modulo intervencion psicosocial

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES

PROGRAMA DE PSICOLOGIA

CURSO: INTERVENCION PSICOSOCIAL EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

MODULO

REVISADO Y AJUSTADO POR: LIZ GIOMAIRA MONTENEGRO LOSADA

2007

Intervención Psicosocial en Organizaciones 2

TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN 4

UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Capítulo1 Comprensión de la organización como sistema 6 Lección 1- Concepto de organización 6 Lección 2- Tipos de organizaciones 6 Lección 3- La organización como sistema 7 Lección 4- Elementos y Principios de la organización 9 Lección 5- Las personas y las organizaciones 11 Capitulo 2 Modelos clásicos en la Administración de las organizaciones 13 Lección 6- Fundamentos de la Administración Científica y la obra de Taylor 13 Lección 7- Teoría administrativa de Fayol 19 Lección 8- Escuela Humanista 23 Lección 9- Escuela estructuralista 27 Lección 10- Escuela Behaviorista 30 Capitulo 3 Desarrollo Histórico de la Psicología Organizacional 33 Lección 11- Antecedentes históricos 33 Lección 12- La Psicología Organizacional en Colombia 35 Lección 13- Concepto y campo de acción de la Psicología Organizacional 36 Lección 14- Funciones y tareas del psicólogo organizacional 37 Lección 15- Perfil del psicólogo organizacional 39

UNIDAD DIDACTICA 2: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y LA PSICOLOGÍA Capitulo 4 Los procesos organizacionales 42 Lección 16- Cultura Organizacional 42 Lección 17- Clima Organizacional 46 Lección 18- Concepto de Motivación y teorías que la fundamentan 49 Lección 19- La comunicación organizacional: concepto y funciones 56 Lección 20- Liderazgo Organizacional- Fundamentos, estilos y tipos 59


Capitulo 5 Sistema de Administración de los Recursos Humanos 63 Lección 21- Selección de personal y Evaluación del Desempeño 65 Lección 22- Análisis y descripción de cargos 72 Lección 23- Sistema de compensación y Plan de Beneficio Social 73 Lección 24- Salud Ocupacional 75 Lección 25- Capacitación y desarrollo del personal 77 Capítulo 6 Modelos de Gestión en las Organizaciones 78 �

Lección 26- Reingeniería y Empowerment 78 Lección 27- Outsourcing y Dowsizing 83 Lección 28- Gestión por competencias 89 Lección 29- Administración por objetivos 92 Lección 30- Calidad total 95 BIBLIOGRAFIA 98


INTRODUCCION Intervención Psicosocial en el contexto organizacional es un curso académico que corresponde al componente de formación profesional específica, y busca proporcionar herramientas a los estudiantes para la comprensión del quehacer del psicólogo en el campo organizacional. Las organizaciones constituyen unidades sociales, lo que hace que el ser humano se convierta en la base fundamental de todas las interacciones que en ella se producen. Son precisamente las personas las que le dan sentido y vida a las organizaciones, de esta manera los esfuerzos realizados para la búsqueda de la satisfacción del recurso humano tendrá directa incidencia en la productividad y eficiencia de la organización. Hoy por hoy se tienen en cuenta los aspectos psicológicos y sociales de los trabajadores en las empresas; el desarrollo de la administración científica ha brindado la posibilidad de concebir al hombre como un ser integral en todas las áreas de su vida, quien no puede ser tratado como un elemento más en la organización sino que debe ser considerado como un ser viviente con características individuales, familiares, sociales, culturales que le hacen un ser dinámico e integral. La labor del Psicólogo en el contexto organizacional exige el desarrollo de estrategias que promuevan el bienestar y la realización del recurso humano, pero además que existan espacios de desencuentro y encuentro en todas las esferas que componen la organización, es decir que se co-construyan diferentes miradas e interacciones pero que se tenga presente que si emerge un conflicto, un cambio, etc. se brinden las posibilidades para que éstos sean resueltos y se logre una reacomodación en las diferentes situaciones. El psicólogo, entonces, se convierte en un dinamizador y en un canal que media entre trabajadores y directivos con el propósito fundamental de hallar sentido y mantener el respecto a la dignidad humana. Se concibe a la organización como un sistema, que al igual que en los organismos vivos se constituye primero la célula y ésta a su vez conforma los tejidos y luego los órganos para formar los sistemas; en un sistema u organización social existen órganos que conforman aparatos y éstos conforman sistemas; todos estos desempeñan funciones mediante las cuales se dinamiza la organización. El curso de intervención psicosocial en el contexto organizacional esta organizado en dos unidades, en la primera, denominada Antecedentes Históricos de la Psicología Organizacional, se pretende comprender a la organización como un sistema con sus elementos y principios, además se hace un barrido histórico por los diferentes modelos clásicos en la administración de las organizaciones, los cuales fueron relevantes para la concepción actual del Recurso Humano. Se finaliza esta unidad con la presentación de evolución de la psicología organizacional en el mundo, destacando algunos datos sobre su


desarrollo en nuestro país y haciendo énfasis en las funciones y tareas del psicólogo organizacional. En la segunda unidad, llamada Procesos Organizacionales y psicología, se ubica al estudiante en el reconocimiento de los principales procesos organizacionales para discernir sobre su rol en cada uno de ellos; se abordará el sistema de administración del recurso humano con el fin de analizar las implicaciones que tiene el psicólogo en ellos y finalmente se presentan los diversos modelos que a lo largo del tiempo han pretendido fundamentar la administración de las organizaciones para que el estudiante identifique ventajes y desventajas en cada uno de éstos. De esta manera se hará un recorrido sobre el ejercicio del psicólogo organizacional y los retos que esta labor exige, reconociendo cómo se ha ido construyendo día a día el tema de la administración del recurso humano teniendo en cuenta las condiciones actuales y las necesidades reales de quienes se convierten en la esencia de la organización y por ende del trabajo del psicólogo. En este orden de ideas, el curso de Intervención psicosocial en el contexto organizacional es el espacio que contribuye a la formación y el fortalecimiento de acciones encaminadas hacia la construcción de conocimiento pero además, al reconocimiento de una labor decisiva y exigente, que examina la dinámica organizacional para implementar estrategias que revindiquen el papel del trabajador y lo articulen a las expectativas de los patrones.


UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL CAPITULO 1: COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

1.1 LAS ORGANIZACIONES

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.

Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando (1):

o Hay personas capaces de comunicarse o Que estén dispuestas a actuar conjuntamente o Para obtener un objetivo común.

De la misma manera Mayntz (1972) (2), distingue tres rasgos comunes que caracterizan las organizaciones. En primer lugar, constituyen entidades sociales con un número de miembros que puede ser precisado y con una distribución interna de las funciones que esos miembros desempeñan. En segundo lugar, están orientadas de manera conciente y explícita hacia fines y objetivos específicos que pueden variar en su concreción de unas organizaciones a otras. Por ultimo, están configuradas racionalmente, al menos en su intención, en vistas a conseguir los fines y objetivos objeto de su constitución.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen

1 Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos, Bogota, Mc Graw Hill. 1988. 2 citado por José Luís Alvaro, J.P Torregrosa y otros en Psicología Social Aplicada, Mc Graw Hill, 2003


presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

Organización Formal

Estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente, para la consecución de los objetivos.

Propósitos:

o Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales de una empresa.

o Eliminar duplicidad de trabajo o Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la

ejecución eficiente de sus tareas. o Una excelente organización formal permite el establecimiento de canales de

comunicación adecuados.

La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

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Organización Informal

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal.

Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:

1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí.

2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa

3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.

4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. 5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

1.3 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.


Las organizaciones se conciben como sistemas y éstos pueden ser de dos tipos:

• Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición. b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados c. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo. d. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

• Sistema Cerrado:

Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

Herbert Spencer consideraba que “un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos” (3):

• Crecimiento

• La complejidad aumenta a medida que crece

• Por esta complejidad, es necesario mayor interdependencia

• Su vida es de mayor duración que la de sus componentes, y

• En ambos casos la creciente integración es paralela con una creciente heterogeneidad

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De acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn (4), la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto�� 3 Citado por Chiavenato, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc. Graw – Hill Interamericana de México S.A, 1989


• La importación-transformación-exportación de energía:

Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energéticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importación-procesamiento y exportación constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interacción con el ambiente.

• Los Sistemas son ciclos de eventos��

Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico.

• Entropía negativa:

Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganización, desintegración y conduce a la muerte. La organización, entonces, a través de este proceso, obtiene nueva energía para continuar y prolongar su estructura organizativa.

• Equilibrio: Se mantiene en el intercambio de energía con el ambiente. El estado de equilibrio se observa en el proceso homeostático que regula y mantiene la temperatura corporal. Al respecto Kurt Lewin, manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan a ellos (equilibrio casi estacionario).

• Equifinalidad: (Von Bertalanffy) Partiendo de condiciones y caminos diferentes, el sistema puede alcanzar el mismo estado final. Existen varios modos y métodos para alcanzar un objetivo y así conseguir mejores resultados. • Límites o fronteras:

Significa que en toda organización existen barreras para interactuar con su medio ambiente.

1.4 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES

Hay dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones: el elemento básico y los elementos de trabajo (5).

4 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000 5 Salvador, M. Administración Aplicada, Teoría y Práctica. Primera parte. Limusa. México, 2000


1. El elemento básico son las personas, cuyas interacciones conforman la organización. Las interacciones son las manifestaciones de las personas y pueden describirse en cuatro niveles que se vuelven menos personales en la medida que ascienden:

a- Interacciones individuales,

b- Interacciones entre individuos y organizaciones,

c- Interacciones entre la organización y otras organizaciones,

d- Interacciones entre la organización y su ambiente total

2. Los elementos de trabajo de una organización son los recursos que ella utiliza, los cuales determinan su eficiencia en el futuro y son, humanos, materiales y técnicos.

Según Melinkoff, toda organización debe ser orientada bajo unos principios:

1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado, siendo por lo tanto redundante.

2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.

3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.

4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.

5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.

6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.

7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.

8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí.

9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio.

10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.

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1.5 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Como ya se ha mencionado, los seres humanos forman las organizaciones (de toda clase); el análisis del comportamiento humano entonces vendría a ser el elemento más importante para llegar a comprender y analizar a estas organizaciones.

El especialista en recursos humanos tiene dos opciones: Analizar el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y corrientes (con personalidad diferente, con su individualidad, que posee aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano) o como un recurso potencial que puede ser explotado para el éxito de una organización (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que resultan sumamente interesantes para el desarrollo de esa persona dentro de la organización y que pronosticarán su éxito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia organización).

El hombre es un animal social porque tiende a la vida en sociedad y a las participaciones multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos. Sin embargo la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. La teoría de campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas.

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TEORÍA DE CAMPO. K. LEWIN (6)

Para Kurt Lewin la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:

1.- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean.

2.- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con los demás.

El campo psicológico se refiere al ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, además, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Las cosas, las personas y las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es

6 LLOYD, B. Gestión de Recursos humanos. Madrid: McGraw Hill. 1997


negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio. Las personas y situaciones con valencia positiva tienden a atraer al individuo, mientras que los de valencia negativa le causan repulsión y alejamiento.

La atracción es una fuerza que se dirige hacia el objeto, la persona o la situación, al contrario de las repulsiones que son una fuerza que motiva a alejarse.

Esta teoría intenta explicar las razones por las que un individuo percibe e interpreta de manera diferente, un mismo objeto, situación o persona. Para Lewin el comportamiento humano se puede representar esquemáticamente así:

C = f (P,M)

En donde C representa al comportamiento que es el resultado de la función ( f ) de la interacción entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona esta determinada por las características genéticas y las características adquiridas por el aprendizaje con su ambiente.

TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. (7)

Leon Festinger desarrolló la teoría de la disonancia cognitiva teniendo como fundamento que el individuo se esfuerza por establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. De esta manera, por ejemplo si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su entorno, que no son coherentes entre si (un conocimiento es opuesto al otro), resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Frente a estas incoherencias el individuo se siente motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e irrelevante.

1.- Relación Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero continúa fumando (dos conocimientos en relación disonante)

2.- Relación Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo v y deja de fumar (dos conocimientos en relación consonante)

3.- Relación Irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear (elementos en relación irrelevante).

