monografia reestruturaÇÃo produtiva e o … · a reestruturação produtiva é um fenômeno...
TRANSCRIPT
Carlos Rogério Freire de Carvalho
Fabiana Perez
José Nigro
Maria Isabel Costa Kenny
MONOGRAFIA
REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E O DESAFIO DA
ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL DE OPERADORES DA INDÚSTRIA
QUÍMICA
Monografia apresentada ao CPA – Centro
Profissionalização Avançada / Escola de
Administração da Universidade Federal da
Bahia / UFBA como trabalho de conclusão do
curso de Especialização em Administração de
Empresas.
Orientador:
Prof. Dra. Elisabeth Loiola
SALVADOR
2003
2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ____________________________________________________________3
1.1 OBJETIVOS ___________________________________________________________4
1.1.1 GERAL ____________________________________________________________4 1.1.2 ESPECÍFICOS_______________________________________________________4
1.2 PROBLEMA ___________________________________________________________4
1.3 HIPÓTESES ___________________________________________________________5
1.3.1 GERAL ____________________________________________________________5 1.3.2 ESPECÍFICAS_______________________________________________________5
1.4 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE INFORMAÇÕES __________________5
1.5 APRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ___________________5
2 REFERENCIAL TEÓRICO __________________________________________________6
2.1 REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA DA INDÚSTRIA BRASILEIRA __________6
2.2 QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL ______________________________________14
2.3 ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL DO TRABALHO _________________________20
3 INDÚSTRIA QUÍMICA ____________________________________________________23
4 DESENVOLVIMENTO_____________________________________________________27
4.1 MILLENNIUM CHEMICALS ___________________________________________27
4.2 REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA DA MILLENNIUM CHEMICALS _______29
4.2.1 PROCESSO PROUTIVO DA MILLENNIUM CHEMICALS ________________30 4.2.2 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS_______________________________________31 4.2.3 INOVAÇÕES DE GESTÃO ___________________________________________34
4.3 IMPACTOS DA REESTRUTURAÇÃO SOBRE O PERFIL DE QUALIFICAÇÃO
DOS OPERADORES DE PROCESSO DA MILLENNIUM________________________36
4.3.1 PERFIL ANTERIOR DE QUALIFICAÇÕES _____________________________36
4.3.2 PERFIL ATUAL DE QUALIFICAÇÕES_________________________________37
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS_________________________________________________43
5.1 DESDOBRAMENTOS__________________________________________________45
6 BIBLIOGRAFIA __________________________________________________________45
3
1 INTRODUÇÃO
A redução de barreiras do mercado brasileiro para a importação, intensificada na década
de noventa, propiciou que o fenômeno da globalização repercutisse fortemente no Brasil, trazendo
em seu bojo a necessidade de ajustes nas empresas brasileiras para o atingimento de níveis
elevados de competitividade, compatíveis com países mais desenvolvidos como Japão e Estados
Unidos da América, entre outros.
Esta busca de competitividade levou a indústria brasileira a implantar novas técnicas de
gestão e de modernização da produção com a aplicação mais intensiva da eletrônica (automação).
Estas modificações acarretaram profundas modificações da organização do trabalho e da
estruturação produtiva, levando a inserção de novas atividades em funções preexistentes na
indústria.
Uma vez que a reestruturação produtiva não pode ser encarada como fenômeno
homogêneo, visto que ocorreu, e vem ocorrendo, em diferentes empresas, setores e regiões, com
características e ritmos distintos, é importante analisar estes impactos no contexto da indústria
baiana.
A indústria química ocupa posição de grande relevância dentro do parque industrial
baiano. Este segmento industrial, seguindo a tendência de reestruturação produtiva mundial, -
terceirizou funções periféricas, redesenhou cargos, com incorporação de novas atividades e
competências, sendo que uma das funções mais afetadas foi a dos operadores de processo,
diretamente impactadas pela automação e pelos novos requisitos de qualidade (ISO 9000).
Em face ao exposto, a identificação do estágio atual da reestruturação produtiva de uma
empresa química do Pólo Petroquímico de Camaçari e suas implicações nas atividades
desempenhadas e qualificações necessárias para o exercício da função de operador, deve ajudar a
compreender como este segmento se situa no atual contexto e permitir uma melhor definição das
perspectivas e necessidades destes trabalhadores, motivando a realização deste trabalho. Para
atingir seu objetivo o processo de reestruturação produtiva na indústria Millennium Chemicals,
situada no Pólo Petroquímico de Camaçari, tendo como foco a função de Operador de Produção,
será analisado.
4
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 GERAL
a. Analisar os impactos da globalização na reestruturação produtiva da Indústria
Química Brasileira
b. Situar a indústria química da Bahia no contexto anterior, enfocando o caso da
MILLENNIUM CHEMICALS, especialmente a reestruturação de funções e
qualificações vivenciada pelos operadores desta empresa.
1.1.2 ESPECÍFICOS
a. Relatar o processo de reestruturação produtiva da Millennium Chemicals sob a ótica
dos gerentes.
b. Comparar as qualificações requeridas para o exercício do cargo de operador da
Millennium Chemicals, nos períodos anterior a reestruturação produtiva e atual.
c. Determinar o grau de especialização flexível dos operadores de produção da
Millennium Chemicals.
d. Analisar benefícios advindos da mudança de qualificação dos operadores conforme a
percepção do corpo gerencial da Millennium Chemicals.
1.2 PROBLEMA
Este trabalho delimita-se a analisar os impactos nas qualificações requeridas para o
exercício da função de operador de produção da indústria química Millennium Chemicals
conforme a percepção de seu corpo gerencial. Desta forma apresentaremos como esta empresa
enfrentou os desafios da reestruturação produtiva provocada pela globalização e suas implicações
nas qualificações para o cargo de operador de produção.
Portanto o problema a ser abordado neste trabalho é o da análise dos impactos da
reestruturação produtiva, ocorrida entre 1990 e 2002, no perfil de qualificações dos operadores
da indústria química MILLENNIUM CHEMICALS, situada no Pólo Petroquímico de
Camaçari, Bahia.
5
1.3 HIPÓTESES
1.3.1 GERAL
A indústria química para enfrentar os desafios da globalização sofreu diversas
modificações em sua estruturação produtiva, dentre estas modificações podemos salientar :
automação, redução de níveis hierárquicos, implantação de ISO 9000, terceirização de
diversas atividades, transferência de atividades de manutenção para operação, maior
ênfase em segurança e meio-ambiente e etc.
Desta forma temos por hipótese que esta reestruturação produtiva, na medida em que
acarretou em mudança de atividades, incorporação de avanços tecnológicos e novas
técnicas de gestão, implicou na modificação no perfil de qualificações requerido para a
função de operador de produção.
1.3.2 ESPECÍFICAS
a. Ocorreu reestruturação produtiva na Millennium Chemicals para enfrentar as novas
exigências advindas da globalização.
b. Ocorreu mudança no perfil de qualificação requerido para o cargo de operador da
Millennium Chemicals.
1.4 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE INFORMAÇÕES
As informações para embasamento do estudo foram coletadas da seguinte forma:
a. Levantamento bibliográfico para o referencial teórico.
b. Entrevistas com gerentes de Produção e de Recursos Humanos de forma a
determinar os perfis de qualificação dos operadores de processo, anterior (1990) e
posterior a reestruturação produtiva (2002), com ênfase nas qualificações requeridas
e funções a desempenhar.
c. Levantamento no setor de pessoal para verificação das qualificações exigidas,
descrições do cargo e contingente de empregados na função de operador, nos
momentos anterior (1990) e posterior (2002) à reestruturação.
1.5 APRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
A monografia está composta de quatro partes, a primeira parte apresenta uma introdução
ao assunto, expondo os objetivos, problemas de pesquisa, hipóteses, justificativas e
procedimentos. A segunda parte aborda o referencial teórico que embasou o trabalho, discorrendo
6
sobre: o fenômeno da reestruturação produtiva, a indústria química baiana e conceitua
qualificação profissional, abordando os diversos aspectos da especialização flexível.
A terceira parte contém a apresentação dos resultados da pesquisa, constando dos
seguintes itens : dados da Millennium Chemicals, descrição do processo de reestruturação
produtiva conforme a percepção dos gerentes, perfil anterior de qualificação requerido para o
cargo de operador e, finalmente, o perfil atual de qualificação requerido para o exercício do cargo
conforme a percepção dos gerentes.
A quarta e última parte apresenta as considerações finais do estudo e aponta seus limites e
possíveis desdobramentos, sugerindo temas para aprofundamento da questão.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
A reestruturação produtiva é um fenômeno intimamente relacionado à globalização, pois
trata-se da reestruturação das empresas para obterem maior competitividade em nível global .A
reestruturação produtiva é o termo que engloba o grande processo de mudanças ocorridas nas
empresas por meio da introdução de inovações tanto nos equipamentos e máquinas, agora
automatizados, como organizacionais e de gestão, buscando-se alcançar uma organização do
trabalho integrada e flexível.
Esta reestruturação é caracterizada fortemente por dois elementos:
Inovação tecnológica: hoje de base microeletrônica (chips). Exemplos: computador,
máquinas de controle numérico computadorizado, robôs, CAD-CAM (de Computer
Aided Design e Computer Aided Manufacturing - Desenho e produção industrial com
auxílio de computadores, etc.
Inovação organizacional: terceirização, just-in-time, kanban, ilhas de produção,
trabalho em equipe, condomínio ou pólo industrial, CCQ (Círculo de Controle de
Qualidade), qualidade total, etc.
Segundo Baiardi (1998) a Segunda Revolução Industrial, baseada em máquinas dedicadas,
com organização de trabalho segundo preceitos tayloristas e fordistas assentava-se em tecnologias
físicas e gerenciais excessivamente rígida. Ainda conforme o autor, a saturação desta estrutura
produtiva já era observada desde 1930 e foi agravada fortemente após 1973 devidos aos choques
de petróleo, porém o setor de equipamentos e bens de capital não possuía capacidade de conceber
sistemas mais flexíveis.
7
À partir de 1980, com a emergência e a difusão da tecnologia microeletrônica tornou-se
possível a redefinição de modelos de organização do trabalho e dos sistemas de máquinas,
apontando, basicamente, para três tipos de sistema: 1) o flexível, constituído de máquinas
polivalentes; 2) os de micro-escala em indústrias de high-tech e 3) os automáticos, que têm em
comum a otimização do uso dos fatores, inclusive mão-de-obra. (BAIARDI,1998)
Baiardi (1998) conceitua estes três sistemas de máquinas da seguinte forma :
1) Flexível , Flexible Manufactoring System ( FMS), é controlado por computadores que
estabelecem como deve operar cada parte do sistema com relação à velocidade, grau de
transformação do produto, montagem, etc. Posteriormente com a introdução do CAD (Computer
Aided Design); do CAM (Computer Aided Manufacture) e do AGV( Automatic Guided Vehicles)
potencializaram-se a flexibilização, a automação e o uso do espaço com novas seqüências
organizacionais no fluxo de produção, propiciando o surgimento das células produtivas; estrutura
de concepção muito distinta da linha de montagem, permitindo inicialmente a implantação de rede
de montagem e posteriormente o just-in-time.
2) As plantas em micro-escala, operadas por mão-de-obra de elevada capacitação tecno-
científica, restauram a subjetividade do trabalho na produção de bens com alta composição de
conhecimento. Podemos citar como exemplos deste sistema, produção. de software, hardware,
componentes eletrônicos e etc.
3) A fábrica automática, Computer lntegrated Manufacturing (CIM), onde o processo
produtivo é controlado remotamente por painéis e vídeos, utilizando a.través de telecomandos e
telecontroles. Sendo este sistema mais adaptado à indústria de processos contínuos como a
siderúrgica, a petroquímica e a de celulose.
De acordo com Baiardi (1998), estas transformações acarretam em dois movimentos
aparentemente opostos mas na realidade complementares: a centrifugação e a centripetação. A
centrifugação consiste na reavaliação da fábrica tradicional e na transferência de parte de suas
funções para terceiros e segmentação da capacidade produtiva em várias unidades de menor
escala. A centripetação se caracteriza pela maior integração e controle através de rede que
atingem as unidades nos mais variados pontos em que se encontrem, permitindo entre outras
coisas que grupos transnacionais possam fabricar produtos mundiais onde se encontrem maiores
vantagens competitivas, como o notebook da Olivetti italiana fabricado no Japão.
Entre as inovações de base técnica destacam-se os equipamentos de automação flexível,
que executam uma seqüência de operações sem a intervenção do homem, seqüência esta que é
fácil de ser mudada via computador, estando lastreada principalmente pela base técnica eletrônica
8
e microeletrônica. Podemos dizer que automação flexível é conseguida pelo acoplamento das
máquinas com os computadores e a informática. (SALERNO, 1992:102).
Em indústrias químicas, utilizam-se largamente equipamentos de controle de processo,
que permitem que a transformação da matéria-prima seja controlada à distância e que ocorra uma
integração entre as diversas plantas industriais. São estes: Controlador Lógico-programável
(CLP), que executa instruções de controle de máquinas e operações; Controladores single-loop e
multiloop, que são utilizados nas malhas de variáveis analógicas; Computador de Processo, que é
um sistema de supervisão e controle de processos dedicados; e Sistema Digital de Controle
Distribuído (SDCD), conjunto de estações de controle baseadas em microprocessadores que se
interligam e estão reunidos numa estação de trabalho formada por teclados, vídeos e terminais de
saída (TEIXEIRA, 1992).
A introdução dessas inovações tecnológicas (SDCD, CLPS, robôs, CAD/CAM, terminais
de computadores etc.) foi acompanhada e subordinou-se à implementação de novas formas de
organização da produção e do trabalho (células ou ilhas de produção, grupos de trabalho
participativos e polivalentes etc.) e inúmeros programas de controle e desenvolvimento da
qualidade (Qualidade Total, Kaizen e etc.). Dentre estas inovações, salientamos o Modelo Japonês
(produção enxuta ou Just in Time), o Controle da Qualidade Total (TQC) e a Reengenharia.
