7. FINANCIËN EN BEDRIJFSVOERING

38 BIJLAGEN

Bijlage 1: Juridische structuur

Bijlage 2: Samenstelling Raad van Toezicht, Curatorium en directie

Bijlage 3: Organisatiestructuur

Bijlage 4: Samenstelling BaakOndernemingsRaad

Inhoudsopgave

6


2014

7

2014

Aanpassingen in aanbod, marktbenadering en structuur

Als voorloper op het gebied van leiderschap en ondernemerschap draagt de Baak de nieuwste inzichten uit in haar programma’s én in de eigen bedrijfsvoering.

Door een tegenvallend eerste kwartaal hebben we in 2014 verreikende aanpassingen moeten doorvoeren in het programma-aanbod, de wijze van marktbenadering en de organisatiestructuur. We hebben een klantgerichte en ondernemende organisatiestructuur neergezet en het kostenniveau substantieel verlaagd. Dit vergde diep ingrijpen. Zo heeft vrijwel het gehele Management Team in 2014 een nieuwe samenstelling gekregen en hebben we afscheid moeten nemen van medewerkers: op 1 januari 2015 telde de Baak 13% minder medewerkers dan het jaar daarvoor. De wijzigingen hebben geleid tot hoge eenmalige lasten waardoor er een aanmerkelijk verlies is gerealiseerd in 2014.

Het jaar 2014 was het eerste jaar waarin de Baak werkte met een Raad van Toezicht in plaats van een Bestuur. Een constante in het bestuursmodel is het Curatorium, onder meer via dit gremium willen we de verbinding met de samenleving versterken. Op 1 januari 2015 heeft Alexander Rinnooy Kan de voorzittersrol overgedragen aan Jacques Schraven. Wij danken de heer Rinnooy Kan voor zijn betekenisvolle bijdrage en onvoorwaardelijke steun aan de Baak en heten de heer Schraven van harte welkom. We zijn blij dat met zijn voorzitterschap de verbintenis met VNO-NCW zichtbaar blijft.

We hebben afscheid genomen van de Curatoriumleden Jeroen de Haas, Kees Vriesman en Kees van der Waaij. De Baak is ieder van hen veel dank verschuldigd. Tot het Curatorium zijn in 2014 toegetreden: Inge Brakman, Annet de Lange, Kim Putters en Esther Vergeer. Wij heten hen van harte welkom.

De Raad van Toezicht is de directie en alle medewerkers van de Baak zeer erkentelijk voor hun inzet, betrokkenheid en inspiratie in het afgelopen jaar. De uitdaging om met minder medewerkers de omzet en marge op peil te houden, vroeg forse inspanningen. Met vereende krachten zijn wij erin geslaagd met intelligente communicatie ons merk te versterken en hebben we de kwaliteit van ons aanbod en de klanttevredenheid aanzienlijk zien verbeteren. In 2015 zullen we de ingezette strategie verder uitrollen. Daarnaast zullen we ingrijpende besluiten moeten nemen over de positie van het vastgoed.

De Baak heeft in 2014 een moeilijke periode afgesloten. Wij hebben dit jaar een basis gelegd voor een succesvolle en financieel gezonde toekomst.

Ronald Blom

voorzitter Raad van Toezicht

9

De Baak beweegt mee op de grote internationale golven die onze maatschappij en onze klanten beïnvloeden. Als we in die snel veranderende omgeving succesvol willen opereren, is intern ondernemerschap een cruciale voorwaarde. Reden om ons institituut anders te organiseren; alleen door effectiever te werken en kosten te besparen kunnen we onze leidende rol in de markt behouden.

Onze organisatie zag er eind 2014 heel anders uit dan in het begin van dat jaar. De Baak is vanaf nu georganiseerd in zogenoemde Expertise Centra: multi-disciplinaire teams geënt op de thema’s waarop klanten ons zoeken, aanspreken en herkennen. We onderscheiden er vijf: Persoonlijke Ontwikkeling, Leiderschapsontwikkeling, Professionele & Organisatie Ontwikkeling, Coaching & Counseling en Hospitality. De nieuwe organisatiestructuur bouwt voort op de strategienotitie New Goals Next Level die in nauwe samenspraak met de organisatie tot stand kwam.

De Baak zet nadrukkelijk in op een online strategie met als belangrijke ingrediënten: een sterk converterende website, contentmarketing en massieve inzet van sociale media. In onze marketing focussen we op events. We halen internationale topsprekers naar Nederland, koppelen er eigen content aan en brengen het aanbod via social media onder de aandacht van klanten en belangstellenden. Op deze manier hebben we ons merk met relatief bescheiden middelen een krachtige impuls kunnen geven: de Baak is weer herkenbaar aanwezig.

Om de kwaliteit op het juiste niveau te brengen en tegelijkertijd effectiever en efficiënterte kunnen werken, heeft de Baak de LEAN-werkwijze in de bedrijfsprocessen geïntegreerd. De omvang van de organisatie is fors gekrompen, een ingreep die als bijzonder heftig werd ervaren.

Het management van de Baak zet vanaf eind 2014 in op het ontwikkelen van een High Performance Organisatie die rendement gaat maken door kwaliteit, innovatie, klantvriendelijkheid, talentontwikkeling en geluk centraal te stellen.

Bovenstaande ingrepen hebben ertoe geleid dat de innovatieratio - het percentage omzet uit nieuwe programma’s - is gestegen van 3% in 2012 tot ruim 10% in 2014. De klanttevredenheid is volgens Cedeo in dezelfde periode met tientallen procenten gestegen tot ruim 93% voor onze incompany programma’s en meer dan 97% voor onze open opleidingen. Prestaties waar we trots op zijn.

De uitgangspositie van de Baak voor 2015 stemt tot optimisme. Ons bedrijf is uitstekend voorgesorteerd om haar leidende rol als innovatief centrum voor leiderschap en ondernemerschap met verve uit te dragen.

Arko van Brakelalgemeen directeur

Leidende rol in de markt behouden

De Baak is dé plek voor leiders, ondernemers en p r o fe s s i o n a l s die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. De basis van onze programma’s is solide; de insteek verrassend, soms cofronterend en vaak met humor.

11

De Baak is dé plek voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. We bieden onze gasten de rust om stil te staan bij zichzelf om vervolgens te kunnen versnellen. De Baak is een springlevende omgeving waar altijd iets gebeurt. Opleidingsprogramma’s bieden we aan in korte en lange trajecten, individueel, in grote en in kleine groepen, in de vorm van opleidingen met open in-schrijving en incompany trajecten. Aan open opleidingen nemen medewerkers van verschillende bedrijven en (overheids)organisaties deel. Incompany programma’s ontwikkelen we op maat voor bedrijven en organisaties.

De Baak is een innovatief, flexibel en creatief instituut. De basis van onze programma’s is solide; de insteek verrassend, soms confronterend en vaak met humor. We hebben alles in huis: gedegen en actuele inhoud en inspirerende leeromgevingen voorzien van alle faciliteiten die het leren bevorderen. Hierdoor zijn we in staat alle aspecten van het leerproces te beïnvloeden. De regie van elke opleiding is in handen van een deskundige programmamaker. Hij of zij ontwikkelt de opleiding, bewaakt de kwaliteit en treedt op als procesbegeleider en trainer. Iedereen, van docent tot kok, zet zich ervoor in om van elk opleidings-programma een succes te maken.

1.1 Missie

De Baak draagt bij aan een duurzame samenleving, aan een wereld waarin de menselijke maat centraal staat. Mensen maken het verschil door zich als persoon en als collectief te ontwikkelen. In alles wat we doen, zeggen en schrijven, is dit streven terug te vinden.

De Baak is een moreel en betrokken instituut. Wij ondersteunen individuen en organisaties met het maken van keuzes die bijdragen aan een duurzame samenleving. Het stellen van de gewetensvragen die daarbij aan de orde zijn, maakt dat werken met de Baak niet vrijblijvend is.

Wij zoeken naar de essentie van elke persoon, elke organisatie en elk vraagstuk door stil te staan, uit te diepen, beweging te brengen en te vertrouwen.

In ons werk staat leren centraal. We doen ons werk door in te zetten op hoofd, hart en handen. We stimuleren creativiteit en reflectie, vitaliteit en verbinding, vernieuwing en onderzoek. Daarnaast bieden we een omgeving waarin mensen hun persoonlijke kracht herkennen en de moed vinden om het goede te doen.

1. De Baak: een springlevende omgeving

12


Verbindingen leggen tussen alpha en bèta, kennis en inzicht, intuïtie en wetenschap, mensen en organisaties.

1.2 Visie op leren

De Baak richt zich op de Human Side of Enterprise, op de ontwikkeling en effectiviteit van mensen in organisaties. We zijn ervan overtuigd dat een organisatie alleen kan groeien als mensen kunnen groeien. Daarom maken we ons sterk voor de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap en ondernemerschap.

Wie deelneemt aan onze programma’s leert onvermoede talenten in zichzelf ontdekken en nieuwe, verrassende perspectieven zien. Leren bij de Baak betekent: vérder gaan dan cognitieve en rationele formules en methoden. Zo leren deelnemers nieuwe verbindingen te leggen tussen alpha en bèta, kennis en inzicht, de linker- en de rechterhersenhelft, intuïtie en wetenschap, mensen en organisaties. De professionals van de Baak dagen mensen uit hun comfortzone te verlaten om zo tot nieuwe inzichten te komen.

We vinden dat de omgeving onlosmakelijk deel uitmaakt van de leerervaring. De ligging van onze accommodaties, de inrichting en de faciliteiten brengen leren en ontwikkelen in een stroomversnelling.

1.3 Juridische structuur

De Baak is ontstaan uit het Centraal Sociaal Werkgevers Verbond (CSWV), opgericht in 1945. Deze werkgeversorganisatie had een voor die tijd unieke doelstelling: ‘Het Verbond wil met eerbiediging van ieders levensovertuiging en politieke opvattingen - in nijverheid, bankwezen, verzekeringswezen, handel en verkeer - werkzaam zijn op het gebied van de arbeid en daarbij streven naar duurzame goede sociale verhoudingen in het bedrijfsleven.’ Uit een aantal fusies van het CSWV ontstond in 1997 VNO-NCW, een verbond waaraan de Baak nog altijd is gelieerd. De filosofie

en de cultuur van de Baak dragen in hoge mate de stempel van Charles Maitland, de oprichter en eerste directeur van de Baak.