La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica la toma de una decisión en la persona.

7 Ibíd.


CAPITULO 2 MODELOS CLASICOS DE ADMINISTRACION

2.1 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y LA OBRA DE TAYLOR

La escuela de la administración científica, como su nombre lo indica, es aquella que en la formulación de sus principios y en la búsqueda de soluciones para sus interrogantes, acude al método científico y lo aplica en sus procesos de planeación, organización, dirección, ejecución y control del trabajo. Su principal exponente fue Frederick W. Taylor, quien con sus aportes buscaba un mejoramiento de la eficacia empresarial, partiendo del análisis de los métodos practicados por los jefes y trabajadores en cuanto a la ordenación y ejecución de las actividades y operaciones. Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepción relativa a cómo diversas actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse racionalmente, mediante la utilización de métodos científicos. A esta posibilidad de racionalización se llega si, previamente, se estudian todas las actividades industriales, con el fin de establecer así sus características y procesos. Este estudio de las actividades industriales debe conducir a formular conclusiones que permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y por ende, a la formulación de una teoría administrativa en cuanto a la dirección del trabajo. Taylor también enfatizó sobre la importancia que tiene la coordinación de los departamentos de una empresa para que- al evitar un funcionamiento desarticulado-, se logre una armonía empresarial que implica la disminución del despilfarro industrial y la ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armonía empresarial, Taylor apuntó a la necesidad de controlar rigurosamente cada una de las operaciones del proceso industrial, con el fin de reforzar lo que se esta haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que se encuentren. Así mismo, Taylor señaló cómo en la administración o dirección de una empresa debe considerarse, en sí como en un experimento científico de cuyos resultados se puedan deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficiencia empresarial. Esta última orientación de Taylor se conoce como Dirección Científica (8). 8 Citado por Ramírez Cardona Carlos, en Teorías y enfoques de administración, Unad Bogota, 2002, Pág. 105


TAYLOR Y SUS INVESTIGACIONES Frederick W Taylor nació en German Town, Filadelfia (estado de Pensilvania), en 1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus primeras letras. Pensó en seguir sus estudios de Derecho en la Universidad de Harvard, pero lamentablemente le surgió una enfermedad en los ojos razón por la cual tuvo que aplazar su ingreso a la universidad. Como no pudo continuar sus estudios, consiguió trabajo en un taller de mecánica. Allí permaneció durante 3 años y aprendió desde el uso de las herramientas hasta el diseño y elaboración de modelos para la fabricación de éstas. Luego se vinculó como jornalero en los talleres de la compañía Midvale Steel Works, en donde se destacó por sus capacidades y aptitudes. Fue ascendido rápidamente y en 6 años pasó a ser Ingeniero Jefe. Durante este tiempo su vista mejoró, por ello se matriculó en una escuela nocturna con el deseo de estudiar Ingeniería y sin dejar de trabajar en la compañía. A través de su desempeño laboral empezó a aplicar procedimientos científicos a lo que realizaba, los cuales consistieron, en primer lugar, en la observación de los siguientes fenómenos: • Deficiencia en la organización del trabajo • Desaprovechamiento de la maquina y los equipos • Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinización en los sistemas de trabajo. • Bajo rendimiento de los operarios. Desde estas observaciones y como alternativas de solución, inventó un nuevo método para cortar metales y escribió una obra acerca de esta materia, denominada Sobre el arte de cortar metales, en la cual consignó los principios y técnicas gracias a las cuales las herramientas cortantes podían durar mas que las que se fabricaban en ese tiempo. Taylor realizó muchos experimentos administrativos y recibió por sus inventos grandes sumas de dinero que lo hicieron rico, hasta el punto de decir “ya no puedo darme el lujo de trabajar por dinero”9. Fue así como en 1901 se retiró de las actividades destinadas a ganar dinero y se dedicó al perfeccionamiento de su obra. Las características de la producción industrial, en la época de Taylor, eran todo lo contrario a lo que en la actualidad se conoce como producción eficiente. Los empresarios creían que el mejor indicio de una buena Administración consistía en lograr mantener la nomina de salarios lo mas baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo humano se consideraba como una mercancía, estaba sometido a las leyes de la oferta y la demanda. Para defenderse de la explotación y como respuesta a los malos tratos y bajos salarios, los

9 Ibíd.


obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en cuanto a obtener mejores condiciones para ellos. Como medida de defensa el sindicado exigía producir lo menos posible como condición para obtener su respaldo, esto produjo una sensible reducción del rendimiento del trabajador. Taylor concentro su atención en el estudio de este panorama industrial y observó las siguientes fallas administrativas: � Intereses opuestos entre trabajadores y patronos � Desigualdad en el grado de desarrollo de factores que constituyen la administración.

Así por ejemplo, podría existir un buen nivel de desarrollo de los procesos técnicos pero serias fallas en la dirección de personal.

� Falta de una relación coherente entre la producción y las utilidades de la empresa � Desequilibrio entre la producción y las ventas � Bajo rendimiento del trabajador por falta de buena dirección � Ausencia de estímulos y de motivación para el trabajador � Deficientes técnicas gerenciales � Falta de programación y control adecuado � Empresas con costosas instalaciones y equipos, las cuales no daban rendimiento

suficiente. La obra de Taylor llamada Principios de la Administración, muestra cómo una buena dirección administrativa es aquella que logra propiciar la armonía entre patrones y obreros y no el desarrollo de posiciones antagónicas, como se creía en la época que debía ser, debido a que el obrero perseguía un mayor salario y el patrono costos menores. Sus experiencias lo llevaron al convencimiento que existía una gran diferencia entre el trabajo que ejecuta un obrero común y el que podía ejecutar un obrero entrenado y bien dirigido. Para probar esto, Taylor realizó investigaciones que consistían en: � Asignar a los trabajadores una tarea que solo pudieran ejecutar los obreros hábiles, sin

que ello excediera su capacidad normal u ocasionara fatiga. � Asegurar a los obreros que al cumplir su tarea tendrían un salario mayor y que el

aumento oscilaría entre el 30% y 100% según la naturaleza del trabajo. De esto, Taylor comprobó que, efectivamente, el entrenamiento, sumado a los incentivos, aumentaba la productividad del trabajador. Además, descubrió cómo ni los patronos ni los obreros sabían el tiempo que era requerido para ejecutar una determinada tarea. Es así como ejecutó estudios de tiempo conducentes a establecer cuál es el tiempo que un obrero gasta para efectuar una determinada operación.

Taylor concluyó que para cambiar la mentalidad de su época y modificar las actitudes imperantes, se requería de una nueva adecuación de todas las partes involucradas: los patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia tiene que redundar en


beneficio de las tres partes y no únicamente en el aumento de utilidades para el patrón y de salarios para el obrero. En resumen, el pensamiento de Taylor con respecto a lo que debe ser el nuevo sistema de Administración se puede sintetizar así:

1. Ciencia, no regla empírica 2. Armonía, no discordia 3. Cooperación, no individualismo 4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida 5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad

POSTULADOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA PROPUESTOS POR TAYLOR POSTULADOS Partiendo de la afirmación acerca del cómo el principal propósito de la Administración consiste en lograr la máxima prosperidad para los patronos y obreros, Taylor formuló los siguientes postulados: 1. La industria debe ser organizada científicamente, es decir, debe aplicar el método

científico a sus procesos. Significa entonces que la organización científica de una industria se logra cuando son claros los objetivos que se quieren alcanzar, cuando se dispone de los medios necesarios para lograrlos y cuando se aplican los mejores métodos en los procesos de trabajo y en la utilización de los recursos disponibles.

2. Con base en el conocimiento de los métodos y tiempos necesarios, se puede formular

un buen plan de dirección y racionalización del trabajo, así como aumentar la productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y dándoles a conocer sus realizaciones, para estimularlos. En este sentido, para poder ser un buen administrador se debe conocer los tiempos requeridos para ejecutar una tarea, esto facilitará el desempeño productivo de los trabajadores y la creación de estímulos que continúen favoreciendo esta productividad.

3. Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa; esto en

cuanto a la racionalización de los costos de producción y el incremento de la productividad per-capita (es decir por cada individuo), a través de varios factores entre los que están: a- mínimo consumo del esfuerzo humano, de los recurso materiales y del capital a invertir; b-separación entre el trabajo de planificación, la labor intelectual y la manual; c- el trabajo previamente planificado; d- la administración debe aplicar la teoría científica de la administración a los aspectos principales del trabajo.


4. Los capataces deben supervisar al menor número posible de operarios y la maquinaria a su cargo debe agruparse en un solo taller. Inspeccionar doblemente las labores para garantizar la calidad. De esta manera se facilita la comunicación y el seguimiento a cada uno de los trabajadores.

5. Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica. La

responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la dirección y entre los obreros. Para esto, el obrero requiere capacitación previa, y debe imperar un ambiente cordial y un reconocimiento de la condición del individuo.

6. Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores

realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u operario según su contribución diaria a la producción total.

PRINCIPIOS Para llegar a la aplicación de métodos científicos en la organización del trabajo, Taylor formuló los siguientes principios o reglas básicas para el buen funcionamiento de las empresas: 1. Sistematización de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en

reglas, leyes y formulas útiles que el trabajador pueda emplear en su labor cotidiana. 2. Selección científica de los trabajadores, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, las

aptitudes y la capacitación requerida 3. Adiestramiento y capacitación del trabajador, por medio de la enseñanza de métodos

científicos sobre la forma en cómo debe ejecutar sus funciones. 4. Colaboración con los trabajadores, con el fin de asegurar que el trabajo se hará de

acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada función. 5. Creación de un ambiente de cooperación mutua- entre el trabajador y los patronos- para

obtener la identificación de todos con los objetivos comunes de la empresa 6. División de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Esta división

consiste en que la dirección hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras el trabajador ejecuta y aplica las reglas dadas por la dirección.

7. Supervisión especializada, es decir, que para las distintas etapas de un proceso deben

intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las técnicas propias del trabajo.


SEGUIDORES DE TAYLOR

La escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos a partir de la Obra de Taylor, es integrada fundamentalmente por ingenieros, entre los que se destacan:

Henry Lawrence Gantt (1868-1924) dejó el gráfico de Gantt muy aplicado aún hoy como instrumento de planificación y control. Además, desarrolló un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar.

Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) (10) introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica y estudiaron los movimientos elementales a los que llamaron “therbligs”. También realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la producción.

Harrington Emerson (1853-1931). Aplicó los fundamentos de la administración científica en el campo de la selección y entrenamiento del personal. Formuló pautas para el mejoramiento y el rendimiento industrial. Propone entre otras cosas: “Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido común, fijar normas estandarizadas de trabajo (...)” (11).

Limitaciones de su teoría

Entre las críticas que se formulan a la teoría expuesta de Taylor, se pueden mencionar las siguientes:

La súper especialización del obrero, debido a la división y subdivisión de tareas, lo convierte casi en un autómata.

Esta teoría se centra en el proceso del trabajo, descuidando la concepción de hombre como ser social.

Sin embargo, los métodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en numerosos casos, aunque los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al recorte de personal.

Para él los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que ejercían una presión muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aumentó la cantidad de trabajadores

10 De la Garza, E. “Estructura Industrial y Condiciones de Trabajo en la Manufactura”. Plaza y Valdés, México, 2003 11 Citado por Ramírez Cardona Carlos, en Teorías y enfoques de administración, Unad Bogota, 2002


que se sindicalizaron y que llevó a reforzar el patrón de suspicacia y desconfianza que caracterizó a las relaciones obrero-patronales.

Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armonía entre los trabajadores y la dirección, pero fueron de significativa importancia en cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la práctica industrial de su momento.

2.2 TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRI FAYOL

Hacia el año de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol, logró salvar de la ruina a una gran compañía metalúrgica francesa. Él aplicó un nuevo método de administración que le dio resultados satisfactorios y al que llamó Administración positiva.

Los estudios administrativos que realizó tenían fines eminentemente prácticos y de aplicación personal, sin embargo- y luego de años de experimentación, observación y control- éstos le sirvieron no solo para alcanzar un éxito sin precedentes, sino que también le permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la Administración.

