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Dr. Florian Klonek Berlin, 03.05.2016

Motivierende Kommunikationstools für Fachkräfte für Arbeitssicherheit Motivierende Gesprächsführung und Arbeitssicherheit

03. Mai 2016 | Florian Klonek | Motivierende Gesprächsführung | Seite 2

Vorstellung Dr. rer. nat. Florian Klonek Technische Universität Braunschweig Institut für Psychologie Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie Forschungsschwerpunkte: • Analyse von dynamischen Kommunikationsprozessen

(Meetings, Mitarbeitergespräche, Coaching) – v.a. motivationale Interaktionsprozesse

Professionelle Netzwerke: • Motivational Interviewing Network of Trainers (MINT) • Deutschsprachige Gesellschaft für Motivierende

Gesprächsührung (DeGeMG; Vorstand)


Agenda

1 Strategien um Veränderungen an Mitarbeiter zu kommunizieren

2 Was ist motivierende Gesprächsführung?

Wie können wir Motivation sichtbar machen?

4 Ein Praxisbeispiel

3


Strategien um Veränderungen an Mitarbeiter zu kommunizieren

Top down (Führungskraft Mitarbeiter)

Bottom-up (Führungskraft Mitarbeiter)




Anweisen

Bestimmen

Managen

Herrschen

Handhaben

Festlegen

Festsetzen




Anweisen

Bestimmen

Managen

Herrschen

Handhaben

Festlegen

Festsetzen

„Morgen geht es los und alle müssen mitmachen!“

Autonomie-einschränkende Kommunikation


Effekte von autonomie-einschränkender Kommunikation

Neuere Change Management Ansätze gehen davon aus, das autonomie-einschränkende Kommunikation Widerstand gegenüber Veränderungen erhöhen kann (Ford et al., 2008; Klonek, Lehmann-Willenbrock, & Kauffeld, 2014)



Neuere Change Management Ansätze gehen davon aus, das autonomie-einschränkende Kommunikation Widerstand gegenüber Veränderungen erhöhen kann (Ford et al., 2008; Klonek, Lehmann-Willenbrock, & Kauffeld, 2014)

Change Agent (Führungskraft)

Change Rezipient (Mitarbeiter)

Gesprächs-dynamik



Autonomie-einschränkung Widerstand (-) Autonomie-

einschränkung

„Ich meine, das ist doch bloß ein Handgriff, den Schalter zu betätigen. Das ist ja nun wirklich kein großer Aufwand!“

„Es gibt wichtigere Dinge. Wenn es kein großer Aufwand ist, können Sie ja abends vorbei kommen und das Gerät ausschalten.“

„Sie sollten wirklich mehr Engagement zeigen.“

Zeit

Mikro-Event

Ergebnisse aus einer sequenzanalytischen Studien zu autonomie-einschränkender Kommunikation (vgl. Klonek et al., 2014)

Widerstand (-)

„Das sehe ich nicht so. Ich find das nicht so wichtig.“

Agent Agent Rezipient Rezipient





Anweisen

Bestimmen

Managen

Herrschen

Handhaben

Festlegen

Festsetzen






Anweisen Begreifen

Bestimmen Zuhören

Managen Wertschätzen

Herrschen Teilnehmen

Handhaben Betreuen

Festlegen Erlauben

Festsetzen Anerkennen






Anweisen Begreifen

Bestimmen Zuhören



Handhaben Betreuen

Festlegen Erlauben



„Die Leute werden sich bestimmt verweigern, wenn wir das über ihren Kopf hinweg bestimmen.“




Interaktiv / Partizipativ (Führungskraft Mitarbeiter)


Anweisen Begreifen

Bestimmen Zuhören



Handhaben Betreuen

Festlegen Erlauben







Interaktiv / Partizipativ (Führungskraft Mitarbeiter)


Anweisen Entzünden Begreifen

Bestimmen Motivieren Zuhören

Managen Hervorrufen Wertschätzen

Herrschen Assistieren Teilnehmen

Handhaben Zeigen Betreuen

Festlegen Inspirieren Erlauben





Agenda





3


Was ist motivierende Gesprächsführung?

