municipalidad de sabá - honduras · ... en busca de mejores oportunidades de trabajo que les ......

Secretaria de Gobernación y Justicia Programa de Reducción de Pobreza y Desarrollo Local, Fase II

Préstamo Nº 1478/SF-HO

Municipalidad de Sabá

Plan de Asistencia Técnica Municipal

Noviembre, 2005 Consultora: Estudios, Proyectos y Planificación, S.A.

PATMUNI Municipio de Sabá SGJ

EPYPSA, noviembre 2005

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ÍNDICE

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL.................................................................................................. 2 1.1. DATOS GENERALES.......................................................................................................................... 2 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES................................................................................................................ 2 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS..................................................................................................... 2 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL............................................................................................................. 4 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL.................................................................................................................... 5 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................................ 5 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS.......................................................................................................... 6 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS ................................................................................................................ 8 2.3.1. Análisis presupuestario ..................................................................................................................... 8 2.3.2. Indicadores....................................................................................................................................... 8 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO ................................................................................................. 9 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal.................................................................................. 9 2.4.2. Planificación Urbanística................................................................................................................. 11 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA.......................................................................................... 11 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES ............................................................................................ 12 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE .................................................................................. 13 2.7.1. Desarrollo económico ..................................................................................................................... 13 2.7.2. Desarrollo social incluyente............................................................................................................. 13 2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable..................................................................................................... 14 2.8. ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL............................................................................. 15 3. CONCLUSIONES................................................................................................................................. 16 4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL..................................................................................... 18 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN.................................................................................................................... 18 4.2. CRITERIOS GENERALES................................................................................................................. 19 4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES........................................................................................................ 20 4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS ................................................................................................................ 21 4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI .......................................................................................................... 22 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. .......................................... 22 4.5.2. Matriz del PATMUNI Sabá ............................................................................................................. 35 4.5.3. Cronograma de ejecución. Presupuesto .......................................................................................... 38 4.5.4. Fichas de Intervenciones ................................................................................................................ 39 5. INDICADORES DE MONITOREO......................................................................................................... 40 6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDAD .................................................................................. 44 7. PRIORIZACIÓN ................................................................................................................................... 45 8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN............................................................................................................... 48 ANEXOS.................................................................................................................................................. 56



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1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL 1.1. DATOS GENERALES El Municipio de Sabá se localiza en el departamento de Colón, en las coordenadas geográficas 14°50’ latitud norte y 89°08’ longitud oeste, con una extensión territorial de 370.10 Km2. Sus limites territoriales son: al Norte colinda con el municipio de Sonaguera; al Sur con el municipio de Gualaco, Departamento de Olancho; al Este con el municipio de Tocoa Departamento de Colon y al Oeste con el municipio de Olanchito, Departamento de Yoro. El Municipio de Sabá política y administrativamente pertenece al departamento de Colón. Cuenta con 12 barrios y colonias localizados en el casco urbano; 16 aldeas, y 8 caseríos.

Para el año 1887 y según datos del censo de 1988, Sabá era una aldea del municipio de Sonaguera, pero la categoría de Municipio había adquirido el 4 de mayo de 1964 según acuerdo N° 918, siendo Jefe de Gobierno, el General Oswaldo López Arellano. 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES Hidrografía El departamento de Colon situado en el sector septentrional del país y al cual pertenece el municipio de Sabá, se encuentra avenado por diversos ríos, entre los que cabe mencionar el Sico y el Paulaya, que se unen en su tramo final y el río Aguán. El municipio está atravesado por un buen número de cauces fluviales, siendo el más importante el Río Aguán, que lo atraviesa de oeste a este. Todo este sistema fluvial, confiere al municipio un elevado peligro causado por las crecidas de los ríos, y por la topografía en su mayor parte llana del término municipal. Clima Las precipitaciones medias entre los 800 y 1000 mm anuales en la zona del valle medio del Aguán, y los 1400 a 1600 mm anuales hacia las estribaciones de la sierra de Cuaca. La distribución de las lluvias se distribuye de manera regular a lo largo del año, siendo los meses de mayor precipitación los comprendidos entre octubre y enero. La época de menores lluvias se prolonga desde mayo hasta agosto. La media anual de las temperaturas oscila en torno a los 26 ºC, con registros más altos en la zona de valle. 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS Demografía De conformidad con el censo poblacional de 1988 y el del 2001, la población de Sabá ha crecido en un 18.49%, registrándose para el 2001 una población de 21,900 habitantes; de los cuales el 48.95% son hombres y el 51.05% son mujeres. La relación de habitante por km2 es de 59.57.



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En el casco urbano se concentra el 47.35% (10,370) de la población del municipio, y el 52.67% (11,530) en la zona rural, siendo el segundo municipio del departamento (después de Tocoa) que concentra mayor población en el casco urbano. Proceso Migratorio Según datos del Censo Nacional del 2001, en Sabá se produjo un proceso migratorio interno creciente, donde los emigrantes fueron 5,087 y los inmigrantes fueron 7,507. Los emigrantes provienen de las aldeas y los caseríos en busca de trabajo, comercio y un mayor acceso a servicios públicos, con destino al casco urbano y otros municipios aledaños como ser Tocoa, La Ceiba y San Pedro Sula, y a los Estados Unidos de Norte América, en busca de mejores oportunidades de trabajo que les permita una mejor calidad de vida. Principales actividades Economía La producción agrícola y ganadera ocupa el primer lugar entre los rubros manejados por productores locales que generan ingresos y empleos a nivel familiar y comunitario.

Se estima que el 40% de la producción es agrícola, el principal rubro es el banano y la palma africana, los cuales son producidos por la Standard Fruit Company y por las Cooperativas Agrícolas independientes. En regular escala se produce Maíz y Frijoles en la sub-región del medio Aguan, generalmente usados para el consumo familiar, y otra parte es comercializada en la ciudad. El Arroz se cultiva en regular cantidad, y se destaca el cultivo de cítricos. La producción ganadera representa el 30% de la economía del municipio, la misma da productos lácteos y ganado para carne en menor escala.

El comercio representa aproximadamente el 25% de la economía, actividad que se da en mayor escala en la zona urbana. Otras actividades económicas importantes son los talleres de ebanistería, soldadura, estructuras metálicas y bloquearas. Salud Sabá cuenta solo con 2 centros de atención médica de categoría CESAMO, uno en el casco urbano y el otro en el área rural; ambos cuentan con el siguiente personal: 3 médicos generales, 6 guardianes de salud, 5 enfermeras auxiliares, 1 odontólogo y 1 laboratorista, además cuenta con 6 camas no hospitalarias Educación A nivel departamental Sabá es el municipio con mayor índice de alfabetización, siendo este del 86.4%, ubicándose también por arriba del índice nacional. A nivel de todo el municipio se registran 91 centros educativos, distribuidos en el área urbana y rural. Vivienda Sabá cuenta con un total de 5,251 viviendas, de las cuales el 48% se encuentran en la zona urbana y el 52% restante en el área rural. Así mismo, el 83% % son viviendas particulares y de estas el 85% se reportan como ocupadas. Se estima un promedio de 4.17 hab/viv.



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Energía y Comunicaciones El 53% del total de viviendas ocupadas cuentan con el servicio de electricidad pública, el 23 % se alumbra con candil o lámpara y el 7% con vela, el resto con otros. A nivel del casco urbano existe una buena cobertura pública y privada de la telefonía fija brindada por HONDUTEL, así como, de los servicios de la telefonía celular que se extiende a parte de la zona rural del municipio. Infraestructura Vial y Transporte El Municipio es recorrido de oeste a este por la carretera San Pedro Sula – La Ceiba - Trujillo, que representa la vía principal tanto por sus dimensiones y estado como por el tráfico que sobre ella se moviliza diariamente. Esta vía es utilizada por los pobladores para desplazarse hacia otros municipios y ciudades a nivel local y nacional. La calle de acceso a la cabecera municipal es pavimentada y se encuentra en buen estado. Mantenimiento de Caminos y Calles Todos los años la Municipalidad genera inversión directa en el arreglo y mantenimiento de caminos de penetración, asimismo, realiza gestiones ante el gobierno central y entidades privadas para tal fin. Seguridad Ciudadana En materia de seguridad, el municipio de Sabá cuenta con una (1) posta policial, que con 10 agentes y 1 unidad vehicular para realizar patrullaje y resguardar el orden público. Como apoyo a las postas, existen comités de seguridad ciudadana, liderados por miembros de las comunidades. Situación de los Grupos Vulnerables Tanto la iglesia católica como evangélica, siempre han realizado acciones a favor de la población vulnerable del municipio (niñas, niños, mujeres y ancianos/as). No existe en el municipio ninguna otra instancia en particular que brinde atención a éste tipo de población. 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL Presencia Institucional Las siguientes instituciones desarrollan acciones directas e indirectamente en el municipio de Sabá, dirigidas a fortalecer capacidades locales, mejorar la infraestructura basca comunitaria, incentivo y apoyo a la producción local y mejora de ingresos, procurar la seguridad ciudadana entre otras. Alguna de estas cuentan con una sede en el municipio, entre ellas podemos mencionar: Instituto Nacional de Formación Profesional – INFOP, Secretaría de Agricultura y Ganadería - SAG, Instituto Nacional Agrario - INA, Dirección General de Investigación y Criminología - DGIC, Policía Nacional, COPECO, HONDUTEL, CARE, Pastoral Social, FHIS y Programa Tierra / UE .



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2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Estructura Organizativa La Municipalidad de Sabá tiene una estructura organizativa tradicional, estructura que responde a la dinámica de trabajo de dicha instancia administrativa. Corporación Municipal La Corporación Municipal de Sabá del período 2002 – 2005 está formada por un Alcalde, un Vice Alcalde y ocho Regidores, quienes representan a dos, de los cinco partidos políticos reconocidos por la Ley Electoral de Honduras y son: Liberal y Nacional. Está conformada en comisiones de Finanzas, defensora y protectora de la niñez, obras e infraestructuras, derechos humanos, salud y ambiente, policía, educación, cultura y deportes, asuntos sociales y comunitarios. La Corporación Municipal es apoyada en su gestión administrativa por el personal, a través del Comité Técnico de Consulta, que es un organismo integrado por los Jefes de Departamentos, quienes son consultados para la toma de decisiones. Instrumentos y organización de la Administración La Municipalidad no dispone de manuales administrativos, que permitan al personal simplificar la realización de sus tareas. Al interior de algunos departamentos su manual o guía es la Ley de Municipalidades, El Plan de Arbitrios, el Manual de Presupuesto Municipal, entre otros, que han adquirido a través de la participación en capacitaciones brindadas por otras instituciones. Los únicos instrumentos con que la Municipalidad de Sabá cuenta para el desempeño de su trabajo son la Ley de Municipalidades, el Plan de Arbitrios, las Ordenanzas Municipales, el manual de elaboración del presupuesto municipal y el de rendición de cuentas. Equipamiento y espacio físico Todas las Unidades requieren de equipo de cómputo ya sea nuevo o para reposición, el existente no está en óptimas condiciones. Además, existe la necesidad de impresoras, fotocopiadora, sumadoras, escritorios, archivos. Otra necesidad bastante sentida son los medios de movilización (vehículos y motocicletas), los cuales son muy limitados (solo hay un vehículo), situación que limita el trabajo de campo de Departamentos como Catastro, Tributación y UMA. El edificio municipal pese a su estado de deterioro cubre la demanda de espacio físico de los diferentes departamentos. Necesidades de Formación del Personal La mayor parte del personal cuenta con una formación educativa media, otros solo cursaron la educación primaria, no obstante, han generado experiencia. En términos generales, el recurso humano de la Municipalidad necesita una oferta formativa acorde sus funciones, según lo manifestado por el personal



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municipal necesita capacitación en temas como: Liderazgo y Toma de Decisiones, Redacción Moderna, Catastro, Topografía básica, Legislación Municipal y otros. 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS La Municipalidad de Sabá, para su funcionamiento está organizada por Departamentos Unidades y Secciones, realizando funciones y tareas según su naturaleza o razón de ser. Tales dependencias se conforman de la siguiente manera: Tesorería, Secretaría, Presupuesto, Catastro, Administración Tributaria, Direccion Municipal de Justicia, Alerta Temprana, brindando los servicios de Aseo Urbano, Rastro Municipal, Seguridad y Mercados. Departamento de Administración Tributaria No cuentan con un manual de funciones que oriente su trabajo, su única guía es el Plan de Arbitrios (actualizado); el trabajo lo realizan de forma manual en vista de que no cuentan con un sistema digitalizado que facilite y que haga eficiente la labor, solo cuentan con una computadora. Todas estas limitaciones han provocado una baja recaudación de ingresos tributarios. La persona que está al frente de este departamento, tiene más de 10 años de laborar en la Municipalidad, quien cada 4 años es contratado por las autoridades de turno debido a su experiencia en el ramo. Esta dependencia mantiene una estrecha relación con el Departamento de Catastro, esperando que el fortalecimiento del cual es objeto actualmente este departamento contribuya a mejorar la recaudación tributaria. Dirección de Justicia Municipal Este Departamento tiene bajo su responsabilidad velar por la seguridad ciudadana, el orden público, el cumplimiento de leyes y ordenanzas, entre otras funciones no menos importantes. Actualmente cuenta con 2 personas, con educación media. El Jefe de esta dirección es de reciente contratación, requiere de capacitación en leyes de competencia municipal. La coordinación con el resto de los Departamentos no es la deseable. Tesorería Municipal Este Departamento, tiene bajo cargo la recaudación y custodia de los fondos municipales y la ejecución de los pagos respectivos. También tiene bajo su responsabilidad la elaboración y modificaciones del presupuesto de la Municipalidad. Esta sección la conforman 2 personas: el Tesorero Municipal y una asistente. El trabajo se realiza de forma manual, no cuentan con computadora, utilizando especies municipales para efectuar cobros y pagos. Departamento de Catastro Municipal Esta Dependencia está conformada por 4 personas, todos con una formación educativa media y experiencia que se adapta al trabajo asignado. Actualmente el departamento es objeto de un fortalecimiento en relación a equipamiento, capacidad tecnológica y capacitación por parte del Programa Tierra financiado por la Unión Europea.



