MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANESport de curs pentru anul IV

0

CUPRINS:

1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE3. SELECTIA RESURSELOR UMANE4. DEZVOLTAREA CARIERELOR5. PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE

1

CONTINUTUL SI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.

1. Prezent si perspective.

Cea mai dificila problema pentru reusita unei organizatii in etapa de tranzitie este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurala tinind seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, traditional, in continua modificare. Schimbarea structurii organizatiilor ar trebui sa aiba in vedere, in primul rind, schimbarea metodelor si procedurilor manageriale si apoi a mijloacelor tehnice si tehnologice. Aceste schimbari pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.

2. Continutul si obiectivele managementului resurselor umane.

2.1. Conceptul de management al resurselor umane.

2

Elemente de Conceptii privind personalul caracterizare. Teoria traditionala Managementul modern

Notiuni folosite -“forta de munca”, “mina delucru” ; -resurse umane

-“munca productiva”, “creatori de bunuri mate-

Categorii cu riale”(categorii privilegiate); caracter discrimi- -munca neproductiva si personal neproductiv”

natoriu (categorii dezavuate)

Modul de -in mod global, ca masa de oameni capabili sa -ca individualitati, cu personalitati, abordare munceasca nevoi, comportamente specifice

Principiul de sala- -in functie de munca depusa -in functie de rezultatele obtinute

rizare

Evaluarea -nesemnificativa, formala -esentiala performantelor

Stimularea initiati- -absenta; initiativa salariatilor este de regula, -sustinuta si promovata prin sistemul

vei salariatilor considerata ca o afectare a autoritatii sefilor de salarizare, promovare in functie, ierarhici. etc.

2.2. Obiectivele managementului resurselor umane.- strategice (pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea

resurselor umane);- operationale (de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile

vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca).

2.3. Responsabilitatea M.R.U. - recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;

- elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor organizatiei;

- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul intregului personal pentru propria activitate;

- integrarea rapida a noilor angajati;2.4. Politica resurselor umane.

- integrarea M.R.U* in managementul organizatiei;- actionarea la toate nivelurile;- recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate prformante;- stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunatatire continua a propriei

activitati;

3. Natura si tipurile de activitati in M.R.U.

3.1. Categorii de specialisti in domeniul M.R.U.3.2. Instruirea si experienta specialistilor in domeniul M.R.U.

Expertii sustin o impartire a cunostintelor in trei domenii:- educatie generala (limbi straine, matematica, psihologie,stiinte sociale);- cunostinte fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate,

finante, calculatoare, economie, statistica);- managementul resurselor umane (cunostinte de psihologie, cunostinte privind

legislatia muncii, negocieri colective).

4. Organizarea activitatilor in M.R.U.

Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin urmatoarele caracteristici proprii: Caracteristici dimensionale :- marimea sau extinderea subsistemului;- structura sociologica;

3

*M.R.U., managementul resurselor umane

- structura pe profesii;- gradul mediu de calificare;- structura aptitudinala;- costul pentru constructia initiala a subsistemului.

Caracteristici functionale :- Productivitatea;- Fiabilitatea;- Calitatea;- Fluctuatia si gradul de paticipare la proces:

- mobilitatea,- costurile pentru functionarea,

intretinerea si dezvoltarea sistemului.

4.1. Etapele realizarii subsistemului resurselor umane.

Denumirea etapelor: Continutul activitatilor:

A. Conceperea - obiectivele firmei - planificarea strategica - performantele individuale - perspectiva globalizarii - motivarea si participarea B. Proiectarea - descrierea si analiza posturilor - dimensionarea necesarului de personal - echitatea si discriminarea - proiectarea comunicatiilor - drepturile si obligatiile - sistemul informational C. Realizarea - recrutarea - selectia - instruirea - integrarea

D. Utilizarea - formarea personalului optima a. - - dezvoltarea angajatilor si a carierelor resurselor - evaluarea personalului umane - motivarea personalului

4

Denumirea etapelor Continutul activitatilor

- compensatiile si stimulentele - echitatea si discriminarile - protectia si securitatea muncii - eficienta utilizarii R.U. E. Intretinere si functionare - evaluarea posturilor - formarea presonalului - echitatea si discriminarile - costul intretinerii

F. Dezvoltarea - formarea personalului subsistemului - analiza posturilor resurselor umane - evaluarea personalului - echitatea si discriminarile - costurile dezvoltarii - eficienta utilizarii R.U.