Stichting de Baak Management Centrum VNO-NCW, opgericht in 1948, omvat zeven B.V.’s en heeft hierover als enig aandeelhouder de volledige zeggenschap. Het jaar 2014 was het eerste jaar dat de Baak werd bestuurd door een directie, een Raad van Toezicht en een Curatorium. Vóór 2014 was er een Bestuur, een directie en een Curatorium. Dit bestuursmodel is getransformeerd naar een model waarin de directie naast de uitvoerende directietaken, ook de meer statutaire taken vervult onder toezicht van een Raad van Toezicht. In dit nieuwe bestuursmodel functioneert het voormalige Bestuur van de Baak als Raad van Toezicht. Deze nieuwe besturing komt tegemoet aan de eisen die markt, samenleving en governance aan de Baak stellen. Het Curatorium behoudt de adviserende rol. Het nieuwe bestuursmodel is op 1 januari 2014 van start gegaan. De statuten zijn erop aangepast. De tweehoofdige directie was in het verslagjaar belast met de dagelijkse leiding van de organisatie. De Raad van Toezicht hield toezicht op de directie en het Curatorium leverde de directie en de Raad van Toezicht gevraagd en ongevraagd advies.

In bijlage 1 vindt u een toelichting op de juridische structuur van de Baak in 2014, inclusief schematische weergave. De samenstelling van de Raad van Toezicht, het Curatorium en de directie in 2014 is opgenomen in bijlage 2.

1.4 Organisatorische structuur

Professionals van de Baak werken in binnen- en buitenland samen met klanten aan uiteenlopende (opleidings)programma’s. In Nederland en België vinden de meeste activiteiten plaats op onze locaties in Noordwijk en Driebergen.

Vanaf de zomer van 2014 zijn voorbereidingen getroffen om, in nauw overleg met vertegenwoor-digers uit de gehele organisatie en de BaakOndernemingsRaad (BOR), de organisatie-structuur ingrijpend te wijzigen. Deze wijziging had een drieledig doel. Ten eerste was er de noodzaak de interne communicatie en samenwerking te verbeteren en te versterken door in kleinere, multi-disciplinaire teams intensiever samen te werken. Ten tweede was er behoefte aan een effectievere en efficiëntere werkwijze met minder overhead, minder personeel en lagere vaste

13

kosten. Ten derde was en ís het noodzakelijk dat een professionele organisatie als de Baak het interne ondernemerschap maximaal faciliteert: beslissingen moeten zo laag mogelijk in de organisatie genomen kunnen worden.

In samenwerking met topadviseurMathieu Weggeman is besloten tot een nieuwe indeling van de organisatie in vijf Expertise Centra. De Expertise Centra zijn ingedeeld op basis van klantvragen: Persoonlijke Ontwikkeling, Leiderschapsontwikkeling, Professionele & Organisatie Ontwikkeling, Coaching & Counseling en Hospitality. Daarnaast hebben we besloten de Baak te transformeren tot een talentgestuurde High Performance Organisatie, die door optimale inzet van het aanwezige talent op alle meetbare gebieden minimaal een 8+ scoort.

Naast de wijziging van de organisatiestructuur was het noodzakelijk de kosten te verlagen. Dit bracht met zich mee dat we in 2014 afscheid hebben moeten nemen van een grote groep medewerkers. Op 1 januari 2015 werkten er zo’n 13% minder mensen bij de Baak dan het jaar daarvoor. Ook is de samenstelling van het Management Team (MT) van de Baak ingrijpend gewijzigd. Enkele prominente MT-leden, waaronder de directeur kernprogramma’s en de financieel directeur, hebben de Baak verlaten. Andere MT-leden hebben de dappere keuze gemaakt hun kennis en ervaring in te zetten voor de Baak in de rol van top-professional.

Naast de Expertise Centra is een Center of Performance (COP) in het leven geroepen. Het COP ondersteunt de leiders van de Expertise Centra op belangrijke onderwerpen zoals kwaliteit, happiness, ICT, aanbestedingen en Baak-brede aanvragen voor maatwerk en incompany trajecten die de afzonderlijke centra overschrijden.

In bijlage 3 vindt u een schematische weergave van de organisatiestructuur van de Baak vanaf eind 2014.

14


15

In 2014 heeft de Baak de transformatie in gang gezet naar een professionele, talentgestuurde High Performance Organisatie. Deze keuze past bij een opleider in de 21e eeuw die succesvol wil opereren in een transparante, snel veranderende wereld met kritische en mondige klanten en sterke concurrenten. In de High Performance Organisatie komen de basisstrategieën Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence samen. Om concurrerend te blijven, wil de Baak op alle fronten hoger dan een 8+ behalen.

2.1 Werken aan nieuwe verbindingen

De Baak wil vanaf 2016 bekend staan als hét centrum voor leiderschap en ondernemerschap voor de Human Side of Enterprise. In onze strategienotitie New Goals Next Level spraken we de ambitie uit te willen werken met topsprekers, toptrainers, topklanten, die stuk voor stuk raving fans zouden zijn en de Baak zouden promoten bij zakenrelaties, vrienden en bekenden. Deze strategie krijgt gestalte met topsprekers zoals Ricardo Semler. De focus op kwaliteit heeft ertoe geleid dat de klanttevredenheid volgens Cedeo in 2014 is gestegen tot meer dan 93% voor onze incompany opleidingen en tot meer dan 97% voor onze open opleidingen.

Besloten is de vestiging Baak Belgium vanwege onvoldoende uitzicht op rendement te sluiten. Dit besluit doet echter niets af aan de internationale ambities van de Baak. Als onderdeel van de High Performance-gedachte verwerken we het internationale gedachtegoed steeds meer in onze programma’s en activiteiten. Als leiderschaps-instituut in een handelsland als Nederland is het noodzakelijk dat de Baak haar internationale perspectief in alle haarvaten uitdraagt.

Het zal meer en meer zichtbaar worden in onze commerciële activiteiten en in onze werving en selectie.

Verbinding is een prominent thema in New Goals Next Level. De nieuwe organisatiestructuur waarvan de contouren in 2014 zichtbaar werden, laat zien dat de Baak dit thema serieus neemt. ‘Culture eats strategy for breakfast’, leerdePeter Drucker ons ooit. In de communicatie-maatschappij, die hand in hand gaat met de ontwikkeling van een MEconomy naar een WEconomy, is het van cruciaal belang om marketing, innovatie, omzetontwikkeling en ondernemerschap te stimuleren. Dit doen we door nieuwe verbindingen en intelligente samenwerkingsvormen aan te gaan en door maximaal in te zetten op partnerships.

Essentieel voor een goede samenwerking met externe partijen is dat we de interne samenwerking op orde hebben. De nieuwe organisatiestructuur schept hiervoor de randvoorwaarden. Daarnaast concentreert één team zich volledig op het uitrollen van een succesvolle partnerstrategie voorde Baak. Samen ondernemen, samen innoveren en samen verdienen met associates, freelancers,

2. BUSINESS 2014 IN DE SPOTLIGHTS

16


opleidingsinstituten en andere potentiële partners worden onlosmakelijke onderdelen van de werkwijze van de Baak.

De in 2013 ingezette Baak Advanced Certificate Consulting and Change, een professionali-seringsopleiding die wordt verzorgd door het gerenommeerde Britse Tavistock Institute, heeft in 2014 een succesvol vervolg gekregen. De kennis en vaardigheden die we in deze opleiding verwerven, helpen ons de strategische context van onze klanten nóg beter te herkennen en te begrijpen. Dit stelt ons in staat de juiste antwoorden te formuleren op strategische klantvragen.

2.2 Onze core business

In onze kenniseconomie wordt het steeds belangrijker om leiderschap te verbinden aan ondernemerschap. Dat vraagt om zelfkennis, visie en de kracht om te inspireren en richting te geven. Leren bij de Baak is: onvermoede talenten ontdekken en nieuwe verrassende perspectieven zien. We dagen de deelnemers aan onze programma’s uit vér voorbij te gaan aan bekende feiten, formules en methodieken.

Kernprogramma’s 2014In 2014 zijn 2.094 deelnemers gestart met de kernprogramma’s van de Baak. De deelnemers zijn afkomstig uit 1.000 verschillende bedrijven en organisaties, voornamelijk in de financiële dienstverlening, overheid en verzekeringen. Meer dan 20% van deze organisaties liet drie of meer mensen deelnemen aan open opleidingen. Ruim de helft van de bedrijven met en voor wiede Baak in 2014 heeft gewerkt, heeft meer dan 500 werknemers. Veel bedrijven werken internationaal. In 2014 zijn 61 verschillende open opleidingen uitgevoerd, inclusief de ZomerBaak en WinterBaak. De nieuwe training Perfectionist én in je Kracht is zestien keer gestart; de bijna 45 jaar bestaande training Ik en de Anderen® maar liefst 21 keer.

Het programma Fundament van Leiderschap wist de omzet met bijna 300.000 te verhogen tot boven de begroting van 2014. In totaal hebben de kernprogramma’s een omzet van ruim 550.000 (105%) boven begroting gerealiseerd.

In de open opleidingen worden innovaties doorgevoerd met blended learning (e-learning, e-coaching, learning on the job en gamification). De verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke deelnemers aan de open opleidingen was in 2014 bijna gelijk, respectievelijk 52% en 48%. In 2013 was nog 55% van de deelnemers man en 45% vrouw.

Deelnemers waarderen de open opleidingen van de Baak met gemiddeld 8,2; in 2013 was dit 8,1. Zo’n 7,5% van de deelnemers aan een open opleiding komt binnen vier jaar terug met een nieuwe leervraag. Hierin zijn geen duidelijke leerlijnen te onderscheiden.

