mq management und qualität

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M Q M Q Management und Qualität 43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623 Reinhard K. Sprenger – Neues Denken Ausgabe 10/2013 Das Magazin für integrierte Managementsysteme Dynamisches China Die «kleine» Perle Lean Line Design Seite 8 Hoshin Kanri Erfolgreiche Strategieumsetzung Seite 20 Wirkung erzielen Die BSC weiter- entwickeln Seite 27 Messtechnik lebt! 5. Produktions- messtechnik-Tagung Seite 34

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Das Magazin für integrierte Managementsysteme Ausgabe 10/2013

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MQ

MQ

Managementund Qualität

43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Reinhard K. Sprenger – Neues Denken

Ausgabe 10/2013 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Dynamisches

China

Die «kleine» Perle Lean Line Design Seite 8

Hoshin KanriErfolgreiche Strategieumsetzung Seite 20

Wirkung erzielenDie BSC weiter-entwickeln Seite 27

Messtechnik lebt!5. Produktions- messtechnik-Tagung Seite 34

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APROPOS INHALt

MQ Management und Qualität 10/2013

FLaSHLektionen für Drachenreiter 4China-Bild ist korrekturbedürftigVon Hartmut Volk

BuSiNESS ExCELLENCEDie «kleine» Perle 8Lean Line DesignVon Mareike Heinzen und Oliver Keller

Neues Denken und Handeln 13Reinhard K. SprengerVon Hans-Henning Herzog

Der Chef ist Mentor 16Shopfloor ManagementVon Urban Caluori

Hoshin Kanri 20Erfolgreiche StrategieumsetzungVon Daniela Kudernatsch

Zehn Tipps 23Lieferantenaudits in ChinaVon Chi Li

RiSiKEN MaNagENWirkung erzielen 27Weiterentwicklung der Balanced ScorecardVon Corinne Maurer und Thomas Schaffner

Technologietransfer in der Photovoltaik 31Im Schaltgetriebe zwischen den globalen StandortenVon Thomas Dietmüller

QuaLiTäT SiCHERNMesstechnik lebt! 345. Produktionsmesstechnik-Tagung Von Hans-Henning Herzog

Mehr als nur IdeenklauDas Erste, was den China-Besucher verblüfft, sind die Baukräne. Überall in den Städten ragen Wohntürme im Rohbau mit bis zu 50 Stockwerken in den Dunst am

Himmel. Das Zweite ist das Chaos auf den Strassen. In der Hauptstadt Peking stau-en sich täglich fünf Millionen Autos. Und das Dritte sind die Massen junger Frauen und Männer. Mit dem Handy am Ohr prägen sie das Stadt-bild und lassen erahnen, mit welcher Dynamik das Reich der Mitte in die Zukunft steu-ert. China bietet Absatz- und Wachstumspotenziale, für die der Begriff «Emerging

Market» fast verniedlichend wirkt. Deshalb prägt die Peripherie von Chinas Städten alles, was in der Auto-mobil-, Maschinen- und Chemieindustrie Rang und Namen hat. Sie können personell aus dem Vollen schöp-fen. Pro Jahr verlassen sechs Millionen Studenten die Universitäten, unter ihnen unzählige hochbegabte In-genieure. Wer immer noch fürchtet, Chinesen seien vor allem «Meister des Kopierens», liegt ziemlich daneben. Der internationale Patentvergleich korrigiert das Bild (Flash, Seite 4). Chinesische Entwickler haben das Ge-spür für die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden. An ihnen führt kein Weg in chinesische Marktsegmente vor-bei. Deshalb haben europäische Mutterkonzerne längst damit begonnen, Teile ihrer F&E-Aktivitäten nach China zu verlagern. Manche Zentrale in der Schweiz oder in Deutschland versucht zwar, ihre Niederlassung in Chongqing oder Shanghai noch am Gängelband zu führen, aber damit dürfte bald Schluss sein. Denn die Entwicklung vor Ort entfaltet wie alles in China ihre eigene Dynamik.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

SAQ/SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

RuBRiKEN MaRKT-iNFoSSzene 6 Meetingpoint 22

Newsletter 37 Marketplace 36

Agenda/Impressum 38Titelbild: «Flaschenöffner» – Shanghai World Financial Center (492 Meter) – Foto Herzog

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MQ Management und Qualität 10/2013

China-Bild ist korrekturbedürftig

Lektionen für Drachenreiter

Von Hartmut Volk

Was ist China wirklich? Ein gigantischer Markt, der nur darauf wartet, von westlichen Unterneh-men erschlossen und erobert zu werden? Oder ist eher umgekehrt China als hoch potenter Angreifer kraftvoll im Begriff, die westlichen Märkte aufzu-rollen?

Wer sicherer handeln will, muss mehr wissen. Wer sich vor Überraschungen schüt-

zen will, sollte sein Gegenüber ein wenig genauer kennen. Wies doch schon Cicero darauf hin: «Alle Weisheit beginnt mit der Erkennt-nis der Tatsachen.» Und Tatsache ist, daran lässt Wolfgang Hirn, der Autor von «Der nächste kalte Krieg – China gegen den Westen», kei-nen Zweifel aufkommen: Das Heft des Handelns in Sachen Erobe-rung von Märkten hat China in der Hand, nicht der Westen.

Konsequente ModernisierungWolfgang Hirn, seit über 20 Jahren Reporter beim Hamburger mana-ger magazin, ist überzeugt und belegt es überzeugend: Die Welt steht vor einem zweiten Kalten Krieg: die neue Supermacht China gegen die alte, schwächelnde Su-permacht USA mit ihren krisenge-schüttelten Verbündeten in Euro-pa und Japan. Der Konflikt wird

auf allen denkbaren Feldern aus-gefochten: Wirtschaft, Währung, Technologie, Kapitalmacht, Roh-stoffe, Umwelt, Militär und nicht zuletzt über ideologische Fragen.

Während sich der Westen den Träumen von einer besseren und gerechteren Welt hingibt und die-se erhoffte und ersehnte Welt durch die beschlagene Brille des Wünschens anschaut, arbeitet China zielstrebig und pragma-tisch an der konsequenten Mo-dernisierung des gigantischen Landes. Und stösst mit immen-

sem Fleiss und wuchtiger Finanz-kraft auf allen Gebieten und in alle Himmelsrichtungen vor. Auf den Punkt gebracht ist das die Bot-schaft des landeskundigen Autors. Und sie belegt: Das landläufig in den Medien gezeichnete China-Bild ist korrekturbedürftig. Es wird weder der Realität noch dem Bedarf wirtschaftlicher Akteure gerecht.

Diesbezüglich kommt eine Be-merkung des Direktors des Deut-schen Instituts für Japanstudien in Toki, Florian Coulmas, in den Sinn: «Die nationalen Massen-medien filtern aus dem globalen Informationsangebot eine Ge-schichte heraus, die sie in den je-weiligen Diskurszusammenhang einbringen, womit sie die Erwar-tungen ihrer Konsumenten be-friedigen und verstärken. Das wird vorerst so bleiben, denn die Bereitschaft, zu glauben, die Welt sei ein Dorf, ist im Zeitalter des In-ternets gross, und nur wenige Me-dienkonsumenten machen sich die Mühe, selbst nachzusehen, wie dieses Dorf ausserhalb des Ausschnitts aussieht, den ihre hei-mischen Nachrichtenmittel ihnen präsentieren.» (NZZ, 2. August 2011, Seite 15)

China handeltAuch Urs Schoettli, ehemaliger langjähriger Korrespondent der NZZ in Hongkong, Tokio und Pe-king und heutiger Asien-Berater mehrerer Schweizer Unterneh-men, mahnt in seinem aktuellen Buch «Die neuen Asiaten – Ein Ge-nerationenwechsel und die Fol-gen»: «China ist heute dran, die Weltspitze nicht nur in der Wirt-schaft, sondern auch in den Wis-senschaften zu erklimmen. Es ist dies erkennbar an der Qualität der Universitäten und Forschungsins-titutionen des Staates und der In-dustrie. Wie in Indien stehen in China Millionen von jungen Men-schen bereit, die Fahne des Fort-schritts zu ergreifen und damit

gesellschaftliches Ansehen zu er-ringen. Europa sollte sich daran ein Vorbild nehmen!»

Auch Wolfgang Hirn betont das und verweist auf das Buch «The Coming Jobs War» von Jim Clif-ton, Chairman des Meinungsfor-schungsunternehmens Gallup. Darin macht Clifton die Rechnung auf, dass von den künftig fünf Mil-liarden Menschen über 15 Jahre drei Milliarden arbeiten oder ar-beiten wollen, dass es aber nur für 1,2 Milliarden Vollzeitjobs gebe. Sein Schluss: Es wird einen gros-sen globalen Wettbewerb um die verfügbaren Jobs geben. Wer wird ihn gewinnen? Diejenigen, welche die beste Ausbildung haben. Und die Länder, die als Erste handeln. Lapidarer Kommentar von Hirn: China handelt.

Hohes BildungsniveauDas Ergebnis dieses Handelns kann sich sehen lassen. Als die Chinesen 2011 zum ersten Mal an einem PISA-Test teilnahmen, überraschte das Ergebnis die Öf-fentlichkeit, nicht aber die Exper-ten. Die Schüler aus Shanghai schafften Spitzenwerte im Lesen,

Rechnen und in den Naturwissen-schaften – vor allen anderen west-lichen Nationen der OECD. Was Hirn zu der Bemerkung veran-lasst: «Statt in selbstgefälliger Überheblichkeit zu schwelgen, sollten die Verantwortlichen im Westen die Erfolge chinesischer Schüler und damit auch des dor-tigen Bildungssystems ernst neh-men.»

Doch es ist ja nicht nur diese ir-rig-blinde und selbstgefällig-be-lehrende Überheblichkeit, mit der der Westen bevorzugt auf China schaut, die den Chinesen in die

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft & Wissenschaft, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T. +49 (0)5322 2460, [email protected]

Zielstrebig und pragmatisch

Dynamisch und selbstbewusst

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Hände spielt. Noch viel mehr be-sorgt das hierzulande die wach-sende Larmoyanz im Verein mit einer bedenklich abnehmenden Anstrengungsbereitschaft und Be-lastbarkeit der nachwachsenden Generation. Es mag seelisch erhe-bend sein, sich auf Kirchentagen mit Gleichgesinnten betend und singend für den Weltfrieden zu er-schöpfen, ob das allerdings für die einzelne Lebensbahn die richtige Weichenstellung ist, darf gerade auch im Blick auf die Clifton-Un-tersuchung stark bezweifelt wer-den. Wer sich nur ein wenig in Ge-schichte auskennt, der weiss: Die-se Welt ist kein auf Dauer heimeli-ger Ort für Traumtänzer.

ZukunftstechnologienUnd nur Traumtänzer können übersehen, dass China rasant auf-holt. Hirn: «Die technologische Lücke zwischen dem Reich der Mitte und dem Westen wird klei-ner und kleiner, auch wenn das viele im Westen nicht wahrhaben

wollen … Geld und Köpfe – beides hat China nahezu im Überfluss. China pumpt Milliarden in Zu-kunftstechnologien.» Und «in den Elite-Unis des Landes wird durch-aus kritisches Hinterfragen gefor-dert und gefördert.» Also etwas,

das in einem autoritären System Mangelware sei, wie die Kritiker des chinesischen Wissenschafts-betriebes nicht müde werden an-zumerken. Kreativität ist beileibe nichts, was allein westliche Län-der auszeichnet.

Tatsache ist: Bei Patenten sind die Chinesen inzwischen Weltmeister. Schon 2010 haben sie die Tüftler-nation Japan überholt, die zehn Jahre zuvor noch viermal so viele Patente entwickelte wie die Chi-

nesen. 2011 zogen die Chinesen dann an den Amerikanern vorbei und sind damit die Nummer eins in der Welt. Genau 526’412 Paten-te meldeten die Chinesen im Jahre 2011 bei den Behörden an. «Es ist alles viel schneller passiert, als wir dachten», zitiert Hirn Robert Sternbridge, der bei dem Informa-tionskonzern Thomson Reuters die weltweite Patentszene beob-achtet. Und weist in diesem Zu-sammenhang die einschlägigen Kritiker mit einer Bemerkung von Andreas Kreimeyer, Vorstands-mitglied beim Chemiekonzern BASF, in die Schranken: Es komme eine ganze Welle von Patenten aus China, die «nicht nur Masse, son-dern auch Klasse» seien.

Präziserer BlickKurz und gut, wer in die Lektüre dieses fundierten Buches Zeit in-vestiert, hat sie gut investiert. In acht Kapiteln – Geld und Kapital; Wirtschaft; Bildung und Techno-logie; Umweltschutz; Rohstoffe;

Ideologie; Aussenpolitik; Kampf um die Weltmacht – zeichnet Hirn ein China-Bild, das zuverlässig hilft, aufgrund der Kenntnis der Tatsachen ein wenig weiser im Blick auf und im Umgang mit Chi-na zu werden. Wie sagte doch der englische Philosoph, Staatsmann und Wissenschaftler Francis Ba-con: «Einige Bücher muss man nur kosten, andere verschlingen und einige wenige durchkauen und verdauen.» Also dann, geseg-nete Mahlzeit!

BücherDer nächste kalte Krieg – China ge-gen den Westen. Wolfgang Hirn. S. Fi-scher Verlag, Frankfurt/Main 2013, 288 Seiten, Euro 14,99/A 15,50/ CHF 23.90

Die neuen Asiaten – Ein Generationen-wechsel und die Folgen. Urs Schoettli. NZZ Libro, Zürich 2013, 378 Seiten, Euro 34,–/CHF 41.90

Kreativität zeichnet nicht allein westliche Länder aus … (Bild Herzog)

Geld und Köpfe im Überfluss

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ViFlow 5 – noch komfortablerDas BPM-Tool ViFlow ist jetzt in einer neuen Version verfügbar. ViFlow 5 bietet Verbesserungen und funktionale Erweiterungen, welche die tägliche Arbeit mit Prozessen, die Prozessmodellie-rung, die Prozessfreigabe und Web-Publikation noch einmal vereinfachen. Die wichtigsten neuen ViFlow 5 Features sind:• HöherePerformance• SchnellereErstellungdesWeb-Models• ZugriffaufalteveröffentlichteModellversionen von Prozessen• PrüfungundFreigabevonPro-zessen per E-Mail mit dem Frei-gabereport• UltraschnelleundoptimierteSuche im WebModel• NeuerBerichtmitProzessgrafikund Beschreibung• AusführungvonBatch-oder

Commanddateien im WebWizard• UnterstützungvonMicrosoftProject 2013, Access 2013, Excel 2013 …• AnzeigedesWebModelsaufSmartphones und Tablets ViFlow 5 gehört mit seinen über 40’000 tagtäglich genutzten Li-zenzen zu den führenden BPM-Tools – dies auch wegen des sehr günstigen Preis-Leistungsverhält-nisses. (ViFlow 5 ist bereits ab we-niger als CHF 900.– erhältlich!). Unter dem Link (http://www.viflow.de/neu_in_viflow5.html) sind alle neuen Features auf ei-nen Blick beschrieben – als Video und als PDF zum Download. Dazu bietet das ViFlow-Compe-tence-Center Schweiz auch In-house-Demotermine bei interes-sierten Kunden an.__Info: www.rolfheld.ch

Die Zukunft ist hybridEine aktuelle Umfrage von GULP, der Personalagentur und Projekt-börse für externe IT- und Engi-neering-Experten, brachte inte-ressante Ergebnisse zum Ma-nagement von Projekten. An der Umfrage haben 223 Freelancer und Projektanbieter aus dem deutschsprachigen Raum teilge-nommen. Von den Teilnehmern gaben insgesamt 29 Prozent an, dass ihr letztes Projekt nach der klassischen Projektmanagement-Methode (zum Beispiel nach dem Wasserfall-Modell) durchgeführt wurde. Doch bereits heute wer-den 24 Prozent der Projekte agil geleitet – und 22 Prozent hybrid, also sowohl mit Elementen des klassischen als auch des agilen Projektmanagements. Im direk-ten Vergleich schneidet das agile Projektmanagement in der GULP-Umfrage in einigen Punk-ten besser ab als das klassische – aber nicht in allen. Vorteile wer-den vor allem bei der Kommuni-kation im Team (64 Prozent), dem

frühzeitigen Erkennen von Feh-lern (62 Prozent) und der Motiva-tion der Teammitglieder (58 Pro-zent) gesehen. Bei der Einhaltung der Budget- (42 Prozent) und Ter-minvorgaben (33 Prozent) schrei-ben die Teilnehmer dem klassi-schen Management das Plus zu. Wenn sowohl die eine als auch die andere Methode Vorteile bie-tet, liegt es nahe, dass der Kom-promiss gewinnt: Insgesamt sind 56 Prozent der Umfrageteilneh-mer der Meinung, dass zukünftig immer mehr IT-/Engineering-Projekte nach hybriden Modellen durchgeführt werden. Noch im-merhin ein gutes Viertel (28 Pro-zent) geht davon aus, dass sich vor allem das agile Projektma-nagement durchsetzen wird. Weit abgeschlagen ist die bisher noch dominierende klassische Metho-de, nur fünf Prozent sehen in ihr weiterhin das Modell der Zukunft.__Info: www.gulp.de, www.gulp.ch

Die Welt der Sensorik vernetzt sichDie Mitgliederver-sammlung des AMA Fachverbandes für Sensorik hat am 16. September in Berlin die Namens-änderung zum AMA Verband für Sensorik und Messtechnik e.V. beschlossen. Einst als Arbeitsge-meinschaft Messwertaufnehmer gegründet, hat sich AMA vom rei-nen Sensoriker zum komplexen Systemanbieter entwickelt. Dazu befragte der Verband seine rund 480 Mitglieder, überprüfte eine strategische Neupositionierung und eine Schärfung des eigenen Profils. Die Neuausrichtung des Verbandes vernetzt und vereint die Innovatoren der gesamten Messkette vom Sensorelement bis zum Messergebnis. Der neue Ver-

bandsname soll den Vernetzungs-gedanken sowohl technisch als auch kommunikativ transportie-ren und der Messtechnik ein ganz offizielles Verbandsdach bie-ten. Der AMA Verband für Senso-rik und Messtechnik startet paral-lel zur Umbenennung einen neu-en Webauftritt. Dabei zeigt sich AMA als Kompetenznetzwerk mit konzentriertem Marktüberblick im modernen Design.__Info: www.ama-sensorik.de

Breite Zustimmung zur Namensänderung

Kaizen bei Finanzdienstleister

Seit 2011 setzt die St.Galler Kan-tonalbank (SGKB) auf Kaizen. Mittlerweile arbeiten alle Back-Office-Teams mit Kaizen und be-reits nutzen die ersten Front-Of-fice-Einheiten diesen Ansatz. Mit-te 2013 hatten die ersten 35 Kai-zen-Teams der Bank bereits über 1000 Verbesserungen umgesetzt und bis Ende 2014 werden über 100 Teams aktiv sein. Als ent-scheidende Faktoren für den Er-folg der SGKB mit Kaizen haben sich die starke Integration des Ansatzes in die Führungsprozesse und die flexible Anpassung der Methode an die spezifischen An-forderungen der Bank erwiesen.