A adoção da Qualidade Total (TQC) buscou satisfazer simultaneamente acionistas,
clientes, gerência e funcionários, através do gerenciamento dos aspectos humanos, lógico e
tecnológico (KELADA, 1995). Um dos seus fortes objetivos é a eliminação das atividades que
não agregam valor ao produto, como os custos do retrabalho. Está relacionada aos princípios
básicos do modelo japonês, agregando, porém, como se refere RUAS (1994), a sofisticação do
atendimento ao cliente e a valorização de aspectos intangíveis típicos da produção de serviços.
Tem como princípios fundamentais a total satisfação do cliente, o aperfeiçoamento contínuo
(acompanhando o avanço tecnológico e as mudanças na sociedade), a gerência de processos
(incluindo o relacionamento com fornecedores), o desenvolvimento de recursos humanos
(investindo em educação, treinamento, qualificação e satisfazendo as aspirações do público
interno), a constância de propósitos (coerência e transparência das ações), a garantia da qualidade,
a delegação de competências, a gerência participativa (criando a cultura da participação), a
disseminação de informações e tendência a eliminação de erros.
Exige, desta forma, mudanças não só técnicas, mas também de comportamentos e de
valores, pois só assim a estratégia de TQC poderá alcançar a gama de aspectos relacionados à
mudança organizacional. Como coloca Deming (DEMING apud WOOD Jr, 1994), tal estratégia
9
tem caráter revolucionário, pois pressupõe profundas transformações no relacionamento entre a
empresa e seus clientes, fornecedores, bem como entre empregadores e empregados.
A Reengenharia foi outra estratégia de competitividade que foi muito utilizada pelas
empresas inclusive no Brasil. HAMMER (1994) define-a como o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento
e velocidade, enquanto ABREU (1994) a define como a busca de uma nova forma de realizar um
processo a partir de uma nova realidade tecnológica, para obter a performance "máxima" pelo uso
desta nova tecnologia, referindo-se mais especificamente à tecnologia da informação. A
Reengenharia tem como foco a transformação de uma estrutura de funções para uma estrutura
voltada para os processos. É sinônimo de inovação e de transformação. Assim, para alguns
autores, difere da estratégia de TQC (Qualidade Total) , por esta última estar relacionada ao
aperfeiçoamento contínuo; já para outros, a qualidade total é um objetivo, enquanto o
gerenciamento da qualidade é o meio de alcançá-la e a Reengenharia é uma ferramenta muito
importante dentro desta tecnologia; conseqüentemente, ambos podem ser integrados num mesmo
programa de mudanças (KELADA, 1995; WOOD Jr., 1994).
A Reengenharia foi utilizada para redução de níveis hierárquicos, buscando aumentar a
rapidez na aplicação das decisões tomadas pelas empresas, exigindo uma maior coordenação
interna entre as suas várias áreas e departamentos para facilitar o fluxo de informações.
Conforme Fleury (1993),a organização do trabalho e as mudanças na concepção gerencial
influenciaram fortemente na rentabilidade econômica de uma dada inovação tecnológica em uma
empresa,sendo recomendável inverter a reestruturação da empresa: primeiramente, redefinição
dos padrões organizacionais; em seguida, incorporação da microeletrônica para possibilitar uma
utilização mais plena da inovação tecnológica.
Coriat (1994) atenta para o fato de que os custos de produção nos processos automatizados
passam a se basear cada vez mais na taxa de utilização das máquinas e equipamentos e cada vez
menos na intensificação do "trabalho vivo". Ora, a intensificação cada vez menor do "trabalho
vivo" cede lugar a manipulações simbólicas e a funções mais abstratas. Tal fato implica,
paradoxalmente, a relevância deste mesmo "trabalho vivo", pois transferi-lo para a máquina
significa supô-la mais autônoma do que ela efetivamente o é.
Outro aspecto do Modelo Japonês (Toyotismo) é a utilização de células de trabalho
(teamworks), que são grupos de trabalhadores coordenados por conjunto de operações afins de
um processo de montagem. O número de integrantes de uma equipe pode variar de algumas
unidades de trabalhadores até algumas dezenas.(WOMACK, 1992).
10
As células ou ilhas de fabricação são uma forma de organizar a produção, na qual as
máquinas são ordenadas de acordo com o fluxo das peças e não mais pelo tipo de máquinas.
Em geral os grupos contam com um líder que pode ser eleito pelo próprio grupo ou
indicado pela direção, dependendo de cada empresa. A forma de definição de liderança é um
indicador do grau de autonomia do grupo. O líder pode ou não ter um envolvimento direto com a
produção. O líder substitui o colega ausente, prepara os novos trabalhadores contratados pela
empresa e auxilia os colegas de sua equipe que estão em dificuldade, Dependendo do tipo de
grupo o líder pode tornar supérfluo a atividade do capataz ou pode no outro extremo do espectro
ele mesmo fazer às vezes do capataz, portanto conforme as empresas poderemos ter diferentes
graus de autonomia dos grupos (WOMACK, 1992). O autor ainda salienta que a atuação líder
incorporou conceitos distintos dos então vigentes para supervisores ou capatazes, nas fábricas de
produção, em massa, como a substituição de trabalhadores eventualmente faltantes :
- “Com um líder de equipe no lugar do supervisor. Cada equipe era responsável por um
conjunto de etapas de montagem e uma parte da linha e se pedia que trabalhassem em
grupo, executando o melhor possível as operações necessárias. O líder da equipe, além
de coordená-la, realizava tarefas de montagem; particularmente, substituía
trabalhadores eventualmente faltantes – conceitos esses inéditos nas fábricas de
produção em massa” (WOMACK, 1992, p. 47).
FLEURY e FLEURY (1995) discutem outras importantes transformações que devem
ocorrer na organização do trabalho para que as empresas introduzam e cultivem a noção de
mudança e inovação tão necessárias frente ao cenário atual de competitividade. Retomam o
conceito de organização qualificante, considerado um movimento que procura novas alternativas
a partir dos aspectos positivos e negativos de cada modelo de gestão. Assim, para que uma
organização seja considerada como tal, deve atender aos seguintes aspectos, considerados pontos
de ruptura com o taylorismo: o trabalho em equipes ou células, a autonomia delegada às células e
sua responsabilização pelos objetivos de desempenho, a diminuição de níveis hierárquicos e o
desenvolvimento das chefias para atividades de animação e gestão de recursos humanos e a
reaproximação das relações entre as funções da empresa. A organização deve ainda estar centrada
na inteligência e domínio das situações de imprevisto, estar aberta para a explicitação da
estratégia empresarial frente aos próprios empregados, favorecer o desenvolvimento da co-
responsabilidade em torno de objetivos comuns e dar conteúdo dinâmico à competência
interpessoal (FLEURY e FLEURY, 1995).
Os autores (FLEURY e FLEURY, 1995) mencionam também políticas de envolvimento e
participação da força de trabalho que serão necessárias para a maior utilização de conhecimentos
11
e habilidades destes, como as baseadas na estabilização da mão-de-obra, políticas de treinamento
- preparação dos operários para a aplicação de novas técnicas e para torná-los polivalentes, novos
sistemas de pagamentos, como pagar pelo conhecimento ou pelo desempenho.
A flexibilização funcional (trabalhadores ocupantes de postos estáveis desempenhando
várias funções) e a flexibilização numérica (fazer gravitar em tomo de um núcleo estável um
número muito maior de trabalhadores temporários), vieram reforçar a tendência ao desemprego
estrutural ou tecnológico, que passou a responder por um maior percentual de desocupação
comparativamente aos desempregos cíclico e friccional. Recentes estimativas indicam que nos
USA as grandes empresas estão reduzindo sua força de trabalho estável para cerca de 15 % do
total do quadro de trabalhadores. (BAIARDI,1998)
Em 1980, apesar do Brasil possuir estrutura industrial um alto grau de integração
intersetorial e diversificação da produção, com os complexos químico e metal-mecânico
(inclusive bens de capital, bens de consumo durável e o setor automobilístico) representando
58,8% da produção industrial total, de forma bastante similar a da maior parte das economias da
OECD , onde registravam-se as seguintes participações : 64,4% nos EUA, 64,5% no Japão e
69,8% na Alemanha Ocidental , ocorreu atraso na difusão desta nova revolução industrial
(CASSIOLATO, 1992).
Conforme Cassiolato (2001), à partir de 1980 torna-se acentuado o desnível tecnológico
entre a indústria brasileira e a dos países mais desenvolvidos e alguns como a Coréia do Sul, pois
as empresas industriais brasileiras, com poucas exceções, não desenvolveram capacitação
inovativa própria, caracterizando o esforço tecnológico acumulado ao longo do processo de
substituição de importações como limitado ao necessário à produção propriamente dita.
Ainda segundo Cassiolato (2001), a indústria brasileira ao longo dos anos 80 e até 1994,
teve que sobreviver e reagir a nove planos de estabilização, 15 políticas de indexação salarial, 19
mudanças nas regras de correção cambial, 22 propostas de equacionamento da dívida externa e 20
planos de ajuste fiscal do estado, tendo neste período se adaptado a um ambiente de alta
competitividade
A partir do início da década de 90, as inovações tecnológicas e organizacionais passaram a
difundir-se para o conjunto da economia, basicamente em razão da recessão conjugada à abertura
das importações, ambas promovidas pelo governo Collor. As empresas, por sua vez, para reagir à
crise e à maior concorrência, fizeram uso das inovações tecnológicas de base microeletrônica com
o objetivo de aumentar a produtividade, reduzir custos de produção e melhorar a qualidade dos
seus produtos. (CASSIOLATO, 2001).
12
Conforme Teixeira (2000), a partir de 1990 a indústria brasileira empreende esforço para
obtenção de maiores índices de produtividade. No período de 1990-92, ocorreu forte downsizing,
posteriormente no período de 1993-94, ocorreu crescimento da produção com uma relativa
estabilização dos níveis de emprego, por fim entre 1995 a 1997, ocorre uma nova onda de
downsizing reestruturante, com um aumento substancial do desemprego.
De forma a ilustrar o ocorrido, Teixeira (2000) apresenta o gráfico a seguir, o qual
evidencia que ocorreu aumento de produtividade na indústria, porém o mesmo foi obtido mais em
função de redução de empregos formais do que de aumento de produção :
Gráfico 1
Fonte: Elaborado com base nos dados de Feijó e Carvalho (1998, appud TEIXEIRA,2000)
De acordo com Castro (1993), os impactos da reestruturação produtiva da indústria
brasileira foram distintos conforme a natureza da mesma, sendo que três setores, em função das
diferenças de tipo de processo produtivo podem ser tomados como ilustrativos dos impactos: (I)
indústria de produção discreta em massa (automobilística); (ii) indústria de produção discreta em
pequenos lotes ou unitária (metal-mecânica); (iii) indústria de fluxo contínuo e produção
adimensional (petroquímica).
A indústria química, de processo contínuo, objeto deste trabalho, conforme Castro (1993),
sofreu fortes impactos, pois até 1990, um forte protecionismo governamental assegurava:
Gráfico 1: Emprego, Produção e Produtividade da Indústria Brasileira (1990-1997)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Anos
Índi
ces
EMPREGO PRODUÇÃO PRODUTIVIDADE
13
estabilidade de preços de matérias-primas (nafta e etc.), subsídios fiscais e financeiros à
implantação e/ou ampliação de unidades produtivas; proteção contra a concorrência internacional.
Entretanto após 1990; o governo Collor alterou substancialmente o cenário para esta
indústria, causando: paralisação de investimentos para expansões pela falta de liquidez em
cruzeiros e o bloqueio dos ativos financeiros (Plano Collor), redução de alíquotas para
importados, importação de vários produtos petroquímicos, aumento do custo da nafta em função
da retirada de subsídios (o que promoveu um aumento em preços reais da ordem de 35,2% na
passagem de 1989 para 1990) e por fim congelamento dos preços. (CASTRO,1993).
No plano tecnológico, a indústria química investe pesadamente na modernização, introduz
sistemas digitais de controle distribuído (SDCD's), substitui instrumentos analógicos e
pneumáticos por digitais. Em seguida, implantam-se programas de controle avançado e de
otimização on line , buscando racionalizar custos (particularmente o balanço energético) e atingir
padrões mais estáveis e tecnicamente superiores de especificação do produto, de forma a criar
condições para exportação e redução dos efeitos da crise através da aquisição de novos mercados
(CASTRO e GUIMARÃES, 1991).
Além disto as pressões por controle de custos, eficiência e produtividade, aliadas às
políticas de qualidade, determinaram mudanças na organização industrial, tornando-a mais
flexível e ainda mais integrada, seja nos processos de tomada de decisões, reduzindo escalões
decisórios, seja fazendo das diretorias comerciais os carros-chefe da reorganização do poder
gerencial ao interior das empresas.(CASTRO,1993).
Estas mudanças acarretaram em reduções no quadro de pessoal, mesmo com a necessidade
de implantação de quinta turma de turno em obediência a constituição de 1989, como observa
Castro (1993) :
- As quintas turmas, entretanto, foram introduzidas sem que tivesse havido a contratação
de operadores adicionais, o que é indicativo de que a adoção da nova regra se deu
através de uma importante reorganização das tarefas e da distribuição dos efetivos já
existentes. Foi um primeiro momento de forte racionalização do trabalho o qual, aliado à
renovação tecnológica e às políticas de controle de custos teve impacto negativo sobre o
emprego, notadamente de operadores de campo (Guimarães, 1992; Castro e Guimarães,
1991). Mais recentemente, a ampliação das iniciativas de terceirização em direção ao
setor da manutenção, reduziu ainda mais os efetivos diretamente contratados. Ademais,
em todas as empresas até aqui estudadas, o enxugamento de pessoal parece vir de par
com a reestruturação das carreiras, geralmente com mudança de nomenclatura e
reorganização do trabalho.” (CASTRO,1993).