Incompany In 2014 zijn ongeveer 450 incompany trajecten gestart, variërend van een dagdeel tot zeer intensieve programma’s. Deze incompany trajecten hadden een totale omzet van 5,2 miljoen en een bruto-marge van 46%. We hebben bij een aanzienlijk aantal klanten vervolgopdrachten uitgevoerd. Thema’s bij nieuwe klanten zijn – naast leiderschapsontwikkeling – voornamelijk teamontwikkeling, teamtraining en teamcoaching.

CoachingIn 2014 zijn 360 coachingstrajecten gestart, een groei van 40% ten opzichte van 2013. Deze stijging is het gevolg van een marktconfome prijsverlaging en betere promotie van coaching. Een deel van de coachingstrajecten is een aanvulling op een open opleiding of een maatwerkprogramma, de zogenoemde &Co-trajecten. Verdieping en internalisering van het geleerde en het nieuwe gedrag staan in deze trajecten centraal. Coaching on the job slaat een stevige brug naar de werkcontext van de deelnemers en verlengt het leerproces. De meeste &Co-trajecten omvatten drie tot vijf coachingsge-

17

sprekken. Het aantal zelfstandige coachingsaan-vragen bleef stabiel ten opzichte van 2013.

AdviesgesprekkenIn 2014 hebben bijna 1.350 mensen een adviesgesprek gevoerd om zich te oriënteren op het aanbod van de Baak, telefonisch of op één van onze locaties. Zo’n 48% van hen neemt binnen drie maanden na het contact deel aan een programma. Wanneer drie of meer kandidaten uit een organisatie een opleidingsadviesgesprek hebben met een van onze opleidingsadviseurs, is de conversie 65%.

Bij het Semler-event, het Happy-event en de zes uitvoeringen van de Week van de Ondernemer heeft het team van opleidingsadviseurs zogenoemde time-out-gesprekken gevoerd. Dit zijn verdiepende gesprekken die deelnemers aan de events helpen om de inzichten van het event te verankeren. In de gesprekken maken zij kennis met de Baak en met wat we voor hen zouden kunnen betekenen.

EventsIn 2014 heeft de Baak vier keer een Proeverij georganiseerd. Zo’n vijfhonderd potentieel geïnteresseerden hebben deelgenomen aan een of meer workshops. We merken dat mensen graag een workshop van de Baak meebeleven. Gemiddeld heeft een kwart van hen de middelen om zich in te schrijven voor een training. Deze vorm van klantcontact heeft bovendien een aantal malen geresulteerd in opdrachten voor incompany- en maatwerktrajecten.

WebinarsAfgelopen jaar zijn we gestart met het geven van webinars over programmagerelateerde onderwerpen. Deze webinars sluiten aan op onze nieuwe contentmarketingstrategie. Ruim 1.600 geïnteresseerden hebben deelgenomen aan deze webinars. Ze hebben een rol gespeeld in het beslissingstraject van vijftien leads, wat overeenkomt met 60.000 omzet.

Preferred supplierVoor 29 organisaties en bedrijven is de Baak preferred supplier, een verhoging van vijf ten opzichte van 2013. Deze stijging is conform verwachting.

2.3 Europees Instituut en BaakCoaching

Coaching is een krachtige leerinterventie op het meest persoonlijke niveau. Ook leent het zich uitstekend voor leren op de werkplek en voor ervaringsleren. Steeds meer organisaties omarmen coaching dan ook als een krachtig intern instrument voor levenslang leren en voor het ontwikkelen van mens en organisatie.

In 2014 volgden circa 260 deelnemers een van de merendeels gecertificeerde coachopleidin-gen van het Europees Instituut voor Coaching & Counseling, volle dochter van de Baak. De daling van deelnemers aan de open opleidingen, 15% ten opzichte van 2013, werd volledig gecompenseerd door de toename van maatwerk-opleidingstrajec-ten voor interne coaches en leidinggevenden.

Baak Coaching & Counseling, ons Expertise Centrum voor diensten en producten op het gebied van coaching, heeft een eerste volledig boekjaar achter de rug. Dit centrum bundelt alle coachingsexpertise die bij het Europees Instituut en de Baak aanwezig is, waaronder een aantal beroepsgerichte opleidingen. Baak Coaching & Counseling richt zich zowel op opleidingen met open inschrijvingen als op maatwerk. Op deze manier geeft dit Expertise Centrum coaching zowel intern als extern gezicht én gewicht.

De Baak wil zoveel mogelijk klanten met coaching laten kennismaken. Onder het motto ‘Coaching verdiept, versterkt en integreert het geleerde’ voegen we coaching toe aan programma’s om de impact van het geleerde te versterken, Daarnaast bieden we mensen die in organisaties willen coachen of coachend willen begeleiden de mogelijkheid zich te professionaliseren. De Masterclass E-coaching ging dit jaar opnieuw vier keer van start. Ook een aantal Baak-collega’s is na het volgen ervan Certified E-coach. Zij zetten deze expertise weer in bij klanten van de Baak, als vorm van blended learning. Enkele honderden kantoordirecteuren bij een financiële dienstverlener volgden in 2014 het incompany traject De Manager als Coach.

2. BUSINESS 2013 IN DE SPOTLIGHTS

18


2.4 Baak Business Academy

Een belangrijke mijlpaal voor de Baak Business Academy (BBA) was het opzetten van de partnerstrategie: hoe kunnen we komen tot een betere en meer ondernemende samenwerking met onze freelancers en partners?

Onze leerlocaties brengen leren en ontwikkelen in een stroomversnelling.

Daarnaast heeft de BBA haar merkwaarde vergroot door onder meer de aanwezigheid op een aantal evenementen als Sprout Challenger Day en Innovation Awards. Er is geëxperimenteerd met het opzetten van masterclasses om zo ook de ZZP-doelgroep aan te spreken. De resultaten zijn gemengd. De BBA heeft twee nieuwe proposities aan het portfolio toegevoegd, namelijk Consultancy en Business Coaching. Deze proposities bleken vooral een belangrijke trigger voor vervolgopdrachten. De versterkte inzet op het vergroten van de commerciële slagkracht van de productmanagers en de verkoop van incompany trajecten via open opleidingen heeft geresulteerd in een verdubbeling van de omzet van incompany opleidingen. Op het gebied van professionele ontwikkeling lijken klanten eerder te kiezen voor incompany trajecten dan voor open opleidingen. De omzet voor open opleidingen is daardoor in 2014 met 7% gedaald ten opzichte van 2013.

De groei in incompany opleidingen heeft deze daling ruimschoots gecompenseerd. De BBA heeft in 2014 een omzetgroei van 8% weten te realiseren.

De werkwijze van de BBA is een inspiratiebron geweest voor het nieuwe organisatiemodel van de Baak. Bijvoorbeeld wat betreft het werken met multi-disciplinaire teams en het ontwikkelen van een partnerstrategie.

2.5 Baak Hospitality

De Baak vindt dat de omgeving onlosmakelijk deel uitmaakt van de leerervaring. Daarom blijven we investeren in eigen leerlocaties waar creativiteit, service en comfort centraal staan. De ligging en inrichting van onze accommodaties brengen leren en ontwikkelen in een stroomversnelling. Door samen met stakeholders thema’s te agenderen, ontstaan waardevolle samenwerkings-vormen. Onder meer in de vorm van events die we in Maitland, het theater op Landgoed de Horst, organiseren. Tijdens deze events ontwikkelen en serveren we ons food-concept. Voorbeelden zijn de Nationale Dag Financiële Marketing waar het thema verbinding centraal stond, Something Special, een event rondom geluk binnen de organisatie en de bijeenkomsten van CO2-seminar.

Aansluitend bij de ontwikkeling van MEconomy naar WEconomy werken we samen met onze klanten en leveranciers. Luisteren naar hun vragen en behoeften en ontwikkelen in gezamenlijkheid leiden tot loyaliteit. De Baak is trendsettend met thema’s als organisatie, geluk en vitaliteit. Ze geven invulling aan de blijvende ambitie om bijzondere ontmoetingen te creëren op onze locaties. Een voorbeeld hiervan zijn de culturele programma’s in Theater Maitland, zoals de voorstellingen van De Dutch Don’t Dance Division en het Residentie Orkest.

Baak Hospitality investeert in talent. Tijdens de interne opleiding, speciaal voor de Hospitality-collega’s ontwikkeld door de Baak, leren wij wat organisatiegeluk voor ieder van ons kan betekenen en welke rol iedere medewerker heeft binnen Baak Hospitality.

19

Duurzaam ondernemen waarborgt het bestaansrecht van de Baak op de lange termijn. De Baak is van oudsher een maatschappelijk georiënteerde organisatie en wil als Stichting bijdragen aan de samenleving door duurzame vormen van leiderschap, ondernemerschap en onderwijs actief te stimuleren. Wij gaan ervan uit dat een goed renderende onderneming vanzelfsprekend samengaat met de maatschappelijke betekenis van die onderneming. Binnen onze programma’s, op onze locaties én daar- buiten maken wij ons sterk voor de kwaliteit van ondernemen en de positieve langetermijneffecten op mens, milieu en samenleving.

3.1 Duurzaamheid is leidend

Milieubeleid In het dagelijks functioneren van de Baak is duurzaamheid een leidend principe. Zo maakt Facilitymanagement duurzame keuzes, hergebruiken we materialen en nemen we maatregelen om het verbruik van fossiele brandstoffen te beperken. Milieubeleid is, naast veiligheid, gezondheid en welzijn, integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering. We borgen dit proces via ons milieu-managementsysteem op basis van ISO 14001 milieuzorg, de certificering FIRA Silver (in 2014 zijn we van niveau Bronze naar Silver gegaan) en het internationale keurmerk Green Key Gold voor congreslocaties. In 2014 hebben we het duurzaam inkoopbeleid uitgewerkt. Het uitgangspunt is om zowel intern als extern bewustwording te creëren voor het belang van een duurzame samenleving. Wij selecteren bij voorkeur leveranciers die een

duurzaamheidsbeleid hebben en duurzame goederen leveren. Voor de komende twee jaar hebben we opnieuw duurzame energie ingekocht: stroom uit 100% windenergie met SMK-keurmerk en gecompenseerd groen gas. De grootverbruikaan-sluitingen zijn ondergebracht in een portal om het verbruik beter te kunnen monitoren en om op basis van deze analyse aanvullende besparende maatregelen te kunnen treffen.