Über die Erfolge und Herausforderungen der St.Galler Kantonalbank mit Kaizen haben am 3. September 2013 rund 60 Kaizen-Experten und Interessenten aus Indust-rie, Handel und Dienst-leistung an einem von

Abegglen jährlich organisierten Lean/Kaizen Event mehr erfahren können. Der Anlass gab den Gäs-ten die Gelegenheit, das Engage-ment der Führungskräfte und des Kaizen-Coaching-Teams der SGKB zu spüren, konkrete Verbes-serungen der Kaizen-Teams fest-zustellen und die besondere Sor-ge der Bank für die Integration von Kaizen in ihre Führungs-strukturen und ihre Kultur zu ver-stehen. In Schulungs- und Aus-tauschsequenzen wurde Kaizen Best Practice zwischen den Teil-nehmern erarbeitet und ausge-tauscht.__Info: www.abegglen.com

Kaizen-Team der SGKB

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SZENE

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iSource ag zertifiziertAls erste Outsourcing- und Cloud-Anbieterin für KMU in der Schweiz hat die iSource AG ihr in-ternes Kontrollsystem nach dem derzeit höchsten internationalen Standard ISAE 3402 Typ II (Inter-national Standard on Assurance Engagements) zertifiziert. Mit dieser weltweit gültigen Norm wird jährlich von einem unab-hängigen Wirtschaftsprüfungsun-ternehmen die Angemessenheit und Wirksamkeit des internen Kontrollsystems der iSource AG

überprüft und dokumentiert. Der in Glattbrugg ansässige IT-Ser-vice-Anbieter erweitert damit seine Dienstleistungen insbeson-dere für KMU-Kunden, die bei-spielsweise Revisionsanforderun-gen erfüllen müssen. Damit qua-lifiziert sich die iSource AG aber auch für alle KMU, die auf ein ef-fizientes und effektives Internes Kontrollsystem (IKS) auch dann angewiesen sind, wenn sie ihre IT-Ressourcen auslagern wollen.__Info: www.isource.ch

industrie 4.0 | aachener PerspektivenDie Entwicklung der Informati-onstechnik und des Internets in den letzten Jahren eröffnet lang-fristig neue Potenziale für die Ver-netzung technisch und mensch-lich geführter Systeme – auch in der Produktionstechnik. Für die produzierende Industrie in Euro-pa ergeben sich damit neue Chan-cen, die derzeitige Position in der Entwicklung intelligenter, auto-matisierter und über Unterneh-mensgrenzen hinweg vernetzter Produktionssysteme auszubauen und damit «Industrie 4.0» ein Ge-

sicht zu verleihen. Der Einsatz ver-netzter Systeme kann ganze Wert-schöpfungsnetzwerke verändern. Diesem Thema widmet sich das 29. Aachener Werkzeugmaschi-nen-Kolloquium AWK 2014 am 22. und 23. Mai 2014 in Aachen. Der Treffpunkt für mehr als 1000 Experten aus dem In- und Ausland wird sich in zahlreichen Vorträgen und Sessions intensiv mit den Möglichkeiten befassen, die ein vernetztes und digitalisiertes Pro-duktionsumfeld bietet.__Info: www.awk-aachen.de

Elektromobilität vor dem DurchbruchElektroautos sind auch im laufen-den Jahr nur für wenige Autokäu-fer ein Thema. Der aktuelle, vom Beratungshaus Horváth & Part-ners veröffentlichte «Fakten-Check Mobilität» zeigt jedoch: Die Zahl der Fahrzeuge mit einem Stromanschluss könnte in den kommenden Jahren massiv zu-nehmen. Die Studienautoren ha-ben die Entwicklung von Schlüs-selfaktoren der Elektromobilität der letzten Jahre analysiert und die aktuelle Entwicklungsge-schwindigkeit auf das Jahr 2020 hochgerechnet. Zu den unter-suchten Faktoren gehö-ren unter anderem Bat-teriepreise, Reichweiten, Energiekosten und die Anzahl der Ladestati-onen. «Vor allem die wachsende Anzahl von Elektrofahrzeugmodel-len und deren Preisent-wicklung stimmen zuversicht-lich», meint Studienleiter Dr. Oli-ver Greiner. Über 20 Elektrofahr-zeugmodelle werden 2014 zur Verfügung stehen, deren Preis durchschnittlich circa 30 Prozent über vergleichbaren Referenz-fahrzeugen liegen dürfte. Vor zwei Jahren waren es gerade mal zwei

Serienmodelle, deren Preis zu-dem noch deutlich über 60 Pro-zent höher im Vergleich zu Refe-renzfahrzeugen lag. Auch aufsei-ten der Technik und der Infra-struktur hat es Fortschritte gege-ben. Neue Batteriekonzepte wer-den derzeit intensiv erforscht und könnten bald die Energiedichte der Batterien und damit die Reichweite von Elektroautos nach oben treiben. Zudem hat sich die Infrastruktur an öffentlichen La-destationen positiv entwickelt. Der Erfolg der Elektroautos des Fahrzeugbauers Tesla sowie der

Start des i3 von BMW oder des e-up! von Volkswagen machen Hoffnung. Die Studienautoren sind überzeugt, dass allein in Deutschland der Bestand an Elek-trofahrzeugen bis Ende 2013 auf über 13’000 anwachsen wird.__Info: www.horvath-partners.com

Der Querdenker«Zahnpasta-Verkäufer», antwortet Götz Werner gerne auf die Frage, was er sei. Doch der Gründer und Inhaber der Drogeriemarktkette dm ist sehr viel mehr: Vordenker moderner Managementmetho-den, Vorkämpfer für das bedingungslose Grundeinkommen und ruheloser Rhetoriker in Sachen Unterneh-mensethik. Götz Werner ist über-zeugt, dass Integrität zum Erfolg führt. Deswegen steht bei dm das ganzheitliche unternehmerische

und soziale Denken im Mittelpunkt. Der Erfolg gibt dem Milliardär und «Realträumer», wie er sich selbst bezeichnet, recht. 40 Jahre nach der Gründung des ersten dm-Marktes und zu sei-nem 70. Geburtstag legt Götz Werner seine Au-tobiographie vor.

__Womit ich nie gerechnet habe, Die Autobiographie Götz W. Wer-ner, econ Verlag 2013, 304 Seiten, gebunden, ISBN-13: 9783430201537, Euro 19.90,CHF 27.90

Willkommen bei der SoHK Praxis-akademie!Anfang September hat die SOHK Praxis-Akademie der Solothurner Handelskammer ihre Arbeit aufgenommen. Das neuartige Weiterbil-dungs- und Erfahrungsaustausch-Angebot wurde eigens für Füh-rungskräfte in den Solothurner Unternehmen lanciert. Die Akade-mie nimmt die Fragen und Herausforderungen der wirtschaftlichen Entscheidungsträger auf, die aus politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens ent-stehen, sucht nach pragmatischen praktikablen Antworten und gibt Entscheidungshilfen. Der Praxisbezug steht im Zentrum. Fundiertes Theorie- und Wissensrüstzeug bleibt als Fundament für die erfolg-reiche Unternehmenstätigkeit unerlässlich. Hingegen lassen sich ge-wisse Fragen und Probleme nur aus der Praxissicht beantworten und lösen. Deshalb bietet die SOHK Praxis-Akademie den Entschei-dungsträgern von KMU eine Plattform, wo Praktiker von Praktikern aus der Praxis lernen und dabei interdisziplinär und branchenüber-greifend gemeinsam weiterkommen.__Info: www.praxis-akademie.ch

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BUSINESS EXCELLENCE

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Lean Line Design bei Reichle & De-Massari

Die «kleine» Perle

Von Mareike Heinzen und Oliver Keller

Die R&M-Kunden fragten vermehrt nach Glas- fasersystemen, R&M antwortete mit einem neuen Produktionsstandort und einer neuen Produkti-onsstrategie: Da liegt es nahe, sich zu Beginn der Produktionsprozesse anzunehmen. Lean Produc-tion bietet vielfältige und bewährte Methoden, die Produktion zu optimieren.

E in Firmenleben, vor allem das eines 49-jährigen Familien- und Traditionsunternehmens

wie Reichle & De-Massari AG (R&M) in Wetzikon, passt sich re-gelmässig dem wirtschaftlich ver-änderten Umfeld an. Die sich än-dernde Rahmenbedingung bei R&M war die stetig wachsende Kundennachfrage nach Glasfaser-technologien zu international kompetitiven Preisen.

Zuerst die Strategie ...R&M antwortete seinen Kunden in 2012 mit der Fertigstellung und In-betriebnahme einer neuen Pro-duktionsstätte in Bulgarien. Bis dahin erfolgte die Produktion der Glasfasersysteme «Made in Swit-zerland» weitgehend in Wetzikon. Dank dem neuen Standort kann R&M heute flexibel und wettbe-werbsfähig auf den steigenden Be-darf und den immer anspruchsvol-

leren Herausforderungen im Pro-jektgeschäft reagieren. Denn der Kunde möchte ein spezifisches Produkt in der von ihm erwarteten hohen Schweizer Qualität, zu ei-nem möglichst schnellen Zeit-punkt, zu einem guten Preis.

Eine solche Kundenorientierung lässt sich allerdings nicht durch die alleinige Investition in eine neue Produktionsstätte realisie-ren. Neue Marktanforderungen, ein neuer Produktionsstandort – der richtige Zeitpunkt zu einem

Strategiewechsel, denn die Aus-gangslage in der Produktion von Glasfasertechnologien hat sich nachdrücklich verändert: Alle Standardprodukte werden von nun an in Bulgarien und nicht mehr in Wetzikon gefertigt. Der Produktionsstandort in Wetzikon erhält eine neue Aufgabe: die Ab-wicklung von Expressaufträgen für Glasfasersysteme, dem sogenann-

ten «Fast Track». Dies beinhaltet vor allem die Assemblierung kun-denspezifischer Lösungen, welche nicht konfigurierbar sind.

... dann der Ruck: PEARL ...So hat die Führung von R&M die neue Strategie formuliert und kommuniziert. Dies ist wichtig – so erhalten alle Mitarbeiter ein Ziel für ihr Handeln. Die reine Defini-tion einer lang- bis mittelfristigen Vision, einer wagen Wolke oder eines richtungsweisenden Nord-sterns reicht ebenfalls nicht aus, um alle Mitarbeiter bei den Hän-den zu packen und auf die gemein-same, neue Reise mit zu nehmen. Es muss ein «Ruck» durch das Un-ternehmen gehen.

Bei R&M heisst dieser Ruck von nun an PEARL (P = Perfor-mance, E = Empower, A = Accelle-rate, R = Resource, L = Lean). Die

Initiative PEARL wurde vom ge-samten Management gemeinsam erarbeitet, gestartet und im Unter-nehmen kommuniziert. Jetzt geht es daran, die Inhalte der Perle ge-meinsam mit den jeweiligen Mit-arbeitern der Abteilungen mit Le-ben zu füllen.

... dann Operations mithilfe von Lean Die Perle mit Leben zu füllen, heisst, die untergeordneten Pro-zesse der neuen Strategie zu analy-sieren, zu verbessern, anzupassen oder zu revolutionieren. Gemäss dem Grundsatz: Operations follow Strategy. Innerhalb der Initiative PEARL sollen diese neuen Operati-onen bzw. Prozesse mit der Hilfe bewährter Lean-Methoden defi-niert werden, um die neuen Ziele der Strategie zu erreichen: Die Fertigung der Standardprodukte in Bulgarien, Bearbeitung des «Fast Tracks» in Wetzikon.

Start mit Lean ProductionDie Einführung von Lean Produc-tion ist nicht das Ende von PEARL. Die Produktion selbst ist wieder ein Kunde innerhalb des Unter-nehmens, zum Beispiel der interne Kunde der Entwicklung. Fragt der externe Kunde von R&M, ein Un-ternehmen, ein Netzbetreiber oder Rechenzentrum, nach mehr und spezifischen Glasfasersystemen,

Oliver Keller, Partner KW+P AG, Überlandstrasse 109, CH-8600 Dübendorf, T. +41 (0)43 311 17 50, [email protected] Mareike Heinzen, Dozentin und Forscherin ETH Zürich, Scheuchzerstrasse 7, SEC C3, CH-8092 Zürich, T. +41 (0)44 632 06 05, [email protected]

«Ruck» durch das Unternehmen

Bild 1: Workshop: IST-Zustand der Glasfaserproduktion

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BUSINESS EXCELLENCE

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wird die Produktion mehr und spe-zifischer produzieren müssen. Di-es heisst beispielsweise für die Ent-wicklung, die Produkte so zu konfi-gurieren, dass sie in den bestellten Mengen und mit den gewünschten Produktspezifikationen hergestellt werden können. Dies wiederum involviert den Einkauf, den Ver-kauf, die Geschäftsleitung etc. – das im Lean Management bekann-te Pull-Prinzip: Der externe Kunde «zieht» sein bestelltes Produkt durch das Unternehmen, durch al-le Abteilungen.

Genau deshalb wird PEARL nicht mit Lean Production enden. Der Vertrieb wird durch die neue Pro-duktionsstrategie und die erhöhte Nachfrage ebenfalls beeinflusst sein. Lean Sales, Lean Develop-ment werden die weiteren Operati-onen unter PEARL sein. So werden

nach und nach alle Prozesse aller Abteilungen am externen und in-ternen Kundenwunsch ausgerich-tet. Damit kann ein Fluss von Ma-terial, Mensch, Maschine und In-formation entstehen, der ver-schwendungsfrei Hand in Hand arbeitet und damit dem Kunden sein gewünschtes Produkt zur richtigen Zeit, in der gewünschten Qualität und zu den besten Kosten liefert.

Der HandlungsbedarfNur durch den Vergleich der neu-en Strategie mit dem IST-Zustand kann ein konkreter Handlungsbe-darf ermittelt werden. Der IST- Zustand der Glasfaserproduktion in Wetzikon wurde mithilfe von Wertstromanalysen, Arbeitsvertei-lungs-, Arbeitsstapel-, Abtaktungs-diagrammen etc. ermittelt (Bild 1). Durch die neue Produktionsstrate-gie mit der Erweiterung der Pro-duktion in Bulgarien wurde die Hypothese aufgestellt, dass die Produktion in Wetzikon auch mit weniger Verschwendungen und kürzeren Durchlaufzeiten betrie-ben werden könne.

Für den Hypothesentest bieten sich zwei bewährte Lean-Metho-den an: Lean Line Design und die Nivellierung der Produktion auf einzelne Teilmengen (Taktzeiten). Im Laufe der IST-Analyse ergab sich aber, dass die Nivellierung der Produktion in Wetzikon keinen Sinn macht. Gemäss der neuen Produktionsstrategie sollen hier die «Fast Track»-Produkte herge-stellt werden. Das Projektgeschäft mit speziellen Kundenanforderun-gen ist so gross, dass ein planbarer Nivellierungshorizont nicht mög-lich wäre. Die Gestaltung der Linie nach dem Konzept des Lean Line Designs muss diesem Umstand Rechnung tragen.

Lean Line DesignDer Fokus beim Lean Line Design, welches schlanke Fertigungslinien schafft, liegt auf der Planung des

Mitarbeiterflusses. Ein idealer Mit-arbeiterfluss wird durch die Wei-tergabemenge von jeweils einem Produkt erzeugt. So werden Be-stände verhindert und Durchlauf-zeiten verkürzt. Im Lean Line De-sign wird nach der Ermittlung der Bedarfe und ungeachtet aller Rah-menbedingungen und Versorgun-

gen ein idealer Mitarbeiterfluss konzipiert und im Liniendesign verwirklicht. Die Versorgung und die Rahmenbedingungen werden später daran ausgelegt (Bild 2). Di-es stellt einen der grössten Unter-schiede zur traditionellen Konzep-tion einer Liniengestaltung dar.

Die neue «Fast Track»-Produktion in Wetzikon muss aufgrund der sehr spezifischen und unter-schiedlichen Kundenanforderun-gen hochflexibel und vor allem schnell sein. Bei der Lieferfüllungs-zeit von durchschnittlich vier Ta-gen will R&M unter keinen Um-ständen Einbussen hinnehmen. Dies bedeutet für die Produktion sehr kurze Durchlaufzeiten und kleinste Losgrössen, um bei jedem neuen Auftragseingang flexibel re-agieren zu können. Nach der Bedarfsanalyse gab es zwei Möglichkeiten, den Mitarbei-terfluss real auszuprobieren, um

ihn dann später in ein Linien-Design zu übertragen: 1) Die Ha-senlaufoptimierung und 2) die Ab-taktung. Zwei Gruppen nahmen sich jeweils eine der Varianten vor.

Der HasenlaufBeim Hasenlauf gilt das Prinzip der Selbstständigkeit: Der erste Mitar-beiter übernimmt den ersten Auf-trag und fertigt das Kabel an allen Stationen selbstständig bis zum Schluss. Der zweite Mitarbeiter er-hält den zweiten Auftrag direkt nach dem ersten Mitarbeiter und läuft ihm wie ein «Hase» hinterher. Nach der Fertigstellung des Auftra-ges beginnt der erste Mitarbeiter wieder von vorne und durchläuft wieder alle Arbeitsschritte. Der Ha-senlauf impliziert, dass alle Mitar-beiter für alle Arbeitsstationen ausgebildet sind und sie bedienen können. Vom R&M-PEARL-Team wurde dies als realisierbar einge-stuft.

Während der Hasenlaufoptimie-rung wurde aber auch festgestellt, dass der Arbeitsschritt «Kleben» der Engpass werden könnte, den es

Der VerkabelungsspezialistDie Reichle & De-Massari AG (R&M) entwickelt und produziert passive Ver-kabelungslösungen für Kommunikati-onsnetze. Ihre Kupfer- und Glasfaser-systeme sichern weltweit den zuverläs-sigen Betrieb von Sprach-, Daten- und Videoübertragungen in Bürogebäuden, Rechenzentren, bei Netzbetreibern, in Wohnungen und in der Industrie.__Info: www.rdm.com

Strategie – IST-Zustand

Den Mitarbeiterfluss planen

Bild 3: Mock-up in 3DBild 2: Mock-up in Karton

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zu meistern gilt. Das R&M-Team zeichnete und klebte mit Schab-lonen sein favorisiertes Linien-design zusammen. Seine Lösung im Hasenlauf: mehrere Klebesta-tionen mit spezialisierten Mitar-beitern. Die vorgelagerten sowie die nachgelagerten Arbeitsschritte werden von ein und demselben Mitarbeiter ausgeführt. Dieser ist für den ihm zugeteilten Auftrag vollumfänglich verantwortlich. Er

trägt ihn jederzeit, ausser an den Klebestationen, mit sich.

In der realen Produktion soll dies mit einer Schiene und einem Seil-zug an der Decke realisiert werden, an dem die zu bearbeitenden Ka-bel samt Auftrag mit einer speziell gefertigten Halterung befestigt sind. Durch den Seilzug ist es dem Mitarbeiter möglich, es an der not-wendigen Arbeitsstation ideal und

kabelstressfrei zu positionieren und es von einer Arbeitsstation zur anderen zu bewegen. Der Hasen-lauf setzt aber auch voraus, dass die Einlastung der Aufträge so er-folgt, dass sich die Mitarbeiter an den Stationen nicht behindern. Denn vor allem bei der geplanten «Fast Track»-Produktion in Wetzi-kon werden sehr unterschiedliche Aufträge eingelastet, die nicht aller Arbeitsstationen bedürfen. Daher

wurde in der Layoutplanung des Linien-Designs ein Auftragseinlas-tungsboard eingeplant. Dort wer-den die Aufträge auf laminierten Karten geordnet abgeholt. Durch die vom Kunden geforderte Flexi-bilität ist es dabei auch möglich, Aufträge vorzuziehen.

Die AbtaktungBei der Variante Abtaktung wurde versucht, möglichst viele Mitar-beiter innerhalb der Linie zuzu-weisen, welche in Teilarbeits-schritten die Ware in Arbeit weiter-geben. Hier liegt die Herausforde-rung bei der Verteilung gleich grosser Arbeitspakete an die Mitar-beiter, damit innerhalb der Linie keine unnötigen Wartezeiten ent-stehen. Durch das Anpassen der Anzahl der Mitarbeiter an die tägli-chen Kundenauftragsschwankun-gen muss die Linie mehreren Ab-

Lean Line Design Grafik 1

ResultierenderMitarbeiterfluss

GeplanterMitarbeiterfluss

Linien-Design

Bedarfs-analyse

Erfahrungen,Rahmenbedin-

gungen,Versorgung

Traditionell:

Auslegung von Versorgung und

Rahmen-bedingungen

Linien-Design

Bedarfs-analyseMit LLD:

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taktungsdiagrammen gerecht wer-den. Keine einfache Angelegen-heit, wenn die Aufträge in ihrer Komplexität und Häufigkeit unter-schiedlich sind. Bei dieser Variante

wurden klare Grenzen aufgezeigt, welche im Sinne einer «Fast Track»-Linie schwer erfüllbar sind.

Zwei Fliegen mit einer KlappeAls die Gruppe der Hasenlaufopti-mierung und die Gruppe der Ab-taktung wieder aufeinandertrafen und sich ihre Layoutskizzen zeig-ten, war ein ähnliches Layout er-kennbar, nur mit unterschiedli-

chem Mitarbeiterfluss und ver- änderter Arbeitsaufteilung. Die Gruppe kam gemeinsam zum Schluss, dass wider Erwarten die Hasenlaufoptimierung für die hochflexible Produktion in Wetzi-kon optimal ist. Für die mehrheitli-che Produktion von Standardpro-dukten in Bulgarien allerdings ist die Abtaktung der optimale Pro-duktionsablauf.

Vom Papier in die Realität: das Mock-upEin wichtiges Prinzip einer Lean-Kultur ist die Transparenz. Der Funke springt nicht auf die Beleg-schaft über, wenn die Strategien, IST-Zustände und Handlungsbe-darfe in einigen wenigen Köpfen stecken. Die Visualisierung dieser Informationen in Form von Plaka-ten, aber auch in Form von Linien-

prototypen, dem Mock-up in Kar-ton- oder 3D-Form (Bild 3), ist nicht nur für die effizientere Um-setzung der Linie wichtig, sondern dient auch als Simulator für die Schulung der Mitarbeiter. Hier können alle Kinderkrankheiten be-seitigt und die Optimierungen ver-feinert werden.

Eine reale Produktionssimulation, wie im Mock-up, unterstützt die Visualisierung auch für andere Be-reiche bei R&M. Die Entwicklung versteht nun leichter, welche Kon-figurationen die Produktion zum reibungslosen Herstellungspro-zess benötigt. Die Entwicklungs-abteilung wird frühzeitig in die Ge-staltung der Linie miteinbezogen, um eine reibungslose Weitergabe mit einheitlichen, kleinen Losgrös-sen auf den halbmanuellen Ar-

beitsprozessen zu ermöglichen und zu beschleunigen. Im Lean Li-ne Design wird so die Produktion zum Kunden der Entwicklung und am Mock-up treffen sie sich!

