monografia - endomarketing (2)

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FACULDADE DE SORRISOCURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LUCINEI ROBSON LOCH

ENDOMARKETINGAgregando valor através das pessoas

SORRISO2012

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LUCINEI ROBSON LOCH

EndomarketingAgregando valor através das pessoas

Projeto de pesquisa apresentado ao curso de administração da Faculdade de Sorriso – FAIS, como requisito parcial para obtenção do titulo de Bacharel em Administração sobre a orientação do Prof. Jazon Pereira.

SORRISO2012

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“Isto é para os loucos. Os desajustados. Os rebeldes. Os criadores de caso. Os que são peças redondas nos buracos quadrados.

Os que vêem as coisas de forma diferente. Eles não gostam de regras. E eles não têm nenhum respeito pelo status quo. Você pode citá-los, discorda-los, glorificá-los ou difamá-los.

A única coisa que você não pode fazer é ignorá-los. Porque eles mudam as coisas. Eles inventam. Eles imaginam. Eles curam. Eles exploram. Eles criam. Eles inspiram. Eles empurram a raça humana para frente.

Talvez eles tenham que ser loucos.

Como você pode olhar para uma tela em branco e ver uma obra de arte? Ou sentar em silêncio e ouvir uma música jamais composta? Ou olhar para um planeta vermelho e ver um laboratório sobre rodas?

Enquanto alguns os vêem como loucos, nós vemos gênios. Porque as pessoas que são loucos o suficiente para achar que podem mudar o mundo, são as que de fato, mudam.”

Think Different – Slogan Apple – 1997 - 2003

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AGRADECIMENTO

Agradeço primeiramente a minha mãe e meu pai por todo o apoio que me deram em ao longo desses anos, principalmente nestes últimos 4 anos 5 anos que marcaram uma nova fase em minha vida com o ingresso acadêmico.

Aos meus amigos de colégio, que mesmo escolhendo profissões diversas conseguimos cultivar a amizade, e que com certeza estão vibrando com mais essa vitória.

Aos meus colegas de turma pela troca de conhecimento, experiências e pela amizade. Àqueles professores que procuraram passar o que sabia com amor e empenho, pela descontração e alegria proporcionada em alguns momentos na faculdade.

E por fim a todos aqueles que influenciaram de forma direta ou indireta para a realização desate trabalho e para a conclusão dessa caminhada no curso de Administração.

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RESUMO

Vivemos cada vez em um mundo mais conectado e globalizado, onde as

ideias e novidades percorrem o planeta em instantes. Novos produtos são lançados

em um período cada vez menor de tempo, assimilando o que ontem era novidade

apenas de uma única empresa. Dentro desse cenário o produto este cada vez mais

relacionado com o serviço, que passa a ser base para a diferenciação eficaz na

concorrência, agregando valor ao bem.

Para responder as rápidas mudanças de cenários cada vez mais desafiadores

é necessário uma um time preparado e motivado para enfrentar as demandas de

clientes cada vez mais exigente e uma concorrência cada vez mais evoluída.

Empresas que conseguem mostrar este diferencial são lembradas pelos

consumidores e conseguem reter pessoas dinâmicas, talentosas, que gostem de se

relacionar e de atender, ponto chave para moldar valores destinados a servir o

cliente.

Para que estes valores sejam alcançados é necessária à cooperação e

integração entre as pessoas, valorização dos profissionais, desenvolvimento

continuo e transparência de comunicação, fatores estes que formam a essência do

Endomarketing.

Palavras Chaves: Endomarketing, relacionamento, motivação, pessoas.

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ABSTRACT

We live in a world ever more connected and globalized world, where ideas and

news travel the globe in moments. New products are launched in a period of time

dwindling, assimilating what was new yesterday only a single company. In this

scenario the product this increasingly connected with the service, which becomes the

basis for effective differentiation on competition, adding value to well.

To respond to the rapid changes of increasingly challenging scenarios is

required a team prepared and motivated to meet the demands of increasingly

demanding customers and competition increasingly evolved. Companies that can

show this differential are remembered by consumers and people can retain dynamic,

talented, who like to meet and relate, key to shaping values intended to serve the

customer.

For these values are achieved is necessary for cooperation and integration

between people, enhancement of professional development and continuous

transparency of communication, factors that form the essence of Endomarketing.

Keywords: Internal Marketing, relationships, motivation, people

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LISTA DE IMAGENS

Processos e interligações de administração....................................................12

Habilidadades de um administrador e sua função...........................................16

Ciclo de gestão de pessoas...............................................................................21

Fatores de especificação no subsistema de aplicação de ARH.....................29

Piramide das necessidades humanas...............................................................45

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................................8

1 REFERENCIAL TEORICO.....................................................................................10

1.1 ADMINISTRAÇÃO...............................................................................................10

1.1.1 Teorias e Historia............................................................................................10

1.1.2 Conceitos básicos de Administração...........................................................10

1.1.3 Características do administrador..................................................................12

2 RECURSOS HUMANOS........................................................................................17

2.1 HISTORICO E CONCEITUAÇÃO........................................................................17

2.2 ARH E SEUS SUBSISTEMAS.............................................................................20

2.2.1 Provisão de recursos humanos....................................................................23

2.2.2 Aplicação de recursos humanos...................................................................25

2.2.3 Manutenção de recursos humanos...............................................................31

2.2.4 Desenvolvimento de recursos humanos......................................................33

2.2.5 Monitoração de recursos humanos..............................................................35

3 MARKETING..........................................................................................................37

3.1 O QUE É MARKETING?......................................................................................37

3.2 PROCESSOS E COMPOSTOS/MIX DE MARKETING.......................................39

3.3 MARKETING INTERNO......................................................................................41

4 O ENDOMARKETING............................................................................................46

4.1 CONCEITO..........................................................................................................46

4.2 OBJETIVO E FUNÇÃO........................................................................................47

4.3 SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS.................................................................48

4.4 ESTRATÉGIAS COM GESTÃO DE MUDANÇAS...............................................51

4.6 TREINAMENTO...................................................................................................55

4.7 MOTIVAÇÃO.......................................................................................................58

4.8 COMUNICAÇÃO..................................................................................................60

5 CASES DE SUCESSO...........................................................................................64

5.2 MAGAZINE LUIZA...............................................................................................64

5.3 CITIBANK............................................................................................................65

5.4 TOYOTA..............................................................................................................65

8

CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................68

Bibliografia.................................................................................................................69

INTRODUÇÃO

Vivemos em uma época de constantes mudanças globais, dentro das

organizações não é diferente, processos se tornam mais complexos, a qualidade

passa a ser primordial e o relacionamento com o cliente passa a ser diferenciado.

Para este novo cenário, novas politicas começam a ganhar destaque como a

valorização dos funcionários, do investimento em comunicação interna e do

ambiente de trabalho, ou seja, a organização tem de estar ciente que seu principal

publico está dentro da empresa.

Neste contexto podemos dizer que a empresa que investe notoriamente em

seus funcionários tem um diferencia competitivo, já que os funcionários são um dos

recursos mais valiosos da organização. O tema Endomarketing fala justamente

sobre este conceito de valorização do capital interno. Pessoas felizes e satisfeitas

tem um rendimento melhor e consequentemente tendem a um comprometimento

maior com a organização, e este é o grande desafio para as empresas que desejam

ser destaque mas não realizam investimentos no capital humano.

Justifica-se este estudo pela razão de as pessoas estarem conquistando cada

vez mais espaço dentro das empresas e grandes investimentos vem sendo

realizados por parte das organizações.

Através desta fundamentação chega-se a questão: “Como o Endomarketing e

suas ações podem influenciar e melhorar o comprometimento dos funcionários com

uma organização?”.

Em resposta a este questionamento foi realizado um estudo com três Cases

de Sucesso de grandes empresas do setor de comercio eletrônico e varejista,

segmento este que lida diretamente com o consumidor e se encontram em um

cenário de extrema concorrência acirrada e dinâmico, que possuem profissionais

que necessitam se relacionar com pessoas o tempo todo

Este estudo esta dividido da seguinte forma: resumo, o sumario, a revisão

bibliográfica onde será abordado o conhecimento necessário para a estruturação da

9

pesquisa através do tema Endomarketing, o estudo dos casos que que já foram

aplicados por empresas e que obtiveram sucesso em sua aplicação, e por fim,

apresenta-se o referencial bibliográfico utilizado como fonte de pesquisa para a

realização deste trabalho de conclusão de curso.

No primeiro capitulo encontramos a base de estudo para levar a compreensão

do Endomarketing que trata do entendimento do conceito de Administração,

liderança e gestão de pessoas que serão discutidos juntos do conhecimento de

MAXIMIANO e CHIAVENATO com suas principais referencias bibliográficas.

Já no segundo capitulo será abordados os conhecimentos de GIL,

CHIAVENATO, DESSLER e MARRAS onde trazem o entendimento sobre a

administração de recursos humanos, a sua historia e o 5 subsistemas de recursos

importantes para o correto funcionamento do processo de provisão, treinamento

desenvolvimento, e manutenção de colaboradores para a empresa.

No terceiro capitulo é abordado a ciência do marketing com um pequeno

histórico de como ela se desenvolveu no ultimo século, como é composto o

marketing de um produto e a composição de um MIX, e como o marketing pode ser

voltado para o publico interno com os conhecimentos de PONTES, LAS CASAS,

KOTHER e CHIAVENATO.

O Quarto capitulo é o que aborda o tema objetivo deste estudo que é o

endomarketing, onde será estudado seu conceito, objetivos e funções, assim como a

abordagem de satisfação do funcionários, estratégias para gestão de mudança e

outros pontos que são de extrema importância para a aplicação e manutenção do

programa de endomarketing. Esse tema é abordado com os conhecimentos de

BEKIN, HOOLEY, BRUM e CHIAVENATO.

Por fim temos a abordagem dos Cases de sucesso de empresas que

realização a aplicação do endomarketing e suas empresas e colheram bons

resultados e ainda mantem seus programas com constantes melhorias.

10

1 ADMINISTRAÇÃO

Para entendermos de Endomarketing devemos primeiramente conhecer um

pouco sobre a ciência que é a administração, quais seus objetivos e historias, assim

como conhecer o perfil de um administrador. Posteriormente devemos entender os

processo de controle, planejamento, direção e execução que envolve essa ciência

para sua melhor compreensão, para ao fim abordarmos as características e

habilidades que os lideres e gestores devem possuir para conduzir as suas equipes

com plena harmonia.

1.1 TEORIAS E HISTORIA

O que é uma “Teoria”? Se, para você, a palavra teoria tem conotação negativa e lembra uma ideia sem probabilidade de aplicação pratica, pense novamente. O grande Einstein dizia que não há nada mais pratico que uma boa teoria. As teorias da administração são exatamente isso: Ideia pratica que ajudam a entender a administração organizada.1 (MAXIMIANO, 2005 p. 48)

Realmente a palavra “teoria” pode causar confusões no entendimento das

pessoas, MAXIMIANO2 deixa claro no seu trecho acima e ainda complementa:

As teorias de administração tem uma historia muito antiga. Elas nasceram e

vem evoluindo desde que os criadores das primeiras organizações tiveram

que lidar com os problemas de definir objetivos, planejar atividades, organizar

recursos, dirigir pessoas e controlar resultados.

Esses são problemas que tanto você, em sua vida pessoal, quando os

dirigentes e funcionários de qualquer corporação gigantesca enfrentam todos

os dias. São problemas eternos, que as pessoas e as organizações sempre

enfrentarão, motivando continuamente o surgimento de ideias e técnicas para

administrar todos os tipos de empreendimentos.

Podemos concluir que a teoria é o primeiro passo para executar algum

projeto. Ela nos ajuda a entender melhor os conceitos para execução. No próximo

1 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005. p.482 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.49

11

trecho podemos acompanhar a administração em seus primórdios, e como a palavra

“teoria” se encaixa do desenvolvimento da historia.

1.2 CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO

Entre os autores de administração, podemos encontrar varias definições para

esta ciência. Assim CHIAVENATTO3 a define no modo que “administração é uma

ciência social básica que consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de

grupo de pessoas para alcançar um objetivo em comum”.

Em outras palavras, a administração é a ciência que envolve a gestão de

pessoas, recursos e estratégias. Mas principalmente a arte de gerenciar pessoas.

MAXIMIANO4 ainda ressalta que administração significa, em primeiro lugar,

ação. A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações

que compreendem cinco processos principais interligados: Planejamento,

organização, liderança (e outros processos da gestão de pessoas), execução e

controle.

Para entender melhor a colocação de Maximiano sobre a administração,

devemos buscar entender individualmente a definição de cada processo para então

analisar a interligação entre eles. Vejamos abaixo:

Planejamento: Planejamento é uma ferramenta que relação com o

futuro. Decisões são tomadas, de alguma forma, influenciar o futuro, ou

que serão colocadas em pratica no futuro, são decisões de

planejamento.

Organização: Organização é o processo pelo qual se dispõem

recursos em uma estrutura de forma que facilite a realização dos

objetivos. O processo de organizar consiste em ordenar os recursos e

forma pratica, ou na divisão de um conjunto de recursos em partes

coordenadas segundo fatores pré-estabelecidos.