U-15 (het netwerk Slim werken - slim reizen) heeft een advies op maat voor mobiliteit opgesteld. Dit geeft inzicht in het reisgedrag van onze medewerkers en biedt handvatten voor gedragsverandering. Met name fietsen (tot een afstand van 10 kilometer) en e-biken (tot 15 kilometer) bieden kansen om de CO2-uitstoot te verlagen en het autogebruik in de spits te verlagen.

3. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN

20


Om meer bewustwording te creëren op printgedrag - Think before you print - communiceren we maandelijks het verbruik per machine en per locatie. Bij elke machine hangt een overzicht met verbruiksdata, verdeeld naar zwart-wit en kleur. In het project Kickstart Your Social Impact hebben twee deelnemers onder het label Baak/Duurzaam, zogenoemde Ecominders ontworpen. In de vorm van stickers wordt op originele en humoristische wijze aandacht gevraagd voor energiebesparing. De voorgevel van de Baak Seaside is in 2014 vervangen. Hierbij hebben we onder meer cradle-to-cradle beglazing toegepast en zijn de isolatiewaarden verhoogd. Op beide leerlocaties zijn de oude televisietoestellen vervangen door moderne led-televisies met A+-energielabel.

Hoe meer rendement, hoe groter onze maatschap-pelijke bijdrage. We doneren geen geld maar stellen tijd, expertise of accommodatie beschikbaar.

3.2 Bijdragen aan de omgeving

De Baak wil graag bijdragen aan haar omgeving. Zo organiseren we regelmatig buurtontbijten die ons in de gelegenheid stellen contact te onderhouden met onze directe buren. Ook organiseert de Baak culturele evenementen in het Maitland Theater, bijvoorbeeld muziek- en dansvoorstellingen. Thema’s als vitaliteit en geluk – thema’s die van oudsher niet op de agenda van grote organisaties staan maar in toenemende mate van maatschappelijk belang zijn – neemt de Baak actief mee in haar strategische afwegingen en programma- en evenementkeuze. Zo organiseer-den we in 2014 het evenement Iedereen Happy.

21

In dit onderdeel laten we zien hoe de Baak in 2014 is geleid en hoe we de kwaliteit van ons aanbod borgen. De Baak werd in 2014 bestuurd door een directie, een Raad van Toezicht en een Curatorium. De directie was verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de organisatie. De Raad van Toezicht hield toezicht op de directie en de organisatie. Beide ontvingen gevraagd en ongevraagd advies van het Curatorium. De afspraken over verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn opgenomen in de statuten van Stichting de Baak Management Centrum VNO-NCW.

4.1 Directie

In 2014 heeft de directie verder invulling gegeven aan de nieuwe toekomststrategie voor de Baak die is weergegeven in de strategienotitie New Goals Next Level.

Naast de dagelijkse leiding van de Baak ondernam de directie in 2014 een aantal initiatieven om de prestaties en de klantgerichtheid van de organisatie te verbeteren om zo de voorgenomen opwaartse beweging in kwaliteit en kwantiteit te realiseren. Bijzondere aandacht ging uit naar het herinrichten van de organisatie. Zo werd een nieuw Management Team samengesteld en zijn bedrijfsprocessen vanuit het LEAN-gedachtegoed opnieuw ingericht. Beide initiatieven hebben als doel de klanten van de Baak beter van dienst te zijn. In 2015 moeten de resultaten van deze inspanningen zichtbaar worden.

Onderdeel van het versterken van de klantgericht-heid was ook het verbeteren van de online marketingcommunicatie.

4.2 Raad van Toezicht

De Raad van Toezicht heeft in 2014 zeven keer vergaderd. Het Audit Committee kwam twee keer bij elkaar.

Gezien het negatieve financiële resultaat in 2014 volgde de Raad van Toezicht de ontwikkeling van de financiële situatie van de Baak uitermate aandachtig en kritisch. Dit heeft onder meer geleid tot de opzet van een nieuwe organisatiestructuur en aanpassingen in het Management Team en de directie.

4.3 Curatorium

Het Curatorium kwam in 2014 twee keer bij elkaar.

Het Curatorium is een netwerk waarin alle geledingen van de maatschappij zijn vertegenwoordigd. Het is een gremium waar de Baak trots op is.

4. CORPORATE GOVERNANCE

22


In het Curatorium zijn alle geledingen van de maatschappij vertegenwoordigd.

4.4 Medezeggenschap medewerkers

De brede samenstelling van de BaakOnderne-mingsRaad (BOR) stelt de Raad in staat om op een goede manier alle onderdelen van de Baak te vertegenwoordigen.

In het opzetten van een nieuwe organisatiestruc-tuur heeft de BOR kritisch meegedacht over de positie van de verschillende afdelingen. Ook de kleinere kern en de flexibele schil zijn met de directie besproken.

Daarnaast heeft de BOR in 2014 actief meegewerkt aan de opzet en invoering van de nieuwe pensioenregeling. Dit project wordt voortgezet in 2015.

Bijlage 4 bevat de samenstelling van de BaakOndernemingsRaad in 2014.

4.5 Kwaliteitsborging

CedeoDe Baak is Cedeo-gecertificeerd. Cedeo beloonde de kwaliteit van de Baak over de periode 2011-2012 (deze cijfers zijn in 2014 bekend gemaakt) voor de incompany projecten met een 8,7; het open opleidingenpakket ontving een 8,8. Deze cijfers zijn gebaseerd op onafhankelijk klantenonderzoek.

Milieucertificering ISO 14001De Baak is sinds 2011 ISO 14001 gecertificeerd voor de volgende activiteiten: ‘Het geven van opleidingen en trainingen en overdragen van kennis op het gebied van leiderschap, ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling’. Het huidige certificaat is geldig tot 2016.

Green Key en FIRAGreen Key is een internationaal keurmerk voor MVO binnen de hospitality-sector. De Baak beschikt sinds 2012 over niveau Gold voor

Landgoed de Horst en de Baak Seaside. In 2013 behaalden we niveau Bronze bij FIRA, de instantie die ten behoeve van inkopende bedrijven en organisaties al onze activiteiten toetste op navolging van ISO 26000, een MVO-richtlijn. In 2014 zijn we van Bronze naar Silver gegaan.

Monitoring kwaliteit trainers en docentenDe Baak werkt met toptrainers en topsprekers. Alleen op die manier kunnen we ons ontwikkelen tot hét centrum voor leiderschap en ondernemer-schap. Werving, selectie en monitoring van deze professionals is een voortdurend aandachtspunt.

Van deze trainers en sprekers zijn er ruim veertig in dienst bij de Baak. Zij worden geselecteerd op talent voor en beheersing van het trainersvak, commercieel inzicht en ondernemerschap, het hebben van een eigen inhoudelijk verhaal en creativiteit. Naast de eigen staf beschikken we over een netwerk van ruim vierhonderd deskundigen uit binnen- en buitenland die bij de Baak optreden als docent of gastspreker. Deze groep bestaat zowel uit zelfstandigen als uit professionals die verbonden zijn aan onder meer (internationale) universiteiten, Business Schools, Consultancy bureaus, innovatiecen-tra en kennisinstituten. Ze zijn geworteld in de politiek, de kunstwereld, het bedrijfsleven en de (semi)overheid. Daarnaast werken we samen met freelance trainers en programmamakers, zoals outdoor specialisten en trainingsacteurs. Dit netwerk stelt de Baak in staat met de besten uit het veld te werken.

De Baak zet trainers en docenten in op basis van reputatie, (internationale) ervaring en deskundigheid op een specifiek vakgebied, leerprocesbegeleiding, faciliteren van groepen, academische scholing, designkennis en lidmaatschap van beroepsverenigingen zoals de Orde van Organisatieadviseurs (Ooa). De accountmanager en leidinggevende volgen voortdurend de prestaties van hun trainers en docenten. Voorafgaand aan een programma stellen zij de verwachte output en waarderings-criteria vast. Na afloop vindt altijd een evaluatie plaats door de deelnemers. De uitkomsten worden vervolgens besproken met de opdrachtgever.

Op basis van de bevindingen zetten we professionals – in vaste dienst of freelance – in op hun sterke kanten. Ook bieden we hen mogelijkheden voor verdere professionele ontwikkeling, onder meer in de jaarlijks terug- kerende professionaliseringsdriedaagse van de Baak, Learning Lane.

23

Door actief te monitoren, kunnen we steeds de optimale match maken tussen de sterke kanten van iedere professional en de specifieke eisen van een programma of een opdrachtgever. Het selectieproces dat optreedt door evaluaties en klantgesprekken heeft er in de afgelopen jaren toe geleid dat het niveau van onze trainers en docenten zeer hoog is.

In 2014 hebben we een pilot afgerond om de klantgerichtheid verder te versterken. Waren voorheen beschikbaarheid en interesse belangrijke criteria om een klantvraag toe te wijzen aan een programmamaker, tegenwoordig spelen de specifieke expertise en persoonlijkheid een steeds grotere rol. Op basis van de klantvraag beoordelen de manager incompany en de opleidingsadviseur samen welke programmamaker het beste namens de Baak met de klant kan spreken. Een goede match tussen vrager en aanbieder versterkt het rendement van ons aanbod.

Cedeo beloonde onze open opleidingen met 8.8 en onze incompany trajecten met 8.7.