FazitEin einheitliches Produktionslay-out für zwei Standorte mit unter-schiedlichem Mitarbeiterfluss und unterschiedlicher Auftragseinlas-tung, die Optimierung des Linien-Designs für eine verschwendungs-freie Produktion sowie neue Ideen zum Handling der Produkte: Dies alles ist das erste Ergebnis aus ei-ner kleinen Perle, die aus Kunden-sicht mit Lean Production begann und nun ihre Fühler aus interner Kundensicht in Richtung der an-deren Bereiche streckt. Es ist ange-richtet .

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«Führen ist lernbar»

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Reinhard K. Sprenger

Neues Denken und Handeln

Von Hans-Henning Herzog

Kein Experte für Mitarbeiter- und Unternehmens-führung erzeugt nur annähernd so viel Aufmerk-samkeit wie er. «Deutschlands meistgelesener Ma-nagementautor» (Der Spiegel) Reinhard K. Spren-ger ist 60 geworden. Aus diesem Anlass hat ihm der Campus Verlag ein Buch gewidmet – mit den wich-tigsten Ideen und Passagen aus seinen Werken.

M it «Mythos Motivation» hat-te es 1991 begonnen. Darin entlarvte der promovierte

Philosoph Reinhard K. Sprenger die damals (und heute noch) gän-gigen Tricks und Kniffe zur Mitar-beitermotivierung als das, was sie tatsächlich sind: subtile Formen des Misstrauens und der Manipu-lation. Statt der erhofften Effekte zu höherer Leistung führen sie über kurz oder lang in die Sack-gasse der Demotivierung. Über Nacht wurde das Buch zum Best-seller. Inzwischen ist der Klassiker in der 19. Auflage erschienen und, wenn man an Themen wie Boni und Gehaltsmanagement denkt, so aktuell wie vor 22 Jahren.

Wer sitzt am Steuer?Sprengers Denken kreist um einen elementaren Begriff von «Freiheit». Und der geht über alle «äusseren» rechtlichen, sozialen und politischen Umstände hinaus. Gemeint sind die Autonomie und die Selbstbestimmung jedes Ein-zelnen: Die «innere» Freiheit jedes Individuums bestehe darin, die ei-genen Möglichkeiten zu nutzen, um auszuwählen. In dieser «Wahl-freiheit» gründet seine Individuali-

tät. Sprenger: «Er setzt sich ans Steuer seines Lebensautos und entscheidet bewusst, wohin sein Leben führt.»

Sprenger macht klar: Diese Wahl-freiheit besteht auch dann, wenn all die Zwänge und Widrigkeiten, mit denen wir privat und beruflich tagtäglich konfrontiert sind, dage-gen sprechen. Sätze wie «Ich hatte doch damals keine andere Wahl» lässt er nicht gelten. Sein klares

Credo lautet: «Es gibt keine Sach-zwänge!» Die Opferrolle, in die wir gern schlüpfen, bringt uns nicht weiter. Ob es uns gefällt oder nicht, die Lebensumstände, als deren Opfer wir uns fühlen, sind die Fol-ge von Entscheidungen, die wir einmal getroffen haben. Wir mö-gen die Konsequenzen beklagen, aber wir hatten die Wahl – und können, wenn wir wirklich wollen, die eingetretene Misere auch wie-der abwählen. Dafür müssen wir

einen Preis bezahlen. Wie hoch er ist, darüber entscheiden nur wir selbst.

Das gilt selbst für das heikle Prob-lem der Arbeitslosigkeit. Sprenger stellt die Klage in Frage, wen es trifft, sei nur «Spielball des Arbeits-marktes», Opfer eines unfähigen Managements oder des gnadenlo-sen Wettbewerbs. Stattdessen soll-ten sich die Betroffenen fragen: «Wer hat sich dieses Unternehmen ausgesucht? Wer hat damals die Al-ternativen ausgeschlagen? Wer hat sich für diesen Job entschieden? Wer hoffte trotz Warnsignalen auf

bessere Zeiten? Was wurde unter-nommen, um Alternativen vorzu-bereiten, sich fortzubilden, die Qualifikation zu erweitern?»

Natürlich, so Sprenger, sollte die Gesellschaft alles unternehmen, um den Menschen ein Leben in Würde, also mit sinnvollen Ar-beitsmöglichkeiten, zu eröffnen. Aus Sicht des Einzelnen aber gelte: «Jammern hilft nicht!» Nach den Regeln unseres Wirtschaftssystems habe ein Angestellter die Möglich-keit mitgewählt, vom Unterneh-men versetzt, befördert oder ent-lassen zu werden. Wer in ein Un-ternehmen eintritt, hat sich für diese «Fremdbestimmung» ent-schieden – ob gut oder schlecht, es hat seinen Preis. Genauso, wenn einer die Seiten wechselt und sich selbstständig macht. Hier wählt er andere Risiken.

Sprenger lotet höchst sensibel das ganze Feld der Arbeitslosigkeit aus. In manchen Passagen hat man den Eindruck, da sei ein Vordenker der «Agenda 2010» am Werk. Dennoch

«… die Mitarbeiter in der Verantwortung lassen», Dr. Reinhard K. Sprenger (Bild Campus Verlag)

Es gibt keine Sachzwänge

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macht er Mut für die Zukunft – mit dem Leitsatz: «Wenn Sie die Ver-antwortung für Ihre Arbeitslosig-keit nicht übernehmen, überneh-men Sie auch nicht die Verantwor-tung für den Neubeginn.» Man sollte weder den Politikern noch den Unternehmern mehr vertrau-en als sich selbst. Wer die Verant-wortung von sich auf andere ab-wälze, lasse auch sein Leben von anderen leben. Und verpasse die Chance, die Kraft für einen Neube-ginn zu finden. Viel praktischer sei es, sich zu fragen: «Was kann ich jetzt tun? Was sind meine Hand-lungsmöglichkeiten?»

Jeder hat die Wahlfreiheit. Spren-ger erinnert daran, dass statistisch gesehen mehr Arbeitnehmer ihre Arbeitgeber verlassen als umge-kehrt. Wer seinen Chef oder die Firma abgewählt hat, spürt das Ge-fühl der Befreiung – «als würden Sie das Licht anknipsen». Denn er hat sich die Freiheit genommen, zu wählen und zu handeln – und so die Verantwortung für das eigene Tun zu übernehmen.

Selbstbestimmt leben«Nur Freiheit macht verantwort-lich», lautet ein weiterer Schlüssel-satz in Sprengers Denken. Im «Reich der Selbstbestimmung» sit-zen nicht mehr «die anderen», son-dern jeder selbst am Steuer seines Lebensautos. Er hat die Kontrolle über sein Leben, er geht seinen ei-genen Weg – im Bewusstsein, dass alles, was ist, er selbst gewählt hat.

Selbst gewählt ist ein stolzes Erklä-rungsmuster: «Sie übernehmen Verantwortung für das Gute und Schlechte in Ihrem Leben. Sie sind das, was Sie zu sein gewählt haben. Sie wollen es so.» Wenn einem et-was nicht gefällt, dann kann er es ändern. Grundsätzlich gehört da-zu, stets die alternativen Möglich-keiten, neue Vorstellungen und Le-benssituationen im Blickfeld zu haben. Aber: Was andere von ei-nem erwarten, sollte ausgeblendet werden. Es geht darum, sein Leben

als sein eigenes zu erleben und die Verantwortung dafür zu überneh-men.

Natürlich sei dieses eigene Leben nicht frei von Problemen, Schwie-rigkeiten und Misserfolgen, sagt Sprenger. Aber alles, was einer als Leid erlebt, lähmt nicht mehr. Nie-mand sollte sich länger als Opfer fremder Mächte erniedrigen. Die Möglichkeit, sich täglich neu ent-scheiden zu können, ist einfach praktischer und spannender. Nur wer die Verantwortung für sein ei-genes Handeln übernimmt, gestal-tet sich als Persönlichkeit zur «Ich-Autonomie».

Sprengers Verständnis von Selbst-verantwortung steht in krassem Widerspruch zu Management-Hits wie «Verantwortung delegieren» oder «zur Eigeninitiative ermächti-gen». Wenn es in Führungsgrund-sätzen heisst, Aufgabe der Vorge-

setzten sei es, Mitarbeiter zu «selbstständigem Arbeiten» anzu-halten, sei das, so Sprenger, «die Sprache der Kindererziehung». Und er läuft Sturm gegen diese In-fantilisierung der Mitarbeiter.

Selbstverantwortung sei eine Ein-stellung. Aufgaben kann man dele-gieren, Verantwortung nicht. Man kann niemandem Verantwortung «geben». «Wenn Ihr Mitarbeiter nicht eigenverantwortlich Verant-wortung übernehmen will, taucht er unter ihr weg.» Doch wenn er gewählt und zu der ihm gestellten Aufgabe «Ja» gesagt hat, trägt er auch die Verantwortung. Es bleibt seine Aktion. Klar, die Führungs-kraft kann ihm die Verantwortung wieder wegnehmen, aber dazu müsste er ihm die Aufgabe weg-nehmen, was häufig geschieht, weil etwas zur «Chefsache» erklärt

und damit den Mitarbeitern ihre Inkompetenz deutlich gemacht wird.

Sprenger hält dagegen: Führung zur Selbstverantwortung kann nur heissen, den Mitarbeiter «in der Verantwortung lassen» – auch wenn Schwierigkeiten drohen. Für manche Führungskräfte sei das immer noch eine grosse Heraus-forderung. Sprenger macht ihnen klar: «Lassen Sie die Verantwor-tung dort, wo sie hingehört, bei dem, der die Aufgaben macht!» Die Stärkung der Selbstverantwortung sei die wichtigste Führungsaufga-be. Denn sie verändert das Han-deln elementar. Wer die Freiräume und Spielräume hat, um eigene Antworten zu finden und zu ver-antworten, ist allemal kreativer als einer, der nur darüber nachdenkt, was der Chef möchte.

Vertrauen – das soziale KapitalVertrauen wird zur Schlüsselva- riablen erfolgreicher Unterneh-mensführung. Damit befasst sich Reinhard K. Sprenger unter ande-rem in seinem jüngsten Bestseller «Radikal führen» (2012). Das Prob-lem dabei: Vertrauen ist nicht plan-bar, es bleibt im traditionellen Ma-nagement unhandlich und passt nicht zum instrumentellem Den-ken von Führungskräften.

Wer vertraut, macht sich auf sub-tile Weise verwundbar, ob privat oder im Job. Viele Manager aber fürchten nichts so sehr wie Verletz-lichkeit und Machtverlust, meint Sprenger. Das sei der Grund, wes-halb es so wenig Vertrauen in Un-ternehmen gebe. Viele Unternehmen seien reine «Verdachtsorganisationen». Miss-trauen kann organisiert werden, Vertrauen kaum. Führungskräfte glauben einfach nicht daran, dass Menschen im Betrieb gute Arbeit machen wollen. Sie vertrauen nicht dem selbstgesetzten Quali-tätsanspruch ihrer Mitarbeiter.

Und sie sind extrem zurückhal-tend, wenn es darum geht, sie ihre eigenen Wege zum Ziel finden zu

lassen. So bestimmt der Satz «Ver-trauen ist gut, Kontrolle ist besser» das Menschenbild fast aller Füh-rungskräfte.

Wer nicht vertraut, muss wohl oder übel kontrollieren. Doch das wird immer schwieriger. Entscheidun-gen und Handlungen in Unter-nehmen stehen heute in immer grösseren Wechselwirkungen. Der Grad an Unsicherheit nimmt zu. Die Handlungsspielräume der Mit-arbeiter, vor allem der hochaus-gebildeten Kopfarbeiter, erweitern sich ständig und sind für eine Füh-rungskraft nicht mehr bis ins De-

Das Beste vonReinhard K. Sprenger

Kein deutscher Autor hat das Manage-ment in den letzten zwanzig Jahren so geprägt wie Reinhard K. Sprenger. Ne-ben seinen zahlreichen Bestsellern ist er als Berater tätig. Zu seinen Kunden gehören viele internationale Grossun-ternehmen. Er lebt in Zürich und Santa Fe, New Mexico (www.sprenger.com). Im Titel der Campus-Publikation wird klar: Im Kern seines Denkens steht die Einsicht, dass der Mensch ein Frei-heitswesen ist. Das Buch ist eine ins-pirierende Zusammenstellung seiner wesentlichen Gedanken. __ An der Freiheit des anderen kommt keiner vorbei. Das Beste von Reinhard K. Sprenger. Campus Verlag GmbH Frankfurt 2013. 286 Seiten (auch als E-Book), ISBN 978-3-593-39927-0, Euro 18.00, CHF 25.90Freiräume zur

Ich-Autonomie

Wer tut den ersten Schritt?

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tail überschaubar. Die Aufgaben werden komplexer und auch für die Chefs unverständlicher. Wie will einer kontrollieren, was er kaum mehr beurteilen kann? Sprenger schliesst daraus: «Es bleibt ihnen daher gar nichts an-deres übrig, als zu vertrauen.»

Jedes erfolgreiche Unternehmen ist auf Kooperationen angewiesen. Doch die kommen ohne wechsel-seitiges Vertrauen gar nicht oder nur zu sehr hohen Kosten zustan-de. «Vertrauen schafft – im Unter-nehmen wie im Alltag – soziales Kapital», folgert Sprenger. Deshalb werde eine durch Vertrauen ge-prägte Organisation langfristig im-mense Vorteile haben.

Doch die zentrale Frage bleibt, wie kann man Vertrauen schaffen, oder anders, was lässt Vertrauen entste-hen? In vielen KMU wächst Ver-trauen traditionell aus der Ver-trautheit einer langjährigen Zu-sammenarbeit der Chefs und Stammmitarbeiter untereinander. In grösseren Unternehmen jedoch erdrückt die Hierarchie jede auf-keimende «Ehrlichkeit».

Beziehungen bestehen aus min-destens zwei Personen, aber es be-darf oft nur einer, um die Qualität zu ändern. Wer also sollte begin-nen? Wer immer auf den anderen wartet, gibt das Steuer seines Le-bens aus der Hand. Also fordert Sprenger die Führungskräfte auf: «Machen Sie den ersten Schritt!» Die Führung sollte in das Vertrau-en «springen» wie ins kalte Wasser. Das schaffen nur Führungskräfte, die sich selbst vertrauen. Von ih-nen muss die Eingangsaktion star-ten, um den Prozess anzustossen.

Sprenger: «Erst wenn Sie sich wirk-lich abhängig und verwundbar machen von der Zustimmung und Leistung Ihrer Mitarbeiter, dann ist Vertrauen möglich.» Macht abge-ben, Führung als Dienstleistung begreifen, das sei der richtige Weg. Wobei sich Vertrauen und Kontrol-

le keineswegs ausschliessen. «Ver-trauen zu geniessen, ist ein grösse-res Kompliment, als geliebt zu wer-den», zitiert Sprenger den schotti-schen Schriftsteller Georg MacDo-nald.

In der MotivierungsfalleWer den Grundelementen Wahl-freiheit, Selbstverantwortung und Vertrauen folgt, für den erschlies-sen sich Sprengers Gedanken zur «Motivation» fast von selbst. Moti-vierte Mitarbeiter machen den Er-folg eines Unternehmens aus. Das wird jeder bestätigen. Deshalb ist Motivation auch zum Zauberwort des modernen Managements ge-worden. Und zwar umso eindring-licher, als sich trotz aller Motivie-rungsbemühungen über ausgeklü-gelte Incentives und Boni kaum etwas an der Motivationslage der Mitarbeiter in Unternehmen ver-ändert hat. Einige wenige sind hochmotiviert, ein grosser Teil bleibt indifferent, die meisten ma-chen eher Dienst nach Vorschrift.

Umso erstaunlicher, so Reinhard K. Sprenger, dass am Denkmodell, das dem Management-Credo der Motivierung zugrunde liegt, trotz-dem immer noch festgehalten wird. Zwischen Motivation und Motivierung liegen Welten. Moti-vation kommt von innen. Wer ver-sucht, die Mitarbeiter von aussen «anzuschieben», um sie dahin zu bringen, wo man sie gerne haben möchte, muss über kurz oder lang scheitern. Das Menschenbild, das hinter aller Motivierung steht, be-ruht auf tiefem Misstrauen: Mitar-beiter tun nicht von sich aus das, was sie tun sollten. Also braucht es Anreize und Anstösse, Zuckerbrot oder Peitsche.

Jeder Mitarbeiter ist für sich einzig-artig, ein Individuum, und keine Schraube, an der mal so gedreht werden kann. Er verdient Respekt und Vertrauen, keine Fremdsteu-erung. Leistungsbereitschaft liegt in der Selbstverantwortung des Einzelnen. Das ist nach Sprenger

der entscheidende Punkt: Echte Leistung wird um ihrer selbst wil-len, aus Leidenschaft, aus Freude an der eigenen Arbeit und ihren Resultaten erbracht, nicht durch die Orientierung an Belohnungen oder Boni, die dazu führen, dass

wie bei Bankern das Tun nur «Mit-tel zum Zweck» wird. Nur selbstbe-wusste Menschen, die sich selbst herausfordern, sind auf Dauer zu exzellenten Leistungen fähig.

Aufgabe der Führungskräfte ist es daher, der Kreativität und Selbst-verantwortung der Mitarbeiter Raum zu geben, realistische Chan-

cen zu eröffnen und Bedingungen zu schaffen, in denen der Einzelne nach seinen Fähigkeiten sein Wol-len und Können abrufen und ent-falten kann. Es komme darauf an, sagt Sprenger, ihn «in seinem So-Sein» ernst zu nehmen. Das bein-haltet auch, dass erwünschtes und erwartetes Verhalten durch klare Forderungen, Kommunikation, Vereinbarungen und letztendlich Vertrauen erreicht wird.

Sprenger spricht dabei von «Kon-sensmanagement». Statt machtge-stützter Entscheidungen käme es darauf an, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, Übereinkünfte her-zustellen, die integrieren. Bei kla-ren Vereinbarungen über Ziele im Sinne gemeinsam erarbeiteter Ein-sichten gibt es keine Motivations-probleme.

Zuckerbrot oder Peitsche

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Shopfloor Management

Der Chef ist Mentor

Von Urban Caluori

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen heute in aller Regel anders geführt, gefördert und gefordert werden, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Zu einer zeitgemässen Leadership gehören eine ausgeprägte Mentoring-Kultur, interessante Auf-gabengebiete sowie Karriere- und Entwicklungs-möglichkeiten.

D ie besondere Beziehung zwi-schen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu ihren Füh-

rungskräften – eine Beziehung von Mentor und Mentee – ist Kern eines nachhaltigen Erfolgs von Lean Ma-nagement. Dies bedingt eine un-ternehmensweite Kultur der konti-nuierlichen Verbesserung, die es der Firma erlaubt, zu einer stetig lernenden Organisation zu wer-den. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Belegschaft Höchstleistungen erbringt und ihr Leistungsniveau permanent erhöht. Dieses Verhal-ten ist integraler Bestandteil ihrer Unternehmenskultur.

Der Mentor ist sozialkompetentDie Kulturveränderung kann einzig vom Management ausgehen. Dazu müssen Führungsstil und -metho-den neu überdacht werden, denn wie letztlich Führung wahrgenom-men und praktiziert wird, überlässt

man oft dem Zusammenspiel der Fähigkeiten von Fachkompetenz, Sozialkompetenz und der Metho-denkompetenz eines jeden Vorge-setzten.

Das Spannungsdreieck der Kom-petenzbilanz eines Vorgesetzten ist aber nie ausgewogen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Im Lean Ma-nagement sind Sozial- und Metho-denkompetenz mindestens genau-so wichtig wie die Fachkompetenz. Eine Führungskraft in einem schlanken Unternehmen darf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als reine Befehlsempfänger

betrachten und behandeln. Deren Erfahrung und Wissen müssen in die kontinuierliche Verbesserungs-arbeit einfliessen und ihre Prob-lemlösungskompetenzen stetig ausgebaut werden. Aufgabe der Führungskräfte ist es, ein Klima zu schaffen, das jedem erlaubt, angst-frei das zu tun, was getan werden muss. Das Motto heisst: «Coaching statt Befehlsausgabe». Doch was bedeutet Coaching im Manage-ment?

Der Mentor befiehlt nicht, sondern coachtDie Rolle eines Coachs im Manage-ment ist ungleich diffiziler und an-spruchsvoller als diejenige des Be-fehlsausgebers: Nicht nur muss ei-ne Führungskraft auf fachliche Kompetenzen zurückgreifen kön-nen. Entscheidend ist, dass sie über grosse Sozial- und Führungskom-petenz verfügt.