14
Conforme Guimarães (1992) tem-se a emergência de novo padrão de organização
caracterizado pelos seguintes aspectos:
(i) maior integração entre todos os setores de atividade na fábrica, graças à informatização
generalizada que passa a interligar as informações operacionais, financeiras e comerciais;
(ii) hegemonia do setor comercial-financeiro sobre os demais;
(iii) maior controle dos engenheiros de produção sobre o desempenho técnico dos
operadores de processo, o que esvazia em parte o poder (de base eminentemente disciplinar) que
detinham os supervisores e demais chefias intermediárias;
(iv) a crescente automatização do trabalho de operação de campo e o aumento de
importância da operação via console, reúnem nas mãos do operador de processo um
conhecimento mais amplo sobre o processo produtivo, abrindo a possibilidade de maior diálogo
com a engenharia de produção, o que esvazia também o papel das hierarquias intermediárias,
tendentes cada vez mais ao enxugamento;
(v) crescente importância dos setores que administram e maximizam a comunicação
interna, a motivação no trabalho e a negociação dos conflitos.
Todas as mudanças, até aqui relatadas implicaram modificações nas demandas quanto ao
perfil de qualificação dos profissionais para operarem com essa nova base tecnológica e
organizacional do trabalho.
2.2 QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
Segundo Freyssenet (HIRATA, 1989), a partir da tipologia e da periodização de K. Marx
em três estágios (cooperação, manufatura, maquinismo) como instrumentos de análise das
situações passadas e presentes, constatam-se elementos que caracterizam a automatização como
um quarto estágio de organização produtiva. O autor conceitua os estados do controle do processo
de trabalho pelos trabalhadores e por aqueles que os empregam, caracterizando a relação capital-
trabalho que corresponde a eles, conforme a seguir:
- “A cooperação dos trabalhadores sob a autoridade do capital concentra, do lado desse
último, as decisões sobre os bens a produzir, a quantidade, a qualidade e os prazos. Os
trabalhadores conservam o controle do processo de trabalho no seu conjunto e
permanecem trabalhadores “completos”, mas não controlam o processo de produção do
valor.” (FREYSSENET apud HIRATA, 1989: 77)
- “Com a manufatura, o capital tenta impor sua norma de produção especializando os
trabalhadores somente numa parte do processo de trabalho e concentrando sobre uma
15
nova categoria de assalariados, de um lado, a parte delicada do trabalho que consiste em
controlar, retocar, ajustar e montar os elementos que formam o produto acabado, e, de
outro lado, a organização e o controle das fases sucessivas da produção. A justaposição e
cooperação de trabalhadores “completos” é substituída por trabalhadores de ofício
(métier), coordenados e controlados por um antigo trabalhador “completo”.”
(FREYSSENET apud HIRATA, 1989: 77)
- “O maquinismo, que é a forma capitalista de emprego do princípio mecânico, não é
principalmente a substituição da força humana por uma outra artificial, como se
interrogava P. Mantoux na sua Revolução industrial do século XVIII na Inglaterra, mas é
a substituição do desenrolar quotidiano da inteligência do gesto produtivo pela
materialização de uma parte dessa inteligência nas máquinas que movimentam
mecanicamente as ferramentas, graças ao trabalho de um número restrito de
“idealizadores” (“concepteurs”).” (FREYSSENET apud HIRATA, 1989: 77)
Portanto na fase inicial, durante a qual um pequeno número de trabalhadores de ofício
(métier) são ainda necessários para a fabricação, conclusão de peças esboçadas sobre as máquinas
pelos “profissionais” e transportadas por ajudantes (manoeuvres), surge a segunda fase na qual é
permitido o operário identificar os parâmetros cujo domínio é indispensável para conceber e
fabricar máquinas que tornam inútil o trabalho de acabamento e cuja operação é simplificada.
(FREYSSENET apud HIRATA, 1989)
Já na terceira etapa, a mecanização das manutenções permite dispensar os ajudantes
(manoeuvres), multiplicando-se as categorias que correspondem a uma polarização das
qualificações requeridas: operários não qualificados, ajustadores, operários de manutenção
mecânica e elétrica, ferramenteiros, desenhistas, técnicos e engenheiros de estudos e de métodos
especializados etc, sendo que freqüentemente impõe-se um modo operatório aos operários não
qualificados, entretanto os mesmos ainda devem descobrir e controlar certos parâmetros que
tenham escapado aos “idealizadores” e preparadores do trabalho. (FREYSSENET apud
HIRATA, 1989)
Freyssenet (FREYSSENET apud HIRATA, 1989) conclui que a automatização, ao
suprimir tarefas repetitivas, perigosas, extenuantes e aumentar consideravelmente a
produtividade, pelo modo capitalista de sua concepção, termina por tirar do operador o controle
dos parâmetros perturbadores, graças à elaboração de modelos de conduta, de ajuste e de
regulação, e o reduz assim a uma situação de vigilância mediatizada sobre um processo do qual
ele não tem mais uma percepção direta e de intervenção limitada a operações precisas de ajuste.
16
Desta forma, com a automatização das empresas, os operários não qualificados tornaram-
se inúteis, inclusive com o desaparecimento das categorias de trabalhadores que efetuavam tarefas
que requeriam praticamente nenhuma qualificação, como os ajudantes ou os operários não
qualificados. Por outro lado, esta nova organização do trabalho demandou profissionais com
diferentes qualificações profissionais para lidar com as inovações tecnológicas (FREYSSENET
apud HIRATA, 1989).
Conforme exposto anteriormente as mudanças introduzidas pela reestruturação produtiva
acarretaram alterações nos perfis de qualificação dos trabalhadores, desta forma torna-se
imprescindível a apresentação dos conceitos relacionados a qualificação profissional.
A definição que adotaremos para qualificação neste trabalho é intimamente ligada à
competência, para isto primeiro será apresentado o conceito de competência. Observa-se falta de
unanimidade sobre a definição de competência, uma vez que este termo é utilizado em
diferentes contextos e com vários sentidos. Barato (BARATO appud LUZ, 2000), menciona duas
linhas principais:
- Escola Francesa, que enfatiza a vinculação entre trabalho e educação, considerando as
competências como resultado da educação sistemática, valorizando o modo como as
escolas enriquecem o repertório de habilidades dos alunos.
- Escola Britânica, que define competências a partir do mercado de trabalho e enfatiza
fatores ou aspectos ligados a indicadores de desempenhos requeridos pelas
organizações produtivas, privilegiando os comportamentos observáveis.
Apesar destas diferenças, ambas as escolas consideram competências como capacidade
pessoal de articular saberes com fazeres característicos de situações concretas de trabalho. De
acordo com Luz (2000:44):
- “O conceito de competências envolve os saberes ou conhecimentos formais, que podem
ser traduzidos em fatos e regras, o saber-fazer, que pertence à esfera dos procedimentos
empíricos, como as receitas, os truques de ofício, e que se desenvolvem na prática
quotidiana de uma profissão e ocupação; finalmente, o saber-ser, compreendido como
saber social ou do senso comum, que mobiliza estratégias e raciocínios complexos,
interpretações e visões de mundo.”(LUZ,2000:44)
A noção de competência pode ser focalizada sob diferentes instâncias de compreensão: em
termos da pessoa (as competências do indivíduo), das organizações (core competences) e dos
países (sistemas educacionais e formação de competências).
De acordo com Zarafian (2000), a necessidade de se implementar um modelo de
competência advém da mudança na própria organização do trabalho como resultado da nova
17
configuração da organização da empresa capitalista, como por exemplo, a produção em rede que
privilegia o processo de trabalho ou por projeto que enfoca as equipes de trabalho.
Em oposição às formas de organização ancoradas nos postos de trabalho, de tradição
taylorista e fordista, essas formas de organização qualificantes apresentam-se sob conceitos que
indicam mudanças no conteúdo do trabalho e requerem um novo perfil do trabalhador que
possibilite viabilizar estratégias inovadoras de produtividade, são eles: o de evento, comunicação
e serviço. Esses conceitos encontram-se interligados, uma vez que enfrentar um evento é resolver
problemas inesperados que perturbam o desenvolvimento normal da produção e buscar estratégias
inovadoras, o que pressupõe um exercício reflexivo e interativo do sujeito com sua equipe de
trabalho. A necessidade da comunicação é condição essencial para a interação dos grupos de
trabalho, bem como, ter em vista o oferecimento de um serviço de qualidade ao cliente influi nas
alterações e adaptações quando ocorre o surgimento dos eventos. Nessa perspectiva, acredita-se
que “o trabalho reverte-se ao trabalhador. O trabalho torna-se prolongamento direto da
competência pessoal que o indivíduo mobiliza diante de uma atuação profissional...” (Zarafian,
2001:56)
Conforme Zarafian (2001) e Meghinagi (1997), competência traduz-se na capacidade do
indivíduo mobilizar saberes adquiridos nas instituições educacionais, na experiência no trabalho,
nas diferentes trajetórias profissionais e em práticas de socialização adquiridas durante o percurso
de vida, a fim de resolver problemas que emergem da prática do trabalho e assim transformar
esses saberes, além de desenvolver comportamento de civilidade necessário a interação entre
profissionais. Portanto, o indivíduo estaria no centro do processo produtivo e o desenvolvimento
do indivíduo no trabalho, assim como, o sucesso da organização estaria condicionada a prioridade
que ela tem atribuído à inovação, não no sentido tradicional de informatização, mas pautada na
aquisição de competência, a qual conduziria ao desenvolvimento intelectual e comportamental
dos indivíduos.
De acordo com esta noção de competência, os conhecimentos a serem valorizados não são
apenas os disciplinares pois, embora utilizem-se dos conhecimentos teóricos disciplinares, as
situações profissionais variadas com as quais se defrontam o indivíduo refletem, como menciona
Meghinaghi, “...a capacidade de transitar por diferentes áreas do conhecimento, por saberes que
ainda não estão estruturados em disciplinas...” (MEGHINAGHI ,1997:52).
No entanto, se observarmos as características da competência, no que se referem ao
desenvolvimento intelectual proveniente da aquisição de conhecimentos técnicos, condições de
vida, relações sociais estabelecidas no trabalho e fora dele e educação escolar, percebemos que
18
não há uma oposição à noção de qualificação profissional, mesmo porque, a qualificação não é
um conceito estático e evolui no decorrer da história.
O conceito de qualificação profissional ao estar em constante evolução, conforme o
patamar social e tecnológico em que se encontra a sociedade, adquire um potencial explicativo e
de adaptação às mudanças ocorridas no processo de trabalho. Trata-se, assim como o de
competência, de um conceito polissêmico que conjuga dimensões múltiplas e não se reduz ao
universo técnico (educação geral e experiência no trabalho), mas também possui uma dimensão
social
Desta forma, o conceito de qualificação está vinculado à escolarização e sua
correspondência no trabalho assalariado, portanto relacionado aos componentes organizados e
explícitos da qualificação do trabalhador. Já o modelo de competências, baseia-se na
aprendizagem orientada para a ação, com avaliação pautada em resultados observáveis (Tanguy,
1997).
Para Zarafian (2001), a competência não se oporia a qualificação, sim englobaria a
mesma, pois conforme este autor, é somente através da qualificação profissional que o indivíduo
aparece como representativo de um grupo social, se hierarquizam socialmente e promoções
coletivas são negociadas. O fator inovador da competência perante a qualificação parece estar no
apelo à individualidade e no desenvolvimento de características comportamentais que se devem
encontrar integradas, como capacidade de se comunicar, ter iniciativa e disponibilidade para
mudanças e assimilação de novos valores de qualidade, produtividade e competitividade.
Logo dentro conceito de competência, mais abrangente que o de qualificação, o tempo de
experiência do trabalhador e os treinamentos realizados por ele são considerados como parte
constituinte de seus conhecimentos teóricos e práticos. Tratar-se-ia do que Carrillo (1995) chama
de atributos do indivíduo, definidos pelo capital humano (relacionam-se com os anos de estudo ou
com a destreza aprendidas em empregos anteriores), pelas exigências do próprio posto de trabalho
(conhecimentos, destreza e responsabilidades) e ainda pela estrutura da organização, hierárquica e
salarial. Para o autor, qualificação seria um continuo dessas dimensões, e seria determinado pelas
estratégias empresariais de seleção, treinamento, mobilidade e carreira (mercado interno de
trabalho) e pelas condições mais gerais derivadas do mercado externo de trabalho.
Concluindo qualificação, conforme Bruno. (1996), deve ser entendida como um conceito
multidimensional, que se traduz na capacidade de realização das tarefas requeridas pela
tecnologia capitalista Nessa perspectiva, qualificada é aquela força de trabalho capaz de realizar
as tarefas recorrentes de um determinado patamar tecnológico e de uma forma de organização do
processo de trabalho. Isso já confere ao termo temporalidade e relativiza seu conteúdo, á medida
19
em que cada estágio de desenvolvimento social e tecnológico e em cada forma de organização do
trabalho novos atributos são agregados à qualificação e novas hierarquizações são esclarecidas
entre eles.