4.6 Risicomanagement

De basis voor de risicobenadering binnen de Baak is het Three Lines of Defence-principe:• First line: dagelijks management• Second line: interne Staffuncties, onder meer Kwaliteitsmanagement, HR, Finance en Control• Third line: onafhankelijk toezicht, onder meer Audit Committee, accountant, Cedeo

De Baak heeft risicomanagement verankerd in de planning & controlcyclus, die het fundament vormt voor de continue beoordeling van de mate waarin de organisatie in control is. De primaire verantwoordelijkheid voor risicomanagement ligt bij de dagelijkse leiding van de organisatie. Verantwoordelijkheden worden gedelegeerd naar onderdelen zo laag mogelijk in de organisatie. In de periodieke planning & controlcyclus worden de doelstellingen, voortgang en risico’s met het verantwoordelijk management besproken en zonodig bijgestuurd. De second line functies bieden gevraagd en ongevraagd rapportages en

ondersteuning op het gebied van risico-management.

De Raad van Toezicht en directie bespreken periodiek de kwaliteit van de interne processen en de risico’s die ermee samenhangen. Indien nodig zetten zij acties in gang om risico’s te verminderen.

In het risicomanagementproces concentreren wij ons op deze vijf gebieden:1. strategische risico’s (risico’s die van invloed zijn op het voortbestaan op de lange termijn)2. operationele risico’s (risico’s in de dagelijkse praktijk)3. financiële risico’s (risico’s met betrekking tot de financiële positie)4. compliance risico’s (risico’s met betrekking tot weten regelgeving waaraan de Baak moet voldoen)5. rapportagerisico’s (risico’s dat informatie aan stakeholders onvoldoende aansluit bij de verwachtingen) De Baak heeft in 2014 belangrijke stappen gezet in de transitie naar een High Performance Organisatie. Bij onze ambitie om als hét centrum voor leiderschap en ondernemerschap te fungeren, is het een voorwaarde dat we een betrouwbare en transparante partner zijn. Dit betekent dat we bewust en gecalculeerd met onderkende risico’s omgaan op een wijze die past bij de vier waarden van de Baak, te weten: vrijheid, verantwoording, verantwoordelijkheid en vertrouwen.

We lichten de belangrijkste onderkende risico’s toe.

1. Strategische risico’s (risico’s die van invloed zijn op het voortbestaan op de lange termijn)

• PositioneringEen risico is dat de Baak zich te weinig kan positioneren in de markt en dat de productendie we leveren geen afzet vinden. Door actief contact te houden met de markt (door middel van gesprekken, events, rondetafeldiscus-sies, het publiceren van boeken en artikelen), waarborgen we de positie van de Baak. We ontwikkelen nieuwe programma’s en passen onze bestaande programma’s aan.

• ReputatierisicoGezien de strategische rol die de Baak speelt voor stakeholders, is een smetteloze


24


reputatie van belang. Transparante en volledige informatievoorziening aan onze stakeholders en een zorgvuldige selectie van partners beperken het reputatierisico. Wanneer reputatieschade dreigt, zullen betrokkenen dit direct aan de directie melden zodat zij adequate maatregelen kan treffen. Ook de voorzitter van de Raad van Toezicht wordt in een dergelijke situatie geïnformeerd.

2. Operationele risico’s (risico’s in de dagelijkse praktijk)

• IT-risicoOm te zorgen dat de Baak bij calamiteiten operationeel blijft, worden de computer- systemen en data redundant uitgevoerd op verschillende locaties. Dagelijks vindt er een back-up procedure plaats. De brandveiligheids-maatregelen in de gebouwen voldoen aan de hedendaagse normen. De IT-apparatuur die we gebruiken is van hoge kwaliteit. We streven naar zoveel mogelijk standaard software en gebruiken zo min mogelijk koppelingen. Ook beoordelen we leveranciers op basis van continuïteit en bewezen technologieën.

• VerzekeringenElk jaar toetsen we de verzekeringsportefeuille op risico’s gerelateerd aan de bedrijfsvoering. Waar nodig vinden aanpassingen plaats.

• Kwaliteit dienstverleningEen belangrijke indicator van de kwaliteit van onze opleidingen is de Cedeo-erkenning. Dit certificaat is gebaseerd op diepgaand klant- tevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, overheid en de non-profitsector. Het onderzoek wordt uitgevoerd door Cedeo, een onafhankelijke expertorganisatie voor onder meer bedrijfsop-leidingen (maatwerk en open opleidingen), coaching, bedrijfs- en organisatieadvies. Onze Cedeo-erkenning geeft prospects de zekerheid dat tenminste 80% van onze klanten ‘tevreden tot zeer tevreden’ is over de kwaliteit van ons aanbod en onze dienstverlening. Het onderzoek wordt elke twee jaar opnieuw uitgevoerd. Voor de voortzetting van de Cedeo-erkenning is steeds een positief resultaat vereist. Reden voor de Baak om de kwaliteit van trainers en sprekers voortdurend actief te monitoren (zie paragraaf 4.5).

3. Financiële risico’s (risico’s met betrekking tot de financiële positie)

• Financiële instrumentenTen aanzien van financiële risico’s hanteert de Baak een risicomijdend treasury-beleid. In paragraaf 7.3 leest u er meer over.

• RenterisicoStichting de Baak heeft samen met haar dochterondernemingen in 2008 haar kredietfaciliteit en langlopende lening geherfinancierd bij de huisbankier. Hierbij is een variabele rente afgesproken van een driemaands Euribor® + 50 basispunten. Om de risico’s met betrekking tot renteontwik-kelingen af te dekken, heeft de bank in haar overeenkomst met Stichting de Baak en dochters opgenomen dat tenminste 75% van de leningen moet zijn afgedekt door middel van renteswaps.

4. Compliance risico’s (risico’s met betrekking tot weten regelgeving waaraan de Baak moet voldoen)

• Voldoen aan weten regelgevingRegelmatig vindt overleg plaats met adviseurs over onderwerpen als btw, vennootschaps-belasting, verzekeringen en financiering. Vanuit onze huisbankier vindt jaarlijks een compliance verzoek plaats met betrekking tot de overeengekomen uitgangspunten van de financiering waaraan de Baak moet voldoen. Zo controleren we periodiek of we aan de afgesproken regelgeving en uitgangspunten voldoen.

• Good GovernancePeriodiek legt de directie verantwoording af over de wijze van besturen en toezicht houden, besteding van middelen en de omgang met belanghebbenden aan Raad van Toezicht, Audit Committee en stakeholders. Hierbij wordt verregaande transparantie nagestreefd.

5. Rapportagerisico’s (risico’s dat informatie aan stakeholders onvoldoende aansluit bij de verwachtingen)

• Interne rapportagesMet periodieke interne rapportages (dagelijks, wekelijks en maandelijks) stellen we de organisatie op de hoogte van de bedrijfsre-sultaten. We monitoren alle opbrengsten en kosten. Patronen uit vorige perioden worden

25

naast de resultaten gehouden. We vergelijken de gerealiseerde resultaten met patronen uit het verleden en doen voorspellingen voor de navolgende drie tot zes maanden. De resultaten bespreken we in diverse overleggen.

• JaarrekeningDe Jaarrekening bevat een gedetailleerde (financiële) verantwoording van de historische en toekomstige gang van zaken en voldoet aan de eisen die de wet eraan stelt. De directie zet zich ervoor in om zo transparant mogelijk te rapporteren.

De website bevat informatie over het werk van de Baak en is toegankelijk voor alle stakeholders. Door deze uitgebreide informatie-verschaffing en door te voldoen aan alle geldende richtlijnen is het rapportagerisico beheersbaar.

4.7 Planning & controlcyclus

Een heldere planning en controlcyclus op alle niveaus van de organisatie is noodzakelijk om op de juiste wijze sturing te kunnen geven aan de processen binnen de Baak. De strategienotitie New Goals Next Level is hierin richtinggevend. De notitie belicht onze ambities en beschrijft de uitdagingen waarvoor we ons gesteld zien. Directie en Management Team van de Baak nemen het voortouw in het ontwikkelen en realiseren ervan, in nauw overleg met de medewerkers. In een halfjaarlijks overleg stellen vertegenwoordigers uit alle teams de strategische doelstellingen scherp, daarin gevoed door input van het eigen team. De uitkomsten worden breed gedeeld, onder meer in de vorm van een actielijst voor de volgende periode. De beleidsvoornemens en de going concern- activiteiten zijn vertaald naar een meerjarenplan-ning. Het verantwoordelijk management vertaalt deze jaarlijks naar een (financiële) begroting, zowel voor de afzonderlijke programma’s, de Expertise Centra als voor de Baak als geheel.We bewaken de uitvoering van de activiteiten met periodieke voortgangsrapportages die worden voorbereid door de afdeling Finance & Control. Op basis hiervan stelt het verantwoor-delijk management de voortgangsrapportage op en bespreekt deze met het Management Team. Dit proces moet er onder meer voor zorgen dat de bedrijfsvoering in uitvoering en ontwikkeling excellent en financieel beheersbaar blijft. Als er reden toe is, kunnen activiteiten en/of processen

worden aangepast of voornemens worden heroverwogen.

Coördinatie en afstemming Coördinatie en afstemming (de besturing en besturingscyclus) is een gezamenlijke verantwoor-delijkheid van het Management Team en de directie. De directie neemt het initiatief.

De directie is eindverantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen van de Stichting, de strategie, het beleid en de daaruit voortvloeien-de resultaten. De directieleden leggen individueel en gezamenlijk verantwoording af aan deRaad van Toezicht, en daarbinnen aan het Audit Committee. Coördinatie en afstemming vinden voortdurend over en weer plaats: mét en tússen de Expertise Centra, ondersteuning en staven, met en tussen elk van deze bedrijfsonder-delen en de directie, en tussen de directie en de Raad van Toezicht.

Personal Commitment StatementsLeidinggevenden maken met iedere medewerker afspraken over tijdsbesteding. De resultaten worden vastgelegd in een Personal Commitment Statement (PCS). Leidinggevende en medewerker hebben hierover gedurende het jaar minimaal tweemaal een voortgangsgesprek. De wijze waarop medewerkers invulling geven aan hun verantwoordelijkheid is bepalend voor de kwaliteit van de interne beheersing. In lijn met onze besturingsfilosofie beschouwen we dit als een van de succesfactoren. U leest er meer over in de zelf- en samensturing van teams(paragraaf 5.5).