Motivierende Gesprächsführung ist ein Konversationsstil zur Förderung der intrinsischen Motivation einer Verhaltenveränderung (Miller & Rollnick, 2013). Das Vorgehen ist personen-zentriert aber auch zielorientiert, d.h. in eine Veränderungsrichtung führend.

Ruder (engl., OARS) = Verbale Mikro-

Techniken Fluß = Interaktionsdynamik

Widerstand (engl. Resistance) in der

Kommuniktion


Agenda





3



„Dann müsste man in Plastik und Papier trennen. Und das ist ein gewaltiger Mehraufwand.“

Sprache, die Widerstand signalisiert

Sprache, die Veränderungsbereitschaft

signalisiert

„Wenn man vernünftig recyceln würde, dann könnte man eine Preisentlastung schaffen.“

Beispiel für Verhaltensänderung: Mülltrennung am Arbeitsplatz



Gründe für eine Veränderung

Wünsche für eine Veränderung

Fähigkeiten die Veränderung umzusetzen Notwendigkeiten einer Veränderung

Bereitschaft zur Veränderung

Erste Verhaltensschritte zur Veränderung

Selbstverpflichtung für die Veränderung

Gründe gegen eine Veränderung

Wünsche gegen eine Veränderung

Fehlende Fähigkeiten die Veränderung umzusetzen Notwendigkeiten, die gegen die Veränderung sprechen

Widerstand gegen Veränderung

Verhalten gegen die Veränderung

Selbstverpflichtung gegen die Veränderung

„Dann müsste man in Plastik und Papier trennen. Und das ist ein gewaltiger Mehraufwand.“ (-1)

„Wenn man vernünftig recyceln würde, dann könnte man eine Preisentlastung schaffen.“ (+1)



: Der Readiness/Resistance-Index Der Readiness / Resistance Index:


Agenda





3


Mikro-analytische Prozessperspektive: Wie „umschifft“ man motivationale Widerstände? Wie evoziert man Motivation?

Gesprächsanalytisches Beispiel aus Klonek & Kauffeld (2015): Providing engineers with OARS and EARS. Effects of a skills-based vocational training in Motivational Interviewing for engineers in higher education

„Dann müsste man in Plastik und Papier trennen. Und das ist ein gewaltiger Mehraufwand.“ (-1)

„Wenn man vernünftig recyceln würde, dann könnte man eine Preisentlastung schaffen.“ (+1)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation I

Welche Vorteile würdest du sehen, wenn du dich umweltbewusster verhalten würdest? (Offene Frage; Evokativ)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation II

Wie gesagt, das ist halt die Frage. Wie das recyceln halt tatsächlich verwertet wird - also ob das Sinn macht. Ob das tatsächlich dann so ankommt…


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation III

vermutlich ja eher nicht.


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation IV

Kannst Du das ein bisschen weiter ausführen? (Offene Frage)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation V

Wenn man das natürlich machen würde. Dann müsste man natürlich in Plastik und Papier trennen. Und das ist natürlich schon ein gewaltiger Mehraufwand.


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation VI

Und naja, gut....


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation VII

Das heißt… Du bist zu faul. (Reflektion)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation VIII

Richtig (lacht)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation IX

Okay (lacht). Das halt mal ich so fest.. Ein großer Nachteil für Dich ist die Mehrarbeit. (Reflektion)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation X

Wie siehst du das denn im Sinne der Nachhaltigkeit? (Offene Frage; Entwicklung von Diskrepanzen)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation XI

Ja (lacht), also - na klar. Das ist kritisch…


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation XII

Ich sag mal, das ist ja immer in den Medien, dass viele nachhaltige Produkte auch gefördert werden sollten. Also wenn man sie nutzt und eben auch recycelt. Und ich denke, das hat schon seinen Sinn.


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation XIII

Vor allem beim Papier - sag ich mal. Würde sich das lohnen. Ich meine, es gibt ja viele Produkte, die auf Altpapier basieren. Angefangen bei Klopapier. Ich denk schon, dass das möglich ist.