5. Organizarea interna a departamentului de resurse umane

Departamentul poate desfasura activitati in urmatoarele domenii:- personal (recrutare, selectie, angajare, incadrare, promovare, gestionarea cartilor

de munca, evidenta salariatilor);- invatamint (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia);- salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare si promovare);- normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea

performantelor);- analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul firmei).

6. Atributiile departamentului de resurse umane

Domenii Atributii

1. Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare si selectie;Selectie, - elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie;

Angajare - angajarea si repartizarea de posturi; - negocierea contractelor de munca; - desfacerea contractelor de munca; - asigurarea integrarii noilor angagjati; - crearea unor conditii normale de munca; - controlul respectarii disciplinei muncii; - evidenta personalului.

2. Motivare, - stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare; Salarizare - evaluarea performantelor fiecarui angajat;

5

- studierea, experimentarea si aplicarea unor forme adecvate de salarizare; - conceperea de stimulente nefinanciare; - asigurarea unor corelatii intre cresterea produc- tiei, a productivitatii muncii, a fondului de salarii si a salariului individual. 3. Calificare si - stabilirea nevoilor de pregatire si de perfectio- perfectionare re a pregatirii profesionale; profesionala - elaborarea programelor de pregatire si de perfectionare si aplicarea lor; - organizarea cursurilor de pregatire si de perfec- tionare; - asigurarea conditiilor pentru participarea salari- atilor; - evaluarea actiunilor de pregatire si perfectionare 4. Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare; personalului - folosirea unor metode evoluate de promovare; - elaborarea unui plan de promovare; - organizarea concursurilor de promovare;

5. Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului necesarului de personal;

de personal - normarea municii; - dimensionarea formatiilor de lucru; - analiza si descrierea posturilor; - elaborarea fiselor posturilor; - proiectarea structurii organizatorice si reparti- zarea posturilor in cadrul ei; - elaborarea planului de munca si salarii.

6. Strategia si - crearea unei banci de date; politicile de - elaborarea strategiei si politicii de personal; personal - precizarea surselor de recrutare si stimulare.

7. Asigurarea - elaborarea contractului colectiv de munca; unor conditii - negocierea;

bune de lucru - organizarea si prestarea unor servicii social- culturale.

6

Capitolul II.RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1. Prezent si perspective

Persoanele cu responsabilitati in domeniul recrutarii intimpina adesea dificultati in luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atributii presupune atit cunostinte de specialitate, cit si in domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorarii climatului de munca. Diversitatea problemelor si activitatilor cu care se confrunta profesionalistii in domeniul resurselor umane face ca acestia sa fie pregatiti pe o arie larga. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracterisici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei. Numarul celor recrutati depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare si de calificarea solicitata. Obiectivul activitatii de recrutare este identificarea unui numar suficient de mare de candidati astfel incit cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Recutarea poate fi initiata de catre organizatie sau de firme specializate. Folosirea sistemelor informatice permite identificarea mai rapida a potentialilor candidati. Aceasta presupune existenta unei baze de date care sa ofere informatiile necesare. Pentru fiecare persoana se constituie o fisa personala ce contine date referitoare la educatie, aptitudini, potentialul motivational si volitiv, drepturi si indatoriri, salarizare, etc. Cind un post devine disponibil, se afiseaza detaliile acestuia si sint identificati candidatii a caror pregatire si indeminare sint adecvate.

2. Obiective

Centrul de resurse umane* isi propune ca obiective:

Satisfacerea cerintelor specialistilor de plasare si de dezvoltare a carierei; Realizarea dezideratului organizatiei de a avea pe toate posturile de conducere si de

specialitate oameni competitivi; Punerea in valoare a personalitatilor de care dispune comunitatea locala; Saltul de la empirism la stiinta in folosirea resurselor umane; Promovarea unei culturi manageriale bazate pe initiativa, competitie, colaborare,

etica.

Pentru indeplinirea acestor obiective, C.R.U. isi propune urmatoarele servicii:

Intermediere pentru recrutarea personalului; Evaluarea personalului propriu; Asistenta in domeniul selectiei personalului; Organizarea de concursuri; Examene pentru angajare si promovare; Organizarea cursurilor de pregatire manageriala;

7

Consultanta pentru analiza si evaluarea posturilor;

Stabilirea necesarului de resurse umane; Validarea pe functii a personalului existent; Dezvoltarea carierelor; Evaluarea resurselor umane; Recompensarea si stimularea personalului; Managementul conflictelor; Motivarea personalului; Ameliorarea relatiilor umane si a climatului de munca.