- ... a qualificação diz respeito à capacidade de realização das tarefas requeridas pela
tecnologia capitalista... Nessa perspectiva, diria é qualificada aquela força de trabalho
capaz de realizar as tarefas recorrentes de um determinado patamar tecnológico e de uma
forma de organização do processo de trabalho. Isso já confere ao termo temporalidade e
relativiza seu conteúdo, á medida em que cada estágio de desenvolvimento social e
tecnológico e em cada forma de organização do trabalho novos atributos são agregados à
qualificação e novas hierarquizações são esclarecidas entre eles. (BRUNO,1996:92)
Desta forma, neste trabalho, será adotado para qualificação profissional o conceito de
competência e não o conceito convencional apenas relacionado a escolaridade, portanto um
conceito mais amplo de qualificação profissional, como sendo conjunto de competências
profissionais englobando as noções do "saber" (conhecimentos), "saber fazer" (capacidade de
transformar o conhecimento teórico em trabalho) e "saber ser" (dimensão comportamental -
conjunto de habilidades, qualidades, competências), apresentadas em Gitahy (1994). Logo o
“saber ser” é um conceito peculiar á noção de competência, sendo a mais importante noção que
integra a lógica da competência, isso porque, acredita-se que as demais dimensões o saber e saber
agir estão também contempladas na noção de qualificação. Resumindo conforme temos conforme
Cariola (1997)
i) “saber”, envolvendo as dimensões práticas, técnicas e científicas, adquirido formalmente
ou através da experiência profissional;
ii) “ saber agir” (também designado como “saber fazer”), que implica a capacidade de
transpor conhecimentos para situação concretas, tomadas de decisão, resolução de
problemas, enfrentamento de situações novas;
iii) “saber ser” inclui traços de personalidade e caráter adequados aos comportamentos
requeridos nas relações sociais de trabalho, tais como, envolvimento, responsabilidade,
disponibilidade para a inovação e mudança, assimilação de novos valores de qualidade,
produtividade e competitividade, etc.
A adoção deste conceito é mais adequada à realidade das empresas, pois conforme Leite e
Posthuma (1995), este conceito abrange mais do que a noção da qualificação enquanto um
conjunto de conhecimentos necessários ao desenvolvimento de um determinado trabalho, pois: (a)
a qualificação definida pela empresa nos manuais de descrição de cargos nem sempre coincide
com os conhecimentos efetivamente liberados nos postos de trabalho, por muitas vezes ignorarem
20
as qualificações tácitas; (b) a valorização que a empresa atribui à qualificação de seus
trabalhadores nem sempre coincide com a valorização que eles mesmos fazem em função de sua
trajetória profissional; (c) há diferenças significativas entre as próprias empresas quanto ao que
seja qualificação e treinamento.
2.3 ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL DO TRABALHO
Os impactos causados pela reestruturação produtiva sobre a qualificação dos
trabalhadores, são objetos de controvérsias dentre diversos autores, conforme Almeida
(ALMEIDA et alii, 1994), oscilando entre as teses da desqualificação, da requalificação, da
polarização, da qualificação absoluta e desqualificação relativa. A maior parte dos autores
defende a idéia de que as novas tecnologias exigiriam a requalificação de parte da força de
trabalho, e não um aumento generalizado de qualificação.
Entre as mudanças levantadas pelos autores no referido estudo, ressaltam-se a necessidade
de maior escolaridade dos trabalhadores, as exigências de conhecimentos gerais, capacidade de
planejar, capacidade de decisão frente a problemas complexos, habilidades de comunicação, de
trabalho em equipe, flexibilidade, assim como a valorização de traços de personalidade, como
responsabilidade, criatividade e iniciativa. O perfil do novo trabalhador deve, então, adequar-se às
novas funções que deverá desempenhar, atentando-se ainda à possibilidade de transferibilidade
entre setores ou até mesmo a construção de formas alternativas de sobrevivência fora do mercado
formal de trabalho.
Fleury e Fleury (1995, p.142) mencionam novas demandas para os trabalhadores da
produção: (a) crescente importância da inspeção visual de peças e materiais que chegam ao posto
de trabalho; (b) retirada de postos de controle de qualidade, ao menos parcial, e crescente
delegação de normas e procedimentos de inspeção de qualidade aos operários, com a utilização de
auditorias internas; (c) introdução de CEP - Controle Estatístico de Processo, para o qual
operários retiram amostras de acordo com critérios preestabelecido, medem características do
produto, calculam estatísticas e colocam os resultados em gráficos de controle; (d)
responsabilização por detecção e solução de problemas; os trabalhadores participam de atividades
de pequenos grupos ou então contribuem com sugestões individuais para diagnóstico e correção
de problemas ou mesmo para o contínuo aperfeiçoamento do processo de produção; (e)
preparação e ajuste de equipamentos; (f) decisões sobre o fluxo produtivo, especialmente quando
há a utilização de JIT/kanban; (g) rodízio de atividades; e (h) responsabilização por atividades de
manutenção rotineiras (TPM).
21
Multifuncionalidade, polivalência e politecnia estão também entre os conceitos mais
citados nos estudos acerca de relação entre reestruturação produtiva e qualificação da força de
trabalho, desta forma serão analisados estes conceitos .
As tarefas podem ser especializadas em duas dimensões: a) extensão ou amplitude e b)
profundidade do controle sobre o trabalho (MINTZBERG, 1995). A primeira refere-se à
especialização horizontal do trabalho, isto é, quantas tarefas diferentes estão contidas em cada
trabalho e quão ampla ou estreita é cada uma dessas tarefas (o trabalhador pode realizar diferentes
atividades ou ser altamente especializado); a segunda, refere-se à especialização vertical do
trabalho, separando a execução do trabalho de sua administração (em um extremo, o trabalhador
meramente executa, em outro, ele controla os aspectos do seu trabalho, somando-os à execução).
Desta forma, um operário altamente especializado quando seu cargo é composto de um
pequeno número de tarefas e quando ele é apenas um mero executor (tem controle mínimo),
caracteriza-se como um operário de Taylor. Já operário multifuncional seria o que realiza
diferentes tarefas (a seu cargo são acrescidas novas tarefas isoladas, com o mesmo grau de
dificuldade) aprendidas através de treinamento e de rotação de cargos, tendo, porém, um controle
restrito sobre o seu trabalho, correspondendo à chamada extensão da tarefa não representando,
desta forma, um aprofundamento real da qualificação. Por sua vez, o operário polivalente, teria
um acréscimo de tarefas e funções, de dificuldade levemente superior, tendo seu cargo ampliado e
com um controle maior sobre seu trabalho, embora este controle ainda seja restrito a situações
imediatas de trabalho.
Já o trabalhador politécnico, teria seu cargo enriquecido tanto verticalmente como
horizontalmente. Realizaria maior número de atividades diferenciadas, de maior complexidade e
variedade, tendo maior controle sobre estas. Embora ainda permaneça a necessidade de
conhecimentos específicos, esse trabalhador passa a ter o domínio de uma gama maior de técnicas
envolvendo outras áreas de conhecimento (não apenas referente a sua especialização inicial), seu
cargo passando a ser descrito não mais por funções específicas. Há um enriquecimento e um
aprofundamento da qualificação, exigindo-se análise de diferentes dimensões do seu trabalho,
raciocínio lógico, maior autonomia e maior número de capacidades e habilidades.
Salerno (1994) salienta a existência do operador multifuncional, à medida em que o
mesmo trabalha com mais de uma máquina, com similaridade nas suas características, sendo que
isso pouco contribuiria para o desenvolvimento de habilidades, bem como para a qualificação
trabalhador. Já a polivalência refere-se à capacidade do trabalhador de ocupar diversos postos de
trabalho, realizando várias atividades simples, tendo em vista as necessidades de alocação interna
de pessoal,
22
Machado (1991:53) considera que a polivalência dos trabalhadores diz respeito ao acesso
aos conhecimentos empíricos disponíveis, permanecendo a ciência como algo exterior e estranho,
enquanto a politecnia se inscreve numa perspectiva de continuidade e de ruptura, ultrapassando o
conhecimento meramente empírico, exigindo um trabalhador consciente, capaz de atuar
criticamente em atividades de caráter criador e de buscar com autonomia os conhecimentos
necessários ao seu progressivo aperfeiçoamento. Desta forma, polivalência dá a idéia de um
trabalho mais variado, o trabalhador passa a executar várias funções e tem alguma possibilidade
de administração do próprio tempo, sem implicar, necessariamente, uma grande mudança
qualitativa; já politecnia estaria mais relacionada ao acréscimo de tarefas de maior dificuldade e
responsabilidade, representando o domínio da técnica em nível intelectual e a possibilidade de um
trabalho flexível e criativo, associando-se o trabalho intelectual com o manual.
Conforme Machado (1992), o conceito de politecnia remete ao controle da técnica pelo
uso do intelecto e à flexibilidade no trabalho, com reposição das tarefas de forma criativa.
Contempla além dos requisitos comportamentais típicos da politecnia, o discernimento, a análise
crítica, o entendimento das variáveis sociais, políticas e econômicas imbrincadas em futuras
ações, a criatividade para lidar com situações contraditórias. A formação politécnica tem como
requisito a plena expansão do indivíduo e se inclui como parte de um projeto de desenvolvimento
social e ampliação dos processos de socialização.
Desta forma, segundo Machado (1992), a distinção entre o que é ser um trabalhador
polivalente e politécnico em termos de exigência para o trabalho é que para o polivalente é
requerido adaptação às mudanças, possibilidades de lidar com regras e normas em situações
diferenciadas, curiosidade a aprender, motivação, iniciativa, atenção, responsabilidade, etc. Já
para o trabalhador politécnico, estas exigências se redefinem com a incorporação de ingredientes
tais como: discernimento e julgamento crítico; compreensão dos determinantes sociais,
econômicos e políticos das ações a serem empreendidas; independência na avaliação das
implicações das intervenções humanas frente a outras alternativas e finalidade, e criatividade no
enfrentamento das contradições.
Enfim, a formação da força de trabalho polivalente, apesar de representar um avanço face
às formas taylorizadas e fordistas é apenas um avanço relativo, pois o conhecimento permanece
de posse do capital e mesmo com a diminuição dos níveis hierárquicos, longe está o trabalhador
do que se desenha em termos de qualificação a partir das novas tecnologias com base na produção
(MACHADO ,1992).
Em termos da maior ou menor interferência no processo de trabalho, teríamos com a
polivalência ou multifuncionalidade o trabalhador realizaria mais atividades, mas decidiria apenas
23
sobre questões mais ligadas à a rotina diária de produção propriamente dita, já com a politecnia o
trabalhador realmente poderia intervir no processo de trabalho, decidindo questões como método,
ritmo e tempo de trabalho, assim como horários, férias, folgas, etc.
A politecnia se caracteriza por um real desenvolvimento da competência, definida por
Zarafian (1996) como sendo o grau de execução de tarefa, no qual os trabalhador assumem
responsabilidades pessoais frente às situações produtivas (a partir de si e de eventos que ocorrem
de forma imprevista), atitude que mobilizaria a inteligência e a subjetividade da pessoa; um
exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho, isto é, um distanciamento crítico de seu
trabalho. Portanto conforme o autor, a aprendizagem profissional envolveria, basicamente, três
grandes domínios de competências: técnicas (domínio de processos e equipamentos), de gestão
(gestão da qualidade e de custos) e da organização (comunicação, iniciativa e autonomia).
Desta forma a adoção de novas tecnologias de produção e gestão implicaram na demanda
por trabalhadores com especialização flexível, nos diversos graus conforme a intensidade da
reestruturação produtiva e seus reflexos na execução das tarefas. Portanto teremos desde a
especialização flexível baseada em multifuncionalidade até a politécnica, variando conforme a
qualificação da execução da tarefa, grau de complexidade da mesma, domínio de tempo de
execução e etc.
No caso do Brasil, observa-se que a reestruturação produtiva acarretou conseqüências
distintas pelos segmentos econômicos, tendo as indústriais mais dinâmicas ( metal-mecânico,
química, petroquímica, informática, microeletrônica, telecomunicações) apresentado maiores
transformações ; secundadas pelas mais tradicionais (construção civil, têxtil, confecções, etc.) e
finalmente pelas do setor informal (cooperativas de serviços, artesanato, etc.). sendo que a
maioria das empresas tem apresentado a necessidade de ter trabalhadores multifuncionais, capazes
de desenvolverem diversas atividades de um mesmo processo, chegando a serem verdadeiramente
trabalhadores polivalentes e muito menos politécnicos nas concepções apresentadas anteriormente
(LEITE,1997).
3 INDÚSTRIA QUÍMICA
De acordo com a ABIQUIM – Associação Brasileira da Indústria Química, o conceito
corrente de indústria química é o apresentado pela ONU na Revisão n° 3 da ISIC (International
Standard Industry Classification), o qual no Brasil é utilizado pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística - IBGE, que definiu uma nova Classificação Nacional de Atividades
Econômicas (CNAE) e promoveu o enquadramento de todos os produtos químicos nessa nova
24
classificação (Divisão 24). De acordo com essa classificação, consideram-se como da indústria
química, os seguintes segmentos: produtos químicos inorgânicos (cloro e álcalis , intermediários
para fertilizantes, fertilizantes fosfatados e outros produtos inorgânicos) , produtos químicos
orgânicos (petroquímicos básicos, intermediários para resinas e fibras, outros produtos químicos
orgânicos) , tintas, vernizes, esmaltes lacas e produtos afins entre outros.
Conforme ABIQUIM(1997), o complexo químico pode ser dividido em quatro grandes
segmentos:
i) Indústria Química Orgânica de Base ou Petroquímica, cujos principais segmentos são:
resinas termoplásticas, resinas termoestáveis, elastômeros (borracha), fios e fibras, solventes,
detergentes, solventes orgânicos, plastificantes, produtos básicos e intermediários para estes
produtos.
ii) Indústria Inorgânica, cujos principais segmentos são: fertilizantes, cloro/soda, barrilha,
pigmentos etc.
iii) Indústria de Química Fina, cujos principais segmentos são: produtos farmacêuticos,
defensivos agrícolas(inseticidas, herbicidas, fungicidas), matérias corantes, aditivos para
alimentos, perfumaria, cosméticos, borracha, plásticos, etc.
iv) Indústria de Produtos Químicos Naturais.
