módulo08 - viabilidade econômico financeiro

8/20/2019 Módulo08 - Viabilidade Econômico Financeiro

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................... .............................................................. ................................ 3

UNIDADE 1 - OS FUNDAMENTOS DE FINANÇAS PARA GERENCIAR PROJETOS ........................... 5

UNIDADE 2 - GERENCIANDO CUSTOS PARA EVITAR PERDAS FINANCEIRAS ............................. 14

UNIDADE 3 - O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS .......................................................... 22

UNIDADE 4 - INDICADORES FINANCEIROS QUE COMPÕEM A ANÁLISE DA VIABILIDADE DEPROJETOS .............................................................. .............................................................. .............................. 32

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 56


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INTRODUÇÃO

Um projeto é definido por seus objetivos (definidos e tangíveis), o limite de

tempo (tem um começo e um fim) e recursos (financeiros), sendo aplicados em

situações em que mesmo as ações do dia-a-dia trazem surpresas. Ele envolve ainda

um conjunto determinado de recursos humanos, financeiros e materiais que devem

ser otimizados para atingir os objetivos dentro do prazo estipulado.

Assim mediante a concorrência que prevalece no mercado atual, as empresas

além de buscar a minimização dos custos e a maximização dos lucros, estão

trabalhando com o desenvolvimento de novos projetos, pois este tem sido um dos

caminhos para que a organização se eleve a um patamar excelente e seja

considerada arrojada, líder, empreendedora, futurista até!.

Nesse contexto, o profissional que atua na área de negócios e mais

precisamente no gerenciamento de projetos precisa dominar métodos e cálculos do

custo de capital que irão dizer se um projeto será lucrativo e irá agregar valor para

uma organização; precisando igualmente lidar com riscos e incertezas, o qual ocorre

por meio da análise da sensibilidade dos resultados do projeto.

Nenhuma organização que tenha visão de futuro e busque o reconhecimento

no mercado envolve-se em projetos sem antes estar de posse de uma minuciosa

análise da viabilidade econômico-financeira do projeto que pretende implantar. Essa

análise é, então, de fundamental importância no processo de decisão de dar

prosseguimento ou abortar os estudos de um projeto.

Quando da tomada de uma decisão estratégica, incluindo-se aqui aimplantação de um projeto, os gestores, principalmente aqueles voltados para a área

de finanças, têm à sua disposição diversas ferramentas ou tipos de análise

financeira que são úteis e habitualmente utilizáveis na análise de problemas e de

casos na administração financeira. Dentre essas ferramentas podemos citar os

indicadores financeiros, os quais avaliam a condição financeira global de uma

organização. Analisar o ponto de equilíbrio é outra ferramenta, e sucessivamente

temos o valor presente líquido – VPL, a taxa interna de retorno – TIR, Payback, o


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retorno de investimento - ROI, etc.

Ressaltamos que o assunto, o qual envolve muito da contabilidade financeira

e fórmulas matemáticas, não se esgota no tempo e espaço dispensado por essa

apostila.

Ao final desta compilação estão as referências bibliográficas utilizadas no

decorrer da apostila que também servem de leitura para aprofundamento do tema e

para sanar lacunas que possam surgir ao longo do curso.

Desejamos a todos boa leitura!


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UNIDADE 1 - OS FUNDAMENTOS DE FINANÇAS PARA

GERENCIAR PROJETOS

As decisões estratégicas, por sua própria natureza, são caracterizadas por

risco e incerteza consideráveis. O cenário nacional em termos de economia e

política apresenta mudanças rápidas e amplamente imprevisíveis, situações estas

que podem transformar rapidamente mesmo os planos mais bem concebidos e

elaborados, em estratégias ineficazes.

Desse modo, para tomar uma decisão, principalmente em tempos atuais, de

globalização, quando o mercado financeiro muda de “humor” a todo o momento, os

gestores precisam, além de muita atenção, aprender a conviver com as incertezas,

entretanto, não podem ficar parados e precisam desenvolver novos projetos que

levam a organização a se diferenciar e firmar no mercado.

Para Gitman (2002), o risco, em seu sentido fundamental, pode ser definido

como a possibilidade de prejuízo financeiro. Os ativos, que possuem grandes

possibilidades de prejuízos, são vistos como mais arriscados que aqueles commenos possibilidades de prejuízo. Mais formalmente, o termo risco é usado como

incerteza, ao referir-se à variabilidade de retornos associada a um dado ativo. O

risco e a incerteza, embora ligados, são noções distintas: são ligados, no sentido de

que o risco de um projeto de investimento é a consequência da incerteza e são

distintos, uma vez que um projeto de investimento com resultados incertos somente

é arriscado quando suscetível de apresentar resultados não desejados.

Nesse sentido a função de finanças em uma organização, além de abranger aadministração do caixa, diz respeito à administração do crédito e das decisões sobre

os investimentos de capital.

Em se tratando de projetos, Morelli (2007) pondera que a Gestão de Projetos

no Brasil, começou a ser encarada com profissionalismo aproximadamente 10 anos

atrás, quando o Brasil passou por uma crise sem precedentes, ocasionada também

pela turbulência internacional devido às condições econômicas vigentes em vários

países de vários continentes, principalmente devido às duas últimas


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recessões econômicas nos Estados Unidos em meados da década de 90,1 situação

que reafirma a importância de se trabalhar com segurança, procurando calcular os

riscos, uma vez que o mercado vive instável.

Continuando o pensamento de Morelli, naquela oportunidade, as

organizações tiveram que reavaliar os seus processos de produção, de custos e de

planejamento, para que seus produtos agregassem qualidade, custos reduzidos e

entrega dentro dos prazos estabelecidos pelos compradores, visando a

competitividade internacional. Para que esses objetivos pudessem ser alcançados,

as empresas que já haviam anteriormente investido em alguns cursos de

treinamento em planejamento e programação, começaram a aplicar os processos de

Gerenciamento de projetos, até então pouco difundidos nas organizações.

Os resultados alcançados têm mostrado que as organizações, ao aplicarem

as práticas de projetos, têm alcançado a excelência nos seus negócios.

“Não há dúvidas que para a sobrevivência de qualquer empresa em qualquer

ramo de atividade, torna-se necessário buscar continuamente novas estratégias e

contínuo aperfeiçoamento das técnicas de produção, um rígido controle dos prazos,

dos custos e da qualidade do produto ou do projeto, de forma a colocar produtos eserviços nos mercados nacionais e internacionais, com preços competitivos que

venham atender as necessidades exigidas pelos clientes” (MORELLI, 2007, p. 19).

Para que possamos entender o gerenciamento de projetos e a importância de

analisar sua viabilidade econômico-financeira, assunto que será amplamente

discutido nas próximas páginas, acreditamos ser importante apresentar o conceito

de projeto de alguns autores renomados no assunto, como veremos abaixo.

Morelli (2007) cita Gaddis (1959) como o pioneiro a difundir o conceito de

projeto como “unidade da empresa dedicada a atingir uma meta, geralmente com

conclusão bem sucedida do desenvolvimento de um produto no prazo, dentro do

1 No momento em que esta apostila está sendo compilada, o UOL Economia, noticia possibilidadesde uma nova crise nos Estados Unidos, “No domingo, 7 de setembro de 2008, o governo dos EUAdecidiu intervir nas duas principais companhias dos EUA na área de financiamento imobiliário, aFannie Mae e a Freddie Mac, que haviam registrado prejuízo de US$ 14 bilhões em 12 meses. Alémda intervenção, o governo colocou até US$ 200 bilhões à disposição das empresas em linhas decrédito, medida que, se for levada a cabo até o fim, será a maior operação de resgate de empresas

das história dos EUA” (Com informações de France Presse e Reuters), mediante tal notícia, podemosinferir problemas financeiros em efeito dominó para vários países, inclusive o Brasil.


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orçamento e em conformidade com especificações de desempenho

predeterminadas”

“Empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica e

clara de eventos, com início, meio e fim, e que se destina a atingir um objetivo claro

e definido” (VARGAS, 2000 apud OLIVEIRA, 2003).