Aceste obiective au scopul de a realiza reforma in orientarea si selectia profesionala. Pe masura ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cauta sa redimensioneze numarul angajatilor, urmarind sa-i retina pe cei mai buni. Pe plan mondial exista o adevarata retea de institutii si organisme, publice si private, cu impresionante cifre de afaceri, care au ca obiectiv piata de recrutare.

3. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gaseasca persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post si sa le atraga pentru pentru a participa la selectie. Problema care se pune este unde si cum putem gasi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populatie, prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass-media, procesul desfasurindu-se in mai multe etape.

Grupe Caracterizare

A. Populatia apta - include toti indivizii posibili a fi recrutati; de munca - ofera cel mai mare numar de posibili candidati;

- permite folosirea oricarei metode de recrutare.

B. Populatia - sursele de recrutare sint mai limitate; activa - metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaza; - mesajul de recrutare (referitor la salariu, drepturi, indatoriri, etc.) influenteaza procesul.

B. Multimea - sint vizate persoanele evaluate pentru selectie; celor recrutati - este influentata de reputatia organizatiei, de infor- matiile puse la dispozitia celor interesati.

Grupele de poulatie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane.

8

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizateContinuarea activitatii,evaluarea si revenireala planificare resurselor umane SELECTIE

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea personalului incepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificarii si experientei necesare. Recrutarea se realizeaza diferentiat, in functia de natura activitatilor.

Tipul recutarii Domeniile de recrutare Modul de organizare

Recrutare generala - activitati mai putin complexe - anunturi in presa, radio, televiziune - munci calificate - oficiul de plasare

Recrutare specializata - functii de conducere - universitati - activitati de specialitate - alte organizatii

Modalitati de organizare a recrutarii resurselor umane

3.1. Previziuni asupra pietei de recrutare Cei care doresc sa se incadreze au putine informatii despre organizatiile carora le solicita angajarea. Ei vor sa cunoasca cum vor fi platiti, ce munca vor desfasura, ce posibilitati de promovare exista, salarizare. Deasemenea, organizatia isi propune obtinerea informatiilor despre client (persoanele vizate).

9

3.2. Responsabilitati in recrutarea resurselor umane

Compartimentul de resurse umane Managerul

- prevederea necesitatilor de recrutare; - determinarea calificarilor si antici- - pregatirea mesajelor de recrutare; parea necesitatilor postului;- planificarea si orientarea eforturilor - asistarea procesului de recrutare;

de recrutare. - evaluarea din punct de vedere mana- gerial a eforturilor de recrutare.

4. Metode, criterii si principii de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutarii sint influentate si de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionam: publicitatea, reteaua de cunostinte, folosirea consilierilor pentru recrutare, cautarea persoanelor, fisierul cu potentiali angajati, activitatile de marketing.

Corelarea marketing- recrutarea resurselor umane

MARKETING RECRUTARE

Cercetarea pietei Unde se gasesc candidatii? Dezvoltarea produsului Ce doresc candidatii? Stabilirea pretului Cit spera ca vor cistiga? Stimularea desfacerii Cum pot fi depistati? Desfacerea Cum se va realiza negocierea?

4.1. Caracteristicile metodelor de recutare prezentate anterior sint sintetizate in tabelul:

METODE CARACTERISTICI

Publicitate - atrage solicitantii care apreciaza ca pot efectua activitatile specificate;

- ofera putine amanunte despre post; - un raspuns nesatisfacator nu poate fi analizat;

- rezultatele sint influentate de mijloacele de comunicare; - atingerea scopului depinde de existenta unui numar mare de cititori fara serviciu sau care, desi au serviciu, doresc sa si-l schimbe, considerind ca pot ocupa functia vacanta descrisa.

10

Cautare - vizeaza, in mod direct, candidatii cei cei mai competenti; - foloseste o specificare precisa, complexa si detaliata; - rezultatele nu sint afectate de factori nerelevanti; - candidatii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciati in mod direct; - criteriile prestabilite creeaza o incredere reciproca in hotariri- le clientului si ale candidatului.

Reteaua de - se adreseaza numai persoanelor cunoscute, aprecierile pot fi cunostinte subiective; - rezultatele sint influentate de subiectivismul celor la care se apeleaza; - aria de cuprindere a potentialilor candidati este limitata; - timpul consumat pentru recrutare este mare.

Folosirea - se asigura o buna recrutare atunci cind consilierii sint competenti; consilierilor - consilierii folosesc, de fapt metoda publicitatii.

Fisier cu - asigura rapiditate in recrutare daca informatiile sint clare, sincere, potentialii complete, pe intelesul tuturor; angajati - informatiile continute sa nu constituie surse de erori sau interpre- tari.

