Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto2012

Muito Além da Gestão

do Conhecimento:

liderando contextos capacitantes

em organizações do conhecimento

INQUIRIÇÃO E SABEDORIA CONVENCIONAL…

UM SEGREDO?Os mitos e a visão romântica…

Miopia: (dis) funções empresariais básicas…

Fonte: http://www.cpatu.embrapa.br/a-unidade/estrutura-funcional/ORGANOGRAMA.jpg/image_view_fullscreen

Explosão da Produção Informacional...

The Magical Number 7 plus or minus 2....(o número mágico sete, mais ou menos 2...)

Source: Miller, 1956

Visão de Futuro

Que objetivos financeiros devemos alcançar para

satisfazer nossos acionistas?

Qual nossa proposta de Valor? Que

tipo de Cliente queremos atender e

de qual forma para alcançarmos

nossos objetivos ?

Em quais processos / práticas devemos atingir a excelência para

satisfazer nossos clientes e acionistas?

O que precisamos aprender e transformar para atingir

todos os nossos objetivos?

Perspeciva Cliente / Mercado

Perspectiva Financeira

Perspectiva Processo / Interno

Perspectiva Aprendizagem / Inovação

O Balanced Scorecard (BSC)

converte uma Estratégia em um

Sistema Integrado de Gestão

definido através de quatro

perspectivas de negócio

[Fonte: Norton & Kaplan]

Esquemas, Modelos, Categorias, Classificações, Taxonomias, Design, Frameworks…

http://hbr.org/web/slideshows/five-charts-that-changed-business/1-slide

•

IndicadoresMétricas

Resultados

Um Desenho Organizacional “Genérico”

Resultados

ESTRATÉGIA

CULTURAPROCESSOS/

INFRA-ESTRUTURA/TECNOLOGIA

PESSOAS

Modelos Organizacionais Baseados no Conhecimento!

Knowing Organization? Learning Organization?

Organizational Knowledge Creation….WHAT IS IT?

• a fragile organizational process, particularlytowards the nature of knowledge itself: fluid, dynamic, intangible…. (measurement x assessment)

tacit and explicit, embodied in individual and groups,

socially constructed, and constrained by individual andorganizational barriers

Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009

• Knowledge is approached through a constructionist perspective, as human cognition is not an act of representation and not just a machine for information processing and logical reasoning.

• In the constructionist perspective, cognition is an act of construction and creation (MATURANA and VARELA, 1987), as well as knowledge is tacit, explicit and cultural (CHOO, 1998).

• Knowledge resides in one’s cognition as well as in between creative heads with synergetic purposes.

Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009

Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009

STRATEGY Executiion ToolBox

CHOO, C.W. (1998)

1. Construção de Sentido ou Sensemaking

2. Criação de Conhecimento -aprendizagemorganizacional (learning and Unlearning!)

3. Tomada de decisão – princípio da racionalidade limitada

Potential to ACT!

Commitment to ACT!

STRATEGY EXECUTION ToolBox

CONTEXTO CAPACITANTEBa

- Tolerância aos erros honestos

-Criação de espaços e locais de encontro, aprendizadoe compartilhamento

-Idéia ampla de trabalho produtivo (séc XXI!)

- Cuidado, Confiança, Comprometimento, Leniênciano julgamento: Não há perda de status por não se

saber tudo! (your trust compensates for the knowledge you lack!)

Von Krogh, 1998

-Abertura a novas idéias e inovações: espaço criativoe estimulante para idéias e inovações

-Caos criativo

-Autonomia e delegação de poderes

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STRATEGIC TACTICAL OPERATIONAL

CHOO (1998)The Knowing

Organization Model

Enabling Context(Ba + enabling conditions)

(middle-manager’s leadership!)

KM “umbrella” metaphor : managerial practices and IT tools

1. Sensemaking

2. Knowledge creation: organizational learning and Unlearning

3. Decision-Making: bounded rationality principle

- Tolerance to “honest mistakes”

-Creation of meeting and sharing organizational spaces

-Narrow idea about the meaning of “productive work”

-Care, trust, commitment, lenience in judgment (“there’s no loss of status for

not knowing everything!”)

-Openness to new ideas and innovation

-Creative Chaos

-Autonomy and empowerment

-Organizational culture (anthropology)

-Layouts

Networks, Social Media, Communities

of PracticeStorytelling

Competitive Intelligence, Environmental Scanning

and Market Research

Intellectual Capital tools and practices

Organizational LearningInitiatives

IT – Wikis, Web 2.0,Blogs

Information Management

ENVIRONMENT! (Tactical) TOOLBOX! (Operational)

Potential to ACT!