“Esforço único para introduzir ou produzir um novo produto ou serviço

conforme uma certa especificação. Este esforço é balizado por alguns parâmetros

que incluem tempo, recursos e orçamentos fixo” (KNUDSON, BITZ, 1991 apud

OLIVEIRA, 2003).

Baguley (1999 apud Oliveira, 2003) considera um projeto como umasequência de eventos interligados, que são conduzidos dentro de um período de

tempo limitado, cujo objetivo é alcançar um único e bem definido resultado.

Salientando ainda que um projeto pode ser classificado independentemente de suas

dimensões. Um projeto pode:

Ser sobre qualquer coisa que se queira e se possa fazer;

Criar coisas que podem ser tangíveis ou intangíveis;

Ser pequeno ou grande – ou qualquer dimensão intermediária;

Durar por décadas – ou ser completado em alguns dias;

Consumir qualquer quantia de recursos e dinheiro – de dezenas a bilhões;

Envolver qualquer número de indivíduos – de uma só pessoa até uma nação.

Enfim, o mais importante é perceber que um projeto está intimamente ligado aparâmetros bem definidos de escopo, tempo e custo, não importando seu tamanho.

Digo isso porque algumas pessoas pensam que um projeto precisa ser curto, com

poucos gastos, ao contrário, ficou bem claro que independe do tamanho, do gasto e

do tempo, uma vez que sendo definidos estes parâmetros, pode, então, ser grande

ou pequeno.

Uma situação é certa: empresas grandes têm tendências a desenvolver


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projetos grandes e empresas pequenas, projetos pequenos. Como diz Oliveira

(2003, p. 53):

Isto é intuitivo porque o tamanho e as capacidades da equipe de projeto,

bem como os processos existentes nas empresas são apropriados parauma determinada faixa de magnitude de projetos. Quando um projeto émaior do que o nível de conforto em que uma empresa trabalha, conflitos epressões aparecem e muitas vezes arruínam o andamento deste projeto.Logo, é de se esperar uma proporcionalidade natural entre o projeto e aempresa que o executa.

Abaixo temos um esquema típico do ciclo de vida de um projeto, segundo

Duncan (1996 apud OLIVEIRA, 2003).

Figura 1: CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Fonte: Duncan (1996 apud Oliveira, 2003)

Ainda sobre projetos, concordamos com Costa Neto, Brim Jr e Amorim (2003)

quando afirmam que duas análises são importantes:

1. A análise de investimentos que consiste em coletar as informações e aplicar

técnicas de engenharia econômica, considerando as taxas de desconto, os prazos e

os valores previstos em um fluxo de caixa.


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2. A análise de viabilidade que está relacionada especificamente ao estudo de

uma nova construção, a qual versa sobre a comparação entre as receitas e as

despesas da obra considerando o tempo decorrido. Se os resultados apontam

benefícios, o processo pode prosseguir; caso contrário, o projeto deve ser ajustado

ou até abandonado.

Segundo o PMBOK® (2004) existem nove áreas de gerenciamento de

projetos, as quais descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus

processos componentes, sendo que cada um desses processos é detalhado e

possui uma abrangência própria, mas integrado com os demais processos. Ao final

forma um todo único e organizado. São eles:

1. Gerenciamento da Integração do Projeto – descreve os processos e as

atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento. São identificados,

definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos.

Nesse processo se confecciona um Plano Global que é apresentado à alta gerência

da organização, servindo de critério para avaliação e acompanhamento da alta

gerência e do gerente de projetos, sendo atualizado regularmente com o máximo de

informações realistas e consistentes.

2. Gerenciamento do Escopo do Projeto – descreve os processos envolvidos na

verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário para que seja

concluído com sucesso.

3. Gerenciamento do Tempo do Projeto – descreve os processos relativos ao

término do projeto no prazo correto.

4. Gerenciamento de Custos do Projeto – descreve os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto

termine dentro do orçamento aprovado.

5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto – descreve os processos envolvidos

na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto – descreve os processos

que organizam e gerenciam a equipe do projeto.


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7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto – descreve os processos

relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das

informações do projeto de forma oportuna e adequada.

8. Gerenciamento de Risco do Projeto – descreve os processos relativos à

realização do gerenciamento de riscos em um projeto.

9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto – descreve os processos que

compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de

gerenciamento de contratos (MORELLI, 2007).

Enfim, vários são os processos, entretanto, aqui nos interessa a questão

econômico-financeira e que passa pela gestão de custos e de riscos, como veremos

no próximo capítulo.

Para Fontenele e Vasconcelos (2006) a avaliação financeira de um projeto

investiga o retorno sobre os investimentos, valorando os custos e os benefícios a

preços de mercado. Consideram-se, assim, todos os custos (investimentos e

operacionais) e receitas, avaliados com base nos preços de mercado, incluindo

impostos ou subsídios. A rigor, a análise financeira de um projeto ou

empreendimento estima o impacto que a sua implementação exercerá sobre a

situação atual da empresa, firma ou mercado. A mensuração deste impacto é feita

através da ótica incremental.

No entendimento dos mesmos autores, diferentemente da avaliação

financeira, a avaliação econômica investiga a rentabilidade de um projeto

considerando o verdadeiro valor dos bens ou serviços e fatores de produção.

Desse modo, o objetivo da avaliação econômica é averiguar se os recursos

serão aplicados de forma eficaz e se os ganhos são suficientes para remunerarem

os investimentos propostos. Assim, como o objetivo é mensurar o retorno dos

investimentos do projeto, forma-se um fluxo de caixa incremental, cuja elaboração

exige a quantificação de custos de investimentos e de operação, administração e

manutenção, medidas ambientais e dos benefícios incrementais.


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Segundo esta ótica, o impacto do projeto é expresso pela diferença entre a

situação com o projeto e a situação sem o projeto. Gera-se, portanto, um fluxo

incremental que expressa o impacto do projeto.

De qualquer modo é preciso ficar claro que o estudo da viabilidade

econômico-financeira é a providência mais importante na tomada de decisão, antes

de se partir para a concretização de qualquer empreendimento que tenha como

objetivo o sucesso, ou pelo menos, que diminua as chances de fracasso. Portanto, é

através dessa avaliação que os riscos (econômico, financeiro, empresarial e do

negócio) podem ser previamente conhecidos, reduzidos e dominados. É também

com o projeto de viabilidade econômico-financeira que a organização buscará os

recursos necessários à implantação do seu projeto.

1.1 O projeto de viabilidade – primeiro passo na direção do projeto

“verdadeiro”

Segundo Mascarenhas e Pires (2008) quando um gestor possui visãoestratégica do seu negócio, não se limita a satisfazer somente suas expectativas

pessoais, mas consegue entender que está inserido num ambiente dinâmico, volátil

e altamente dependente de sua capacidade de se relacionar com os diversos

segmentos da sociedade.

Neste contexto e sentido, torna-se necessário elaborar um projeto de

viabilidade como ferramenta para tomada de decisões.

Dentre as premissas básicas para elaboração de um projeto de viabilidadeencontram-se:

Aprofundamento na análise dos fatores de risco analisados (riscos

financeiros, aspectos ambientais, fatores operacionais, riscos políticos, aspectos

mercadológicos, aspectos legais, exigências ambientais, dimensionamento dos

investimentos, entre outros e de acordo com o tipo de investimento, evidentemente);

Envolvimento das partes integrantes do processo;


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A projeção e análise dos indicadores econômico-financeiros, traçando

diversos cenários que vão dos piores possíveis aos mais otimistas;

Implantação do projeto (MASCARENHAS E PIRES, 2008).

Para Woiler e Mathias (1996) um projeto de investimento é o conjunto de

informações internas ou externas à empresa, coletadas e processadas com o

objetivo de analisar uma específica alternativa de investimento. Nessas condições, o

projeto não se confunde com as informações, pois ele é um modelo que,

incorporando informações qualitativas e quantitativas, procura simular a decisão de

investir e possíveis aplicações.