Activitati de - considera recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilamarketing identificarea persoanelor care corespund cerintelor posturilor;

- asigura atragerea persoanelor catre postul respectiv; - permit evidentierea cerintelor calitative necesare posturilor.

4.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Zone de recrutare Surse de recrutare Zona locala - scoli profesionale, licee;

- alte intreprinderi; - oficii de munca si protectie sociala; - centre teritoriale de inregistrare a somerilor - universitati; - propria intreprindere; - orce alta sursa care asigura candidatului competenta necesara.

In afara zonei locale - toate sursele indicate la zona locala; - tirguri de locuri de munca;

11

- programe de recrutare a personalului din unitatile de invatamint superior; - asociatii profesionale; - firme specializate in recrutarea personalului;

4.3. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea sa fie eficienta este necesar a se avea in vedere o serie de principii verificate de practica manageriala. Dintre acestea un rol esential il au urmatoarele:

Alegerea cu discernamint a surselor de recrutare; Efectuarea recrutarii de catre persoane competente, impartiale si

obiective; Efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat in mod diferentiat

pentru persoanele cu studii superioare, personal tehnic, muncitori calificati, necalificati, etc.;

Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

Informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul reclamei; Conceperea textului anuntului astfel incit sa frapeze vazul si imaginatia; Este considerata o lipsa de profesionalism oferirea unor informatii

neadecvate sau comentarii negative cu privire la concurenta.

5. Plan de recrutare a resurselor umane

Orice politica de recrutare trebuie sa fie coerenta si echitabila, fara improvizatii, evitindu-se deciziile de circumstanta, luate de la o zi la alta. Schimbarile frecvente de mediu au un impact puternic asupra functionarii firmei, ceea ce face ca aceasta sa adopte o politica de recrutare cit mai flexibila. Politica de recrutare si-ar pierde sensul daca n-ar reflecta schimbarile care se produc in tehnologie, in finante, legislatie, politica nationala si internationala. Ea trebuie sa urmareasca si chiar sa anticipeze aceste schimbari. Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale carui principale componente sint:

12

Oameni

Politici

Posturi

Nevoi

Actiuni

Resurse

Fazele planului de recrutare sint:

Studiul politicii de personal a organizatiei; Culegerea informatiilor privind cuplul oameni- posturi; Analiza informatiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum

si resursele umane interne si externe; Planificarea actiunilor in vederea recrutarii.

Etapele planului de recrutare sint:

Culegerea informatiilor - elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea in prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale

organizatiei; - culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avindu-se in vedere urmatoarele aspecte:

daca posturile vacante se vor ocupa prin promovare interna sau prin recrutare;

care sint proiectele de dezvoltare pe termen scurt si mediu;

in ce masura firma este dispusa sa cheltuiasca pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

- rolul esential in obtinerea informatiilor necesare il are cel care organizeaza interviul.

Organizarea posturilor - o alta categorie de informatii, care vor fi actualizate per- si a oamenilor manent, vizeaza organigrama; - trebuie cunoscute atit organigrama efectiv aplicata, ca punct de plecare, cit si organigrama de perspectiva; - din compararea celor doua organigrame se poate stabili

concret necesarul de recrutat.

Plecarile - in scopul calcularii necesarului de inlocuire, este necesar sa existe o evidenta precisa a posturilor devenite dispo- nibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor, sau deceselor. Studiul posturilor - se realizeaza pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sar- cinile, responsabilitatile si mijloacele folosite.

Calculul nevoilor - se efectueaza prin simpla comparare a efectivului teoretic directe de recrutare cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul; - studierea posturilor vacante permite obtinerea informa-

13

tilor necesare redactarii mesajului de recrutare. Capitolul III. . SELECTIA RESURSELOR UMANE

1. Prezent si perspective

In Romania nu exista inca o strategie in domeniul angajarilor, aceasta facindu-se in functie de conjunctura, fara o fundamentare riguroasa. Angajarea implica cunostinte psihologice, sociale, economice si stabilirea unui climat adecvat. In perspectiva, obtinerea unui loc de munca necesita o strategie bine precizata. Orice om va avea sansa sa ocupe un post numai daca va putea demonstra ca are pregatirea, calitatile si abilitatile necesare. Pentru a putea face o cit mai buna oferta personala, fiecare individ trebuie sa puna in evidenta, cit mai bine, cunostintele si calitatile pe care le poseda, sa-si elaboreze strategii proprii care sa-l faca compettiv. Selectia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selectie se realizeaza o triere a candidatilor pentru un anumit post, pe baza unei examinari care tine seama de pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca a fiecarui candidat. Selectia se poate efectua pe doua cai: empiric, cind se bazeaza doar pe diplome, recomandari si impresii si, stiintific, pe baza de criterii si metode complexe.

