MOTIVISANJE ZA PROMENE

Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnom

tranzicijom Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

ZNAČAJ MOTIVISANJA ZA PROMENE

Motivisani menadžer je “potreban ali ne i dovoljan uslov”

Promene traže veliku energiju koja se može generisati samo od strane velikog broja ljudi

Motivacija se ne može nametnuti, ljudi ne mogu biti motivisani na silu

Nemotivisani zaposleni imaju na raspolaganju hiljadu načina da opstriraju promene

Greška samoprojektovanja sopstvene motivacije za promene kod menadžera

“A gde sam tu ja”, “Koliki je moj deo”

ZNAČAJ MOTIVISANJA ZA PROMENE

Motivacija za

promene

Sposobnost za

promene

Energija

uložena u

promene

Uspeh

promena

TEORIJE MOTIVACIJE I PROMENE

Prema teoriji očekivanja za motivaciju

zaposlenih za promene presudno je razviti tri

vrste njihovih očekivanja

√ očekivanje zaposlenih da će biti u stanju da

ostvare ciljeve promena.

√ očekivanje zaposlenih da će napor koji oni ulože u

organizacione promene dovesti do nagrade

√ očekivanje zaposlenih da će nagrade koje slede

nakon uspešno realizovanih promena biti vredne i

poželjne za njih lično

TEORIJE MOTIVACIJE I PROMENE

Napor da se ostvare

promene organizacije

Rezultat promena –

nova organizacija

Efekti promena -

performanse nove

organizacije

Očekivanje da će napor da se

izvedu promene biti uspešan

Očekivanje da će rezultat promena

dovesti do efekata

Očekivanje da će efekti

promena biti poželjni i vredni

Motivacija za promene

TEORIJE MOTIVACIJE I PROMENE

Prema teoriji jednakosti da bi bili motivisani

za promene zaposlene treba uveriti

√ da su nagrade koje mogu očekivati od

organizacionih promena, srazmerne njihovom

trudu uloženom u ostvarivanje tih promena

√ da će efekti i dobici od promena biti rasporedjeni

srazmerno naporu koje su različiti učesnici u

promenama uložili u njihovu realizaciju.

TEORIJE MOTIVACIJE I PROMENE

Sopstveni

napor

uložen u

promene

Sopstveni

pozitivni

efekti od

promena

Napor

drugih

uložen u

promene

Pozitivni

efekti

drugih od

promena

Motivacija za

promene

STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMENE

Dva izvora motivacije za promene

√ nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije i

njenim performansama

√ pozitivna očekivanja od novog stanja organizacije i

njenih (očekivanih) performansi

Dve strategije za motivaciju zaposlenih na

promene:

√ razvijanje nezadovoljstva postojećim stanjem

(štap)

√ razvijanje pozitivnih očekivanja od novog stanja

organizacije (šargarepa)

STRATEGIJA RAZVOJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM

Izvori barijera u motivisanju ljudi putem

razvoja nezadovoljstva

√ Zaposleni nemaju informacije i ne znaju pravo

stanje organizacije

√ Psihološki mehanizmi odbrane od loših vesti:

problemi nisu značajni, problemi su kratkotrajni,

problemi su eksterno izazvani

√ Zadovoljstvo niskim performansama: “ćuti, dobro

je, moglo je i gore da bude”

METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM

I Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama preduzeća

II Postavljanje visokih standarda performansi

III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena

I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI

Izlaganje zaposlenih informacijama o realnom

stanju organizacije i njenim performansama

√ Trendovi i promene u okruženju koje bi mogle biti

od značaja za preduzeće i koje bi mogle postati

uzrok neophodnih promena u njemu

√ Stanje na tržištu i konkurentska pozicija

preduzeća:

odnosi cena, kvaliteta, servisa proizvoda prema cenama,

kvalitetu i servisu proizvoda konkurencije,

kako preduzeće izgleda u očima potrošača i kakva je

tržišna pozicija preduzeća prema drugim konkurentima,

tržišno učešće preduzeća i promene tog učešća

I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI

Realne performanse organizacije – osvešćivanje ljudi

√ stvarni prihodi, rashodi i poslovni rezultat

√ stvarna zaduženost preduzeća,

√ visina troškova i cena koštanja

√ visinu profita ili gubitka,

√ nivo produktivnosti rada,

√ likvidnost preduzeća,

√ zaduženost i struktura dugovanja

Važno: benchmarking analiza i relativne promene parametara

I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI

Interni organizacioni problemi - realno i otvoreno priznavanje i suočavanje sa organizacionim problemima

Potencijalne šanse i gap izmedju postojećeg i mogućeg nivoa performansi – svest o propuštenim šansama

“Dok drugi ljudi posmatraju svet kakav jeste i pitaju se: “Zašto”, ja posmatram svet kakav bi mogao da bude i pitam se “Zašto da ne” (Džordž Bernard Šo)

OSTALI METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM II Postavljanje visokih standarda performansi