Voraussetzung für die Rolle als Coach ist, dass Führungskräfte «li-near-kausale Denkweisen» able-gen. Probleme dürfen nicht mehr in simple Ursache-Wirkung-Sche-mata gepresst werden, die ihrer-seits simple Lösungen produzie-ren, aber das Problem nicht in ihrer

Tiefe lösen oder schlimmer: es un-ternehmensintern verlagern. Viel-mehr müssen Probleme «syste-misch-kybernetisch», in ihrer Ge-samtheit, also das gesamte Unter-nehmen betreffend, erfasst, analy-siert und gelöst werden. So agieren beispielsweise Einkäufer heute aufgrund steigender Materialprei-se, sinkender Verkaufspreise und der Verschärfung des globalen Wettbewerbs unter immer grösse-rem Druck. Einseitig preisorien-tiertes Handeln, wie es ein linear-kausales Denken vorgeben würde, ist hier aber keine Lösung. Viel-mehr darf der Einkauf Entschei-dungen nicht mehr allein in Ab-hängigkeit vom Materialpreis tref-fen, sondern muss wertstromopti-miert «von Kunde zu Kunde», also systemisch, agieren.

Führungskräfte als Coachs be-trachten Probleme und Herausfor-derungen in ihrer Einzigartigkeit, denn in der systemisch-kyberne-tischen Betrachtungsweise sind Probleme subjektive menschliche Konstrukte und daher für jeden Einzelnen bloss in dessen eigener Wirklichkeit wahrnehmbar. So kann die Verkürzung der Lieferzei-ten vom Topmanagement eines Unternehmens als grosse Dring-lichkeit wahrgenommen werden, während dies für den Gruppenlei-ter an der Montagelinie bloss tiefs-te Priorität auf seiner langen Aufga-benliste geniesst.

Den Lösungsprozess anstossenKonfrontiert mit einem Problem regen Führungskräfte als Coachs eher neue Denk- und Verhaltens-muster an, anstatt Ziele mit der

Urban Caluori, Senior Consultant, STAUFEN.AG, Seidenstrasse 27, CH-8400 Winterthur, T +41 (0)79 901 96 54, [email protected]

QuellennachweisMartin Haas et al. (2006): Mit Konsequenz zur Exzellenz. Wertschöpfung systematisch managen. LOG_X Verlag.Holger Illing (2011): Shopfloor Management. Production is King. In: Management und Qualität. Ausgaben 1–2/2011. Seiten 8 –10. Sonja Radatz (2008): Beratung ohne Ratschlag: Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen. Verlag systemisches Management. Markus Riegger (2011): Grosser Qualitätssprung durch Shopfloor Management. In: MaschinenMarkt. Ausgabe 27/2011. Tobias Schlager et al. (2011): The influence of the employer brand on employee attitudes relevant for service branding: an empirical investigation. In: Journal of Services Marketing, Vol. 25 Ausgabe: 7. Seiten 497– 508.Glenn Uminger (2011, pers. Mitteilung): Toyota Executive in Residence, University of Kentucky: Director Lean Systems.

Führung neu verstehen

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MQ Management und Qualität 10/2013

Brechstange durchzusetzen. Sie suchen nicht nach Ursachen oder Schuldigen, sondern entwickeln langfristig tragfähige Lösungen und befähigen die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter, ihre Prozes- se stetig weiter zu verbessern. Die Kerntätigkeit von Coachs besteht darin, Fragen aufzuwerfen, Ant-worten zusammenzufassen und den Ablauf des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu si-chern. In diesem Sinne unterstützt ein Coach dabei, eigenverantwort-lich Probleme zu lösen und die Lö-sungen in der Realität zu testen.

Das heisst: Der Coach präsentiert dem Einzelnen keine Lösungen, sondern hilft ihm zu erkennen, wo sein Problem liegt, und unterstützt ihn dabei, seine Lösungen zu fin-den. Die Zuständigkeiten in der

Problemlösung sind klar vergeben: Der Coach ist für den Prozess und die Zielerreichung zuständig, der Coachee für die Inhalte.

Shopfloor Management spart ZeitWie weiss die Führungskraft, wel-che Probleme im Unternehmen existieren und wo Unterstützung in Form von Coaching benötigt wird? Und vor allem: Wo kann eine Füh-rungskraft die nötige Zeit finden, um ihre Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter zu coachen? Die Leitungs-philosophie Shopfloor Manage-ment ermöglicht genau dies.

Der Begriff steht für ein verbesser-tes Management auf dem Weg zu einer lernenden Organisation und erstreckt sich auf alle Unterneh-mensbereiche. Shopfloor Manage-ment bietet Methoden zur Imple-mentierung einer Kultur an, die darauf abzielt, die Interaktion zwi-schen Führungskräften und Beleg-

schaften zu optimieren, um alle betrieblichen Tätigkeiten von der Entwicklung bis hin zur Qualitäts-sicherung so auszurichten, dass die Produktion als eigentlicher Ort der Wertschöpfung möglichst effizient, flexibel und störungsfrei gestaltet werden kann.

In den vergangenen Jahren und Jahrzehnten haben sich viele Füh-rungskräfte von der Werkbank – dem Ort der eigentlichen Wert-schöpfung – weg in Richtung Schreibtisch und Computer be-wegt. Entscheidungen wurden zunehmend aufgrund abstrakter Daten und ERP-Systeme gefällt. Shopfloor Management kehrt diese Entwicklung um und holt die Füh-rungskräfte zurück an den Ort des Geschehens, an den Ort, an dem das Problem aufgetreten ist.

Zentrale Elemente von Shopfloor Management sind tägliche Kurz-besprechungen – im Stile von Coachings – und das sogenannte Shopfloor Board. Dort finden sich alle wichtigen Informationen zu verschiedenen relevanten Aspek-ten wie Arbeitssicherheit, Mitarbei-terbelegung, Qualität oder Aus-bringung. Das Motto dabei ist: Foli-enstift statt Powerpoint oder SAP. Alle so visualisierten Kennzahlen folgen dem Prinzip der Ampelfunk-tion. Sind beispielsweise vergli-

chen zu einem Soll-Wert zu wenige Leute in einer Montageinsel, setzt der Linienverantwortliche einen roten Magneten neben die Zahlen. Dasselbe gilt für die Ausbringung: Die Linienverantwortlichen halten nicht nur fest, ob sie zu viel oder zu wenig produziert haben, sie geben auch die jeweiligen Gründe dafür an. Das Problem wird direkt hinter

der aktuellen Zahl notiert und im Detail auf einem gesonderten Blatt erfasst. Hier wird auch festgehal-ten, wie weit der Problemlösungs-prozess fortgeschritten ist.

Dieses Prinzip ermöglicht das so-genannte Drei-Minuten-Manage-ment: Führungskräfte müssen sich nicht durch unzählige E-Mails und Notizen kämpfen oder Präsentati-onen durcharbeiten, um den Sta-tus quo und allfälligen Handlungs-bedarf zu erkennen. Die Zeiter-sparnis kann erheblich sein und setzt Ressourcen frei, die sinnvoll in die strategische Arbeit oder die Mitarbeiterführung und -entwick-lung investiert werden können. Zu-dem ermöglicht es sofortiges Han-deln.

Basis bleibt das VertrauenWichtig bei der Einführung von Shopfloor Management und Coaching ist vor allem eines: Ver-trauen zu schaffen. Shopfloor Ma-nagement mit seiner transparen-ten Visualisierung von Kennzahlen könnte allzu leicht als Kontrolle wahrgenommen werden. Um dem entgegenzuwirken, müssen Füh-rungskräfte zeigen, dass dies nicht das Ziel ist. Sie müssen unter Be-weis stellen, dass Shopfloor Ma-nagement und Coaching Hilfestel-lungen sind und einen Mehrwert für das Unternehmen, insbesonde-re aber auch für die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter bringen: Prob-leme können rasch und effizient angegangen werden. Schnelle Ent-scheidungen motivieren dazu, ak-tiv am Problemlösungsprozess teil-zunehmen und die jeweiligen Kompetenzbereiche kreativ mitzu-gestalten.

So unterstützen Coaching und Shopfloor Management den lan-gen Weg hin zu einer Unterneh-menskultur der kontinuierlichen Verbesserung, die unabdingbar ist, um die Wirkung von Lean Manage-ment in seiner ganzen Tiefe entfal-ten zu lassen. Begeisterte und nicht nur «zufriedene» Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das Ergebnis, weil sie in die Verantwortung ein-gebunden werden.

Coaching am Ort der Wertschöpfung … (Bild: Einbau, BMW-Werk Leipzig)

Coachee: zuständig für die Inhalte

Folienstift statt Powerpoint oder SAP

Weiterkommen – beruflich wie persönlichLean Six Sigma • eco-design • Systems Engineering • FMEA • TRIZ • Produktentwicklung

Um bei hohem Lohnniveau weiterhin konkurrenzfä-hig zu bleiben, muss die Schweizer Wirtschaft hinsichtlich neuer Produkte absolute Spitze sein und immer wieder neue Innovationen hervorbringen. Dabei sind nicht nur Produktinnovationen wichtig, sondern auch Prozessinnovationen, mit welchen Produkte schneller, kostengünstiger und mit weniger Ausschuss und Abfall – also mit grösserer Energie- und Ressourceneffizienz – hergestellt werden können. Ausserdem muss bei steigenden Qualitäts-ansprüchen eine hohe Produktionsflexibilität erreicht werden.

inspire academy bietet zu diesen Fragestellungen Weiterbildungs- und Zertifikatskurse sowie auch Coaching und Beratung an.

Unsere Kurse decken relevante Themen in den Bereichen Problemlösungsmethodik, Projekt- und Produktionsplanung, Business Excellence, Lean Production / Lean Six Sigma, Qualitätssicherung, Produktentwicklung und Konstruktionsmethodik sowie auf ökologischen Betrieb optimierte Produktgestaltung ab. Die Kurse richten sich gleichermassen an Leistungsträger in der Industrie wie im Dienstleistungsbereich. Sie sind unter Beibehaltung hoher Qualitätsansprüche zeitlich bewusst knapp gehalten. Dank der Praxisnähe kann das Gelernte im Betrieb unmittelbar angewendet werden.

Auszug aus dem Kursprogramm

Herbst 2013 CHF

Lean Six Sigma Green BeltKurs C: 2.–6.12.2013 4450.–*

Lean Six Sigma Black Belt21.–24.10.; 28.–30.10.; 4.–6.11.2013 8900.–*

Design for Lean Six Sigma7.–9.10.; 14.–16.10.2013 5340.–*

Lean in R&D31.10.2013 890.–

team24 neu!Kurs B: 16.12.2013 445.–

Target CostingKurs B: 11.11.2013 445.–

Finanzwissen neu! 8.11.2013 890.–

Wertstromanalyse (VSM) neu!10.10.2013 890.–

Quality Function Deployment neu!7.11.2013 890.–

CHF

Statistische Versuchsplanung (DOE)10.–11.12.2013 1780.–

Minitab12.12.2013 890.–

Systems EngineeringKurs B: 19.11.2013 445.–

TRIZ29.–30.10.2013 1780.–

Failure Mode Effect Analysis (FMEA)13.11.2013 890.–

Verantwortungsübernahme14.–15.11.2013 1780.–

*) zzgl. Prüfungsgebühr von CHF 390.–

inspire academy Dr. Martin StöckliTechnoparkstrasse 1, CH-8005 ZürichTel. +41 (0)44 632 48 [email protected]

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19

publireportage

MQ Management und Qualität 10/2013 1

PuBLiREPoRTagE

MQ Management und Qualität 3/2013

Lean Solutions Day

Der Begriff «Lean» ist als Schlagwort in aller Munde. Am ersten «Lean Solutions Day» der Schweiz vom 2. bis 3. Dezember 2013 beleuchten nationale und internationale Lean-Exper-ten im Rahmen der öffentlichen Fachkonferenz an zwei Tagen das Thema Lean in seiner gan-zen Komplexität.

Für den ersten Veranstaltungstag, den Pre-Conference-Day am 2. Dezember, konnte ein besonderer Gastgeber ins Boot geholt werden: die KABA AG in Wetzikon. Das Un-ternehmen gilt als wichtiger Tech-nologieführer und Know-how-Träger, wenn es um Zutritt zu Ge-bäuden, Räumen und Anlagen sowie um die Erfassung von Be-triebsdaten geht. KABA beschäf-tigt als börsenkotiertes Unterneh-men weltweit rund 7500 Beschäf-tigte in über 60 Ländern. Das in-ternational tätige Unternehmen setzt dabei in seinen Prozessab-läufen auf die Prinzipien von Lean. Am 2. Dezember öffnet die Niederlassung in Wetzikon ihre Tore: Mit Betriebsbesichtigung und Praxisberichten durch Fach-spezialisten gewährt KABA den Konferenzteilnehmern Einblicke in ihre ganz individuelle «Lean-Welt».

Internationale Lean-ExpertenDer Hauptveranstaltungstag am 3. Dezember findet im «Park Inn by Radisson» Zürich Airport in Rümlang statt. Zur «Rundum-sicht» auf das Thema Lean trägt die Vielfalt der Referenten mit ih-ren ganz unterschiedlichen Bio-grafien bei. Etliche haben alserfolgreiche Unternehmenschefs ihre Lean-Erfahrungen gemacht. Zu den Fachreferenten gehören unter anderem die Gewinner der

Auszeichnung «Beste Fabrik», Jo-hann Soder (Preisträger im Jahr 2000, SEW EURODRIVE) und Pe-ter Maritz (Preisträger im Jahr 2010, ABB Schweiz). Mit Prof. Da-niel T. Jones präsentiert der Lean Solution Days ein echtes «Lean-Urgestein». Jones beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit den Inhalten dieser hochkomplexen Unterneh-mensphilosophie. Seine Bücher «The Machine that changed the World» und «Lean Thinking», die in Zusammenarbeit mit James P. Womack entstanden sind, gehö-ren heute zur fachlichen Stan-dardliteratur. Und mit Bob Leslie, ehemals Trainer im Profi-Eisho-ckey, spricht ein heute vielgefrag-ter Coach in Sachen Change Ma-nagement.

Vier ThemenschwerpunkteDie einzelnen Vorträge und Dis-kussionsrunden der Konferenz le-gen ihre thematischen Schwer-punkte auf vier grosse Bereiche. Unter dem Motto «Lean Enterpri-se: Vom Einkauf bis zum Verkauf schlanke und effiziente Prozesse einführen» steht die Bedeutung der Durchlaufzeit als relevante Kennzahl im Zentrum des Interes-ses. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf «KVP und Shopfloor-Ma-nagement». Hier stehen die Ein-beziehung der Mitarbeiter und das Schaffen einer transparenten und fairen Leistungskultur im Fo-

kus. Beim dritten Schwerpunkt wird der Frage nach der «Lean Transformation» nachgegangen. Welche Stolpersteine gilt es zu verhindern, damit ein Unterneh-men Lean erfolgreich umsetzen kann? Beim vierten und letzten Schwerpunkt handelt es sich um «Lean-Kultur und Leadership». Es wird aufgezeigt, wie sich Füh-rungsverantwortliche verhalten müssen, um den Erfolg des Change-Prozesses zu sichern.

Der Lean Solutions Day widmet sich diesen vier Kernthemen mit einem breit gefächerten Pro-gramm. In einer Mischung aus Fachreferaten durch die Experten und Round-Table-Diskussionen mit diesen, erhalten die Konfe-renzteilnehmer die Möglichkeit, die im Zentrum stehenden Schwerpunkte aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und sich auszutauschen.

Hoher Nutzen für die TeilnehmerOrganisator der Veranstaltung ist die ZfU International Business School mit ihrem Knowledge-Partner Wertfabrik AG. Mit der Re-alisation des «Lean Solutions Day» wollte man in der Schweiz erst-mals eine Veranstaltung durch-führen, die mehr beinhaltet als die herkömmlichen, thematisch eng gefassten Lean-Seminare. Die Idee war, im Rahmen einer öffent-

lichen Fachkonferenz Führungs-kräften mit Entscheidungskom-petenz Einblicke und vertieftes Wissen zu den Kernanforderun-gen von Lean zu verschaffen. Auch wollte man auf die individu-ellen Fragen und Probleme der Teilnehmer eingehen und ihnen eine Plattform zum beruflichen Austausch und Networking schaf-fen.

AnmeldungDetails zur Veranstaltung sowie Preise und Anmeldeformular gibt es unter: www.zfu.ch und Anmel-dung. Oder melden Sie sich telefo-nisch an bei: ZfU, Marc Brönni-mann, Programme Director, +41 44 722 85 11, sowie Dr. David Mo-ser, Wertfabrik AG, +41 52 335 55 00.

ZfU International Business School Das ZfU in Thalwil versteht sich als ganzheitliche internationale Business School mit dem Ziel, dem mittleren und oberen Management eine umfassende, aktuelle «State of the art»- Wei-terbildung zu bieten. Als führende Schweizer Business School schafft das ZfU Führungskräften und deren Unternehmen durch das Vermitteln von praxisorientiertem, direkt anwendbarem Wissen nachhaltigen Nutzen und damit persönliche und unternehmerische Wertschöp-fung. An Management-Lehrgängen, Seminaren und Trainings werden ausschliesslich geprüfte Experten aus einem internationalen Referenten-Pool eingesetzt.__ Info: www.zfu.ch/pdf/lsd.pdf

Wertfabrik AG, SeuzachEine durchgehende Methodik und breit abge-stützte Ressourcen garantieren Erfolg in allen Wertschöpfungsbereichen. Optimale und schlan-ke Prozesse sind die Wertfabrik-Kernkompetenz. Gemeinsam mit ihren Kunden entwickeln die Fachleute der Wertfabrik Strategien, damit Lean-Projekte zum lang anhaltenden Erfolg werden.__ Info www.wertfabrik.ch

20

BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 10/2013

Erfolgreiche Strategieumsetzung

Hoshin Kanri

Von Daniela Kudernatsch

Oft scheitert die Strategieumsetzung in Unterneh-men daran, dass die Bereiche Insellösungen pro-duzieren – unter anderem, weil keine funktions- und bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele und Massnahmen erfolgt. Dieses Problem löst das Managementsystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.

immer wieder registriert man in Unternehmen: Das Topma-nagement beschliesst eine neue

Strategie und alle Beteiligten sind begeistert. Doch dann beginnt die Umsetzung, und nach einiger Zeit stellt die Unternehmensspitze frustriert fest: Leider entfaltet die neue Strategie die gewünschte Wirkung nicht – nicht weil sie schlecht oder falsch gewesen wä-re, sondern weildie Führungskräfte (und ihre Mitarbeiter) die Strategie nur be-dingt mittragen,die Mitarbeiter nicht wissen, auf welche Ziele sie ihre Aktivitä-ten fokussieren sollen,ihnen die erforderliche Kompe-tenz fehlt, um die Strategie im Ar-beitsalltag umzusetzen und in den Abteilungen und Berei-chen ein Silodenken dominiert

und sie deshalb «Insellösungen» produzieren.

Kompetenzen aufbauenDiese Schwächen bei der Strate-gieplanung und -umsetzung sol-len bei der Arbeit mit Hoshin Kan-ri vermieden werden, indem die Führungskräfte in den Pro-zess der Strategieentwicklung und Planung der Umsetzung involviert werden, sogenannte «Breakthrough»- oder Durchbruchziele definiert

werden, auf die die gesamte Orga-nisation ihre Energie fokussiert, eine crossfunktionale Abstim-mung der (Detail-)Ziele sowie Massnahmenpläne zwischen den Bereichen und Abteilungen erfolgt und den Mitarbeitern die Kompe-tenz vermittelt wird, die eigene Leistung sukzessive zu erhöhen.

Dabei lautet das übergeordnete Ziel dieses auch unter dem Namen Policy Deployment bekannten Ma-nagementsystems: In der Organi-sation sollen die (Führungs-) Kom-petenzen aufgebaut sowie die Kul-tur und Struktur geschaffen wer-den, die nötig sind, damit das Un-ternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert.

Das Silodenken überwindenBei Hoshin Kanri spielt der aus dem Lean Management und der Lean Production bekannte PDCA-Zyklus eine Schlüsselrolle. Das heisst, der Hoshin-Prozess besteht aus den vier Phasen: Plan (Vereinbaren der Ziele und Massnahmen), Do (die Mitarbeiter und Füh-rungskräfte befähigen), Check (die Entwicklung sichtbar machen und überprüfen) und Act (Hoshin Kanri institutionali-sieren).

Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsyste-men dadurch, dass das Topma-nagement die Vision mit allen Füh-rungskräften der nächsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Break-through-Ziele, auf die das Unter-nehmen seine Aktivitäten in den kommenden drei bis fünf Jahren fokussiert. Auch sie werden in so-genannten Zielklausuren vom Top-management und den (oberen) Führungskräften erarbeitet. Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Topmanagement dann erneut mit

der zweiten Führungsebene die jährlichen Hoshin-Ziele ab, die die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.

Die Massnahmen verzahnenDie Hoshin-Ziele werden nach ih-rer Festlegung wie beim Manage-ment by Objectives auf die nächs-ten Ebenen kaskadiert. Ein zentra-ler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist jedoch: Nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pläne erfolgt eine crossfunkti-onale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams.

Diese Abstimmung erfolgt in ei-nem sogenannten Catchball-Pro-zess. Das heisst, in den Zielklausu-ren haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die Möglichkeit, zunächst Ideen hin und her zu «werfen», bevor eine Verständigung auf Ziele, Massnahmen und Kenn-zahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter.