Commitment to ACT!

‘Spaces’ for face-to-face interaction (Knowledge Café,

Knowledge Happy Hour!)

• Sensemaking ouconstrução de sentido

• Criação de Conhecimento(aprendizagemorganizacional) –prdutos, serviços, processos

• Tomada de Decisão(princípio daracionalidadelimitada)

• Contexto Capacitante ou BA

I. Sócio-Comportamentais

II. Cognitivas/Epistêmicas

III. Informacionais

IV. Estratégia/Estrutura

• Mídias Socias

• Repositórios de Melhores Práticas

• “Ideação”

• ‘Projetos de Sucessão”• Redes de Compartilhamento• Wikis, Web 2.0, Blogs• Storytelling• Tecnologia da Informação• Práticas de Inteligência

Competitiva• Comunidades de Prática• Iniciativas de Aprendizagem

Organizacional• “Momento Cultural” e “Happy

Hour do Saber”

“Problemas diferentes exigem soluções diferentes !!!”

Fonte: Rogério Loureiro, CTC

O “knowledge unlocker plus”

Incluiridéia

Comitê Interno

Todas as idéias que forem arquivadas em algum momento do processo

Avaliação preliminar

Realizar avaliação completa

Validare priorizar

ElaborarAnteprojeto

Comunicarautor

Incluir avaliação no

sistema

CTC ou

Associadas

Comitê Interno Comitê Técnico

Avaliar epriorizar

ProjetosFerramenta de avaliação de projetos de P&D

Objetivo• A ferramenta de avaliação de Anteprojetos de P&D determina, com

base em critérios técnicos, econômicos e estratégicos, os projetos de maior prioridade.

Filtros

a. Valor Agregado (25%)

b. Risco (10%)

c. Foco da Estratégia Corporativa (25%)

d. Homogeneidade de Absorção (10%)

e. Vantagem Competitiva (15%)

f. Impacto Tecnológico (15%)

Fonte: Alvarenga Neto ,2008.

FLUXO DE AVALIAÇÃO DE IDÉIAS – CTC - Brasil

Imagens de Satélite e Geoprocessamento

Objetivo:

Estabelecer padrões de comportamento espectral que permitam a identificação equantificação de áreas cultivadas com variedades registradas usando imagens desatélites.

• Obtenção de padrões direto de imagens (Landsat)

Fonte: Alvarenga Neto, 2008.

Fonte: Alvarenga Neto, 2005.

Fonte: Alvarenga Neto, 2005.

Just right out of the oven!

Figure 10. Framework for designing an Enabling Context in KM

Source :ALVARENGA NETO & CHOO, 2010

Idéias por Especialidade (2001 - 2005)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68

Automacao

Coordenador

Eng. Agronomica

Eng. Materiais

Eng. Quimica

Estatistica

Gestor Aplicacao

Gestor P&D

Gestor Variedades

Projetista

Eng. Automação

Química

Eng. Química

Eng. Mecânica

Eng. Agrícola

Biologia

Eng. Elétrica

Estatística

Diretor

2001

2002

2003

2004

2005

Fonte: Alvarenga Neto, 2008 & Rogério Loureiro,CTC, 2010.

MÉTRICAS E RECOMPENSAS – UM BSC PARA A INOVAÇÃO?

BSC

PRODUTO RESULTADOINSUMO PROCESSO

Tangíveis

Capital, Tempo,

Software,

infraestrutura

física

Intangíveis

Talento,

Motivação,

Cultura,

Conhecimento,

Marcas

Sistemas

de

InovaçãoSistemas para

recrutar, treinar,

manter controle

do aprendizado,

execução e

criação de valor

Criativo

Qualidade de

ideias, índice de

transformação

em projetos e

valor.

Portfólio

equilibrado

Projetos da

matriz de

inovação e

alinhamento

com estratégia

Lançamento

de novos

produtos

Mkt Share, Índice

de vendas

Liderança

de

mercado

Ganho de

clientes,

fidelidade dos

clientes

Aperfeiçoa

mento dos

processos

de negócio

Melhoria dos

indicadores de

processo

ROI

Valor

captado ao

longo

prazo

Clientes e

lucratividade

dos produtos

Fonte: Davila, Epstein & Shelton,2007.

Source: Nancy Dixon, 2008

Conclusões?

A COLABORAÇÃO É POSSÍVEL!

Obrigado!

rivadavia@fdc.org.br

http://www.slideshare.net/rivadavianeto