Conforme o MDIC (1997), apesar de características em comum, cada segmento do
complexo químico possui especificidades distintas. O setor petroquímico é o mais intensivo em
capital e produz essencialmente “commodities”, sofrendo influências das oscilações do mercado
internacional, seu faturamento representa mais de 50% do faturamento do complexo. O setor de
química fina é mais dinâmico sob o ponto de vista tecnológico, fabricando produtos de rígida
especificação e de “performance” e, portanto de alto valor agregado, correspondendo a cerca de
35 % do faturamento do complexo.
Já o setor de produtos inorgânicos é também intensivo em capital e em energia
(soda/cloro), apresentando, de forma geral, as mesmas características do setor petroquímico,
porém com menor agregação de valor. O setor de produtos químicos naturais é o de menor
expressão econômica, estando bastante vinculado aos setores alimentício e de medicamentos
naturais, possuindo grande potencial de crescimento em função da nossa
biodiversidade.(MDIC,1997)
Segundo Coutinho (1993), esta indústria possui como principais características: a
intensidade em capital e em P&D; o alto grau de interdependência entre os seus segmentos; a
estrutura de produção complexa e com forte interdependência tecnológica; e o alto grau de
substitubilidade entre matérias-primas, rotas tecnológicas e aplicação dos produtos.
25
De acordo com Coutinho (1993), em função do seu alto grau de globalização, os mercados
internacionais de produtos químicos são bastante integrados, de forma que os preços são
determinados por relações de oferta/demanda em escala mundial.
Além disto o autor ainda ressalta o alto grau de concentração, sendo que as maiores
empresas participam do mercado global principalmente através do estabelecimento de capacidade
produtiva nos mercados regionais mais atrativos. Desta forma o principal fluxo de investimentos
diretos é entre países industrializados, sendo identificada uma tendência a que o comércio
internacional de produtos químicos seja, crescentemente, dominado por um número reduzido de
empresas multinacionais de grande porte, com intensificação das trocas entre matrizes e filiais
dessas empresas, representando percentual cada vez maior das trocas internacionais.
Ainda segundo Coutinho (1993), esta indústria é considerada science-based, tendo
experimento ritmo de progresso técnico intenso até os fins da década de 60, quando começou a
diminuir. Porém os investimentos em P&D não decresceram significativamente e foram voltados
para mudanças incrementais nos processos e produtos existentes, busca-se o uso da
microeletrônica no controle de processos e a definição de novas formas de organização do
trabalho.
Com relação à mão-de-obra, observa-se crescimento deste custo, que em 1980 seu custo
representava cerca de 5% das vendas líquidas do setor químico brasileiro, percentual baixo
quando comparado ao norte americano, que então se situava em torno de 18%, já em 1996 este
custo já representava 14,5% das vendas líquidas, para o equivalente de 18,3% nos Estados
Unidos. (ABIQUIM,1999), o que certamente estimula a reestruturação produtiva para obtenção de
ganhos de produtividade e redução de gastos de mão-de-obra.
Segundo Fernandes (2002), a indústria química/petroquímica implantou-se na Bahia, nos
anos 70, como parte da estratégia nacional de substituição de importações e de direcionamento de
investimentos para regiões menos desenvolvidas do país, configurou-se uma estrutura produtiva
intensiva em capital.
De acordo com Fernandes (2002), esta implantação alterou perfil econômico da Bahia, o
qual passou de agroexportador, fundado principalmente na cultura cacaueira, para fornecedor de
bens intermediários, inserido na matriz industrial brasileira.
Em 1960 o PIB da Bahia registrava uma participação de 40% do setor primário, 12% do
setor secundário e 48% do terciário. A indústria química/petroquímica ganhou destaque na Bahia
ao final dos anos 70 e, a partir de 1985, já representava mais da metade de valor agregado bruto
(VAB) da indústria de transformação. A indústria de transformação, por sua vez, passou a
representar 25,5% do PIB baiano em 1985, sofreu uma pequena redução dessa participação em
26
meados da década de 90 , em favor de atividades de Comércio e Serviços e fechou a década
novamente com participação de 25% no PIB (FERNANDES, 2002).
Desta forma, ainda segundo Fernandes (2002), a mudança do perfil econômico, operada
pela indústria química e petroquímica, foi tal que em 2001, a participação do setor secundário
subiu para 41,7% com a referida indústria sendo responsável por mais de 50% deste setor,
enquanto que o setor primário caiu para 10,3%, apesar da modernização e diversificação de
algumas atividades agropecuárias, ficando o terciário com o de maior peso na estrutura do PIB
estadual, de 48,0%, acompanhando uma tendência mundial.
Em síntese, a análise da reestruturação produtiva deste segmento reveste-se de grande
importância, em função do peso do mesmo para geração de riquezas do estado da Bahia.
A indústria química e petroquímica baiana se concentra principalmente na área de
influência do Pólo Petroquímico de Camaçari ,O Pólo iniciou suas operações em 1978, foi o
primeiro complexo petroquímico planejado do País e está localizado no município de Camaçari, a
50 quilômetros de Salvador, capital do Estado da Bahia (COFIC,2003).
Conforme dados do COFIC(2003) é o maior complexo industrial integrado do hemisfério
Sul, o Pólo tem mais de 60 empresas químicas, petroquímicas e de outros ramos de atividade
como indústria automotiva, de celulose, metalurgia do cobre, têxtil, bebidas e serviços.
Segundo o COFIC (2003) apresenta os seguintes pontos de destaque:
• Investimento global superior a 10 bilhões de dólares
• Capacidade instalada acima de 8 milhões de t/ano de produtos químicos e
petroquímicos básicos, intermediários e finais.
• Atende a mais da metade das necessidades de produtos químicos e petroquímicos do
Brasil.
• Faturamento de aproximadamente US$ 5 bilhões/ano.
• Responde por cerca 25% do total da arrecadação estadual de ICMS e por mais de 90%
da receita tributária de Camaçari
• Emprega 12 mil pessoas diretamente e 11 mil pessoas através de empresas contratadas.
De acordo com Teixeira (2000), o pólo petroquímico de Camaçari também sofreu os
impactos das mudanças econômicas de 1990, com grande reflexo sobre o contingente de
empregados :
- Em março de 1991, havia 8.081 pessoas trabalhando no conjunto de doze empresas de
Camaçari, sendo que, deste total, 6.756 eram empregados diretamente (pessoal próprio) e
1.325 eram terceirizados, com vínculo empregatício com firmas prestadoras de serviços.
27
Já em dezembro de 1997, havia um total de 5.180 empregados, sendo 3.285 pessoal
próprio e 1.895 terceirizados. No ano seguinte, o número de empregados decresceu ainda
mais, atingindo 4.085. Porém, houve uma redução maior entre os terceirizados, que
somavam 840, do que de pessoal próprio, que atingiu 3.245, evidenciando uma mudança
na política de pessoal das empresas. Houve, portanto, de 91 a 98, uma redução de 3.996
postos de trabalho, significando 49,5% do total. Quanto ao percentual de terceirizados,
ele passou de 16,3%, em 1991, para 36,5% da força de trabalho, em 1997, diminuindo
para 20,5%, em 1998. (TEIXEIRA,2000)
Conforme Teixeira (2000), a reestruturação produtiva teve início em 1989, com um novo
ciclo de projetos, o qual elevou os investimentos totais no Pólo de Camaçari para,
aproximadamente, US$ 10 bilhões, aumentando significativamente a produção, sendo que a
produção física sai de 2.544 mil toneladas em 1991 para atingir 4.980 mil em 98, um acréscimo
de 49%.
Ë fundamental ressaltar que simultaneamente às reduções de pessoal, as empresas também
se empenharam em mudanças organizacionais e tecnológicas, configurando um quadro de
reestruturação produtiva. No tocante às mudanças organizacionais podemos destacar: implantação
de programas de Qualidade Total, adoção da série de normas da ISO 9000. Já para as mudanças
tecnológicas podemos ressaltar a adoção de equipamentos de base microeletrônica na atividade
central das empresas: o controle de processo (TEIXEIRA, 2000).
A análise dos impactos da reestruturação produtiva no perfil de qualificações dos
operadores de processo desenvolvida neste trabalho teve como cenário a indústria Millennium
Chemicals empresa pertencente ao Complexo Petroquímico de Camaçari.
4 DESENVOLVIMENTO
4.1 MILLENNIUM CHEMICALS
A Millennium Chemicals, conforme o relatório anual de 2002 (MILLENNIUM, 2003) é
uma empresa americana de capital aberto com ações negociadas na bolsa de Nova Iorque,
constituída de 11 fábricas, 1 mina e mais de 22 escritórios de Vendas e Marketing espalhados em
5 continentes,
A Millennium Chemicals possui atuação nos mercados dos seguintes produtos químicos e
petroquímicos (MILLENNIUM, 2003):
acetil: é o segundo produtor de monômeros de vinil acetato e ácido acético dos Estados
Unidos;
28
química de fragrância e sabor: é o maior produtor mundial de produtos direcionados
para fragrância e sabor (ex: detergentes, sabonetes, perfumes, pasta de dentes, chicletes
e outros produtos);
química orgânica: o segundo maior produtor de etileno e o terceiro maior produtor de
polietileno do Estados Unidos
maior produtora brasileira e segundo maior fabricante mundial do pigmento branco
Dióxido de Titânio (TiO2), com plantas de produção nos EUA, Reino Unido, França,
Brasil e Austrália.
No Brasil, a Millennium possui uma fábrica de Dióxido de Titânio (TiO2), a qual será o
objeto deste estudo , uma mina na Paraíba para extração do minério ilmenita (matéria prima para
a obtenção do produto final) e um escritório comercial localizado em São Paulo responsável pela
comercialização dos produtos (MILLENNIUM,2003).
O dióxido de titânio é um pigmento branco obtido a partir de minérios de titânio (ilmenita)
, utilizado para dar brancura, luminosidade e opacidade a uma ampla gama de produtos, incluindo
tintas e revestimentos, papel, plásticos e elastômeros. Em termos de comercialização, este
pigmento possui tanto características de commodity, como de especialidade química (IBMA,
1993).
O dióxido de titânio, à exemplo das especialidades químicas, são adquiridos com base nas
características de performance e não pela especificação, além de possibilitar que alguns
fabricantes foquem nichos específicos de aplicações que utilizem pigmentos de alta performance
(IBMA,1993).
Por outro lado, a exemplo das commodities , a indústria de dióxido de titânio possui como
principais características: a alta intensidade de capital e possibilidade de redução de custos de
produção devido a economia de escala. Em termos em termos de competitividade global a
produção mínima recomendada é de 60.000 Toneladas/ano (IBMA,1993).
A fábrica de Dióxido de Titânio (TiO2) adquirida pela Millennium em 1998, situa-se na
rodovia BA-099, em Camaçari, na Bahia, com área construída de 53.428 m2, entrada em
operação em 1971, capacidade de produção nominal anual de 60 mil toneladas/ano e utilização de
processo sulfato para obtenção do dióxido de titânio à partir da ilmenita (MILLENNIUM, 2003).
A Millennium, atualmente, possui 554 funcionários, sendo 270 operadores de produção, o
faturamento bruto em 2002 foi de R$ 441.161.291,01 e o lucro de R$ 50.739.000,00, para a
produção de 50.440 toneladas (MILLENNIUM,2003).
O trabalho realizado analisa as conseqüências da reestruturação produtiva empreendida
pela Millennium sobre a qualificação de operador de produção do site da Millennium na Bahia.
29
Figura 1 – Vista Aérea da Millennium Chemicals, Bahia – 2002
Conforme entrevistas com os gerentes de produção, este processo de reestruturação
produtiva desta fábrica teve início em 1990, quando ainda era controlada pela joint-venture dos
grupos Bayer e Andrade Gutierrez.
Portanto a análise do impacto da reestruturação produtiva iniciada em 1990, sobre a
qualificação requerida para função de operador, em função do papel preponderante destes
trabalhadores para a produção certamente contribuirá para o esclarecimento do processo de
reestruturação como um todo.
4.2 REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA DA MILLENNIUM CHEMICALS
A seguir serão apresentadas as principais inovações tecnológicas e organizacionais
implementadas na Millennium Chemicals – Site da Bahia, a partir de 1990, até 2002. Os dados
apresentados foram obtidos em entrevistas com os gerentes das áreas de Produção, Manutenção e
Recursos Humanos em entrevistas estruturadas com questionário.
O site da Bahia da Millennium quando iniciou a sua reestruturação produtiva em 1990, ,
ainda era pertencente aos grupos Andrade Gutierrez e BAYER, tendo como razão social o nome
TIBRÁS.
30
Portanto de 1990 até 1998, o processo de reestruturação foi conduzido conforme
orientação dos grupos Andrade Gutierrez e BAYER, passando então para a condução da
Millennium .
4.2.1 PROCESSO PROUTIVO DA MILLENNIUM CHEMICALS
A Millennium Chemicals produz dióxido de titânio a partir da ilmenita, utilizando a
tecnologia sulfato para separar o titânio das impurezas. Este processo simplificadamente ,
consiste em: separação titânio, extração do dióxido de titânio, lavagem e tratamento para
aumentar seu desempenho como pigmento, secagem, micronização e embalagem e despacho. O
diagrama de blocos abaixo apresenta esquematicamente as etapas e a seqüência do processo
utilizado pela Millennium (tecnologia Sulfato).