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En materia del trabajo realizado, actualmente y con el apoyo del Programa Tierra se ha logrado catastrar el 55% del casco urbano y el 50% de la aldea Elixir, que es la más grande, y se tiene delimitado el perímetro urbano de las demás aldeas. La limitación de personal en el Departamento igualmente dificulta el avance del registro catastral, ya que al dedicarse a actualizar lo ya catastrado, hacer evalúos o mantener actualizado el SIG, no pueden disponer de tiempo para el trabajo de campo. Contabilidad Este Departamento tiene la responsabilidad de llevar al día la parte contable de las finanzas Municipalidad. Está bajo la responsabilidad de dos personas, con formación media. Realizan el trabajo de forma manual, se carece de un equipo de cómputo. Secretaría Municipal La Secretaria Municipal es asistida por otra persona, ambas tienen una educación de nivel medio, realizan actividades múltiples, como atender los asuntos de la Corporación Municipal y en especial los del alcalde, atender a representantes de comunidades, tratar ciertos asuntos de otros Departamentos, organizar las ferias patronales, etc. Programa Alerta Temprana La oficina de Alerta Temprana es la encargada de monitorear y prevenir los desastres naturales, coordina con la sociedad civil a través de la creación de los comités de emergencia con quienes elaboren los planes de emergencia, cuentan con una red de radios de emergencia y pluviómetros. Está conformada por una sola persona, pagada por la Municipalidad, no realiza coordinación alguna con la UMA, pese a ambas instancias realizan una labor similar. Unidad Municipal Ambiental - UMA Esta dependencia tiene bajo su responsabilidad la conservación y preservación de los recursos naturales y el ambiente del municipio. Está conformada por dos personas con experiencia en el área, cuentan con una computadora y un espacio de oficina adecuado. Cuenta con un programa anual de actividades, las que contempla labores de supervisión, capacitación a juntas de agua, patronatos y estudiantes de escuelas y colegios. Las limitaciones de recursos financieros y logísticos no les permiten poder desarrollar toda la programación. Alcaldes Auxiliares Existen un total de 26 Alcaldes Auxiliares debidamente acreditados por la Municipalidad, quienes nunca han sido convocados a capacitaciones. Entre las funciones que estos desempeñan, están: cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos, ordenanzas y demás disposiciones emitidas por la Corporación Municipal, resolver problemas de competencia municipal en su jurisdicción, atender asuntos que afecten el bienestar de la comunidad.



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2.3. ASPECTOS FINANCIEROS 2.3.1. Análisis presupuestario Ingresos Los recursos propios son la mayor contribución financiera que tiene la Municipalidad de Sabá, para financiar sus gastos operativos y la inversión, en función de retribuir a sus ciudadanos sus aportaciones para la generación de estos ingresos. Durante el período de análisis 2002 -2004, se ha dado un crecimiento poco sustancial, ya que se han mantenido en un margen por debajo del 20%. El crecimiento de los ingresos tributarios, se ha generado a través del impuesto sobre bienes inmuebles que genera mayor fuente para la financiación municipal, sin embargo, en el 2004 se produjo una reducción de Lps. 49,883 en relación al 2003. Por el lado de los no tributarios se destacan las tasas por derechos municipales. Egresos e Inversiones Los egresos totales del municipio durante el 2004 se incrementaron en 12.3% en relación al año 2003, provocado por el incremento del gasto de funcionamiento. El gasto de funcionamiento se incrementó en un 36% del año 2003 al 2004, que es bastante alto, con una diferencia sustancial. El mayor incremento se refleja en el grupo de los Servicios No Personales. La inversión ha ido en incremento durante el período y la deuda se ha ido reduciendo por los desembolsos realizados, quedando una cantidad mínima de cancelación de Lps. 20,969. Endeudamiento Debido a la escueta disponibilidad la razón de endeudamiento de está Municipalidad no se puede analizar, sin embargo es importante observar que la Municipalidad en sus registros de ejecución presupuestaria reporta por servios de pago de la deuda al 2002 de 40,000.00 y a mayo del 2005 por Lps 20,969.80. Cuenta financiera La Municipalidad refleja flujos de caja irregulares, muestra de ello es que en el año 2002 con relación al año 2003 tiene una gran diferencia de Lps. 316,334 2.3.2. Indicadores Equilibrio financiero El municipio mantiene el equilibrio financiero o superávit, Se logró cubrir cada Lempira destinado al gasto total con cada Lempira proveniente de sus ingresos totales y dispuso de un sobrante, utilidad o superávit de 0.13 y 0.08 centavos en cada año respectivamente. Contrario al año 2004 donde se presenta un déficit y la Municipalidad únicamente se acerca al equilibrio financiero, así, en 2004 requirió de un financiamiento del 5% proveniente de otro rubro distinto a los ingresos totales para cubrir el total de los gastos corrientes.



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Autonomía financiera Menos del 50% de sus recursos provienen de fuentes externas. Es decir más del 50% de sus ingresos son propios .Respecto al total de los ingresos del presupuesto municipal, los ingresos propios representaron el 75%, 73% y 74% en los años 2002, 2003 y 2004 respectivamente. Solvencia financiera La Municipalidad, para los años 2002 y 2003, no incurrió en la necesidad de financiar sus obligaciones a corto plazo o de gastos corrientes con otros recursos como transferencias y de otros ingresos de capital, por el contrario mantuvo una disponibilidad positiva de 0.01 y 0.13 centavos de cada Lempira de sus ingresos corrientes como colchón de seguridad para cumplir con sus compromisos sobre cada Lempira destinado al gasto corriente. Sin embargo, para el año 2004 requirió un financiamiento de 9% provenientes de otro renglón de ingresos distinto a los corrientes y así poder cumplir con sus obligaciones frente al gasto corriente. Capacidad financiera El municipio tuvo capacidad financiera para cubrir sus gastos corrientes con los ingresos propios en los años 2002 y 2003 y reportó una disponibilidad adicional de 0.08 y 0.18 de cada Lempira proveniente de sus ingresos propios para cada año, sin embargo para el año 2004 la relación demuestra que la Municipalidad no logró alcanzar cubrir sus gastos corrientes con los ingresos que recauda en forma recurrente en su jurisdicción recurriendo a un financiamiento de otro renglón de los ingresos distinto a la suma de los ingresos corrientes. Índice de Solvencia (Is) La Municipalidad de Sabá ha implementado la contabilidad presupuestar ia para el control de la ejecución de ingreso y egreso, pero en la revisión de la misma no se reportan cuentas por pagar o pasivos pendiente, lo que nos limita a realizar el cálculo correspondiente de este indicador. Porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes Podemos observar un % de funcionamiento muy por encima de lo estipulado por la Ley. No cumple con lo estipulado en la Ley de Municipalidades de mantener un gasto de funcionamiento no superior al 65% de los ingresos corrientes. Ingresos per capita Los ingresos de captación por habitante se incrementan, sin embargo, es un crecimiento moderado. Porcentaje de ingresos por transferencia en el ingreso total Los ingresos por transferencia se han incrementado constantemente en los últimos tres años en proporción a los ingresos totales, manteniéndose entre el 20-25%. 2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal A través de los procesos de planificación del desarrollo a nivel municipal se busca:

(i) Optimizar el uso de los recursos internos y externos disponibles, sean estos humanos, físicos, naturales y financieros, mediante los cuales se pueda alcanzar un desarrollo integral sostenible.



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(ii) Promover la formación de capital humano y el desarrollo de la producción local, como mecanismo que conlleven a mejorar las condiciones de vida de la población en forma sostenible.

(iii) Fomentar alianzas entre la población, el gobierno municipal, actores privados y el Gobierno Central mediante el desarrollo de una visión y compromisos compartidos para el desarrollo local.

Metodología La metodología empleada para la elaboración del PEDM de Sabá se basó en la Normativa antes mencionada, desarrollándose de la siguiente forma: − Etapa I. Promoción: Promoción y concertación Interinstitucional del proceso metodológico del PEDM − Etapa II. Organización del proceso de formulación del Plan: Identificación de las instancias y los espacios

de concertación local, la delimitación de las Unidades Territoriales (UT), el capital social, el levantamiento de Indicadores de Desempeño Municipal y fundamentalmente la programación de los Talleres de Gobernabilidad y Participación Ciudadana

− Etapa III. Planes de Acción Comunitaria: Esta fase define y describe el análisis de los problemas comunitarios a través de la programación y celebración de Asambleas Comunitarias, para la identificación y priorización de proyectos y acciones

− Etapa IV. Identificación de proyectos en el Municipio: Esta actividad consistió en la segunda priorización de proyectos a nivel territorial conforme zonas territoriales

− Etapa V. Definición del PEDM: Definición del diagnostico Municipal, de la Visión del municipio, la Misión de la Municipalidad, las estrategias.

− Etapa VI. Formulación del PIM y POA: Estructurar el Plan de Inmersión Municipal (PIM) y el Plan Operativo Anual (POA)

− Etapa VII. Seguimiento y Evaluación del proceso de elaboración del PEDM: Consiste en la revisión del cumplimiento de Roles y compromisos de los actores involucrados para la ejecución y seguimiento de las acciones.

− Etapa VIII. Presentación de los resultados del PEDM a la población, mediante un cabildo abierto, para su revisión y aprobación

Visión Seremos un municipio modelo con una población participando continuamente en el mejoramiento del acceso y calidad educativa y de salud, altamente productivo y con capacidad para competir en el mercado nacional e internacional. Trabajando juntos con transparencia honestidad y compromiso impulsaremos un cambio sostenible en donde la problemática de cada comunidad sea transformada en verdaderas oportunidades de superación Objetivos Estratégicos 1. El Municipio promueve las mejores condiciones de salud, mediante la construcción de la infraestructura

sanitaria en Agua y Saneamiento. 2. El Municipio promueve la Producción, la Generación de Ingreso y Empleo local, gestionando la inversión

pública y privada. 3. El Municipio incentiva y promueve el uso racional de los recursos naturales existentes y protege el medio

ambiente. 4. El Municipio apoya las iniciativas del Organismo rector de la Educación, fortaleciendo y creando la

infraestructura educativa, promoviendo la participación de la sociedad civil.



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5. El Municipio fomenta y participa en el desarrollo de la infraestructura vial, desarrollando proyectos para mejorar los caminos de accesos y penetración a las comunidades rurales.

6. El Municipio desarrolla campañas de salud, orientadas a la prevención de enfermedades de transmisión sexual.

7. El Municipio promueve y participa en la elaboración de estudios para la demarcación y delimitación de los radios urbanos de cada una de las comunidades.

Áreas de acción

1. Salud 2. Educación 3. Infraestructura (Vial y Social) 4. Electricidad

2.4.2. Planificación Urbanística Se cuenta con un reciente Estudio sobre el área de control del casco urbano de Sabá, en el cual se establece el nuevo perímetro urbano, y se propone una zonificación de los usos del suelo en el mismo. Este instrumento fue elaborado con el apoyo del Programa Tierra / UE. No se dispone de un Plan de Desarrollo Urbano o de un Plan de Ordenamiento Territorial. El escaso control del desarrollo urbanístico se lleva a través de la oficina de catastro. 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA Relación entre el Ente Administrativo y la Corporación Municipal La relación que se establece entre el ente administrativo y la Corporación Municipal y en especial con los regidores, se produce mas que todo a través de las demandas que se generan mediante las comisiones de trabajo. Con el alcalde la relación es más fluida por ser este la autoridad inmediata del ente administrativo, pero también es una relación limitada por las múltiples ocupaciones del alcalde. Coordinación entre la Municipalidad y las Instituciones presentes en el Municipio Los mecanismos de coordinación establecidos entre la Municipalidad y las instituciones presentes en el municipio, generalmente se dan a través de la firma de los convenios y acuerdos. Según lo compromisos adquiridos la Municipalidad asigna una persona enlace, sede un espacio físico, contrae contrapartes financieras. Por lo general estos mecanismos son propuestos y diseñados por las instituciones que ofrecen su apoyo a la Municipalidad. Mecanismos e instancias de Participación Ciudadana Las instancias de participación que existen en el municipio son las siguientes: El Consejo de Desarrollo Municipal, conformado, aunque no funciona; y el Comisionado Municipal, de reciente creación, constituye un pilar en la garantía por la defensa de los derechos ciudadanos y la credibilidad de la gestión municipal, su actividad se diluyó en el paso del tiempo a la espera de su sustituto, el cual es de reciente elección.



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Se realizan cinco cabildos abiertos, con poca participación de la ciudadanía, ya que la promoción y apoyo a la participación es bastante débil debido a la falta de una dependencia municipal que genere esta labor. Los preparativos para reuniones de cabildos abiertos recaen bajo la Secretaria Municipal. Políticas de Información de la Alcaldía Más que políticas de información, existen mecanismos a través de los cuales se informa y aborda a los empleados y comunidades sobre temas de interés y consulta colectiva. La comunicación e información con instituciones gubernamentales y privadas es abierta. La comunicación con la comunidad se realiza a través avisos escritos, televisivos y radiales y visitas de campo. Mecanismos de Rendición de Cuentas y Auditoria Social Los mecanismos de rendición de cuenta empleados por la Municipalidad son los informes de ejecución trimestral y anual, en base al esquema establecido por el Tribunal Superior de Cuentas y La Secretaría de Gobernación y Justicia. Ante las comunidades, la Municipalidad hace uso de los cabildos abiertos mediante los cuales presenta un informe sobre la ejecución de proyectos realizados con financiamiento propio y externo. 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES La Municipalidad presta algunos servicios que están establecidos en la Legislación Municipal. Actualmente solo maneja el servicio de alcantarillado y limpieza de calles, la recolección de residuos sólidos, la administración del mercado y el rastro municipal han sido concesionados hasta enero del 2006. La gestión del agua potable podría pasar a manos de la Municipalidad en un futuro cercano. Agua Del total de viviendas ocupadas en el municipio, el 70% cuenta con el servicio de agua a través del sistema de tubería (público y privada), el 10% se abastecen de pozos con bomba y el resto de otras fuentes. El 50% de las viviendas particulares ocupadas tienen instalación de tubería para el servicio de agua fuera de ella, en 25% dentro y el resto no tiene. Saneamiento Del total de hogares registrados en Sabá el 15% cuentan con inodoros conectados a la red de alcantarillado, el 30% conectados a pozos sépticos, el 40% cuenta con letrinas en sus viviendas y el 9% no tienen acceso a servicio sanitario. Residuos Sólidos El sistema de recolección de desechos sólidos tiene una cobertura parcial en el casco urbano. Hasta antes de 2005 la Municipalidad prestaba directamente el servicio de recolección de la basura, a partir de ese año y hasta enero de 2006 este servicio ha sido concesionado a un contratista individual, debido a las pérdidas que le generaba la Municipalidad.