La doctrina de Fayol se inicia dando trascendencia a la fundamentación, de ahí que él mismo la llamara, positiva, científica o experimental.

En una segunda etapa Fayol amplió su doctrina, incluyendo procedimientos para la investigación administrativa, puesto que la primera concepción metodológica presentaba solo reglas fundamentales, a las cuales había denominado elementos de administración.

Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la buena dirección de toda empresa, dado que permitían el diagnostico y la solución de muchas de las dificultades propias de las organizaciones de su tiempo.

La teoría de Henri Fayol tuvo una tercera expansión o etapa, en cuanto a sus postulados se refiere, cuando el propio Fayol completó y profundizó los principios de su doctrina para hacerla universal y aplicable, también, al campo de la administración pública. En los últimos años de su vida, dedicó especial interés a escribir sobre este tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlo mas eficiente.

Las investigaciones de Fayol estaban dirigidas a todas las empresas y al Estado. Es así, como poco a poco se convenció de cómo los principios administrativos eran aplicables a todas las empresas sin importar su naturaleza, objetivos y magnitud. De la agrupación de estos principios, Fayol concluyó:


“No hay doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para el Estado; no mas que una sola doctrina administrativa. Los principios y las reglas que valen para la industria valen para el Estado y recíprocamente.” (12)

Es precisamente a Fayol a quien se le debe el hecho de considerar que la aplicación de las Administración científica debe comenzar por los niveles más altos de la empresa e irse difundiendo hacia todos los otros niveles.

FUNDAMENTOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE FAYOL

La teoría Fayolista parte de un modelo de estructura funcional de la empresa, el cual fue presentado por él mismo así:

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a saber:

• Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación) • Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas) • Operaciones financieras (búsqueda y administración del capital) • Operaciones de seguridad (protección de bienes y personas) • Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística, etc) • Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).

Para ampliar este último grupo que hace referencia a las funciones netamente administrativas, se debe mencionar que:

Prever (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipación y diseñar el programa o procesos a seguir.

Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa

Mandar, es dirigir al personal

Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos para el logro de las metas.

12 Fayol, H. Administración industrial y general. Buenos Aires, 1979.


Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y a las ordenes impartidas.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL

Fayol describe en su obra catorce principios, los cuales había tenido la oportunidad de aplicar, y a los que considera como básicos para el ejercicio eficiente de la función administrativa. Tales principios se sintetizan así:

1. Principio de la división del trabajo: la división del trabajo es una necesidad de orden natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. Por ello se requiere la distribución de tareas o actividades. Esto produce como consecuencia la especialización de las funciones y la asignación de responsabilidades concretas.

2. Principio de autoridad: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en el derecho de

ser obedecido. Esta facultad tiene dos fuentes: la legal (inherente a la función) y la personal (que emana de la inteligencia, juicio, prudencia, valor moral y aptitud de mando)

3. Principio de disciplina: consiste en el respeto y acatamiento de las normas establecidas.

Esto surge como consecuencia del establecimiento de acuerdos claros y justos entre superiores y subalternos.

4. Principio de unidad de mando: la organización de las actividades, en una empresa, debe

estar dispuesta de tal manera que una persona reciba ordenes únicamente por parte de un solo jefe.

5. Principio de unidad de dirección: la distribución de las actividades debe darse de tal

manera que cada grupo de ellas esté bajo la dirección de un solo jefe. Esto conlleva a la departamentalización de la empresa.

6. Principio de la subordinación del interés particular al interés general: Fayol explica este

principio, señalando cómo en la empresa el interés de un trabajador no debe prevalecer sobre los objetivos de la empresa.

7. Principio de remuneración del personal: la remuneración constituye el precio del

servicio prestado, por ello debe ser equitativa y satisfactoria, tanto para quien la recibe como para quien la da.

Adicionalmente, Fayol trató de desarrollar una teoría respecto a la remuneración, al indicar el cómo el monto del salario depende de varios factores como son, la carestía de


la vida, la abundancia o escasez de personal, la situación económica de la empresa y el modelo de retribución.

8. Principio de centralización: la centralización, para Fayol, es un hecho natural, consistente en cómo en una empresa- como en los organismos- las sensaciones convergen hacia un cerebro y de aquél emanan las ordenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

9. Principio de jerarquía: esta representado por la serie de jefes que van desde la autoridad

superior hasta el jefe de menor categoría. Son los jefes la vía a través de la cual descienden y ascienden las comunicaciones en la empresa.

10. Principio de orden: expresado en la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar”, además el orden se detecta en la buena presentación física de los lugares de trabajo, el aseo, la decoración y la ubicación funcional del personal. Para Fayol, existe, no solo un orden material, sino también un orden social, que se alcanza cuando hay una buena organización, un reclutamiento técnico de personal y una comprensión y atención de necesidades del personal.

11. Principio de equidad: Lealtad y dedicación deberían inculcarse al personal mediante

una combinación de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar con los subordinados

12. Principio de estabilidad del personal: Estabilidad en al tenencia de un cargo o puesto.

Encontrando innecesaria la rotación, por ser tanto la causa como el efecto de una mala administración, Fayol señaló sus peligros y sus costos.

13. Principio de iniciativa: La iniciativa se concibe como el diseño y ejecución de un plan.

Precisamente por ser una de las mas sutiles satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar, Fayol exhorta a los administradores a “sacrificar la vanidad personal” para permitir a los subordinados que la ejerzan.

14. Principio de la unión del personal o espíritu de cuerpo: Este es el principio de “la unión

hace la fuerza”, y también una extensión del de unidad de mando, y subraya la necesidad del trabajo de equipo, así como la importancia de la comunicación para obtenerlo.

SEGUIDORES DE HENRI FAYOL

La teoría Fayolista ha servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y fisiologísta de la organización, por referirse, en buena parte, a la estructura y funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela fue ampliada y complementada por tratadistas de gran renombre como: James D. Money, Lindal O. Urwick, Henry Niles, Leonard Whiste, entre otros.


CRÍTICA A LA OBRA DE FAYOL

Varías críticas pueden formularse a esta teoría: • Enfoque simplificado de la organización formal: Fayol partía del supuesto que la

simple adopción de los principios generales de la administración, como la división del trabajo, la especialización, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una organización formal de la empresa, capaz de proporcionar la máxima eficiencia posible, ignorando la organización informal y los aspectos psicológicos y sociales del trabajador.

• Exceso de practicidad en sus trabajos experimentales capaces de dar base científica

a sus afirmaciones y principios, se considera que la falla más grave de este enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaron la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación. Fundamentaron sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.

• El mecanicismo del enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina,

corresponde a la división mecanicista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la base del sistema; de ahí la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos.

• Enfoque incompleto de la Organización y la visualización de la organización como si

ésta fuera un sistema cerrado. Las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.

2.3 ESCUELA HUMANISTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el interés se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En la escuela humanística, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Esta escuela surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las


ciencias sociales, principalmente de la Psicología, y en particular de la Psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

• Análisis del trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial- era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en la aplicación de pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes laborales y la fatiga

• Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente

atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

El principal representante de esta nueva escuela fue George Elton Mayo, quien realizó estudios principales en el área humanística y llegó a ser considerado como un científico social. Su aporte se basó en los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividió en cuatro etapas, y tiempo después, dicho experimento se volvería famoso.

Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idénticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretendía averiguar el efecto que ésta causaba en los trabajadores, el cual fue de tipo psicológico ya que producían mas cuando la luz era más intensa y menos cuando ésta disminuía, por ello se cambiaron las lámparas por unas de la misma potencia haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.

Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la producción de cada joven.


El grupo tenía un supervisor en común, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación entre los jóvenes, además se les informó los objetivos de ésta y los resultados.

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, existía un factor que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la producción, las condiciones físicas y las variaciones en la sala de pruebas.

Esta fase dejó algunas conclusiones:

• Los jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les parecía divertido y bajo supervisión menos rígida ya que les permitía trabajar libremente.

• El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo.

• No había temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas existía mayor supervisión, los obreras sentían que contribuían a un experimento en beneficio de las demás.

• El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente laboral, se

preocupaban por los otros ayudándose cuando uno de ellos descansaba, por lo cual se comprobó que constituían un grupo.

• El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del interés de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento y las relaciones humanas en el trabajo. Se consideró humillante la supervisión coercitiva y que era determinante en las actitudes de los obreros.

De este modo, se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y los resultados fueron alentadores.

Posteriormente el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adoptó el sistema de entrevista no dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.

• Se destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros creada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se creó esta cuarta fase que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensión de analizar la organización informal.


El sistema de pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo podía ser elevado si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo, se constató que utilizaban un conjunto de artimañas cuando se alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal reducían su ritmo de trabajo, además de que alteraban los informes, para el exceso de producción de un día se acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que exigían un pago por exceso de producción. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algún compañero y presionaban a los más rápidos a través de penalizaciones simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:

a- se ha comprobado que la productividad de una persona no está determinada únicamente por su capacidad física o fisiológica sino también por las normas sociales y las expectativas personales que cada uno tiene.

b- En general, los trabajadores no reaccionan ente la administración como individuos aislados sino como miembros de grupos.

c- La teoría de las relaciones humanas (o teoría humanística de administración) contrapone el “homo economicus” u “hombre maquina” al “homo social”.

d- El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar, generalmente se originan en las necesidades humanas enmarcadas en esta tipología: fisiológicas, psicológicas y sociales.

- Las necesidades fisiológicas, son las innatas o de supervivencia como el alimento, el abrigo, el descanso, la protección, la seguridad física.

- Las necesidades psicológicas y sociales, representan un nivel superior en la escala de necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfacción puede encontrarse plenamente, el hombre casi nunca alcanza el mas alto grado de satisfacción de las necesidades psicológicas debido a que éstas evolucionan y se incrementan a medida que avanza y se perfecciona la cultura individual y la participación del hombre en el grupo social. Dentro de estas necesidades se pueden mencionar: participación o asociación, reconocimiento, amor, aprecio, cariño, autorrealización, creación, comunicación, etc.

Otro aporte que ha realizado la escuela humanística a la administración es sobre el Liderazgo, el cual se relaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a otros mediante el proceso de la comunicación humana (13).

13 KOONTZ, H. Administración: Una perspectiva global. México: McGraw Hill. 1994


2.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION

Fue James Burnham, profesor de filosofía en la universidad de New York, quien en 1941 publicó la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la nueva clase dirigente del mundo está constituida por los administradores. Para este autor los gerentes y los administradores son una misma cosa. Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden lograr que la sociedad, conjunto de organizaciones, se desarrolle y alcance sus propios fines.

Max Weber es considerado como el padre de la Burocracia y considera que ésta es el modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social deben ser administradas.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:

Esta teoría se caracteriza por:

a- Se rige por normas. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuación de las personas que intervienen en el proceso administrativo. Por ejemplo, los reglamentos de trabajo, los manuales de funciones, etc.

b- Funciona con base en la división del trabajo. En la organización burocrática cada

participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de los otros. c- Es jerarquizada. Cada cargo inferior esta bajo la influencia y control de un cargo

superior d- Busca eficiencia mediante nuevas técnicas. En las organizaciones tecnificadas, cada

operación se ejecuta bajo ciertos métodos descritos previamente, lo cual requiere, que el operario esté capacitado para realizarlas correctamente.

e- La especialización y la profesionalización se hacen indispensables. Los empleados se

seleccionan con base en los meritos y en la especialidad que tienen, con esto se asegura un buen rendimiento.

f- Generalmente quien administra una empresa no es dueño de la misma. De allí que se

requiera la formación de administradores que se desempeñen como funcionarios de la administración sin ser los propietarios de la empresa.


Dos son las connotaciones que se asignan al término Burocracia dentro de las sociedades modernas, la popular y la weberiana.

La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerada como un término peyorativo que se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector público. Desde esta visión, la burocracia es considerada como una institución en donde para resolver cualquier tipo de problema el usuario debe realizar una serie de trámites engorrosos que desde la perspectiva del propio usuario se podrían evitar. El papeleo y el uso excesivo del tiempo para resolver cualquier asunto son las características fundamentales de esta forma de administrar. La ineficiencia es su punto de distinción.