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation XIV

Klar - mach ich mir da jetzt Gedanken.


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation XV

Wie gesagt - nur momentan mache ich das einfach nicht.


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation XVI

Und inwiefern könntest du dir vorstellen, dass es dich zukünftig mehr tangieren könnte (Offene Frage; Fragen nach hypothetischen Veränderungen)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation XVII

Ich denk mal - also wenn die recycelt werden - dann ist die Herstellung auch günstiger. Ich denke mal, dass ich als Endnutzer einfach höhere Kosten habe - also wenn immer weniger recycelt wird.


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation XVIII

Du hast die Rohstoffe angesprochen. Dass die immer teurer werden. Wie ist so eine Extrementwicklung – also was würde im schlimmsten Fall passieren? (Offene Frage; Extreme erwägen)


Eine gesprächsanalytische Sequenz zur Erfassung der Veränderungsmotivation IXX

Ich denke gerade bei Elektronikgeräten - also bei den ganzen Edelmetallen. Also man nutzt ja z.B. viele Handys und die kann man ja auch recyceln. Und gerade da sind die Rohstoffe teuer.. oder werden teuer, weil sie eben selten sind. Und ich denke, wenn man da vernünftig recyceln würde, dann könnte man auf jeden Fall für die Endnutzer eine Preisentlastung schaffen - also dass es in Zukunft nicht teurer wird. Bei Elektronikgeräten macht das wirklich Sinn!


Auswirkung von Trainings in Motivierender Gesprächsführung auf die Motivation der Gesprächspartner

Klonek & Kauffeld (2015): Providing engineers with OARS and EARS. Effects of a skills-based vocational training in Motivational Interviewing for engineers in higher education

Mot

ivat

ion

Wid

erst

and

Veränderungsbereitschaft


Weiterführende Literatur Deutsche Literatur: Klonek, F.E. & Kauffeld, S. (2012). "Muss, kann ... oder will ich was verändern?" Welche Chancen bietet die Motivierende Gesprächsführung in Organisationen. Wirtschaftspsychlogie, 14(4), 58–71. Paulsen, H.F.K., Klonek, F.E., Rutsch, F., & Kauffeld, S. (2015). Ready, steady, go! Veränderungsbereitschaft in der Interaktion messen. PERSONALquaterly, 2, 22–27. Englische Literatur: Endrejat, P., Klonek, F.E., & Kauffeld, S. (2015). A psychology perspective of energy consumption in organisations: the value of participatory interventions. Indoor and Built Environment, 24(7), 937–949. Klonek, F.E., Lehmann-Willenbrock, N.K., & Kauffeld, S. (2014). The dynamics of resistance to change: A sequential analysis of change agents in action. Journal of Change Management, 44(3), 334–360. Klonek, F.E. & Kauffeld, S. (2015). Providing engineers with OARS and EARS: Effects of a skills-based vocational training in motivational interviewing for engineers in higher education. Higher Education, Skills and Work-Based Learning, 5(2), 117–134. Klonek, F.E. & Kauffeld, S. (2015). Talking with consumers about energy reductions: Recommendations from a motivational interviewing perspective. Front. Psychol. 6:252. Klonek, F.E., Paulsen, H., & Kauffeld, S. (2015). They meet, they talk ... but nothing changes: Meetings as a focal context for studying change processes. In J. A. Allen, N. Lehmann-Willenbrock & S. G. Rogelberg (Eds.), The Cambridge handbook of meeting science. New York, NY: Cambridge University Press.


Kontaktinformation

Dipl.-Psych. Paul Endrejat Tel.: +49 531 391 2877 Email: [email protected]

Dr. Florian Klonek Tel.: +49 531 391 2556 Email: [email protected]

Bei Interesse an einem Training in Motivierender Gesprächsführung und/oder wissenschaftlichen Kooperationen.