Die Führungskompetenz erhöhenIn vielen Unternehmen wird fleis-sig geplant, doch wenn die Umset-zung ansteht, passiert wenig – un-ter anderem weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres häufiges Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausrei-chend in den Arbeits- und Füh-rungsalltag integriert. Deshalb legt Hoshin Kanri ein besonderes Au-genmerk darauf, die (Leadership-)Fähigkeiten zu entwickeln, die nö-tig sind, um herausfordernde Ziele zu erreichen. Dabei orientiert sich die Führungskräfteentwicklung meist am Lean-Leadership-Deve-lopment-Modell. Es unterscheidet bei der Kompetenzentwicklung vier Stufen:

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin einer Unternehmensberatung. Sie unterstützt Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag. Im März 2013 erschien ihr neues Buch «Hoshin Kanri – Unternehmens-weite Strategieumsetzung mit Lean-Manage-ment-Tools». KUDERNATSCH Consulting & So-lutions, Fusssteinerstraße 3, D-82064 Strass-lach bei München, T. +49 (0)8170 9 22 33, [email protected], www.kudernatsch.com

Schwächen der Umsetzung

vermeiden

Zielklausuren unter Führungskräften

21_mq_10_13_saq_saq 24.09.13 08:53 Seite I

MQ Management und Qualität 10/2013II

Business Excellence

>> SAV Jubiläumstagung an der BFH Berner Fachhochschule

Kontinuierlicher Verbesserungs-prozess, Ideenmanagement und Business Excellence

>> 60 Fachleute und Mitglieder der Schweizerischen Arbeits-gemeinschaft für Verbesserungsprozesse SAV erlebten am28. August 2013 an der BFH Berner Fachhochschule vielfältigePerspektiven rund um den KVP. Vorträge aus dem Alltag derAmmann Schweiz AG, des Kindermuseums Creaviva sowieder Perlen Packaging bildeten einen praxisnahen Einstieg gefolgt von einer Podiumsdiskussion mit Experten aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmen.

Die Tagungspartner BFH Berner

Fachhochschule, die SAQ Swiss

Association for Quality, die SBB

Schweizerische Bundesbahnen

sowie STIHL-Kettensägen ge-

stalteten einen spannenden

Workshop-Nachmittag. Ein Fa-

zit der Teilnehmenden: Basis

für jedes Ideenmanagement ist

eine gelebte Verbesserungskul-

tur im Unternehmen.

Kaizen als Bestandteil des KVPDie Ammann Schweiz AG setzt

seit 2003 auf einen systemati-

schen KVP. Mit dem Aufbau von

Kaizen-Tafeln sowie der Durch-

Recht. Von 8557 Vorschlägen

wurden 5000 Ideen realisiert

und ergaben Einsparungen in

Höhe von CHF 13,9 Millionen.

Als Stärken ihres KVP nennt

Peter Henz, KVP Koordinator

einen unbürokratischen, ein -

fachen Prozess mit geringem

Schulungsaufwand sowie die

aktive Mitarbeit des Manage-

ments.

>> Tagungsworkshop zum Thema Ideenmanagement undBusiness Excellence

>> Workshop zur Förderung der Kreativität im unternehmerischen Alltag, Kindermuseum Creaviva, Zentrum Paul Klee

führung von 5S-Audits konn-

te die Auftragsabwicklung von

2,5 Stunden auf 10 Minuten

(94 Prozent), die Anzahl Mon -

tagestunden um 57 Prozent so-

wie die Lieferzeit von fünf auf

zwei Wochen (60 Prozent) re -

duziert werden, so Stephan

Froidevaux, Leiter Group-QM

Ammann und KVP Manager

Ammann Schweiz AG.

Erfahrung und Wissen der Mitarbeiter stärken UnternehmenSeit 2001 setzt Perlen Packaging

auf Ideenmanagement. Der Er-

folg gibt dem Unternehmen

21_mq_10_13_saq_saq 24.09.13 08:54 Seite II

MQ Management und Qualität 10/2013 III

Swiss Association for Quality

Business Excellence imKindermuseum Creaviva:Atmosphäre, Stimmung und SpiritWie kann sich ein Kindermu -

seum positionieren und neue

Geschäftsfelder finden? Die

Ant wort führte zur Einführung

von Business Excellence. Für

Creaviva bedeutete dies die

Balance zwischen hard und

soft kills. Fachwissen, Analyse-

und Entscheidungsfähigkeit ste-

hen Sozialkompetenz, Team-

fähigkeit und Verantwortungs -

be wusstsein gegenüber. Gleich -

zeitig führt Business Excellence

zu mehr Kreativität und neuen

Ideen, Loyalität, Engagement

und Selbstreflexion, so Urs Riet-

mann, Leiter Creaviva.

Wie funktionieren KVP,Ideenmanagement und Business Excellence gemeinsam?Ein gemeinsamer Tenor aller

Beteiligten war, dass Verbesse-

rungsvorschläge und Ideenma-

nagement immer mehr an

Bedeutung gewinnen. Business

Excellence ist eine Unterneh-

menskultur sowie eine Denk-

haltung; KVP und Ideenma -

nagement sind Werkzeuge. Um

diese Werkzeuge erfolgreich

und zielorientiert anzuwenden,

braucht es eine gelebte Verbes-

serungskultur, Vorbilder im Ma-

nagement und Verständnis für

die Qualität sowie Unterneh-

mensziele an der Basis. Voraus-

setzung für die Anwendung von

Business Excellence ist ausser-

dem die klare Definition, was ist

unser Business, heute und in

der Zukunft.

Weitere Informationen:www.saq.chwww.sav-asp.ch

Text: Siegfried Schmidt, LeiterBusiness Excellence SAQ SwissAssociation for Quality undUlrike Laubner, Vorstand SAV-ASP, GeschäftsführerinLaubner product & manage-mentBilder: zVg

>> Workshop zur Förderung der Kreativität, Kindermuseum Creaviva, Zentrum Paul Klee

Swiss Association for Quality

21_mq_10_13_saq_saq 24.09.13 08:54 Seite III

MQ Management und Qualität 10/2013IV

>> 12. September 2013

Glückliche Tiere und gesundes Gemüse>> Am Ende landen auch die Tiere vom Biohof Scheibler in Oftringen auf der Schlachtbank. Bis es so weit ist, können sie sich eines glücklichen Kälber- und Hühnerlebens freuen.

Als eine Idylle, wie man sie aus

den Gotthelf-Filmen kennt, prä-

sentiert sich der Biohof der Fa-

milien Scheibler in Oftringen.

Im Gegensatz zu den «Fleisch -

fabriken», welche in der Regel

mit einem Zutrittsverbot belegt

sind, haben bei Scheiblers alle

Auslauf. Auch die Hühner haben

ein riesiges Freigehege. Die Ge-

fahr, vom Habicht erwischt zu

werden, ist für sie um ein Viel -

faches grösser, als an einer In-

fektion einzugehen. Muni Ivan

tummelte sich mit seinen Mä-

dels und dem Nachwuchs auf

der grünen Wiese. Pferde such-

ten unter einem Baum vor dem

aufziehenden Regen Schutz. Die

Besucher der SAQ-Sektion Aar-

gau/Solothurn durften sich –

ohne Schutzkleidung und die

Hände desinfizieren zu müssen

– frei bewegen. Nur ein «Makel»

passte nicht in das Bild eines

«richtigen» Bauernhofes: Die

Rinder und Kühe trugen keine

Hörner auf dem Kopf. Pächter

Dieter Scheibler hatte für diesen

SektionAargau/Solothurn

«Schönheitsfehler» eine plausib -

le Erklärung. Die Rasse Angus ist

von Natur aus hornlos.

Der 40-Hektaren-Betrieb,

welcher der Franke AG in Aar-

21_mq_10_13_saq_saq 24.09.13 08:54 Seite IV

MQ Management und Qualität 10/2013 V

Swiss Association for Quality

Gastrobetriebe und einzelne

Fachgeschäfte. Erbsen, Bohnen

und Spinat werden als «Indu-

striegemüse» zu Tiefkühlpro-

dukten verarbeitet. Weiteres

Gemüse und Früchte werden im

Verbund mit Partnern durch die

Firma bio-direct vermarktet.

Hier finden sich auch «Firmen-

früchte». Dieses Angebot er-

möglicht Unternehmen, ihren

Mitarbeitern nicht nur Kaffee,

sondern auch etwas «Gesundes»

anbieten zu können.

Weitere Informationen:www.biohof-scheibler.chwww.bio-direct.ch

Text und Bilder: Hans Peter Flückiger

burg gehört, entstand nach

Scheiblers Vorstellungen auf

dem Reisbrett und wird seit dem

Mai 2008 durch die Brüder Die-

ter und Beat Scheibler bewirt-

schaftet. Der Stall bietet Platz

für 58 Mutterkühe und ihre Käl-

ber. Alle haben einen Namen.

Weiter logieren im Stall bis zu

sechs Pferden, welche dort in

Pension sind. Das Hühnervolk

besteht aus 1000 Mastpoulets.

Als weitere Betriebssparten wird

Gemüsebau betrieben und ein

Hofladen geführt.

Der Betrieb ist vielfach zerti-

fiziert. Alle Tiere werden nach

den Richtlinien von Bio-Suisse,

Natura Beef und KAGfreiland

(Tierhaltungsrichtlinien) gehal-

ten. Das Bio-Futter ist selbst -

verständlich frei von tie rischem

Eiweiss, gentechnisch veränder-

tem Getreide und Leistungs -

förderern wie Hormone, Anti-

biotika und Psychopharmaka.

Diese den Tieren gewährte Le-

bensqualität bildet die Grund -

lage, die Kundschaft mit Pro-

dukten von gleichbleibend hoher

Qualität bedienen zu können.

Die Fleischprodukte werden

zum grössten Teil direkt ver-

marktet. Abnehmer sind Private,

21_mq_10_13_saq_saq 24.09.13 08:54 Seite V

VI MQ Management und Qualität 10/2013

Swiss Association for QualitygAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Mit Kaizen zum Geschäftserfolg?

Datum 17. Oktober 2013

Ort Synthes GmbH, Hägendorf

>> Sektion Basel RegioThema Qualitätsmanagement im medizinischen Labor

Datum 15. Oktober 2013

Ort Hotel Hilton, Basel

>> Sektion BernThema Qualifizierung und Validierung von Prozessen

Datum 5. November 2013

Ort Armeeapotheke, Ittigen

>> Sektion OstschweizThema Wein und Qualität

Datum 6. November 2013

Ort noch offen

>> Sektion ZentralschweizThema Interne Audits: Man hört nur, was man fragt

Datum 11. Oktober 2013

Ort Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Section GenèveSujet Quality by Design

Date 16 octobre 2013

Lieu Fédération des Entreprises Romandes, Genève

>> Sections Genève, Nord Romande, Valais, VaudSujet JRSM – E3: État d'Esprit Excellence

Date 8 octobre 2013

Lieu Yverdon-les-Bains

>> Sezione Svizzera italianaThema Lean World Class®: cosa oltre il Lean Thinking?

Datum 15 ottobre 2013

Ort Hotel Coronado, Mendrisio (uscita autostrada A2)

>> Fachgruppe InformatikThema 30-Jahre SAQ Fachgruppe Informatik

Datum 11. November 2013

Ort SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

Thema Requirements Engineering Forum –Verstehen Sie Anforderungen?

Datum 12. November 2013

Ort SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

Quality System Manager 2013-2014

>> La Sezione SAQ della Svizzera italiana ha il piacere di informare chè, nell’ambito del programma di formazione nazionale SAQ-QUALICON e in collaborazione (per la nostra regione) con Qualicon Consulenze SA Camorino, è in programma l’importante corso Quality System Manager.

Quest’anno la formazione pre-

vede giornate intere alternate

a serate per ogni modulo, per

favorire la frequenza anchè a

coloro che non possono assen-

tarsi troppo frequentemente

durante l’orario di lavoro. Ecco

il calendario della formazione:

Modulo 1: La realizzazione del Sistema di Gestione– Seminario 1: 24 ottobre 2013;

5*, 7** novembre 2013

– Seminario 2:

19, 26*, 28** novembre 2013

– Seminario 3:

3, 10*, 12** dicembre 2013

– Seminario 4:

9, 14*, 16** gennaio 2014

Modulo 2: La conduzione di Impresa– 28 gennaio 2014;

4*, 6** febbraio 2014

Modulo 3: Le basi della statistica– 18, 19 febbraio 2014

Modulo 4: Il miglioramento continuo dei processi– 11, 25*, 27** marzo 2014;

8, 15*, 17** aprile 2014

Modulo 5: Ripasso e test di ammissione all’esame di diploma (esame orale)– 14, 20*, 22** maggio 2014

Orario giornata intera:

8.30 – 16.30 ore

Orario pomeridiano:

14.00 – 17.30 ore (segnato con*)

Orario serale: 17.30 – 21.00 ore

(segnate con**).

Esame (scritto) di diploma SAQ

data da definire.

Prezzo del corso (completo):

CHF 8250.– per soci SAQ (non

soci SAQ: CHF 9075.–). Incl.

documentazione, norma, pause

caffè. Escluse tasse di esame

di diploma e certificato SAQ

(CHF 600.–).

A esami superati il corso da

diritto al Certificato SAQ «QSM

System Manager», con possibi-

lità di richiedere anche il corris-

pettivo Certificato EOQ.

Luogo del corso: Camorino

Termine d’iscrizione: venerdi

11 ottobre 2013. Valgono le con-

dizioni d’iscrizione ufficiali.

Per informazioni e iscrizioni al corso di cui sopra rivolgersia Qualicon Consulenze SACentro Monda 4 CH-6528 Camorino T +41 (0)91 857 81 [email protected]

Per informazioni generali è

sempre a disposizione il nostro

Segretariato:

SAQ Sezione Svizzera italiana

Corso Elvezia

CH-6901 Lugano

T +41 (0)91 911 84 81

[email protected]

SezioneSvizzera italiana

21_mq_10_13_saq_saq 24.09.13 08:54 Seite VI

VIIMQ Management und Qualität 10/2013

21_mq_10_13_saq_saq 24.09.13 08:54 Seite VII

VIII

ggWeiterbildungsangebote

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- // ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 13.1. bis 21.5.2014 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 11.4.2014 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 11.10.2013 bis 31.1.2014 11 Tage> CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage> CAS Integrierte Systems & Compliance 7.3. bis 14.6.2014 12 Tage> CAS Consulting & Communication 18.10.2013 bis 18.1.2014 12 Tage> CAS Continuous Improvement 21.3. bis 12.7.2014 12 Tage> NEU CAS Quality Assurance 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage

AuditsNEU Externer Auditor 31.3. bis 15.5.2014 4 Tage

QualitätssicherungNEU CAS Quality Assurance 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 TageSelbstprüfer 8.5. bis 17.6.2014 3 TageQualitätsprüfer 13.3. bis 30.5.2014 6 TageQualitätstechniker 13.1. bis 30.5.2014 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenNEU Supplier Quality Management 20.1. bis 4.6.2014 9 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCAS Software Quality 8.9. bis 18.11.2014 11 TageCertified Software Tester 23. bis 25.10.2013 3 TageCertified IT Process 8.9. bis 21.10.2014 8 Tageand Quality ManagerCertified Professional 14. bis 16.10.2013 3 Tagefor Requirements Engineering

Business ExcellenceNEU CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 TageJourney to Excellence 17. und 18.9.2014 2 TageLeaders for Excellence 6. und 7.11.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 11.3. bis 13.3.2014 3 TageInterner Excellence Assessor 10.4. und 6.5.2013 2 Tage

Risikomanagement // SicherheitNEU Business Continuity Management 18.11. bis 22.11.2013 5 TageRisikomanager 29.4. bis 26.5.2014 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 2. bis 6.12.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 4. bis 8.11.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

Umwelt- // EnergiemanagementUmweltmanager 26.8. bis 10.12.2014 11 TageNEU Energiemanager 22.10. bis 3.12.2014 5 Tage

Six Sigma // KaizenNEU Lean Six Sigma Green Belt 11.3. bis 8.4.2014 6 TageNEU Lean Six Sigma Black Belt 27.8. bis 13.11.2014 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

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QualitätssicherungFMEA 10.9.2014 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung 24. und 25.3.2014 2 TageGrundlagen der Qualitätsprüfung 14.1.2014 1 TagMethoden zur Qualitätsverbesserung 15. und 16.9.2014 2 TageOptimieren der Prüfstrategien 21.10.2013 1 TagPrüfmittelqualifikation 26. und 27.2.2014 2 TageStatistik Grundlagen 14. und 15.11.2013 2 TageStatistische Prozesslenkung 10. und 11.2.2014 2 TageStatistische Prüfmethoden 8. und 9.4.2014 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 11. und 12.3.2014 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenNEU Lieferantenaudit 19.2. bis 5.3.2014 3 TageNEU Lieferantenauswahl und QSV 3. und 4.2.2014 2 TageNEU Bedarfsanalyse 20.1.2014 1 Tagzur LieferantenentwicklungNEU Partnerschaftliche 31.3. bis 1.4.2014 2 TageLieferantenentwicklungNEU Reklamationsmanagement 18.3.2014 1 Tagin der Beschaffung

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 31.10.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 14. bis 16.10.2013 3 TagePRINCE2™ Projektmanagement 22. und 23.10.2013 2 TageFoundation

Risikomanagement // SicherheitOHSAS 18001 – Arbeitssicherheit 20. und 21.5.2014 2 Tagemit System

Umwelt- // EnergiemanagementNEU Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 1 TagNEU Energiemanagement: in der Praxis 14. und 15.11.2014 2 TageNEU Energietechnik 17. und 18.10.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends 22.10.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und Umweltrecht 31.10.2013 0,5 TageUmweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 4 TageUmweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 2 TageUmweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 3 TageUmweltauswirkungen des UnternehmensInterner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 Tage

Six Sigma // KaizenNEU Einführung in Lean Six Sigma 24. und 25.2.2014 2 TageKaizen Basics 5. und 6.11.2013 2 Tage

ProjektmanagementProjektmanagement Live 15. und 16.10.2013 2 TagePRINCE2® Projektmanagement 22. und 23.10.2013 2 TageFoundation

MQ Management und Qualität 10/2013

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 10/2013

Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungs-kräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.

Stufe 2: Andere Menschen coa-chen und entwickeln. Die zweite Kompetenzstufe besteht in der Fä-higkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz er-werben, ihr Verhalten und ihr Wir-ken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.

Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbes-sern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitar-beitern (Teams, Abteilungen, Be-reiche) in eine Richtung auszurich-ten und den kontinuierlichen Ver-besserungsprozess zu sichern.

Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In der letzten Entwicklungsstufe geht es darum, das «Silodenken» zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeord-neten Unternehmensziele erreicht werden.

Den Mitarbeitern Hilfsmittel gebenEin weiteres Merkmal von Hoshin Kanri ist: Die Mitarbeiter erhalten Werkzeuge, um neben ihrem Ta-gesgeschäft die Breakthrough-Ver-besserungen umzusetzen. Eines dieser Instrumente sind die A3-Re-ports. Sie gehen auf den Wirt-schaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl vor circa 60 Jah-ren japanischen Topmanagern, Problemlösungen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustel-len.

Ein A3-Report soll den Prozess der Problemlösung transparent ma-chen – unter anderem, um bei den Mitarbeitern die Kompetenz zu entwickeln (allein oder im Team), Probleme eigenständig zu lösen. Ein A3-Report spiegelt sozusagen den Denkprozess bei der Problem-lösung wider.

Stabile Prozesse installierenInsbesondere in der Check-Phase von Hoshin Kanri spielt das Shop-floor-, sprich «Hallenboden»-Ma-nagement eine zentrale Rolle. Denn eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit administrati-ven Aufgaben sollen sich die Füh-rungskräfte mit den wertschöpfen-

den Prozessen befassen: «Go and see» statt «meet and mail». Durch die regelmässige Präsenz der Füh-rungskräfte in den wertschöpfen-den Bereichen und ihre Fokussie-rung auf Abweichungen vom Stan-dard werden Entscheidungen be-schleunigt. Zudem werden die Mitarbeiter allmählich zu Verbes-serungsmanagern entwickelt, die eigenständig Probleme erkennen und lösen.

Ein übergeordnetes Ziel hierbei ist: In der Organisation sollen stabile Prozesse installiert werden, um ein zufallsunabhängiges Erreichen der geplanten Ergebnisse zu gewähr-leisten. Das heisst, die Abläufe wer-den standardisiert. Dabei wird die Standardisierung als ein fortlau-fender Prozess gesehen. Folglich existiert auch ein standardisierter Problemlöseprozess, der bei (Ziel-)Abweichungen ausgelöst wird.

Den Entwicklungsprozess steuernDie hierfür erforderliche Kommu-nikation findet weitgehend im Dai-ly Management statt. In täglichen Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiter immer wieder auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die

Ziele für den laufenden Tag be-sprochen werden. Auch die über-geordneten Ebenen (zum Beispiel Werks- und Gruppenleiter) treffen sich regelmässig, um den Stand der Hoshin-Zielerreichung zu verfol-gen.