2. Responsabilitati privind selectia

Compartimentul de Conducerea superioara resurse umane

- asigura primirea initiala pentru angajare; - solicita angajatii cu anumite calitati - conduce interviul de selectie initial; pentru ocuparea posturilor; - administreaza testele de angajare; - participa in echipa de selectie; - obtine informatii si referinte cu - intervieveaza candidatii; privire la trecutul solicitantului; - ia decizia finala pentru care poate - face legatura intre candidatii cei mai buni cere sfatul specialistilor din cadrul si conducerea firmei pentru selectia finala; compartimentului de resurse umane. - asigura examinarea medicala; - evalueaza succesul procesului de selectie.

3. Etapele procesului de selectie

14

O selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape, fiecare fiind eliminatorie:

Intocmirea unui curriculum vitae; Intocmirea scrisorii de prezentare; Completarea formularului de angajare; Interviul; Testarea; Verificarea referintelor; Examenul medical; Angajarea.

4. Organizarea selectiei resurselor umane

Activitatile de selectie pot fi individualizate intr-un sector specializat, din cadrul compartimentului de resurse umane. Activitatile procesului de selectie sint:

Primirea; Intervievarea si administrarea de teste solicitantilor; Conducerea investigatiilor privind modul din care provin solicitantii; Programarea examinarilor medicale; Plasarea noilor angajati; Urmarirea integrarii lor; Tinerea dosarelor si a rapoartelor adecvate.

Gruparea activitatilor de selectie intr-un serviciu specializat, prezinta urmatoarele avantaje:

Solicitantul se poate adresa intr-un loc precis pentru a cere o slujba; Selectia este mai riguroasa, fiind efectuata de specialisti; Referintele si informatiile despre angajat se pot obtine mai usor; Costul selectiei este mai redus.

15

Capitolul IV.

DEZVOLTAREA CARIERELOR

1. Prezent si perspective.

Pregatirea profesionala este asigurata de totalitatea actiunilor de formare in vederea exercitarii, in mod cit mai eficient, a profesiei. Un sistem de pregatire cuprinde: stabilirea obiectivelor si a cerintelor de instruire, precizarea responsabilitatilor in domeniul pregatirii profesionale, conceperea programelor de pregatire, programele de cariera. Obiectivele pregatirii profesionale sint: perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrari specifice; rezolvarea unor sarcini noi; perfectionarea capacitatii de comunicare; perfectionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare. Ca metode de pregatire se folosesc: instruirea la locul de munca, ucenicia, participarea la elaborarea unor proiecte de studii, delegarea sarcinilor, rotatia posturilor, participarea la sedinte. Pregatirea profesionala da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a nevoilor unei organizatii. Succesul pregatirii profesionale depinde de masura in care se stie ce trebuie facut, de ce, pentru cine si in ce mod.

2. Continutul si natura pregatirii profesionale.

Literatura de specialitate ofera o mare diversitate de definitii ale activitatii de pregatire profesionala. Totusi, majoritatea scot in evidenta componentele procesului de pregatire profesionala: formarea si perfectionarea profesionala. Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii existente.

Deosebirile intre formarea si perfectionarea profesionala

Formarea profesionala Perfectionarea profesionala

- calificare initiala - insusirea de catre lucratorii deja calificati intr-un domeniu a unor noi cunostinte, priceperi si deprinderi de munca, recunoscute ca facind parte din continutul meseriei; - insusirea unor noi meserii - policalificare; - recalificare.

16

3. Responsabilitatile pregatirii profesionale

Obiectivul oricarei organizatii este realizarea de afaceri profitabile. Realizarea profitabilitatii nu poate avea loc daca nu se are in vedere si pregatirea profesionala a personalului. Responsabilitatea asigurarii cu resurse umane performante revine atit sefului ierarhic cit si compartimentului de resurse umane.

Responsabilitatile pregatirii profesionale

Compartimentul resurse umane Manager resurse umane

- concepe programul de pregatire; -furnizeaza informatii privind pregatirea anga- - coordoneaza programele de pregatire; jatilor; - asigura mijloacele necesare pregatirii; - asigura supravegherea pregatirii;- coordoneaza planurile de cariera; - conduce pregatirea la locul de munca;- furnizeaza date si efectueaza expertize - urmareste evolutia potentialului angajatilor; pentru dezvoltarea structurala. - participa si sustine schimbarile structurale.