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Del total de viviendas particulares ocupadas, el 75% quema o entierra la basura, solo en 8% tiene acceso al servicio de recolección de basura, el 6% la tira a la calle y el resto utiliza otros medios de eliminación. Mercados En el municipio se cuenta con un mercado el cual ha pasado a ser administrado por los locatarios a través de la concesión del mismo, hasta enero del 2006. Rastro Si existe en el municipio un rastro municipal al cual se le da un mínimo mantenimiento. 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 2.7.1. Desarrollo económico Acciones de la Municipalidad en la promoción del desarrollo económico En materia de producción y empleo, la Municipalidad no desarrolla ningún tipo de acciones, debido en parte a la falta de interés y de capacidad técnica y financiera. El municipio no tiene especiales potenciales turísticos, que puedan ser explotados para generar desarrollo económico. 2.7.2. Desarrollo social incluyente Programas de Desarrollo Social y Comunitario La Municipalidad apoyo los programas de salud y educación que se desarrollan en el municipio, a través de la asignación de fondos para la construcción y mejoramiento de centros educativos y de salud, pago de maestros, enfermeras y vigilantes. La falta de un Departamento de apoyo a las comunidades, vuelve difícil la gestión, promoción y ejecución de programas sociales y comunitarios. La Municipalidad brinda ayuda a personas de escasos recursos en asuntos de pasaje para trasladar a un enfermo a un centro medico, en proveer ataúdes por un pariente muerto, en adjudicar terrenos ejidales. Programas Culturales En materia de cultura, las únicas acciones que se realizan es la organización de la feria patronal del municipio, a nivel de las escuelas se desarrollan eventos artísticos y de celebración del día de la patria. Mecanismos para la promoción de la equidad en el desarrollo En materia política, la participación de la mujer se muestra regular, en la actual corporación no hay mujeres, no obstante no dejan de bregar en este ámbito, ya que por este municipio hay una mujer aspirante a diputada por el departamento de Colón para las próximas elecciones.



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2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable Gestión Ambiental Municipal En la actualidad el equipo de trabajo de la UMA de Sabá se reduce e un coordinador y un técnico. Ambas plazas se contrataron directamente, sin mediar la publicación de términos de referencia, ni un concurso público para la dotación de dichos cargos. El nivel de formación ambiental recibido por el equipo técnico de la UMA es muy básico, limitándose prácticamente a cuestiones relacionadas con manejo y saneamiento de microcuencas, y cuestiones referidas a la legislación ambiental del país. Del mismo modo, cabe señalar que con estas carencias formativas es prácticamente imposible que la UMA pueda transferir conocimientos a los líderes comunales, limitando así la asistencia de la Municipalidad hacia las comunidades. Por otro lado, se vuelven a repetir relaciones de verticalidad entre el Alcalde y la Corporación Municipal y el Coordinador de la UMA, como sucede en muchas de las Unidades Municipales Ambientales del país. Sabá forma parte de una serie de municipios que, alentados y con el respaldo de las autoridades ambientales a nivel central, iniciaron un proceso piloto de agrupación intermunicipal orientada a encarar los aspectos ambientales. Los municipios incluidos en esta iniciativa son: Sabá, Tocoa, Sonaguera, Bonito Oriental, Arenal y Olanchito. Es así como nace la agrupación REDUMA. Esta instancia toma la forma de acuerdo intermunicipal constituyendo una instancia de coordinación regional de los procesos de gestión y control ambiental cuyo objetivo es: “promover la integración y fortalecimiento de las Unidades Municipales Ambientales para unificar criterios sobre la gestión ambiental a nivel regional y para la búsqueda de soluciones a la problemática ambiental. El proceso fue impulsado por la Secretaría de Recursos Naturales (SERNA), alcanzado un volumen importante de trabajo, sobre todo en la capacitación a los responsables municipales y dotándoles de instrumentos para la generación y consolidación de las capacidades locales. Lamentablemente, el proyecto no pasó de ser una iniciativa piloto, y a medida que se retiraba el apoyo desde el Gobierno Central se fue diluyendo. En la actualidad la REDUMA se encuentra en período de latencia. La Municipalidad de Sabá incluyó la gestión del medio ambiente dentro de su Planificación Estratégica. Operativamente es un área de acción para el cual se identificó en su momento un presupuesto de 11 millones de Lempiras, monto necesario para abordar los problemas más acuciantes en relación a los recursos naturales; si bien no se ha diseñado una cartera específica de proyectos para la inversión. Incluso, para dar seguimiento a toda la actuación en materia de medio ambiente, dentro del esquema municipal se creó una comisión de Salud y Recursos Naturales, cuya eficacia es muy limitada. Por tanto, en primera instancia ya se observan carencias de planificación ambiental, a lo que hay que unir que no se cuenta con un Plan Ambiental Participativo.



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2.8. ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL La participación institucional en este municipio ha sido poca en los últimos tres años, dándose en mayor intervención del sector no gubernamental. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno El Programa Tierra ha favorecido el desarrollo institucional de la Municipalidad de Sabá, fortaleciendo las capacidades técnicas y operativas del departamento de catastro, mediante el equipamiento de la oficina, la instalación del sistema de catastro digital, capacitación al personal, el levantamiento de un determinado porcentaje del casco urbano y del 50% de la principal aldea en el área rural. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible En esta área no se identificaron acciones específicas y directas para el fomento al desarrollo económico del municipio, durante los tres últimos años.

Desarrollo Social Incluyente El mejoramiento del acceso al agua potable y al saneamiento básico, son las acciones en las cuales CARE – PASOS y la Pastoral Social han invertido recursos desde el 2001 a la fecha, acompañado del fortalecimiento organizativo a las organizaciones administradoras de los sistemas de agua. Por otro lado, Alfalit de Honduras benéfico a 45 familias del municipio mediante la construcción de viviendas, a precios módicos de financiamiento (Lps. 20,000.00).

Desarrollo Ambiental Sostenible En esta área no de identificó ninguna institución en apoyo a la Municipalidad, reseñando únicamente la labor de la UMA y su trabajo coordinado con instituciones de carácter nacional, como la SERNA y AFE- COHDEFOR.



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3. CONCLUSIONES Del análisis y diagnóstico de la Municipalidad de Sabá surgen una serie de aspectos que condicionan tanto el desarrollo de la propia institución municipal, como el de la población local. Si bien las debilidades son múltiples, de distinto origen y con diferentes opciones de solución, la relación que se presenta a continuación se orienta a identificar aquellas que se encuadran dentro de los objetivos de la asistencia técnica y además, revistan especial interés por su capacidad de arrastre para la mejora general de la gestión municipal y la posibilidad de transferencia de estas acciones en mayores oportunidades de desarrollo para la población local. Los procesos más importantes identificados en el desarrollo de la consultoría en Sabá y hacia los cuales las soluciones propuestas harán especial hincapié, son: Administración y Finanzas § No se cuenta con Manuales administrativos que favorezcan el desarrollo del trabajo

§ Catastro tecnificado, con personal capacitado; levantamiento predial al 50% § Sistema de Administración Tributaria no tecnificado. Poco apoyo institucional § Todos los departamentos adolecen de limitaciones de equipo y apoyo logístico § Crecimiento de los ingresos poco sustancial en últimos años § Relación Gasto de funcionamiento / Ingresos corrientes muy elevada y > 65% (Ley); han aumentado

un 36% en último año § Autonomía financiera < 50%, precisa mejorar Gobernabilidad y Transparencia § No hay Comité de Transparencia. Poca participación ciudadana, no se promueven los espacios para

ello

§ Consejo de Desarrollo Municipal recientemente reestructurado, funciona con debilidades. Poco apoyo institucional

§ Mecanismos de Información externa mejorables. No se realizan auditorias sociales Planificación del Desarrollo § El PEDM es poco conocido por el personal técnico y comunidades, uso limitado como guía orientadora

del accionar municipal.

§ La planificación operativa y presupuestaria son débiles y con escasa participación del personal. No se cumplen al 100%



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§ Hay un Estudio de control del casco urbano. No se dispone de un Plan de Desarrollo Urbano o de un

Plan de Ordenamiento Territorial Servicios Públicos Municipales § Servicio de alcantarillado administrado por la Municipalidad, con cobertura baja (15%), calidad de

tratamiento deficiente, y no rentable

§ Recolección de Residuos Sólidos concesionado, tiene cobertura muy baja. Limpieza de calles administrado y subsidiado por la Municipalidad

Desarrollo Sustentable − Promoción de alternativas económicas § La Municipalidad no realiza actividades de promoción de inversiones, creación de nuevas

actividades económicas, ni para la generación de empleo § Falta de capacidad e interés al respecto

§ El potencial turístico apto para la explotación es muy bajo

− Gestión Ambiental § Escasa capacidad de gestión ambiental integrada, consensuada y ajustada a las necesidades.

Personal de UMA no se ajusta al perfil requerido. § Planificación precaria. POAs repetitivos, se cumplen al 50%.

§ Forma parte de la REDUMA, que está decayendo.

§ La explotación de los RRNN no genera ingresos a la Municipalidad.

§ Participación ciudadana en procesos ambientales muy limitada.



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4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN Los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI) se conciben como un instrumento de planificación que oriente y estructure la acción pública en el territorio, en orden a mejorar la calidad de vida de los habitantes e impulsar las capacidades municipales bajo pautas de sostenibilidad. La elaboración e implementación del PATMUNI se incribe en el contexto de la estrategia de gobierno para el fortalecimiento de la capacidad de gestión municipal, avanzando en el proceso de descentralzación y aportando un mayor protagonismo y capacidades a los gobiernos locales. La formulación del Plan se deriva de las necesidades detectadas durante la fase de diagnóstico de la consultoría. Necesidades que tambien fueron expuestas en las distintas reuniones, talleres y consultas realizadas con funcionarios municipales. Posteriormente, éstas fueron estructuradas en Líneas de Acción que responden a unos Objetivos Estratégicos determinados, que sintetizan las aspiraciones del Plan. Finalmente, se realizó una priorización de las Asistencias Técnicas propuestas con las autoridades municipales. El PATMUNI propuesto por la consultora se enmarca dentro de las directrices establecidas por la Secretaría de Gobernación y Justicia, los alcances de la Estrategia para la Reducción de la Pobreza y de los criterios generales que orientaron el diseño del PATMUNI y se buscan conseguir con la implementación de las intervenciones. Los beneficios más evidentes de los planteamientos, acciones e intervenciones propuestas se concretan principalmente en:

− Disponer con agilidad de un marco global de intervención.

− Posibilitar la utilización del instrumento para: a.- Dinamizar, orientar y concertar proyectos; b.- Acordar convenios de actuación; c.-Poner en marcha programas operativos que permitan la plena utilización y valorización de los

recursos existentes. − Permite disponer de un marco apropiado para impulsar o reorientar, en su caso, políticas generales o

sectoriales de alta incidencia a nivel municipal (desarrollo económico y social, medio ambiente, promoción y desarrollo institucional, etc.).

De acuerdo con estos puntos de partida y enfoque propuesto el PATMUNI permite:

− Focalizar objetivos y concentrar los esfuerzos necesarios para el logro de los mismos.

− Conectar con las iniciativas convergentes y con las tendencias del entorno. − Posibilitar la concreción operativa de un entendimiento común del desarrollo y fortalecimiento

municipal.



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La participación y concertación en la elaboración del PATMUNI ha sido, desde el inicio de la consultoría, un aspecto central en el proceso de formulación del mismo y fue considerada como un aspecto sobresaliente para la validación, priorización y definición de mecanismos de implementación y seguimiento de las intervenciones propuestas. Además, esta estrecha cooperación que se ha tenido con los depositarios del Plan, resultará fundamental para propiciar el “apoderamiento” del mismo. 4.2. CRITERIOS GENERALES La definición y concertación del PATMUNI está orientada por unos criterios generales a los que responde:

⇒ Un proceso global e integrado. El PATMUNI debe conciliar, en la medida de lo posible, los objetivos económicos, organizacionales, sociales y medioambientales y, cuando no sea posible conciliarlos, prever los arbitrajes que se deben llevar a cabo dentro del marco de las negociaciones.

⇒ Una visión consensuada y de largo plazo. Los marcos de planificación estratégica tienen más

probabilidades de conducir al éxito si dan forma a una visión de largo plazo inscrita en un calendario preciso que goce de amplio consenso entre los distintos agentes sociales. Paralelamente, debe establecer los medios que permitan hacer frente a las obligaciones y las evoluciones que puedan sobrevenir a corto y a medio plazo.

⇒ Un proceso que defina prioridades presupuestarias precisas. Una estrategia de intervención debe

estar plenamente integrada en el proceso presupuestario de manera que cada acción sea dotada de los recursos necesarios para atender los objetivos que le han sido asignados.

⇒ Un proceso basado en un diagnóstico profundo y fiable. La definición de prioridades debe

basarse en un análisis completo de la situación, de las evoluciones y de los riesgos previsibles.

⇒ Establecimiento de Planes de seguimiento y evaluación. El seguimiento y la evaluación deben efectuarse por medio de indicadores definidos de manera que permitan guiar los procesos de toma de decisiones, medir el progreso, adquirir los conocimientos de la experiencia y compartirlos con el fin de alertar a los responsables de que un cambio de orientación se impone.

⇒ Un compromiso político y de instituciones influyentes para conducir el proceso. Este

compromiso, a largo plazo, es capital para que los cambios deseados en la acción municipal puedan tener lugar, para que los recursos necesarios sean movilizados y para que la responsabilidad de la puesta en marcha de las actuaciones sea claramente atribuible.