27

Met gemiddeld 229 gedreven professionals zet de Baak zich er dagelijks voor in om organisaties en hun medewerkers verder te brengen in leiderschap en ondernemerschap. We werken daarin intensief samen met een netwerk van ruim 400 specialisten uit binnen- en buitenland.

5.1 Feiten en cijfers

MedewerkersIn 2014 had de Baak gemiddeld 229 werknemers in dienst, van wie 30% man en 70% vrouw. Van hen werkte 65% parttime.

We boden onderdak aan 26 leerlingen en 39 stagiairs.

De medewerkers bezetten samen gemiddeld 188,7 fte, waarvan 20,9% flexibel werd ingevuld door een tijdelijk contract of via een uitzendbureau. In 2014 is het personeelsbestand gekrompen met 17 fte (8,7%).

VerzuimHet verzuimpercentage was in het verslagjaar 3,5%. In de vier voorgaande jaren had de Baak een wisselend verzuimcijfer tussen 4,3% en 5,5%. In 2013 was het nog 4,5%.

In 2014 kregen we in totaal 238 ziekmeldingen. Voor het overgrote deel ging het om kort verzuim:• 73,9% kort verzuim (maximaal zeven dagen)• 14,1% middellang verzuim (tot zes weken)• 12,1% lang verzuim (vanaf zes weken)

5.2 Sturen op kwaliteiten en talent

In het eerste kwartaal van 2014 werden de tegenvallende resultaten van de Baak pijnlijk zichtbaar. Om de Baak financieel gezond te maken, heeft de directie daarom de omvang van de organisatie, sneller dan voorzien, moeten terugbrengen.

Versterken van onze toekomstbestendigheid.

Dit proces bestond uit een aantal fasen. Allereerst heeft de directie samen met de leidinggevenden in kaart gebracht welke kwaliteiten de Baak nodig heeft voor de toekomst. Op basis van deze bevindingen heeft een vlootschouw plaatsgevonden. Vervolgens zijn gesprekken gevoerd met medewerkers over afscheid nemen of alternatieve interne of externe mogelijkheden.

Lopende initiatieven om op andere manieren samen te werken en het werk op andere manieren te organiseren, hebben in 2014 verder vorm gekregen. Onze ambitie is om hierin de komende jaren blijvend te investeren.

5. DE BAAK ALS WERKGEVER

28


De fte-reductie heeft een aantal bewegingen op gang gebracht:

• OndernemerschapEen aantal medewerkers is van een contract overgegaan naar een andere vorm van samenwerken, bijvoorbeeld ZZP of joint venture.• Doorstroom Een aantal medewerkers is intern doorgestroomd naar een andere afdeling en/of functie. Hierdoor kunnen medewerkers met specifieke kwaliteiten worden ingezet op onderdelen waar deze kwaliteiten nodig zijn.• Uitstroom Een aantal medewerkers heeft de organisatie verlaten. Op basis van een vlootschouw heeft een kwaliteitsselectie plaatsgevonden. We hebben een aantal contracten voor bepaalde tijd niet verlengd en er zijn contracten voor onbepaalde tijd ontbonden.• Kwaliteiten en competentiesDe Baak blijft investeren in de kwaliteiten en competenties van medewerkers. Door te investeren in en te selecteren op basis van de kwaliteiten die we nodig hebben, versterken we onze toekomstbestendigheid. We zullen de kwaliteitscriteria afstemmen op actuele ontwikkelingen.

Talentgestuurde organisatie In 2014 heeft HR een grote rol vervuld bij de krimp van de organisatie, de ontwikkeling van een nieuw organisatiemodel en de beleidsontwikkeling. Sinds eind 2014 is HR vertegenwoordigd in het Management Team.

De Baak heeft ervoor gekozen om te investeren in een talentgestuurde organisatie om zich zo te ontwikkelen tot een High Performance Organisatie. Om het leidende instituut op het gebied van Leiderschap en Ondernemerschap te kunnen zijn, is het noodzakelijk dat de Baak in álle onderdelen van de organisatie kwaliteit uitstraalt. Dit betekent: een effectieve organisatie van bedrijfsprocessen, borging van innovatie, vooroplopen in productontwikkeling en het bieden van een optimale klantbeleving gedurende de hele klantreis. Deze voorwaarden komen samen in de High Performance Organisatie: Operational Excellence + Product Leadership + Customer Intimicy. Deze keuze heeft gevolgen voor het HR-beleid. In hoofdstuk 6 leest u meer over de High Performance Organisatie.

In onze visie is talent het belangrijkste kapitaal van elk bedrijf. Dat talent willen we optimaal faciliteren. Door namelijk het juiste talent op de juiste positie

te laten excelleren, kunnen we onze organisatie-doelstellingen bereiken. Het HR- en opleidings-beleid draagt bij aan het ontwikkelen van een ondernemende cultuur.

CultuurDe Baak ontwikkelt zich als professionele organisatie naar een organisatiecultuur die zich kenmerkt door slimmer samenwerken, sterke interne en externe verbindingen, grote transparan-tie en de bereidheid om te delen. Hospitality zit in de haarvaten van onze organisatie.

5.3 Freelance specialisten

De Baak werkt nauw samen met experts verbonden aan (internationale) universiteiten, Business Schools, Consultancy bureaus, innovatiecentra en kennisinstituten. Zij zijn geworteld in de politiek, de kunstwereld, het bedrijfsleven en de (semi)overheid. Bij de Baak treden ze op als docent of gastspreker. Daarnaast werken we samen met freelance trainers en programmamakers, zoals outdoor specialisten en trainingsacteurs. Zo vullen we onze eigen menskracht en expertise aan met die van anderen.

In 2014 heeft een interne werkgroep de partnerstrategie van de Baak geformuleerd en is gestart met de implementatie daarvan. Onderdeel van deze partnerstrategie is de partnerdesk. Deze desk bestaat uit drie personen en heeft tot doel om de contacten met de freelancers te intensiveren. De partnerdesk gaat samen met freelancers en samenwerkingspartners van de Baak op zoek naar nieuwe samenwerkingsmodel-len.

5.4 Vitaliteit

Vitale medewerkers werken vanuit passie en kwaliteit en dragen zo vanuit het beste uit zichzelf bij aan het behalen van strategische doelen. Goede prestaties leveren vraagt van medewerkers energie en mentale lenigheid. Dat begint met een gezonde geest in een gezond lichaam. Reden voor de Baak om vitaliteit te stimuleren. We continueerden het aanbod van een maandelijkse stoelmassage voor medewerkers, evenals de mogelijkheid om tegen fiscaal aantrekkelijke voorwaarden deel te nemen aan het fietsplan. Ook boden we medewerkers de mogelijkheid om naar een slaapcoach te gaan en om te sporten in de werkomgeving, zoals gezamenlijk hardlopen of mountainbiken. In het bedrijfsrestaurant is en

29

blijft het aanbod gezond, gevarieerd en lekker. In 2014 maakten we werk van het voornemen om verloftegoeden daadwerkelijk op te maken.

Zelf- en samensturingIn 2014 hebben vijf teams de zelfsturendheid nog verder uitgebouwd: Senior-trainers, Klantenhuis, Baak Advies en Informatie, Innovatie & Design en HR. Zelf- en samensturing sluit aan bij de visie dat medewerkers meer controle hebben over hun eigen werk en werkbeleving als zij met elkaar de samenwerking en aansturing organiseren. Door de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de bijdrage aan de bedrijfsdoelen ontstaat een ondernemender werkhouding. De Baak laat zich hierin inspireren door het gedachtegoed van Eckhart Wintzen en Ricardo Semler.

In de loop van 2014 is vanwege de voorgenomen herinrichting van de organisatie de zelfsturendheid op een lager pitje gekomen.

Zuinig op medewerkers zonder hen te pamperen.

5.5 Duurzame inzetbaarheid

Zonder de inzet van de medewerkers kande Baak niet succesvol zijn. De medewerkers zijn het menselijk kapitaal van de Baak. Het is daarom van belang dat zij duurzaam inzetbaar blijven. We bedoelen hiermee dat er ook op lange termijn een gezonde balans is tussen het leveren van een hoge kwalitatieve bijdrage aan de doelstellingen en de optimale inzet van persoonlijke talenten. Wij willen zuinig zijn op onze medewerkers, maar zonder hen te pamperen.

Het belang dat wij hechten aan duurzaam inzetbare medewerkers verwoorden we als volgt: • Duurzaam inzetbare medewerkers zijn tevreden medewerkers. Tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten.• Investeren in duurzaam inzetbare medewerkers betekent dat wij een aantrekkelijke werkgever zijn voor (potentiële) medewerkers, bijvoorbeeld als het gaat om flexibele arbeidsrelaties.• Duurzaam inzetbare medewerkers zijn kostenbesparend, ze leiden bijvoorbeeld tot minder verzuimkosten en lagere wervings- en inwerkkosten.

• Duurzaam inzetbare medewerkers zijn medewerkers die continu in zichzelf investeren en daardoor bekwaam, vitaal, gemotiveerd en betrokken blijven. Medewerkers dus, die het beste uit zich zelf halen.• Duurzaam inzetbaar blijven is primair de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf, maar het management van de Baak dient de randvoorwaarden te creëren.

5.6 Efficiëntie en flexibiliteit

De Baak kenmerkt zich door een hoog arbeidsethos. Hard werken is nodig, maar de Baak stimuleert dat er in plaats van hárder, juist slímmer gewerkt wordt. Dat realiseren we op de volgende manieren.

Gezamenlijke doelstellingenOm constructief samen te werken, heeft de organisatie duidelijke gezamenlijke organisatie-doelen nodig, afgeleid van de organisatiestrategie. Deze organisatiedoelen moeten geborgd zijn op het niveau van directie en management, en op het niveau van teams en individuen. Overlegstructuren en ontwikkelinterventies zijn zó georganiseerd dat zij bijdragen aan het behalen van de organisatie-doelen.