√ Promena kriterijuma ocene uspešnosti

√ Podizanje nivoa aspiracija i ambicija

√ Kulturne barijere: “Priča o ribaru iz meksika i studentu biznisa sa Harvarda”

III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena √ Sindrom “Nisam ja kriv za to”

√ Menadžment preduzeća mora da pokaže i dokaže zaposlenima kako njihovi stavovi, odluke, ponašanje i obavljanje zadataka u preduzeću doprinose problemima ili ne doprinose korišćenju šansi koje preduzeće ima

STRATEGIJA I METODI RAZVOJA POZITIVNIH OČEKIVANJA OD

PROMENA Ljudi neće prihvattiti da menjaju postojeće

stanje dok ne vide realnu i prihvatljivu alternativu

Razvoj nezadovoljstva postojećim stanjem proizvodi nesigurnost, neuzvesnost, frustraicju – jedini lek je vizija nove organizacije i razvoj pozitivnih očekivanja od promena (“šargarepe)

“Šargarepa” mora biti realna, ne previše daleka i dostupna svima

Važnost kvantifikacije dobitaka od promena

Važnost optimizma i samopouzdanja lidera

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

Komuniciranje sa zaposlenima

Izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama

Timovi i participacija

Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja

Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena

Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekat

Inkubacija

KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA

I Verbalno komuniciranje : direktno (sastanci i ubedjivanja) i indirektno (pisano) komuniciranje √ Sastanci menadžra sa zaposlenima

Kaskadni sastanci

Organizacija i priprema sastanaka: materijali i informacije

√ Ubedjivanje zaposlenih - komuniciranje ''jedan na jedan'‘, primena za “opinion lidere”, sindikalne vodje i sl

√ Pisana komunikacija - prenošenje poruka zaposlenima da su promene neophodne kroz interne novine, biltene, zidne novine, elektronsku poštu, intranet

KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA

II Neverbalna komunikacija: ponašanje menadžera u svakodnevnom radu

III Simbolička komunikacija √ Jezički simboli :

umesto ''konkurencija ima za 30 indeksnih poena bolju poziciju na tržištu'' treba ''startujemo u trci na sto metara a naša konkurencija ima u startu 30 metara fore''

''Ako se stvari ovde ne promene, ja neći biti prvi koji će otići''

''Ove promene će uspeti ili ja neću više biti u ovoj kompaniji''

√ Rituali i ceremonije – ukidanje rituala proslave uspeha

√ Materijalni simboli : štednja, uklanjanje očiglednih znakova uspeha

IZLAGANJE ZAPOSLENIH OBJEKTIVNIM INFORMACIJAMA

Sastanci sa klijentima, partnerima i

potrošačima

Prezentacija rezultata konsalting projekata

Povratna informacija o rezultatima ankete

Benchmarking analiza (vidi primer EF)

Fokusirana analiza: analiza izabranog

problema od strane internih stručnjaka

TIMOVI I PARTICIPACIJA

Seminari √ Cilj: analiza problema i motivacija za promene

√ 20 – 30 učesnika, pretežno menadžeri i stručnjaci

√ Van sedišta firme

√ Trajanje: 1, 2 retko 3 dana

√ Konsultant kao medijator

√ Faze seminara okupljanje, upoznavanje svih učesnika i opuštanje

atmosfere

Izlaganje učesnika objektivnim informacijama o stanju u preduzeću i problemima

diskusija uzroka problema

Traganje za rešenjima i koncipiranje promena

zatvaranje kroz prezentaciju zaključaka

RAZVOJ STAVOVA UČESNIKA SEMINARA MOTIVISANJA NA

PROMENE

Priprema Diskusija

Ocena teškoća i prepreka

Ocena hitnosti promena

Realna ocena situacije Razumevanje sopstvenih

snaga i slabosti Slaganje oko vizije

Koncepcija procesa promena

Planiranje projekta

Neutralnost

Razočaranje

Entuzijazam

Selekcija i okupljanje grupe

Anksioznost, ''teže nego što smo mislili'', odbijanje i otpor

Prihvatanje teškoća, otvorenost ka promenama

Realno samopouzdanje, želja da se ''nešto uradi''

TIMOVI I PARTICIPACIJA

Radionice (workshops)

√ Učesnici: zaposleni, niži menadžeri, inžinjeri i tehnolozi

√ Tema: konkretan problem u procesu

√ Trajanje: nekoliko časova

√ Podrška top menadžmenta

√ Važnost primene rešenja

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja √ Promena kriterijuma nagradjivanja: od visine

prodaje do broja novih kupaca

√ Promena kriterijuma nagradjivanja : povećavanje norme, kvote prodaje, uvodjenje novih kriterijuma i sl .

Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena √ Materijalne nagrade: novčane i nenovčane

(putovanja, pokloni)

√ Nematerijalne nagrade Formalne: unapredjivanje

Neformalne: pažnja lidera

√ Statusni simboli

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot

projekat – “ništa tako ne uspeva kao uspeh”,

“pritisak primera”

Inkubacija – vreme kao bitan faktor