Neben den traditionellen Review-Methoden kennt Hoshin Kanri die «Presidents Diagnosis». Sie wird so genannt, weil hierbei das Topma-nagement persönlich die Standor-te, Werke und Bereiche besucht, um deren «Fitness» zu beurteilen. Bei der Presidents Diagnosis wird der Fortschritt des Unternehmens auf Basis von elf Kriterien ana- lysiert: Management, Finanzma-nagement, Human Resources, Sup-ply Chain Management, IT, Quali-tät, Vertrieb und Marketing, Engi-neering, Herstellung, Instandhal-tung sowie Material und Logistik.

Die Presidents Diagnosis umfasst folgende drei Schritte: Selbst-Diagnose durch die Be-reiche beziehungsweise Hoshin-Teams, Presidents Diagnosis durch das Topmanagement und Anerkennung der Zielerreichung durch das Topmanagement.

Das Erreichte durch Standardisierung sichernEin starkes Augenmerk wird bei Hoshin Kanri darauf gelegt, das Er-reichte durch Standardisierung zu sichern und in der Act-Phase Fol-geaktivitäten anzustossen, um die Prozesse weiter zu verbessern. Standardisierung bedeutet hierbei, dass die Prozesse, die Werte für den Kunden schaffen, jederzeit wieder-holt werden können – und zwar personen-, zeit- und ortsunabhän-gig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung un-terschieden – abhängig davon, ob

Fachkräfte coachen und entwickeln (Bild DMG_Mori Seiki)

Problemlösung transparent machen

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 10/2013

sie sich auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Abläufe und Pro-zesse beziehen.

Nach der Standardisierung kann Kaizen eingeführt werden. Basie-rend auf dem PDCA-Zyklus bedeu-tet Kaizen das kontinuierliche, schrittweise Verbessern von stan-dardisierter Arbeit. Das Kaizen soll sozusagen das System im Unter-nehmensalltag am Leben erhalten, indem es das kontinuierliche Ver-

bessern und die damit verbunde-nen Lernprozesse stimuliert.

Lean-Denken institutionalisierenDie letztendliche Institutionalisie-rung von Hoshin Kanri und des Lean-Denkens erfolgt in der Füh-rungskräfteentwicklung. Deshalb wird bei Hoshin Kanri auch regel-mässig überprüft, wie sich die Kompetenz der Führungskräfte entwickelt hat. Dabei lauten ausge-

hend vom Lean-Leadership-Deve-lopment-Modell die zentralen Prüffragen: Wie haben sich die Führungs-kräfte selbst entwickelt? Wie gut haben sie andere ent-wickelt? Führen sie täglich Kaizen durch? Und: Führen sie ihre Teams in Rich-tung der strategischen Ziele?

Wichtig für das Institutionalisieren von Hoshin Kanri ist auch, dass die Nachfolgeplanung auf Basis des Lean-Leadership-Development-Modells erfolgt, damit sichergestellt ist: Alle nachrückenden Führungs-kräfte haben das Lean-Denken und die Lean-Leadership-Kompeten-zen verinnerlicht, die zum Weiter-entwickeln der Kultur einer konti-nuierlichen Verbesserung nötig sind.

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 10/2013

Lieferantenaudits in China

Zehn Tipps

Von Chi Li

Immer mehr deutsche und schweizerische Unter-nehmen kaufen in China ein. Doch wie steht es um die Qualitätssicherung von Produktions- prozessen beim Lieferanten? Der Autor mit chine-sischen Wurzeln stellt zehn Tipps vor, wie die Auditierung effizient gestaltet werden kann.

Viele Unternehmen schicken ei-gene Mitarbeiter sowie beauf-tragte Externe nach China, um

die anvisierten potenziellen Liefe-ranten unter die Lupe zu nehmen. Aber eine solche Auditierung kann rasch kostspielig und ineffizient werden. Statt einer exotischen und spannenden Dienstreise sind die Mitarbeiter nach der Reise oft ge-stresst und verärgert. Folgende Tipps können weiterhelfen.

1. Mehr Puffer in der PlanungEine detaillierte stündliche Planung halte ich für unabdingbar. Jeder Flug sollte vorher gebucht werden und jede Fahrt kann man durch Googlemaps gut vorkalkulieren. Die Flughäfen in China sind meis-tens eine Nummer grösser, als man sich gewöhnt ist, und die Verspä-tung der Abflugzeiten ist keine Aus-nahme bei so einer Grössenord-

nung. Aufgrund des schlechten Be-rufsverkehrs und der Geschwindig-keitsbegrenzung auf chinesischen Autobahnen dürfen Sie maximal mit 80 km/h fahren, in der Stadt sind es 40 km/h. Das Meeting fängt im Normalfall zehn Minuten später an und endet im Regelfall auch schneller, als man zunächst verein-bart hat. Planen Sie etwa 20 Prozent Pufferzeit ein, da Ihre chinesischen Freunde meist weniger Zeit einpla-nen. Für das Mittagessen sollte man mit ein bis eineinhalb Stunden rechnen, während das Abendessen mindestens drei Stunden dauert. Schicken Sie Ihre Planung vorher an Ihren Geschäftspartner, lassen Sie ihn daran teilhaben, um ein-schätzen zu können, ob Ihre Pla-nung in China auch realisierbar ist.

2. Der Weg zum Audit Mehr als 200 Mrd. Yuan wurden in den letzten Jahren in das Projekt des chinesischen Schnellbahnsys-tems investiert. Im Gebiet des Perl-fluss-Delta um Hongkong, das Jangtse-Deltas um Shanghai und die Region um Peking erfasst das Netzwerk der Schnellzüge nahezu jede Ecke. Die Tickets kann man auf www.12306.cn online buchen. Lei-der müssen Sie zur Ticketbuchung

Ihre Geschäftspartner um Hilfe bit-ten, da die Webseite auf Chinesisch ist. Die Zugtickets können Sie an den internationalen Flughäfen Pe-king und Shanghai bei der Agentur der chinesischen Bahn selber abho-len. Dazu müssen die Buchungs-nummer und Ihr Personalausweis vorgelegt werden. Sie können alle Tickets für Ihre Aufenthalte in Chi-na bei der Anreise auf einmal aus-drucken lassen. Das Zugfahren hilft sehr gut, Ihre Zeitpläne vor Ort ein-zuhalten, da dies am schnellsten und sichersten ist.

3. Geschenk an weniger wichtige Mitarbeiter Kleinere Geschenke freuen jeden chinesischen Geschäftspartner.

Denken Sie aber auch an weniger wichtige Mitarbeiter wie zum Bei-spiel die aus dem Vertrieb, der As-sistenz der Geschäftsführung oder

der Qualitätssicherung. Mit einem Geschenk zeigen Sie Respekt vor diesen Mitarbeitern und diese wer-den im Rahmen der Auditierung eher proaktiv für Sie arbeiten. Sie bekommen rascher eine gute Un-terkunft, die Reise wird gut organi-siert und die Koordination funktio-niert besser. Wenn Sie sich mit die-sen Menschen anfreunden, helfen diese auch, organisatorische Prob-leme, die Sie vorher nicht einkalku-liert haben, leichter und schneller zu lösen. Das Geschenk muss nicht protzig sein. Schokoladen und Sü-ssigkeiten aus dem Supermarkt, Zi-garetten und Zigarren vom Kiosk oder Musik und Souvenirs von der Tankstelle sind gerne gesehen. Im Notfall können Sie auch Geschenke am Flughafen einkaufen. Ein chine-sisches Sprichwort sagt: «Das Ge-schenk kann erschwinglich wie ei-ne Gänsefeder sein, aber die Geste vermittelt tiefen Respekt.»

4. Business Etikette Bitte ziehen Sie einen Anzug oder als Frau ein Businessdress an, selbst wenn Sie Ihr Geschäftspartner im Räuberzivil empfängt. Der Anzug

Chi Li wurde 1982 in China geboren. Nach sei-nem Bachelor-Studium studierte er Germanis-tik und Wirtschaftswissenschaft an der Uni-Je-na. Seit 2008 arbeitet er als Hauptverantwort-licher Berater für Global Sourcing bei der Ein-kaufsberatung Kloepfel Consulting mit Schwer-punkt Asien, Kloepfel Consulting GmbH, Pem-pelforter Strasse 50, D–40211 Düsseldorf, T. +49 (0)211 882 594 17, www.kloepfel-consulting.com

Verkehrstechnisch gut erschlossen (Fotos HZ)

Freundschaftlichen Respekt zeigen

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BUSINESS EXCELLENCE

MQ Management und Qualität 10/2013

erhöht die Wertschätzung und ent-spricht auch der Erwartungshal-tung der chinesischen Geschäfts-partner. Dabei sieht man Sie durch-aus auch als Vorbild.

Man darf nicht vergessen, dass die Auditierung nicht nur das System des chinesischen Partners kritisch hinterfragt, sondern dass dem Lie-feranten auch Systemprobleme transparent gemacht werden, um gemeinsam eine Lösung zu finden. Mit anderen Worten: Sie bringen, und das wird auch erwartet, Ihrem Geschäftspartner bei, wie sein Sys-tem besser funktionieren kann. Die Krawatte jedoch können Sie weg-lassen, da man in China damit oft overdressed ist. In China tragen eher Servicekräfte im Restaurant, an der Rezeption im Hotel oder Ver-sicherungsmakler Anzug mit Kra-watte. Eine ansprechende Präsen-tation über Ihre Firma zählt auch zur Business-Etikette. Die Firmen-geschichte, Philosophie und Tradi-tion sollten vorgestellt werden. Stel-len Sie aber auch die positive Zu-kunft, Vision und Branchenerfah-rung Ihrer Firma auf der Leinwand mit lebhaften Geschichten dar.

5. Mittagspausen Ihr höflicher Gastgeber wird Ihnen möglicherweise ein Drei-Gang-Me-nü und eine Flasche französischen Rotwein anbieten. Seien Sie aber mit dem Konsum von Alkohol sehr

vorsichtig. Besser ist es, Sie lehnen eine solche Einladung im Vorfeld höflich ab und weisen klar darauf hin, dass das Mittagessen einfach und schnell sein sollte. Beispiels-weise sind Bestellungen bei den Fastfood-Ketten sauber, zügig und sicher. Falls sich die Fabrik des Lie-feranten weit im Landesinneren be-findet, sind die beliebten Imbisse mit Bratnudeln und -reis auch dort zu finden. Nutzen Sie die Mittags-pausen, um Ihr Gegenüber besser kennenzulernen, und plaudern Sie über Privates oder Ihre Erlebnisse in China. Vermeiden Sie Gesprächs-themen rund um Politik. Ausser-dem sollten Sie sich auch nicht über China beschweren. Bei solchen lo-ckeren und unverbindlichen Ge-sprächen haben Sie die Chance, unerwartet Informationen darüber zu bekommen, wie der Betrieb läuft, wie es um die Mitarbeiterzu-friedenheit steht, was diese pro Kopf verdienen, wie die Mitarbeiter geschult werden, wo Ihr Gegenüber selber wichtige Lieferanten hat, wie der Geschäftsführer tickt und Ähn-liches.

6. Abendessen mit der GeschäftsleitungGeschäfte in China funktionieren am besten auf Basis einer guten menschlichen Beziehung, dann darf man sich auch auf ein harmo-nisches Abendessen freuen. Einla-dungen zum Abendessen mit der

Geschäftsführung sind ein sehr po-sitives Zeichen dafür, dass der Lie-ferant an einer zukünftigen Koope-ration wirklich interessiert ist. Zu-dem lernen Sie die Geschäftsführer persönlich und ihre Philosophie besser kennen.

Legt die Firma Wert auf Qualität? Möchte sie weitere Investitionen zur Erhöhung der Produktivität und des Qualitätsniveaus tätigen? Wie sieht sie die künftige Kooperation mit Ihrer Firma usw.? Nachdem Sie ein paar Mal mit den Geschäftsfüh-rern angestossen haben, wird das Gespräch sowohl über das Geschäft als auch privat intensiviert. Nutzen Sie diese Momente, um offene Punkte anzusprechen und ehrliche Forderungen zu kommunizieren.

Zur Wahrung Ihres Gesichts wird der Lieferant mit hoher Wahr-scheinlichkeit Ihrer Meinung zu-stimmen und Ihnen entgegenkom-men.

7. Videokamera mitbringen Gute Videoaufnahmen der Werk-führung sind der beste Rohstoff für den Auditbericht und geben auch wichtige Hinweise für die anschlie-ssende Kostenkalkulation. Das po-tenzielle Qualitätsdefizit des Werks kann durch die Analyse der Video-aufnahmen transparent gemacht werden. Anhand der Analyse kann man auch eine FMEA-Analyse (Fai-lure Mode and Effects Analysis) oder kurz «Auswirkungsanalyse» erstellen und Vorbeugungsmass-nahmen konzeptionieren. Die

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meisten Geschäftspartner werden solche Videoaufnahmen nicht ver-bieten. Falls keine Aufnahmen ge-wünscht sind, können Sie mit der Unterzeichnung der Geheimhal-tungsvereinbarung (ohne Straf-klausel) oder dem Hinweis auf die Auditierungsvorschriften Ihrer Fir-ma argumentieren. Im besten Fall nehmen Sie jeden Arbeitsschritt der Produktion auf. Dokumentieren Sie so den gesamten Produktionspro-zess sowie die Schnittstellen (zum Beispiel innerbetriebliche Trans-port- und Qualitätssicherungsins-pektion; Materialvorbereitung usw.).

8. Auditierung bei Sub-LieferantenAuch dann, wenn der Lieferant ei-nen guten Eindruck macht, sollten Sie unbedingt versuchen, seine Haupt- und Unterlieferanten zu prüfen. Viele chinesische Konzerne kaufen bei kleineren, ihnen be-kannten Lieferanten ein. Es gibt kaum ein Unternehmen in China, das über ein lebendiges Lieferan-tenentwicklungssystem verfügt. Das Qualitätsdefizit könnte aber bei einem Sub-Lieferanten vorpro-grammiert sein. Die meisten chine-sischen Hersteller beziehen ihre

Waren von Sub-Lieferanten in der Nähe. Der Besuch dieser Sub-Lie-feranten muss spontan sein, sonst wird immer ein Schein-Sub-Liefe-rant vorgestellt. Lassen Sie sich er-klären, wo die Hauptlieferanten sitzen. Nutzen Sie dann die einge-plante Pufferzeit zu einem Überra-schungsbesuch. Bestehen Sie auch bei Gegendruck auf Ihren Wunsch und verweisen Sie auf die Auditie-rungsvorschriften Ihrer Geschäfts-führung. Lassen Sie sich von einem möglichen ersten negativen Ein-druck eines Unterlieferanten aber nicht abschrecken, konzentrieren Sie sich vielmehr darauf, ob das Fertigungsverfahren Ihre Quali-tätsanforderungen einhält.

9. Lebendige Prozesse (bessere Qualitätskontrolle)Prüfen Sie statt der QS-Unterlagen jeden Arbeitsschritt. Die QS-Unter-lagen können möglicherweise vor Ihrer Anreise aufgefrischt worden sein, aber den Produktionsprozess und die Gewohnheiten der Mitar-beiter kann man nicht von heute auf morgen verändern.

Dabei sind folgende Punkte zu be-achten: Wie soll die QS organisiert werden? Per In-Process Quality

Control (IPQC = zufällige Prüfung eines jeden Arbeitsschrittes im Werk durch das werkseigene Quali-tätssicherungsteam) oder per Werk-Selbstprüfung? Im Rahmen der Werk-Selbstprüfung kontrol-liert der Mitarbeiter die von ihm produzierten Teile selber auf Fehler und erteilt gemäss der vorliegen-den Arbeits- und Prüfanweisungen die Freigabe für den Beginn des nächsten Arbeitsschritts. Sollen die Prüfungsergebnisse in einem Stan-darddokument eingetragen wer-den? Wie sollen die Prüfungsergeb-nisse bewertet werden? Wo sollten die Ergebnisse gespeichert wer-den? Gibt es eine Endprüfung bei jedem Arbeitsschritt? Wie kann man sicherstellen, dass die Teile

richtig produziert und geprüft wer-den usw.? Die Statistical Process Control (SPC = Statistische Prozess-regelung) wird in China nicht rich-tig eingesetzt, stattdessen nutzt man gern die Werk-Selbstprüfung zur Sicherstellung der Produkti-

onsqualität. Falls die SPC in der Praxis doch eingesetzt wird, sollten Sie auch genau überprüfen, wie diese umgesetzt wird. Die Rückver-folgbarkeit bei einer chinesischen Fabrik ist kaum möglich. Konzipie-ren Sie daher gemeinsam mit dem Lieferanten das System komplett neu. Auch wenn ein Rückverfol-gungssystem existiert, muss dies leider nicht heissen, dass es logisch aufgebaut ist und funktioniert.

10. Abschied Beim Abschied sollte man sich für die warme und herzliche Begeg-nung bedanken. Loben Sie die Auditierung. Lassen Sie sich nicht von Ihrem Geschäftspartner zum nächsten Ziel oder Flughafen brin-gen, weil der Chauffeur Ihre Dis-kussion und Ihre Kommentare zum Betrieb mitbekommen könn-te und so letztlich Ihr Audit ausspi-oniert.

Lieferantenaudits in China unter-scheiden sich im Grunde nicht so sehr von Lieferantenaudits in an-deren Ländern. Die allgemeinen Prinzipien und Prozesse sollten unter Beachtung der genannten Tipps auch in China gut funktio-nieren.

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MQ Management und Qualität 10/20131

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MQ Management und Qualität 3/2013

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Risiken managen

MQ Management und Qualität 10/2013

Weiterentwicklung der Balanced Scorecard

Wirkung erzielen

Von Corinne Maurer und Thomas Schaffner

Viele Unternehmen haben eine Balanced Score-card im Einsatz – aber oftmals wird nicht die gewünschte Wirkung erzielt. Ist das Konzept der BSC gescheitert? Nein. Denn die Ursachen liegen in der Schwierigkeit, das Konzept konsequent in der Praxis umzusetzen. Dies zeigt eine Studie bei Führungskräften in der Deutschschweiz.

D ie Balanced Scorecard (BSC) gilt als gefeiertes Manage-mentinstrument. Die Erfah-

rung zeigt jedoch auch, dass zwar viele Unternehmen eine BSC im Einsatz haben, etliche davon aber mit der erzielten Wirkung nicht zufrieden sind. Doch wo entste-hen diese Wirkungsverluste in der Praxis genau? Dieser Frage ging das Beratungsunternehmen Vali-on AG in einer Studie nach.

Instrument der StrategiekommunikationDie Studie verdeutlicht, dass die BSC von Unternehmen, welche die Wirkung des Instrumentes kri-tisieren, noch zu stark als reines Instrument zur Messung von Kennzahlen verstanden und an-gewendet wird. Dies zeigt sich da-rin, dass diese Unternehmen es weniger gut verstehen, ihre «Story of Strategy» zu formulieren. Stra-tegische Ziele werden zu wenig

konsequent aus der Strategie ab-geleitet und sind zu wenig präzise formuliert, damit sie auch tat-sächlich die Differenzierungs-merkmale gegenüber der Konkur-renz und das Nutzenversprechen («Value Proposition») aufzeigen.

Nur gerade ein Fünftel der Um-frageteilnehmer, die der BSC eine eher geringe Wirkung zugestehen, ist der Meinung, dass die BSC eine einfache und verständliche Kom-munikation der Unternehmens-strategie ermöglicht. Bei den Un-ternehmen, welche die Wirkung der BSC als hoch einstufen, sind hingegen 84 Prozent von der Kraft der BSC als Instrument zur Strate-giekommunikation überzeugt.

Zielerreichung stärkenNoch auffallender sind jedoch die Ursachen für die Wirkungsverlus-te in der Anwendung der BSC im Führungsalltag. Gerade der Um-

gang mit Zielabweichungen und vorausgehend mit der Festlegung von Zielwerten wird von Unter-nehmen, die der BSC eine geringe Wirkung attestieren, anders aus-gestaltet, als dies Firmen tun, die

der BSC eine hohe Wirkung bei-messen. Sie formulieren zwar strategische Ziele und messen diese mit Kennzahlen – bei Abwei-chungen der Kennzahlen vom Zielwert bleiben die Konsequen-zen jedoch aus. Der Handlungs-bedarf wird hingegen von Unter-nehmen, die der BSC eine hohe Wirkung beimessen, in Form von priorisierten Aktionen konkreti-siert. Ebenfalls wird ein gutes Au-genmerk darauf gelegt, dass die strategischen Aktionen so ausge-staltet werden, dass sie auch tat-sächlich die Zielerreichung unter-stützen.