Efficiënt en procesgericht denken en werkenDe Baak vindt het belangrijk dat medewerkers over de grenzen van het eigen team, de eigen afdeling, of zelfs de eigen organisatie heen kijken. Hierdoor ontstaat namelijk (meer) besef dat de werkzaamheden onderdeel uitmaken van een groter proces of langere keten. We zijn erop uit om verspillingen, verstoringen en dubbele werkzaamheden zoveel mogelijk uit de processen te halen. We streven naar maximale efficiëntie waarbij we de nodige flexibiliteit behouden. Dit leidt tot lagere kosten en hogere kwaliteit. Medewerkers verbinden zich op een zodanige manier met elkaar dat samenwerking en kennisdeling tot stand komt.

Meer flexibiliserenDe inzet van onze medewerkers moet (beter) worden afgestemd op het werkaanbod.De Baak wil naar een kleinere vaste kern van medewerkers met een grotere flexibele schil daar omheen. Continuïteit, behoud van deskundigheid en betrokkenheid zijn in dit proces kritische succesfactoren.

30


EnergiebronnenWaar hard en slim gewerkt wordt, moeten voldoende energiebronnen aanwezig zijn voor de medewerkers om plezier in het werk te hebben en te houden. Daar zorgen we voor op de volgende manieren:

• Het creëren van een prettige en informele werksfeer waarin medewerkers steun krijgen van collega’s en leidinggevenden.• Het vieren van successen.• Het stimuleren van activiteiten in het kader van vitaliteit.• Het bieden van ruime ontplooiings- mogelijkheden.• Het geven van eerlijke en objectieve feedback op geleverde prestaties.• Het benutten en inzetten van talenten op de juiste plek in de organisatie.• Het motiveren tot meer zelfsturing en ondernemerschap, onder meer door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen.

5.7 Ruimte en vertrouwen geven

Het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap, eigen verantwoordelijkheid en het stimuleren van ondernemerschap bij medewerkers vraagt nogal wat van leidinggevenden binnen de Baak. Zo dienen zij ruimte en vertrouwen te geven binnen de gestelde kaders en leiding te geven op een faciliterende en ondersteunende wijze. Ook moeten zij kunnen inschatten welke ruimte iedere medewerker aankan en moeten zij de medewerker aanspreken als hij of zij het vertrouwen beschaamt of afspraken niet nakomt.

Naast een goed zicht op de kwaliteit, vitaliteit, talenten en motivatie van de medewerkers, vragen we van leidinggevenden dat zij visie hebben op het werk van het team of de afdeling, passend binnen de strategie van de Baak. Dit is nodig om resultaten en prestaties te realiseren. Onderlinge afstemming, kennisdeling en samenwerking zijn hierin van groot belang. Om dit allemaal te kunnen realiseren zullen leidinggevenden voldoende toegerust moeten zijn (zowel in vaardigheden als in instrumenten). HR begeleidt en faciliteert hen hierin.

5.8 Strategische personeelsplanning

De strategische personeelsplanning geeft inzicht in benodigde en aanwezige kwalitatieve en kwantitatieve competenties, gekoppeld aan de strategische doelen van de Baak. Het geeft aan welke deskundigheid we nodig hebben om blijvend antwoord te kunnen geven op complexere organisatievraagstukken en veranderende klantvragen in de toekomst.

Met het inzicht in benodigde en aanwezige competenties kunnen leidinggevenden gefundeerde beslissingen nemen over het opleiden en ontwikkelen van medewerkers of over het werven van krachten in de vaste kern of flexibele schil. In 2014 zijn we gestart met strategische personeelsplanning, dit zetten we voort in 2015. HR heeft hierin een organiserende, faciliterende en adviserende rol.

31

Een High Performance Organisatie is de optelsom van Operational Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy.

Een High Performance Organisatie stelt doel, missie, waarden en betrokkenheid centraal om harde organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken. De klant staat in het middelpunt. Een High Performance Organisatie past zich goed en snel aan op veranderingen in de omgeving, verbetert voortdurend de kerncompetenties, beschouwt medewerkers als belangrijkste activa (de Human Side of Enterprise) en richt zich op de lange termijn.

De structuur van een High Performance Organisatie is vaak simpel en plat; de strategie onderscheidt zich van die van concurrenten. Dit soort organisaties is kostenbewust, focust op nieuw ondernemerschap en is continu gericht op het optimaliseren van processen. De High Performance Organisatie vraagt van medewerkers om voortdurend bezig te zijn met innoveren en om dit alles te doen vanuit purpose, dat wil zeggen: vanuit de visie om een positieve impact te maken op de maatschappij. Om te groeien naar een High Performance Organisatie zijn efficiency, kostenreductie en nieuw ondernemerschap van groot belang. De Baak wil van Operational Excellence naar Performance Excellence groeien, daarbij stellen we de klant centraal (Customer Intimacy).

6.1 Centre of Performance

Om toe te werken naar de High Performance Organisatie heeft de Baak het Centre of Performance opgericht, kortweg COP. Doel is de business en commerciële processen te professionaliseren om zo te komen tot hogere kwaliteit, slim productmanagement en effectievere

en efficiëntere processen die moeten bijdragen aan het verbeteren van het leerrendement en het financieel rendement.

Alle activiteiten van het COP zijn terug te voeren op een excellente klantbeleving:• Het doel van het COP is om doelgericht en actiegericht te werken, met aandacht voor kwaliteit, talent en klant om zo de performance te verhogen van onszelf en bij de klant. • Medewerkers zijn betrokken en hebben inzicht in de gezamenlijke doelstellingen. Performance en output moeten zichtbaar en meetbaar zijn om een gezonde en duurzame bedrijfsvoering te realiseren. • Kwaliteit- en Performance Management beleggen we in vijf domeinen van expertteams. Deze domeinen worden vertegenwoordigd in het COP. Vanuit dit bedrijfsonderdeel werken expertteams aan Performance Excellence. Dit houdt in dat we continu monitoren en ondersteuning bieden aan alle bedrijfsonderdelen, medewerkers en aan onze externe relaties (partners en klanten). • Het COP signaleert behoeften van klanten en Expertise Centra en werkt faciliterend, versnellend en adviserend in het realiseren van hun behoeften.

6.2 Performance Management

Voor de Baak speelt Performance Management een centrale rol in de nieuwe inrichting van de organisatie. Performance Management is gericht op een organisatiebesturing die beter in balans is. Wij beschouwen het als een integraal systeem dat het gedrag van onze medewerkers stuurt om gericht de doelstellingen van de

6. DE TOEKOMST VAN DE BAAK: HIGH PERFORMANCE ORGANISATIE

32


organisatie te realiseren. Daarnaast vormen de kritieke succesfactoren en KPI’s een essentiële basis om een effectieve strategie te voeren en deze continu te verbeteren. Als management-instrument geeft Performance Management inzicht in de vaardigheden van medewerkers. Dit komt tot uiting in een cyclus van plannings-gesprekken, voortgangsgesprekken, coaching, training en beoordelings- en/of reviewgesprekken (Team Commitment Statement (TCS) en Personal Commitment Statement (PCS)).

Performance Management biedt de Baak de volgende voordelen:• De prestaties van afzonderlijke teams, afdelingen en van de Baak als geheel zijn in één oogopslag zichtbaar. Dit maakt de organisatie effectiever en wendbaarder.• De drijvende krachten achter de financiële resultaten worden inzichtelijker. Dit vergroot de mogelijkheden om te sturen en nóg beter samen te werken.• Performance Management ondersteunt de Baak om kritieke succesfactoren beter te beheersen.

High Performance Organisatie = Operational Excellence + Product Leadership + Customer Intimacy

Vergroten persoonlijke betrokkenheidPerformance Management maakt medewerkers en managers bewust van het feit dat financiële resultaten het gevolg zijn van onderliggende processen en factoren: hard werken, doordachte marketingconcepten, klantkennis en -attentie, (logistieke) innovaties en Human Capital en Development. Dit inzicht draagt bij aan de persoonlijke betrokkenheid bij de prestaties van het bedrijf. De belangrijkste resultaten van Performance Management zijn:• Focus op díe doelen die er echt toe doen, sterke interne alignment.• Weinig kans meer dat er langs elkaar heen wordt gewerkt.

• Automatische verbetering van de kwaliteit van producten/diensten.• Drastische verbetering van de winstgevendheid (geen verspilling).• Hogere klanten medewerkerstevredenheid.

35

Het jaar 2014 was een uitdagend jaar voor de Baak in financieel opzicht en voor de organisatie en de medewerkers. In dit hoofdstuk presenteren we de financiële cijfers.

7.1 Financiële resultaten 2014

De Baak heeft het jaar 2014 met een negatief financieel resultaat afgesloten. In 2013 was dit een positief resultaat.

Samenvattend is het negatieve resultaat in 2014 het resultaat van verschillende componenten. We zagen in 2014 een omzetdaling van 2,6% ( -0,7 miljoen) ten opzichte van 2013 en het rendement bleef achter. Omdat we de omzetdaling begin van het jaar signaleerden, hebben we erop geanticipeerd met het besluit om de kern van de Baak te verkleinen. Dit besluit zorgde voor éénmalige hogere personeelskosten in 2014.

Besloten is om extra aandacht te geven aan Marketing en Sales. Online marketing heeft de volle aandacht gekregen en events zoals Semler en Happiness hebben de Baak zichtbaarder gemaakt. Er is besloten om met het nieuwe Client Relations informatiesysteem, Salesforce, te gaan werken. Dit systeem stelt ons in staat een effectiever en efficiënter klantbeheer te realiseren, wat moet leiden tot hogere kwaliteit voor de klant en een hogere omzet. Daarnaast hebben we een Taskforce opgericht met als doel op korte termijn met slimme acties meer klanten en omzet binnen te halen.

Halverwege 2014 is gestart met een beschrijving van de nieuwe inrichting van de Baak, inclusief randvoorwaarden, criteria en KPI’s voor de diverse bedrijfsonderdelen. Deze exercitie is een vervolg op het eerdere besluit om de kern van de Baak anders in te richten, zoals verwoord in de strategienotitie New Goals, Next Level.