Liderança: Liderança é um processo complexo, que consiste em

diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação,

3 CHIAVENATTO, Idalberto. 2003. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7º Edição. São Paulo : Elsevier, 2003. p.1674 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.34

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motivação, direção, e comunicação de um grupo de trabalho para

alcançar um objetivo em comum.

Execução: Consiste em realizar atividades planejadas, por meio de

energia intelectual e física aplicada.

Controle: O processo de controle procurar assegurar a realização de

objetivos. Controlar é verificar se as atividades realizadas estão de

acordo com as planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.34

Dessa maneira concluímos que a administração é um processo que envolve

recursos matérias, intelectuais e pessoas, onde o gestor cuida e interfere em cada

parte do clico do processo administrativo. Este que é um clico fechado, que inicia

com o planejamento, a organização, a execução e o controle, iniciando o clico

novamente para uma ação. A administração ela esta presente em nosso dia-a-dia de

maneira que devemos estar preparado para gerenciar contextos de mudanças,

dinamismos, crises e obstáculos que irão surgir em nossa caminhada.

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1.3 CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR

As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores,

gerentes ou gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posição

que ocupam, ou do titulo de seus cargos, desempenham tarefas de administração.

Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decisões esta

administrando.5

De acordo com as palavras de MAXIMIANO6 podemos verificar que em sua

definição, administrador é todo aquele que toma decisão sobre algo, que toma

ações, independente do seu cargo.

Dentro das organizações, os administradores ou gestores são responsáveis

pelo desempenho de outas pessoas que formam a sua equipe. A autoridade é um

recurso especial para o administrador líder poder tomar decisões e acionar o grupo

para realizar as tarefas.

Ainda MAXIMIANO7 completa que o trabalho dos gerentes compreende:

Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento,

organização, liderança, execução e controle, e decisões sobre o uso do

próprio tempo).

Atividades de processar Informações.

Atividades de relacionar-se com pessoas dentro e fora das organizações.

Todos administram nas mais variadas escalas de utilização de recursos para

atingir objetivos. Portanto, as competências admirativas são importantes para

qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar

objetivos.

5 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.366 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.367 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.38

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1.4 HABILIDADES GERENCIAIS

O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da sua maneira

como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de

personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é.

Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui

e utiliza. 8

Nesta visão, CHIAVENATTO9 aponta que o administrador tem 3 habilidades

importantes para o desempenho administrativos bem sucedido: as habilidades

técnicas, Humanas e conceituais.

Habilidades Técnicas: Abrange os conhecimentos sobre a atividade

especifica do gerente, da equipe e de sua organização. Se você é um

administrador em um hospital, há grande probabilidade de ser medico. Essas

habilidades são relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”,

como processos materiais ou objetos físicos e concretos, pois estes são

estáticos e inerentes, não contestam nem resistem a ação do administrador.

Habilidades Humanas: Estão relacionadas com o trabalho com pessoas e

referem-se á facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a

Capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos

pessoais e grupais. As Habilidades humanas estão relacionadas com a

interação com as pessoas. O Desenvolvimento da cooperação dentro da

equipe, o encorajamento das pessoas são aspectos típicos de habilidades

humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio de pessoas

Habilidades Conceituais: Envolvem a visão da organização ou da unidade

organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e

conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades

conceituais esta apto a compreender varias funções da organização,

complementa-las entre si, como as mudanças em parte da organização

afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o

pensar, com o raciocinar, com o diagnostico das situações e com a

formulação e alternativas de solução de problemas. Representam as

8 CHIAVENATTO, Idalberto. 2003. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7º Edição. São Paulo : Elsevier, 2003. p.039 CHIAVENATTO, Idalberto. 2003. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7º Edição. São Paulo : Elsevier, 2003. p.03

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capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitir

planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber

oportunidades onde ninguém enxerga nada. Na medida em que um

administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa, cada vez mais,

desenvolver as suas habilidades conceituais para não limitar a

empregabilidade.

MAXIMIANO10 considera além das habilidades técnicas, humanas e

conceituais, as habilidades intrapessoais. E considera habilidades como

competência para o administrador:

Habilidade Intrapessoal: A competência intrapessoal compreende as

habilidades que Henry Mintzberg chamou de introspecção, o que significa

todas as relações e forma s de reflexão e ação da pessoa a respeito dela

própria, como: autoanalise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento,

capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo.

Algumas importantes competências intrapessoais são as seguintes:

o Entendimento do próprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre

as organizações.

o Capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio

comportamento, em particular as emoções.

o Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em

particular as emoções alheias.

o Capacidade de aprender com a própria experiência e com a

experiência alheia.

o Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as próprias

potencialidades e superar as próprias vulnerabilidades.

MAXIMIANO11 completa sua linha de raciocínio com a citação sobre Katz,

complementando a abordagem sobre as habilidades de um administrador:

10 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.3811 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 2005. Introdução a Administração. São Paulo : Atlas, 2005 p.40

16

Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importância da

competência técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais

necessária. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de

trabalho, que estão diretamente ligados as tarefas operacionais, o conhecimento

técnico é muito mais importante do que para um executivo de alta administração. Em

seu nível, as habilidades conceituais são muito mais importantes. Conforme pode

ser analisado na figura abaixo:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier,

2003 p.04

17

2 RECURSOS HUMANOS

Faz-se necessário neste estudo a compreensão de Recursos Humanos como

suas ciências, objetivos e aplicações, e necessário inicialmente entender sua historia

e evolução. Posteriormente devemos entender seus subsistemas para uma melhor

compreensão de sua importância, passando pela provisão, a aplicação, a

manutenção, o desenvolvimento e a monitoração desses subsistemas. Para

completar nossa abordagem de Recursos Humanos no Endomarketing devemos

abordar os tópicos de Organização, Ambiente e Cultura Organizacional e

Administração estratégica de recursos humanos, para então abordar o próximo

capitulo que dará inicio a abordagem de marketing.

2.1 HISTORICO E CONCEITUAÇÃO

"A administração de recursos humanos é o ramo especializado da ciência da

administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do

trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É,

pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,

manutenção, controle e avaliação de pessoal." 12

Neste contexto podemos notar que o ARH (Administração de Recursos

Humanos) é uma área que está envolvida diretamente com a organização e o

individuo, servindo não apenas como um meio de contratação e seleção de pessoas,

mas como um ramo que atua como ponte para com os funcionários e a empresa

para troca de informação e busca de resultados mútuos.

Mas nem sempre a ARH foi como esta moldada atualmente, GIL13 e

CHIAVENATO14 explicam que a ela surgiu a partir do crescimento e da

complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do

século XX, após o forte impacto da revolução Industrial, com a denominação

Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizações e as

pessoas para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos

12 GIL, Antonio Carlos, Administração de recursos humanos: Um enfoque profissional, São Paulo, Atlas, 1994. p.1313 GIL, Antonio Carlos, Administração de recursos humanos: Um enfoque profissional, São Paulo, Atlas, 1994 p.1414 CHIAVENATO, Idaberto, Recursos Humano: O capital humano nas empresas, 9 Edição, São Paulo: Elsevier; 2009. P.02

18

organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerado

incompatível e irreconciliáveis. Era como se as pessoas e as organizações, embora

estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos separados, com

fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho a

ambas para poderem entender-se ou pelo menos reduzir as diferenças.

Aprofundando a busca de seu surgimento, podemos notar que a historia da

administração de recursos humanos é ser divido em três grandes momentos que

foram decisivo para transforma-la em como a conhecemos hoje, logo GIL15 e

CHIAVENATO16 apontam as seguintes fases:

Por volta da década de 50, passou a ser denominada Administração Pessoal.

Já não se tratava apenas de intermediar as desavenças e reduzir o conflito,

mas, sobretudo administrar as pessoas de acordo com a legislação

trabalhista vigente e administrar os conflitos de interesses que surgiam

continuamente. Na década de 60 o conceito teve nova ampliação. A

legislação trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente

obsoleta, enquanto os desafios das organizações cresceram

desproporcionalmente.

Na década de 70 que surgiu o conceito de Recursos Humanos (RH). Porem,

ainda sofrendo as velha miopia de visualizar as pessoas como recursos

produtivos ou meros agentes passivos cuja as atividades devem ser

planejadas e controladas a partir das necessidades da organização.

Com as novas características do terceiro milênio - globalização da economia,

forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e

imprevisíveis e o dinamismo do ambiente -, as organizações bem-sucedidas

não mais administram as pessoas, , pois isso significa trata-las como agente

passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. Isso

corresponde a trata-los como agentes ativos e proativos dotados de

inteligência e criatividade iniciativa e decisão, habilidades e competências e

não apenas de capacidades manuais, físicas ou artesanais.

15 GIL, Antonio Carlos, Administração de recursos humanos: Um enfoque profissional, São Paulo, Atlas, 1994 p.2316 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 9 edição, São Paulo: Elsevier, 2009. p.03

19

Compreendendo o conceito de ARH e um pouco de seu histórico, faz-se

necessário a interpretação de sua evolução assim analisando a velha e a nova ARH,

neste caso RIBEIRO17 cita sobre o antigo RH:

a) Controlar rigidamente a carreira do funcionário

b) Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os gerentes

saibam como tal escala funciona;

c) Manter e avaliação do potencial como uma tarefa exclusiva da função de

Recursos Humanos;

d) Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é

exclusiva dos recursos humanos;

e) Conservar a imagem de Recursos Humanos com um departamento

fechado e a parte de organização.

Percebe-se então uma tendência de caracterizar pessoas como recursos

produtivos, como mera mão de obra e não como recursos fundamentais para o

sucesso da organização.

A partir da evolução do ARH, criam-se novas características acerca das

pessoas e de suas atividades. BATEMAN e SNELL18 citam que as pessoas são

fontes de vantagem competitiva quando suas habilidades, conhecimentos e

competências não estão igualmente disponíveis no concorrente. Já RIBEIRO diz que

o profissional como recurso humano participa dos desafios mais relevantes da

organização e contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos

individuais. Complementando, CHIAVENATO (2004 p.18 e 19) ressalta:

As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, como uma

historia pessoal e particular [...] as pessoas são os elementos vivos e

impulsionadores da organização e capazes de dotá-los da inteligência, talento e

aprendizagem indispensável [...] as pessoas são os parceiros da organização e os

únicos capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso.

17 RIBEIRO, Antônio. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 200818 BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: Construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998

20

Desse modo pode-se perceber que com a evolução dos conceitos de ARH

mudou-se também o conceito sobre o funcionário, que abandonou o rotulo de “mão-

de-obra” para “colaborador”. Também podemos notar uma complexidade maior que

cerca a administração de recursos humanos, tonando-se necessário abordar a

seguir sobre os subsistemas que o compõem.

2.2 ARH E SEUS SUBSISTEMAS

No estudo atual da ARH, pode notar que a sua aplicação e estudo depende

muito ao ambiente que ela for inserida, pois envolve conceitos de psicologia,

sociologia, engenharia, segurança, cibernética entre vários outros. A medida que

esses elementos mudam, também mudam a forma de administrar os recursos

humanos da organização, de tal modo que CHIAVENATO 19 cita:

“Ela deve servir aos objetivos do negócio da organização. A ARH consiste em

planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas

capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em

que a organização constitui o meio que permite as pessoas que com ela

colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente

com o trabalho. A ARH busca conquistar e manter pessoas na organização,

trabalhando e dando o máximo de si, com atitude positiva e favorável.”

Para abordar mais amplamente a admiração de recursos humanos devemos

conhecer os processos básicos de gestão de pessoas, que são cinco: Prover,

aplicar, manter, desenvolver e monitoras pessoas. O ciclo de gestão de pessoas se

fecha em cinco processos básicos: Provisão, aplicação, manutenção,

desenvolvimento e controle de pessoas. Esses processos estão intimamente inter-

relacionados e interdependentes. Sua alteração faz com que qualquer alteração

ocorrida em um deles provoque influências sobre os demais, as quais realimentarão

novas influencias em outros, e assim por diante, gerando acomodações e

ajustamentos no sistema todo. Como pode ser observado na figura seguinte:

19 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 9 edição, São Paulo: Elsevier, 2009. p.03

21

CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição,

Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.123

Baseado nos esclarecimentos anteriores, CHIAVENATO 20 cita que os

subsistemas formam um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são

tratadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,

desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem sempre

apresenta essa sequencia, devido a intima interação entre os subsistemas e pelo

fato de esses subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e

especifica maneira. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a

organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos,

tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de

um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros

mudem ou se desenvolvam também exatamente na mesma direção e na mesma

medida.

Cada organização desenvolve a politica de RH mais adequada a suas

necessidades. A rigor, uma politica de recursos humanos deve abranger o que a

organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

20 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.122

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1. Politica de Suprimento de Recursos Humanos:

a. Onde recrutar (fonte de recrutamento dentro ou fora da organização),

em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento

escolhidas pela organização) os recursos humanos necessários a

organização

b. Critérios de seleção e padrões de qualidade pela admissão, quanto as

aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de

desenvolvimento, tendo-se em vista os cargos da organização.

c. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da

organização, com rapidez e eficácia.