⇒ Una voluntad de construir sobre lo existente. El PATMUNI se considera como una iniciativa

destinada a edificar sobre lo que ya existe, favoreciendo la convergencia, la complementariedad y la coherencia entre los diferentes marcos y procesos de planificación, políticas y estrategias existentes y que afectan al municipio.

⇒ Un proceso con amplia participación. El proceso participativo debe permitir establecer un consenso

en torno a las medidas que deben ser tomadas, fin de facilitar su puesta en práctica.



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⇒ Un proceso que se apoye en las capacidades existentes y las valore. Desde el origen del proceso de elaboración del PATMUNI, es importante evaluar las capacidades políticas, institucionales, humanas y económicas disponibles en la administración local.

4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES Las orientaciones de carácter transversal deben estar presentes en todas las acciones de promoción del desarrollo, cualquiera sea el objetivo específico que persigan. Los desafíos en este sentido son:

⇒ Lucha contra la Pobreza y Exclusión. Las privaciones que acompañan a la pobreza constituyen una agresión manifiesta a la dignidad del ser humano, y al mismo tiempo son fuentes de riesgo permanente para la gobernabilidad. Por ello, la lucha contra la pobreza debe presidir el conjunto de acciones de promoción del desarrollo. En este caso, hay intervenciones priorizadas que persiguen la promoción del empleo y dinamización de la base económica local y la expansión y mejora de los servicios básicos, como una manera de incorporar a los más desfavorecidos al proceso de desarrollo.

⇒ Promoción de la Igualdad de Género. Las mujeres desempeñan un papel crucial en las sociedades

en general, y en particular en las comunidades pobres. Además de contribuir al proceso productivo, desempeñan tareas fundamentales en los ámbitos de la integración social y familiar, y como portadora de responsabilidad social.

⇒ Defensa del Medio Ambiente. La defensa del medioambiente, constituye una exigencia básica de

todo proceso de desarrollo sostenible. Esta defensa debe informar al conjunto de las acciones de desarrollo, y debe constituir asimismo un área de trabajo específica, que tenga por objetivo central la defensa del patrimonio natural y del medio ambiente municipal.



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4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS Tal como se destacaba en los TdR y confirmados posteriormente por el diagnóstico Institucional, se revela la existencia de importantes déficits, y asociados a ellos, desafíos, a cuya solución deben contribuir a las actuaciones diseñadas en el PATMUNI. Estos desafíos quedan reflejados en los siguientes puntos:

SITUACIÓN ACTUAL PRINCIPALES DESAFIOS AREA TEMÁTICA PROBLEMAS Y TENDENCIAS OBSERVADOS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

DE LA MUNICIPALIDAD

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NOFAVORECE LA GESTIÓN MUNICIPAL

1 Organigramas, dependencias y funciones poco

claras 1 Falta de Formación del personal 1 Alta movilidad del personal

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LOS RECURSOS OPERATIVOS Y HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD

⇒ Reestructuración organizativa y

administrativa ⇒ Plan de formación continua

⇒ Reducción de movilidad de los RRHH

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y

MECANISMOS DE TRANSPARENCIA- GOBERNABILIDAD

BAJA PARTICIPACIÓN CIUDADANA- MECANISMOS DE TRANSPARENCIA NO

OPERATIVOS

1 Baja participación de la población 1 Debilidades de las Organizaciones de la

Sociedad Civil 1 Instancias de participación ciudadana poco

operativas 1 Instrumentos de comunicación inexistentes

FORTALECER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y MECANISMOS DE TRANSPARENCIA

⇒ Reactivación de las instancias de participación ciudadana

⇒ Sistematización de los mecanismos de información municipal

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

DEFICIENCIAS GESTIÓN-CAPACIDAD RECAUDATORIA Y FINANCIERA

1 Débil proceso presupuestario 1 Elevada morosidad 1 Desactualización de arbitrios 1 Catastro incompleto 1 Base tributaria sin identificar 1 Falta de medios técnicos

MEJORAR LAS FINANZAS MUNICIPALES INCREMENTANDO LOS INGRESOS PROPIOS

⇒ Ampliación de base tributaria ⇒ Adecuación de los procesos de presupuesto ⇒ Mejorar la política de cobranzas y recuperación

de mora ⇒ Actualización del Plan de Arbitrios ⇒ Tecnificación del sistema administrativo,

financiero y tributario

SERVICIOS PÚBLICOS

BAJA CALIDAD, COBERTURA Y NIVEL DE SERVICIO

1 Falta de mantenimiento de los servicios públicos

municipales 1 Servicios deficitarios 1 Gestión de cobros deficiente 1 Déficit de cobertura y baja calidad de servicio

SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD Y UNIVERSALES

⇒ Sistematización del mantenimiento de los

servicios públicos ⇒ Mejorar la Rentabilidad de los servicios ⇒ Involucramiento de privados en la operación de

los servicios ⇒ Estudio de necesidades de inversión

GESTIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE (capacidad de

planificación-gestión territorial-económica-

social-ambiental)

AUSENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y PRESIÓN SOBRE LOS

RECURSOS

1 Crecimiento desordenado con altos impactos ambientales

1 Incapacidad de liderar procesos de desarrollo económico

1 Débil gestión ambiental

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL/URBANA Y GESTIÓN AMBIENTAL

⇒ Instrumentos de Planificación urbanística ⇒ Gestión Urbanística ⇒ Potenciar el rol municipal en la dinamización

económica del municipio ⇒ Definir e implementar una agenda ambiental

municipal



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4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI El diseño del PATMUNI se estructura en torno a 4 grandes Objetivos Estratégicos, a partir de los cuales se despliegan Líneas de Acción, que a su vez están conformadas por Intervenciones específicas. La estructuración del PATMUNI, tal y como se mencionó, fue realizada en base a la caracterización e identificación de las debilidades, fortalezas y las características específicas de cada municipio y la concertación realizada tanto por las autoridades municipales, la Secretaría de Gobernación y Justicia y el equipo consultor, y se consideraron las áreas establecidas en la ERP. En el siguiente apartado se detallan de manera pormenorizada los Objetivos Estratégicos, las Líneas de Acción e Intervenciones que componen el PATMUNI. 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. OE 1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de

Gobernabilidad Local Los resultados del diagnóstico muestran, que la actual estructura organizativa de la Municipalidad ha generado en este órgano debilidades en el cumplimiento de sus objetivos y funciones, por lo que se hace necesario el diseño e implementación de un nuevo organigrama de funcionamiento de la Municipalidad que permita el establecimiento de las líneas de dependencia y funcionalidad correspondientes. Uno de los objetivos de la Municipalidad es asegurar la participación de la comunidad en la solución de los problemas del municipio, lo que determina la necesidad de fortalecer los mecanismos de gobernabilidad local para el logro de sus objetivos. • Línea de Acción 1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos

de la Municipalidad El establecimiento de una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad, permitirá a está institución mejorar sus procesos administrativos, hacer más eficientes sus recursos y prestar un mejor servicio a la población, generando de esta manera capacidades que facilitarán la adopción de recursos y responsabilidades como producto del proceso de descentralización. La reestructuración organizativa y administrativa de la Municipalidad y la puesta en marcha de un plan de formación continua a los empleados y autoridades, son las intervenciones previstas, a través de las cuales se pretende que la Municipalidad mejore su labor como administrador del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

La Municipalidad de Sabá, se desenvuelve bajo el esquema de una estructura organizativa tradicional y no oficial, creando y adoptando en el transcurso del tiempo nuevas dependencias sin objetivos y funciones



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establecidas. La actual estructura no permite que la Municipalidad logre un mayor dinamismo en su gestión administrativa. La reestructuración organizativa permitirá a la Municipalidad reorientar sus funciones, procesos administrativos y determinar los recursos necesarios para su buen funcionamiento. Ø Intervención de A.T. 1.1.2. Puesta en Marcha de un Plan de Formación Continua Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así, un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la Municipalidad. En la Municipalidad de Sabá, los eventos de capacitación se enfocaran a fortalecer los conocimientos y capacidades del personal de las dependencias de Tributación, Tesorería, Administración, Catastro, Justicia Municipal, Auditoria y la Corporación Municipal, en temas relacionados a sus cargos y funciones, tomando como base la temática identificada en la fase diagnostica. Se tendrá en consideración el uso de material de apoyo ya existente (manuales, guías, etc.) en el área del municipalismo y desarrollo local, producido por la Secretaria de Gobernación y Justicia, Tribunal Superior de Cuentas, AMHON, GTZ, INFOP y otras instituciones. • Línea de Acción 1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia Contribuirá en gran medida a que la Municipalidad cumpla con sus objetivos y responsabilidad, al mismo tiempo que incrementará el involucramiento de la población el los procesos de desarrollo del municipio. Las instancias de participación ciudadana en el municipio de Sabá se han visto asistidas por la Municipalidad y Organizaciones Privadas de Desarrollo presentes en el municipio, mas sin embargo no han sido constantes en su funcionamiento. Las intervenciones contempladas en está línea y que comprenden: la reactivación de instancias de participación ciudadana, la sistematización de mecanismos de comunicación y control social y el fortalecimiento del departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, permitirán que la ciudadanía participe y se mantenga informada en la toma de decisiones en bienestar del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.2.1. Reactivación de las Instancias permanentes de Participación Ciudadana El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Para ello, además de promover su conformación o reestructuración, se les asistirá en la elaboración de reglamentos de funcionamiento, capacitación en planificación operativa y en legislación aplicable a sus respectivas funciones.



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Ø Intervención de A.T. 1.2.2. Sistematización de los Mecanismos de Comunicación y Control Social Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busca mejorar los canales de comunicación entre la Municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. La intervención conduce a asistir técnicamente a la Municipalidad en la elaboración de su Plan de Comunicación, y en su implementación inicial (financiación de las actividades iniciales)

Ø Intervención de A.T. 1.2.3. Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas y operativas del Departamento

de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario. El Departamento de Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuente con la capacidad apropiada para brindar a las comunidades una asistencia adecuada a sus necesidades, en la medida de lo posible. Con esta A.T. se buscará el fortalecimiento de conocimientos del personal del Departamento en procesos de desarrollo local, así como la dotación de equipamiento informático y la instalación de un sistema de información (banco de proyectos, SINIMUN,…) apropiado a sus necesidades y la capacitación para su manejo. Modalidad de las intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma integral y simultanea en los ocho municipios, procurando establecer que en el desarrollo de las actividades se produzca un proceso de consulta, análisis y concertación de los resultados. Se ha determinado una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a instituir cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. El trabajo que se realizará en está Municipalidad demandará una buena atención en la reestructuración de su estructura organizativa, a fin de que la misma se adapte a las capacidades de la institución, se reelaboraran y elaboraran los instrumentos necesarios para su buen desempeño, se reforzarán y ampliarán los conocimientos del personal y se fortalecerá el trabajo con la organizaciones locales de participación ciudadana. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. OE 2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios Del diagnóstico realizado en el municipio se ha identificado que posee escasa o nula sistematización en la gestión tanto de sus ingresos como de sus egresos. Así mismo, se han detectado deficiencias en la gestión,



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administración y recuperación de la cartera de morosos. En el mismo orden de temas, la escasa información que poseen de los contribuyentes y del registro catastral implica que las cobranzas no se pueden realizar basadas en una gestión eficiente de la cartera potencial de recaudación. Consecuentemente, todos estos temas impactan directamente en las finanzas municipales, por un lado disminuyendo los ingresos potenciales y por otro, la no sistematización y gestión eficiente de los gastos, no permite una mejor eficiencia en la utilización de los recursos. Por lo tanto, las intervenciones propuestas para el área financiera apuntan directamente a mejorar la eficiencia en la administración y uso de los recursos del municipio como también en incrementar el nivel de recursos propios. Todo lo anterior, se consigue por medio de acciones orientadas a diseñar una política en la administración y gestión de los recursos de la Municipalidad, ampliar y actualizar las bases de información de los contribuyentes e información catastral, realizar mejoras en las políticas tanto de cobranzas como de gestión de deuda. Finalmente, para permitir una mejora en la gestión tanto de los recursos como de los gastos, se propone el diseño de un sistema informático integrado que abarque las principales áreas financieras de la Municipalidad. • Línea de Acción 2.1. Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto. Las mejoras que se emanan de la implementación de sistemas de presupuestación, administración y uso de los recursos públicos derivan no solo en mejoras en la eficiencia en la gestión, si no que, en el mediano plazo, impactarán también en un incremento de recursos disponibles para ser derivado a otras áreas prioritarias identificadas. Por lo tanto, las acciones que se identifican en esta línea de acción se concentran en realizar una Asistencia Técnica orientada a una reingeniería de los procesos de presupuesto. Ø Intervención AT 2.1.1. Reingeniería de procesos de presupuesto. La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal.

• Línea de Acción 2.2. Ampliación de la base tributaria. Existe una relación directa entre la ampliación de la base tributaria y el incremento de los ingresos públicos del municipio ya que poseer la base de datos de los contribuyentes y del registro catastral actualizados permite no solo alcanzar el potencial total de tarificación de la Municipalidad si no que también permite identificar a cada contribuyente pudiendo ejercer distintas herramientas y mecanismos para su gestión (facturación y cobro). Por lo tanto, las Asistencias Técnicas planteadas en esta línea de acción apuntan a una actualización de la base de contribuyentes y una actualización y fortalecimiento del catastro.