La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administración completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compañía burocrática se plantea como una institución que busca básicamente la eficiencia a lo largo de su actuación.

Una gran cantidad de autores, entre quienes se destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administración que irremediablemente perecerá en el futuro cercano, sin embargo, a pesar de esos presagios, la Burocracia seguirá siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos ampliamente considerados dentro de la escuela de la Burocracia. LOS DIEZ FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA O DE LA BUROCRACIA (Weber)

1. El ser humano

Es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. Una de las principales características de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organización estipula.

El hombre tiene la capacidad de desechar todos sus valores internos para adoptar únicamente el valor de la eficiencia.

2. El medio ambiente. Es considerado como una variable estática.

3. La motivación


En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a través del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafón que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerárquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia.

4. El liderazgo

Bajo esta teoría no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto específica.

5. La comunicación

Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que establece la relación superior-subordinado, donde la comunicación se orienta a la generación de órdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma ascendente subordinado-superior, donde la relación cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeño de sus labores, así como al informar los resultados obtenidos.

6. El conflicto

Prácticamente no es relevante, debido a que las funciones específicas desempeñadas en los cargos y los departamentos que conforman la organización se encuentran perfectamente delimitadas.

7. El poder

Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada una de las líneas de mando establecidas por la empresa sea considerada una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en última instancia el puesto y no la persona.

8. El cambio

Es temido por los empleados de la organización, y se considera como un síntoma de fracaso que la institución ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones.

9. La toma de decisiones

Se da a través de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a través de los actos de los individuos, orientadas por aspectos lógicos. La toma de decisiones se hace


mecánicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organización, o por la sensatez que el mismo asunto requiere.

10. La participación

Es nula, las personas se deben a los puestos y éstos, a su vez están delimitados a ciertas áreas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar

2.5 ESCUELA BEHAVIORISTA O DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

Esta escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de dirección que reciben.

En consecuencia, a mayor nivel cultural mayores exigencias de las personas, es decir se crean necesidades nuevas y más refinadas. Una persona culta sentirá con más fuerza la necesidad de ser útil y de asociarse con otro para alcanzar ciertos objetivos. De la misma forma puede decirse que entre más culta sean las personas mas racional y eficiente debe ser la dirección.

Es así como Abraham Maslow estudia el trabajo grupal y establece una pirámide de necesidades, en la que en la base estarían las necesidades fisiológicas; en el segundo escalón, las necesidades de seguridad; en el tercero, necesidades de pertenencia; en el cuarto, necesidades de estima; y en la cima, la necesidad de realización personal.

Esto quiere decir que la satisfacción en el trabajo está estrechamente relacionada con un mejor desarrollo del mismo: a mayor satisfacción, mayor rendimiento.

Realización

Personal

Necesidades De estima

Necesidades sociales

de pertenencia.

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas fundamentales


Maslow sostiene que el comportamiento humano se halla movido por necesidades jerarquizadas: mientras los niveles más bajos de la pirámide no estén satisfechos, los otros no aparecen.

Un desarrollo importante de la escuela behaviorista fue aportado por Likert, quien tras haber demostrado que la productividad estaba en función de la satisfacción, exaltó la dirección participativa, con el fin de desarrollar en cada empleado el sentido de colaboración. Sin embargo Herzberg, marcó el fin de esa época al demostrar que la motivación del hombre depende de factores intrínsecos al trabajo (contenido, complejidad, grado de responsabilidad, realización personal), y factores extrínsecos (higiene, seguridad, condiciones de trabajo) que si no son tratados, acarrean descontento. El objetivo es aumentar la satisfacción de los trabajadores y, en consecuencia, reducir determinados costes, como los derivados del ausentismo.

Estas nuevas formas de procesos de organización suponen el desarrollo de la información descendente y de la comunicación en el seno de los equipos de trabajo.

LOS ESTILOS DE AUTORIDAD (FOLLET Y MC GREGOR).

Mary Parker Follet llevó a cabo estudios acerca del poder y la autoridad, señalando su relación con los modos de organización y coordinación.

Tiempo después, Mc Gregor insistió acerca de la existencia de varias concepciones posibles de la naturaleza humana (teoría X y teoría Y) y sostuvo que el estilo de autoridad de cada miembro del conjunto depende fundamentalmente de la concepción que cada uno tiene de la autoridad. Según Douglas Mc Gregor (14), el hombre no es inquieto ni perezoso por naturaleza, sino en función del medio en el que se encuentra. Las teorías X y Y se ven como extremos antagónicos de un conjunto de concepciones intermedias:

14 �Hunt, J. La Dirección de Personal en la Empresa. España: Mc Graw – Hill Interamericana de España, S.A��1993�


• Teoría X: autocrática, impositiva y autoritaria. o La gente tiene una aversión al trabajo. o Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. o Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. • Teoría Y: democrática, consultiva y participativa. o El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. o El común de la gente aprende en condiciones adecuadas. o El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus

objetivos personales. o La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte. o La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio. Por otro lado vemos la teoría Z, que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional: • Teoría Z: o A la gente le gusta sentirse importante. o La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. o Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa de forma bien hecha,

reconociéndoselo. Mc Gregor sugiere una serie de ideas renovadoras: a) Descentralización y delegación de autoridad, con el fin de que las personas se

involucren en actividades que satisfagan necesidades individuales elevadas, como la autorrealización.

b) Ampliación del cargo, dotándolo de mayor significación en el trabajo, en otras palabras, innovación, reorganización de las tareas en los puestos de trabajo.

c) Participación y administración consultiva, el hecho de participar en decisiones estimula

a los trabajadores. d) Autoevaluación del desempeño, no tratar al individuo como un eslabón de una cadena

de montaje. Autoevaluación con el fin de comprobar si las condiciones y los planes de trabajo son los más adecuados, fijándose metas por grupos, departamentos, etc.


CAPITULO 3: DESARROLLO HISTÓRICO DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

3.1 ANTECEDENTES HISTORICOS La Psicología Industrial (así se le llamó inicialmente a la Psicología organizacional) surgió como producto de la necesidad de resolver un problema práctico, el interés se orientaba a aplicar los nuevos principios de la psicología a los problemas de las organizaciones, dentro de los cuales se encontraban: el desempeño laboral y eficiencia organizacional; posteriormente las crisis, las demandas y exigencias estimularon su desarrollo. La Psicología organizacional (P.O) se instituyó formalmente en América al empezar el siglo XX. Muchos autores coinciden en atribuir su origen a Walter Dill Scott que desde 1901 se interesó en la aplicación de la psicología a la publicidad y en 1903 publicó "The Theory and Practice of Advertising" (Teoría y Practica de la Publicidad), libro en el que integró la psicología con el mundo laboral. Otros autores también señalan como iniciador de la P.O a Hugo Münsterberg, psicólogo alemán que enseñaba en la Universidad de Harvard, quien publicó en 1913 "The Psychology of Industrial Efficency”. Para Münsterberg la P. O tiene 3 objetivos (15): -El HOMBRE -determinar los más aptos, -El TRABAJO -estudiar condiciones que garanticen satisfactorio el resultado del trabajo de cada individuo, -El MEJOR RENDIMIENTO POSIBLE -influencias que contribuyen al estado mental y al beneficio económico. Mejor Hombre -Mejor Trabajo posible. Perspectiva del acoplamiento. Luego de varios años de diferentes investigaciones aplicadas y publicaciones, la petición de ayuda del ejército estadounidense a la APA (American Psychological Association) durante la Primera Guerra Mundial contribuyó al nacimiento y desarrollo de la Psicología Organizacional. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran número de reclutas, se comisionó a un grupo de psicólogos para elaborar los instrumentos de selección adecuados para identificar a quienes tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas de adiestramiento militar. Para tal efecto, fueron diseñados dos instrumentos psicométricos: el test Army Alpha para personas que sabían leer y el test Army Betha para iletrados.

15 Galindo, E. Análisis del desarrollo de la Psicología en México hasta 1999, Facultad de Psicología, UAQ, México. 1999


El éxito de esta experiencia militar sentó las bases para la proliferación de actividades similares (una vez terminada la guerra), para la aplicación en negocios e industrias civiles, surgiendo un amplio e intenso programa de tests psicológicos para utilizarse en las escuelas públicas, en la industria, los negocios y desde luego en la milicia; así pues las aportaciones de los primeros psicólogos industriales fueron dando origen a lo que hoy conocemos como Selección y Capacitación de Personal. A finales de 1925, la Psicología organizacional, después de haberse interesado por un período de tiempo bastante largo en lo que se puede llamar Psicología del Personal, amplió considerablemente su campo de acción ante el advenimiento de otro hecho muy relevante, la famosa serie de trabajos llamados Los Estudios de Hawthorne, por haber sido efectuados en la planta de la Western Electric Company. Estos estudios comenzaron con una investigación sobre las condiciones físicas del ambiente de trabajo. Algunos de sus planteamientos fueron ¿qué efecto causa en la producción aumentar la iluminación?, ¿Influye en la producción la temperatura y la humedad?, ¿Qué sucede si se establecen periodos de descanso? Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron tanto a los investigadores como a los gerentes de planta. Se encontró que a pesar de cambios desfavorables en el ambiente físico (como dejar casi a oscuras el lugar de trabajo), la producción y eficiencia de los obreros se mantenía inalterable e incluso se incrementaba. Esto los llevó a pensar que había condiciones socio-psicológicas más importantes que las condiciones físicas en el ambiente laboral. Otro hecho que aceleró el desarrollo de esta ciencia aplicada fue la Segunda Guerra Mundial, donde más de 2000 psicólogos contribuyeron ya no sólo aplicando tests para la selección y clasificación de reclutas, sino también con estudios sobre la mecánica humana, que facilitaron el manejo de los sistemas hombre−máquina cada vez más complejos. Los psicólogos colaboraron con los Ingenieros suministrando información sobre las capacidades y limitaciones humanas para operar equipos tan sofisticados como: los nuevos buques, tanques, submarinos y aeronaves. La gran complejidad de las armas y equipos de guerra y el estudio de las habilidades psicomotrices del hombre, dieron pues origen a otra nueva e importante rama de la Psicología Organizacional: La Psicología de la Ingeniería (conocida también como Ingeniería Humana o Ingeniería de Factores Humanos), que actualmente sustenta muchos de los principios de la Ergonomía. El desarrollo de la Psicología Organizacional en los Estados Unidos de Norteamérica desde 1945 ha llevado una estrecha relación con el desarrollo de la tecnología y el crecimiento de las empresas. La aparición de adelantos técnicos y los nuevos métodos de fabricación y administración de la calidad y la productividad, han originado nuevos problemas de adaptación en el ser humano, que requieren ser investigados y resueltos.


3.2 LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA Uno de los Primeros trabajos que se hacen en Psicología organizacional en Colombia, fue la creación del Laboratorio Psicométrico de Bogotá, que fundo Ernesto Amador Barriga el 22 de marzo de 1950. En él se realizaban evaluaciones y procesos de selección para empresas, que solicitaban el servicio de selección, clasificación y/o evaluación de personal. En los años 60’s llega a Colombia la OIT, para asesorar al Gobierno en el montaje y estructuración del Servicio Nacional de Aprendizaje –SENA-(1957) y desarrollar la encuesta nacional de ocupaciones e introducir técnicas de análisis ocupacional y orientación profesional. Las empresas privadas introducen esta metodología para la selección de trabajadores. Se organizan departamentos de selección, capacitación y desarrollo, y luego servicios de relaciones industriales. En el 68’, Carlos Lleras da gran impulso al desarrollo de las organizaciones con la Reforma Administrativa, se integran regímenes de seguridad social, normas de administración del personal civil vinculado al Estado. Además mediante los Decretos de Ley 1050, 3130, 3135 y el 2400 de 1968 y el 1950 de 1973, se establecen normas prácticas para selección, evaluación del desempeño, promoción, remuneración. Orientación laboral, aplicación de pruebas, programas de capacitación y desarrollo de recursos humanos, motivación de trabajadores vinculados al Estado y se institucionaliza la carrera administrativa. Sin embargo, en el año 82 se suspende esta reforma, durante el gobierno de López Michelsen debido al clientelismo político. Las principales áreas de trabajo de la P.O en Colombia fueron

� Organización del trabajo

� Selección de Personal

� Inducción, entrenamiento y desarrollo de personal

� Comunicación

� Psicología de la negociación y solución de conflictos

� Higiene, seguridad y salud ocupacional.