O projeto de viabilidade é um projeto de estudo e análise, ou seja, é umprojeto que procura verificar a viabilidade a nível interno da própria empresa.

Quando surge a ideia (ou oportunidade) de investir, começa o processo de coleta e

processamento de informações que, devidamente analisadas, permitirão testar a sua

viabilidade (WOILER E MATHIAS, 1996, p. 27).

A análise de mercado não só é o ponto de partida para a elaboração do

projeto como também é um de seus aspectos mais importantes. Do estudo de

mercado são obtidos, dentre outros elementos, o confronto entre demanda e oferta ea escassez de demanda futura; a região geográfica em que o produto poderá ser

comercializado; o preço de venda, os custos de comercialização (WOILER E

MATHIAS, 1996, p. 41).

O processo de elaboração do projeto de viabilidade é, na verdade, a

montagem de um conjunto ordenado de informações sistematizadas, que permitem

avaliar as vantagens e desvantagens econômicas da alocação de recursos na

produção de bens ou serviços. Assim, o projeto de viabilidade simboliza um recurso

técnico, derivado do modelo de simulação dos resultados esperados de um

investimento em um determinado empreendimento econômico (RIBEIRO, 2000).

Na origem de um projeto de investimento reside o intento de investir. Se a

ideia apresentada for, a priori , compatível com a orientação das atividades da

empresa, ela será aprofundada no intuito da eventual formulação do projeto. Em

seguida, este se materializará pela especificação das diversas variantes que


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respondem à necessidade identificada ou à oportunidade detectada (GALESNE et

al, 1999).

Torna-se explícito, que a decisão de investir não deve ser tomada de maneira

repentina. Ela deve ser a etapa final de uma série de estudos, ao longo dos quais o

projeto de investimento é constantemente colocado em foco. Portanto, o

investimento realizado é considerado um projeto de investimento, que ultrapassa

com sucesso, diferentes barreiras que se apresentam diante de si (GALESNE et al.,

1999).


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UNIDADE 2 - GERENCIANDO CUSTOS PARA EVITAR

PERDAS FINANCEIRAS

Concordamos com Morelli (2007) quando este infere que o funcionamento de

qualquer empreendimento no mercado exige a aquisição (ou aplicação) de recursos

dos mais variados, pelos quais se devem pagar em trocar de sua utilização produtiva

e que os pagamentos pela utilização destes recursos, dentro de condições

determinadas que seja distinta conforme o tipo de recursos de que se trata,

configuram-se como os custos da empresa.

Numa definição bem simples, Martins (2003) fala que custo é o gasto relativo

ao bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.

O conceito de custos relaciona-se com a aquisição, utilização e reposição

contínua de recursos produtivos por parte da empresa. São gastos efetuados pela

empresa ao longo de todo o ciclo de suas atividades (compra, transformação,

vendas e distribuição) e que devem ser recuperados, na medida exata, no momento

do recebimento do valor referente às vendas de seus produtos ou serviços(MORELLI, 2007).

A recuperação dos custos se faz através da formulação do preço de venda

para cada produto ou serviço, preço este que, além de cobrir os custos, deve conter

uma margem de lucro cuja determinação, embora tenha como referência os custos,

depende em grande parte do tipo de mercado e da particular forma de inserção da

empresa neste mercado.

Os custos podem ser diretos ou indiretos. Os custos diretos são as cobranças

ocorridas no projeto que têm uma relação direta com o volume de serviços ou bens

recebidos, os quais estão associados ou cuja aquisição é específica para o projeto.

Os custos indiretos estão relacionados à Administração geral da empresa ou de

mão-de-obra, materiais, equipamentos, etc. os quais são compartilhados entre

diversos projetos; ou seja, cada projeto paga pelo serviço, consumo de material ou

equipamento utilizado durante o tempo necessário para produzir a encomenda


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(CLELAND, IRELAND, 2002 apud MORELLI, 2007).

Temos ainda as despesas, que são os gastos efetuados na fase pós-custo,

isto é, incorridos após a produção do bem ou serviço e no momento em que se

pretende disponibilizar o produto ou serviço para a venda.

Além dos custos variáveis diretos, dos custos indiretos de fabricação

rateados, as despesas oneram o produto, tais como as despesas administrativas

gerais, de armazenamento e estocagem, comissões, seguros, fretes, taxas,

despesas financeiras, impostos.

Para agregar todos os custos e despesas de um projeto temos o orçamento

que na realidade representa um plano de gastos em períodos de tempo para oprojeto por item de despesa. Além de agregar esses fatores ele pode também incluir

o lucro do projeto. Dividido em fases de tempo ele mostra o perfil do fluxo de caixa

em termos de índice de gastos e categorias (o fluxo de caixa veremos adiante).

De modo geral os orçamentos constituem o acúmulo de todas as despesas,

sendo inserido em uma categoria de despesas. É um mecanismo de controle que

autoriza gastos no projeto apenas nas categorias identificadas e financiadas. As

despesas que venham exceder o orçamento ou que estejam inseridas em umacategoria não identificada devem receber aprovação da alta administração

(MARTINS, 2003).

Segundo Morelli (2007) o desenvolvimento do orçamento deve estar coerente

com o custo e as categorias de custos que devem ser incluídas no orçamento são:

Custo não processado – os custos que constituirão o custo real dos bens ou

serviços;

Custos de encargos ou indiretos – porcentagem do custo não processado que

é distribuído pela empresa como a parte ajustada para o projeto;

Custo de encargo – incluem os custos indiretos como uma porcentagem de

custo não processado;

Custo total – custos por categoria para o projeto;

Lucro – porcentagem do custo total do projeto;


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Preço total – preço do projeto para o cliente, incluindo todos os custos e

lucros.

Tudo isso nos leva a inferir que o processo de gerenciamento de custos do

projeto envolve o planejamento dos recursos do projeto com base para a estimativa

dos valores dos custos analíticos dos recursos, do estabelecimento da linha base do

orçamento, a qual será a base de mensuração da eficiência no uso dos recursos do

projeto, e o respectivo fluxo de caixa, tendo por objetivo principal, a estimativa dos

recursos de atividades desmembradas em pacotes de trabalho expressas em horas

ou dias/homem/atividades, o custo dos recursos de equipamentos, estrutura e

materiais necessários ao desenvolvimento das atividades previstas na lista de

atividades (MORELLI, 2007).

Dentro dos processos ligados ao gerenciamento de um projeto, o

gerenciamento de custos inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. E dentro dos processos de

custos temos o planejamento de recursos, as estimativas de custos, o orçamento e o

controle dos custos, conforme mostra o esquema abaixo (PMBOK

®

, 2004).

O planejamento dos custos:

A fase de planejamento envolve determinar quais recursos físicos (pessoas,

equipamentos e materiais), quais quantidades de cada devem ser usadas e quando

elas serão necessárias para a realização das atividades do projeto. Deve estar

firmemente sincronizado com a estimativa dos custos.

A estimativa dos custos:

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos

recursos necessários para a implementação das atividades do projeto. No custo

aproximado, o estimante considera as causas da variação da estimativa final para a

melhor proposta de gerenciamento do projeto.


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Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados

para distinguir custos estimados de preço. A estimativa dos custos envolve elaborar

uma avaliação quantitativa dos resultados prováveis (quanto custará para a

organização o fornecimento do produto ou serviço envolvido)? O preço é uma

decisão de negócio – quanto a organização cobrará pelo produto ou serviço – que

usa as estimativas de custo como uma das várias considerações.

A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias alternativas de

custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação, considera-se amplamente

que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de

redução do custo na fase de produção. O processo de estimativa dos custos deve

considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto irá compensar a

economia esperada.