Corinne Maurer ist Partnerin und Thomas Schaffner Manager beim Beratungs-unternehmen Valion AG, Monbijoustrasse 20, 3011 Bern, T +41 (0)31 328 10 10, [email protected], [email protected], www.valion.ch

Abweichungen vom Zielwert

Ziele mit Balanced Scorecard Grafik 1

niedrigeUmsetzungs-kompetenz

Unternehmen, die der BSC eine hohe/sehr hohe Wirkung attestieren

Unternehmen, die der BSC eine ehergeringe Wirkung attestieren

Definition Kennzahlen undstrategische Aktionen

Alignment derOrganisationseinheiten und

Mitarbeiter

Technische Umsetzung

Sichtbarkeit Story of Strategy

Commitment und Relevanzim Führungsalltag

Lernende Organisation

hoheUmsetzungs-kompetenz

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MQ Management und Qualität 10/2013

Wo bleiben die anspruchsvollen Ziele?Ein zentraler Aspekt, der im Zu-sammenhang mit der Balanced Scorecard vernachlässigt wird, ist das Change Management. Eine Strategie umzusetzen oder bei Zielabweichungen wieder auf Kurs zu kommen, bedingt immer, dass sich das Unternehmen ver-ändern muss. Die BSC kann als potentes Instrument genutzt wer-den, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Wandlungs-bedarf nicht nur erkennen, son-dern auch als dringend notwendig empfinden. Diese Wirkung kann jedoch erstens nur dann erzielt werden, wenn die Zielwerte zwar

realistisch, aber eben auch an-spruchsvoll definiert werden. Denn nur anspruchsvolle Ziele lo-cken die Angesprochenen aus ih-rer Komfortzone und motivieren zur «Extrameile», die über das operative Tagesgeschäft hinaus-geht. 100 Prozent der Teilnehmer, die der BSC eine hohe Wirkung at-testieren, setzen anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele. Bei den Unternehmen, die der BSC eine eher geringe Wirkung beimessen, sind es lediglich deren drei Fünf-tel. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass bezüglich Festlegung der Zielwerte noch Verbesserungspo-tenzial besteht.

Anreize zum HandelnZweitens gilt es in Bezug auf das Change Management sicherzu-stellen, dass die Strategie den Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern auch wirklich bekannt ist. Denn nur dann können sie ihr Handeln auch auf die Erreichung der stra-tegischen Ziele ausrichten. Die BSC eignet sich hervorragend zur Kommunikation der Strategie. In-dem die Strategie in strategische

Ziele übersetzt wird, kann die «Story of Strategy» gut verständ-lich kommuniziert werden. Zu-sätzliche Wirkung wird aber erst entfaltet, wenn die BSC als Grund-lage für die Definition der Mitar-beiterziele dient und die Zielerrei-chung an ein Anreizsystem ge-koppelt wird. Mit diesen Mass-nahmen werden die strategischen Ziele zu persönlichen Zielen und prägen das Verhalten wesentlich stärker. Gerade aber zu diesem Zweck nutzen Unternehmen, wel-che die Wirkung der BSC kritisie-ren, die Balanced Scorecard kaum. Bei den Unternehmen, welche der BSC eine hohe Wirkung attestie-ren, nutzen immerhin rund 70 Prozent die BSC als Grundlage zur Definition der Mitarbeiterziele und 60 Prozent koppeln die Ziel-erreichung an ein Anreizsystem.

Zielkaskaden definierenIn vielen Fällen – insbesondere bei grossen Unternehmen – kön-nen die Mitarbeiterziele aber nicht direkt von den Unterneh-menszielen abgeleitet werden, da die Ziele auf Stufe Unternehmens-

leitung oft zu abstrakt und zu we-nig handlungsorientiert formu-liert sind, als dass sich jeder Ein-zelne daran orientieren könnte. Ist dies der Fall, müssen die Ziele zunächst über die Organisations-einheiten kaskadiert werden: Bei diesem Prozess wird top-down zu jedem Ziel die Frage beantwortet, wie die betrachtete Organisati-onseinheit zur Zielerreichung bei-tragen kann. Durch iteratives Fortschreiten dieses Prozesses entsteht eine stringente Zielkas-kade, die nicht nur jedem auf-zeigt, welchen Beitrag er zur Ziel-erreichung leisten kann. Vielmehr wird damit das strategische «Alignment», also die Ausrichtung der Gesamtorganisation an der Strategie, sichergestellt.

Die Studie verdeutlicht, dass ge-rade hier bei vielen Teilnehmern grosser Handlungsbedarf besteht: Nur gerade ein Viertel der Studi-enteilnehmer, die die Wirkung der BSC als eher gering einschät-zen, haben ihre Scorecards auf untergeordnete Hierarchiestufen heruntergebrochen. Dahingegen

kaskadieren rund zwei Drittel der Unternehmen, die der BSC eine hohe Wirkung attestieren, konse-quent ihre Scorecards. Die Kaska-dierung bringt neben dem Align-ment den Vorteil der Stärkung des

unternehmensweiten Denkens: Unternehmen, die der BSC eine hohe Wirkung attestieren, sind kaum der Meinung, dass in ihrem Unternehmen funktionsspezifi-sches Denken vorherrscht. Bei den Unternehmen, die die Wir-kung der BSC kritisieren, geben hingegen mehr als zwei Drittel an, dass in ihrem Unternehmen ein «Silodenken» vorherrscht.

Verankert im FührungsalltagWenn mit der BSC langfristig nachhaltige Erfolge erzielt wer-den sollen, ist die Verankerung des Instruments und der entspre-chenden Kultur im Führungsall-

EmpfehlungenAus der Studie lassen sich in zusammengefasster Form die folgenden Handlungsempfehlungen ableiten:1. Bei der Konzeption und Implementierung einer Balanced Scorecard geht es um mehr, als nur die strategischen Ziele und die Kenn-zahlen zu definieren. Das Konzept bedingt eine angepasste Führungskultur und neu definierte Prozesse.2. Bei der Festlegung der strategischen Ziele muss darauf geachtet werden, dass diese konsequent aus der Strategie abgeleitet sind und insbesondere auch die Differenzierungsmerkmale gegenüber Ihrer Konkurrenz sichtbar machen.3. Ziele sind realistisch, aber auch anspruchsvoll zu setzen: Nur anspruchsvolle Ziele locken die Führungskräfte und Belegschaften aus ihrer Komfortzone und treiben sie zu einem überdurchschnittlichen Engagement an, das für die Zielerreichung und den angestreb-ten Wandel erforderlich ist.4. Ein besonderes Augenmerk ist auf die strategischen Aktionen zu legen: Bei Zielabweichungen sind Massnahmen zu definieren, die das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs bringen. Zudem müssen sie priorisiert und mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden, damit die Massnahmen die erforderliche Wirkung erzielen können.5. Die Scorecard eignet sich bestens als Grundlage für die Definition der Mitarbeiterziele. Zusätzlich gilt es, die Erreichung der BSC-Ziele an das finanzielle Anreizsystem der Führungskräfte zu koppeln.6. Das Herunterbrechen der Scorecard auf die einzelnen Organisationsbereiche bringt eine zusätzliche Wirkung: Es wird erstens deut-lich, welchen Beitrag die Organisationseinheiten zur Erreichung der übergeordneten strategischen Ziele leisten. Zweitens kann das oft-mals vorherrschende funktionsspezifische Denken mit dieser neuen Sichtweise überwunden und gleichzeitig die Grundlage geschaffen werden, Synergiepotenziale besser zu nutzen.7. Es gilt, das Commitment und die Relevanz der BSC im Führungsalltag zu stärken. Eine Scorecard muss ansprechend gestaltet sein: Sie muss den Führungskräften in einer übersichtlichen Darstellung schnell die wichtigsten Erkenntnisse vermitteln können. Ebenfalls muss dem Stakeholder-Management genügend Beachtung geschenkt werden, sodass die Anforderungen der Stakeholder erkannt und erfolgreich umgesetzt werden können.8. Den strategischen Diskussionen im Management-Board muss regelmässig genügend Zeit eingeräumt werden. Die BSC stellt die Basis zur Diskussion der strategischen Überlegungen dar und hilft dabei, dass die Führungskräfte nicht nur auf das operative Tagesgeschäft und die finanziellen Kenngrössen fokussieren.9. Der technischen Umsetzung ist genügend Beachtung zu schenken. Sie beeinflusst massgeblich den Aufwand für die Pflege der Scorecard und die Akzeptanz der Stakeholder.

Definition der Mitarbeiterziele

Nur Messung von Kennzahlen?

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MQ Management und Qualität 10/2013

tag ein zentraler Faktor. Die Anfor-derungen an das Management von Unternehmen verändern sich in der Moderne schneller denn je – dieser Umstand muss beim Ein-satz einer Balanced Scorecard be-rücksichtigt werden: Wirkung wird dann erzielt, wenn die Ziele, deren Status, die Kennzahlen so-wie strategische Aktionen laufend überprüft und den sich verän-dernden Gegebenheiten ange-passt werden.

Die Studie stützt diese Praxiser-fahrung, indem sie aufzeigt, dass 90 Prozent der Unternehmen, die der BSC eine hohe Wirkung attes-

tieren, diese mindestens quartals-weise in GL-Sitzungen behandeln. Im direkten Vergleich diskutiert nur ein Viertel der Unternehmen, welche die Wirkung der BSC als gering einschätzen, diese regel-mässig in der Geschäftsleitung. Die periodische Besprechung der Balanced Scorecard eröffnet die Möglichkeit, dass das Manage-ment neben dem operativen Ta-gesgeschäft auf die zentralen stra-tegischen Fragestellungen fokus-sieren kann. Die BSC unterstützt damit ein weiteres zentrales Ele-ment, das im Führungsalltag oft-mals nicht die notwendige Priori-sierung erfährt.

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im Schaltgetriebe zwischen den globalen Standorten

Technologietransfer in der Photovoltaik

Von Ernst Richter und Thomas Dietmüller

Beim Aufbau neuer Standorte muss Prozess- und Qualitätswissen rasch übertragen werden – genau-so wie bei der Implementierung von Optimierun-gen. Dazu benötigt es einen Transferprozess, der vom Labor zur ersten Fabrik, von der zweiten zur dritten Fabrik etc. arbeitet und dabei nicht nur die «Time-To-Volume», sondern auch die «Time-To-Quality» als Ziel hat.

Nach langjähriger Forschungsar-beit an Dünnschicht-Photovol-taik im Labormassstab erfolgte

2009 der Start der Serienproduktion von AVANCIS-Modulen in Fabrik 1. Wenig später begann die Saint-Go-bain-Tochter AVANCIS GmbH die Produktion in Fabrik 2 am gleichen Standort mit einer fünfmal grösse-ren Fabrik. Eine fast baugleiche Fa-brik 3 nahm 2013 als Joint Venture zwischen Hyundai Heavy Indust-ries und der Saint-Gobain Gruppe in Südkorea ihre Produktion auf. Über nur wenige Jahre ist somit ein Fabrikcluster entstanden, der das Produktionsvolumen von 20 auf 200 MW verzehnfacht. Weitere Fab-riken sind in Planung.

Einheitlicher StandardDas schnelle Wachstum hat zwei Gründe – zum einen steigt die glo-bale Nachfrage an Photovoltaik-modulen weiter an und zum ande-ren lässt sich durch grösseres Pro-duktionsvolumen günstiger ferti-gen. Das notwendige Wachstum wird beispielsweise durch dupli-zierbare Standardfabriken er-reicht, die weltweit an den Nach-fragemärkten platziert werden. Hier ist es dann das Ziel, die Fab-riken schnell auf Produktionsvolu-men zu bringen. Das alleine ist je-doch nicht ausreichend, denn wenn die Qualität nicht stimmt, wird der Ramp-up durch hohe Fehlerkosten erkauft. Folglich ist die «Time-To-Quality» ein weiterer Erfolgsfaktor. Zudem ist es wich-tig, Module zu produzieren, die einen möglichst hohen Wirkungs-grad aufweisen. Bei gleichem Ma-terialeinsatz und gleichen Produk-tionskosten steigt die Leistung des Moduls und damit verbessern sich die Kosten pro Watt und Fläche –

ein dominanter Wettbewerbsvor-teil entsteht. Die Verbesserungen des Wirkungsgrades sind Ergeb-nisse von Produkt- und Prozessin-novationen. Für den entstande-nen Fabrikcluster mit mehreren Fabriken ist dann der schnelle Transfer der Verbesserungen wich-tiger Erfolgsfaktor – denn alle Pro-dukte müssen die gleichen Quali-tätsstandards erfüllen.

Hierzu hat AVANCIS einen Ablauf entwickelt, der den Scale-up un-terstützt und gleichzeitig die Risi-ken reduziert. Begonnen wurde der Transferprozess mit der Wei-terentwicklung vom Prototyp im

Labor zum Industriedesign und danach mehrfach bei Erweiterung oder Aufbau von neuen Fabriken weiterentwickelt. Der globale Cluster für die Dünnschichttech-nologie bei AVANCIS kann einfach in Synchronisations- und Out-sourcing-Ebenen verdeutlicht werden (Grafik 1). Die Synchroni-sationsebenen indizieren den Grad des Matchings von Prozess- und Produktparametern bei un-terschiedlichem Ausmass an Out-sourcing. Die vollständige Trans-ferkette reicht vom internen Lab-To-Fab über den internen Fab-To-Fab zum externen Fab-To-Fab. Der letztere Transfer wird als Medium-Komplex betrachtet, da bereits ein funktionales Industriedesign ko-piert wird. Diese Art der Fabrikin-tegration ist ähnlich dem Fab-Li-te-Geschäftsmodell in der Halblei-terindustrie für integrierte Schal-tungen [1]. Das Bild lässt sich auch auf das Geschäftsmodell Foundry mit maximalem Outsourcing er-weitern.

Klare Qualitätskriterien für alleDer Technologietransfer wird als ein Konzept verstanden, das wie ein Schaltgetriebe die Entwick-lungs- und Produktionsstandorte

Dr. Ernst Richter ist LNO/Senior Manager Technologietransfer bei Saint Gobain mit breiter internationaler Erfahrung in der IC- und PV-Industrie. Dr. Thomas Dietmüller ist Manager Quality Plant Torgau/AVANCIS GmbH, Solarstrasse 3, D-04860 Torgau, T +49 (0)3421 7388-310, [email protected] www.avancis.de

Cluster Grafik 1

JV with 50%pertitioning

Ochang/KOR100MWp.a.

Torgau/DEU100MWp.a.

Torgau/DEU20MWp.a.

Munich/DEU<1MWp.a.

From lab-to-fab to fab-to-fab

outsourcing (a.u.)

sync

horn

izat

ion

(a.u

.)

own capacity

shared capacity

transfer direction

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MQ Management und Qualität 10/2013

synchronisiert (Grafik 2). Das Schaltgetriebe kann in beide Richtungen arbeiten: Im «Push-Pull»-Ansatz leistet der Transfer den «Pull» nach dem Technologie-fingerabdruck und den «Push» nach der Technologiesynchro- nisation. Ziel des erfolgreichen Transfers sind identische Produkte an allen Fabriken auf «Best in Class»-Niveau. Grundvorausset-zungen sind ein geplanter Ent-wicklungsprozess, eine klare und einheitliche Definition der Quali-tätskriterien sowie eine strikte Ein-haltung der kritischen Qualitäts-merkmale.

Die Qualitätskriterien sind bei AVANCIS einheitlich über Fehler-kataloge definiert. Dort wird für alle Standorte festgelegt, welche Defekte an den Modulen zur Ver-

schrottung führen. Gleiches gilt für die Qualitätsmerkmale: Die wichtigsten Prozessparameter sind hier mit Ziel, Eingriffsgrenzen und Spezifikationsgrenzen vorge-geben. Eine weitere Voraussetzung für den reibungslosen Transfer ist zudem, dass die Messtools für die Merkmale an allen Standorten zu vergleichbaren Ergebnissen kom-men – denn nur wenn die Mess-tools in Fabrik 1, 2 oder 3 identisch messen, können Prozessvorgaben direkt übertragen werden.

Passgenaue Prozesse und ProdukteBei der Synchronisation von einem Standort zum anderen ist nun ent-scheidend, wie gut Prozesse und Produkte zusammenpassen. Ein grosses Transferrisiko besteht bei-spielsweise, wenn ein neues Pro-

dukt in einem technologisch ande-ren Prozess an einem neuen Stand-ort gestartet wird [2]. Als Risikofil-ter nutzt AVANCIS Anpassungskri-terien für Prozess und Produkt: Die Einstufung «Form» bezieht sich auf die Geometrie und beinhaltet bei-spielsweise Vorgaben wie Dimen-sionen oder visuell sichtbare Ver-färbungen. «Fit» umfasst alle we-sentlichen Zuverlässigkeitsmerk-male wie Leistungsverluste über die Nutzungsdauer und die von der IEC geforderten Prüfungen zur Zuverlässigkeit. Alle weiteren Leis-tungsmerkmale wie Schwachlicht-verhalten oder Modulleistung wer-den im Anpassungskriterium «Funktion» zusammengeführt.

In Grafik 3 sind die Anpassungskri-terien für die Prozess- und Pro-

duktparameter beim Lab-To-Fab- und Fab-To-Fab-Szenario darge-stellt. Offensichtlich ist die gestei-gerte Synchronisation auf identi-schem Produktdesign. Bei der zeitlichen Abfolge des Scale-ups ist es das Ziel, in immer kürzeren Fre-quenzen neue Fabriken zu starten. Gleichzeitig soll der Ramp-up bei einem immer höheren Wirkungs-grad starten und aufgrund des da-vor gewonnenen Prozesswissens immer steiler verlaufen. Grafik 4 zeigt diese Zielsetzung schema-tisch.

Permanentes LernenDie Differenzen in den Anfangs-wirkungsgraden indizieren den Synchronisationslevel und die Wirkungsgradentwicklung zeigt den Grad an «Lean Speed» oder optimierter Lerngeschwindigkeit. Der anfängliche Lab-To-Fab-Transfer leidet natürlich unter der Vergrösserung des Prototyps zum Produktdesign PowerMax®Strong. Der erste Fab-To-Fab-Transfer be-inhaltet das Produktupgrade zu PowerMax®Smart mit gesteigerter Produktivität. Der zweite Fab-To-Fab-Transfer ist ein «Copy Identically»-Ansatz mit verbesser-tem Produktionsequipment. Dies beinhaltet die nahezu vollständi-ge Anpassung der Produkt- und Prozessparameter. Zertifizierung und Ramp-up folgen den «Lean»-

Schritten entsprechend des mo-dernen Qualitätsmanagements [3].

Der Fabrikcluster soll kontinuier-lich von Verbesserungen profitie-ren. Daher werden Innovationen zur Risikominimierung auf unter-schiedlichen Stufen im Entwick-lungsprozess getestet. Dies erfolgt in parallelen Entwicklungs- und Implementierungsphasen für den Fabrikcluster (Grafik 5).An den Phasenübergängen liegen Meilensteine mit Checklisten. Die

Anpassungskriterien Grafik 3

Matching Criteria Synchronization

Lab-To-Fab Fab-To-Fab

product geometry («form») partially full

reliability («fit») full full

performance («function») full full

process sequence mostly full

output mostly full

recipes mostly mostly

Ziele Grafik 4

time (a.u.)

effic

ienc

y (a

.u.)

Lab

Fab1PowerMax®Strong

Fab2PowerMax®Smart

Fab3PowerMax®Smart

Transferkonzept Grafik 2

Manu-facturing

(Fab1)

Manu-facturing

(Fab3)

Transfer(Lab/Fab)

Manu-facturing

(Fab2)

Develop-ment(Lab)

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erste Ebene beschreibt den Ent-wicklungsprozess zu den Proto-typen im Labor oder in der Pilot-linie.

Hier durchlaufen Neuerungen ei-ne erste Validierung, Entwicklung und Implementierung. Dieser Entwicklungszyklus ist jeder kriti-schen Prozess- oder Produktän-derung im Fabrikcluster vorgela-gert. Die nächsten drei Ebenen symbolisieren die Implementie-rungsphasen mit dem Produktde-sign. Hier werden Präparation, Qualifizierung, Zertifizierung, Ramp-up und Sustaining durch-laufen. Bemerkenswert sind die verkürzten Phasen von Zertifizie-rung und Ramp-up. Dies ist eine Konsequenz von «Lean Produc-tion» [4]: Das Weglassen von über-flüssigen Arbeitsgängen, die be-reits in der ersten Implementie-

rungsphase identifiziert wurden [5]. Die Risikominimierung beim Transfer von Innovationen erfolgt dabei entsprechend einem «Evo-lutionswasserfall».

Ständige OptimierungenEin hohes Risiko, zum Beispiel ein neuartiges Material, wird bereits auf Laborebene oder als Prototyp vorgetestet und sukzessive in die Produktion eingeführt. In der ers-ten Stufe werden im Labor Ext-remtests ausführlich charakteri-siert und grobe Spezifikations-grenzen für neue Prozesse defi-niert. In der zweiten Stufe werden in der Fabrik die Prozesse auf Pro-duktionsequipment hochskaliert und die Spezifikationsgrenzen verfeinert. In der dritten Stufe werden in der Folgefabrik schliesslich die Prozesse weiter auf Durchsatz und Ausbeute auf modernstem Equipment opti-miert. Besteht hingegen ein gerin-ges Risiko, wie eine geringfügige Rezeptanpassung, wird diese Än-derung direkt in der Produktion eingeführt.