Figura 2
Diagrama de blocos – Processo Sulfato
S u l f a t i o n S u l p h u r i c A c i d
O r e I m p o r t( s l a g a n di l m e n i t e )
R e d u c t i o n
S u l f a t i o n G a sS c r u b b i n g
H y d r o g e nd i s p e r s i o n
C l a r i f i c a t i o n R e s i d u e f i l t r a t i o n& t r e a t m e n t
C r y s t a l l i s a t i o n( i l m e n i t e o n l y )
N e u t r a l i s e dR e s i d u eD i s p o s a l
C o p p e r a sF i l t r a t i o n
H y d r a t eP r e c i p i t a t i o n( H y d r o l y s i s )
S e e d N u c l e i
F i l t e r / W a s hA q u e o u s a c i d i c w a s t e
( t o r e c y c l e o rn e u t r a l i s a t i o n )
C a l c i n a t i o n C a l c i n e r g a ss c r u b b i n g
F i n i s h i n g F i n a l T i O 2P r o d u c t
R e c y c l e d a c i d
N e w a c i d
G y p s u mM a n u f a c t u r e
( N e u t r a l i s a t i o n )
A c i dR e g e n e r a t i o n
Em função do seu processo produtivo, a Millennium têm como principais fatores
impactantes em sua operação:
i) Variações grandes de teor de titânio na ilmenita
ii) Grande geração de resíduos sólidos
31
iii) Variação de tempos de residência nas diferentes etapas (sulfatação, calcinação e etc.)
iv) Necessidade de obtenção de produto final dentro de rígidas especificações(teor de
brancura de 99%)
v) Dificuldades técnicas de instalação de instrumentos em todas as etapas do processo.
vi) Dificuldade de modelagem computacional do processo, em função do elevado grau de
incertezas, tais como: teor de titânio da ilmenita, umidade da matéria prima e etc.
Estes pontos serão fortes condicionantes do processo de reestruturação produtiva da
Millennium, o qual buscará:
i) Reduzir a emissão de resíduos sólidos em efluentes
ii) Instalação de instrumentos, onde possível para aumentar a capacidade de monitoramento.
iii) Redução de pessoal, sem, contudo atingir índices similares aos das novas indústrias,
devido ao alto custo automatizar completamente equipamentos obsoletos (idade superior a 30
anos) de etapas importantes do processo.
A Millennium em seu organograma distingue três grandes áreas de produção :
i) Área A – Compreendendo as áreas de processo da Recepção de matéria-prima (ilmenite
Ore Import) até a Filtração (FilterWash) inclusive.
ii) Área B – Compreendendo as áreas de processo da Calcinação (Calcination) e Tratamento
de Efluentes.
iii) Área C – Compreendendo as áreas de processo de Moagem até Produtos acabados
(finshing).
Gerencialmente, a Millennium possui em sua estrutura, três gerências de produção:
i) DIFA-I (Divisão de Fabricação – I ), responsável pela área A.
ii) DIFA-II(Divisão de Fabricação – II), responsável pelas área B e C.
iii) DIFA-III (Divisão de Fabricação – III ), responsável pelo fornecimento de utilidades
(vapor, energia elétrica, água gelada, ar comprimido, água bruta e gás natural) e pela produção
de ácido sulfúrico.
4.2.2 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
Conforme entrevistas, a TIBRÁS (posterior Millennium Chemicals), deu início ao
processo de reestruturação produtiva em 1990, após ter pela primeira vez amargado prejuízo em
1989.
As principais inovações tecnológicas incorporadas ao processo produtivo foram:
i) Substituição de instrumentos analógicos e pneumáticos por outros digitais, de maior
precisão, menor manutenção e maior capacidade de comunicação/ integração.
32
ii) Instalação de válvulas de controle, para permitir através do telecomando, o controle das
variáveis de operação e processo.
iii) Maior monitoração, através de sistemas digitais de monitoramento e controledas emissões
atmosféricas.
iv) Modificações nos circuitos de água, tornando-os fechados, reduzido os volumes
consumidos e derramamentos nas áreas.
v) Instalação de SDCD´s para controle e monitoramento das áreas A e B, PLC
(Controladores Lógico-Programaveís) nas áreas de utilidades, Tratamento Ácido e
Micronização.
vi) Modernização de acionamentos elétricos, com instalação de inversores de freqüência de
forma a permitir ajustes de rotação de bombas, ventiladores e etc.
vii) Associação com A KEMIRA, para implantação de planta para processamento e
comercialização de sulfato ferroso, utilizado no tratamento de água, reduzindo a emissão de
ferro nos efluentes.
viii) Modificação em acionamentos de pontes rolantes, com adoção de controle remoto,
eliminando atividades que exigiam maior força física dos operadores da Filtração Moore e
utilização de blocos de comando.
ix) Instalação de câmeras de vídeo em diversos pontos de forma a permitir aos operadores
monitorarem as áreas à partir das salas de controle.
x) Adoção de fardamentos resistentes a ataques químicos e chamas em áreas onde são
maiores estes riscos (Sulfatação, Redução e etc)
xi) Implantação de sistema de controle de processo – PI, o qual permite através da rede de
informática, o acesso remoto e visualização de todas as grandezas disponíveis nos SDCD´s
(vazões, pressões, volumes produzidos e etc.) em qualquer computador habilitado da fábrica
ou até mesmo externo a ela.
xii) Substituição de óleo BPF por gás natural, proporcionando redução de emissões
atmosféricas, eliminação de tanques e tubulações, além de melhor controle das queimas nos
moinhos e calcinadores, caldeiras e secadores.
Este conjunto de medidas importou em investimentos de mais de US$ 10.000.000,00 ao
longo deste período de 1990 até 2002.
De forma a ilustrar o impacto da incorporação de inovações, apresentaremos a
implantação de ensacadeira automática na seção de produtos acabados. Esta inovação possibilitou
a dispensa/relocação de 10 empregados (2 por turno), pois anteriormente um enchia o saco de
produto e passava para outro que pesava e completava o enchimento, sendo gasto uma média de
33
um minuto e meio no processo. Após a automação, a intervenção do operador resumiu a
colocação de fardos de 280 sacos para alimentação da ensacadeira, sendo as operações restantes
todas automáticas (enchimento, pesagem, fechamento), reduzindo o tempo de ciclo para 15
segundos. Com isto apenas acrescentou-se esta função ao operador da área , que a executará entre
outras de suas tarefas.
Portanto no caso do ensacamento, substituíram-se dois operários por turno, os quais
trabalhavam dentro da concepção Taylorista, de forma fragmentada e executando operações
mecânicas e repetitivas, por um sistema automático, com mínima intervenção humana, executada
por um operador multifunção ou polivalente que executa esta tarefa dentre outras.
Figuras 3,4,5,6 – Etapas do processo de ensacamento de produto final - 1990
Início do enchimento da embalagem Finaliza enchimento da embalagem
Outro trabalhador inicia pesagem Complementa enchimento e finaliza pesagem
34
Figuras 7,8 – Etapas do processo implementado de ensacamento de produto final - 1998
4.2.3 INOVAÇÕES DE GESTÃO
Conforme as entrevistas realizadas, a adoção das inovações técnicas foram acompanhadas
por mudanças de gestão, podendo ser elencadas como principais, as seguintes inovações de
gestão:
Enchimento, pesagem e finalização do processo
Início do processo
35
i) Implantação de ISO 9001 e posteriormente 9001/2000, buscando manter a
competitividade em exportações, mercado interno e atingimento de excelência em qualidade
de produtos e serviços.
ii) Redução de níveis hierárquicos, com eliminação de cargos como auxiliar de produção.
iii) Downsizing com redução do contigente de empregados diretos de 1070 em 1990, para 580
em 2002.
iv) Incorporação de atividades anteriormente da área de manutenção pela produção (troca de
gaxetas de bombas, eliminação de pequenos vazamentos, montagem de andaimes)
v) Incorporação de atividades de controle de processos, executadas em mini-laboratórios nas
áreas de produção, anteriormente executadas pela divisão de Laboratório no laboratório
central,
vi) Terceirização de atividades não pertencentes ao núcleo do processo produtivo (core) :
vigilância patrimonial, refeitórios, empacotamento de produto, manuseio de cargas
(empilhadeiras), carga e descarga de caminhões na recepção de matérias-primas e despacho de
produtos finais, manutenção preventiva de diversos equipamentos.
vii) Lançamentos de novos produtos de dióxido de titânio para atender nichos de mercado
viii) Maior ênfase em segurança com adoção do programa STOP da DuPont,
ix) Obrigatoriedade de emissão de permissão de trabalho, com de acordo da operação para
execução de atividades que envolvam riscos.
x) Implantação de Engenharia de Segurança do Processo, a qual através de SMP (Solicitação
de mudança de Processo), registra, controla e analisa todas as alterações efetuadas no processo
e nas instalações de produção.
xi) Implantação de programa Six Sigma que utiliza ferramentas estatísticas para buscas de
otimização de processos e qualidade
xii) Implantação de programa de participação nos lucros (PLR) atrelado a índices de
desempenhos (Kpi´s) de segurança e qualidade.
xiii) Maior foco em questões ambientais reduzindo emissões de sólidos, firmando parcerias
com cerâmicas para aproveitamento dos mesmos no fabrico de tijolos.
xiv) Implantação de programa de HouseKeeping e Gerenciamento de resíduos sólidos.
4.3 IMPACTOS DA REESTRUTURAÇÃO SOBRE O PERFIL DE QUALIFICAÇÃO DOS OPERADORES DE PROCESSO DA MILLENNIUM
De forma a permitir melhor compreensão dos impactos da reestruturação produtiva
empreendida pela Millennium, será apresentado com bases nos depoimentos coletadas as
qualificações e atividades desempenhadas pelos operadores de processo nos momentos anterior e
posterior à reestruturação
4.3.1 PERFIL ANTERIOR DE QUALIFICAÇÕES
Em 1990, antes da introdução da inovações tecnológicas e de gestão, os operadores de
produção executavam basicamente as funções operacionais, conforme um dos entrevistados 80%
do tempo era despendido em operações braçais e 20% em controle. Podemos citar como
principais atividades :
i) Acionamento manual de válvulas
ii) Controle manual de dosagem de produtos
iii) Anotações das grandezas indicadas nos diversos instrumentos com indicação nas área.
iv) Totalização dos valores anotados manualmente ao longo do turno
v) Carga e descarga de matérias-primas e produtos
vi) Verificação de níveis de tanques
vii) Coletas de amostras ao longo do processo para análise laboratorial no Laboratório Central.
Além disto foi informado nas entrevistas que a exigência por qualificação formal era
baixa, admitindo-se operadores apenas com o curso fundamental (primário), o aperfeiçoamento
profissional era muito baseado na aprendizagem prática.
Até 1990, existiam os seguintes níveis hierárquicos para o cargo de Operador de processo:
i) Auxiliar de Operação
ii) Operador I
iii) Operador II
iv) Operador de Setor
v) Operador Volante
vi) Operador Chefe
vii) Supervisor de Operação
37
As fotografias acima evidenciam que as salas de controle possuíam indicadores
analógicos, alguns alarmes, evidenciando a impossibilidade de controle à partir das salas, sendo
necessária atuação local.
4.3.2 PERFIL ATUAL DE QUALIFICAÇÕES
Com base nas entrevistas, observamos modificações nas atividades e qualificações
necessárias para o exercício da função de operador de processo. Conforme as entrevistas, as
maiores alterações foram:
i) Telecomando da maior parte das válvulas, acionando manualmente em casos de by-pass
ou manutenção.
ii) Controle remoto de dosagem de produtos através de sistema supervisório (SDCD)
iii) Acompanhamento das grandezas indicadas nos diversos instrumentos através de sistema
supervisório.
iv) Análise dos valores armazenados no sistema supervisório, ao longo do turno, com
utilização de ferramentas de tendências para garantia de qualidade e volume de produção ao
longo do processo.
v) Supervisão de carga e descarga de matérias-primas e produtos feita por terceiros
vi) Acompanhamento dos níveis de tanques através de sistema supervisório
vii) Coletas de amostras ao longo do processo e realização de análise laboratorial nos mini-
laboratórios das áreas, pois com o acompanhamento de grandezas é possível estimar
parâmetros com maior segurança e atuar de forma mais rápida e eficaz no processo.
viii) Execução de diversas tarefas de manutenção preventiva (pequenos vazamentos,
lubrificação de bombas e etc.)
Figuras 9 e 10 – Salas de Controle – TIBRÁS (posterior Millennium), 1990
38
ix) Grande envolvimento em programas de meio-ambiente
x) Forte comprometimento com a segurança, participando das liberações de serviços, sendo o
responsável pela segurança da área onde trabalha.
xi) Participação em Análises de Riscos de Processo (PHA) de sua área de produção, de forma
a incorporar aos projetos de implantação e melhorias, sugestões que aumentem a segurança e
facilidade operacional.
xii) Execução de atividades de housekeeping
xiii) Forte comprometimento com a qualidade (ISO 9000/2000), participando na elaboração de
procedimentos. Sendo responsável pelo cumprimento de rotinas e procedimentos previstos
nos manuais de qualidade.
Atualmente observa-se grande mudança no tocante a qualificação formal, sendo dada
preferência a profissionais com curso técnico (mecânica, elétrica, química e etc), podendo se
registrar a presença de diversos operadores com nível superior e até mesmo pós-graduação.
Ë conveniente ressaltarmos que conforme os depoimentos, o cargo de operador de
processo ainda comporta diferentes níveis:
i) Operador Trainee
ii) Operador I
iii) Operador Trainee II
iv) Operador II
v) Líder de Operação
vi) Técnico de Operação
Utilizando o conceito de competência, como articulação de um saber, de um saber-fazer e
de um saber-ser, cada um representativo de um determinado tipo de habilidades, com base nas
entrevistas pode se analisar as habilidades e competências exigidas dos operadores :
i) O Saber
Em função das inovações tecnológicas de controle e monitoramento, foi considerado
imprescindível que operadores tanto, nas salas de controle, como nas áreas de campo, possuem
familiaridade com a linguagem digital e com equipamentos informatizados (computador,
controladores e etc). Em função disto, a Millennium têm dado preferência nas novas contratações,
a formação escolar nível de curso técnico em Mecânica, Eletrônica, Eletrotécnica, ou Química.