O orçamento dos custos:

A elaboração do orçamento dos custos envolve alocar as estimativas dos

custos globais as atividades individuais ou a pacotes de trabalho para estabelecer

um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. A realidade pode ditarque estimativas sejam feitas depois da aprovação orçamentária, mas as estimativas

deveriam ser feitas antes do pedido de orçamento sempre que possível.

O controle dos custos:

O controle dos custos está associado a (a) influenciar os fatores que criam as

mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejamautorizadas, (b) determinar que a meta de custo foi alterada, e (c) gerenciar as

mudanças reais quando e da forma que elas surgirem. O controle dos custos inclui:

Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variações do

plano.

Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente

no baseline de custo.


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Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam

incluídas no baseline de custo.

Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas.

Trazer a expectativa de custo dentro de limites aceitáveis.

O controle de custo inclui descobrir o “por que?” das variações, tanto positivas

quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de

controle (o controle de mudança de escopo, o controle do cronograma, o controle da

qualidade e outros). Por exemplo, uma resposta não apropriada para variações do

custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais

adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.

Estes processos interagem-se mutuamente e com os processos de outras

áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de um ou mais

indivíduos ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada

processo ocorre, geralmente, pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora

os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e com interfaces

bem definidas, na prática eles podem sobrepor-se e interagir de formas aqui não

especificadas2.

A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos

recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Entretanto, a

gerência do custo do projeto deve, também, considerar os efeitos das decisões do

projeto no custo de utilização do produto do projeto. Por exemplo, limitar o número

de revisões do projeto pode reduzir os custos do projeto à custa de um aumento no

custo de operação do cliente. Esta visão mais ampla da gerência do custo do projeto

é, frequentemente, chamada de custo do ciclo de vida (life-cycle costing ). Técnicas

de Engenharia de Valores junto com o custeio do ciclo de vida são usadas para

reduzir custo e tempo, melhorar a qualidade e o desempenho e otimizar a tomada de

decisão.

Em muitas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de

desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Em

2

Sugere-se leitura complementar do Manual PMBOK®, o qual traz todos os detalhes e passos decada processo.


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outras (por exemplo, projetos de serviços financeiros), a gerência do custo do

projeto, também, inclui esse trabalho. Quando essas previsões e análises estão

incluídas, a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma

quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento, fluxo de

caixa, análise de pagamento, entre outras.

A gerência do custo do projeto deve considerar as necessidades de

informações das partes envolvidas do projeto – diferentes interessados podem

avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos. Por

exemplo: o custo de contratação de um item pode ser avaliado quando do

comprometimento, da ordem de compra, da entrega, do armazenamento ou do

registro para fins contábeis.

Quando os custos do projeto são usados como componentes de premiação e

de sistemas de reconhecimento, os custos controláveis e não controláveis devem

ser estimados e orçados separadamente, para assegurar que os prêmios reflitam o

desempenho real.

Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos

recursos, a estimativa dos custos e a orçamentação dos custos estão tão unidos quepodem ser vistos como um único processo (por exemplo, pode ser realizadas por um

único indivíduo, durante um certo intervalo de tempo). Esses processos são aqui

apresentados como processos distintos porque as ferramentas e técnicas são

diferentes para cada um. A habilidade de influenciar custo é maior nos estágios

iniciais de um projeto, e isto é porque a definição do escopo inicial é crítica, assim

como completar a identificação dos requerimentos e executar um plano completo.


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VISÃO GERAL DA GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO

1 Planejamento dos Recursos

.1 Entradas

.1 Estrutura analítica do projeto

.2 Informações históricas

.3 Declaração do escopo

.4 Descrição do quadro de recursos

.5 Políticas organizacionais

.6 Estimativas de duração da atividade

.2 Técnicas e Ferramentas

.1 Avaliação especializada

.2 Identificação de alternativas

.3 Software de Gerência de Projeto

.3 Saídas

2 Estimativa dos Custos

.1 Entrada


.2 Recursos requeridos

.3 Custo unitário de recursos

.4 Estimativas da duração da atividade

.5 Publicações de estimativas

.6 Informações históricas

.7 Plano contábil

.8 Riscos


.1 Estimativas por analogia

.2 Modelo paramétrico

.3 Estimativas de baixo para cima

.4 Ferramentas computadorizadas

.5 Outros métodos de estimativas de custo

.3 Saídas

.1 Estimativas de custo

.2 Detalhes de suporte

.3 Plano de gerência do custo


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3 Orçamento dos Custos

.1 Entradas

.1 Estimativas de custo


.3 Cronograma do projeto

.4 Plano de gerência de risco


.1 Técnicas e ferramentas de estimativa de custo

.3 Saídas

.1 Baseline do custo

Fonte: PMBOK® (2004)

4 Controle dos Custos

.1 Entradas

.1 Baseline do custo

.2 Relatórios de desempenho

.3 Requisições de mudança

.4 Plano de gerência do custo


.1 Sistema de controle de mudanças do custo

.2 Medição de desempenho

.3 (EVM) Gerência do valor do trabalho realizado

.4 Planejamento adicional

.5 Ferramentas computadorizadas

.3 Saídas

.1 Estimativas de custo revisadas

.2 Atualizações do orçamento

.3 Ações corretivas

.4 Estimativa na conclusão

.5 Encerramento do projeto

.6 Lições aprendidas


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UNIDADE 3 - O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM

PROJETOS

Diniz (2004) infere que risco em projetos corresponde a um evento ou

condição incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar em efeito positivo ou

negativo nos resultados do projeto. Assim, os riscos em projetos incluem as

oportunidades e os obstáculos para atingir os resultados do projeto.

Rocha e Belchior (2004) concordam com Diniz (2004) inferindo que o

gerenciamento de riscos trabalha justamente com a incerteza, visando a

identificação de problemas potenciais e de oportunidades antes que ocorram com o

objetivo de eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de eventos

negativos para os objetivos do projeto, além de potencializar os efeitos da ocorrência

de eventos positivos.

O gerenciamento de riscos é abordado por vários modelos dentre os quais o

PMBOK® (2004), o CMMI (2002), e o RUP (2003). O PMBOK® ( A Guide to the

Project Management Body of Knowledge) trata do gerenciamento de projetos deuma forma ampla. O CMMI (Capability Maturity Model Integration for Software) provê

um framework para a implantação e melhoria do processo de software das

organizações. O RUP (Rational Unified Process) é um processo baseado em

melhores práticas de engenharia de software (ROCHA E BELCHIOR, 2004).

O gerenciamento de riscos agrega valor aos processos de negócios das

empresas e organizações e está se generalizando em suas práticas, a tal ponto de

deixar de ser privilégio de seguradoras e instituições financeiras (ROVAI, 2005, p.35).

Rovai cita algumas das razões que justificam a efetividade do processo

efetivo de Gerenciamento de riscos e que podem incluir, tomando como base, o

Relatório Final sobre Riscos Universais em Projetos do Grupo de Riscos do PMI

Mundial de Hall e Hullet (2002) – RUPGR:

O ambiente – uma mudança, restringindo o ambiente de projeto, incluindo


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“downsizing”, um orçamento mais apertado e o desejo de desenvolver e entregar

sistemas mais rapidamente. Assim, o desenvolvimento e a entrega de muitos

sistemas apresentam atualmente risco mais alto do que no passado para o mesmo

nível de ganho relativo de tecnologia.

Valor Adicionado – um único risco evitado em um projeto ou operação pode

pagar muitas, senão todas, atividade de Gerenciamento de Riscos. Um exemplo

recente: clientes usaram o processo de Gerenciamento de Risco proposto pelo

contratante e a avaliação de riscos do candidato, como um diferencial para seleção

de fornecedores em uma compra competitiva: em um caso de compra de vários

bilhões de dólares com Gerenciamento de Riscos e num processo relacionado com

a seleção de um fornecedor exclusivo. Assim, executou-se, efetivamente, o

Gerenciamento de Riscos não só para ajudar o projeto a evitar potenciais impactos

com qualidade, custos e prazos do cronograma, mas também para ajudar a ganhar

um contrato.