Die aktuelle Struktur des Fabrik-clusters mit dem installierten Transferprozess erlaubt somit schnelle «Time-To-Market», kür-zere «Time-To-Volume» und vor allem kürzere «Time-To-Quality». Mehrere Innovationssprünge konnten durch dieses Prinzip in kurzer Zeit erreicht werden – ein wichtiger Erfolgsfaktor beim zu-künftigen Wachstum.

Risikominimierung Grafik 5

Val.LabPrototype Dev. Imp.

Prep.Fab1PowerMax®Strong Qual. Cert. Ramp. Sust.

Prep.Fab1PowerMax®Smart Qual. Cert. Ramp. Sust.

Prep. Qual. Cert. Ramp. Sust.Fab1PowerMax®Smart

Literatur[1] J. Shelton, Fabless Vision, Future Fab International, Band 14, 2003.[2] E. Richter et al., Achieving Fast Technology Transfer, Ramp, and Yield Improvement – Infineon’s Fab Cluster Concept, Future Fab International, Band 16, 2004.[3] M. George et al., What is Lean six Sigma?, McGraw-Hill, ISBN 0-07-142668-X, 2004.[4] J. Womack et al., The Machine that changed the World: The Story of Lean Production. Harper Collins, New York, ISBN 978-0-060-97417-6, 1990.[5] E. Richter et al., Technology Trans-fer and Ramp in a Giant 300mm Pro-duction Fab, Semiconductor Fabtech, 39, 2009.

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5. Produktionsmesstechnik – Tagung

Messtechnik lebt!

Von Hans-Henning Herzog

Mit der internationalen Fachtagung «Produkti-onsmesstechnik für die Praxis» hat die NTB Inter-staatliche Hochschule für Technik Buchs am 3. und 4. September einen starken Akzent gesetzt. 320 Besuchern konnten sich vom aktuellen Mess-technik-Knowhow überzeugen – in Fachvorträgen und bei 54 Herstellern.

Zum fünften Mal hat das Institut für Produktionsmesstechnik Werkstoffe und Optik (PWO)

mit seinem Leiter Prof. Dr. Ing. Claus Keferstein die alle zwei Jahre stattfindende Tagung organisiert, diesmal unter dem Motto «Neue Wege gehen – Werte schaffen». Auf neues Terrain wagte sich auch der Veranstalter mit einem attraktiven Tagungskonzept. Parallel zu den Fachvorträgen fand eine Ausstel-lung statt, die fast an die Bedeu-tung der Basler Messe «Prodex» heranreichte. Die Ausstellerliste umfasste 54 führende Messtech-nik-Hersteller. Neu in diesem Jahr war, dass am 2. Tag der Tagung die Aussteller selber Kurzvorträge hielten, Usermeetings veranstalte-ten und ihre Produkte präsentier-ten – für die Fachbesucher, Mess-techniker aus der Schweiz, Öster-reich und Deutschland, eine idea-le Plattform, um ihr Wissen zu vertiefen.

In den zahlreichen Fachvorträgen standen Themen wie die Koordi-naten- und Oberflächenmess-technik sowie die Beschichtungs-messtechnik und Prozessoptimie-rung im Mittelpunkt. Eingeleitet

von Berichten über aktuelle Trends folgten vertiefte Ausführungen von Spezialisten in Parallelwork-shops.

Praktisch gefragtIn seiner Einführung ging Prof. Claus Keferstein gleich zur Sache und fragte: «Ist schnelles und ge-naues Messen preiswert und pro-zessnahes Messen teuer? Oder er-gänzt sich das? Muss man manch-mal schnell messen, aber nicht so genau?» Fragen also, die den Prak-tiker täglich beschäftigen. Kefer-stein doppelte bezogen auf das

magische QM-Dreieck nach: «Man kann nicht alles haben, wenn die Qualität hoch sein soll, dann kos-tet das Geld und man braucht Zeit. Wenn ich die Qualität geringer mache, kann ich die Kosten sen-ken oder die Zeit verkürzen. Oder ich muss schneller messen, dann kostet das, aber alle drei kann ich nicht haben.»

Solche Widersprüche sind von erheblicher Relevanz für die Mess-technik in den Betrieben. Sie müs-sen sich ständig fragen: Wo braucht man was? Der Kunde ver-lange 100 Prozent gute Werkstü-cke. Gleichzeitig steige der Kosten-druck durch schnelleres Umrüsten und Fertigen und die Lieferfristen würden bei kleineren Losgrössen immer kürzer. All das habe enor-me Auswirkungen auf den Mess- und Prüfaufwand. Im Kern kom-me es, so Keferstein, auf die Art von Prüfprozessen an, wie der Messtechniker seinen Aufgaben gerecht werden kann. Hier hat er heute die Qual der Wahl. Geräte der Koordinaten- und Mehrstel-lenmesstechnik, Bezugsflächen- und Oberflächenmessgeräte, Län-genregelung: Sie decken eine brei-te Palette zwischen genau, schnell und kostengünstig ab.

Was bedeutet «genau»?Entspannter könne man die Auf-gaben angehen, wenn man den Begriff «Genauigkeit» unter die Lupe nimmt, meinte Keferstein. Im Grund gehe es doch darum, ei-ne Funktion sicherzustellen. Für dieses Funktionsmerkmal wird ein passendes Prüfmerkmal gesucht. Mehrdeutigkeiten sind dabei ver-hängnisvoll. Was nützen unzählige Messdaten, wenn das Produkt trotzdem nicht funktioniert? Ke-ferstein: «Die Korrelation zwi-schen Prüf- und Funktionsmerk-mal muss stimmen, und dann kommt erst das zweite, nämlich wie kann ich dieses Prüfmerkmal messen?»

Hier spielt die Unterscheidung von absoluter Genauigkeit und Wiederholgenauigkeit eine wichti-ge Rolle. Die absolute Genauigkeit dient zur Abnahme durch den Kunden, zugesicherte Eigenschaf-ten des Produkts werden geprüft. Neben einem rückgeführten Nor-mal braucht man dazu genaue Kenntnisse der Umgebungsbedin-gungen wie Temperatur und Schwingungen, denn die haben Einfluss auf die Messunsicherheit. Und diese sei immer «aufgaben-spezifisch», so Keferstein. Für Ab-solutmessungen liegt die Latte hoch: Sie müssen weltweit repro-duzierbar sein, also bei VW in Bra-silien genauso gelten wie im Wolfsburger Stammwerk.

Anders liegt der Fall bei der Wie-derholgenauigkeit. Bei ihr darf man nicht von Messunsicherheit sprechen. Keferstein: «Da blicke ich nur auf den Prozess. Hier geht es darum, wie stabil der Prozess ist, und das ist eine firmenspezifi-sche Angelegenheit.» Ist der Pro-zess einmal eingestellt, kann mit Wiederholgenauigkeit einfach und preiswert festgestellt werden, ob ein Werkstück bzw. sein Funkti-onsmerkmal davondriftet.

In der Produktion messenDer Trend, die Messtechnik immer näher an die Produktion zu brin-

Tagungschef Professor Dr. Ing. Claus Keferstein

Qual der Wahl

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gen, hat in den letzten Jahren enorm zugenommen. Der klassi-sche Messraum weit weg vom di-rekten Prozess dürfte in Zukunft nur noch eine untergeordnete Rol-le spielen. Keferstein zeigte viele Beispiele von praktischen Anwen-dungen: Für Messtechnik im Her-stellprozess, Messen am Prozess, prozessnahes Messen für Stich-probenprüfungen und Spezifikati-onen.

Die Herausforderung in den nächsten Jahren sieht Kefstein bei den Prüfprozessen in der Herstel-lung, denn in diesem Bereich kön-ne man absolut oder auch wieder-holgenau messen. Immer mehr moderne Messverfahren suchen hier nach optimalen Lösungen. Ob Optische Sensoren, Streulicht oder Equator, Unrund-Messungen an Werkzeugmaschinen oder pro-zessnahe Sonderbauformen von Koordinatenmessgeräten, Kefer-steins Fazit: Hohe Qualität, extrem kurze Zeiten im Prozess und preis-wert müssen nicht länger ein zwingender Widerspruch sein: «Man muss nur die richtige Strate-gie und die richtigen Messverfah-ren einsetzen.» Messtechnik-Know-how sei heute der Schlüssel zu preiswerten und qualitativ hochwertigen Produkten.

Taktil oder optisch?Über die Trends der Oberflächen-messtechnik referierte mit Tobias Hercke, Verantwortlicher für die Oberflächenmesstechnik bei der Daimler AG, ein gestandener Praktiker. Aus Anwendersicht komme es darauf an, dass die Oberfläche eines Bauteils ihre Funktion erfüllt. Den Funktions-bezug sicherzustellen, sei daher die Hauptaufgabe der Messtech-nik.

Hercke hat dazu aufgrund seiner langen Erfahrungen seine «eigene Philosophie» entwickelt: «Eine Oberfläche besteht aus der Sum-me ihrer Strukturelemente.» Wo-bei den Erhebungen, Riefen und

Vertiefungen bestimmte Eigen-schaften, vertikal und lateral im µm-Bereich zugeordnet werden. Damit sei er immer gut gefahren, betonte er.

In seinem Vortrag widmete er sich vor allem der Frage, ob profil- oder flächenhaftes, also taktiles oder optisches Messen von Vorteil sei. In einer Bestandsaufnahme

verglich er die Stärken und Schwä-chen beider Verfahren. Vom An-wenderstatus her sei profilhaftes Messen ein «Butter-und-Brot-Messverfahren», in vielen Indust-riezweigen die Basis zur Bewer-tung von Qualität und Funktiona-lität. Taktiles Messen sei universell und robust einsetzbar und die Unternehmen könnten auf gut ausgebildetes Personal setzen. Schwächen des Verfahrens lägen unter anderem im geringen Infor-mationsgehalt der Messungen und den längeren Messzeiten. Die Normung sei ausgereift, aber so kompliziert, dass sie vom Kon-strukteur und Anwender kaum mehr überschaut werden kann.

Für die flächenhaft optischen Verfahren sprechen der grosse In-formationsgehalt und die kurzen Messzeiten. Sie ermöglichen gute Visualisierungsmöglichkeiten und damit bessere Auswertungen der Messergebnisse. Im Vergleich zu den taktilen stünden die opti-schen Verfahren allerdings eher noch in einer «Findungsphase» und konzentrierten sich auf Spe-zialbranchen. Auch in puncto Normung stehe man mit der ers-ten Generation der ISO 25178 noch am Anfang.

Kein harter Gegensatz Für den Praktiker stellt sich mehr und mehr die Frage: «Heiligt der

Zweck die Mittel?» Nach Tobias Hercke müssen flächenhafte (op-tische) Messverfahren immer mehr bei der Lösung von Proble-men helfen, die mit Standard-Messverfahren nicht oder nur mit grossem Aufwand lösbar sind. Ab-sehbar sei, dass in Normung und Praxis Profil und Fläche näher «zusammenrücken». Zwar gelte für die Zukunft «häufig wie bisher auch» mit vielen guten Messver-fahren, doch sieht Hercke die Vor-teile der optischen Oberflächen-messtechnik darin, dass mit flä-chenhaft und schnell messenden Verfahren zum Beispiel weitere Fortschritte bei der Lebensdauer von Motoren und Komponenten zu erwarten sind.

Immer neu herausgefordertProf. Nikolaus Herres von der NTB gab einen Überblick über die neu-esten Verfahren der Beschich-tungsmesstechnik. Sehr viele Bau-teile und Produkte funktionieren dank Beschichtungen, von der einfachen Türklinke über den Bohrer bis zu komplizierten Lei-terplatten, Sensoren, Gläsern und Optiken. Durch Modifikationen können ihre Eigenschaften we-sentlich verbessert werden. «Be-schichtung bedeutet Materialver-bund», stellte Nikolaus Herres fest und benannte damit gleich die

Schwierigkeiten, vor denen geeig-nete Messverfahren stehen. Denn die Zielgrössen sind vielfältig: chemische Zusammensetzung, Rauheit, Schichtdicke, Porösität, Eigenspannung, Härte und Ver-schleiss, um nur einige zu nen-nen.

Bei der Messung von Beschich-tungen gelten besondere Bedin-gungen: Je nach Verfahren extra-hiert eine Sonde Informationen

aus unterschiedlichen «Tiefen» der Probe. Die Nachweisempfind-lichkeit hängt vom Signalkontrast ab, die Unterdrückung störender Effekte kann zum Problem wer-den. Und eine gute «Ortsauflö-sung» sei wichtig, wenn mikrosko-pische Defekte lokalisiert werden sollen.

Die vielen Zielgrössen erfordern unterschiedlichste Messverfah-ren. Herres: «Sie können ‹speziell› sein, weil der Grundwerkstoff im-mer mitspielt». Und weil die Her-steller immer wieder neue Be-schichtungen entwickeln, fordern

Ausgebucht mit 320 Teilnehmern

Profilhaft ist der Standard

Zweck heiligt die Mittel

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qualität sichern

MQ Management und Qualität 10/2013

sie die Messtechnik immer wieder von Neuem heraus: «Gut so», meinte Prof. Nikolaus Herres dazu abschliessend.

Viele HighlightsEin Höhepunkt der Tagung war die Präsentation von Prof. Dr. Ing. Gerd Jäger (Technische Universi-tät Ilmenau). Jäger gilt als einer der weltweit führenden Forscher in der Mikro- und Nanomesstech-nik. Er stellte ein 3D-Koordinati-onsmessgerät vor, das Genauig-keiten von wenigen Nanometern erreicht. Ferner konnten sich die Teilnehmer über neueste Mög-lichkeiten der Forschungsförde-rung informieren und diskutier-ten über die Zukunft der Mess-technikausbildung in der Schweiz. Dies unter dem Eindruck, dass

sich der Staat immer mehr aus der Ausbildung zurückzieht und die Welt der Messtechnik immer komplexer wird. Dies wird zu im-mer mehr firmenfinanzierten, auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnittenen Spezialausbil-dungen führen, war die Meinung der Anwesenden.

Messtechnik-Generalisten, wie sie Prof. Claus Keferstein verkörpert, könnten damit immer seltener werden. Der Tagungsleiter hat in den 19 Jahren als Dozent und Ins-titutsleiter am NTB das Institut für Produktionsmesstechnik Werk-stoffe und Optik (PWO) zu einem Ausbildungs- und Forschungs-zentrum mit heute 20 wissen-schaftlichen Mitarbeitern aufge-baut. Jetzt ist er in den Ruhestand

getreten, Prof. Dr. Ing. Andreas Ettemeyer wird offiziell sein Nach-folger. Die grosse Anerkennung für Claus Kefersteins Arbeit wurde

durch den Erfolg seiner «Abschieds»-Tagung einmal mehr bestätigt.

Messtechnik-Know-how bei 54 Ausstellern (Fotos Roland Seger)

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MQ Management und Qualität 10/2013

Kritische Personalgespräche

geplant und unter Kontrolle

Menschen reden nicht gerne über negative oder konfliktträchtige Themen. Deshalb gibt es Mit- arbeitergespräche oder Personalgespräche, die Führungskräfte gerne (ver-)meiden. Das kann schwerwiegende Folgen haben.

in kritischen Personalgesprächen geht es nicht um aufgabenorien-tierte Themen.

Ihnen geht ein bestimmter Anlass voraus, die Situation ist für Füh-rungskraft und Mitarbeiter eher unangenehm, mit dem Thema sind starke Emotionen verbunden, die Reaktion des Mitarbeiters ist für die betroffene Führungskraft unkalkulierbar, oder sie muss ein Tabuthema ansprechen. Das sind dann die Gespräche, die vermie-den oder – wenn es eben sein muss – «durchgezogen werden». Oft wird das Problem damit sogar grösser.

Auf jede dieser Situationen sollten sich Personalverantwortliche vor-bereiten, um eine Vereinbarung für eine akzeptierte Lösung oder hin zu einer Verbesserung zu finden. Ausserdem sollen beide Seiten am Ende das Gefühl haben: Das war ein gutes, konstruktives und sach-liches Gespräch.

Sorgfältig vorbereitetMitarbeitergespräche sind struk-turiert aufgebaut: Gesprächseröff-nung, Bearbeitung des Sachver-halts und Gesprächsabschluss. In-haltlich sollten dabei folgende Punkte abgearbeitet werden: Gesprächseröffnung: Sie dient dazu, Kontakt herzustellen, eine positive Atmosphäre zu schaffen und Spannung abzubauen. Wich-

tig ist, dass der Gesprächsbeginn dem Thema angemessen ist; da es meist um «kritische Dinge» geht, sind beispielsweise Scherze oder besondere Lockerheit unange-bracht. Bearbeitung des Sachverhalts: Der Hauptteil des Gesprächs soll als respektvolle Situation empfun-den werden. Die Ansprache sollte offen, sachlich und ruhig erfolgen. Dem Mitarbeiter soll genügend Raum für sachliche Argumente, aber auch für emotionale Reaktio-nen gegeben werden. Gesprächsschluss: Das Ge-spräch soll positiv – oder vielmehr nicht negativ – in Erinnerung blei-ben. Zumindest sollte Verständnis für die jeweilige Situation oder Sichtweise entstanden sein. Dazu sollte das Gespräch freundlich, aber bestimmt abgeschlossen wer-den.

Die persönliche Vorbereitung er-höht nicht nur die innere Überzeu-gung oder ein sicheres Auftreten. Sie hilft vor allem, sich über das Ziel des Gesprächs klar zu werden.

Regeln und VorgehensweiseSteht ein schwieriges Gespräch an, hat die Führungskraft vielleicht schon lange mit sich gerungen, das Thema endlich anzusprechen. Sie wünscht sich vor allem Akzeptanz und Einsicht beim betroffenen Ge-sprächspartner. Der hingegen re-

agiert oft ganz anders als erwartet. Wenn zwei gegensätzliche Erwar-tungshaltungen beziehungsweise ungewollte Reaktionen aufeinan-derprallen, könnte das Gespräch eskalieren.

Gehen Sie deshalb ruhig und kont-rolliert in ein Gespräch. Emotio-nen beeinflussen Wahrnehmung und Verhalten und führen meist zu ungewollten Reaktionen auf bei-den Seiten. Kommen Sie nach ei-nem kurzen Gesprächseinstieg zum Thema und bleiben Sie im Laufe des Gesprächs beim Thema. In der Vorbereitung zum Gespräch haben Sie bereits Zahlen, Daten und Fakten gesammelt, die Sie oh-ne Bewertung vorbringen können. Positionieren Sie sich klar und transportieren Sie Ihre Position unmissverständlich, aber auch nachvollziehbar und behutsam. In einem kritischen Gespräch kommt es ganz besonders darauf an, was gesagt und wie es gesagt wird; also auf Wortwahl und Tonfall.

Wenn Mitarbeiter mit Kritik oder einem für sie unangenehmen The-ma konfrontiert werden, führen Gefühle wie Zukunftsängste, Unsi-cherheiten oder Zweifel an sich und den eigenen Kompetenzen zu unterschiedlichsten Reaktionen. Der Grund: Der Mitarbeiter will sein Gesicht nicht verlieren oder er setzt sich bewusst zur Wehr. Das müssen Sie zulassen, dann aber wieder auf die sachliche Ebene zu-rückführen. Hilfreich sind dabei längere Sprechpausen. Sie sind ge-rade in kritischen Gesprächssitua-tionen normal oder sogar notwen-dig. Sie müssen ausgehalten wer-den.

Eigene Emotionen steuernPersonalgespräche sind schwierig, wenn die Führungskraft emotional betroffen ist. Verschiedenste Ge-fühle können sie belasten. Das können sein: Mitleid mit dem Be-troffenen; Angst, ihn zu verletzen oder zu enttäuschen; Verlegenheit; Befürchtung, sich unbeliebt zu machen oder Unsicherheit bezüg-lich des beurteilten Verhaltens. Ge-rade bei kritischen Gesprächen ist die Selbststeuerung und Selbst-kontrolle erfolgsentscheidend und Basis für einen professionellen Umgang mit Mitarbeitern. Denn wer im Affekt handelt oder un-überlegt vorgeht, riskiert Missver-ständnisse, Fehldeutungen oder eine Eskalation der Situation.

Deshalb ist es wichtig, dass die Führungskraft die Situation und die eigenen Gefühle wahrnimmt und akzeptiert: Was geschieht ge-rade? Was löst die Situation in mir aus?

Es hilft, diese Fragen für sich zu be-antworten und die Erkenntnisse dazu ernst zu nehmen. Denn nun können Sie Ihre Emotionen akzep-tieren und auf Distanz zu ihnen gehen, um angemessen zu reagie-ren.

Und wenn am Ende gar nichts mehr geht, dann hilft wohl nur: «Wir sind an einen Punkt gelangt, an dem ich gerne eine Pause ma-chen würde. So kann ich die ange-sprochenen Aspekte überdenken. Ich halte es für sinnvoll, wenn auch Sie das Gesagte reflektieren.»

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