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Ø Intervención AT 2.2.1. Actualización de la base de contribuyentes. La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Ø Intervención AT 2.2.2. Fortalecimiento y actualización del Catastro. Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Sabá dispone de un sistema catastral tecnificado en funcionamiento, pero carece de medios para la ampliación de la base catastral, en especial en el área urbana y la aldea Elixir. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica serán la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante, realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base catastral en la zona urbana como rural, implementar dichos planes de trabajo y procesar la información en las bases de datos • Línea de Acción 2.3. Mejoras en las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad. La mejora en las políticas de cobranza y recupero de deuda no impacta en el incremento de ingresos potenciales pero si en el incremento de la recaudación de los ingresos posibles. Es decir, al existir una brecha entre los ingresos posibles y lo realmente recaudado se deben iniciar dos tipos de acciones, unas orientadas a prevenir que la brecha entre el posible y lo efectivo se siga incrementando (acciones preventivas) y la otra orientada a recuperar los ingresos posibles no recaudados (acciones correctivas). Por lo tanto las asistencias técnicas de esta línea de acción se enfocan a definir una política integral de cobranzas para la Municipalidad y en acciones orientadas a recuperar la deuda en cartera existente. Ø Intervención AT 2.3.1. Definir una política integral de cobranzas Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Ø Intervención AT 2.3.2. Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de

forma eficiente la cartera de morosos. La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como



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necesario el diseño de un plan para la recuperación de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones • Línea de Acción 2.4. Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales Las políticas de presión tributarias municipales definen de manera directa el monto total de los recursos posibles a recaudar, es decir en esta se va a definir no solo el alcance de la base a impactar con la política tributaria si no que también en esta se define el monto a cobrar por tasas y aranceles de los servicios públicos. Por lo tanto, una propuesta de mejorar de los aranceles tributarios se identifica como la asistencia técnica prioritaria como medio a incrementar los ingresos del municipio . Ø Intervención AT 2.4.1. Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de

servicios públicos. Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. • Línea de Acción 2.5. Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario. Finalmente, como medio para la consolidación de todos los esfuerzos orientados a mejorar la eficiencia y la administración de los recursos municipales, la reducción de la brecha entre recursos posibles y efectivos y la mejora en las políticas tributarias municipales, es necesario la implementación de un sistema informático que permita que todos los cambios anteriores se consoliden bajo un mismo sistema de gestión. Por lo tanto, las Asistencias Técnicas identificadas para esta línea de acción son la definición del alcance de un sistema consolidado / automatizado y la posterior elaboración de un plan integral para su mantenimiento. Ø Intervención AT 2.5.1. Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar al

municipio. Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos:

- Información tributaria - Facturación y cobranzas tributarias - Procesos administrativos

Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño



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conceptual de sus módulos ( Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos), integrándolo con el sistema de catastro. Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Ø Intervención AT 2.5.2. Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del

sistema. Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Modalidad de las Intervenciones Salvo para las asistencias relacionadas con la actualización de la base de contribuyentes y catastral, las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los demás municipios identificados para implementar el PATMUNI, por lo tanto se contará con personal con experiencia en la implementación de estas acciones de manera coordinada en los distintos municipios. Así mismo, se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Finalmente, se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y que sean sostenibles en el tiempo. OE 3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales La Municipalidad en la actualidad sólo presta de forma directa los servicios de alcantarillado y limpieza de calles; la recolección de residuos sólidos, la administración del mercado y el rastro municipal han sido concesionados hasta enero del 2006. La gestión del agua potable podría pasar a manos de la Municipalidad en un futuro cercano. De estos servicios públicos, la mayoría adolecen de problemas tanto financieros (son deficitarios y han de ser subsidiados con otros ingresos municipales) como de cobertura y calidad. El proceso actual en el país de progresiva descentralización y traspaso de la gestión de servicios públicos de gestión nacional (por ejemplo, SANAA), y la responsabilidad que les otorga la ley de planificar, organizar y administrar servicios públicos obliga a que la Municipalidad tenga una mayor capacidad para la gestión de los mismos. Las intervenciones que se proponen conducentes a este objetivo irán encaminadas a fortalecer la capacidad municipal para la gestión ordinaria de los servicios (funcionamiento y mantenimiento) y de su progresiva mejora en cobertura y calidad. Y combinadas con otras relacionadas con los aspectos financieros de los



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servicios, y que se incluyen en el Objetivo 2, facilitarán a la Municipalidad el brindar una mejor atención a los usuarios y que la misma se mantenga y mejore en vez de la actual tendencia al deterioro y abandono. Varios son los motivos que llevan a la alta morosidad: la poca costumbre de pago (cultura del subsidio), la reducida capacidad económica de los usuarios, la desactualización de las tarifas y la inadecuada gestión de los cobros (y la falta de medios de la Municipalidad para mejorarla), así como el mal mantenimiento de los Servicios y el consiguiente deterioro de la calidad del mismo, son causas de que se mantenga la situación. Algunas de ellas (revisión de tarifas, mejora de la gestión de cobros) se trabajarán desde el PATMUNI (OE2), pero otras (cultura del subsidio, bajos ingresos) no son fácilmente abordables. En esta línea de acción las intervenciones se centrarán en la mejora del mantenimiento y en la búsqueda de alternativas a la municipalidad para la gestión de los servicios. • Línea de Acción 3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales Ø Intervención AT 3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los servicios públicos municipales El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es una de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando de forma conjunta con los técnicos un plan de operación y mantenimiento de los servicios públicos de alcantarillado, gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. Ø Intervención AT 3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los servicios públicos

municipales Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. En vista que en los municipios se han concesionado algunos servicios con buenos resultados, a través de la asistencia técnica se hará un estudio de viabilidad para la terciarización de otros servicios y de ser viable se hará un plan de traspaso.



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• Línea de Acción 3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los servicios públicos La mala calidad y la limitada cobertura de los servicios públicos (en especial de agua, saneamiento y GRSU) son factores de que el deterioro ambiental del municipio sea cada vez mayor, de que la cultura de pago no se fortalezca, y de que se mantenga la situación actual, creándose un círculo vicioso: mala calidad – descontento del usuario – impago – déficit – incapacidad de mejorar/deterioro de la calidad - descontento- . Lógicamente, la solución pasa por realizar inversiones para la mejora/ampliación de los sistemas, equipos, instalaciones; inversiones muy por encima de las posibilidades económicas de la Municipalidad. Sin embargo, existen numerosas instituciones, nacionales e internacionales, públicas y privadas, que apoyan financiera y técnicamente los esfuerzos municipales para mejorar la cobertura y calidad de sus servicios públicos. El acceso a esas ayudas se vería facilitado por la capacidad municipal para planificar y organizar los servicios públicos que brinda. En esta línea de acción se dará asistencia técnica a la Municipalidad para establecer el alcance actual y potencial de los servicios que puede dar, e identificar y planificar las necesidades de inversión para alcanzar el escenario de cobertura y calidad que se persiga, facilitando de este modo la gestión del financiamiento necesario para su ejecución. Ø Intervención AT 3.2.1. Gestión de la cartera de servicios públicos municipales Para planificar los servicios a dar desde la Municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (Ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Ø Intervención AT 3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los servicios públicos municipales En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de alcantarillado sanitario, GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los ocho municipios, para lo cual se contará con personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma.



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Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. OE 4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible En la Municipalidad se observó una debilidad notable en los procesos de planificación, tanto a nivel más estratégico como a nivel operativo. A pesar de contar con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM) que fue realizado de manera participativa, este "instrumento rector" es muy poco aplicado como guía orientadora del accionar municipal. Su divulgación ha sido escasa, y pasado un tiempo desde la elaboración el desconocimiento de su contenido se extiende no solo a la población si no internamente en el personal de la Municipalidad. Las carencias de la Municipalidad en instrumentos de planificación sectorial y territorial, con una utilidad para la gestión municipal (el PEDM no puede ser una herramienta de gestión), impide a la Municipalidad afrontar los problemas identificados. Este limitante debe ser abordado con el PATMUNI, al menos en las áreas más prioritarias.

• Línea de Acción 4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal La Municipalidad cuenta con un PEDM que se elaboró con participación de empleados municipales, pero no cuenta con los instrumentos que complementen el proceso de planificación municipal y mucho menos un sistema que permita monitorear y evaluar el nivel de cumplimiento de las acciones que se realizan en la Municipalidad. La necesidad de cubrir esta "brecha de planificación", pasando directamente del nivel más estratégico (PEDM) al más operativo (proyectos, POAs de las dependencias administrativas, PlM), si no desarrollando todos los instrumentos de planificación intermedios sí al menos sistematizando cual ha de ser el esquema del "municipio bien planificado", será un propósito de esta línea de acción. Los procesos de planificación que se llevan a cabo (principalmente operativa, por actividades) son débiles y poco participativos, llevando a POAs por Departamentos muy repetitivos y sin una conexión entre las actividades propuestas. En parte debido a esto, en la elaboración de los presupuestos municipales no se reflejan correctamente las intenciones de los Departamentos, dificultando seriamente la implementación posterior de las actividades. Ø Intervención AT 4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la Municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a



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nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Ø Intervención AT 4.1.2. Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad En vista que en la Municipalidad no se implementa un sistema de planificación operativa se desarrollará una guía metodológica para la ésta, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. • Línea de Acción 4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo

urbano El descontrol del desarrollo urbanístico está motivado por la ausencia en la Municipalidad de instrumentos de planificación y reglamentos para el ordenamiento territorial. Sabá cuenta recientemente con un Estudio de Control del casco urbano, que define los límites del área urbana y propone una zonificación de la misma por usos del suelo. Aunque este es un paso importante en el proceso de ordenamiento del territorio, hay una gran necesidad de contar con herramientas de gestión más inmediatas para el control del desarrollo urbanístico del municipio. Por otra parte, la inexistencia en la Municipalidad de personal con competencias claramente asignadas para la gestión urbanística dificulta el control de la aplicación de las normas y regulaciones. Ø Intervención AT 4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística Con la asistencia técnica se pretende elaborar Reglamentos de urbanización y de construcción, y su respectiva campaña de difusión. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la Municipalidad Ø Intervención AT 4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística Se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la Municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados.

• Línea de Acción 4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

La escasez de oportunidades económicas para la población es una de las prioridades expresadas por la Municipalidad. El crecimiento de la actividad económica y por tanto de la oferta de empleo, podría generar además otros beneficios indirectos para las arcas municipales. La Municipalidad no realiza prácticamente



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ninguna actividad orientada a la promoción/atracción de la inversión, generación de alternativas económicas innovadoras, o servicios de gestión de empleo. La falta de información pormenorizada de la dinámica económica municipal dificulta la participación activa de la Municipalidad en la resolución del problema. Esta línea de acción se incorpora al PATMUNI con la intención de potenciar el rol de la Municipalidad en la dinamización económica del municipio Ø Intervención AT 4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Ø Intervención AT 4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo

Económico Local Se asesorará técnicamente a la Municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la Municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la Municipalidad en este campo. Línea de Acción 4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal Ø Intervención AT 4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable

ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía La intervención consta de cuatro actividades principales: Elaboración de un análisis estratégico ambiental; Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente; Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos; Creación y puesta en marcha de fondos ambientales. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, la cual deriva en planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone una valorización de los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Por ejemplo en agua, se puede valorar el recurso agua en la principal cuenca abastecedora de una ciudad, cuantificar el costo de utilización e incluir un tanto por ciento en el precio de la tarifa de agua por la prestación del servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se aconseja que sea administrado por el Departamento encargado del servicio de agua en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. El mecanismo para operar los fondos recaudados sería un fondo ambiental, con un reglamento que permita aportes privados para su mantenimiento. Ø Otras actuaciones que contribuyen al fortalecimiento de la capacidad de gestión ambiental Se identifica como una acción relevante dentro de los planes de desarrollo y mejora de la sostenibilidad. El PATMUNI, a través de la realización de las líneas de actuación e intervenciones programadas contribuye de



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manera directa o indirecta al mejoramiento de esta capacidad. Por lo tanto no se incluye una asignación presupuestaria dentro de está Línea de Acción a una serie de objetivos programáticos que se estiman necesarios alcanzar para fortalecer la acción del gobierno local, quedando contenidos en las restantes diseñadas y programadas. Los principales objetivos que se persiguen y las Líneas que contienen intervenciones y actividades tendentes a su consecución son las siguientes:

1. Consolidar las UMA’s en la estructura municipal por medio de la asignación de un presupuesto razonable y ajustado a las necesidades básicas del departamento. Cuestión que se aborda con la realización de la Intervención de A.T. 2.1.1.

2. Mejorar la capacidad funcional y ejecutiva, tanto del departamento en relación a la estructura

municipal, como del personal existente. Estas tareas quedan contenidas en las Intervenciones de A.T. 1.1.1 y 1.1.2.

3. Mejorar la capacidad de planificación de la unidad, incluida en las Líneas de Acción 4.1 y 4.2.

4. Favorecer la sostenibilidad de la unidad por medio del incremento de recaudación de licencias ambientales y otras actividades que requieran intervención de la misma. Contenida en la Línea de Acción 2.4.

Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán, contando con la participación de personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo.



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4.5.2. Matriz del PATMUNI Sabá

OBJETIVO ESTRATEGICO

LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad - Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control - Capacitación sobre el uso de los manuales - Estudio de percepción de calidad de la atención municipal -

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad 1.1.2.

Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua - Diseño y validación del Plan de Formación Continua - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1. Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH - Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH - Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1.2.2. Sistematización de los mecanismos de de Información Municipal

- Diseño de un Plan de Información Municipal - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Información Municipal

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia

1.2.3. Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local - Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos,

SUINIMUN, etc.) - Capacitación en el manejo de los sistemas

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto.

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto. - Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. - Elaboración de una propuesta de mejora. - Concertación de las propuestas con las autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (debe contemplar tanto una propuesta administrativa como tecnológica):

1. Contabilidad 2. Tesorería 3. Presupuesto 4. Bienes

- Validación de los manuales con los responsables. - Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto. - Implementación del Plan de Capacitación.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base tributaria:

2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios.

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro.

- Identificación de la información catastral actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Implementación de trabajo de campo rural - Procesamiento de la información final en la base catastral:



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2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

- Revisión de las políticas de cobranza existentes. - Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda *. - Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda. - Implementación administrativa de políticas. - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. 2.3

Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

- Levantamiento y sistematización de la información. - Procesamiento de la información en la base de datos. - Clasificación de la deuda por tipo de cobro. - Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. - Implementación de una prueba piloto. - Implementación final.

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos.

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales - Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en tres aspectos: - Información catastral. - Facturación y cobranzas tributarias. - Procesos administrativos. - Identificación y clasificación de los programas existentes. - Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar. - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos:

1. Tributo. 2. Facturación y cobranzas. 3. Procesos administrativos.

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación integral. - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación. - Implementación del plan integral de capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información. - Implementación del plan de mantenimiento.

3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales

3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Elaboración de Planes Operativos para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1. "Gestión de Cartera" de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos - Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales 3.2.

Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los SP

3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo

4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal

4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal aprobado por CM

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM



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4.1.2. Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa - Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción - Campaña de difusión

4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitación al personal competente

4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes - Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 4.3.

Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha - Campaña de divulgación

sostenible

4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía

− Elaboración de un análisis estratégico ambiental − Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social − Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos − Creación y puesta en marcha de fondos ambientales



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4.5.3. Cronograma de ejecución y Presupuesto. PATMUNI Global

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 1,830 1,525 305 915 915

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 2,387 895 1,492 2,149 239

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana 899 150 749 225 674

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

2,099 600 900 600 1,575 525

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

5,432 905 4,527 9.1% 5,432

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 2,565 1,026 1,282 256 1,923 641

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 34,193 5,699 28,495 34,193

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 62,962 62,962 61,987 975

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 401 401 301 100

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos1,219 488 731 914 305

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora

401 401 401

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

3,445 1,723 1,723 3,445


454 454 76.3% 454

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 4,782 4,782 4,782

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos 1,107 554 554 1,107

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 681 681 681

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 3,232 1,293 1,939 7.1% 3,232

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 1,416 1,133 283 1,062 354

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

1,282 962 321 962 321

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 1,055 1,055 1,055

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística 681 454 227 681

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 838 838 628 209

4.3.2Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local 1,763 504 1,259 1,581 182

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal 3,377 1,929 1,447 7.5% 3,377

138,502 11,953 111,467 11,313 3,770 100% 133,062 5,440

FINANCIACION

nº

TOTAL

PATMUNI SABÁ CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ Y OTROS



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4.5.4. Fichas de Intervenciones Las fichas presentan la información detallada de cada una de las Intervenciones que debe abordar la AT. Los datos indican:

a. Municipio en el que se realizará y Departamento al que pertenece. b. Número correlativo de la Intervención.

c. Designación de la Intervención d. Objetivo Estratégico al que contribuye. e. Línea de Acción a la que se dirige.

f. Descripción/Alcance de la AT. Se describe el propósito de la Intervención y las actividades necesarias

para su realización.

g. Productos. Relaciona los productos esperados de la conclusión de la Intervención.

h. Recurso Humano. Indica el esfuerzo en número de personas/mes, diferenciando su pertenencia al personal municipal o equipo externo (consulto/técnico) y la especialidad requerida.

i. Modalidad. Se distinguen las Intervenciones Mancomunadas, de realización simultanea en todas las

Municipalidades del Paquete 2; y, las Específicas, a desarrollar en uno o varios en particular.

j. Tiempo, Fase y Calendarización. Señala el tiempo total para la realización de la Intervención, señala la fase o fases en las cuales se llevan a cabo las distintas acciones, y propone una asignación de tiempos a lo largo del periodo que abarcará la AT.

k. Presupuesto

Las fichas de Intervención están en el Anexo I del documento.



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5. INDICADORES DE MONITOREO La Línea de Base, permite caracterizar la situación actual a partir de una serie de datos cuantitativos –y en algún caso cualitativo- referidos a distintas áreas temáticas objeto de análisis: aspectos organizacionales, administrativos, institucionales, gobernabilidad, participación, gestión, económicos, financieros, etc. En base a estos datos, se ha elaborado un sistema de indicadores de Monitoreo. La evolución que registren estos datos, permitirán disponer de una aproximación a la dinámica de las distintas variables que informan sobre el impacto del PATMUNI. Permiten el seguimiento de la evolución de las variables que informan sobre objetivos generales, específicos y resultados esperados del PATMUNI y Plan de Acción que eventualmente le de impulso. La eficacia del PATMUNI, se medirá a partir de la medida en que se muevan los indicadores de monitoreo. INDICADORES DE MONITOREO PATMUNI

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR MEDICION

ETAPA (Tipo de efecto

esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar la Eficiencia

Organizativa, Administrativa

de la Municipalidad y de los Procesos

de Gobernabilidad

Local

• Tasa de eficiencia

organizativa • Tasa de continuidad

laboral • Tasa de presupuestación

participativa • Tasa de participación de

la mujer y miembros de la sociedad civil en el CDM

• Tasa de recomendaciones

implementadas contenidas en los informes de transparencia

• Tasa de cumplimiento de

las auditorías sociales

Sueldos y salarios incurridos / ingresos propios Promedio de años de permanencia en el puesto del personal técnico y administrativo municipal % de gasto ejecutado en programas sociales, culturales y comunitarios / gasto corriente % miembros mujeres y de sociedad civil en CDM, según acta de conformación. # de recomendaciones implementadas / # total de recomendaciones # auditorías sociales desarrolladas / # auditorías sociales planificadas

Intermedio Final Final Intermedio Intermedio Final

Sd Medir en febrero 2006 Baja Baja Sd No hay

> 15% En el cambio de legislatura, la continuidad / 60%. 10% 50% pertenecen a la Sociedad Civil, mujeres / 50% 80% 90%

Observable año a año

Mejorar las

finanzas municipales

incrementando los ingresos

propios

• Equilibrio financiero • Autonomía financiera • Solvencia financiera • Capacidad financiera

Ingresos totales / Gastos totales Ingresos propios / Ingresos totales Ingresos corrientes / Gastos corrientes Ingresos propios / Gastos corrientes

(Todos) Intermedio / Final

0.95 0.74 0.94 0.97

1 0.9 1.2 1.23

Medición en estados financieros y contabilidad municipal



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esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar las finanzas

municipales incrementando

los ingresos propios

• % Gastos de

funcionamiento en ingresos corrientes

• Ingresos por habitante • Tasa de crecimiento de

los ingresos propios • Tasa de crecimiento de

los gastos corrientes • Tasa de inversión según

las transferencias del Sector Público

• Tasa de endeudamiento • Tasa de recuperación de

mora de impuestos y servicios

Gasto funcionamiento / Ingresos corrientes + % transferencia Ingresos tributarios / Población ajustada % de los ingresos corrientes vs. ingresos obtenidos en la línea de base % de crecimiento de los gastos corrientes con relación a años anteriores Inversión / Transferencia Sector Público Valor del servicio de la deuda / ingresos corrientes Monto de la recuperación de impuestos y servicios / monto total de la morosidad

0.63 190 Sd 0

Ajustados a Ley Incremento Incremento Incremento Igual Reducción 10% interanual

Readecuación de los Servicios

Públicos Municipales

• Tasa de planificación de inversión en Servicios Públicos

• Tasa de gestión de fondos

para inversión en SP • Tasa de inversión

realizada en los SP • Existencia de registros de

usuarios de los SP básicos (Agua Potable –AP-, Alcantarillado Sanitario –AS-, Manejo de Desechos Sólidos –MDS-)

• Tasa de Cobertura de los

SP • Tasa de Rentabilidad de

los SP • Tasa de satisfacción de

usuarios de los SP básicos (con los resultados obtenidos en el mejoramiento de la gestión municipal de los mismos)

Variación % interanual de la inversión para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP en los presupuestos y PIM (inversión planificada año n / inversión planificada año n-1) Monto financiamiento obtenido / monto inversión planificada Variación % interanual de la inversión realizada para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP Observación directa # Beneficiarios (viv. ó pax) del Servicio / Universo de usuarios (viv. ó pax) Gastos operación y mantenimiento + Amortización / Ingresos Totales Usuarios satisfechos / total usuarios

Inicial Intermedio Final Inicial Final Intermedio / Final Final

Sd Incompletos Sd

> 25% de crecimiento interanual por SP >50% >50% Completos Incremento 25% >= 15% 75% satisfacción media o alta

En el marco del PEDM y el PIMM y sus revisiones pertinentes Aplicables servicio municipal a servicio municipal y no globalmente a los Servicios Municipales. En el diseño del instrumento de evaluación habrá que evitar que las respuestas estén muy condicionadas por la situación del momento del levantamiento de la



42



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Frecuencia de prestación

de los SP de AP y MDS • Índice de calidad del agua

de consumo suministrada • Índice de eficiencia de

recaudación en los SP básicos

• Tasa de supervisión de la

calidad de los SP terciarizados o concesionados

Comparación de Programas de operación con los registros de supervisión del servicio y con datos de encuestas a usuarios Análisis microbiológico del agua en la fuente y en llaves de usuarios Ingresos ocurridos / montos facturados) *100 Cláusulas contractuales cumplidas / cláusulas contractuales establecidas

Intermedio / Final Intermedio / Final Intermedio / Final Final

Sd Sd Sd Sd

Incremento Niveles aceptables por ERSAPS (Ente Regulador de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento) 80-100% 90%

información Encuestas / evaluación cubiertas por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

Mejora de la Planificación

para el Desarrollo Sostenible

• Proyectos de inversión identificados en el PEDM con estudio de factibilidad y presentados para financiamiento

• % ejecución de los POA • % de proyectos incluidos

en el Plan de Inversión Municipal (PIM) que fueron discutidos con la comunidad y responden al PEDM

• Existencia de

instrumentos para el ordenamiento territorial y urbano (normas, guías, planes)

• Tasa de Cumplimiento de

Licencias para obras • % de recursos financieros

destinados a la promoción del desarrollo económico

• Alanzas estratégicas

establecidas y funcionando para el fomento de las vocaciones productivas y/o turísticas del municipio

Banco de Proyectos de la Municipalidad actualizado en todas sus fases Comparativo POAs vs. Memorias de actividad por Departamento Observación directa % de obras de construcción con licencia municipal y ambiental / obras en ejecución Presupuesto ejecutado en actividades de promoción vs. ejecución presupuestaria total

Intermedio Intermedio Intermedio Final Final Final Final

sd Ninguno Estudio de delimitación del casco urbano Sd 0% Sd

2 90% ejecutado. Nº de proyectos identificados y presentados Se añaden Reglamentos 80% de obras con licencia 2% asignado según presupuesto municipal >= 2

De acuerdo a clasificación del municipio Requiere inspección de campo para identificar obras en ejecución Durante la ejecución del PATMUNI



43



esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Gestión ambiental sustentada en una política ambiental municipal

• Incremento de la

recaudación por tasas sobre actividades ambientales

• Mayor capacidad en el

control de los delitos ambientales

• Disminución de los delitos

ambientales • Capacidad de gestión de

proyectos de la UMA • Nivel de involucramiento

de las instituciones presentes en el municipio en la gestión ambiental municipal

# Acciones ambientales ejecutadas en apego a las políticas ambientales establecidas Ingresos por tasas ambientales / ingresos tributarios Aumento inicial de expedientes ambientales en proceso Incremento de la recaudación por multas ambientales Variación interanual de expedientes ambientales en proceso # personas de la UMA con capacidad para formular y gestionar proyectos / # total personal UMA # de proyectos perfilados y en gestión # instituciones involucradas / # instituciones presentes en el municipio

Inicial Inicial Intermedia Final Inicial Intermedio Intermedio

0.14 Sd Sd Sd Sd

0.18 Reducción 10% interanual 100% >=2 30%



44

6. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDAD

Meses1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación sobre el uso de los manuales 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de percepción de calidad de la atención municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño y validación del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en el manejo de los sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de una propuesta de mejora 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Concertación de las propuestas con las autoridades. 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica): 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Contabilidad 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Tesorería 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Bienes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Validación de los manuales con los responsables 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del Plan de Capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativa de procesos 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base tributaria 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información catastral actualmente existente 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base catastral 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión de las políticas de cobranza existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativas de políticas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y sistematización de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información en la base de datos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Clasificación de la deuda por tipo de cobro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de una prueba piloto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación y clasificación de los programas existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Programación del SAFT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0

Diseño de un plan de implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Capacitación de personal clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Diseño del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Implementación del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Estudios de Pre-inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Redacción del plan de inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión y divulgación del PEDM 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del SPM 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Actividades de difusión del SPM 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de difusión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal competente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mapeo de actores económicos presentes 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de la Estrategia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para su gestión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de divulgación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de un análisis estratégico ambiental 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0

Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

Creación y puesta en marcha de fondos ambientales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal


4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana



2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal

FASE I FASE II FASE III

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

PATMUNI SABA. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES

INTERVENCION ACTIVIDADES

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua



45

7. PRIORIZACIÓN El proceso de concertación y valización del PATMUNI fue altamente participativo y se desarrolló en estrecha colaboración tanto con los principales responsables de los distintos departamentos municipales, los empleados de éstos y los miembros de la SGyJ. Una de las tareas básicas para la definición y diseño final de los PATMUNI fue lograr el concenso respecto de las Líneas de Acción e Intervenciones prioritarias en cada uno de los municipios atendidos. Para ello se desarrollaron varias acciones. Primero, y como parte integrante de los diagnosticos, el equipo consultor realizó una serie de recomendaciones que incluían propuestas de actuación o áreas de intervención orientadas por las debilidades y potencialidades detectadas en el proceso de los trabajos. Éstas fueron expuestas y analizadas en los talleres de presentación y validación de los Diagnósticos, por lo que con los resultados obtenidos se dispuso de una buena base de trabajo para iniciar el desarrollo de las propuestas que posteriormente conformarían las AT del PATMUNI. Seguidamente, el equipo consultor elaboró una propuesta borrador de PATMUNI que fue presentada a las autoridades municipales para su discusión y validación, cuyas actas de participación se incluyen el un anexo de este documento. En esta segunda fase de consulta, la propuesta fue ajustada en base a varios criterios y valores orientadores (expuestos anteriormente, ver 4.2, 4.3 y 4.4), sumados a la restricción presupuestaria disponible para cada municipio, el tiempo de ejecución pretendido por el programa y las valoraciones y orientaciones acertadamente propuestas por los titulares del contrato. Es importante señalar que la lógica de la intervención, su fortaleza y factibilidad no sólo descansa en la importancia relativa de cada una de las intervenciones respecto de las demás identificadas, sino que se trata de un esquema en el que se persigue lograr sinergias entre las mismas, lo que redundará en una mayor eficiencia del conjunto. Por tanto, el resultado del PATMUNI no es el de una categorización resultante de una análisis lineal y aislado de la importancia de cada una de las acciones diseñadas, sino que es el producto de un ejercicio de análisis complejo y participativo, cuyo conjunto resultante se estima como una buena alternativa para conducir al logro de las metas esperadas en el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local. En síntesis, después de todo el proceso de estudio y ajuste de la propuesta definitiva, se consideraron 4 Líneas de Acción prioritarias: Concluyendo que la mejora de las finanzas municipales aparece sin duda como la mayor prioridad para la Municipalidad (determinación que comparten tanto los responsables municipales, los miembros de la SGyJ y el equipo consultor), debido a la posibilidad de que su logro impacte en mayor medida y de forma sostenida sobre el resto del accionar municipal. Sin embargo, descuidar el fortalecimiento organizativo en primera instancia podría impedir el logro de dichas mejoras financieras. Del mismo modo, la capacidad de planificación municipal está directamente relacionada con el incremento recaudatorio y con la aplicación de las intenciones de las autoridades de mejorar la calidad de vida de sus pobladores, entre otras formas a través de la mejor prestación de servicios públicos. Estas 3 Líneas son abordadas extensamente a través de diversas intervenciones y abarcan la mayor parte del presupuesto disponible para la ejecución de los PATMUNIS. Aunque en determinados casos hay intervenciones o actividades que no serán desarrolladas o cuyo peso



46

específico fue reducido atendiendo a las necesidades reales y urgentes de cada municipio dentro del marco de este proyecto. La mejora de la capacidad municipal para el desarrollo sostenible, desde un enfoque del fortalecimiento de la gestión munipal de atender áreas como el desarrollo económico-social y la situación medioambiental, resultaron en un segundo nivel de priorización, y en algún caso, intervenciones propuestas fueron desestimadas para su ejecución en una primera etapa, no por tener menos relevancia, sino porque en determinados municipios ya existen iniciativas que atienden estas demandas y, en otros, porque los propios municipios ya se encuentran trabajando en estas áreas, por lo que se consideró, de manera consensuada, la necesidad de abordar de forma más decidida (tanto por mayor aporte monetario, como por esfuerzo humano) las otras Líneas de Actuación identificadas. Seguidamente se presenta el cronograma, presupuesto y lógica de intervención priorizado para el municipio.