Antecipação de Decisões Futuras – o gerenciamento de riscos fornece

influência na linha de frente de um projeto e ajuda a evitar problemas de baixa

qualidade, de custos e atendimento de prazos em cronogramas.

Metodologia Formal – o gerenciamento de riscos é uma ferramenta

estruturada para a tomada de decisões no dia-a-dia.

Procedimentos Formais – quando problemas inesperados acontecem (como

eventos externos que não são previsíveis), o gerenciamento de riscos pode implicar

em um maior refinamento do processo de planejamento antecipando futuros

problemas e eficazmente contribuir com a solução deles.

Nesse sentido, o Gerenciamento de Riscos proporciona uma oportunidade

para que aquisições de alto risco tenham êxito. Considerando custo/prazo/qualidade,

o sucesso de um projeto vai depender de como o projeto trata os riscos

apresentados (ROVAI, 2005).

O mesmo autor nos oferece, ainda, uma lista com vários ramos que motivam

o gerenciamento de risco: setor de biotecnologia, tecnologia de informação,


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Petroquímico, vinculadas a atividades de P&D (Planejamento e Desenvolvimento),

instituições financeiras e empresas previdenciárias e o setor de telecomunicações.

Hall e Hullet (2002 apud Rovai, 2005) inferem que os setores da nova economia são

aqueles em que a volatilidade e os riscos estão presentes em maior escala e com

maior intensidade em termos de severidade (probabilidade de ocorrência associado

ao grau de impacto dos riscos) causando consequências em grande parte muito

rigorosas.

Os riscos possuem ou envolvem três componentes: um evento, a

probabilidade da sua ocorrência e o impacto decorrente da sua ocorrência, o

que nos leva a constatar que analisar os riscos em projetos proporciona uma maior

segurança, ou seja, identificamos o risco, podemos fazer análises qualitativas e

quantitativas, planejamentos, respostas aos riscos e ainda podemos monitorar e

controlar seu impacto.

Segundo o PMBOK (2004), os processos envolvidos pelo gerenciamento de

riscos são:

Planejamento da gerência de riscos: planejar as atividades de gerência de

risco a serem realizadas para o projeto. Identificação dos riscos: identificar os riscos que podem afetar o projeto,

documentando suas características.

Análise qualitativa dos riscos: analisar qualitativamente os riscos, priorizando

seus efeitos no projeto.

Análise quantitativa dos riscos: mensurar a probabilidade de ocorrência dos

riscos e suas consequências e estimar as implicações no projeto.

Planejamento da resposta aos riscos: gerar procedimentos e técnicas para

avaliar oportunidades, objetivando mitigar as ameaças no projeto.

Monitoração e controle dos riscos: monitorar os riscos residuais, identificar

novos riscos, executar os planos de mitigação de riscos e avaliar sua efetividade

durante todo o ciclo de vida do projeto (OLIVEIRA, 2003; ROVAI, 2005; MORELLI,

2007)


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Sobre a análise qualitativa, define-se o processo que consiste em analisar a

probabilidade e o impacto de cada um dos riscos identificados nos objetivos do

projeto. Com isto, pode-se priorizar os riscos em função do seu potencial de

influenciar os resultados do projeto. Essa análise (probabilidade x impacto) deve ser

feita para cada risco identificado.

Existem vários modelos para avaliar o impacto de um risco. Optamos aqui

pelo modelo proposto por Diniz (2004) que apresenta a matriz de impacto x

probabilidade que pode ser tomada como parâmetro para a análise qualitativa,

conforme os quadros abaixo.

1 – ANÁLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADE

REFERENCIAL PROBABILIDADE DE

OCORRÊNCIA

Grande chance de ocorrer 0,95

Provavelmente ocorrerá 0,75

Igual chance de ocorrer ou não 0,50

Baixa chance de ocorrer 0,25

Pouca chance de ocorrer 0,10

2 – AVALIAÇÃO DO IMPACTO

GRAU DO IMPACTO PESO

Muito grande 5,0

Grande 4,0

Moderado 3,0

Pequeno 2,0

Muito pequeno 1,0


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3 - MATRIZ PROBABILIDADE X IMPACTO

PONTUAÇÃO PARA CADA RISCO ESPECÍFICO

PROBABILIDADE

0,95 0,95 1,90 2,85 3,80 4,75

0,75 0,75 1,50 2,25 3,00 3,75

0,50 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50

0,25 0,25 0,50 0,75 1,00 1,25

0,10 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

IMPACTO

Com base na Matriz Probabilidade x Impacto, pode-se priorizar os Riscos doProjeto, como abaixo:

Baixo risco 0,10 a 0,75

Médio risco 0,95 a 1,90

Alto risco 2,00 a 4,75

Já a Análise Quantitativa dos Riscos no PMBOK® objetiva analisar

numericamente a probabilidade de cada risco identificado e sua consequência para

os objetivos do projeto. Apresenta também uma abordagem quantitativa para a

tomada de decisões na presença da incerteza, utilizando técnicas tais como a

análise da árvore de decisão e a simulação de Monte Carlo – MMC (PMBOK, 2004).

Este processo geralmente segue-se à análise qualitativa dos riscos, embora

gerentes com experiência em riscos tendem, às vezes, a executá-lo diretamente


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após a identificação do risco. Em alguns casos, a análise quantitativa do risco pode

não ser requerida para desenvolver respostas efetivas ao risco. A disponibilidade de

tempo e de orçamento e a necessidade de declarações qualitativa ou quantitativa

sobre o risco e seus impactos determinarão quais métodos devem ser usados para

um projeto particular (ROCHA E BELCHIOR, 2004, p. 287).

De qualquer maneira, não adianta apenas calcular os riscos, é preciso

planejar estratégias e colocar as ações em prática.

3.1 As técnicas

Dentre as técnicas usadas para gerenciar os riscos temos:

3.1.1 Brainstorming

Palavra inglesa que tem como tradução “tempestade mental”, na

realidade é

uma técnica de dinâmica de grupo (de coleta de informações) que propõe que esse

grupo, geralmente com uma a dez pessoas se reunam e se utilizem das diferenças

em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum

eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto

adiante. A reunião de brainstorming segue sem interrupção e sem expressar

julgamentos ou críticas sobre as ideias apresentadas e sem levar em conta a

posição que o indivíduo ocupa na organização. Será eficaz se os participantes se

prepararem previamente, se o moderador sugerir alguns riscos antecipadamente, e

se a reunião for estruturada por segmento do projeto e categoria de risco (ROVAI,

2005).

O Brainstorming é baseado em dois princípios e quatro regras básicas, a

saber:

Primeiro Princípio: suspensão do julgamento, o que requer esforço e


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treinamento.

Segundo Princípio: sugere que a quantidade origine a qualidade. Quanto

mais o número de ideias geradas, maior será a possibilidade de encontrar a solução

do problema.

Primeira regra: eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo,

para que não haja inibição nem bloqueios, e ocorra o maior número de ideias;

Segunda regra: apresentar as ideias tais quais elas surgem na cabeça, sem

rodeios, elaborações ou maiores considerações;

Terceira regra: como quantidade gera qualidade, quanto mais ideias

surgirem, melhor, portanto, maior será a chance de conseguir, diretamente ou por

meio de associações, as ideias realmente boas;

Quarta regra: feita a seleção de ideias, aquelas potencialmente boas devem

ser aperfeiçoadas. (LUPPI e ROCHA, 1994, p.40)

3.1.2 Técnica Delphi

A técnica Delphi foi desenvolvida como um método para aumentar a acurácia

(ou exatidão) das pesquisas relacionadas a predição de eventos futuros como

também a estimação de parâmetros desconhecidos (WOUDENBERG, 1991 apud

ROQUE, 1998; ROVAI, 2005). Tem sido aplicada em uma grande variedade de

problemas como pesquisas tecnológicas, planejamentos regionais, pesquisas

médicas, planejamento educacional, sistemas de informação, pesquisas de indústria

química, produtividade de programação, entre outras.