2. Politicas de Aplicação de Recursos Humanos:

a. Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos

intelectuais, físicos etc.) para o desempenho dos cargos da

organização.

b. Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de

recursos humanos, considerando-se o plano de carreira para definir as

alternativas de oportunidade futuras possíveis dentro da organização.

c. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos

humanos através da avaliação de desempenho.

3. Politicas de Manutenção de Recursos Humanos:

a. Critérios de renumeração direta dos participantes, tendo-se em vista a

avaliação dos cargos e os salários no mercado de trabalho.

b. Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista

os programas de benefícios sociais adequados a diversidade de

necessidades existentes no universo de cargos da organização, e

considerando a posição da organização diante de praticas de mercado

de trabalho.

c. Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado,

participativo e produtividade dentro de um clima organizacional

adequado.

d. Critérios relativos as condições físicas ambientais de higiene e

segurança que envolvem o desempenho dos cargos da organização.

e. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do

pessoal.

23

4. Politicas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

a. Critérios de diagnósticos e programação de preparação e reciclagem

constante da força de trabalho para o desempenho de seus cargos.

b. Critérios de desenvolvimento de RH a médio e longo prazo, visando a

continua realização do potencial humano em posições gradativamente

elevada na organização.

c. Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde

e excelência organizacional, através da mudança do comportamento

dos participantes.

5. Politicas de Monitoração de Recurso Humanos:

a. Como manter um banco de dados para analise quantitativa e

qualitativa da força de trabalho disponível na organização.

b. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das

politicas e procedimentos relacionados com os recursos humanos nas

organizações.

2.2.1 Provisão de recursos humanos

Os processos e provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a

organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem

todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e

seleção de pessoas, bem como sua integração as tarefas organizacionais. Os

processos de aprovisionamento representa a porta de entrada das pessoas no

sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos

humanos necessários a seu funcionamento.21

O primeiro subsistema como descrito na citação anterior demostra que os

processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a

organização. MARRAS22 aponta que o recrutamento de pessoal é uma atividade de

responsabilidade da administração de recursos humanos que tem por finalidade a

captação de recursos humanos interna e externamente a organização objetivando

municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes

internos da empresa.

21 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.13422

24

O recrutamento é um processo realizado conforme a necessidades de

recursos humanos para a organização. Consiste em uma minuciosa pesquisa sobre

fontes capazes de fornecer a empresa o numero necessário de capital humano para

a continuação da busca de seus objetivos. É uma atividade que tem por finalidade

atrair candidatos que poderão ser selecionados como futuros participantes da

organização.

Além do recrutamento, outro ponto de extrema importância na provisão de

recursos humanos é a seleção de pessoal, em que CHIAVENATO (2008)23 descreve

como a busca entre os candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos

cargos existentes na empresa, visando manter e aumentar a eficiência e o

desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

Complementando, MARRAS24 expõe a idéia que é uma atividade de

responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob

metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrumanto,

para o atendimento das necessidade internas da empresa.

Sobre recrutamento e seleção, CHIAVENATO25 aponta que:

A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo

logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos

devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de

recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de

divulgação, de chamada, de atenção, de incremento de entrada, portanto uma

atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade de filtragem da entrada,

de classificação e, portanto, restritiva.

LACOMBE26 cita ainda que um bom processo de provisão de recursos

humanos deve dar preferencia aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e

comportamentos requeridos pela empresa e que são difíceis de serem adquiridos

23 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.17024 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 9º Edição. São Paulo:Saraiva, 2009. 25 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.17226 LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005 1º edição.

25

por meio de treinamento, como a habilidade de ligar com as pessoas, a capacidade

de ouvir o interlocutor, de não perder o controle de si, o conhecimento de si próprio,

das limitações e dos seus pontos fortes.

Por fim, CHIAVENATO27 conclui que o processo seletivo precisa ser eficiente

e eficaz. A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar

bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a seleção

de agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerencias e

suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eficácia em alcançar

resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e,

sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal.

2.2.2 Aplicação de recursos humanos

Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos da

intergeração dos novos membros na organização, desenho do cargo a ser

desempenhado e a avaliação dos desempenhos no cargo. vimos que os

processos de provisão de pessoal cuidam de obter no mercado as pessoas

necessárias e coloca-las e integra-las na organização para que essa possa

garantir a continuidade ou desenvolvimento. O passo seguinte será a sua

aplicação como força de trabalho dentro da organização. Isso significa que, uma

vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas a organização,

posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. Assim,

apos os processos de provisão, vem os processos de aplicação de pessoas. 28

Após o processo de seleção, aqueles que passaram pelo processo restritivo

são convidados a entrar na empresa exercer suas funções e cargos, mas antes

deste inicio as empresas devem procurar integrar as pessoas ao seu contexto,

climatizando-as com processo de inicialização e aculturamento social as praticas

predominantes na organização, assim se desprendendo de antigos hábitos da

organização passada.

27 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.19228 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.198

26

Assim CHIAVETO29 aponta que a socialização organizacional procura

estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a

organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste

aspecto [...] a organização procura induzir a adaptação da pessoa as suas

necessidades e objetivos e marcando fortemente nelas suas impressões digitais.

Entretanto, o novo participante busca influenciar a organização para criar

situações de trabalho que lhe proporcione satisfação e alcance de seus objetivos

pessoais. Esse processo de personalização entra, muitas vezes, em conflito com as

tentativas de socialização feitas pela organização. Na verdade, trata-se de um

processo bidirecional: cada uma das partes procurar influenciar e adaptar-se a outra.

Depois de abordado a relação de recrutamento e seleção e a apresentação

do funcionário a organização, faz-se importante o entendimento da aplicação de

recursos humanos, que se divide basicamente em desenho, descrição e análise de

cargos e avaliação de desempenho.

A cerca de desenho de cargos, CHIAVENATO30 cita:

Quando alguém diz que trabalho em determinada empresa, a primeira pergunta

que fazemos é qual o cargo ou posição que desempenha. Assim, sabemos o que

ela faz na organização e temos uma ideia de sua importância e do nível

hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo ou posição constituem a base

de aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo ou

a posição constitui uma das maiores fontes de expectativa e de motivação na

organização.

O conceito de cargos baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função, a

saber:

a. Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de

cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos

(cargos de horista ou operários), como montar peças, rosquear um parafuso,

usinar um componente, injetar uma peça etc.

29 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.198

30 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.206

27

b. Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de

cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos

de mensalistas ou funcionários), como preencher um cheque, emitir uma

requisição de material, elaborar uma ordem de serviço etc. Na realidade, a

atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos

braçal

c. Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos

mensalistas) exercidos de maneira sistemática e reiterada por um ocupante

de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo,

desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto

de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em eu

desempenho.

d. Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com

uma posição definida na estrutura organizacional, isso é no organograma. A

posição define as relações entre o cargo e os demais outros cargos da

organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

Como pode ser observada, a conceituação de cargos possui vários outros

itens que merecem a atenção, além desses conceitos são necessários os

conhecimentos sobre desenho de cargos. PONTES31 define como a distribuição por

grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades. A classificação é

necessária, uma vez que as demais etapas da construção do projeto de cargos

serão diferentes para cada grupo ocupacional, complementando, CHIAVENATO32

comenta:

O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e

das relações como os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos

tecnológicos, organizacionais e sociais, bem com os requisitos pessoais de seu

ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os

administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades,

departamentos e organizações.

Para PONTES33 o enquadramento, que denominamos “classificação de

cargos” é realizado mediante cuidadosa análise da natureza do trabalho do cargo 31 PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: LTR, 200432 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.233 PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: LTR, 2004

28

com a natureza do grupo ocupacional. Alguns cargos podem gerar dúvidas no seu

enquadramento, uma vez que as tarefas podem contemplas mais de uma natureza,

por exemplo, o cargo de supervisor de produção, uma vez que o ocupante desse

cargo executa tarefas administrativas e tarefas operacionais. Quando isso ocorre, o

enquadramento deve ser feito pela natureza da maior parte das tarefas ou pela

natureza da atividade mais importante.

Tendo entendido os conceitos sobre conceituação de cargos e desenho de

cargos, é importante a abordagem e entendimento sobre a descrição e analise de

cargos. Sobre a descrição, CHIAVENATO34 cita:

A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou

atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros

cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das

atribuições ou tarefas do cargo, a periodicidade da execução, os métodos

empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas, os objetivos e cargos.

É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do

cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas.

Em geral, a analise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos

quase sempre aplicados a qualquer tipo ou nível de cargo, cada um desses

requisitos é dividido em vários fatores de especificação, como pode ser observado

na imagem abaixo:


29

CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição,

Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.232

Sobre a analise de cargos, CHIAVENATO35 complementa que os resultados

dessa analise são amplos: como para recrutamento e seleção de pessoal, definição

de programas de treinamento, identificação das necessidades de treinamento,

avaliação de cargos, projeto de equipamentos e métodos de trabalho. Quase todas

as atividades de recursos humanos baseiam-se em informações proporcionadas

pela análise de cargos.

Compreendido a finalidade da analise de cargos, é necessária uma breve

abordagem sobre a avaliação de desempenho, e nesse ponto MARRAS36 conceitua

como um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os

resultados obtidos por outro empregado ou por um grupo, em períodos e áreas

especificas.

CHIAVENATO37 complementa dizendo:

35 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 9º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.23236 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

30

A avalição de desempenho é uma apreciação sistemática dos

desempenhos de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento

futuro. Toda a avaliação é um processo para estimular e julgar o valor, a

excelência, as qualidade de outra pessoas. A avaliação dos indivíduos que

desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias

abordagens que recebem denominações, como avaliação do desempenho,

avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios de progresso e etc.

Sobre o programa de avaliação de desempenho, CHIAVENATO38 cita que

quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e

longo prazo. Nesse caso todos os envolvidos são beneficiados, como pode ser

analisado a seguir:

Benefícios para o Gerente:

o Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,

tendo por base fatores de avaliação e, principalmente, contando

com um sistema de medição capaz de neutralizar a

subjetividade.

o Propor providencias no sentido de melhorar o padrão de

desempenho de seus liderados.

o Comunicar-se com seus liderados, no sentido de fazê-lo

compreender a avaliação do desempenho como um sistema

objetivo e como está indo o seu desempenho através do

sistema.

Benefícios para o Subordinado:

o Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de

comportamento e desempenho que a empresa valoriza em seus

funcionários.

o Conhecer as expectativas de seu líder a respeito de seu

desempenho e seus pontos fortes e fracos.

o Conhecer as providencias que o líder está tomando quando a

melhoria de seu desempenho e as que ele próprio deve tomar

por conta própria.

37 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.24738 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.248

31

o Fazer auto-avaliação e autocritica quando ao seu desempenho,

autodesenvolvimento e autocontrole.

Benefícios para a Organização:

o Avaliar seu potencial humano no curto, médio e longos prazos a

definir qual a contribuição de cada empregado.

o Identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou

aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e

selecionar os empregados com condições de promoção ou

transferências.

o Dinamizar sua politica de RH, oferecendo oportunidades aos

empregados, estimulando a produtividade e melhorando o

relacionamento humano.

Concluído o entendimento sobre o subsistema de recursos humanos agora se

faz necessário o entendimento do subsistema de manutenção de recursos humanos

que trata as questões referentes a administração de salários, planos de benefícios,

qualidade de vida no trabalho e relação com as pessoas.

2.2.3 Manutenção de recursos humanos

Do ponto de vista de RH, Uma organização somente é viável quando não apenas

atrai e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantem

motivados na organização. a manutenção dos recursos humanos exige uma serie

de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação

monetária, benefícios sociais e adequada higiene e segurança do trabalho. 39

Neste terceiro subsistema podemos analisar vários aspectos que tangem o

objetivo principal dessa monografia que é o endomarketing que será visto nos

capítulos seguintes. Quanto ao processo de manutenção de pessoas é de suma

importância oferecer um ambiente de trabalho agradável e seguro, assim como

politicas claras e transparentes e benefícios e remunerações da empresa. Todos

esses pontos ajudam na permanência de pessoas na organização e, mais do que


32

isso, em sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos

organizacionais.

Para CHIAVENATO40, o salario representa uma das mais complicadas

transações, pois quando uma pessoa aceita um cargo, ela esta se comprometendo a

uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações

interpessoais dentro de uma organização e, para tanto, recebe salários. Assim, em

troca desse elemento simbólico intercambiável – o dinheiro – o homem é capaz de

empenhar parte de si mesmo, de seu esforço e de sua vida.

Sabe-se que o salario é dado de acordo com o cargo exercido conforme visto

anteriormente. Porém, atualmente fala-se muito em remuneração baseada em

competências e habilidades, DESSLER41 aponta que segundo esta tendência, um

funcionário não é pago pelo cargo que ocupa, mas pela sua amplitude, profundidade

e tipos de habilidades e conhecimentos que são capazes de aplicar. DESSLER42

ainda complementa apontando que competências são as características

demonstráveis das pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e

comportamentos que permitem o desempenho.

Mas o salario não é atualmente o meio mais eficaz de satisfação do trabalho,

nem o que proporciona a maior possibilidade de crescimento. Hoje se fala muito em

benefícios e como estes agem na motivação do profissional, e visa atender os

objetivos da organização.

Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante

o atendimento das necessidades básicas e, portanto, auxilia na manutenção de

baixos índices de rotatividade e ausência, boa qualidade de vida dos empregados,

redução de estresse etc. Isso torna a empresa competitiva no mercado.43

Complementando DESSLER44 fala que os benefícios representam uma parte

importante da remuneração de praticamente todos os trabalhadores. Beneficio é

todo pagamento indireto recebido por um funcionário para continuar a trabalhar na

empresa.

40 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.28841 DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.42 DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.43 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.44 DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

33

Quando as novas abordagens remuneração e benefícios, CHIAVENATO45 cita

que em um mundo em dinâmica mudança, com a globalização das economias e

com as profundas influencias da tecnologia da informação, os programas de

compensação não poderiam ficam a margem. Eles também estão caracterizados por

profundas transformações. As organizações não podem continuar a aumentar

indefinidamente os salários em determinadas percentagens a cada ano para

acompanhar os aumentos do custo de vida sem um correspondente aumento no

desempenho e na produtividade. Por essa razão muitas organizações estão

migrando para sistemas de remuneração voltados para o desempenho e

abandonando os tradicionais métodos fixos de remuneração. Os novos sistemas

incluem planos de remuneração flexível por meio do alcance da metas e objetivos

estabelecidos consensualmente a remuneração por equipes.

MARRAS46 cita que os planos de benefícios concedidos pelas organizações

brasileiras podem ser classificados de conformidade com os grupos hierárquicos das

estruturas organizacionais. Ou seja, é comum verificar que para cada nível da

pirâmide organizacional há um tipo de plano de benefícios diferenciado. Nos tempos

de hoje os benefícios estão diferentes de acordo com cada funcionário, são os

benefícios flexíveis.

Por fim, todos esses aspectos relacionados a remuneração, salários e

benefícios que a empresa disponibiliza a seus funcionários tem reflexo juntamente a

outros fatores que serão abordados no próximo subcapitulo.

2.2.4 Desenvolvimento de recursos humanos

Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de

treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional.

Representam os investimentos efetuados nas pessoas e nas organizações. Nas

organizações, as pessoas se destacam por ser o único elemento vivo e inteligente,

pelo seu caráter eminentemente dinâmico e pelo seu incrível potencial de

desenvolvimento. As pessoas tem uma enorme capacidade para aprender novas

habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes

45 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.28846 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

34

e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações e alavancar

competências. As organizações lançam mão da variedade de meios para

desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torna-las cada vez mais

capacitadas, qualificadas e habilitadas para o trabalho. 47

Treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de

maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem

conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definido. Ainda

seguindo essa definição, temos que o treinamento pode ser entendido como uma

preparação para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para

aumentar o nível intelectual através da educação geral. CHIAVENATO48. p388

Já para BOHLANDER49, a razão básica para as empresas treinarem novos

funcionários é levar seus CHAs (Conhecimento, Habilidades e Aptidões) ao nível

exigido para um desempenho satisfatório. A medida que esses funcionários

continuam no emprego, o treinamento adicional lhes oferece oportunidades de

adquirir conhecimentos e habilidades. Como resultado desse treinamento, os

funcionários podem ser mais eficientes no emprego e capazes de desempenhar

cargo em outras áreas ou níveis superiores.

Os principais objetivos do treinamento, segundo CHIAVENATO50 são:

1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do

cargo.

2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,

não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções

mais complexas e elevadas.

3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório

entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais

receptivas as novas técnicas de gestão.

47 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.38248 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.338849 BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur; Administração de recursos humanos, São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2003. P.13450 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.390

35

Quanto a questão desenvolvimento organizacional, CHIAVENATO51 trata que

as pessoas se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu

comportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos

problemas. Os tempos mudam. Nas organizações, algumas mudanças ocorrem por

força das oportunidades que surgem, enquanto outras são projetadas

antecipadamente.

Dentro do desenvolvimento organizacional temos outros conceitos que devem

ser conhecidos para entender a sua proposta.

Quanto ao conceito de organização, Para LAWRENCE52

Organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes

individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.

Quanto ao conceito de Cultura Organizacional, Para BECKHARD53

Significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma

forma de integração e relacionamento típicos de determinada organização. Cada

organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com

a sua própria cultura e com sistemas de valores.

Quanto ao conceito de Mudança Organizacional, para CHIAVENATO54

O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo

delas uma elevada capacidade de adaptação como condições básicas de

sobrevivência. O DO é uma reposta as mudanças. O mundo moderno se

caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em explosivas progressão.

O Processo de mudanças organizacionais começa com o surgimento de

forças que criam a necessidade de mudanças em algumas partes da organização.

51 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.39252 LAWRENCE, Paul R; LORSCH, Jay W. O Desenvolvimento de organizações, Diagnóstico e ação. São Paulo: Edgard Blucher, 1972, p.353 BECKHARD, Richard. Desenvolvimento Organizacional: estratégia e modelos. São Paulo: Edgard Blucher, 1972, p.1954 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.423

36

Entendido este penúltimo sistema devemos abordar o monitoramento de recursos

humanos, que envolve basicamente sistemas de informação e auditorias.

2.2.5 Monitoração de recursos humanos

As Organizações não funcionam ao acaso, mas de acordo com determinadas

estratégias e planos no sentido de alcançar objetivos definitivos. As organizações

servem as suas missões e definem suas visões de futuro como rotas para seu

desenvolvimento continuo. Seu comportamento não é errático, mas racional e

deliberado. Para que essas características organizacionais possam existir e ter

continuidade é necessário que haja controle. 55

O subsistema de monitoramento é o ultimo sistema a ser abordado pela

administração de recursos humanos, e visa ao RH permitir que as diversas unidades

e componentes da organização possam assumir adequadamente suas

responsabilidades de linha em relação ao seu pessoal. O sistema em si é compostos

pelo sistema de informação em RH e Auditoria em RH.

Um dos objetos do monitoramento é o controle, e sobre isso CHIAVENATO56

descreve que o controle visa assegurar que as diferentes unidades da organização

estejam trabalhando em acordo com o previsto. Se a unidade não esta trabalhando

em harmonia e no mesmo ritmo, a organização deixa de funcionar eficientemente

[...] O controle visa assegurar se tudo ocorrer conforme o planejamento adotado e os

objetivos pré-estabelecidos, apontando as falhas e os erros para retifica-los e evitar

a sua reincidência. O controle é aplicado a coisas pessoas e atos. Os sistemas de

controle são projetados para fazer com que os processos ou mecanismos se adapte

a um novo comportamento especificado sob um conjunto de vínculos determinados.

Sobre o SIG ou sistemas de informação gerencial, CHIAVENATO57 cita:

É um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar

informações de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos executivos

da empresa. Toda decisão requer pleno conhecimento da situação para que seja

adequada e eficaz.

55 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.44656 ? CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.447


37

O SIG ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes,

principalmente nas tarefas de planejamento e controle e seu conceito esta

intimamente relacionada com as áreas de tecnologia da informação (TI).

Ainda neste contexto, CHIAVENATO58 aborda que sistemas de informação é

um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados,

para que de sua interação sejam geradas informações necessárias a tomada de

decisões. Com o ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de

ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes

sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes

possam administrar os seus subordinados.

Quanto ao processo de auditoria, CHIAVENATO59 cita que o proposito

principal da auditoria de RH é mostrar como o programa esta funcionando e

identificar e localizar praticas e condições em que são prejudiciais a organização ou

que não estão compensando seu custo, ou então praticas e condições que devem

ser acrescentadas. Como a tendência moderna é transformar cada gerente em um

gestor de RH, a auditoria assume enorme importância para que possa acontecer.

Trata-se no fundo de avaliar e mensurar resultados da área de RH nas suas

atividades de maior ou menor prioridade, tais como:

Indicadores de eficiência e eficácia quando a formação de staff.

Treinamento e desenvolvimento, remuneração, benefícios sociais,

relações sindicais etc.

Clarificação dos objetivos e expectativas quanto a ARM em termos de

quantidade, qualidade, tempo e custos.

Alocação de recursos e resultados obtidos.

Contribuição da ARH aos objetivos e resultados da organização.

58 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.45659 CHIAVENATTO, Idalberto; Recursos Humanos: O capital Humano das organizações, 8º edição, Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 p.479

38

Clima organizacional, envolvimento e incentivo a participação de

pessoas.

A mensuração dos resultados de ARH permite condições para avaliar se ela

esta realmente fazendo um bom trabalho para a organização.

39

3 MARKETING

Tendo entendido a conceituação de Recursos Humanos e toda a sua

importância, torna-se necessário o entendimento de marketing dentro deste estudo.

Abaixo será abordado o marketing e sua conceituação e evolução, seguido de uma

ligação direta com Mix de produtos e por fim uma pequena abordagem de marketing

interno que será inteiramente abordada no próximo capitulo.

3.1 O QUE É MARKETING?

Para muitas pessoas a interpretação de marketing é a forma de vender

produtos, mas o conceito de marketing vai além disso, é um processo pelo qual

indivíduos obtém aquilo que necessitam e o que desejam através da criação, oferta

e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.60

Para KOTLER61,

O Marketing é visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços a

clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais de

marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços, experiências, eventos,

pessoais, lugares, títulos, patrimônios, organizações, informações e ideias.

Uma organização concentra os seus esforços no marketing, a fim de entender

a necessidade do cliente e tentar satisfaze-la para assim obter lucro.

Segundo McNAMARA62,

Marketing é uma filosofia de administração empresarial, baseada na aceitação

para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento da

importância do papel do marketing em comunicar as necessidades do mercado

para os principais departamentos corporativos da empresa.

60 KOTHET, Plilip, Administração de Marketing: Decima edição. São Paulo: Prenteci Hall, 2000, p.29.61 KOTHET, Plilip, Administração de Marketing: Decima edição. São Paulo: Prenteci Hall, 2000, p.25.62 McNAMRA, Carlton P. The Present Status of the Marketing Conecpt. Journal Of Marketing, vol. 36, Janeiro, 1972, p.50

40

Para que possamos facilitara compreensão dos conceitos iniciais é importante

conhecer a evolução do marketing em suas três fases distintas:

1. Era da produção: Nesta etapa, a demanda era maior que a oferta. Os

consumidores estavam ávidos por produtos e serviços. A produção era

quase artesanal. Com a Revolução Industrial apareceram as primeiras

industrias organizadas aplicando a administração cientifica de Taylor.63

2. Era de Vendas: Nesta época começaram a surgir os primeiros sinais

de excesso de oferta. Os fabricantes desenvolveram-se e produziram

em serie. Portanto, a oferta passou a superar a demanda e os produtos

acumulavam-se em estoques. Algumas empresas começaram a utilizar

técnicas de vendas bem mais agressivas e a ênfase na

comercialização das empresas dessa época era totalmente dirigida as

vendas.64

3. Era do Marketing: A partir de 1950, os empresários passaram a

perceber que as vendas a qualquer custo não eram uma forma de

comercialização muito correta. As vendas não eram constantes. O

mais importante era a conquista e a manutenção de negócios a longo

prazo, mantendo relações permanentes com a clientela. Por isso,

nessa época passou a existir uma valorização maior do consumidor.

Todos os produtos deveriam ser vendidos a partir da constatação dos

seus desejos e necessidades. O cliente passou a dominar o cenário da

comercializo como um dos caminhos para a obtenção de melhores

resultado.65

63 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.2164 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.2165 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.21

41

3.2 PROCESSOS E COMPOSTOS/MIX DE MARKETING

A chave para a construção de um relacionamento duradouro é a criação de

valores de satisfação superiores para o cliente. Clientes satisfeitos tem maior

probabilidade de se tornar clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de

dar a empresa uma participação maior em sua preferencia.66

Para realizar uma conquista de seus clientes é necessária uma estratégia

bem definida de marketing, com isso a empresa deve começar a planejar o seu mix

de marketing, no qual pode ser definido.

Mix de marketing pode ser definido como um conjunto de ferramentas de

marketing tático e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que

deseja no mercado alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para

influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser

agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os '4Ps'.67

Complementando o entendimento do mix de mercado podemos citar que:

Os outros estímulos são as principais forças e acontecimentos nos ambientes

econômicos, tecnológicos políticos e cultural do comprador.68

Vejamos estes 4 principais itens abaixo nas definições que compõem o mix de

marketing:

Produto: Produtos podem ser definidos com o objeto principal das relações

de troca que podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou

jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome. A

visão ampliada permite incluir serviços, personalidades, lugares,

organizações e ideias como um objeto de marketing. Mas os produtos

somente serão vendáveis se possuírem benefícios suficientes que possam

66 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003. p.47567 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003. p.4768 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003. p.119

42

motivar os consumidores para a compra. O produto deve proporcionar

utilidade, quanto maior esta maior será a chance de ser escolhido.69

Preço: Muitas decisões de compras são feitas com base nos preços dos

produtos. A maioria dos consumidores possuem desejos e necessidades

ilimitadas, porém recursos limitados. A alocação deste recurso de forma

eficiente otimizara a satisfação dos indivíduos de uma sociedade. O

comprador, portanto, de modo geral, somente comprara algum produto ou

serviço se o preço justificar o nível de satisfação que poderá derivar de sua

compra.70

Distribuição: Um bom produto e um preço adequado não são suficientes

para assegurar vendas. É necessária também a existência de uma forma

eficiente de conduzir os produtos até os consumidores finais. Através do

sistema de distribuição o marketing proporciona utilidade de lugar e de tempo

de tal modo que estes possam ser vendidos nos locais certos e também no

tempo certo.71

Promoção: Temos a promoção com o significado de comunicação. Neste

caso, o administrador de marketing deve preocupar-se com as varias formas,

que sejam eficientes, para informar aos consumidores a respeito dos seus

produtos, serviços ou formação da própria imagem da empresa. O processo

de comunicação ainda envolve um comunicador, uma mensagem e um

receptor.72

Um programa de marketing competente deve combinar estes 4Ps com os

elementos considerados externos em um programa coordenado que faça despertar

o interesse de seus consumidores em relação aos produtos da organização. Esse

programa deve ser desenvolvido de acordo com os objetivos da organização, tendo

claramente aonde quer chegar e qual o público-alvo a ser atendido.