� Salarios y políticas de incentivos

� Motivación y clima

� Psicología del consumidor

� Psicología Gestión de RRHH


3.3 CONCEPTO Y CAMPO DE ACCIÓN DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

La psicología organizacional (PO) es la ciencia de la psicología que se aplica en los lugares de trabajo y se encarga de estudiar la conducta Humana cuando se manifiesta a nivel individual, grupal u organizacional, así como los procesos y estructuras laborales que la determinan. La PO reconoce la interdependencia que se establece entre el individuo, las organizaciones de trabajo y la sociedad, así como el impacto que sobre las organizaciones y los individuos tienen factores tales como las políticas gubernamentales, las tendencias del consumo, los cambios en la composición de la mano de obra y la oferta laboral en el mercado de trabajo.

La PO facilita la solución de los problemas que surgen en la relación hombre trabajo, en cualquiera de los diferentes ramas o tipos de actividad, ya sean agrícola, industrial, servicios, organizaciones de salud y organizaciones académicas, de asistencia social, entre otras.

Siguiendo a Fernando Zepeda (1999) se considera a la PO como la:

“Rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, y a través de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas” (p. 3)(16)

Entendiéndose como fenómenos psicológicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero siempre en el contexto de una organización. La organización es un grupo de personas con un objetivo común que los mantiene unidos, estas personas guardan entre sí relaciones de conveniencia para lograr satisfacer las necesidades que por sí solos no podrían.

16 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999


CAMPOS DE ACCION

Investigación comercial y marketing. Se realizan tareas especializadas y se trabaja inter y multidisciplinariamente con otros profesionales. Aquí hay actividades como estudios de mercado cuantitativos, cualitativos, investigaciones de productos, de publicidad. El trabajo se desarrolla principalmente en empresas privadas en los departamentos de marketing. Dirección y gestión Asesoría a la dirección en temas de gestión, dirección de recursos humanos, gerencias, etc. Cuando se habla de un cargo como director de RRHH (Recursos Humanos) se refiere a una persona que tiene formación de Psicología específica de organizaciones de contexto laboral y una muy importante formación en otros ámbitos del trabajo. En esta área se encuentran directores en si y asesores de la dirección. Organización y desarrollo de RRHH. Aquí se incluyen aspectos de organización: organigramas, análisis del flujo de comunicación, de carga de trabajo, bases de datos, valoración de puestos, análisis de cargos, etc. como también el desarrollo de RRHH en cuanto a la mejora cualitativa de los recursos humanos: formación, capacitación, desarrollo, selección, incorporación, compensación gestión del desempeño, etc. Quizás sea el campo que más se conoce. Es necesario conocer la gestión del recurso humano en la organización. Condiciones de Trabajo y Salud. Tiene dos aspectos fundamentalmente: la prevención y la atención. La atención corresponde a un aspecto de acción más directa de tratamiento al individuo, pero la prevención es un aspecto estructural que actualmente la desarrollan también los ingenieros y los médicos del trabajo. Se tiende a modificar la estructura organizativa para que los procesos de trabajo comporten menor riesgo. La esencia está en analizar e intervenir en todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, de las organizaciones hacia fuera y de los individuos en su vinculación hacia las organizaciones.

3.4. FUNCIONES Y TAREAS Entre las múltiples labores que puede desempeñar un psicólogo organizacional, se pueden mencionar y explicar las siguientes: 1. Selección, Evaluación y Orientación de personal

Selección y evaluación de personal, análisis de los requerimientos del puesto de trabajo, determinación de factores críticos en el desarrollo del trabajo, diseño y aplicación de instrumentos y técnicas de evaluación, Realización de entrevistas de evaluación y


selección, Observación del trabajo y entrevista con supervisores y trabajadores para la determinación de requisitos físicos, mentales, de formación y otros; Desarrollo de Técnicas de entrevistas, escalas de valoración, y tests psicológicos para valorar habilidades y aptitudes; Realización de Dinámicas de grupo y técnicas cualitativas para la evaluación y toma de decisiones en materia de personal, Realización de pruebas aptitudinales, de personalidad, de motivación, y de adecuación al puesto de trabajo; Evaluación de condiciones específicas: peligrosidad, armas, conducción, autocontrol, tolerancia al estrés; Realización de informes de evaluación; Evaluación del Potencial; Análisis de necesidades en el trabajo; Búsqueda de empleo, Orientación profesional, Planificación y Desarrollo de Carreras. 2. Formación y Desarrollo del personal: Análisis de necesidades formativas; Diseño e implantación de programas y acciones Normativas; Evaluación de acciones Normativas, medición de resultados y del impacto en el grupo y en la Organización, Evaluación y medición de la eficacia de los métodos de formación mediante análisis estadísticos de Producción, reducción de accidentes, Absentismo, Impacto en Facturación; Organización de los programas de Formación; Dirección e implementación de programas de mejora cualitativa de los Recursos Humanos. Planteamiento, dirección, gestión y ejecución de planes para la mejora cualitativa de los recursos humanos a través de la sistematización de acciones Normativas y programas de cualificación en la organización. 3. Condiciones de Trabajo y Salud

Salud, Higiene y Prevención de Riesgos Laborales, salud ocupacional, bienestar social, etc. (Psicología de la Salud Laboral). Ergonomía, mejora de las condiciones de trabajo; Seguridad e Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la prevención de riesgos; Reconocimientos Psicológicos en puestos especiales y trabajos nocturnos, Detección e intervención en Psicopatologías con Inadaptación Laboral. Aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la forma de intervenir para su prevención, tratamiento y mejora de las condiciones, con un enfoque que entronca la estructura organizativa y el individuo. 4. Marketing y Comportamiento del Consumidor

Investigación cualitativa y cuantitativa de mercados, Sondeos, Encuestas, Dinámicas de Grupos, Comunicación externa, Publicidad, Políticas comerciales, Estudios sobre imagen y consumo, Motivaciones y actitudes de compra, Marketing de producto, Diseño, Medición de la efectividad de los programas de publicidad Estudios de reacciones hacia productos y diseños.


5. Organización y desarrollo de Recursos Humanos. Organización, Estructuras y procesos de trabajo; Comunicación interpersonal formal e informal; Programas de motivación-, Cambio de conducta organizativa; Análisis de necesidades en el trabajo; Desarrollo de Carreras; Establecimiento de líneas promocionales; Clima y Satisfacción Laboral; Cultura organizacional Introducción de Nuevas Tecnologías, Análisis y Clasificación de Puestos; Análisis y Descripción de puestos de Trabajo-, Valoración de Puestos de Trabajo; Sistemas de compensación; Sistemas de Organización del Trabajo; Intervención en el desarrollo e implantación de programas de Gestión de la Calidad; Formación, participación e implicación de los Recursos Humanos en la mejora continua y el aseguramiento de la Calidad; Resolución de problemáticas individuales con incidencia laboral, Reincorporación, Evaluación del desempeño, Conflicto y Negociación; Auditorias Sociolaborales y de Recursos Humanos...Temáticas relacionadas con la adquisición, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones y en el mercado laboral.

6. Dirección y Management

Asesoramiento a la Dirección sobre políticas sociales, de personal, de marketing, de Condiciones de Trabajo y Salud Laboral, de Organización, Desarrollo Organizacional; Responsabilidad gerencial directa, Dirección y gestión de unidades organizativas en empresas y organismos públicos y privados.

3.5 PERFIL DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL

El perfil, desde la PO, se refiere al conjunto de competencias que debe desarrollar una persona para el desempeño óptimo de una labor. En este sentido se mencionaran algunas características que debe poseer el Psicólogo para trabajar en el campo organizacional:

a) Habilidades requeridas:

• Habilidades de entrevista, establecimiento de clima adecuado y obtención de colaboración e información.

• Capacidad de escucha.

• Habilidades sociales.

• Habilidades de comunicación.


• Habilidades de negociación.

• Habilidades pedagógicas.

• Comprensión de la dinámica de grupo.

• Capacidad de trabajar en equipo y coordinar grupos de trabajo.

• Capacidad de organización.

• Capacidad de análisis

• Facilidad para planificar o programar.

• Capacidad para el manejo de técnicas de presentación y utilización de medios audiovisuales.

• Sensibilidad para los temas sociales.

• Habilidades para el trabajo en equipo y su fomento.

• Capacidades de afrontamiento.

• Capacidad de adaptación y hábil interacción con el entorno específico en el que se desenvuelve el trabajo a realizar.

• Capacidad para la toma de decisiones.

• Capacidad de observación y aplicación de técnicas diagnosticas.

b) Conocimientos Específicos:

• Gestión de Recursos Humanos.

• Selección de personal.

• Pruebas de evaluación aptitudinal, motivacional y de personalidad.

• Derecho laboral y Contratación.

• Economía.

• Informática.

• Estadística.

• Gestión empresarial.

• Ergonomía.

• Seguridad y salud Laboral

• Técnicas de Higiene y Prevención de Riesgos Laborales.

• Técnicas de Dirección, Liderazgo y Coordinación de equipos de trabajo.


• Calificación Profesional y Formación.

• Psicología Económica (Marketing y Comunicación)

• Técnicas de Análisis y descripción de Puestos de Trabajo.

• Técnicas de Valoración de Puestos de Trabajo.

• Diagnóstico de Personal.

• Asesoramiento vocacional y Orientación profesional.

• Conocimiento de la normativa vigente en materia de Formación e Inserción Profesional.

• Conocimientos de la normativa vigente en el ámbito de actuación.

• Técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo del mercado.

• Estudios prospectivos.

• Manejo de instrumentos y técnicas de diagnóstico psicológico.

• Calidad y su Certificación.

• Conocimientos del lenguaje específico del ámbito de intervención y de los estamentos con los que se relaciona el trabajo del Psicólogo.

• Conocimientos deontológicos de la práctica profesional de las Ciencias del comportamiento y la Evaluación Psicológica.


UNIDAD DOS: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y PSICOLOGIA

Capitulo 4

4.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Definición del término.

Linda Smirnich presenta diferentes elementos para el análisis y comprensión de la cultura organizacional. Empieza por definir un marco de acción cuando afirma que “es una posesión - un conjunto bastante estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores que forman una especie de escenario para la acción” (17). Al considerar la cultura como una variable interna afirma “las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, también estas organizaciones pueden producir artículos culturales como rituales, historias, ceremonias”…..la cultura entendida en esta perspectiva está influenciada por ”la estructura, el tamaño, la tecnología y los modelos de liderazgo”(18), así “las organizaciones son entendidas y analizadas no solamente en términos económicos y, materiales, sino en términos de sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos”(19). James O’ Toole (20) define cultura corporativa como “el conjunto complejo y relacionado entre sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual que caracteriza a una empresa y sólo a ella”. Idalberto Chiavenato, afirma que “la cultura organizacional reposa sobre un sistema de creencias, valores, tradiciones y hábitos, como forma aceptada y estable de interrelación y de relaciones sociales típicas de cada organización”(21).

17 Linda Smirnich .“Concepts of culture and organizational analysis”, 1.983, pág. 339. 18 Ibíd. Pág. 343 19 Ibíd. Pág. 347 20 James O’ Toole, “El liderazgo del Cambio” 1.996 21 Idalberto Chiavenato “Introducción a la teoría general de la administración”, (5ta. ed). Editorial Mc. Graw Hill . 1999


James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. En su libro “Administración” se refieren a la cultura organizacional como “la serie de entendidos importantes como normas, valores, actitudes y creencias compartidas por todos los miembros de la organización”(22). Stephen P. Robbins, David A De Cenzo afirman del término Cultura Organizacional: “se usa para describir un sistema de significado compartido”…......... Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el comportamiento de sus integrantes. En cada organización hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado a lo largo del tiempo. Estos valores determinan en gran medida qué ven los empleados y cómo responden a su mundo” (23). Humberto Serna señala: “la Cultura Organizacional incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo en el nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de los miembros de la empresa”(24). Stephen P. Robbins (25), al mencionar el significado de la Cultura Organizacional la entiende como “una percepción relativamente uniforme mantenida por la organización; es un concepto descriptivo, tiene características comunes y estables que permiten distinguir una organización de otra”. Reafirma el concepto cuando señala que es la “percepción común que comparten los miembros de la organización; Sistema de significado compartido”(26).