M Sc. Amelie V. Güntner Tel.: +49 531 391 2538 Email: [email protected]


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Technische Universität Braunschweig Institut für Psychologie

Abteilung für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie

Spielmannstr.19 38106 Braunschweig

www.tu-braunschweig.de/psychologie/abt/aos

Prof. Dr. Simone Kauffeld • [email protected]


Motivational Interviewing Network of Trainers & DeGeMG

1) MI Network of Trainers MI Trainer Organisation zur Durchführung und Verbesserung von Trainings in Motivierender Gesprächsführung http://www.motivationalinterviewing.org/trainer-listing Über 2500 offizielle MINT-Trainer weltweit 2) Deutschsprachige Gesellschaft für motivierende Gesprächsführung Wir bieten Informationen über neue Entwicklungen, Informationen über Ausbildung und Trainings, Austausch mit Anwendern, Netzwerke für Intervision und Supervision www.degemg.org [email protected] 2. Jahressymposium 25.6.2016 Heidelberg

http://www.motivationalinterviewing.org/trainer-listing

Fallbeispeil I

Hören Sie sich folgendes Gespräch an. • Welche sprachlichen Äußerungen beobachten Sie beim Mitarbeiter?

Führungskraft (Change Agent)

Mitarbeiter (Change Rezipient)

Fallbeispeil II

Hören Sie sich folgendes Gespräch an. • Was ist Ihr Gesamteindruck von dem Gespräch? • Wie effektiv ist diese Unterhaltung darin eine Verhaltensveränderung zu

bewegen?

Führungskraft (Change Agent)

Mitarbeiter (Change Rezipient)

3. Wie hört sich ein MI an / nicht an?

Hören Sie sich folgendes Gespräch an. • Was ist Ihr Gesamteindruck von dem Gespräch? • Wie effektiv ist diese Unterhaltung darin eine Verhaltensveränderung zu

bewegen?

Energiemanager (Change Agent)

Mitarbeiterin (Change Rezipient)

Klonek, F.E. & Kauffeld, S. (2015). Talking with consumers about energy reductions: Recommendations from a motivational interviewing perspective.

3. Wie hört sich ein MI an / nicht an?

Hören Sie sich folgendes Gespräch an. • Welche sprachlichen Äußerungen beobachten Sie bei der Mitarbeiterin? • Wie effektiv ist diese Unterhaltung darin eine Verhaltensveränderung zu

bewegen?

Energiemanager (Change Agent)

Mitarbeiterin (Change Rezipient)

Interaktion

Klonek, F.E. & Kauffeld, S. (2015). Talking with consumers about energy reductions: Recommendations from a motivational interviewing perspective.

Motivierende Gesprächsführung

Haltung des Gesprächspartners Partnerschaftlichkeit, Evokation & Autonomie

Ziele von MI

Phase II: Maßnahmen zur Umsetzung der Veränderung

Phase I: Förderung der Änderungsmotivation

Ziele

Interventionsprinzipen

Empathie Entwicklung von Diskrepanzen

Umgang mit Widerstand

Stärkung der Änderungs-zuversicht

Interventionsprinzipien

Methoden

Motivierende Gesprächsführung ist ein Konversationsstil zur Förderung der intrinsischen Motivation einer Verhaltenveränderung (Miller & Rollnick, 2013). Das Vorgehen ist personen-zentriert aber auch zielorientiert, d.h. in eine Veränderungsrichtung führend.

Klonek, & Kauffeld, (2012). "Muss, kann ... oder will ich was verändern?" Welche Chancen bietet die Motivierende Gesprächsführung in Organisationen.