Os entrevistados consideraram fundamental os operadores possuírem: capacidade de saber
interagir com situações representadas em linguagem digital, desenvolvimento de atitude proativa
às mudanças, visão global do processo, conhecimento de operações unitárias, conhecimento de
química básica, capacidade de leitura e interpretação de manuais contendo gráficos e séries
39
históricas, capacidade de elaboração de relatórios e de aprendizagem de novos conhecimentos
transmitidos nos treinamentos.
ii) O Saber-Fazer
Com relação ao saber-fazer, os depoimentos coletados apontaram que de forma similar ao
saber, é essencial que os operadores de produção busquem a constante atualização do mesmo,
uma vez que os softwares e hardwares de controle, processo e operação se encontram em
constante aperfeiçoamento. Portanto, não é suficiente que o operador reaprenda a fazer, é preciso
que ele esteja constantemente ajustando sua prática.
Outra habilidades associadas ao novo saber-fazer destacadas foram: capacidade de
organização, uso proativo do tempo, capacidade de contribuir com sugestões criativas que
impliquem em simplificação do trabalho e melhorias do processo.
Observou-se também nas entrevistas, que para os gerentes, o tempo de serviço perdeu
valor como símbolo maior de proficiência, principalmente por que em certos casos o saber-fazer
antigo dificulta a aprendizagem do novo saber-fazer.
iii) O Saber-Ser
De acordo com os depoimentos, a necessidade de atualização constante, exige dos
operadores uma postura, uma atitude mental proativa ao conhecimento, donde a importância
atribuída à habilidade ou atitude de "aprender a prender". Entre outras habilidades do saber-ser
que foram apontadas estão: participação, autonomia e iniciativa.
Portanto, conforme as entrevistas, o perfil ideal de operador segundo as três dimensões da
qualificação (o saber, o saber-fazer e o saber-ser), é o daquele operador que assimilou a
informática e desenvolveu um comportamento proativo ao conhecimento, estabelecendo outro
tipo de relação com a empresa, fundamentada no comprometimento com os objetivos da mesma.
Os entrevistados observaram que o operador comprometido, além demonstrar uma boa
performance nas tarefas que lhe são formalmente atribuídas, busca outras e, se possível, antecipa
soluções, preferencialmente baratas, para situações que possam vir a ser um problema, além de
estar engajado mos programas de segurança, meio-ambiente.
Ë notável portanto que em relação ao perfil anteriormente requerido, na dimensão saber-
ser,a atual busca de melhoria constante que se deseja dos operadores, substituiu a valorização
anteriormente dada à disciplina e à obediência. Além disto, observa-se uma maior valorização de
qualificação da dimensão saber, pois aumentou a exigência de nível mínimo de educação formal,
passando de primeiro grau para nível técnico. Já na dimensão saber-fazer, esta habilidade adquiriu
caráter mais dinâmico em função das constantes atualizações de hardware e software , deixando
40
de se valorizar a habilidade adquirida pela repetição manual de tarefas ao longo dos anos de
serviço.
Não foi possível levantar com exatidão, todas as informações acerca do quadro de pessoal
em 1990, desta forma apresentaremos apenas os dados levantados em 2002 e fornecidos pelo
Departamento de recursos Humanos da Millennium, os quais apesar de não serem referentes
apenas à operação, fornece boa indicação acerca funcionários alocados neste setor (62% do total
de empregados).
O primeiro gráfico é referente ao nível de escolaridade dos funcionários da Millennium,
através do mesmo podemos aferir que apenas 9% do contingente da empresa não possui 2o grau
completo, o que indicativo da preferência por funcionários com maior qualificação formal dos
funcionários para lidar com as inovações tecnológicas e de gestão. De acordo com as entrevistas,
em 1990 havia maior concentração de funcionários com apenas o primeiro grau completo, sendo
que a medida que foi sendo implementada a reestruturação produtiva, foi aumentando a
preferência por funcionários com maior qualificação formal..
Gráfico 2 – Empregados X Nível de Escolaridade
O segundo gráfico é referente à distribuição dos empregados por faixa etária, onde pode
ser aferido que a empresa apesar de seus mais de 30 anos de existência possui um contingente de
empregados relativamente jovem, com a maioria (81%) com idade inferior a 45 anos.
16%
12%
64%
3%
3%
3%
0%Analfabeto
1º Grau Incompleto
1º Grau
2º Grau Incompleto
2º Grau
UniversitárioIncompleto
Universitário
Fonte : Levantamento de dados Dep. Recursos Humanos - Millennium , 2003
41
Gráfico 3 – Empregados X Faixas Etárias (Anos)
Outro aspecto importante é o da rotatividade de mão-de-obra, onde conforme o gráfico 5,
pode-se observar que 70% dos empregados da Millennium estão na empresa, no máximo há 15
anos, logo dentro do período analisado (1990-2003), ocorreu forte renovação do quadro de
pessoal, o que é coerente com a necessidade de maior qualificação para lidar com as inovações
tecnológicas e de gestão implementadas pela Millennium em seu processo de reestruturação
produtiva.
Gráfico 4 – Empregados X Tempo de Serviço na Empresa (Anos)
22%
28%
20%
8%
12%
8%
1%
Até 5 5 to 10 10 to 15 15 to 20 20 to 25 25 to 30 Acimade 30
Fonte : Levantamento de dados Dep. Recursos Humanos - Millennium , 2003
5%
41%
35%
18%
2%
Até 25 de 25 a 35 de 35 a 45 de 45 a 55 Acima de 55
Fonte: Levantamento de dados Dep. Recursos Humanos - Millennium , 2003
42
A seguir, são apresentadas telas de sistema supervisório e foto atual de uma das salas de
controle:
Figura 12 – Tela de Sistema Supervisório de Operação(Millennium,2002)
Figura 11 – Sala de controle em 2002
43
Figura 13 – Tela de Sistema Supervisório de Operação (Millennium, 2002)
Portanto conforme as figuras acima atestam, atualmente é possível os operadores à partir
das salas de controle, monitorarem, controlarem e intervirem no processo através comandos no
sistema supervisório (ligar, desligar, dosar e etc.), dispensando muitas das operações
anteriormente efetuadas localmente. Além disto, o software permite a verificação de séries
históricas de registro e a elaboração de relatórios de tendências com grande facilidade.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do exposto anteriormente, podemos constatar que efetivamente ocorreu
reestruturação produtiva na Millennium, havendo implementação de mudanças de cunho
tecnológico no processo acompanhadas de inovações de gestão.
Este processo provocou diversos impactos na Millennium, podendo os reflexos serem
percebidos em diversos itens, tais como :
44
Tabela 1 – Dados comparativos da Millennium
Descrição 1990 2002
Total empregados 1.170 554
Total empregados na Operação 543 343
Total empregados na Manutenção 340 128
Produção 46.139 Ton 49.064 Ton
Faturamento (moeda da época) Cr$ 6.674.752.367,84 R$ 320.682.000,00
Lucro Líquido Cr$ 441.161.291,01 R$ 50.739.000,00
Lucratividade (Lucro / Faturamento ) 4,34 % 15,82 %
Fonte : Entrevistas, levantamentos nos setores de Recursos Humanos e Financeiro (2003),
Relatório da Administração (MILLENNIUN,2003)
Diante do exposto anteriormente, podemos constatar que a reestruturação produtiva
ocorrida na Millennium Chemicals implicou em :
i) Aumento substancial de lucratividade , passando de 4,34% para 15,82% do faturamento
bruto.
ii) Ocorreu redução no quadro de pessoal , passando no total de 1.170 funcionários para 554.
Já na Operação a redução de funcionários foi de 543 para 343.
iii) Incorporação pelos operadores de atividades, anteriormente executadas pela manutenção.
iv) Mudança de exigência de qualificação formal dos operadores, passando da exigência de
ter cursado o ensino fundamental para nível técnico.
v) Participação dos operadores em diversos programas como manufacturing to target, ISO
9001/2000 e etc.
Portanto foi aferido das entrevistas que os operadores de processo da Millennium , que os
operadores em todos os níveis passaram a realizar diferentes tarefas, porém, com controle restrito
sobre o próprio trabalho, ocorrendo extensão de tarefas, porém sem um aprofundamento real da
qualificação, podemos ser considerada a ocorrência da multifuncionalidade em todos níveis
hierárquicos.
Principalmente nos mais baixos níveis, a especialização flexível limitou-se a
multifuncionalidade, pois os operadores saíram de uma condição taylorista de trabalho,
fragmentada, com operações mecânicas, repetitivas e manuais para uma condição de desempenho
de diferentes tarefas em condições diferentes.
Já a polivalência ocorreu nos níveis hierárquicos mais elevados (Operador II, Líder de
Operação, Técnico de Operação), devido ao acréscimo de tarefas e funções, de dificuldade
45
levemente superior, que ampliaram os cargos, proporcionando um controle maior sobre o
trabalho, controle este ainda restrito a situações imediatas de trabalho.
Desta forma, para os níveis hierárquicos mais elevados é requerido dos operadores, que os
mesmos possuam capacidade de adaptação às mudanças, possibilidades de lidar com regras e
normas em situações diferenciadas, curiosidade a aprender, motivação, iniciativa, atenção,
responsabilidade, etc, caracterizando a ocorrência de polivalência.
Não pode ser considerada a ocorrência de politecnia, pois os operadores mesmos nos
níveis hierárquicos mais elevados, continuaram sem assumir responsabilidades pessoais frente às
situações produtivas (a partir de si e de eventos que ocorrem de forma imprevista), não ocorrendo
a mobilização da inteligência e subjetividade dos mesmos, no sentido de um exercício
sistemático de uma reflexividade no trabalho, ou seja os operadores ainda não se distanciam de
forma crítica do trabalho.
5.1 DESDOBRAMENTOS
Dentre os trabalhos que podem ser desenvolvidos de forma a aprofundar este trabalho,
podem ser sugeridos :
i) Impactos da reestruturação produtiva na qualidade de vida dos operadores de produção
ii) Impactos no perfil de qualificação do corpo gerencial das indústrias após a reestruturação
produtiva
iii) Impacto da reestruturação produtiva na participação feminina na área de produção das
indústrias
6 BIBLIOGRAFIA
ABIQUIM - Associação Brasileira da Indústria Química: A Competitividade da Indústria
Brasileira. São Paulo, 1999.
ABIQUIM - Associação Brasileira da Indústria Química: Relatório de Acompanhamento
Conjuntural. São Paulo, 2000.
ALMEIDA, Marilis L et alii. Trabalho e educação: uma revisão da bibliografia atual. Porto
Alegre, 1994.
BAIARDI, A. O papel da ciência e da tecnologia na definição da nova ordem econômica .
Anais do XI Congresso Brasileiro dos Economistas . Salvador, Corecon, 1998
BRUNO. L. (org). Educação e trabalho no capitalismo real. São Paulo: Atlas, 1996.
46
CARRILLO, Jorge V. Flexibilidad y calificacion en la nueva encrucijada industrial. In:
GITAHY, Leda (organ.). Reestructuracion productiva, trabajo y educacion en America
Latina. Campinas: Unicamp, Campinas, 1994.
CARRION, Rosinha. Operador de conduta do processo: do painel à tela. Série de
documentos para estudo PPGA/UFRGS, nov. 1993.
CASSIOLATO, J. E. e LASTRES, H. M. M. (eds.). Globalização e inovação
localizada:experiências de sistemas locais do Mercosul. Brasília: IBICT/MCT, 1999.
CASSIOLATO, José e LASTRES, Helena M. M.- Arranjos e Sistemas Produtivos Locais na
Indústria Brasileira - Revista de Economia Contemporânea, Universidade Federal do Rio de
Janeiro – Rio de Janeiro, 2001
CASTRO, Nadya A. e GUIMARÃES, Antonio Sérgio A. 1991. Competitividade, tecnologia
e gestão do trabalho: a petroquímica brasileira nos anos 90. In: LEITE, Marcia e SILVA,
Roque (orgs.) Modernização tecnológica, relações de trabalho e práticas de resistência.
S.Paulo, Iglu/ILDES.
CASTRO, Nadya Araujo. Qualificação, mercados e processos de trabalho: um estudo
comparativo no complexo químico brasileiro. Salvador, agosto de 1995. (datilo)
CASTRO, Nadya Araujo. Qualificação, qualidades e classificações. Revista Educação e
Sociedade, n.45, agosto 1993.
CASTRO, Nadya; GUIMARÃES, Antônio. Competitividade, tecnologia e gestão do
trabalho: a petroquímica brasileira nos anos 90. In: LEITE, Márcia; SILVA, Roque.
Modernização tecnológica, relações de trabalho e práticas de resistência. São Paulo: Iglu,
1991.
COFIC - Comitê de Fomento Industrial de Camaçari - Homepage Institucional , disponível
em <http://www.coficpolo.com.br>. Acesso em 27, maio 2003
conceituais e políticas. Educação & Sociedade. Campinas:Cedes, v. XIX, nº64, p. 13-49,
set/1998.
CORIAT, Benjamin. Automação programável: novas formas e conceitos de organização da
produção. In: SCHIMITZ, Hubert; CARVALHO, Rui de Quadros. Automação,
competitividade e trabalho: a experiência internacional. São Paulo: Hucitec, 1988.
COUTINHO, Luciano e FERRAZ, João Carlos. Estudo da Competitividade da Indústria
Brasileira. S.P: Papirus Editora, 1994.
DEJOURS, Cristophe. A loucura do trabalho. São Paulo: Cortez, 1992.
DEJOURS, Cristophe. Por um trabalho, fator de equilíbrio. Revista de Administração de
Empresas. São Paulo, v.33, n3., p.98-104. Mai./Jun. 1993.