Judith R. Cordon en Comportamiento Organizacional, la define como “la parte de su ambiente Interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización que usan para guiar su funcionamiento” (27).

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. hacen un análisis de la cultura corporativa y la forma como ésta impacta en las organizaciones. Estos autores al citar a Philip Selznick destacan una afirmación del autor que dice “las organizaciones llegan a convertirse en instituciones cuando adquieren ciertos valores…esta adquisición produce una distinta identidad”. Por otro lado al referirse a otros aspectos involucrados en la creación de la cultura corporativa presentan el concepto de Andrew Petigrew quien afirma que “el líder no solamente crea los aspectos racionales y tangibles de la organización, sino que es el creador de símbolos, ideologías, lenguajes, ritos y mitos” (28) …. Así mismo señala “si las compañías no tienen una fuerte noción de ellas mismas, como se podría reflejar en sus

22 James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. Administración. Sexta edición.1988 23 Stephen P. Robbins, David A De Cenzo “Fundamentos de Administración”, 1990 24 Humberto Serna “Planeación y Gestión Estratégica”. Bogota 3R Editores Ltda. 1997 25 Stephen P. Robbins, “Administración Teoría y Práctica”, 1997 26 Stephen P. Robbins, “Comportamiento Organizacional Teoría y Practica”, 1997 27 Judith R. Cordon, “Comportamiento Organizacional”, capítulo 11 pág. 471. 1998 28 Ibíd. Pág. 133


valores, historias, mitos y leyendas, entonces la seguridad de las personas sólo puede venir del lugar que ellas ocupan dentro de la carta organizacional”(29) . De las anteriores definiciones presentadas por diversos autores se puede concluir: 1. Como en la sociología y la antropología, siguiendo el esquema de Emilio Durkheim la

Cultura Organizacional por ser un sistema de significados compartidos se fundamenta en la conciencia colectiva de la organización.

2. El sistema de significados compartidos determina el marco en el cuál se desarrolla la

acción social. Establece el marco que regula las relaciones sociales a través de comportamientos estandarizados e institucionalizados, aceptados por todos los individuos de la organización.

3. Al igual que en la perspectiva sociológica y antropológica la cultura corporativa es una

construcción colectiva determinada por la acción social. De esta forma la identidad y pertenencia a la organización implica al hombre de la organización a creer y tener un comportamiento similar al que otros miembros creen y actúan y que los han consolidado en el tiempo. De esta forma, tiene un componente emocional en el cuál el individuo conoce formas de conducta que orientan su comportamiento y le crean expectativas frente al de los otros miembros de la organización, reduciendo la incertidumbre y reafirmando la seguridad en sus relaciones enmarcadas en el sistema social y reflejado en el sistema de personalidad.

4. Este sistema de significados compartidos establece elementos diferenciales que

identifican y caracterizan a una organización frente a otras, así como a un grupo de otro dentro en la misma. De esta forma da lugar a la aparición simultánea de una cultura “mayor” que prevalece y de subculturas en la dinámica social de la organización.

5. La cultura organizacional es aprendida. En este sentido también al igual que en la

cultura de una sociedad, el proceso de aprendizaje se logra por la socialización que tiene el individuo que forma parte de la organización. En este proceso de aprendizaje aparecen con un papel determinante la comunicación, la imitación, además de la formalización por acciones orientadas por la alta dirección como la capacitación.

6. Este sistema de significados compartidos en opinión de los autores descansa en lo que

Talcott Parsons, sociólogo americano identifica como el “sistema Cultural”, esto es el sistema de ideologías, valores, creencias, mitos, ritos, normas, historias, símbolos, lenguaje, leyendas.

29 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. “ En busca de la excelencia”,1.982, pág. 104 y 77


7. La cultura Organizacional es dinámica. Si bien tiene una permanencia en el tiempo esta es relativa. El individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma con su conducta, sino que además la puede transformar. Aparecen como factores de cambio aspectos del entorno social, lo que exige esa capacidad de innovación en el ser humano.

La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al:

1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

3. Reforzar la estabilidad del sistema social 4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura organizacional:

1. Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las empresas podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)

2. Orientación al cliente, todos los recursos y el personal de la organización dirigen sus

actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente. 3. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e Innovadores para la

organización. 4. Productividad a través de la gente, es la gente el activo más importante de la empresa, y

consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de las empresas muestran

clara evidencia en sus actuaciones de la vivencia de los valores. 6. Conocimiento del negocio, de sus fortalezas y Debilidades, sus amenazas y

oportunidades. 7. Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de

valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración. 8. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del Cambio y sus

circunstancias.


4.2 EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de Clima Organizacional surge con Kurt Lewin cuando encuentra que el comportamiento era una función del campo psicológico o ambiente de la persona y su personalidad. Más recientemente Litwin y Stringer han hecho ver que el concepto de clima puede ser útil para enlazar los aspectos objetivos de la organización (tales como tecnología, liderazgo y reglamento), con la motivación y el comportamiento de los empleados” (30). Otros autores al referirse al Clima Organizacional lo definen así: Forchand y Gilmer: “Conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman” (31). Litwin Stringer: “Los efectos, subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”32 . Gary Dessler: “ El clima organizacional representa las percepciones que el individuo tiene de la Organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura.”33 Para Idalberto Chiavenato: “El Clima Organizacional lo constituye el medio interno de una organización, la atmósfera que existe en cada organización…, incluye diferentes aspectos de la situación que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales). Además de las actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento sociales que son sancionados (factores sociales)“34. Así el Clima organizacional es el “resultado del proceso de relaciones formales e informales de la estructura de los sistemas de control, reglas, normas y relaciones interpersonales existentes en la organización”(35) .

30 Gary. Dressler “Organización y administración, enfoque situacional”.�México: Prentice Hall. 1979 31 Ibid.pág. 181. 32 Ibid.pág. 182. 33 Ibid.pág. 183. 34 Idalberto Chiavenato “Introducción a la teoría general de la administración”, (5ta. ed). Editorial Mc. Graw Hill . 1999 35 Ibíd. Pág. 416.


James L. R. Y Ad. James: “Es el grupo de características que describen una organización y que a) la distinguen de otras organizaciones, b) son de permanencia relativa en el tiempo e c) influyen en la conducta de las personas en la organización”(36).

Gibson James, Tvancevich Jhon, Darlelly James: “El clima comprende la naturaleza del empleo, el interés que un individuo desarrolla por el trabajo, el tipo de sistema de retroalimentación o sistema de revisión del rendimiento que existe en la compañía, lo mismo como el gerente ayuda a sus subalternos en el desempeño de su trabajo y el tipo de recursos que pone a su disposición y finalmente, el tipo estructural de recompensas” (37).

Los conceptos presentados sobre Clima organizacional permiten identificar elementos comunes así: • Describen características de la organización que la diferencian de otras. • Es el resultado de las conductas y comportamientos percibidos por el individuo • Incluye los aspectos formales e informales propios de la organización que orientan los

comportamientos de los individuos y a su vez crean percepciones subjetivas sobre el ambiente de trabajo.

• Produce actitudes y conductas que señalan el grado de motivación del individuo.

En conclusión, se propone una definición de clima organizacional: � El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo � de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de

interacción social y en la estructura organizacional. � El cual se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma

de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación.)• � Que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud � Determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el

trabajo. De esta forma, el Clima Organizacional incluye elementos que caracterizan la organización formal e informal que al ser percibidos por el individuo determinan su comportamiento y actitudes que se reflejan en sus niveles de motivación. Así, su análisis ha de orientarse al grado de percepción que el individuo tiene sobre situaciones, creencias y sentimientos frente a hechos, personas y eventos que caracterizan a la organización.

36 James L. R. Y A. P. James “Clima Organizacional: una revisión de la teoría de la investigación: Boletín psicológico 1974. Pág. 1096. 37 Gibson y otros. “Organizaciones”. Editorial Interamericana, México. Pág. 528. • Estas variables son las planteadas por el autor en el IMCOC, Instrumento para medir Clima Organizacional en las Organizaciones Colombianas.1.978


G.H. Litwin y R. Stringer (38) identifican como propiedades del clima organizacional: • La estructura, las reglas, el papeleo y restricciones de la organización. • Desafío y responsabilidad: la sensación de ser su propio jefe. • Recompensas: la sensación de recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte

de la organización. • Calor humano y Apoyo: La sensación de utilidad, apoyo y compañerismo en el

ambiente de trabajo. • Riesgos y aceptación: los desafíos y riesgos en el ambiente de trabajo. • Tolerancia para los conflictos. • Identidad Organizacional: El grado de lealtad hacia el grupo, percibido por sus

miembros. • Normas y Expectativas para el desempeño: La importancia percibida del desempeño y

la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeño.

Finalmente puede afirmarse que el Clima Organizacional incluye elementos que caracterizan a la organización formal e informal de una organización, y a su vez las relaciones interpersonales que puedan surgir dentro de la misma. Es percibido por el individuo, determina su comportamiento e incide en los niveles de motivación. Refleja actitudes y niveles de motivación en el desempeño de sus funciones, causadas generalmente por elementos que la organización le proporciona al trabajador, como son recompensas, incentivos y reconocimiento dentro de sus funciones laborales y dentro de su grupo. Proyecta creencias frente a los hechos, personas y eventos que caracterizan a la organización: se relaciona directamente con los paradigmas creados por los miembros de una organización que en ocasiones vienen desde su fundación y que hacen que los individuos compartan una conciencia colectiva frente a situaciones típicas dentro de la compañía.

4.3 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN Y TEORIAS QUE LA FUNDAMENTAN

Concepto

Motivación es un término muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos de conducta que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados objetivos. Una definición

38 Litwin G. H. y R. Stringer, “Diferencias individuales en el Clima Organizacional”. 1968. Pág. 323-55.


aproximada puede ser aquella que la conceptúa como la “fuerza que origina y mantiene un comportamiento”�(39)�

Esa fuerza o impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

Las necesidades varían de acuerdo a las personas, así como la capacidad para alcanzar los objetivos diverge de individuo a individuo. Sin embargo, a pesar de esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varían, el proceso que los origina es prácticamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano:

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1.- El comportamiento es causado. Hay una causalidad en el comportamiento. Se afirma que tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas.

��2.- El comportamiento es motivado. Todo comportamiento tiene una finalidad (no es casual ni fortuito). Además siempre está dirigido hacia algún objetivo. ��3.- El comportamiento está orientado hacia objetivos. Todo comportamiento conlleva un "impulso", un "deseo", una "necesidad", es decir un motivo.

El proceso motivacional se inicia cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Esta necesidad rompe el equilibrio del organismo generando tensión, insatisfacción, inconformismo, que hacen que él emprenda acciones para descargar esas tensiones y liberarlo del inconformismo. Si estas acciones son comportamientos eficaces, habrá satisfacción de la necesidad, logrando que el organismo retorne a su estado de equilibrio anterior.

Como este proceso se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) ayudan a que los comportamientos se vuelvan más efectivos para la satisfacción de ciertas necesidades. Como ya hay satisfacción de la necesidad, ésta deja de ser motivadora debido a que ya no causa ninguna tensión o malestar.

39 ITEAP. Máster en Dirección de Recursos Humanos. Málaga (España). Bloque I, Módulo 4. 11 p.


Cuando, en este proceso o ciclo, la necesidad no se satisface puede dar origen a la frustración o a la compensación (transferencia a otro objeto, persona o situación).

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TEORIAS MOTIVACIONALES

1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

En 1943 Abraham Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento. Según Maslow, la jerarquía de las necesidades humanas es la siguiente��

a) Necesidades Fisiológicas

b) Necesidades de seguridad

c) Necesidades Sociales

d) Necesidades de Estima

e) Necesidades de Autorrealización

Las necesidades fisiológicas

Incluyen las necesidades más básicas, que son vitales para la supervivencia, incluyendo la necesidad de agua, aire, alimento y sueño. Maslow consideró que estas necesidades son las más básicas e instintivas de la jerarquía porque todas las demás necesidades se vuelven secundarias y menos importantes hasta que se satisfacen estas necesidades fisiológicas.