Basismethoden (OARS)

Motivierende Gesprächsführung

Offene Fragen (Open

Questions)

Interventionsprinzipen

Empathie Entwicklung von Diskrepanzen

Umgang mit Widerstand

Stärkung der Änderungs-zuversicht

Aktives Zuhören (Reflect)

Komplexe Methoden

Würdigung (Affirm)

Zusammen-fassen

(Summarize)

Interventionsprinzipien

Methoden

Einfache Reflexion

Verstärkte Reflexion Doppelseitige

Reflexion

Fokus verändern

Umdeuten Zustimmung mit einer

Wendung

Wahlfreiheit betonen

Evokative Fragen

Dringlichkeitsskala

Entscheidungswaage

Themen entwickeln

Extreme erwägen

Zurückblicken

In die Zukunft blicken

Ziele und Werte

Evokative Fragen

Zuversichtsskala

Frühere Erfolge besprechen

Stärken und Ressourcen

Brainstorming

Informationen und Ratschläge

Umdeuten

Hypothetische Veränderungen Zur Seite treten

Klonek, & Kauffeld, (2012). "Muss, kann ... oder will ich was verändern?" Welche Chancen bietet die Motivierende Gesprächsführung in Organisationen.

Fazit

Veränderungen (z.B. zum Arbeitsschutz) können über Top-down, Bottom-up oder partizipative (d.h. interaktionale / Misch-) Strategien kommuniziert werden

Autonomieeinschränkungen sind dysfunktionale Kommunikationsstrategien, die zu Widerstand des Konversationspartners beitragen

Die Motivierende Gesprächsführung stellt einen Ansatz dar, um Veränderungen personenzentriert (d.h., bottom-up) und direktiv(d.h., top—down) zu besprechen

Veränderungsmotivation kann mittels des Readiness/ Resistance-Index sichtbar gemacht werden. Dieser verdeutlicht wie bestimmte Kommunikationstechniken sich auf die Motivation auswirken.

Praktische Implikationen: Die Ampelfunktion

…viele Argumente gegen eine Veränderung

…viele Argumente für eine Veränderung

… für und gegen eine Veränderung

- + - +

Sie möchten jemanden für eine Veränderung „motivieren“

Er/ sie nennt…

Ihre Kommunikations-strategie ist scheinbar nicht

motivierend. Sie sollten nicht so weitermachen.

Sie haben alles richtig gemacht.

Machen Sie weiter so!

Ihre Motivationsstrategie funktioniert nur in Teilen.

Arbeiten Sie mit der Ambivalenz des Nutzers!


Appendix


Bildnachweise

• Folie 3: http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=72186&picture=balanza-de-la-justicia&large=1 by Karen Arnhold CC-Lizenz

• Folie 4: http://blog.igw.edu/2012/12/14/die-welt-ins-lot-bringen/ CC-Lizenz

• Folie 8: http://www.defenseimagery.mil/imageRetrieve.action?guid=f6d0fa798f5c6f33a12d1bbce4381788223111bc&t=2 by Gregory Williams CC-Lizenz

http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=72186&picture=balanza-de-la-justicia&large=1

http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=72186&picture=balanza-de-la-justicia&large=1

http://blog.igw.edu/2012/12/14/die-welt-ins-lot-bringen/

http://www.defenseimagery.mil/imageRetrieve.action?guid=f6d0fa798f5c6f33a12d1bbce4381788223111bc&t=2

http://www.defenseimagery.mil/imageRetrieve.action?guid=f6d0fa798f5c6f33a12d1bbce4381788223111bc&t=2


Definition MI

„Motivational Interviewing is a collaborative, goal-oriented style of communication with particular attention to the language of change. It is designed to strengthen personal motivation for and commitment to a specific goal by eliciting and exploring the person’s own reasons for change within an atmosphere of acceptance and compassion.” (Miller & Rollnick, 2013, p. 29)


Das transtheoretische Modell der Veränderung (Prochaska & DiClemente, 1982)

Absichts-bildung

Vor-bereitung

Handlung Aufrecht- erhaltung

Absichts-losigkeit


Die Dynamik von Veränderungsgesprächen Eine Partnerübung I

Erinnern Sie sich an etwas (ein Ding, eine Verhaltensweise etc.), was Sie gerne verändern wollen, verändern sollten, verändern müssen. Eine/r von Ihnen ist der Helfer, und erzählen Sie über Ihren Veränderungswunsch • Der/die Helfer/in erzählt Ihnen nun, wie wichtig es ist, dass Sie die Veränderung

vornehmen • Der/die Helfer/in gibt zahlreiche Gründe, warum man sich verändern sollte, betont die

Bedeutung der Veränderung, erzählt, wie die Veränderung erreicht werden kann, versichert, dass man in der Lage ist sich zu verändern.