Trata-se de uma técnica qualitativa de pesquisa que busca deduzir, refinar e

gerar uma opinião final a partir de um grupo de especialistas, o qual procura citar

algumas situações inerentes antes que possa prejudicar o projeto.

As características básicas da técnica podem então ser resumidas como:

1. Anonimato: Os participantes não se interagem diretamente mantendo-se


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desconhecidos perante aos demais. Esta característica permite evitar as situações

descritas anteriormente relacionadas a grupos de interação;

2. Feedback: Os resultados dos questionários são resumidos e devolvidos aos

participantes para que estes validem novamente suas opiniões. O objetivo básico do

feedback é distribuir todas as informações disponíveis e geradas pelo grupo entre

seus participantes. Consiste de um resumo estatístico das respostas do grupo sendo

que este resumo pode variar de medidas estatísticas simples (média, mediana, etc.)

até uma análise completa das distribuições;

3. Iterações: Cada vez que os participantes respondem ao questionário tem-se

um round . A técnica consiste de sucessivos rounds cuja quantidade é fixada

antecipadamente ou determinada de acordo com um critério de consenso do grupo

ou estabilização dos julgamentos individuais. Woudenberg (1991 apud Roque, 1998)

afirma que o consenso é praticamente máximo após o segundo round . No entanto,

ressalta que apesar do consenso ser importante ele jamais deve ser considerado

como objetivo principal da técnica uma vez que um alto nível de consenso não é

condição suficiente para um alto nível de acurácia. Comparações realizadas pelo

autor em pesquisas utilizando a técnica mostram que o consenso aumenta muito

mais que a acurácia. A acurácia por sua vez possui seu maior aumento entre o

primeiro e segundo round . A literatura sugere que número de rounds varie entre 2 e

10. (ROQUE, 1998).

3.3.3 Entrevistas

Os riscos podem também ser identificados através de entrevistas com

gerentes de projetos com carreguem experiências ou que sejam especialistas no

assunto.

3.3.4 A matriz SWOT


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É uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de

ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma

corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para

qualquer tipo de análise de cenário.

A técnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

professores da Harvard Business School , e posteriormente aplicada por numerosos

acadêmicos. Estuda a competitividade de uma organização segundo quatro

variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2008).

Uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção de um

retângulo, dividido em quatro partes, onde as forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças são colocadas separadamente em cada pedaço, conforme quadro abaixo.

INFORMAÇÕES

INTERNAS

Análise do

Ambiente

Interno da

Organização

Strenghts

(Pontos Fortes / Forças)

Vantagens internas da empresa em

relação às empresas concorrentes.

Weaknesses

(Pontos Fracos /Fraquezas)

Desvantagens internas da empresa em

relação às concorrentes.

INFORMAÇÕES

EXTERNAS

Análise Fora do

Ambiente

Interno da

Organização

Opportunities

(Oportunidades)

Aspectos positivos do ambiente que

envolve a empresa com potencial de

trazer-lhe vantagem competitiva.

Threats (Ameaças)

Aspectos negativos do ambiente que

envolve a empresa com potencial para

comprometer a vantagem competitiva

que ela possui.

Quadro 1: Representação da análise SWOT.

Fonte: www.cobbenfactorin.com.br .

Tem então como objetivo, definir estratégias para manter pontos fortes,

reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se

http://www.cobbenfactorin.com.br/http://www.cobbenfactorin.com.br/http://www.cobbenfactorin.com.br/http://www.cobbenfactorin.com.br/


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de ameaças. Dentre os benefícios da análise SWOT mencionados por Dornelas

(2008) tem-se:

Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades

técnicas extensivas;

Custos menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas

envolvidas no treinamento formal;

Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de

informações de marketing;

Integração, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informações,

quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa;

Colaboração, porque tem a habilidade de estimular a colaboração entre as

áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato

entre si.

Enfim, a matriz SWOT garante o exame do projeto sobre cada uma dessas

perspectivas, aumentando a amplitude de risco considerado.

Outras técnicas para gerenciar risco são as listas de verificação, a análise daspremissas e os diagramas.


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UNIDADE 4 - INDICADORES FINANCEIROS QUE

COMPÕEM A ANÁLISE DA VIABILIDADE DE PROJETOS

O objetivo principal da empresa privada é a maximização do lucro, sendo

assim a análise de viabilidade de projeto passa a ter um papel fundamental na

tomada de decisão do investidor, onde poderá estimar as vantagens e desvantagens

futuras, não tendo assim surpresas desagradáveis no decorrer da vida útil do

empreendimento. A busca de informações com maior grau de certeza faz com que

utilize novas ferramentas, dentre elas, os indicadores financeiros, para analisar as

informações disponíveis (IZIDORO, 2008).

A análise dos indicadores financeiros se baseia nas informações fornecidas

pelo balanço e pela demonstração de resultados da empresa. Essas duas

declarações financeiras são usadas para examinar a saúde da empresa. Daremos

uma breve revisada no balanço e demonstração de resultados para destacarmos um

processo de quatro etapas útil na realização de análise dos indicadores financeiros

e, na sequência, discorrermos sobre outras análises.

O balanço apresentado a seguir pertence a uma fábrica de equipamentos

para uso industrial. Ele é o resumo dos direitos e obrigações de uma organização

contra seu ativo em determinado período. Este é um balanço comparativo; os ativos

e passivos da empresa são dados que abrangem mais de um período. Como

observado aparecem dois tipos de ativo, o ativo circulante, que espera-se, sejam

convertidos em ativos disponíveis dentro de um ano, enquanto os permanentes

devem ficar retidos por períodos mais longos. Similarmente, o passivo circulante

representa as quantias em dinheiro devidas que, espera-se, sejam pagas dentro de

um ano; outras obrigações têm, por natureza, prazos mais longos.

A demonstração de resultados apresenta o desempenho financeiro das

operações de uma organização durante um intervalo de tempo, normalmente de um

ano. Nesse tipo de declaração financeira, registram-se as vendas líquidas (vendas

menos devoluções e abatimentos) na parte superior e, então, realiza a subtração de

vários valores para determinar o lucro após o pagamento dos tributos (receita


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líquida). Na demonstração de resultados, esses valores incluem o custo de

mercadorias vendidas, as despesas operacionais, depreciações, juros, taxas e

outras despesas.

BALANÇO ILUSTRATIVO DE UMA EMPRESA DE EQUIPAMENTOS

ATIVO 31 dez. 2006(R$)

31 dez. 2007(R$)

Caixa 30 25

Títulos negociáveis 40 25

Contas a receber 200 100

Estoque 430 700

Total do ativo circulante 700 850

Instalações e equipamentos 1.000 1.500

Investimentos a longo prazo 500 900

Outros ativos 200 250

Total de ativos 2.400 3.500

PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 31 dez. 2006(R$)

31 dez. 2007(R$)

Pagamentos de compras 150 200

Pagamentos de dívidas 100 100

Provisões diversas 25 100

Provisões para tributos federais 40 50

Total passivo circulante 315 450

Obrigações por financiamento 500 1.000

Debêntures 85 50

Participação de acionistas 1.500 2.000

Total passivo e participaçãodos acionistas 2.400 3.500

No quadro seguinte temos a demonstração de resultados da mesma fábrica

de equipamentos do exemplo anterior.


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DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PARA O FIM DO NÃO (31 DEZ. 2007)

Vendas 3.600

Custo das mercadorias vendidas 2.700

Lucro bruto 900

Menos despesas operacionais

Vendas 40

Geral e administrativo 60 100

Receita operacional bruta 800

Menos depreciações 250

Receita operacional líquida 550

Menos outras despesas 50Lucro líquido antes do pagamento de juros e tributos 500

Menos despesas de juros 200

Lucro líquido antes do pagamento de tributos 300

Menos impostos de renda federal e estadual 120

Lucro líquido após o abatimento dos tributos 180

Segundo Certo e Peter (2005) organizações diferentes podem ter entradas eidentificações diversas. No entanto, essas duas declarações financeiras – o balanço

e a demonstração de resultados – são muito usadas nos relatórios destinados a

fornecer um panorama de saúde financeira de uma empresa. Na realidade elas

apresentam uma grande quantidade de informações úteis para os administradores

estratégicos, embora seja muito difícil simplesmente olhar a demonstração e

determinar quão bem a organização está indo.