4. Identificarea nevoilor de pregatire

Organizatorul programului trebuie sa porneasca de la identificarea cunostintelor si experientei pe care o poseda fiecare participant, pentru a putea stabili, in mod succesiv, cerintele de pregatire profesionala pe intreaga organizatie, pe fiecare dintre compartimente, precum si pentru fiecare individ in parte. Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- precizarea obiectivelor pe organizatie, pe componenetele stucturale si pe fiecare salariat;

- stabilirea noilor cunostinte care sint necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient;

- stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile;

- elaborarea programului de pregatire.

5. Conceperea unui program de pregatire profesionala

17

Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme, in cadrul firmelor, in unitati specializate sau in institute de invatamint superior. Cel care concepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

- elementele teoretice au valoare in masura in care ele pot fi aplicate la locul de munca al cursantului; ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele si de a promova performantele;

- se va avea in vedere participarea activa a cursantilor;- comunicarea este o problema dificila a activitatilor practice; in proiectul de

pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru aceasta problema;- schimbarile de atitudine urmeaza schimbarilor de comportament;- la elaborarea programului de pregatire profesionala este necesar sa participe

diferite compartimente, in functie de specificul activitatii lor;- in elaborarea unui program de pregatire profesionala se va tine cont de numarul

orelor si de lungimea cursului, de nivelul de pornire si de sistemul de apreciere a rezultatelor.

6. Evaluarea pregatirii profesionale

Evaluarea pregatirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregatirii profesionale

Costuri Beneficii - salariile instructorilor - cresterea productiei / vinzarilor ca - materiale pentru pregatire urmare a imbunatatirii procedurilor - cheltuielile instructorilor (cazare, si metodelor folosite

transport) - reducerea erorilor in aprecierea si-- echipamente folosite in procesul de tuatiilor (valorificarea oportunita-

instruire tilor si evitarea amenintarilor) - salariile celor care se instruiesc - reducerea rebuturilor ca urmare a - cheltuielile celor care se instruiesc imbunatatirii sistemului de organi-- productia pierduta ca urmare a absentei zare

celor care participa la programele de pre- - reducerea posturilor cu caracter bi- gatire. rocratic - crearea unor noi locuri de munca - imbunatatirea climatului organizati-

onal.

18

7. Pregatirea si dezvoltarea carierei

Desi in limbajul curent, notiunea de cariera este bine inteleasa, conceptul este complex si nu exista o definitie unanim acceptata. Dupa unii autori, prin cariera se intelege succesiunea de functii, in ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila. Dupa alti autori, cariera consta dintr-o succesiune de pozitii intr-o ierarhie, impreuna cu functiile asociate. Intr-o interpretare subiectiva, cariera este cadrul dinamic in care o persoana isi incepe viata, in intregul ei, interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au intimplat. Cariera individuala include atit viata profesionala si familiala cit si legaturile dintre ele. In dorinta de a controla atit viata profesionala cit si pe cea familiala, orice persoana isi dezvolta un concept propriu prin care isi autoevalueaza calitatile si valorile. Acest proces este dinamic si are loc pe parcursul intregii vieti. Cariera individuala se dezvolta prin interactiunea dintre aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala a individului si experienta in munca pe care o furnizeaza organizatia. Salariatul se va dezvolta si va fi multumit de cariera sa in masura in care organizatia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze in diferite munci, pozitii si niveluri, in care sa-si puna in valoare cunostintele si sa-si dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, si nu unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit. Fiecare etapa din cariera duce la un nivel superior de intelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelind modul in care individul se vede pe sine, cu potentialul si limitarile sale. Din aceasta cauza, fiecare experienta de viata modifica aspiratiile si dorintele individuale privind cariera.

7.1. Cariera si dezvoltarea ei de-a lungul vietii

Exista o relatie directa intre planul de cariera si dezvoltarea individului. Fazele pe care le parcurge o persoana de-a lungul vietii sint: faza de pregatire ( 20-30 ani ); faza de explorare ( 30-35 ani ); stabilizarea ( 35-45 ani ); aparitia unui punct nodal ( 50-60 de ani ), cu trei traiectorii distincte:

- crestere; - mentinere;

- declin.