69 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.16770 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.19271 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.19272 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos ,Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.244

43

3.3 MARKETING INTERNO

KOTHER73 define marketing interno como:

Uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que

desejam atender bem aos consumidores. Adiante, na mesma obra, reforça a

associação estabelecida entre o marketing interno, o treinamento, e a motivação

dos funcionários para o bom atendimento dos consumidores. Trata-se, então, de

uma visão que restringe o marketing interno aos funcionários que se relacionam

diretamente com o consumidor.

A respeito do marketing interno, comprometimento, motivação, valores,

comunicação e satisfação do consumidor é uma definição simplificada de marketing

interno. Logo, antes de desenvolver uma estratégia de marketing de grupos de

interesses externos, é necessário ter uma estratégia que sirva para construir

relações internas.

Neste contexto temos que,

A estratégia de marketing interno orienta as atividades dentro da organização.

Assim como a estratégia de marketing externo ajuda a empresa a alcançar os

clientes fora da organização a do marketing interno esta a atingir os clientes

internos, tornando mais fácil a cooperação estreita entre indivíduos,

departamentos e unidades.74

Uma das funções do marketing interno é mostrar aos colaboradores a

importância do cliente e proporciona-los a melhor experiência em produtos ou

serviços prestados a este, com incentivo e produtividade assim criando um

ambiente confortável a todos. Porque se os clientes internos estiverem satisfeitos e

motivados, isso ira refletir nos produtos oferecidos externamente pela empresa.

Marketing interno significa treinar e motivar seus empregados que entram em

contato com os clientes e todo o pessoal de serviço de apoio que trabalhem em

equipe no sentido de fornecer satisfaçam aos clientes. Para que a empresa

entregue consistentemente serviços de alta qualidade, ela deve conseguir que

todas que nela trabalham pratiquem a orientação ao cliente. Na realidade do

marketing interno deve preceder o externo.75

73 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003.74 WOOD JUNIOR, Thomaz. Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1995. p.2775 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 9 edição, São Paulo: Prentice Hall, 2003. p.226

44

Seguindo este pensamento podemos concluir que serviços prestados com

qualidade estão quase que inteiramente ligados a satisfação do cliente interno ou

colaborador. As pessoas são impulsionadas por desejos e necessidades que devem

ser realizadas. E neste contexto que a teoria de Maslow define bem o processo.

LAS CASAS76 explica a teoria das necessidades com a seguinte comparação.

Um indivíduo poderá sentir fome. Neste caso ele sentirá a necessidade de saciá-la

e sentir-se-á motivado a entrar em algum restaurante para comer. Para saciar a

sua fome ele poderia entrar em qualquer restaurante que servisse comida, porém

ele prefere entrar num dos melhores restaurantes do bairro para satisfazer sua

necessidade de status. Esta preferência pode ter sido determinada pelo receito de

encontrar algum conhecido contra a preocupação de manter uma imagem.

Abraham Maslow defende que as pessoas são impulsionadas por suas

necessidades temporárias em determinados momentos, essas necessidades são

representadas por uma pirâmide onde em sua base ficam as necessidades primarias

e ao topo podemos encontrar a respeito da necessidade de auto realização.

76 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: Conceitos, Exercícios e Casos. Quarta Edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.141

45

Fonte: Philip Kotler, Gary Armstrong. p130 - Principios de Marketing, 9 Ed. São Paulo. Prentice Hall

2003

Conforme CHIAVENATTO77 a necessidade mais básica do homem são as

fisiológicas que são consideradas necessidades primarias vitais ou vegetativas. São

inatas e instintivas exigindo satisfação periódica e cíclica. As principais

necessidades fisiológicas são as de alimentação sono, atividade física, satisfação

sexual, abrigo e proteção contra elementos e de segurança física.

Já as necessidades fisiológicas são exclusivas do homem. São aprendidas e

adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais complexo de

necessidade e raramente são satisfeitas em sua plenitude. As principais

necessidades fisiológicas são:

77 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da Administração, 7 Ed, São Paulo: Elsevier, 2003. p.119

46

1. Necessidade de Segurança: É a necessidade que leva o individuo a

autodefesa, procura proteção contra o perigo, ameaças ou privações. Conduz

a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal em direção

a uma situação segura para o individuo.

2. Necessidades Sociais: É a necessidade de fazer parte, de ter contato

humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento

ou empreendimento. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, o calor

humano, a vontade de fazer parte de um grupo são necessidades que levam

o homem a viver em grupo e socializar-se.

3. Necessidade de Respeito: É decorrente da auto avaliação e auto apreciação

de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se

avalia, ao auto respeito e a consideração que tem para consigo mesmo.

4. Necessidades de Auto Realização: São as necessidades mais elevadas e

decorrem da educação e da cultura da pessoa. São raramente satisfeitas em

sua plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfações estabelece

metas crescentemente sofisticadas.

As empresas devem estar atentas para estas necessidades de cada

individuo, pois ela pode determinar o nível de comprometimento do individuo com a

empresa e com o cliente.

O comportamento humano é motivado. A motivação é uma tensão persistente que

leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma

ou mais necessidades. Quando a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a

seu estado de equilíbrio inicial até que outro estímulo sobrevenha.78

Diante da globalização e a grande competividade as empresas devem estar

atentas para as mudanças e tendências do mercado. As maiorias dos autores

citados anteriormente citam que o marketing sofreu ou está sofrendo mudanças e

assim consequentemente as empresas devem sobre estas mudanças, como é

afirmado abaixo:

78 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da Administração, 7 Ed, São Paulo: Elsevier, 2003. p.119

47

É realmente difícil saber como será a empresa do futuro. Mas certamente os

destinos de uma empresa passam por uma integração cada vez maior com seus

colaboradores. Relações mais abertas e transparentes, maior acesso a

informação, mais convivência entre pessoas diferentes, Maior busca da

motivação.79

Uma empresa moderna se caracteriza como uma organização complexa que

requer um relacionamento estreito entre seus setores, entre todas as atividades e

operações. Este relacionamento estreito ou coesão interna é o fator essencial para

sua eficiência. É justamente no atendimento ao cliente que a organização deve

proporcionar o fator de coesão ao integrar todos os seus colaboradores a partir de

uma visão orientada para o marketing.

Assim percebe-se que o marketing interno que atualmente é conhecido como

Endomarketing possui uma grande importância dentro das empresas, pois motiva,

ajuda no relacionamento entre os indivíduos da empresa e gera um maior

comprometimento. Logo o próximo capitulo abordará exclusivamente o

Endomarketing e suas características.

79 BRUM, Analisa M. Endomarketing como estratégia parta gestão: Encante seu cliente interno, Porto Alegre: L&PM 1998. p.7

48

4 O ENDOMARKETING

Dentro do contexto deste trabalho o assunto mais importante é o

Endomarketing. O fato de destinar-se ao público interno de uma organização é o que

o diferencia do Marketing propriamente dito. As empresas estão cada vez mais

preocupados em criar estratégias para o relacionamento com o publico interno ou

funcionários, estes por sua vez se sentem mais integrados, comprometidos e

informado sobre as rotinas e atividades da empresa.

Segundo CERQUEIRA80 os pioneiros no desenvolvimento de projetos de

Endomarketing foram os japoneses e através da administração participativa que

surgiram grandes projetos no mundo ocidental.

4.1 CONCEITO

O termo Endomarketing provém do grego em que "Endo" quer dizer ação

interior ou voltada para dentro. No Brasil o termo designa o marketing voltado para o

publico interno. Neste contexto BEKIN81 complementa:

Endomarketing é o sentido de algo voltado para dentro, de interiorização, é dado

pelo próprio significado de endo. Tem-se a palavra éndo, que significa "em, para

dentro, dentro de".

O conceito de marketing interno cresceu muito e hoje é conhecido como

Endomarketing que abrange todo e qualquer esforço da empresa de estabelecer

uma relação douradora com seus colaboradores de forma saudável e transparente.

Complementando estas palavras BRUN82 cita.

O Endomarketing surgiu das necessidades das empresas em demostrar o amor

que dizem sentir pelos seus empregados. É dentro desse espirito que se percebe

que a empresa que assume atitudes de Endomarketing passa a viver um processo

de total entusiasmo com o resultado decorrente delas.

80 CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 200581 BEKIN, Saul Faigaus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995, p.7882 BRUN, Analisa de Medeiros, Face a face com Endomarketing, Porto Alegre: L&PM, 2005. p.34

49

Complementando, CERQUEIRA83 aponta que:

Qualquer projeto de Endomarketing estabelece um forte componente de

comunicação integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos: estabelece uma

base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a autoestima

das pessoas, facilita a pratica da empatia e da afetividade. 84

Como pode ser percebido o principal beneficio que se busca com o

Endomarketing é o fortalecimento e construção de relacionamentos no intuito de

fidelizar clientes internos e externos. A filosofia do Endomarketing é o fortalecimento

das relações internas fortalecendo a ideia de que seu sucesso esta ligado ao de

todo o grupo que forma a organização.

Endomarketing nada mais é do que um processo educativo através do qual as

empresas ensinam as pessoais que nelas trabalham a viver e o conviver com

conceito de saúde, segurança, meio ambiente, qualidade, produtividade e

responsabilidade social, conceitos estes muito importante para a vida, dentro e

fora da empresa.85

4.2 OBJETIVO E FUNÇÃO

É possível fortalecer o vinculo do funcionário com a empresa de tal modo que

o resultado reflita no calor de mercado dessa organização. Complementando, BEKIN

expõe que o objetivo do Endomarketing é tornar transparente aos funcionários os

objetivos da organização, de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com o

objetivo global da empresa. Fica claro que a empresa deve conhecer muito bem seu

publico interno para comunicar-lhes adequadamente seus objetivos.86

Para que o enfoque de harmonizar os objetivos de colaboradores e

organização possa ser realizado com clareza é necessário que todas as unidades e

departamentos estejam em harmonia e com os processos sincronizados. Junto a

isso a empresa deve possuir um sistema claro de comunicação e troca de

informações para a implementação da filosofia de que "Todos os problemas são

83 CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 200584 CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 85 BRUN, Analisa de Medeiros. Face a face com Endomarketing, Porto Alegre: L&PM, 2005. p.3586 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004.

50

problema de todos". Dessa forma transformando seus funcionários em clientes com

suas características.87

A função do Endomarketing é deixar claro que nos processos internos da

organização também existem uma figura chamada cliente, que também tem seus

valores. Aquele cliente que compra, que justifica a existência da empresa , para a

ser uma figura mais ilustrativa para a organização internamente, de tal forma que o

departamento administrativo, as áreas de suporte e de apoio entendam que eles

também tem clientes". 88

4.3 SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

“Para o sucesso das organizações é preciso que haja identificação e cooperação

por parte de todos os membros que a compõem, ou seja, são os gestores que

devem estar sempre buscando nova técnicas de gestão a fim de melhorar e dar

estímulos aos colaboradores, para que eles possam estar integrados com o

desenvolvimento da organização. Para que nesse sentido de um lado enfrentar as

turbulências e as incertezas e de outro estarem realmente comprometidos com a

empresa. dessa forma o Endomarketing, pode ser analisado como uma política

voltada para a valorização dos empregados, e merece toda a atenção que se

presta ás políticas orientadas ao público externo, pois se os colaboradores se

sentirem satisfeitos e motivados, vão procurar ao máximo a satisfazer as

necessidades e desejos dos clientes internos".89

Para fidelizar e satisfazer o cliente interno as empresas devem agir de forma

progressiva e sempre promover programas de incentivos. Esses programas são

muito importantes, pois a motivação envolve o bem estar e a partir disso torna os

colaboradores mais seguros em suas ações, sentindo-se mais capacitado para

desenvolver suas atividades.