47
FERNANDES, Claudia Monteiro SEP - Visão Geral da Indústria Baiana nos Anos 90, Série
Estudos e Pesquisas Dez Anos de Economia na Bahia, n.57, Salvador - Bahia, 2002 .
FLEURY, A.; FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias empresariais e formação de
competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas,
2001.
FLEURY, Afonso, 1988. Análise à nível de empresa dos impactos da microeletrônica sobre a
organização da produção e do trabalho. S.Paulo, USP/DEP, mimeo.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Aprendizagem e inovação organizacional. São
Paulo: Atlas, 1995.
GITAHY, Leda (organ.). Reestructuracion productiva, trabajo y educacion en America
Latina. Campinas: Unicamp, 1994.
GITAHY, Leda e RABELO, Flávio, 1988. Os efeitos sociais da micro-eletrônica na indústria
metalmecânica: o caso da indústria de informática. Padrões Tecnológicos e Políticas de
Gestão: Processos de Trabalho na Indústria Brasileira (Anais do Seminário Interdisciplinar),
S.Paulo, USP/UNICAMP/BID.
GITAHY, Leda, 1989. Educação e Desenvolvimento Tecnológico: o caso da informatização
da indústria no Brasil. "Introdução" ao Relatório Final de Pesquisa, Campinas, NPCT-
UNICAMP/IIEPUNESCP/ IDRC-Canada, dezembro de 1989.
GITAHY, Leda. Inovação tecnológica, subcontratação e mercado de trabalho. São Paulo em
perspectiva, v.8, n.1, p.144-153, janeiro/março 1994.
GUERRA, Oswaldo Ferreira. Estrutura de mercado e estratégias empresariais. Brasília:
SESI-DN, 1994.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia. São Paulo: Campus, 1994.
HIRATA , Helena. Divisão capitalista do trabalho, Dossiê organizado por Helena Hirata.
Tempo Social; Rev. Sociol. USP, S. Paulo, 1989.
HIRATA, Helena et alii. Alternativas sueca, italiana e japonesa ao paradigma fordista:
elementos para discussão sobre o caso brasileiro. In: Gestão da Qualidade: tecnologia e
participação. Brasília: Cadernos Codeplan, 1992.
HIRATA,H. Da polarização da qualificação ao modelo competência. In: FERRETTI, C. (et
al ). Tecnologia, trabalho e educação: um debate multidisciplinar. Petróplis:Vozes,1994.
P.128-142.
IBMA – International Business Management Associates Inc – TIO2 Worldwide review &
outlook , Princenton ,1993
48
INVERNIZZI, N. Novos rumos do trabalho. Mudanças nas formas de controle e
qualificação da força de trabalho brasileira. 2000 (Tese de doutorado) Instituto de política e
tecnológica da Universidade Estadual de Campinas, Campinas.
KATZ, J. (1999), Cambios Estructurales y Evolución de la Productividad Laboral en la
Indústria Latinoamericana en el Período 1970-1996. Santiago: CEPAL (mimeo).
KELADA, Joseph N. A reengenharia está substituindo a qualidade total? Quality progress.
Milwaukee, n.33, p.7-10. Fev. 1995
LE BOTERF, G. De la compétence: essai sur un attracteur étrange. Paris: Editions
d'Organizations, 1994.
LEITE, M.P. O futuro do trabalho: novas tecnologias e subjetividade operária. São Paulo:
Scritta,1994
LEITE, Marcia de P., 1990. A Vivência Operária da Automação Microeletrônica. Tese de
Doutorado apresentada à Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da
Universidade de S.Paulo.
LEITE, Marcia de P., 1992. Modernização tecnológica e relações de trabalho no Brasil: notas
para uma discussão. Comunicação apresentada ao "Seminário Multidisciplinar sobre
Trabalho e Educação", Fundação Carlos Chagas, S.Paulo, agosto de 1992.
LEITE, Márcia de Paula. Modernização tecnológica e relações indústriais no Brasil: o quadro
atual. In: GITAHY, Leda (organ.). Reestructuracion productiva, trabajo y educacion en
America Latina. Campinas: Unicamp, 1994.
LEITE, Márcia de Paula. Novas formas de gestão da mão-de-obra e sistemas participativos;
uma tendência à democratização das relações de trabalho? Revista Educação e Sociedade,
n.45, agosto 1993.
LEITE, Márcia de Paula. O futuro do trabalho - novas tecnologias e subjetividade operária.
São Paulo: Página Aberta, 1994.
LEITE, Márcia de Paula. Reestruturação produtiva, novas tecnologias e novas formas de
gestão da mão-de-obra. In: O mundo do trabalho. São Paulo: Scritta, 1995.
LEITE, Márcia de Paula; POSTHUMA, Anne C. Reestruturação produtiva e qualificação:
reflexões iniciais. Campinas, julho de 1995. (datilo).
LUZ, Talita R. Telemar-Minas: Competências que marcam a diferença. Belo Horizonte:
CEPEAD/UFMG, 2001. (Tese de Doutorado em Administração).
MACHADO Lucília R. de S.. Mudanças Tecnológicas e a Educação da Classe Trabalhadora.
In: KUENZER, A. Z.. Trabalho e Educação. São Paulo, Papirus, 1992.
49
MACHADO, Lucília. Transformações tecnológicas e padrão de qualificação. Educação em
Revista, Belo Horizonte, n.14, dez./1991.
MDC - Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo - Ações Setoriais para o Aumento
de Competitividade da Indústria Brasileira, Brasilia ,1997
MILLENNIUM CHEMICALS – Relatório da Administração 2002 – Jornal A TARDE,
Salvador – Bahia, 28 de Março de 2003
MILLENNIUM CHEMICALS – Annual Report 2002, Red Bank, 2003
MILLENNIUM CHEMICALS - Homepage Institucional , disponível em
<http://www.millennium-al.com.br>. Acesso em 29, maio 2003
MINTZBERG. Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
NADYA ARAUJO CASTRO Ciência e Tecnologia no Brasil: Uma Nova Política para um
Mundo Global IMPACTOS SOCIAIS DAS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS:
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL E MERCADO DE TRABALHO Escola de Administração
de Empresas da Fundação Getúlio Vargas por solicitação do Ministério da Ciência e
Tecnologia e do Banco Mundial, SÃO PAULO, ABRIL DE 1993
PAIVA, Vanilda. O novo paradigma de desenvolvimento. In: MACHADO, Lucília et alii.
Trabalho e educação. S.P.: Papirus; CEDES, 1992.
PAIVA, Vanilda. Produção e qualificação para o trabalho: uma revisão da bibliografia
internacional Publicado nos Textos de Discussão do Instituto de Economia Industrial nr. 216
- UFRJ – 1989, Rio de Janeiro
PELIANO, José Carlos; CARVALHO, Ruy Q.; SOUZA, Nair H.B.; CASSIOLATO, M.M;
GITAHY, Leda; SCHMITZ, Hubert; NEDER, R., 1988. Automação e Trabalho na Indústria
Automobilística. Brasília, Editora da Unoversidade de Brasília.
PIORE, Michael J.; SABEL, Charles. Possibilities for prosperity. In: The second industrial
divide. New York: Basic Books, 1984.
POCHMANN, M. (1999), Produtividade e Emprego no Brasil dos anos 90. UNICAMP,
Instituto de Economia (mimeo).
POSTHUMA, Anne. Reestruturação e qualificação numa empresa de autopeças: um passo
aquém das intenções declaradas. Trabalho & Sociedade. Campinas: Papirus e Cedes. Ano
XIV, Agosto, 1993.
SABOIA, João, 1991-a. Emprego nos anos oitenta - uma década perdida. Comunicação
apresentada ao Seminário "Modelos de Organização Industrial, Política Industrial e
Trabalho", Associação Brasileira de Estudos do Trabalho, S.Paulo, abril de 1991.
50
SABOIA, João, 1991-b. Emprego, renda e pobreza no Brasil na década de oitenta –
transformações conjunturais e estruturais. Comunicação apresentada ao Seminário
Internacional "Políticas econômicas e mudanças estruturais na América Latina",
UFBa/COFECUB/CAPES, Salvador,novembro de 1991.
SALERNO, Mario Sergio. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos, grupos
e gestão democrática via espaços de comunicação / negociação. 1.ed. São Paulo: Atlas,
1999.215p.
SALERNO, Mário. Essência e aparência na organização da produção e do trabalho das
fábricas "reestruturadas". IV Encontro Nacional da Associação Brasileira de Estudos do
trabalho. São Paulo, 28 e 29 de setembro de 1995.
SALERNO, M. Trabalho e organização na empresa industrial integrada e flexível. In:
FERRETTI, C.J. et al Novas tecnologias, trabalho e educação: um debate multidisciplinar..
Petrópolis, RJ: Vozes, 1994.
SALERNO, Mário. Organização do trabalho e da produção: flexibilidade e terceirização. III
Encontro Nacional da Associação Brasileira de Estudos do trabalho. Rio de Janeiro, 21 de
setembro de 1993.
SALERNO, Mário. Reestruturação industrial e novos padrões de produção. São Paulo em
Perspectiva. São Paulo, v.6, n.3., p.100-108, jul./set. 1992.
SALM, C. SABOIA, J. E CARVALHO, (1997), Produtividade na Indústria Brasileira: uma
contribuição ao debate. Em CARLEIAL, L. e VALLE, R. (orgs.), Reestruturação Produtiva e
Mercado de Trabalho no Brasil. São Paulo: Hucitec-Abet.
TANGUY, L. Competência e integração social na empresa. TANGUY, L. e ROPÉ, F. (org).
saberes e competências. O uso de tais noções na escola e na empresa. Campinas: Papirus,
1997.
TEIXEIRA, F. e GUERRA, O. (1999), Atualidades e Perspectivas da Indústria Petroquímica.
Salvador: SEI/SEPLANTEC.
TEIXEIRA, Francisco e MAGALHÃES, Camille – Conceito de Competitividade e sua
Relação com o Crescimento da Produtividade e a Reestruturação Produtiva na Petroquímica
Brasileira, XXVIII Encontro Nacional de Economia (ANPEC), 2000. Campinas - SãoPaulo.
TEIXEIRA, Francisco L.C. Difusão da tecnologia de base microeletrônica na indústria de
processo contínuo. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.32, n5, p.16-26.
Nov./Dez. 1992.
51
TEIXEIRA, Francisco L.C.. Difusão da Tecnologia de base microeletrônica na indústria de
processo contínuo. In: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: Fundação Getúlio
Vargas, v.32, n.5, nov./dez. 1992, p.16-26.
WOMACK, James, JONES, Daniel, ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. 13.ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1992. 347p.
WOOD Jr, Tomaz; URDAN, Flávio T. Gerenciamento da qualidade total: uma revisão
crítica. Revista de Administração de Empresas. v.34, n.6, p.46-59, São Paulo, Nov./Dez.
1994
ZARAFIAN, Ph. Objetivo competência. Por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001
ZARAFIAN, Philippe. A gestão da e pela competência. Trabalho apresentado no Seminário
Internacional Educação profissional, trabalho e competências. Rio de Janeiro,
novembro,1996 .
52
ANEXO I – QUESTIONÁRIO
53
Camaçari, 28 de Março de 2003 Universidade Federal da Bahia Escola de Administração Núcleo de Pós-Graduação em Administração - NPGA Programa de Capacitação Profissional Avançada Autores : Carlos Rogério Freire de Carvalho
Fabiana Perez José Nigro Maria Isabel Costa Kenny
PESQUISA
REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E O DESAFIO DA ESPECIALIZAÇÃO
FLEXÍVEL DE OPERADORES DA INDUSTRIA QUÍMICA
Prezado Senhor , Esta pesquisa é parte integrante de trabalho de monografia a ser apresentada para conclusão do curso de especialização em Administração de Empresas – CPA/UFBA. Esta pesquisa busca levantar as atividades e qualificações requeridas para a função de Operador de Indústria Química antes e após o impacto da reestruturação produtiva promovida pela adoção de novas tecnologias (automação e etc.) e novas formas de gestão (reengenharia, qualidade total e etc.) Portanto ao longo do questionário serão referenciados os momentos anterior e atual, tendo por base os impactos desta reestruturação. Este questionário servirá de base para entrevista que posteriormente realizaremos com o senhor. Agradecemos sua colaboração. A) Dados do Entrevistado Nome :
1) Escolaridade: 2) Idade : anos
( ) Superior –
3) Sexo : ( ) Masculino ( ) Feminino
( ) Pós –Graduação -
4) Ano de ingresso na empresa :
B) Descreva brevemente sua trajetória na empresa à partir de 1990 até os dias atuais :
54
C) Informe quais as modificações de cunho tecnológico que foram introduzidas no processo
produtivo à partir de 1990 (SDCD,CLP e etc.) D) Informe quais as modificações foram introduzidas na gestão do processo produtivo à partir de
19901 (GQT - Gestão pela Qualidade Total, TPM - Manutenção da Produtividade Total, 3 CCQ, Reengenharia ,Multi Skill – Polivalência, Seis Sigma e etc.)
55
E) Quais atividades eram executadas pelos operadores em 1990 (processo, manutenção,
segurança, meio ambiente, housekepping e etc.). F) Em sua opinião quais era o perfil mínimo de qualificação requerido para a função de operador
em 1990 (nível educacional, conhecimentos gerais e específicos, competências, atitudes, posturas e etc.).
G) Em sua opinião quais é o perfil mínimo de qualificação atualmente requerido para a função
de operador (nível educacional, conhecimentos gerais e específicos, competências, atitudes, posturas e etc.).
56
H) Em sua opinião quais os maiores benefícios advindos desta reestruturação produtiva? I) Em sua opinião quais os maiores impactos negativos advindo desta reestruturação produtiva? J) Em sua opinião quais foram as maiores mudanças ocorridas no perfil de qualificação
requerida para a função de gerente de produção após a reestruturação ? Grato pela participação.