19

Faze de dezvoltare

Crestere Pregatire Explorare Stabilizare Mentinere Declin

20 ani 30 ani 40 ani 50 ani virsta

Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane de-a lungul vietii

Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie sa ne intelegem pe noi si in acelasi timp sa intelegem lumea in care traim. Intrebarile la care trebuie raspuns include atit lumea interioara, lumea exterioara cit si eul interior al individului care trebuie sa-si propria cale in viata.

Imagine interioara Imagine exterioara Cine sintem noi ca indivizi? Ce doreste lumea inconjuratoare de la noi?

Imagine de ansambluCum ne incadram ca individ in aceasta lume?

Imagini ale carierei individuale

7.2 Rolul organizatiei si a indivizilor in dezvoltarea carierei angajatilor

. Rolul organizatiilor: Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde:

Stabilitatea si loialitatea angajatului; Micsorarea impactului pe care il va produce socul viitorului prin trei

elemente: sa inveti cum sa inveti, sa inveti sa alegi si sa inveti sa corelezi; toate trei pot fi integrate intr-un program de dezvoltare a carierei;

Motivarea performantei.

20

Rolul individului: Orice individ are nevoi similare cu cele ale organizatiei din care face parte. O diferenta fundamentala intre organizatie si individ consta in faptul ca organizatia

punct de vedere teoretic,are o viata nelimitata, in timp ce angajatul dispune de un timp finit, in care isi poate pune in valoare calitatile si lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.

Rolul managerului: Managerii, pe linga planificarea si dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si drumul optim in evolutia profesionala. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sint:

Includerea in planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor;

Facilitarea calificarii, largirii si imbogatirii muncii prestate de angajati in scopul dezvoltarii carierei.

7.3 Sisteme de dezvoltare a carierei individuale si modele de planificare Sistemele de dezvoltare a carierei contin, in principal urmatoarele elemente:

Scopul carierei; Planificarea dezvoltarii carierei; Calificarea si experienta profesionala; Evaluarile partiale.

Modelele de planificare a carierei, in care poate fi cuprins intregul personal al unei organizatii sint:

Modelul “sansa si noroc”: - Angajatul se bazeaza doar pe sansa si noroc pentru a ajunge in functia respectiva.

Modelul “organizatia stie cel mai bine”: - Il va plasa pe individ de pe o pozitie sau alta in functie de nevoile organizatiei.

Modelul auto-orientat: - Duce cel mai adesea la performanta si multumire. Angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizind asistenta furnizata de organizatie. Ei sint principalii responsabili pentru implementare, control si evaluare. Angajatii Care au dezvoltarea carierei in miinile proprii vor presta o munca de calitate.

Dezvoltarea carierei la nivel organizational, trebuie integrata in sistemul de evaluare a performantelor la nivel organizational. Pentru aceasta, este necesara crearea

21

unor fise care sa contina, pentru fiecare post, cunostintele, deprinderile, experienta, pregatirea si alte conditii necesare pentru exercitarea muncii, fapt care va contribui atit la imbunatatirea selectiei personalului cit si la planificarea ulterioara a carierei. Furnizarea consultantei necesare, de catre manager sau de catre compartimentul de resurse umane, il

ajuta pe angajat sa-si planifice dezvoltarea carierei si sa o remodeleze in cazul aparitiei unei schimbari.

7.4. Evaluarea carierei

O buna planificare a dezvoltarii carierei depinde de doua elemente principale:

1) Proiectarea amanuntita a drumului de urmat pentru atingerea destinatiei din planul de cariera;

2) Reproiectarea drumului daca se decide schimbarea caii de urmat sau a destinatiei.

Un element important al schimbarii in planul raporturilor dintre salariati si proprietari il constituie faptul ca salariatii devin din ce in ce mai educati si isi modifica sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie sa reflecte aceste schimbari prin luarea in considerare a legaturii dintre dezvoltarea carierei individului si performantele sale la locul de munca.

22

Capitolul V.

PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE

1. Prezent si perspective

Planificarea resurselor umane incepe cu identificarea si recunoasterea misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea / revizuirea planurilor. Planificarea resurselor umane se bazeaza pe informatii exacte, fiind adecvata specificului organizatiei si avind drept scop indeplinirea obiectivelor generale. Etapele planificarii resurselor umane sint: Evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva; Analiza disponibilitatilor cantitative ale resurselor umane existente; Analiza posibilitatilor de asigurare cu resurse umane din interiorul si din exteriorul

organizatiei; Planificarea propriu-zisa.

Planul resurselor umane se compune din: planul de recutare, planul de pregatire si perfectionare, planul de promovare.