Acerca disso BEKIN90 é claro afirmando que:

87 CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 200588 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.7189 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.7990 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.79

51

"O que caracteriza precisamente o Endomarketing é seu objetivo de estabelecer

um processo permanente de motivação dos funcionários e o que esta implícita na

forma "Tratar o funcionário como cliente". [...] a motivação, o comprometimento do

funcionário na ótica do endomarketing precisam estar integrados ao cotidiano da

empresa." (BEKIN, 2006, p89)

BEKIN91 ainda cita como instrumentos do processo para motivação:

Chamamento e parcerias, chamamentos e a lealdade;

Valorização do individuo dentro do grupo;

Integração baseado nos valores e objetivos da empresa;

Reforço continuo de uma atividade baseada em valores compartilhados;

Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos

resultados positivos;

Criação de um ambiente de integração dentro da empresa;

Envolvimento e participação dos colabores nas tomadas de decisões e de

planejamentos da empresa;

Estímulos a iniciativa e a criatividade;

Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;

Remuneração adequada

Neste contexto BEKIN92 afirma que a motivação atua dentro das organizações

como um fator mais importante de que o salário, pois pessoas motivadas trabalham

e produzem melhor, e refletem aos clientes internos essa questão, pois passam a

atender melhor ao cliente externo, gerando assim renda e lucratividade para

organização.

Em um sentido mais amplo, a motivação deve contribuir para um

desenvolvimento harmonioso de suas atividades.

Quando a motivação alcança um nível de excelência, obtemos harmonia

eficiência. Por outro lado, quando as pessoas não estão suficientemente

91 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.7992 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.79

52

motivadas, mas mesmo assim procuram dar conta do recado, pode-se dizer que

essas pessoas estão se esforçando. Mas o esforço ainda não é eficiente. A

eficiência está acima do esforço, está esta ligada a uma cultura organizacional

totalmente motivada e coesa.93

Na missão de fidelizar os clientes internos as motivações atuam como um

ponto positivo nesse processo, pois os indivíduos se sentem motivados e assim os

valores, a comunicação interna e o comprometimento vão estar mais presentes

tornando assim as pessoas mais receptivas às mudanças.

Dessa forma os funcionários sentem-se como partes da empresa e de seus

processos passam a desenvolver um sentimento de orgulho, o que é um fator

fundamental para o crescimento da equipe como um todo e para a empresa.

Outra forma importante da empresa motivar seus funcionários e talvez tão

importante quanto as citadas anteriormente seja o plano de carreira.

Os planos de carreira constituem de forma objetiva e perspectiva de crescimento

profissional, o caminho das promoções e até a possibilidade de se chegar ao topo.

Para isso, eles devem sair do papel e se tornar um elemento ativo na cultura

organizacional. Para o Endomarketing, planos de carreiras válidos contem sempre

as funções do cargo em questão, as qualidades para exercê-la e a atitude

desejável (Visão do Objetivo da empresa, envolvimento, espírito de trabalho em

equipe). Para que os planos de carreiras possam cumprir seu papel de motivação,

a primeira regra é divulga-los, tornando assim em um estimulo sempre presente

para os funcionários. 94

É importante salientar que para um processo de Endomarketing tenha bons

resultados, o primeiro passo deve ser a divulgação profunda para o conhecimento

geral. Da mesma forma o Endomarketing não deve ser considerado apenas como

um pacote de benefícios para os colaboradores, ele deve refletir na equipe de

trabalho de forma atrativa como uma forma de compensação do bom desempenho

da equipe.

Em todo o processo de Endomarketing deve haver uma relação de ganha-

ganha. A troca de serviços entre a empresa e funcionário é fundamental para que


53

haja um relacionamento duradouro. Essa troca de serviços está baseada nas

expectativas de um em relação ao outro. As empresas devem oferecer as seguintes

expectativas ao funcionário: Segurança, salário, carreira, status e reconhecimento

profissional. O funcionário por sua vez deve oferecer as seguintes respostas a

empresa: Conhecimento. Experiência, talento, dedicação, curiosidade e

desempenho. 95

4.4 ESTRATÉGIAS COM GESTÃO DE MUDANÇAS

"Acreditava-se em particular que, se as estratégias fossem implementadas mais

eficazmente, os conflitos internos acabariam por ser superados, e as

comunicações interna, melhoradas. O Endomarketing hoje é visto como um meio

de diminuir o isolamento departamental, reduzindo atritos internos e superando

resistências e mudanças". 96

A comunicação pode ser considerada o fator chave do Endomarketing, pois

sem ele as ações não surtiriam o efeito desejado. Uma vez que os colaboradores

estão todos com as mesmas mensagens motivacionais eles se tornam parte mais

unida da empresa e os setores não tem o risco menor de se sentirem afastados ou

serem mal interpretados pelos outros departamentos.

Neste contexto, BEKIN97 afirma que o Endomarketing pode ser utilizado

quando um departamento é mal orientado pelas outras divisões da empresa,

justamente por não fazer seu marketing com as demais áreas, o que dificulta, isola e

distancia. E para que essa distancia seja encurtada, os departamentos devem

interagir e se render aos objetivos do Endomarketing.

HOOLEY98 sugere que as comunicações internas estão se tornando uma das

ferramentas disponíveis mais importantes para as empresa melhorarem seu

diferencial competitivo com alguns aspectos:

Para entregar as promessas feitas pela marca;

Para melhorar os níveis de atendimento ao cliente;

95 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.7896 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.8297 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004 p.8498 HOOLEY, Graham J. Estratǵia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3 edição. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p.398

54

Para acelerar e melhorar o processo de inovação; e

Para realizar mudanças rápidas e pouco traumatizantes, nas áreas

organizacionais, tecnológicas e culturais.

Portando podemos notar que o Endomarketing é uma das ferramentas que

deve ser amplamente utilizada para melhorar o clima organizacional, facilitando as

relações entre colaboradores e departamentos.

Com o clima favorável dentro de uma organização junto com uma

comunicação eficaz, possibilita a criação de novas ideias que podem gerar uma

alternativa de gestão para vários cenários de mudanças.

"[...] Os cenários de mudanças são muitos e, por entender que o que quebra uma

empresa não é necessariamente a mudança, mas as incapacidades das pessoas

em se adequarem a ela, muitos empresários estão preocupados em estabelecer

um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o

que for preciso para se adaptar e sobreviver" 99

Uma vez que os colaboradores e os seus lideres estão caminhando com o

mesmo proposito, os cenários futuros podem ser facilmente encarados e superados.

Ideias e inovação é possivelmente o ponto chave para encarar as mudanças e

garantir a sobrevivência da empresa. E de responsabilidade de cada líder de ser um

exemplo, de saber se comunicar e tiver a competência de transmitir a informação

corretamente, sendo ele uma referencia para que os processos estratégicos se

concretizem.

Sobre a responsabilidade de liderança, BRUM100 complementa:

Tratando-se de informação e comunicação, elas se dão por meios de canais

específicos e por meio das lideranças, sendo o ultimo importante e fundamental

para a empresa. Líderes carismáticos cumprimentam as pessoas da empresa com

simpatia e confiança, mesmo que não sejam da sua equipe. Lideres carismático

lembram-se das pessoas, não apenas de seus nomes, mas de fatos a seu respeito

que lhes permitem ir além de um cumprimento ou estabelecer uma conversa mais

longa.

99 BRUM, Analisa M. Endomarketing como estratégia parta gestão: Encante seu cliente interno. Porto Alegre : L&PM, 1998. P37100 BRUN, Analisa de Medeiros. Face a face com Endomarketing, Porto Alegre: L&PM, 2005.

55

Dentro da ferramenta que é o Endomarketing todos os envolvidos contribuem

para o bom funcionamento dos programas e processos. Os lideres tem um papel

maior neste contexto, e não deve ficar preso apenas a sua equipe, mas deve ser um

agente de mudança para toda a organização e os colaboradores que dela fazem

parte.

4.5 FERRAMENTAS E APLICAÇÕES DO ENDOMARKETING

O Papel do Endomarketing é integrar e alinhar o departamento de marketing ao

departamento de RH da empresa, para que haja sincronismo das atividades. E

para que haja esse sincronismo é muito importante que os funcionários não

dependam exclusivamente da orientação de seus lideres. Esse momento deve

envolver o uso da imaginação, criatividade e iniciativa. Mais uma vez, isso implica

na necessidade de harmonização entre os objetivos dos indivíduos e os da

organização.101

Com o mercado globalizado e a intensificação da concorrência junto ao ritmo

cada vez mais acelerado de assimilação de tecnologias, surgiu a necessidade cada

vez maior de criar algo diferente em que questão serviços para os consumidores.

Partindo desse fato percebeu-se cada vez mais a necessidade de qualificar, integrar

e valorizar o capital humano dentro da empresa, pois esta nessa força o diferencial

para as mudanças, pois esta nos colaboradores o conhecimento e a criatividade

para tornar os produtos e serviços inovadores para manter e conquistar os clientes.

Partindo da visão do Endomarketing como uma ferramenta é necessário

destacar que antes de tudo o colaborador deve estar inteiramente envolvido e com

o espirito de mudança engajado nestes processos.

Nesse sentido BEKIN102 afirma que para o programa de Endomarketing

consiga obter algum resultado positivo, é muito implorante que ele seja elaborado de

acordo com a realidade da empresa, e para isso existem dez pontos que devem ser

analisados pela empresa para formar um ambiente de trabalho harmonioso onde os

funcionários são tratados como cliente preferencial.


56

1. A alta direção da empresa deve estar empenhada no trabalho orientado

para o cliente e para valorização dos funcionários.

2. A gerencia deve estar comprometido com essa visão e possuir capacidade

de liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade nessa linha

de atuação.

3. O conhecimento deve ser disseminado por todos os setores da empresa,

tanto para integrar seus diversos setores quanto para estimular o potencial

de cada individuo.

4. Os funcionários devem conhecer os objetivos da empresa voltados para o

cliente e suas responsabilidades da linha de atuação.

5. Os funcionários devem conhecer sua tarefas, para sentir-se motivados e

estarem envolvidos em um trabalho de equipe que irá dar margem a

iniciativa individual.

6. Os treinamentos devem ser realizados constantemente, tanto no aspecto

técnico tanto no reforço de valores e atitudes.

7. Os processos de avaliação devem ser transparentes, informando

corretamente o principal interessado: o funcionário.

8. Deve Haver um permanente processo de informação e a capacitação de

todos.

9. Os processos de comunicação devem ter um modelo de mão dupla, o que

permitirá que todos os funcionários revelem suas necessidades e

expectativas.

10.O atendimento as expectativas e as necessidades dos funcionários devem

atuar como uma base em critérios claros e com objetivos da empresa,

para gerar um ambiente de confiança mútua e de alta eficiência.

Podemos então notar que seguindo estes dez pontos que o autor cita, é

possível que haja um ambiente onde os funcionários são devidamente tratados

como clientes preferencias da empresa, porem o desafio é proporciona-los uma

aplicação de valores como: Transparência, empatia, afetividade, cooperação e

comprometimento, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento

de colaboradores, e consequentemente, em ganhos de produtividade.

57

Se tratando de ferramenta, ainda podemos utilizar de vários veículos ou

meios de divulgação para realizar a comunicação entre os vários departamentos da

organização, os principais meios que podem ser utilizados são:

Folder: Material promocional; pesquisa de satisfação; painéis; comerciais;

Jornais internos; Atividades festivas;

Vídeos: Institucionais ou de apresentação dos produtos. Estes têm como

objetivo colocar a equipe interna em contato direto com a realidade em que o

seu produto é utilizado;

Manuais: Técnicos educativos ou de integração. Presta-se a apresentação de

produtos, serviços, lançamentos e tendências, esta ultima em relação a

tecnologia e a moda. Os vídeos utilizados para a integração contribuem para

a divulgação em geral, ou para reforçar algum aspecto da cultura

organizacional;

Jornal Interno: com a utilização de vários encartes, como, por exemplo,

áreas de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários.

Pode ser utilizada, também a versão de jornais de parede; cartazes

motivacionais e informativos;

Canais Diretos - Reuniões com a diretoria, presidência ou ouvidoria;

Palestras internas - Tem como objetivo apresentar as novidades da

empresa, a tendências e a evolução que o mesmo teve;

Grife Interna: Registro em roupas, bonés e acessórios;

Convenções internas: Uso da equipe interna para divulgação de atividades.

Certamente com o uso correto dos meios de divulgação e com as ferramentas

adequadas é possível transmitir a mensagem desejada ao colaborador de forma que

este compreenda sem desvios, assim o Endomarketing se torna uma poderosa

ferramenta para crescimento da empresa, onde muda o ambiente interno, muda as

percepções dos colaboradores e assim gera mais qualidade refletindo nos serviços e

produtos oferecidos ao publico externo.

4.6 TREINAMENTO

Com empresas cada vez mais iguais em termos de tecnologia e a fácil

implementação desses diferenciais tangíveis o capital humano acaba se firmando

como o fator principal dentro da organização na questão de reconhecimento e fora

58

da empresa como seu principal diferencial para o mercado. No mundo atual em que

podemos ter acesso as informações com grande facilidade e que estão em

constantes mudanças, às organizações precisam se preparar para os desafios da

inovação e concorrência. Para isso a empresa precisa de pessoas com espirito

empreendedora, espertas, ágeis e como espírito de mudanças e para isso é

necessário que as empresas busquem inovação tanto no termo de processo e

tecnologias quanto das pessoas, treinando-as e desenvolvendo suas habilidades.

Sobre o significado de treinamento, CHIAVENATO103 explica que:

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o

treinamento como um meio par desenvolver a força de trabalho na organização.

Outros o interpretam mais amplamente considerando o treinamento como uma

preparação para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito

para aumentar o nível intelectual através da educação geral. Outros autores

referem-se a uma área mais genérica chamada desenvolvimento, que pode ser

dividida em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa

para o cargo, enquanto o proposito da educação é preparar a pessoa para o

ambiente dentro ou fora do seu trabalho.