De redenen om te veranderen, hebben we toegelicht in paragraaf 1.2.

De kaspositie is in 2014 afgenomen met 0,2 miljoen.Uit de operationele resultaten is 0,6 miljoen behaald, hetgeen 1,2 miljoen lager is dan in 2013. In 2014 is er uit investeringsactiviteiten een min van 0,8 miljoen; dit is 0,1 miljoen hoger dan in 2013 ( -0,7 miljoen). De financierings-activiteiten zijn 0,3 miljoen lager dan in 2013, hetgeen wordt veroorzaakt door de laatste aflossingenverplichting op een lening die in 2013 volledig is afgelost.

De afname van de kasstroom komt met name door de lagere bruto-marge en eenmalige kosten voor personeelskosten, extra inzet op Marketing en Sales en het opzetten van een nieuwe organisatie-structuur.

De solvabiliteit is door de herwaardering op het onroerend goed in Noordwijk toegenomen met 1%. De solvabiliteitsratio bevindt zich boven de 40%, conform de afgelopen jaren.

Het eigen vermogen is ondanks het negatieve resultaat toegenomen, de toename komt volledig door de herwaardering van het onroerend goed in Noordwijk.

7. FINANCIËN EN BEDRIJFSVOERING

35

36


Kengetallen

Solvabiliteit 2014 44%Solvabiliteit 2013 43%

ROI 2014 -2,4%ROI 2013 1,6%

Liquiditeit ratio 2014 2%Liquiditeit ratio 2013 1%

Current ratio 2014 43%Current ratio 2013 43%

Kerncijfers

Eigen vermogen 2014 14.625.000Eigen vermogen 2013 14.015.000

Operationeel resultaat 2014 781.000Operationeel resultaat 2013 2.660.000

Netto resultaat 2014 -1.315.000Netto resultaat 2013 6.000

Financieel beleid 2015-2018 De Baak streeft niet naar winstmaximalisatie maar wil gemiddeld een rendement behalen waardoor het bedrijf in staat wordt gesteld om duurzaam door te kunnen ondernemen. Dit rendement stelt ons in staat om onszelf steeds te vernieuwen en om met onze kennis, accommodaties en ons netwerk een bijdrage te leveren aan maatschappe-lijke projecten.

Groei is voor de Baak geen ambitie op zich, maar een middel om onze doelstellingen te realiseren. We verwachten de komende jaren een verdergaan-de stabilisatie van de markt. Ons overall beleid richt zich met name op een kwalitatieve en kwantitatieve invulling van de organisatie, innovatie van onze activiteiten en positionering.

Ons financieel beleid voor de komende periode is gericht op het verbeteren van onze financiële positie, met name het werkkapitaal, en een verdere flexibilisering van de organisatie.

De kwantitatieve invulling van de organisatie zullen we realiseren door de kern compacter te organiseren en de schil eromheen te vergroten. Op deze manier kunnen we fluctuaties in inkomsten snel opvangen.

7.2 Baakers in cijfers

Vrouw 70%Man 30%

Parttimers 65%Fulltimers 35%

Ratio laagste/hoogste brutosalaris 1 : 7

Aantal leerlingen in 2014 26 Aantal stagiairs in 2014 39

Vitaliteitscijfer gemiddeld 96,5%

Bestuurders in cijfers

Raad van Toezicht vrouw 40% man 60%

Curatorium vrouw 33% man 67%

7.3 Financiële instrumenten

Wat betreft de financiële risico’s streeft Stichting de Baak inclusief dochterondernemingen (verder: ‘de Stichting’) een risicomijdend treasury-beleid na waarin de primaire taak van de Stichting leidend is. De ter beschikking staande middelen hebben een maatschappelijk karakter en de Stichting gedraagt zich dienovereenkomstig.

De uitvoering van de treasury-functie is erop gericht de risico’s te beheersen en te sturen. De Stichting zal in dit kader geen onnodige risico’s nemen of openlaten. Dit onder de navolgende voorwaarden:• Dit beleid is van toepassing op de verbonden rechtspersonen en kapitaaldeelnames. • De Stichting belegt niet. Er wordt dan ook geen geld aangetrokken met als doel dit door te lenen aan derden (inclusief personeel of andere instellingen) om aldus een voordelige rentemarge te realiseren. • Posities die ingenomen worden, mogen nooit een speculatief karakter hebben.

36


38


38


BIJLAGE 1

JURIDISCHE STRUCTUUR DE BAAK (d.d. 31-12-2014)

Stichting de Baak Management Centrum VNO-NCWDe Stichting is de houdster van de B.V.’s en heeft daarover als enig aandeelhouder alle zeggenschap.

Landgoed De Horst B.V.Voor het vastgoed dat van monumentaal en landschappelijk belang is, is een aparte B.V. opgericht. Vanuit deze B.V. zal enerzijds instandhouding van het Monument en Landgoed plaatsvinden en zullen anderzijds de verhuuractiviteiten plaatsvinden.

De Baak Noordwijk B.V.In deze B.V. is het vastgoed van Noordwijk opgenomen.Deze B.V. is tevens 100% aandeelhouder van De Baak B.V.

De Baak B.V.De vennootschap heeft ten doel leiders van ondernemingen en organisaties alsmede hun medewerkers gelegenheid te bieden om de kennis, de kunde, alsmede het inzicht nodig voor de uitoefening van hun bestuurlijke taak te verhogen, onder meer door het verzorgen en organiseren van conferenties, cursussen, opleidingen en trainingen en het geven van schriftelijke voorlichtingen en adviezen, het in stand houden van conferentie- en studieaccommodaties, zomede het deelnemen in, het op andere wijze een belang nemen in, het voeren van beheer over andere ondernemingen, van welke aard ook, en voorts het financieren van derden en het op enigerlei wijze stellen van zekerheid of het zich verbinden voor verplichtingen van derden en tenslotte al hetgeen met het vorenstaande verband houdt of daartoe bevorderlijk kan zijn.

De Baak Administratie B.V.De Baak B.V. is 100% aandeelhouder. Vanuit deze BV worden de btw vrijgestelde opleidingen en trainingen aangeboden.

De Baak Antwerpen BVBADe Baak B.V. is 99% aandeelhouder en De Baak Noordwijk B.V. 1% aandeelhouder.De Baak Antwerpen BVBA heeft hetzelfde doel als De Baak B.V. maar doet haar activiteiten in België.

Europees Instituut De Baak B.V.De Baak B.V. is 100% aandeelhouder. Verzorgt activiteiten op het terrein van coaching en counseling.

Wet en Werkgever De Baak B.V.De Baak B.V. is 100% aandeelhouder. Er vinden momenteel geen activiteiten in deze vennootschap plaats.

Blue Behavior ApSDe Baak B.V. is 10% aandeelhouder. De participatie in Blue Behavior is aangegaan omsamen te werken op het gebied van internationalisering, sales, design, ontwikkeling en levering van internationale professionele leiderschapstrainingen door middel van virtual en fysieke trainingen en cursussen.

39

De BaakAdministratie B.V.

De BaakAntwerpen BVBA

Europees InstituutDe Baak B.V.

Wet en WerkgeverDe Baak B.V.

Blue Behavior ApS10%

De Baak B.V.

De Baak Noordwijk B.V.

Landgoed De Horst B.V.

Stichting de Baak, Management Centrum VNO-NCW

39

41

BIJLAGE 2

SAMENSTELLING RAAD VAN TOEZICHT, CURATORIUMEN DIRECTIE DE BAAK 2014

Raad van Toezicht 2014

drs. R. Blom (Ronald), voorzitterdrs. D.G. Brinkman (Dorothé)drs. T.H. Dik (Tanja), vice-voorzittermr. F. Ensel (Fred)F. Mirza (Faisal)

Curatorium 2014

drs. F. Azarkan MSc RE (Farid)H. Biesheuvel (Hans)G. Boldewijn (Grace)mr. I. Brakman (Inge)mr. J.F. de Haas (Jeroen)mr. T.M. Jadnanansing (Tanja)dr. A. de Lange (Annet)prof.dr. K. Putters (Kim)E. Rahmani (El)prof.dr. A.H.G. Rinnooy Kan (Alexander), voorzitterprof.mr. S.R. Schuit (Steven)F. Tabarki (Farid)E. Vergeer (Esther)ir. C.J. Vriesman (Kees)drs. C.W. van der Waaij RA (Kees)

Directie 2014

A.H. van Brakel (Arko), statutair directeurM.L. Metselaar (Martin), plaatsvervangend statutair directeur

41

43

PersoonlijkeOntwikkeling

LeiderschapProfessionele &

Organisatie-ontwikkeling

Coaching &Counseling

Hospitality

Chief Hospitality

Chief Financial Officer

Chief TalentDevelopment

ChiefBusiness

Performance

Kwaliteiten Operationeel

managementHR Finance

Salarisadministratie

Real Estate

ICT en Systemen

Stategie,DNA en Cultuur

Leer & ProductPortfolio Mgt

Sales enBusiness

Development Expertise Centra

Cen

tre

of

Per

form

ance

Marketing/CustomerExperience

Chief InspirationExecutive Officer

DirectieSecretariaat

Daily Management Team

43

BIJLAGE 3

ORGANISATIESTRUCTUUR DE BAAK PER EIND 2014

45

BIJLAGE 4

SAMENSTELLING BAAKONDERNEMINGSRAAD 2014

BaakOndernemingsRaad 2014 B. van Aken (Berend)Z. Albayrak (Zafer)K. van de Giessen (Kim)D. van Grootveld (Dagmar)C. Helthuis (Carolien)L. Kaaouass (Latifa)A. Öztürk (Ahmet)A. Rambocus (Amar)J. Vermeulen (Josja)

45

De Baak | DriebergenLandgoed de Horst

De Horst 13971 KR Driebergen

[email protected]

De Baak | NoordwijkDe Baak Seaside

Koningin Astrid Boulevard 232202 BJ Noordwijk

[email protected]

naar het jaarverslag (pdf)

Documents