EPYPSA, noviembre 2005 47

7.1 Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Priorizado

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 1,830 1,525 305

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 2,387 895 1,492


899 150 749


2,099 600 900 600

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad 5,432 905 4,527

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 2,565 1,026 1,282 256

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 20,552 3,425 17,127

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 47,315 47,315

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 401 401

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos1,219 488 731

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora 401 401

2.5.1Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios. 3,445 1,723 1,723


454 454

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 4,782 4,782


1,107 554 554

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 681 681

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 3,232 1,293 1,939

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 1,416 1,133 283

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad 1,282 962 321

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 1,055 1,055

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística 681 454 227

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 838 838

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

1,763 504 1,259

105,837 9,679 84,452 9,383 2,323

TOTALFASE III

nº

TOTAL

PATMUNI SABÁ CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III



8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN



INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACION

HIPOTESIS

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad

- Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control

- Capacitación sobre el uso de los manuales

- Estudio de percepción de calidad de la atención municipal

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

- Diseño y validación del Plan de Formación Continua

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua


- Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH

- Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH

- Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2 Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


- Diseño de un Plan de Comunicación Municipal

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal

- Mejorada la tasa de eficiencia

organizativa en un 15% - La Municipalidad ha mejorado

un 30% la atención a sus usuarios y beneficiarios

- Promedio de antigüedad en el puesto del personal aumenta un 50% al año de finalizado el PATMUNI

- En el cambio de legislatura, la continuidad en el puesto del personal al frente de los Departamentos ? 60%

- El 70% de las organizaciones comunitarias participan en la elaboración del POA y presupuesto municipal

- 50% de los miembros del Consejo de Desarrollo Municipal (CDM) pertenecen a la Sociedad Civil, siendo mujeres ? 50%

- CDM, Comité de Transparencia (CT) y Comisionado de los Derechos Humanos (CDH) desarrollan al menos el 60% de las actividades anuales programadas

- Puntos de acta de sesiones de CM

- Diagnóstico municipal 2005 (SGYJ)

- Nueva estructura organizativa

- Manuales - Consultas a la

ciudadanía (ex - ante y ex – post)

- Plan de Formación Continua

- Memorias de eventos de capacitación

- Actas de reunión de las instancias de participación

- Presupuestos municipales

- POAs - Comprobantes de

ejecución de actividades de información a la ciudadanía

- La Corporación Municipal

promueve y lidera el proceso de reorganización interna, y tiene la voluntad de implementarlo

- Se desarrolla sin

obstáculos financieros el Programa para la Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

- Las autoridades

municipales aportan la contraparte establecida para la ejecución del PATMUNI

- Continua la colaboración

del Gobierno Central para impulsar el proceso de fortalecimiento municipal

- Las acciones existentes y

previstas por otros organismos para el fortalecimiento municipal se desarrollan tal como están





INDICADORES


HIPOTESIS


- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local

- Dotación de equipo e implementación de sistemas de información (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.)

- Capacitación en el manejo de los sistemas

- Se realiza la auditoria social una vez al año

- La CM promueve y adopta una nueva estructura funcional de la Municipalidad

- Manuales elaborados, validados y aprobados

- Empleados y funcionarios reciben al menos 24 horas lectivas de capacitación al año

- Se realizan por lo menos 6 sesiones de CM con participación de la sociedad civil

- El CDM y el CT están organizados, capacitados y dispone de Reglamento interno y POA

- El CDH ha sido electo, capacitado, cuenta con apoyo técnico y logístico, y dispone de Reglamento interno y POA

- La Municipalidad publica una vez al año el informe de gestión y ejecución financiera

- La Corporación Municipal aprueba y financia los mecanismos estables de información a la ciudadanía

planificadas - Buena recepción de la

ciudadanía a los cambios en la Municipalidad

- Continuidad del personal

capacitado, reducción de la tasa de movilidad

- Los cambios políticos no

afectan los objetivos propuestos ni los cambios consensuados y adoptados





INDICADORES


HIPOTESIS

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto

- Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos

- Elaboración de una propuesta de mejora

- Concertación de las propuestas con las autoridades.

- Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad Tesorería Presupuesto Bienes

- Validación de los manuales con los responsables

- Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto

- Implementación del Plan de Capacitación

- Implementación administrativa de procesos

- Mejora del equilibrio financiero - Incremento de la solvencia

financiera - Plan de reingeniería de los

procesos. - Manuales de procesos.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base tributaria

- Incremento de los ingresos propios.

- Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la base de

contribuyentes. - Balance financiero positivo anual de los SP - Incremento de la autonomía financiera.

- Incremento de la capacidad financiera.

- Informes de resultados del proceso de reingeniería

- Memoria Anual de la

Gestión Municipal - Informe del análisis

del costo – beneficio de la aplicación de los nuevos sistemas de registro y control para la recaudación

- Presupuestos

municipales - Observación in situ

de los sistemas implementados

- Bases de datos de

contribuyentes, usuarios de SP

- Base de datos de

catastro - Plan de Arbitrios

actualizado - Manual de roles y

funciones del Auditor Fiscal





INDICADORES


HIPOTESIS

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro

- Identificación de la información catastral actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base catastral

- Dotación de equipamiento y sistemas apropiados

- Plan de capacitación del personal en sistemas

2. Mejorar las Finanzas muni-cipales incrementando los ingresos propios

2.3 Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas

- Revisión de las políticas de cobranza existentes

- Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda

- Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda

- Implementación administrativas de políticas

- Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

- Emitidos y entregados el 100% los recibos de pago de los SP 15 días después de realizada la medición o de finalizado el período establecido (mes, trimestre,…) para el cobro

-

- Aumento del % de predios urbanos catastrados/predios existentes

- Aumento del % de superficie rural catastrada/ superficie rural total.

- Nuevas herramientas de cobro

y recupero de la deuda implementadas.





INDICADORES


HIPOTESIS

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos

- Levantamiento y sistematización de la información

- Procesamiento de la información en la base de datos

- Clasificación de la deuda por tipo de cobro

- Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda

- Implementación de una prueba piloto

- Reducción de morosidad

- Plan de arbitrios actualizado y aprobado

- Transparencia y eficiencia en la gestión financiera, presupuestaria y catastral.

- Sistema desarrollado e implementado

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

- Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

§ Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

§ Identificación y clasificación de los programas existentes

§ Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar

- Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación

integral - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación - Implementación del plan integral de

capacitación

- Tasa de zonificación (Superficie

con definición y calificación de usos de suelo / Superficie total del territorio municipal.

- 80% de los desarrollos

urbanísticos realizados a partir de 2007 tienen licencia municipal.

- Aumento de ingresos propios

por licencias de ejecución de obras

- Nº de proyectos formulados y

presentados para financiamiento por la Municipalidad derivados del PEDM.

- 80% de las organizaciones

formales barriales y comunitarias, 100% de los Departamentos y el CDM, conocen el PEDM y el SPM y el calendario propuesto para su desarrollo, y disponen de un





INDICADORES


HIPOTESIS

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información

- Implementación del plan de mantenimiento

ejemplar de los mismos - Existen POAs por

Departamento a partir de 2007. - Se elabora el PIM 2007-2009 - El presupuesto municipal y el

PIM desde 2007 reflejan inequívocamente los procesos de planificación por Departamentos

- Aprobación del Estudio de delimitación y zonificación del área urbana

- Catastro incorpora los cambios en las fichas afectadas por la nueva delimitación y zonificación

- Establecido el reparto de competencias para la gestión urbana, dentro de la estructura municipal

- Existen RRHH en la Alcaldía con competencias para la gestión de las acciones incluidas en la estrategia de Desarrollo Económico

- Se aprueban medidas desde la Municipalidad para la atracción de inversión privada al municipio

- 80% de las organizaciones formales comunitarias y barriales conocen las actividades de la Municipalidad en Desarrollo Económico

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

3.1 Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

- 25 % incremento interanual de la inversión realizada en mejoras de cobertura y/o calidad de los SP

- Bases de datos y Reportes anuales de Depto de SP

- Presupuestos y Planes de inversión





INDICADORES


HIPOTESIS


- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales

- Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3.2 Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los Servicios Públicos

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión

- Redacción del plan de inversión

- El 100% del personal del Departamento de SP está capacitado en las tareas que desempeña

- La CM debate las alternativas

viables para terciarización de SP basadas en estudios del PATMUNI y toma decisiones al respecto

- El Departamento de SP dispone

de un Plan para el mantenimiento de los SP, y lo cumple en un 90%.

- Aprobado por CM un plan de

inversión para la mejora de la calidad y cobertura de los servicios públicos.

- Rentabilidad de los SP >= 15%

municipales - Actas de sesiones de

C.M. - Bases de datos de

contribuyentes - Memorias de las

actividades de capacitación

- Memorias de las campañas de difusión

- Encuestas a usuarios - Inventarios de

equipamiento - Contratos/convenios

firmados - Observación in situ

de los productos de las AT

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal (SPM)

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1 Mejora de los procesos de planificación municipal


- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa

- Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción

- Campaña de difusión

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.2 Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal

- Capacitación al personal competente

- Tasa de zonificación (Superficie

con definición y calificación de usos de suelo / Superficie total del territorio municipal.

- 80% de los desarrollos

urbanísticos realizados a partir de 2007 tienen licencia municipal.

- Aumento de ingresos propios

por licencias de ejecución de obras

- Nº de proyectos formulados y

presentados para financiamiento por la Municipalidad derivados del

- Actas de sesión de

C.M. - Encuestas a personal

municipal - Memorias de eventos

de participación ciudadana

- PEDM revisado - Documento S.P.M. - Encuestas a

población - Actas de entrega de

documentos - POAs, PIM - Presupuestos

municipales - Estudio de

delimitación y zonificación del área





INDICADORES


HIPOTESIS

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes

- Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio

4.3 Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local 4.3.2 Diseño de una

Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa

para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la

puesta en marcha - Campaña de divulgación

PEDM. - 80% de las organizaciones

formales barriales y comunitarias, 100% de los Departamentos y el CDM, conocen el PEDM y el SPM y el calendario propuesto para su desarrollo, y disponen de un ejemplar de los mismos

- Existen POAs por

Departamento a partir de 2007. - Se elabora el PIM 2007-2009 - El presupuesto municipal y el

PIM desde 2007 reflejan inequívocamente los procesos de planificación por Departamentos

- Aprobación del Estudio de delimitación y zonificación del área urbana

- Catastro incorpora los cambios en las fichas afectadas por la nueva delimitación y zonificación

- Establecido el reparto de competencias para la gestión urbana, dentro de la estructura municipal

- Existen RRHH en la Alcaldía con competencias para la gestión de las acciones incluidas en la estrategia de Desarrollo Económico

- Se aprueban medidas desde la Municipalidad para la atracción de inversión privada al municipio

- 80% de las organizaciones

formales comunitarias y barriales conocen las actividades de la Municipalidad en Desarrollo Económico

urbana - # de licencias

concedidas - Catastro - Encuestas a

población - Organigrama

municipal y Manual de Puestos y Funciones

- Memorias de capacitaciones

- Documento de la estrategia de Desarrollo Económico - Memoria de las

campañas de divulgación

- Informes del personal competente en Desarrollo Económico

ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN

Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT La municipalidad de Sabá, se desenvuelve bajo el esquema de una estructura organizativa tradicional y no oficial, creando y adoptando en el transcurso del tiempo nuevas dependencias sin objetivos y funciones establecidas. La actual estructura no permite que la municipalidad logre un mayor dinamismo en su gestión administrativa. Esta intervención implica el desarrollo de las siguientes actividades: 1) Definir una propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad. 2) Elaborar manuales administrativos y de control. 3) Desarrollar eventos de capacitación sobre el manejo y uso de los manuales 4) Elaborar un estudio de percepción de la calidad de la atención municipal

Los productos de las 2 primeras actividades van a requerir de un proceso de validación y aprobación por parte de la Corporación Municipal. Posteriormente, se desarrollará la tercera actividad (elaboración de manuales) y la puesta en marcha de la reestructuración organizativa. Las actividades 1 y 2 se podrán ir desarrollando de forman simultanea. La 4 se realizará al final del primer año, para medir los cambios percibidos por la población tras el trabajo realizado hasta entonces. Producto/s

- Propuesta Organizativa de la Municipalidad - Manual de Organización y Funciones - Manual de Descripción de Puestos y Administración de Salarios - Manual de Evaluación del Desempeño - Manual de Normas y Procedimientos

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento

De la Municipalidad Act. 1 y 2: 1 á 2 Pers. Act. 3: Todos

1 d/p/mes x 5meses 1 d/p/mes x 3meses Todos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 2 )

1 d/p/m X 6 mes 1 d/p/m X 5 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín

Modalidad Simultanea con otras

municipalidades X Especifica

Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 1,830

Tiempo requerido Fase 1-2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

MUNICIPIO SABÁ DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 1.1.1

Reestructuración Organizativa y Administrativa

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de forma formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la municipalidad. Los alcances de ésta intervención demanda la ejecución de las siguientes actividades: 1) Elaborar un Plan de Formación Continua para Funcionarios y Empleados Municipales 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua.