Seguindo a citação anterior CHIANATO104 complementa que o treinamento é

um processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e

organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades, e

competências em função dos objetivos definidos. O treinamento envolve a

transmissão de conhecimento específicos relativos ao trabalho, atitudes diante de

aspectos de organização, da tarefa e do ambiente, e pode envolver desenvolvimento

de habilidades e competências.

Para a ferramenta de Endomarketing o treinamento tem o objetivo principal de

treinar e capacitar os funcionários para que desenvolvam trabalhos com qualidade e

com eficiência, e assim atenda as necessidades deles e dos clientes com produtos e

serviços de qualidade. O treinamento é de responsabilidade das organizações e os

funcionários devem se sentir motivados a participarem deles. Entrando nos aspectos

do treinamento, CHIAVENATO105 aponta que o treinamento envolve quatro tipos de

mudanças de comportamento:

103 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.388104 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.389

59

1. Transmissão de informação: O elemento essencial em muitos programas

de treinamento é o conteúdo. O desafio está em repartir informações como

um corpo de conhecimento entre os treinados. Normalmente, as informações

são genéricas, de preferencia, como informação sobre a empresa, seus

produtos e serviços, sua organização e politicas, regras e regulamentos. Pode

envolver transmissão de novos conhecimentos.

2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas

e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual

ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado

diretamente para as tarefas e operações a serem executadas.

3. Desenvolvimento ou modificação de atividades: ou seja, mudanças de

atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os funcionários,

aumento de motivação, desenvolvimento de sensibilidade pessoal de

gerência e de supervisão quanto a sentimentos e reações das pessoas. Pode

envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a

clientes e usuários.

4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no

sentido de elevar o nível de abstração e conceptualização de ideias e de

filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa,

seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que

possam pensar em termos globais e amplos.

Além das mudanças de comportamento o treinamento tem por objetivo

preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo;

proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não apenas

em seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e

elevadas; e mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório

entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas as novas

técnicas de gestão.106

As organizações perceberam que é mais vantajoso realizar treinamentos,

difundir a cultura da empresa entre os funcionários, incentivá-los a crescer e ter um

105 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.389106 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.389

60

plano de carreira, a ter gastos diversos com processos de demissão, seleção e

recrutamento. Nesse sentido o Emdomarketing atua com eficácia quando percebido

as necessidades de seus colaboradores e aplicados de forma correta, como

transforma em investimento os valores que poderiam estar indo pelo ralo. Na

questão de treinamento é sempre importante estar realizando a busca incessante de

novos conhecimentos para estar preparado para as mudanças que ocorrem de

forma incrivelmente rápidas.

Contudo o desafio para a implementação de um processo de treinamento está

justamente em dar continuidade ao processo, para isso é necessário que os lideres

e gestores estejam sempre incentivando seus funcionários a se superarem

continuamente.

4.7 MOTIVAÇÃO

O significado da palavra motivação vem do latim "Movere" que significa

mover, mover-se. Podemos então definir que motivação é tudo que leva uma pessoa

a se mover ou agir de alguma maneira. A motivação é algo irracional e emocional

como é o próprio ser humano, elas são movidas pelos seus medos e interesses.

“É difícil compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo de

conhecimento de motivação de seu comportamento. É difícil definir exatamente o

conceito de motivação uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De

um modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma ou, pelo menos, que da origem a um propensão a um

comportamento especifico.” 107

Na teoria das Necessidades de Maslow vimos que o ser humano precisa ter

suas necessidades básicas atendidas para que possa se sentir satisfeito naquela

situação e comece a lutar para alcançar sua próxima necessidade. A satisfação de

ter uma necessidade realizada e a busca por uma nova realização é o que podemos

chamar de motivação. Para exemplificar estas palavras KRECH CHUTCHFIELD e

BALLACHEY108 dizem que:

107 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.51108 KRECH, David, CRUTCHFIELD, Richard S. BALLACHEY, Egerton L. Individual in society. Nova York: McGraw-Hill, 1962 p.17.

61

Os atos do ser humano são guiados por sua cognição – pelo que ele pensa,

acredita e prevê. Mas, ao perguntar o motivo por que ele age daquela forma, é a

questão da motivação que está em jogo. A motivação funciona em termos de

forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A

pessoa deseja poder e status, receia o ostracismo social e as ameaças a sua

autoestima.

Motivar pessoas não é uma tarefa fácil, pois cada um tem seu modo de

comportamento e realização, por isso é importante que o administrador siga um

caminho que traga melhores resultados para o coletivo. É interessante dentro das

organizações tentar organizar os grupos por características e anseios semelhantes,

sendo que assim pode se tornam mais fácil e rápido identificar as necessidades e

motiva-los apresentando resultados mais satisfatórios.

As pessoas trazem dentro de si mesmas, seus potenciais motivacionais que são

as suas pulsões e seus desejos. A forma pela qual esse conjunto é atendido

determina maiores e menores níveis de satisfação motivacional.109

Para se obter sucesso no que diz respeito a motivação de pessoas é

importante que que a organização conheça seus funcionários, conheça as

necessidades que estes possuem e desejos. Segundo BERGAMINI 110, as carências

representam estados interiores; por isso, não se podem criar necessidades

motivacionais dentro de alguém. Cada pessoa tem um conjunto de necessidades

estruturadas de maneira particular, dando, portanto, valor e sentido diferentes aos

fatores de satisfação.

É importante contribuir de alguma forma com a satisfação de suas

necessidades individuais, mas que é uma tarefa difícil considerando que as pessoas

são diferentes entre si. Realizações pessoais podem ser mais importantes que

realizações profissionais. Complementando BEKIN111 explica que deve haver um

processo de processo de motivação por etapas. E que esse deve se dar na seguinte

sequência: “estímulo, esforço, desempenho, valorização, recompensa, satisfação e

comprometimento”. Segundo ele, essas etapas formam um encadeamento

109 BERGAMINI, Cecilia Whitaker, Motivação nas Organizações, 4° edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.186110 BERGAMINI, Cecilia Whitaker, Motivação nas Organizações, 4° edição, São Paulo: Atlas, 1997. p.186111 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004

62

necessário. E faz uma analogia com o corpo humano, dizendo que “ignorar qualquer

parte significa mutilar esse corpo e prejudicar o processo de motivação”. De acordo

com ele, essa sequência do processo de motivação se traduz em três princípios:

reconhecimento do trabalho, valorização do indivíduo e sua recompensa. Praticar os

valores subentendidos em cada uma destas etapas fará com que a empresa tenha

funcionários motivados.

BEKIN112 ainda enumera dez critérios que podem criar um processo de

motivação. Sendo eles:

1. Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, com incentivo à parceria, à

cooperação e à lealdade;

2. Valorização do indivíduo no grupo;

3. Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;

4. Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;

5. Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos

resultados positivos;

6. Criação de um ambiente de interação na empresa;

7. Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;

8. Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;

9. Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida, e;

10.Remuneração adequada.

Por fim podemos concluir que a motivação esta no reconhecimento das

pessoas como individuo e como grupo. Para motivar uma equipe o líder deve

encorajar seus colaboradores a assumirem responsabilidades e correrem riscos,

mostrar a eles e sua função e importância para a empresa. Saber ouvir e se mostrar

receptivo a novas ideias podem ser um bom começo para a pratica da motivação.

4.8 COMUNICAÇÃO

As pessoas não vivem isoladas, nem são auto-suficientes. Elas se relacionam

continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da

comunicação. Comunicação é a transferência de informação e significado de uma

112 BEKIN, Saul Faiguns, Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso, São Paulo: Pretice Hall, 2004

63

pessoa para outra. É o processo de passar informação e compreensão de uma

pessoa para outra. É a maneira de se relacionar com outras pessoas através de

ideias, fatos, pensamentos e valores. A comunicação é o ponto que liga as

pessoas para que compartilhem sentimentos e conhecimentos.113

A comunicação e uma ferramenta indispensável para qualquer ser humano ou

tipo de organismo vivo presente no universo, é através dela que transmitimos

informações e dados para outros seres. Desde o inicio da civilização em que

conhecemos há diversas formas de transmissão de comunicação de conhecimentos

como representações de gravuras inscrições em pedras de argila e posteriormente o

papel e os meios eletrônicos.

Mas a comunicação verbal é a maior forma de interação entre indivíduos que

conhecemos. O objetivo principal da comunicação é a mente humana, que aceita ou

receita certas informações dependendo de seu estado de espirito. Seu significado

vem do latim communis, comum, dando ideia de comunidade, ou communicare, que

eh tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opiniões. Sobre isso MARCIC

cita:

Comunicação assim pode ser definida como o processo pelo qual informação é

trocada e entendida por duas ou mais pessoas, frequentemente com a intenção de

motivar e influenciar o comportamento. Comunicação não é apenas mandar

informação. 114

Para haver comunicação e necessário que haja troca de informações, e

informações basicamente é composta de dados, para tal é importante que

conhecemos os conceitos que tangem dados, informação e comunicação segundo

CHIAVENATO 115.

1. Dado: é um registro a respeito de determinado evento ou ocorrência. Um

banco de dados, por exemplo, é um meio de armazenar e acumular um

conjunto de dados para posteriormente serem combinados e processados.

Quando um conjunto de dados possui um significado, temos uma informação.

113 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p.61114 DAFT, Richard L.;MARCIC, Understanding Management . Ohio, USA: Thomson South-Western, 2004.115 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos humanos: O capital humano das organizações, 9 ed. Rio de janeiro, Elsevier, 2009 p.62

64

2. Informação: é um conjunto de dados com determinado significado, ou seja,

que reduz a incerteza a respeito de algo ou que permite o conhecimento a

respeito de algo. O conceito de informação, tanto do ponto de vista popular,

como do ponto de vista cientifico, envolve um processo de redução de

incerteza.

3. Comunicação: é quando uma informação eh transmitida a alguém , sendo

então compartilhada também por outro alguém. Para que haja comunicação,

é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. A

informação simplesmente transmitida, mas não recebida não foi comunicada.

Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada

informação.

Além desses conceitos, e necessário conhecer os elementos que compõem

uma troca de informação. Para que essa ocorra é necessário um emissor, um

receptor e um meio para que ela possa acontecer Neste contexto PINTO coloca

Os componentes de uma boa comunicação consistem em um emissor ou

remetente, aquele que transmite a mensagem; em um receptor ou destinatário,

aquele que recebe a mensagem; uma mensagem, a ideia do que foi transmitido; o

canal , meio pelo qual a mensagem é transmitida (conversa, um livro, por uma

música ou ,no meio organizacional, por meio de uma Comunicação Interna (C.I.),

e-mail, reunião); um código que é o conjunto de sinais organizados que possibilita

a compreensão da mensagem como a Língua Portuguesa ; um referente ou

contexto que é o objeto ou situação a que a mensagem se refere e o feedback que

seria a resposta de entendimento ou não dada pelo receptor ao emissor. 116

Já no cenário corporativo a comunicação é uma poderosa ferramenta de

Endomarketing e deve ter atenções redobradas, pois a sua empregarão pode ser

decisiva para determinadas ocasiões. É uma ferramenta que deve ter sua eficácia e

qualidade avaliadas,

Para GRONROOS 117 coloca que além do gerenciamento de atitudes, muito

importante no Endomarketing, o gerenciamento de comunicação não é de menor

relevância. Todos de uma empresa necessitam de informações para proverem bem

suas funções. Essa comunicação deve ser um veiculo para disseminar claramente

os objetivos, planos e visões da empresa, bem como as características do produtos

116 PINTO, Rosa. Redação: linguagem e comunicação . 2 ed. Recife: Água-Marinha, 2000 - (Coleção Ensino Médio. Língua Portuguesa). 117 GRONROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

65

e serviços oferecidos, campanhas publicitarias, etc. Para se obter feedback de

Clientes - suas necessidades e exigências, é necessário uma comunicação

constante entre empresa-empregado.

Quantas vezes os empregados se sentem desmotivados quando vem

anunciado na mídia externa ferramentas que eles nem receberam o devido

treinamento? Quando o funcionário fica sabendo dos resultados de sua empresa e

suas ações por clientes ou mídias de terceiros ele pode se sentir traído e pode não

perdoar a sua empresa

Na empresa uma comunicação interna eficaz é um elemento decisivo para um

serviço que preza a qualidade. A falta dela dentro da organização pode acarretar na

transmissão de impressão de um serviço não confiável. A comunicação que o

Endormarketing busca é aquela que transcende a comunicação de apenas transmitir

algo. O que se busca agora é entendimento. Todos devem entender o que e porque

estão fazendo e como seus resultados se relacionam aos dos outros e aos objetivos

gerais da empresa.

Cabe aqui a colocação de Bekin118 quando diz que onde não há comunicação

predominam o boato e a insatisfação. Para se detectar as percepções de seus

clientes, sejam eles internos ou externos, é importante que se criem diversos canais

de comunicação. Estimule o seu cliente a falar, abra um canal para diálogos nos

quais poderão surgir ideias ou sugestões e também reivindicações. É necessário

considerar o ciente a todo o momento, pois o que ele fala é algo poderoso.