Necesidades de seguridad

Hace referencia a la necesidad de sentirse seguro y a salvo y es importante para la supervivencia, pero no de una forma tan intensa como las necesidades fisiológicas. Ejemplos de este tipo de necesidades son el deseo de un empleo constante, atención


médica, un vecindario seguro, y un lugar donde vivir y protegerse del clima u otros peligros.

Las necesidades sociales

Incluyen las necesidades de pertenencia, amor y cariño. Maslow consideraba estas necesidades como menos básicas que las necesidades fisiológicas y de seguridad. Las relaciones que se establecen con amigos, parejas y familias ayudan a satisfacer esta necesidad de compañerismo y aceptación, al igual que la implicación en grupos sociales o religiosos.

Las necesidades de estima

Una vez que las primeras tres necesidades han sido satisfechas, las necesidades de estima empiezan a ser cada vez más importantes. Entre ellas se incluyen la necesidad de todo aquello que aumenta la autoestima, sensación de valor personal, reconocimiento social y logros.

Las necesidades de auto-actualización

Representan el nivel más alto de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las personas que se auto-actualizan son conscientes de sí mismas, preocupadas por el crecimiento personal, menos preocupadas por las opiniones de otras personas, e interesadas en alcanzar su máximo potencial como personas.

Maslow pensaba que estas necesidades son similares a los instintos y desempeñan un papel importante en la motivación de las personas. Las necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, y de estima son necesidades de deficiencia (también conocidas como necesidades D). Esto significa que estas necesidades nacen de la privación o carencia. La satisfacción de estas necesidades de nivel inferior es importante para evitar emociones o consecuencias desagradables.

A las necesidades de auto-actualización, que son las de nivel más alto en la jerarquía, Maslow les dio el nombre de necesidades de crecimiento (o necesidad de ser). Este tipo de necesidades no nacen de la carencia de algo sino del deseo de crecer como persona.

A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en las teorías previas sobre la personalidad y la motivación, los conceptos como la "autorrealización" resultan algo vagos. Esto hace que hacer operativa la teoría de Maslow sea problemático. No hay ninguna prueba de que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser "autorrealizado". Más aún, Wabha y Bridwell (1976) (40), en una revisión extensa utilizando la teoría de Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de

40 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000


necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. Hay quien piensa que la teoría y sus conceptos han quedado obsoletos. Por ejemplo, una referencia a la teoría aparece en muchos libros de texto de pregrado sobre conducta organizativa sin menciones a los fallos de la teoría. Sin embargo algunos eventos científicos demostraron el pleno interés del ser humano por autoactualizarse y tender a un nivel más alto de satisfacción.

Maslow ha sido una figura muy inspiradora dentro de las teorías de personalidad. En la década de los 60 en especial, las personas estaban cansadas de los mensajes reduccionistas y mecanicistas de los conductistas y psicólogos fisiológicos. Buscaban un sentido y un propósito en sus vidas, incluso un sentido mucho más místico y trascendental. Maslow fue uno de los pioneros en ese movimiento de traer nuevamente al ser humano a la psicología y a la persona a la personalidad.

2. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES:

La Teoría de la Motivación- Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoría Bifactorial fue desarrollada por Frederick Herzberg. Establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo:

Los factores higiénicos o extrínsecos están encaminados a evitar la insatisfacción y “en el mejor de los casos brinda a los trabajadores un ambiente neutro” (41). Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al trabajador y en las condiciones en que se desempeña el trabajo por lo que se tiene poco control sobre ellos, por ejemplo, el salario, las relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo y los jefes, las políticas administrativas, la calidad de la supervisión, la vida personal, las condiciones generales de trabajo y el estatus.

Los factores motivadores también denominados intrínsecos, son los que se ocupan de elevar la satisfacción y con ello, la productividad. Tienen que ver con el contenido del cargo y con la naturaleza de la tarea que se lleva a cabo, entre ellos se pueden mencionar el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el ascenso, la posibilidad de desarrollo y el trabajo mismo.

41 MONZON, C. Aportación de la psicología de la empresa. En: Sociología para la empresa. Madrid: McGraw Hill. 1994


Tradicionalmente, los factores higiénicos son los que se han asociado con la motivación para el trabajo sin embargo hoy día se cuenta con suficientes datos que apoyan la conclusión que cuando son óptimos, logran evitar la insatisfacción pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo. En los casos en que los factores higiénicos son precarios, sí conducen a la insatisfacción, o sea, que aunque logran evitar la insatisfacción no son capaces de lograr la satisfacción. Tales hallazgos han favorecido que se tengan en cuenta otros elementos para fomentar la motivación al trabajo y con ello, alcanzar los objetivos organizacionales. Los denominados por Herzberg “factores motivadores”, ya se utilizan ampliamente como base en los programas desarrollados por la gerencia para incrementar la motivación de sus trabajadores mediante el enriquecimiento de los puestos de trabajo. La filosofía del enriquecimiento del puesto de trabajo se dirige a aumentar el grado en que un empleado controla, planifica, ejecuta y evalúa su puesto de trabajo.

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3. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por el psicólogo Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones por Poster y por Edward Lawler. Vroom Afirmó que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá a lograrla.

En cierto modo, se trata de una expresión moderna de lo que Martín Lutero señaló hace siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo, se hace con esperanza" (42). En mayor detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta.

Esta teoría es un esquema explicativo del proceso motivacional que se basa en tres conceptos esenciales: Valencia, Instrumentalidad y Expectativa.

Valencia: es el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones. Ésta puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final ��

La expectativa se define como una creencia acerca de la probabilidad de que determinado acto irá seguido de determinado resultado. Supuestamente, el grado de creencia puede variar entre 0 (falta completa de creencia) y 1 (completa certeza). Este mismo concepto ha sido definido como probabilidad subjetiva por otros autores debido a que lo importante es la percepción del individuo y no la realidad objetiva �

42 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000


Y la instrumentalidad, esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. La instrumentalizad también asume un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja. El éxito depende principalmente de la habilidad y del esfuerzo empeñado en la acción.

Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Por lo tanto evita algunas de las características simplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Además, la teoría de Vroom es completamente consistente con el sistema de administración por objetivos. Las ventajas de esa teoría son también sus debilidades. Su suposición de que la idea de valor varía entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisión. Concuerda también con la idea de que el trabajo de un gerente es diseñar un medio para el desempeño, teniendo necesariamente en consideración las diferencias de las situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica. A pesar de su dificultad en la aplicación, su precisión lógica indica que la motivación es mucho más compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg mostraron. �

Finalmente, esta teoría, aunque es más compleja que otras teorías de la motivación, es casi con toda seguridad una representación más adecuada del sistema de motivación. Para el gerente, significa que la motivación no es un simple asunto de causa y efecto. Significa, también, que los gerentes deben evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que, mediante una planeación cuidadosa, la administración por objetivos y una definición clara de deberes y responsabilidades mediante una buena estructuración de la organización, es posible integrar el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción. �

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4. TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACY ADAMS. ��

Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que éstas sean equitativas, lo que hace aún más compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes.

La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, el desempeño y la satisfacción de un empleado depende de la evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas. Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna.


En caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser más "sensibles" y otros más "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y en que medida podría afectar a sus comportamientos��

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5. TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA DE B. F. SKINNER:

B.F. Skinner, argumenta que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. Esta afirmación es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que además enseña. �El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atenderlo, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Sin embargo, los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y cómo podría ser utilizado para generar interés de las personas en las actividades. Así mismo, se considera que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la motivación intrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo. �


Existe también lo que se denomina práctica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

4.4 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: CONCEPTO Y FUNCIONES La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones, es una herramienta, un elemento clave en organización y juega papel primordial en el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico

Concepto

La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio, (Fernández, 1999) (43).

Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramón Padilla la comunicación organizacional es " la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización" (44).

La comunicación organizacional se comprende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación, (Fernández, 1999) (45).

43 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999 44 Citados por Trelles, I. y Barreiro P. en “La comunicación en la administración empresarial” en revista Espacio #2, La Habana, 2000. 45 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999


Por su parte, Trilles (2001) asevera que “la comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes”.(46)

En conclusión se puede afirmar que la comunicación organizacional será determinada como un sistema o conjunto de procesos de construcción de símbolos, significados compartidos e intercambios de información, establecidos entre los integrantes de una organización para con ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la organización.�

La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:

Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se entiende como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes clientes externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

FLUJO DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990) (47).

Comunicación Descendente

Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de 46 Trelles I. Conferencia en la Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, noviembre 2002. Notas personales. 47 Citado por Zapata A. Modulo Especialización en Gerencia, USCO, 2000


cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir.

Comunicación Ascendente

Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas. Comunicación Horizontal

Es la comunicación que emerge entre funcionarios de un mismo nivel jerárquico, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.

Comunicación Diagonal

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación. EL RUMOR COMO CANAL INFORMAL DE COMUNICACIÓN El rumor es una idea no comprobada que circula en una organización o en el entorno de la misma. Es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.

Ilusiones o deseos: Son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados. El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos).

Rumor cicatero (mezquino-ruin): Es el más agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intención de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden también a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputación.


Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.

En resumen, los rumores y el chismorreo no sólo son dañinos, también pueden cumplir una función útil, incluso saludable, en una organización.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Fernando Martín Martín (1995) (48) sintetiza las funciones de la comunicación organizacional así:

Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.�

Función evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la manera en que lo hacen. Es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos comunicacionales que se están produciendo.

Función de desarrollo, analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado y mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone, además, la forma de realizarlo.

Función informativa, comprendida como una estrategia para interactuar y permitir que fluyan las diferentes informaciones en las empresas.

4.5 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL- FUNDAMENTOS, ESTILOS Y TIPOS

Son muchas las conceptualizaciones que se encuentran sobre el liderazgo. Sin embargo todas estas definiciones y enfoques tienen ciertos elementos en común: El liderazgo es un proceso que supone la relación entre una persona y otras, que son sus seguidores.

Vale resaltar que el líder influye en el comportamiento de las personas con el propósito de orientarlas hacia una determinada dirección, a través de medios no coercitivos y además buscando la satisfacción de las necesidades del grupo o de la organización sin descuidar las necesidades de si mismos como personas.

Los líderes se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos:

48 Citado por Fernández Collado, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas. México, 1997


Búsqueda de oportunidades Toma de decisiones No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero líder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. A medida que el mundo se ha vuelto más complejo, impredecible e inestable, el liderazgo efectivo se convierte en una herramienta imprescindible para canalizar uno de los potenciales de mayor valor: el de las personas. Por una parte, se requiere un liderazgo cada vez más eficaz, y por otra, se hace cada vez más complejo poner en práctica actitudes y conductas que reflejen dicho liderazgo. Esto debido a que las exigencias a las que se ven enfrentados los ejecutivos y supervisores son múltiples y de variada naturaleza. Hoy por hoy, un ejecutivo se ve enfrentado a responder por resultados del negocio, detectar oportunidades, desarrollar productos, diseñar procesos y sistemas que respondan a estándares de calidad y también, generar ambientes de trabajo en los cuales sus colaboradores se sientan motivados y comprometidos a tomar como propios los acontecimientos de su empresa. ESTILOS DE LIDERAZGO Los estilos de liderazgo, según Hersey y Blanchard corresponden a distintos grados de dos tipos de comportamientos del líder: comportamientos centrados en la tarea (producción) y comportamientos centrados en las relaciones interpersonales. La combinación de ambos origina cuatro estilos de liderazgo: Estilo instructor: el líder se centra fundamentalmente en la tarea (producción) y muy poco en las relaciones interpersonales con sus seguidores. El líder define los roles e indica a las personas qué, cuándo y cómo hacer la tarea Estilo persuasivo: el líder esta altamente preocupado tanto de la tarea como de las relaciones interpersonales con los seguidores. Su comportamiento lo orienta tanto a enseñar qué y cómo hacer, como a transmitir el por qué y para qué hacer la tarea, escuchando y acogiendo explícitamente las necesidades de apoyo psicológico de los seguidores. Estilo Participativo: el líder centra mucho más en las relaciones interpersonales con los seguidores, que en la tarea (producción). Este líder percibe en los seguidores la necesidad y deseos de participar y aportar activamente en la toma de decisiones, por lo cual orienta su


comportamiento a escuchar y canalizar la participación de las personas en el qué y cómo hacer la tarea. Estilo delegador: el líder exhibe baja orientación tanto a la tarea como a las relaciones interpersonales con los seguidores. Se comporta como un facilitador disponible para el equipo y las personas, dejando a éstos últimos la decisión de solicitar la intervención directa del líder en situaciones puntuales.