• Schlussendlich ermahnt möglichst schnell mit der Veränderung zu beginnen.


Die Dynamik von Veränderungsgesprächen Eine Partnerübung II

Erinnern Sie sich an etwas (ein Ding, eine Verhaltensweise etc.), was Sie gerne verändern wollen, verändern sollten, verändern müssen. Eine/r von Ihnen ist der Helfer, und erzählen Sie über Ihren Veränderungswunsch • Der/die Helfer/in erzählt Ihnen nun, wie wichtig es ist, dass Sie die Veränderung

vornehmen • Der/die Helfer/in gibt zahlreiche Gründe, warum man sich verändern sollte, betont die

Bedeutung der Veränderung, erzählt, wie die Veränderung erreicht werden kann, versichert, dass man in der Lage ist sich zu verändern.

• Schlussendlich ermahnt möglichst schnell mit der Veränderung zu beginnen. Wahrscheinliche Reaktionen/Emotionen • Ärger (verstört, aufgewühlt, durcheinander, nicht verstanden) • Abwehrend (beurteilt, bewertet, gegensätzlich, nicht-willens sich zu verändern,

herabgesetzt) • Unbehaglich (beschämt, überwältigt, willens die Situation zu verlassen) • Machtlos (passiv, entmutigt, nicht eingebunden)


Die Dynamik von Veränderungsgesprächen Eine Partnerübung III

Erinnern Sie sich an etwas (ein Ding, eine Verhaltensweise etc.), was Sie gerne verändern wollen, verändern sollten, verändern müssen. Finden Sie sich in zweier Paaren zusammen. Der/die Helferin gibt keine Ratschläge, sondern hört aufmerksam zu und stellt dabei die folgenden Fragen: • „Warum möchten Sie die Veränderung machen?“ • „Wie können Sie vorgehen, damit die Veränderung gelingt?“ • „Was sind die besten drei Gründe für Sie mit der Veränderung zu beginnen?“ • „Wie wichtig ist es für Sie die Veränderung zu machen, und warum?“ Der/die Helfer/in hört aufmerksam zu und fasst kurz zusammen, was Sie gesagt haben. In den Worten des Veränderungswilligen (Warum ist es wichtig…. Die Gründe…., wie der Veränderung erfolgreich gestaltet werden kann …) Abschließend eine Frage: „Also, was denken Sie werden Sie tun?“


Die Dynamik von Veränderungsgesprächen Eine Partnerübung IV

Erinnern Sie sich an etwas (ein Ding, eine Verhaltensweise etc.), was Sie gerne verändern wollen, verändern sollten, verändern müssen. Finden Sie sich in zweier Paaren zusammen. Der/die Helferin gibt keine Ratschläge, sondern hört aufmerksam zu und stellt dabei die folgenden Fragen: • „Warum möchten Sie die Veränderung machen?“ • „Wie können Sie vorgehen, damit die Veränderung gelingt?“ • „Was sind die besten drei Gründe für Sie mit der Veränderung zu beginnen?“ • „Wie wichtig ist es für Sie die Veränderung zu machen, und warum?“ Der/die Helfer/in hört aufmerksam zu und fasst kurz zusammen, was Sie gesagt haben. In den Worten des Veränderungswilligen (Warum ist es wichtig…. Die Gründe…., wie der Veränderung erfolgreich gestaltet werden kann …) Abschließend eine Frage: „Also, was denken Sie werden Sie tun?“ Wahrscheinliche Reaktionen/ Erlebnisse • Engagiert (interessiert, kooperativ, bereit zu reden, Sympathie für den Gesprächspartner) • Kompetent (veränderungsfähig, optimistisch, erwartungsvoll) • Offen (komfortabel, sicher, respektiert) • Verstanden (verbunden, einvernehmlich, nachvollzogen)

motivierende kommunikationstools für fachkräfte für ...... · platzhalter für bild, bild auf...

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