5 CASES DE SUCESSO

5.1 MAGAZINE LUIZA

Nosso primeiro caso de uso do marketing vem da revista EXAME que trata

entre vários assuntos do mundo corporativo, a empresa analisada neste tópico é a

primeira empresa varejista nacional a montar uma loja virtual e começar a suas

atividades no comercio eletrônico nacional. A Magazine Luiza foi fundada em 1957

na cidade de Franca – SP e hoje conta com mais de 250 lojas espalhadas pelas

mais diversas cidades do país e com mais de 5000 pessoas empregadas.

118 BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo. Ed. Person, 2004.

66

Luiza Helena Trajano Rodrigues é tida é sócia e superintendente da empresa

e defensora dos interesses de seus vendedores, acredita na valorização do capital

humano e investe fortemente na capacitação e autoestima de seus funcionários para

que eles se sintam bem e preparados para o trabalho.

A tarefa de motivação não é algo fácil, principalmente em um setor que é

marcado pela alta rotatividade as equipes tem que ser motivadas constantemente.

Desde o começo de sua gestão há 13 anos atrás Luiza Helena vem trabalhando

fortemente as necessidades básicas de seus empregados, necessidades como

respeito a profissão, Transparência nas relações e decisões, igualdade nas

oportunidades, liberdade para agir, criar e sugerir ideias e recompensas por

resultados alcançados.

Com um estilo próprio de gestão instituiu ações consideradas relevantes

como a questão da comunicação: as circulares internas foram abolidas, tudo é

resolvido com o dialogo olho no olho. Existe a TV Luiza que apresenta vários

programas em vídeos para disseminar a cultura e a estratégia da empresa, a

apresentadora virtual é a mesma utilizada no site para demostrar produtos aos

consumidores e a por fim a cada a cada dois anos é realizado o “Encontrão”, onde

todos os empregados se reúnem, interagem e discutem os rumos dos negócios.

A Magazine Luiza também investe no futuro de seus funcionários,

subsidiando os estudos de seus funcionários independente do curso que estão

seguindo, cada um pode se formar em qualquer curso, contanto que se sintam

felizes.

Na disseminação da cultura da empresa existe um ensinamento da Luiza que

diz “Sempre se coloque no lugar das pessoas” e salienta que deve ser valorizar os

funcionários para que os resultados surjam nos negócios.

Fontes: Revista Exame: Edições 749A, 822, 821.

5.2 CITIBANK

Ações de Endomarketing nem sempre precisam ser grandes campanhas, com

muita criatividade e um pouco de simplicidade é possível realizar grandes mudanças

no estado de espirito dos colaboradores. Nosso segundo case foi retirado do portal

67

RS Digital Direct (RS DIGITAL DIRECT p. Acessado em 12 de setembro de 2012)

empresa que realizou uma campanha de motivação com os funcionários do banco

Citibank, onde o objetivo era expressar o orgulho, o otimismo e a confiança dois

funcionários com o Grupo Citi.

Durante dez dias foram realizadas varias fotografias com os mais de 400

funcionários do banco com a mão sobre o peito, local onde se aplicou o arco do

Citibank e o slogan: “Sou mais Citi”. Em seguida estas fotos foram utilizadas em

hotsites, banners on-line, banners off-line, painéis, adesivagem de ambientes e

brindes sem o menor conhecimento dos funcionários.

“Criamos uma 'campanha-coração', que traduziu a emoção que sentimos

quando o cliente nos passou o briefing e mostrou o orgulho que se tem ao trabalhar

no Citi.” Explica agencia RS Digital Direct.

O Resultado de toda essa ação esta refletida da surpresa que os funcionários

do banco tiveram ao ver seus rostos impressos nos materiais publicitários e a

felicidade que sentiram pelo reconhecimento dado a eles. A ação ganhou o premio

Citi Marketing Award 2009 e foi adotado em mais quatro países sendo eles

Colômbia, Honduras, Equador e Peru.

5.3 TOYOTA

Em nosso terceiro case será abordado a utilização do Endomarketing durante

o período de crescimento da empresa de automóveis Toyota a nível mundial se

tornando a líder no mercado frente a GM a partir de Abril de 2007. Este artigo foi

retirado do Blog Mundo Social (DUARTE, et al. p. Acessado em 13 de setembro de

2012).

Empresas de automóveis sempre foram baseado em um processo de linha de

montagem em que funcionários necessitavam realizar a mesma rotina diária de

montar, parafusar, soldar e assim por diante. Mas foi-se o tempo em que as

empresas realizavam apenas o pagamento em troca da mão de obra braçal, hoje em

dia é necessário explorar a capacidade intelectual do funcionário. O processo de

valorização do funcionário foi baseado pela criatividade de trabalho em grupo, onde

são implementadas diversas ideias enviadas pelos funcionários ao redor do mundo,

68

que passam pelas mãos dos gestores e são analisadas antes de seguir para o

passo de implantação.

Antes a Segunda Guerra mundial o modelo que se tinha de motivação era

totalmente baseado no fator econômico, onde se entendia que os funcionários

tinham como meta pessoal o salario, já o trabalho em equipe não era vistos com

bons olhos por conta da concorrência que poderia haver dentro da equipe gerando

conflitos.

Com o fim da guerra houve uma estabilidade na questão econômica e com

este período apareceram grandes pensadores da administração, destacando-se

entre eles Maslow, Drucker e Herbert que começaram a ver os funcionários não

mais como maquinas de trabalho, mas como pessoas com necessidades,

interesses, relacionamentos e desejos de consumir.

Os gestores da Totoya nos anos posteriores perceberam essa mudança de

comportamento em seus funcionários e começou então a ser explorado o

Endomarketing dentro da empresa, estabelecendo um relacionamento de lealdade

e transparência com sua força de trabalho, no qual precisavam estar satisfeitos com

o ambiente de trabalho e possuírem um ótimo relacionamento com os demais

cargos da empresa.

Atualmente a Toyota é referencia no que abrange o Endomarketing por saber

como construir relacionamentos fortes e motivadores. Todos os mais de 296.000

funcionários saber quais os princípios da empresa e possuem total liberdade para

sugerir ideias e projetos para seus superiores, que gastam quase metade de seu

tempo analisando as propostas para implementação e das quais mais de um milhão

são aceitas e postas em pratica por ano. Para chegar a este patamar de

reconhecimento a Toyota teve um longo caminho a percorrer levando cerca de 5

décadas para ser reconhecida como um referencia.

Quando um novo contratado começa a trabalhar na Totoya, seus primeiros

cinco meses são apenas de treinamentos, sendo o primeiro mês dedicado a

conhecimento da cultura da empresa, mais dois meses em fabrica para conhecer

como os carros são produzidos e mais dois meses em concessionaria para entender

as necessidades e desejos dos clientes.

69

Com a confiança na capacidade de seus funcionários estes tem a

possibilidade de parar a linha de produção para verificar qualquer defeito nas peças

que esteja manuseando, pois segundo a filosofia é melhor parar toda a linha de

produção e consertar o erro do que o problema se agravar no final. O resultado de

toda essa pratica foi carros mais seguros e com menor custo para o cliente, e isso

também se reflete na satisfação dos clientes.

Outra pratica utilizada pela Toyota são pequenas jornadas de descanso com

media de 20 mim dentro das 8 horas de trabalho, sendo cara período a cada 2

horas. E entre os benefícios oferecidos pela empresa ainda se encontram: Seguro

Saúde, aposentadoria, folgas remuneradas bônus por desempenho, seguro

desemprego, estimulo a formação e incentivos aos projetos.

E a empresa ainda não parou por aqui, ela ainda busca novas formas de

mostrar seu compromisso com seus consumidores internos criando cada vez mais

um vinculo de fidelidade e resultando em funcionários altamente capacitados que

conseguem vender a imagem da Toyota aos clientes por possuírem a chama da

empresa ardendo em seus corações.

5.5 ANALISE ADMINISTRATIVAApós a analise de todo o referencial teórico junto aos cases de sucesso,

chega-se ao consenso que a busca pela excelência na gestão de negócios e

pessoas, a importância da melhoria continua da qualidade dos profissionais

prestadores de serviço deve ser reconhecida sempre. A captação e retenção de

talentos é o ponto chave da continuidade do negocio. Pessoas deixar de ser apenas

custos e passar a ser recursos decisivos. O papel do capital na economia passa a

ser desenvolvido pelo conhecimento. Os recursos básicos para a criação de

riquezas são as informações e o conhecimento, e quem detém todos esses recursos

são as pessoas. Ignorar essa realidade no cenário de competição acirrada e

dinâmica da atualidade é um grande risco.

Outros aspectos que pode ser observado no estudo do referencial teórico e

que esta presente nos cases de sucesso se refere quanto ao ambiente de trabalho.

Para que seja saudável, deve haver alguns ingredientes indispensáveis como a

comunicação incessante e sem ruídos; canal de comunicação dedicado para ouvir

tanto o cliente como o empregado, orientadores comprometidos com a colaboração

70

e comunicação; respeito e valorização pelo trabalho de todos; lideres que atuam

verdadeiramente em suas equipes; desenvolvimento continuo da capacitação entre

outros aspectos todos esses ingredientes foram uma boa receita para ser ter

colaboradores motivados, comprometidos e orgulhosos da organização onde

trabalham. O comprometimento, a valorização, a comunicação e a motivação devem

formar uma força única que deve estas presente na cultura organizacional.

No outro lado dessa “balança” temos o consumidor cada vez mais exigente e

criterioso, mesmo sendo tão complexo ele é muito importante, e quem deve também

deve ser considerado muito importante. Esse é o legado do Endomarketing:

Reconhecer a importância do publico interno ao sucesso da empresa.

Pode-se dizer que não existe uma lista de atividades que devem pertencer a

um único programa isolado de endomarketing. Praticamente qualquer atividade ou

função que tenha impacto sobre a consciência da ação voltada para os clientes,

pode ser nela incluída. É claro que isso advém da noção de que para ser efetivo, o

endomarketing, antes de tudo, tem que se tornar parte da filosofia de gestão de

recursos humanos.

Uma vez que disseminada e aplicada pelo Endomarketing, a cultura de

serviços contribui para uma estrutura eficaz e funcional. As empresas que

conseguem fidelizar seus colaboradores conseguem motivar e mobiliza-los para

lutar por ela para vencer a crise o conduzi-la ao topo. Conhecer onde a empresa

quer chegar e o que ela espera de seus profissionais é essencial para no processo

de busca de comprometimento.

Gestões voltadas ao publico interno faz parte das estratégias de negócios de

muitas empresas que enxergam ao horizonte a novo economia. Gerir

relacionamentos é um fator de importantíssimo nas decisões organizacionais, e o

endomarketing tem um papel relevante nessa nova realidade. As empresas vem

estar atentas a qualidade de seus profissionais. O descuido com a qualidade e com

a comunicação, desatenção ao cliente e má gestão de pessoas podem comprometer

seriamente o desempenho da organização na Nova Economia baseada em serviços.

Nessa nova era, o Endomarketing é a chave para as organizações valorizarem as

pessoas e agregar valor através delas.

71

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista o conteúdo desenvolvido ao longo deste trabalho de

conclusão de curso, junto com o referencial teórico e com os cases de sucesso

visando uma analise do assunto e aplicações bem sucedidas, considero que os

objetivos traçados foram alcançados.

O presente trabalho teve como objetivo principal realizar um intenso estudo

com as mais diversas fontes relacionadas ao tema e verificar junto a ações de

endomarketing já realizado por grandes instituições, em forma de case, como o

programa tem afetado a empresa e seus funcionários, e quais foram os resultados

obtidos.

Os referenciais teóricos apresentados nos primeiros capítulos deste trabalho

foram de suma importância para seu desenvolvimento. As disciplinas abordadas se

mostram essenciais para a resposta do problema desta pesquisa, e mostraram-se

interligadas, uma vez que os processos da empresa necessitam de dados e

informações sobre todas as atividades desenvolvidas na empresa, e assim podendo

identificar a ligações do endomarketing com as disciplinas de administração,

recursos humanos e marketing.

Ao realizar este trabalho, sugerem-se estudos posteriores e aprofundados em

relação ao tema em si e as demais areas que o compõem. Propõe-se também

realizar posteriormente a aplicação pratica dos estudos aqui realizados, dessa

forma, verificando a sua aplicabilidade e gerando resultados sólidos para a mesma.

Espera-se que este estudo sirva de base para os novos pesquisadores desta área

do conhecimento da administração.

Finalizado, é importante frisar que este estudo foi de grande importância para

a este pesquisador. Pois agregou conhecimentos teóricos através de um tema atual

e interessante, realizada em formas de pesquisas bibliográficas e cases de sucesso,

possibilitando assim a evolução intelectual e a satisfação com os resultados obtidos.

Aproveita-se para reforçar o agradecimento a todos os envolvidos neste trabalho,

principalmente aos professores e colegas que ajudaram no desenvolvimento deste

estudo.

72

BIBLIOGRAFIA

BATEMAN, Thomas S. e SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem

competitiva. São Paulo : Atlas, 1998.

BECKHARD, Richard. Desenvolvimento Organizacional: estratégia e modelos.

São Paulo : Edgard Blucher, 1972.

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monografia - endomarketing (2)

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