Para sabermos se a empresa está bem, de acordo com suas demonstraçõese também comparativamente com outras empresas de tamanho similar, no mesmo

setor e com a média geral, são utilizados os indicadores financeiros, e sua análise

pode ser dividida em quatro etapas: escolher os indicadores, calcular , compará-

los e verificar problemas e oportunidades (CERTO E PETER, 2005).

Aqui começamos e entrar no campo que interessa àqueles que irão trabalhar

com projetos, pois é através da análise desses indicadores que poderemos analisar


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se um projeto se torna viável econômico-financeiramente.

Mas vamos à escolha dos indicadores, que incluem os graus de liquidez, de

atividades e econômicos. Todos são importantes na avaliação do bem-estar

financeiro de uma organização e, embora os administradores estratégicos possam

utilizar todos eles, alguns são muito específicos, de modo que sua aplicação

eficiente exige grande conhecimento de administração financeira.

Uma das primeiras considerações financeiras que deve ser levada em conta

ao analisar um assunto estratégico é a liquidez da organização. Liquidez refere-se à

capacidade que a organização tem de pagar suas contas de curto prazo. Se não for

possível à organização respeitar, pelo menos, suas contas de curto prazo, então ela

pouco poderá fazer até que essa dificuldade seja superada. Isso quer dizer que se a

empresa não pode cumprir suas atuais obrigações financeiras deve resolvê-las

antes que o planejamento estratégico de longo prazo seja implementado (leia-se

investir em um novo projeto).

Os dois indicadores mais usados habitualmente para pesquisar liquidez são a

liquidez imediata e a liquidez seca (chamada de teste rigoroso). Chega-se ao

resultado da liquidez imediata dividindo-se o ativo disponível (dinheiro + estoques)pelo passivo circulante (dívidas imediatas). A liquidez imediata mede a capacidade

global de uma organização em pagar suas dívidas. Um método simples, segundo

Certo e Peter (2005) é verificar se a liquidez imediata está na proporção de 2:1 (isso

significa que para cada real devido há dois reais garantindo o pagamento), embora o

aceitável dependa muito do setor e do momento da economia.

A liquidez seca é determinada subtraindo-se o estoque do ativo circulante e

dividindo-se o restante pelo passivo circulante. Como o estoque é o último ativocirculante disponível, a liquidez seca indica a reserva em dinheiro que uma

organização tem disponível para pagar suas dívidas de curto prazo. O método mais

simples é verificar se o grau de liquidez seca está na proporção mínima de 1:1,

embora ela dependa do setor e do momento da economia, tal como a liquidez

imediata. Só que nesse caso, não há folga para garantir o pagamento de cada real

devido, surgindo, nesse ponto, o risco de não se pagar parte da dívida com relação

a terceiros.


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Em relação aos indicadores de atividade, também chamados de indicadores

de administração de ativos, temos que eles identificam quão bem a organização lida

com seus ativos. Dentre eles, temos os que medem a rotatividade do estoque e a

utilização total do ativo.

A rotatividade do estoque é determinada dividindo-se as vendas pelos

estoques. Se a empresa não está movimentando seu estoque tão rapidamente como

no passado ou tão rapidamente como outras empresas do mesmo setor, ela pode vir

a enfrentar dificuldades. Pode estar acontecendo de a organização aplicar em

estoque improdutivo, ou talvez não estar disponibilizando seus produtos no mercado

de modo tão eficiente como antes.

Já o indicador da utilização total dos ativos é calculado dividindo-se as

vendas pelo total do ativo e representa uma medida da produtividade dos ativos da

empresa, ou seja, avalia se esses ativos estão sendo bem utilizados e produtivos na

geração de vendas. Nesse caso, se a relação estiver muito abaixo da média do

setor, talvez a administração não esteja usando seus ativos de modo efetivo.

O terceiro grupo de indicadores – econômicos medem a lucratividade da

empresa, sendo uma medida importante de sua eficiência. Temos visto analistasfinanceiros sugerirem que a meta de uma empresa é aumentar sua riqueza e dos

seus acionistas, mas na realidade, é a lucratividade que avalia o sucesso da

empresa.

Dois dos indicadores econômicos mais importantes são a margem de lucro

sobre as vendas e o retorno sobre o investimento (ROI). A margem de lucro sobre as

vendas é calculada dividindo-se os lucros, anteriormente ao abatimento de juros e

tributos, pelas vendas. Se este valor estiver diminuindo ao longo do tempo ou estiverbem abaixo dos valores obtidos por outras empresas do setor, questões quanto ao

desempenho da organização devem ser discutidas.

O ROI é calculado dividindo-se os lucros posteriores ao batimento dos tributos

pelo total de ativos. Essa relação também é chamada de retorno sobre os ativos, e

os lucros obtidos após o abatimento dos tributos é conhecido como lucro líquido ou

receita líquida. Essa relação indica quão produtivamente a organização está


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comprando, usando e administrando os ativos (Sobre o ROI falaremos ao final da

apostila)

Abaixo temos os cálculos dos indicadores, tomando por base o exemplo dado

da empresa de equipamentos industriais, para o ano de 2007.

INDICADORES DE LIQUIDEZ

Liquidez imediata = Ativo disponível = 850 = 1,88

Passivo circulante 450

Liquidez seca = Ativo circulante - Estoque = 150 = 0,33

Passivo circulante 450

INDICADORES DE ATIVIDADE

Rotatividade dos estoques = Vendas = 3.600 = 5,14

Estoques 700

Utilização total dos ativos = Vendas = 3.600 = 1,03

Total de ativos 3.500

INDICADORES ECONÔMICOS

Margem de lucro sobre as vendas = Lucros antes dos tributos = 500 = 0,14

Vendas 3.600

Retorno sobre investimentos = Lucros após tributos = 180 = 0,05

Total de ativos 3.500

É preciso deixar bem claro que os indicadores por si só não representam

muito. Eles precisam ser comparados para que se tornem ferramentas de uso

efetivo. No quadro abaixo temos uma comparação dos indicadores da nossa

empresa com os de empresas de tamanho similar e com a média do setor.

Evidentemente que o analista ou gestor de finanças deve buscar, no mercado,

informações sobre o setor.


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COMPARAÇÃO DOS INDICADORES FINANCEIROS COM DADOS DO

SETOR ECONÔMICO

INDICADORES FINANCEIROS NOSSAEMPRESA

EMPRESA

DO SETOR

MÉDIA DOSETOR

Liquidez

Imediata 1,88 1,8 1,8

Seca 0,33 0,9 1,0

Atividade

Rotatividade dos estoques 5,14 7,8 7,9

Utilização total dos ativos 1,03 1,7 1,8

Lucratividade ou econômicos

Margem de lucro sobre as

vendas

0,14 0,13 0,15

ROI 0,05 0,15 0,16

Analisando o quadro acima podemos inferir que nossa empresa nãoapresenta uma situação financeira tão sólida e sua posição é inferior a uma empresa

concorrente no mesmo setor. Sua liquidez seca de 0,33 mostra que a empresa

poderá enfrentar sérias dificuldades se seus credores exigirem pagamentos

imediatos. Podemos inferir também que seu estoque deve estar muito grande, o que

pode significar que seus produtos sofreram os efeitos de uma rápida mudança

tecnológica e não venderam bem. De qualquer modo a empresa precisa melhorar


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sua posição de liquidez.

Os dados da empresa em anos diferentes também servem para analisar sua

situação. Enfim, as possibilidades que os indicadores financeiros oferecem são

muitas, mas não substituem outros tipos de análise, como veremos adiante.