Elaborarea oricarei prognoze in domeniul resurselor umane se bazeaza pe evolutiile tehnologice, financiare, pe cele privind piata, potentialul uman si material al organizatiei. Analiza si aprecierea rezultatelor constituie un mecanism de autocontrol al planificarii resurselor umane, servind la identificarea strategiilor optime de actiune.

2. Strategia in managementul resurselor umane

Prin planificare strategica se intelege procesul de previziune a activitatii organizatiei, care-i permite acesteia sa stabileasca, sa cuantifice si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta intre resurse si obiective, pe de o parte, si posibilitatile oferite de piata, pe de alta parte.

23

Procesul planificarii strategice

3. Etapele planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul de analiza si de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, virsta, sex. Pentru acestea sint o serie de activitati, cum ar fi: identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei virstei personalului; analiza fluctuatiei personalului pe compartimente; comparatia cerintelor cu disponibilul

24

Misiunea firmei

Implementare si revizuirea planurilor

Examinarea mediului extern

Planuri de dezvoltare

Evaluarea punctelor

Prognoza capacitatii organizationale de

valorificare a oportunitatilor

Evaluarea resuselor umane in perspectiva

Analiza disponibilitati- lor cantitative si calita

Analiza posibilitatilorde asigurare cu resurse

Schimbarile mediului ambiant

Planul de pregatire si perfectionare

Planul de recrutare: Recrutare Selectie Plasare

Planul de promovare: Performante Promovare

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane

Etapele planificarii resurselor umane

4. Relatiile dintre ciclul de viata al unei organizatii si planificarea resurselor umane

Pe perioada existentei unei organizatii se produc schimbari in structura si necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea diferentiata, pe etape a acestora.

Corelatia dintre ciclul de viata al organizatiei si planificarea resurselor umane

Etape Caracteristici

1. Nastere - resurse financiare limitate - investitii mari in activitatea de marketing - activitatilor de planificare a resurselor umane li se acorda mai putina atentie - organizatia recruteaza si promoveaza indivizi foarte bine pregatiti profesional

2. Crestere - cresc resursele financiare - continua investitiile in marketing - organizatia se concentreaza spre recrutare si selectie - incepe planificarea strategica a resurselor umane

3. Maturitate - organizatia are profit - planificarea resurselor umane devine vitala - activitatile de planificare a resurselor umane se extind

5. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este influentata de domeniul de activitate la care se refera, de sfera de cuprindere, si de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sa asigure respectarea unor cerinte, cum ar fi: cunoasterea corecta a realitatii; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental; folosirea concomitenta a mai multor metode de prognoza. Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impartite in trei categorii:

25

Stabilirea necesarului cantitatriv pe: Profesii Meserii Virsta, sex

metode intuitive ( Brainstorming, Sinectica ); metode explorative (extrapolare, analiza economica ); metode normative ( arbori de pertinenta, cercetare operationala, teoria deciziei )

Prognoza resurselor umane

In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizationale. Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se intocmeste prognoza resurselor umane, efectuindu-se si inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii, pregatire, performante, apelindu-se la persoane din interiorul sau exteriorul organizatiei. Realizarile salariatilor individuali si ale organizatiei sint influentate si de schimbarea mediului ambiant. Aprecierea si analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al planificarii resurselor umane, deoarece ele determina modificarea efectivului de personal si schimbarea prognozei potentialului intern, functie de necesitati.

26

Prognozetehnologi

Prognoza pietei

Prognoze

Prognoza pietei muncii

Prognozaprivind potentia-lul uman

Obiectiveorganizational

Planuri deorganizare

Resursele umane existente

Realizari personale:- satisfacerea nevoilor- satisfactia - motivatia

Schimbarea mediului

Realizarile salariati-

Planul resurselorumane

Angajarea:- recrutare- selectie - plasare

Dezvoltareaindividuala:- promovare-transferare -

Realizarile firmei:- productivitate - profit

Analiza realizarilor

Bibliografie:

1. Amblard, H., Abramovici, N.B., - Management des ressources humaines, Eyrolles,Paris, 1988.

2. Chirica, S.,- Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si prognoza, Casa de editura si consultanta, Cluj, 1996.

3. Jarrel, D.S.,- Human Resource Planing, West Publishing Company, N.Y., 1993.4. Mathis, L. R., Jakson, J. H.,- Human Resource Management, West Publishing

Company, 1994. 5. Zlate, M., - Tratat de psihologie organizational manageriala, Editura Polirom, 2004;6. Bogathy, Z., - Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom,

2003;7. Mitrofan Nicolaie - Testarea psihologica, Editura Polirom, 2004

27

28