El desarrollo de estas actividades deberá tener en consideración lo siguiente aspectos: verificar las necesidades de capacitación, reciclaje, inducción a nuevos empleados y de actualización; identificar las instituciones, programas y proyectos que apoyan a la municipalidad con asistencia técnica / capacitación, con el propósito de no duplicar acciones y de diseñar un Plan que contemple la coordinación institucional y la optimización de los recursos. El documento deberá incluir un programa detallado para el primer año (calendarizacion, costos, guías metodológicas y el posible material didáctico de apoyo etc.) El Plan deberá ser validado y aprobado por la Corporación Municipal y las Instituciones de apoyo. Producto/s

- Un Plan de Formación Continua validado y aprobado - Un programa detallado de los eventos de capacitación a desarrollar el primer año - Iniciada la ejecución del Plan de Formación durante se primera fase.

Modalidad y Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers. Act. 2: Todos

1 d/p/mes x 8meses

Todos



Administrativa / afín Administrativa / afín Administrativa / afín





8 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua


Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Esta intervención demanda el desarrollo de las siguiente actividades: 1) Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT y CDH 2) Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 2) Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 3) Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH Producto/s

- Reestructuradas las Instancias permanentes de Participación Ciudadana - Reglamentos del CDM, CT y CDH elaborados - POA´s de las instancias de Participación Ciudadana (CDM, CT y CDH) - Asesoría técnica brindada al CDM, CT y CDH



De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

2 d/p/mes x 6 meses

Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario

Externo Consultores Senior ( 2 ) 1 d/p/mes x 6 meses Social / afín



Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 899

Tiempo requerido Fase 2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Reactivación de las Instancias Permanentes de Participación Ciudadana


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


Descripción/Alcance de la AT Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. Esta intervención demanda la realización de dos principales actividades: 1) Diseño de un Plan de Comunicación Municipal. 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal Producto/s

- Plan de Comunicación Municipal - Ejecución inicial del Plan de Comunicación



De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers.

1.5 d/p/mes x 7 meses


Externo Consultores Senior ( 1 ) Consultor asistente ( 2 )

2 d/p/mes x 7 meses 1 d/p/mes x 7 meses

Social / afín Social / afín





7 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social




Descripción/Alcance de la AT El departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuenta con la capacidad necesaria, a fin de brindar a las comunidades la asistencia necesaria a sus necesidades en la medida de lo posible. Se realizaran las siguientes actividades: 1) Apoyo técnico para el personal en procesos de desarrollo local 2) Dotación de equipo e implantación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 3) Capacitación en el manejo de los sistemas * En la municipalidad de Sabá esta intervención se realizará siempre y cuando la Corporación Municipal disponga de la reactivación de este departamento Producto/s

- Fortalecimiento técnico del personal - Instalación de Sistemas Computarizados - Manejo de sistemas



De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

1 d/p/mes x 6 meses



1 d/p/mes x 6 meses 1 d/p/mes x 6 meses Social / afín





6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas del Departamento de Gobernabilidad




Descripción/Alcance de la AT La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. Actividades:

1. Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 2. Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 3. Elaboración de una propuesta de mejora 4. Concertación de las propuestas con las autoridades. 5. Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad / Tesorería / Presupuesto / Bienes 6. Validación de los manuales con los responsables 7. Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 8. Implementación del Plan de Capacitación 9. Implementación administrativa de procesos

Producto/s a) Propuesta de la estructura lógica de los procesos de presupuesto b) Propuesta de mejora de los procesos de presupuesto

c) Manuales de procesos presupuestarios d) Plan de capacitación sobre manuales de presupuesto

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x -13-meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (2)

1 d/p/m X -13mes 2 d/p/m X -8- mes Economista-Finanzas-Administrador




Tiempo requerido Fase 1-2-3 Duración Cronograma en el PATMUNI

13 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MUNICIPIO SABÁ DEPARTAMENTO COLÓN ASISTENCIA TÉCNICA Nº 2.1.1

Reingeniería de Procesos de Presupuesto

Objetivo Estratégico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto


Descripción/Alcance de la AT La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Actividades:

1. Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. 2. Identificación de la brecha de información faltante. 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural. 5. Implementación de trabajo de campo urbano. 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base tributaria

Producto/s - Actualización de la Base Tributaria - Ampliación de la Base Tributaria

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 2 d/p/mes x 7 meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior(1)

22d/p/m X 7 mes 22 d/p/m X 7 mes

Economista-Finanzas-Administrador


municipalidades Especifica X



7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7


Actualización de la Base de Contribuyentes


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante. Realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona urbana como rural. Implementar dichos planes de trabajo y procesar la información en las bases finales. Actividades:

1. Identificación de la información catastral actualmente existente 2. Identificación de la brecha de información faltante 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 5. Implementación de trabajo de campo urbano 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base catastral

Producto/s - Actualización del Catastro - Fortalecimiento del Catastro

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 3 d/p/mes x 7 meses Catastro municipal

Externo Consultor Senior (1) Consultor Junior (2)

Consultor Asistente (4)

22 d/p/m X 7 mes 14 d/p/m X 7 mes 14 d/p/m X 4 mes

Administrativa, Ingeniero, Topógrafo

Modalidad Simultánea con otras

municipalidades Especifica X



7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0


Fortalecimiento y Actualización del Catastro


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Actividades:

1. Revisión de las políticas de cobranza existentes 2. Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 3. Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 4. Implementación administrativas de políticas 5. Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Producto/s

- Rediseño y actualización de las política de cobranza - Herramientas de cobranza y recupero de deuda - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 3 meses Tributación, Tesorería, Auditoria,

Externo Consultor Senior (1)

1 d/p/m X 3 mes Administrativa, Financiera





3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5


Definición de una política integral de cobranza


Línea de acción a la que se dirige Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones Actividades:

1. Levantamiento y sistematización de la información. 2. Procesamiento de la información en la base de datos. 3. Clasificación de la deuda por tipo de cobro. 4. Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. 5. Implementación de una prueba piloto. 6. Implementación final.

Producto/s - Plan de gestión y recuperación de deudas por tipo de deuda



De la Municipalidad 1 a 2 empleados

2 d/p/mes x 6 meses

Tributación, Contabilidad, Catastro, Servicios Públicos, Auditoria

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (1) Consultores Asistentes (4)


Administrativa, Financiera





6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Mejora de las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. Actividades:

1. Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 2. Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

Producto/s

- Propuesta de Mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 1 d/p/mes x 3 meses

Tributación, Catastro, Servicios Públicos

Externo Consultor Senior 1.5 d/p/m X 3 mes Economista, Ingeniero Modalidad Simultánea con otras




3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos


Línea de acción a la que se dirige Revisión y actualización de las políticas tributarias municipales


Descripción/Alcance de la AT Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos: Información catastral, Información tributaria, Facturación y cobranzas tributarias, rocesos administrativos. Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos). Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Actividades .

1. Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos 2. Identificación y clasificación de los programas existentes 3. Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 4. Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos 5. Programación del SAFT 6. Diseño de un plan de implementación integral 7. Capacitación de personal clave 8. Implementación integral 9. Diseño del plan integral de capacitación 10. Implementación del plan integral de capacitación

Producto/s - Evaluación y Análisis de las necesidades de sistemas administrativo y financiero - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero / SAFT - Programación del SAFT

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 1 a 2 empleados 2 d/p/mes x 12 meses




Administrativa, Financiera Sistemas de información





12 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10


Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los municipios


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Actividades:

1. Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 2. Implementación del plan de mantenimiento

Producto/s

- Plan de mantenimiento y actualización del sistema (SAFT + Catastro) - Mantenimiento del sistema

Recurso Humano





1 d/p/m X 4 mes 1 d/p/m X 4 mes Administrativa, Financiera





4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es una de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando de forma conjunta con los técnicos un plan de operación y mantenimiento de los servicios públicos de alcantarillado, gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Elaboración del plan de mantenimiento 2) Capacitación al personal 3) Dotación de equipamiento

Producto/s

- Plan de Mantenimiento - Capacitado el personal sobre el mantenimiento de los SP - Dotación de Equipo

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 4 meses 1 d/p/mes x 4 meses Servicios Públicos


2 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Ingeniería Civil / Afín



Costo Estimado de la Asistencia Técnica

$ 4,782


4 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO SABA DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.1.1

Sistematización del Mantenimiento de los Servicios Públicos

Objetivo Estratégico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. En vista que en los municipios se han concesionado algunos servicios con buenos resultados, a través de la asistencia técnica se hará un estudio de viabilidad para la terciarización de otros servicios y de ser viable se hará un plan de traspaso. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 2) Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 4 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultor Junior ( 2 )





$ 1,107


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO SABA DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.1.2

Análisis de Alternativas a la Gestión Municipal de los Servicios Públicos


Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Para planificar los servicios a dar desde la municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Actividades:

1. Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales. 2. Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos - Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 1 d/p/mes x 3meses

Servicios Públicos






$ 681


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2

MUNICIPIO SAB A DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.2.1

Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales


Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de alcantarillado sanitario, GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Actividades:

1. Elaboración de Estudios de Pre-inversión 2. Redacción del plan de inversión

Producto/s

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 6 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 4 ) Consultores Asistentes ( 2 )

2 d/p/m X 6meses 1 d/p/m X 6meses 1 d/p/m x 6meses

Ingeniería Civil / Afín




$ 3,232


X meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO SABA DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3..2.2

Estudio de Necesidades de Inversión en los Servicios Públicos

Objetivo Especifico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con participación del CDM- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base fo rmará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Actividades a realizar:

1) Revisión y divulgación del PEDM 2) Elaboración del SPM 3) Actividades de difusión del SPM

Producto/s

- Sistema de Planificación Municipal - Divulgación de PEDM - Difusión del SPM

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 5 meses

Desarrollo Comunitario/Gobernabilidad Corporación Municipal


Consultores Junior (2) Consultores Asistentes (1)


Administrativa Social Planificación




$ 1,416


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar y Divulgar un Sistema de Planificación Municipal

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la Planificación Municipal para el Desarrollo Sostenible

Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT En vista que en la municipalidad no se implementa un sistema de planificación, se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. Actividades a realizar:

1) Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 2) Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

Producto/s

- Guía Metodológica para la Planificación Operativa - Personal Municipal capacitado en Planificación Operativa

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 4 meses Todos



Administrativa Social Planificación




$ 1,282


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Fortalecer la Capacidad de Planificación Operativa de la Municipalidad


Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica se pretende elaborar Reglamentos de urbanización y de construcción, y su respectiva campaña de difusión. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la municipalidad Actividades:

1. Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 2. Campaña de difusión

Producto/s

Reglamentos de urbanización y construcción Campaña de difusión

Recurso Humano



Catastro municipal- Desarrollo Urbano

Externo Consultor Senior (1) Consultor Asistente (1)

2 d/p/m X 3 mes 2 d/p/m X 3 mes Ingeniería civil / afín




$ 1,055


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2

MUNICIPIO SABÁ DEPARTAMENTO COLÓN ASISTENCIA TÉCNICA Nº 4. 2.1

Elaborar Instrumentos para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados. Actividades

1. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 2. Capacitación al personal competente

Producto/s

- Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal



De la Municipalidad 2 a 3 1.5 d/p/mes x 3 meses

Catastro Municipal


Consultores Junior (1)


Ingería Civil / afín




$ 681


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Establecer Mecanismos Internos adecuados para la Gestión Urbanística




Descripción/Alcance de la AT Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Actividades

1. Mapeo de los agentes económicos 2. Diagnóstico, análisis del empleo y producción

Producto/s

- Estudio de dinámica económica local



De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 4 meses Gerencia y otros


1 d/p/m X 4 mes 1 d/p/m X 4 mes Economía / Sociología




$ 838


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Estudio de la dinámica económica del municipio




Descripción/Alcance de la AT Se asesorará técnicamente a la municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la municipalidad en este campo. Actividades

1. Elaboración de la estrategia 2. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión del desarrollo económico 3. Diseño del Plan de Acción 4. Capacitación al personal competente

Producto/s

• Estrategia para el Desarrollo Económico Local • Propuesta organizativa para la gestión del desarrollo económico • Plan de Acción • Capacitado el personal



De la Municipalidad 2 a 3 2 d/p/mes x 7 meses Gerencia y otros


1.5 d/p/m X 7 mes 1.5 d/p/m X 7 mes Economía / Sociología




$ 1,763


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24


Diseño de una estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Local




Descripción/Alcance de la AT Se facilitará asesoría técnica a la municipalidad en la definición de sus actividades para la mejora de la gestión ambiental. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, de la cual deriven planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone valorizar los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se propone la creación de un fondo ambiental que sea administrado por el dpto de agua (o servicios públicos) en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. Actividades

1. Elaboración de una estrategia ambiental 2. Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente 3. Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 4. Creación y puesta en marcha de fondos ambientales

Producto/s

− Documento de análisis y estrategia ambiental municipal − Metodología y redacción de Planes de actuación plurianuales − Servicios públicos reflejan el valor de los recursos naturales utilizados − Fondos ambientales

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 7 meses UMA, Servicios públicos


Consultores Junior (2) Asistentes campo (4)


Ambientalistas

Modalidad

Simultanea con otras municipalidades X Especifica


$ 3,377


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

ANEXO II. ACTA Y LISTADO DE REUNION DE VALIDACION DEL PATMUNI CON MUNICIPALIDAD

municipalidad de sabá - honduras · ... en busca de mejores oportunidades de trabajo que les ......

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