Especificamente quando se pretende investir em novos projetos, por exemplo,

no desenvolvimento de um novo produto, modernizar, automatizar um setor, existem

outros indicadores, os quais analisaremos a partir de agora.

ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Modo simples de pesquisar o valor potencial de uma proposta de

investimento, é aquele nível de vendas, no que diz respeito a unidade ou valor

monetário, que cobre todos os custos de investimento de um projeto. Ou seja: é o

nível no qual o rendimento total das vendas é exatamente igual ao total de custos

necessários para atingir essas vendas.

Para calcular o ponto de equilíbrio, o gestor deve obter três valores. Primeiro,precisa saber o preço de venda por unidade do produto (PV). Segundo, precisa

saber o valor total dos custos fixos3 (CF). Terceiro, é preciso conhecer os custos

variáveis por unidade produzida4 (CV).

Baseando nesses três indicadores, vamos considerar uma empresa que

queira, após análise do seu mercado, planejar vender seus novos produtos (PV) por

R$5.000,00. Ao identificar todos os seus custos fixos (CF) para produzir o novo

produto chegou ao total de R$10 milhões. Para cada item produzido, a empresaestima que os custos variáveis (CV) sejam de R$3.000,00.

3 CF são aqueles que não mudam, quer a empresa venda todas as unidades produzidas, que não.Ex: Independentemente de a empresa produzir e vender um ou dez mil itens de um produto, ossalários dos administradores deverão ser pagos, as máquinas para a produção deverão sercompradas e uma fábrica deverá ser construída. Eles incluem ainda pagamento de juros, pagamentode arrendamento e provisões para o fundo de amortização.4 CV variam de acordo com o número de unidade produzidas. Ex: cada equipamento produzidoconsome componentes elétricos e mecânicos, mão-de-obra para a construção e custos de

fabricação, como eletricidade.


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De posse dessas informações, o gestor pode determinar o ponto de equilíbrio,

dividindo o total dos custos fixos pela margem de contribuição. A margem de

contribuição é a diferença entre o preço de venda e os custos variáveis por unidade.

PONTO DE EQUILÍBRIO (em unidades) = CF

PV – CV

PE = 10.000.000 = 10.000.000 = 5.000

5.000 – 3.000 2.000

Essa análise nos leva a concluir que a empresa deve vender cinco mil

unidades do produto para equilibrar a receita com a despesa, ou seja, o valor total

das vendas deve ser igual ao total dos custos. Caso venda menos que cinco mil

unidades, seu projeto pode não ser viável.

Se o gestor quiser identificar o ponto de equilíbrio em termos de valores

monetários em vez de unidades, poderá usar a seguinte fórmula (se antes não tiver

feito a análise procedente):

PE = CF = 10.000.000 = 10.000.000 = 25.000.000,00

1 – CV 1 – 3.000 1 – 0,6

PV 5.000

A empresa deverá produzir e vender cinco mil unidades do produto, que é

igual a R$25 milhões em vendas, para assim, equilibrar a receita com a despesanesse projeto. Só que geralmente as empresas não querem somente equilibrar

receitas e despesas, elas querem lucro, então, supondo que a empresa queira um

retorno mínimo de 20 por cento sobre os custos fixos para que o projeto seja

considerado viável, teremos:

Em números, a empresa precisa de R$2.000.000,00 (20% de 10.000.000,00)

em receitas adicionais para justificar o investimento. Desse modo, será preciso


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vender quantas unidades para alcançar esse nível de lucro?

Equilíbrio mais lucro = CF + L = 10.000.000,00 + 2.000.000,00 = 6.000 un

PV – CV 5.000 – 3.000

Em valores monetários, equilíbrio mais lucros =

CF + L = 10.000.000,00 + 2.000.000,00 = 12.000.000 = 30.000.000,00

1 – CV 1 – 3.000 1 – 0,6

PV 5.000

A empresa deverá produzir e vender 6 mil unidades do produto, o que

equivale a R$30 milhões em vendas, se quiser alcançar o mínimo de vendas

aceitável.

Esse cálculo é muito útil porque leva o gestor a considerar a lucratividade

necessária para obter um determinado volume de vendas. Por exemplo, no caso

dessa empresa, se o mercado tivesse uma demanda de dez mil unidades, seria

possível a ela obter uma participação no mercado equivalente a 60 por cento,

levando-se em conta a concorrência? Caso a resposta seja positiva, o projeto

justificaria o investimento. Caso seja negativa, seria necessário encontrar

oportunidades ou mudar o plano estratégico. Se o preço do produto fosse reduzido,

por exemplo, o aumento de vendas poderia trazer economias de escala e resultar

num projeto lucrativo.

São construídos gráficos para apresentar essa análise do Ponto de Equilíbrio

- PE, os quais dão uma clara visão de todos os indicadores que falamos acima, onde

podem ser observadas as diversas relações entre vendas, custos fixos e custos

variáveis, além dos níveis de lucros ou de perda sob várias condições.

Embora a análise do ponto de equilíbrio seja uma ferramenta útil, ela

apresenta limitações. Por exemplo, para níveis altos de produção, a empresa

precisaria contratar mais funcionários e mais máquinas teriam de ser compradas, o

que alteraria as diversas curvas de custos. Enfim, são recomendadas análises mais


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detalhadas para investigar alternativas de investimentos.

GRÁFICO DO P. E. DA EMPRESA ANALISADA

Fonte: Certo e Peter (2005)

A projeção de fluxos de caixa relativo aos anos de implantação e andamento

do empreendimento tem sido muito utilizada como ferramenta de análise de projeto.

O fluxo de caixa deve conter o maior nível de detalhe possível para ter uma eficácia

no processo de tomada de decisão, desde projeção inflacionária até o detalhamento

do custo operacional do empreendimento. Os resultados econômicos de um projeto

devem ser calculados a partir da distribuição no tempo, também conhecida como

distribuição dos fluxos de caixa anuais.

Para complementar a análise de dados deve-se ainda utilizar os métodos que

tem como base o desconto, capitalização e uniformização de distribuições de fluxos

de caixa. Por estes métodos a comparação monetária é feita numa mesma data

(presente ou futura) ou através da distribuição dos fluxos de caixa num mesmo


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horizonte de tempo.

Os métodos podem ser classificados em dois subgrupos: o primeiro contendo

métodos básicos (métodos tradicionais) e o segundo contendo métodos alternativos

(desenvolvidos como variantes ou como tentativas de eliminar algumas

desvantagens de algum dos métodos básicos). Sendo assim tem-se a seguinte

classificação:

Métodos Básicos:

Método do Valor Atual/ Valor presente – VA/ VP;

Método do Valor Atual Equivalente – VAE;

Método da Taxa Interna de Retorno – TIR;

Método de Relação de Valor Atual – RVA

Métodos Alternativos:

Método dos Períodos de Payback com Desconto – PPD;

Método do Valor Futuro – VF;

Método do Valor Futuro do Retorno – VFR;

Método da Relação Benefício/ Custo – RBC;

Método de Baldwin;

Método da Taxa Externa de Retorno – TER;

Método da Taxa de Crescimento do Retorno – TCR;

Método de Hoskold (IZIDORO, 2008).

Os métodos de avaliação econômica baseada no desconto, capitalização e

uniformização de distribuições de fluxos de caixa reúnem informações para uma

melhor tomada de decisão a respeito do projeto. Para tirar a melhor estimativa

utiliza-se o que tem de melhor em cada parâmetro (grandeza técnica e econômica

do investimento, custos, receitas, valores residuais, vida útil, taxas de juros etc.) do

projeto. Desta maneira cada parâmetro assume um valor pontual em cada ano de

vida útil do projeto, porém tais grandezas estão vulneráveis e sujeitas as variações


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devido a riscos e incertezas nas estimativas, devendo ser considerado pela análise

de risco na tomada de decisão.

Voltando a falar um pouco sobre a análise de risco, vimos que esta tem por

objetiv

módulo08 - viabilidade econômico financeiro

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