TIPOS DE LIDERAZGO AUTOCRATICO El liderazgo autocrático se caracteriza por ser él quien toma las decisiones, especialmente las importantes. Algunas de sus características son: a. Su punto de vista siempre debe prevalecer por encima del de las demás personas. b. Mantiene claramente definidos los niveles jerárquicos. c. El debe tomar personalmente todas las decisiones importantes. d. Debe tener un conocimiento profundo del movimiento general de la organización,

confiando únicamente en su propia competencia e. Trata de aparentar que es un experto en todo o, por lo menos, que posee mayor

experiencia que cualquiera de sus seguidores f. Utiliza los premios y los castigos como forma de chantaje g. Aparenta poseer fortaleza moral. h. No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y errores. Para este tipo de líderes, las personas que colaboran con ellos son únicamente para conseguir sus fines personales, a veces disfrazados de fines organizacionales.

CARISMATICO Un líder carismático es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores. Mucho se ha especuló, durante la primera mitad del siglo XX, acerca de la conveniencia de que un verdadero líder compartiera estas características. Con frecuencia, el líder carismático busca ser admirado, obtener el afecto y el reconocimiento de sus seguidores; sin embargo, cuando esto no sucede, sus propios temores de resultar desagradable a quienes lo deberían seguir lo lleva a actuar en forma autoritaria. El carismático, a veces, también chantajea, como una forma de mantener el control del grupo. El culto a su personalidad puede llegar a ocupar un sitio preponderante en relación con sus colaboradores, por lo que en algunas ocasiones compra lealtades de su gente.


SITUACIONAL El liderazgo situacional plantea el hecho de que no existe un tipo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas las personas. De esta manera el liderazgo se ejerce de acuerdo a las circunstancias en las que se esté interactuando.

PARTICIPATIVO Un enfoque de liderazgo participativo es el propuesto por Kouzes, J y Posner, B (1993) (49), quienes sugieren las siguientes cinco habilidades como propias de este tipo de líderes: 1. El reto en el proceso, lo que implica buscar oportunidades, experimentar y asumir

riesgos 2. inspirar una visión compartida que implique visualizar el futuro y listar el apoyo para

otros. 3. habilitar a otros para actuar, lo que lleva consigo impulsar la colaboración y promover

el desarrollo de los demás. 4. modelar el camino, es decir, establecer el ejemplo y planear pequeños triunfos 5. dar valor al corazón, es decir, reconocer las contribuciones y celebrar los logros. RELACIONAL Se caracteriza porque la función del líder no es, en esencia, un asunto intrínseco de la persona o de la personalidad, sino que es un fenómeno múltiple de relación y su esencia, es eminentemente social. En este sentido, el liderazgo es, en primer lugar, un fenómeno de interacciones entre el dirigente y sus colaboradores más inmediatos, entre el auténtico jefe y el resto de la organización, dentro de un contexto socio-económico y político particular. Para Crosby (1990) (50), uno de los teóricos mas importantes de la calidad, el líder ideal debe ser relacional, ya que los principios que deben orientarse su actuación son:

• Alto enfoque en las relaciones • Búsqueda incesante por construir la calidad de su organización • Cuidado especial de las finanzas de la misma

49 Zepeda F. Psicología organizacional, Addison Wesley Longman de México, 1999 50 Pillip. Liderazgo. El Arte De Convertirse En Un Ejecutivo, Mexico Mcgraw Hill, 1990


Así mismo, prevé que el líder deberá poseer las siguientes características: � Estar dispuesto a aprender � Ser ético � Mostrar disponibilidad � Ser decidido � Ser enérgico � Ser confiable � Ser sensato � Ser modesto � Ser apasionado � Ser agradable

POR ASESORIA A partir de la década de los 90, los teóricos del liderazgo han propuesto para los líderes un rol mas acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniería. Las habilidades del liderazgo por asesoría son: Habilidad de contacto y empatía Habilidad para aconsejar Habilidad para impulsar a otros Habilidad como formador Habilidad para confrontar y retar

COMPLETIVO Es un enfoque bastante novedoso de liderazgo. Según éste, la atención no debe estar puesta en el líder como tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder. De hecho, el quehacer del dirigente consiste en contribuir con el grupo al nivel en que lo haría cualquier otro integrante del mismo, sin adquirir ningún papel protagónico en sus actividades. Esto, requiere de una alta autoestima par poder llevarlo a cabo. No es sencillo que el líder se resigne a dejar de actuar como tal a los ojos de sus colaboradores. Sin embargo varios autores coinciden en que ésta es la aproximación más plena para promover el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran un grupo de trabajo. CAPITULO 5 SISTEMA DE ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Desde sus orígenes la administración de personal ha tenido como misión la creación de condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones desarrollen su


máximo potencial de desempeño, es decir, optimicen su calidad humana, como resultado de la motivación y el entrenamiento. La moderna administración de personal inspirada en la nueva forma de ver las relaciones de producción, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de todas las jefaturas de la empresa, empezando por el Gerente. Los elementos básicos que constituyen el sistema de la administración de personal corresponden a los que se localizan dentro del Proceso Administrativo: planeación organización, coordinación, dirección y control. Estos elementos a su vez, están integrados por funciones específicas, vinculando permanentemente insumos como técnicas, principios, relaciones, procesos y funciones, para suministrar como producto final la calidad de la fuerza laboral, expresada en términos de desempeño laboral. Al considerar la importancia del Proceso Administrativo en la administración del Recurso Humano, le permite a la empresa la interacción de los diferentes recursos que la integran. No se puede dirigir y controlar, sin antes haber definido qué se quiere, qué se persigue, cómo se ordena, cómo se relaciona. Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una administración de personal avanzada, que promueva la creación de condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana de la empresa. La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La reconversión de las organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en administración y producción, sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al ser humano. La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos básicos:

- Logro de objetivos - Por medio de personas - Utilizando tecnología - En una organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.


Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos Humanos? Por la naturaleza compleja y amplia de la administración de Recursos Humanos, que tiene como propósito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participación del personal en el éxito empresarial, se requiere considerar por los menos los siguientes elementos:

1. Selección de personal 2. Descripción y análisis de puestos 3. Evaluación del desempeño de personal 4. Sistemas de compensación 5. Plan de Beneficio Social 6. Salud Ocupacional 7. Capacitación y Desarrollo de personal

Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y continua; las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales dependen para vivir, y éstas a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habría Administración de Recursos Humanos. Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual

5.1 SELECCIÓN DEL PERSONAL Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Las selección de personal es un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la persona mas adecuada (por sus características personales, aptitudes motivación, etc.) para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada. Por tanto, como características de la selección de personal se puede mencionar: � Es un proceso dinámico, en el sentido de que es una sucesión de fases que son flexibles

y se adaptan a los cambios que van surgiendo. � Su objetivo o finalidad es encontrar al candidato mas adecuado de acuerdo con unas

características de personalidad, aptitudes, formación, experiencia, motivación, intereses… fijadas de antemano.

� Dichos requisitos o características están determinados en función de las actividades, funciones y tareas del puesto que se trata de cubrir y de las particularidades de la empresa. (51)

51 Nebot, M. La selección de personal: guía practica para directivos y mandos de las empresas. Fundación Confemetal, Madrid, 1999.


El primer proceso dentro de la selección de personal, es el reclutamiento de personal, que es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe convocar una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. RECLUTAMIENTO INTERNO Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal 2. Ascensos de personal 3. Transferencias con ascensos de personal 4. Programas de desarrollo de personal 3. Planes de profesionalización de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

- Es más económico - Es más rápido - Presenta mayor índice de validez y seguridad - Es una poderosa fuente de motivación para los empleados - Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal - Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes: � Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para

poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.


� Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

� Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.

� Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la

cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

� Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo

RECLUTAMIENTO EXTERNO Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento: - Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o

proveniente de otros reclutamientos. - Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. - Carteles o avisos en la puerta de la empresa. - Contactos con asociaciones gremiales. - Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio. - Intercambio con otras empresas. - Anuncios en diarios, revistas, etc. - Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en

cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes: - El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.


- Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta desventajas: - Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización

de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

- Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

- En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.

- Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta

y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio. Una vez se reúnen las hojas de vida necesarias se evalúan para seleccionar el candidato que mayormente se ajuste al perfil requerido por la empresa. EVALUACION DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.


Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejoramiento. Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son: - Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su

plena aplicación. - Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y

cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración.

- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son: Para la Jefatura: - Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las

variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la subjetividad;

- Identificar las necesidades de capacitación de su personal. Le permite proponer

medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados;

- Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de

evaluación del desempeño. Para el Subordinado - Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en

sus trabajadores. - Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus

fortalezas y debilidades. - Sabe que medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.

- Adquiere condiciones para hacer auto evaluación y autocrítica para su autodesarrollo y

autocontrol.


Para la Empresa - Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribución de cada empleado. - Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.

- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de: - Técnicas orientadas a la tarea - Técnicas orientadas a las personas - Sistemas de retroalimentación - Sistemas de mejora del rendimiento Evaluación del Rendimiento o del Desempeño Esta técnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluación se realiza anualmente. En su forma más habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas características a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduación que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo, colaboración, cumplimiento de normas, etc. El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes: Se pueden hacer escalas más directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos más amplios.


Los métodos de evaluación de desempeño son diversos, tanto en su presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas, como en su mecánica de funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus métodos a sus características y necesidades. Por ello es común hallar empresas en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluación de personal. Para trabajadores por horas, meses, supervisores, ejecutivos y vendedores. Lineamientos sobre sistemas de evaluación del desempeño - Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño capaz

de servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rígido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica humana de la empresa;

- Permitir varios tipos de retroalimentación al empleado, acerca de su desempeño, y evitar comparaciones, que intenten una apreciación concreta o que imponga una representación artificial en extremo;

- Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado

hacia el desempeño futuro.

5.2 DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

Luego de haber contratado el recurso humano el paso siguiente es ubicarlos como fuerza de trabajo dentro de la empresa. Las personas luego de ser reclutadas y seleccionadas deben ser integradas a la empresa, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeño. De aquí la importancia de definir la descripción de cargos, previo a la contratación de personal.

Las empresas se crean para producir algo: servicios o productos para ello, utilizan energía humana y no humana en la transformación de las materias primas. Aunque son dueñas de cosas inanimadas, como edificios, máquinas y equipos, instalaciones, etc., las empresas están constituidas por personas. Sólo pueden funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo, desempeñando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir (52). El cargo se basa en las siguientes nociones fundamentales: 52 Nebot, M. La selección de personal: guía practica para directivos y mandos de las empresas. Fundación Confemetal, Madrid, 1999


TAREA: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante en determinado puesto de trabajo; hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejecutan los que trabajan por horas y los obreros. ATRIBUCION: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las que desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios. FUNCION: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas CARGO: Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo dentro del organigrama indica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o el departamento en que está localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad). La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

5.3 SISTEMAS DE COMPENSACIÓN Y PLAN DE BENEFICIO SOCIAL SISTEMA DE COMPENSACION El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las empresas. Todas las personas dentro de las empresas ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador. Los factores internos y externos que condicionan los salarios determinando su valor son: - Tipo de cargos de la empresa - Política salarial de la empresa - Capacidad financiera y desempeño general de la empresa


- Situación del mercado de trabajo - Situación económica del país - Negociaciones colectivas - Legislación laboral La principal recompensa para el trabajador es el salario, por ello la administración de salarios busca la implantación y/o el mantenimiento de estructuras saláriales capaces de alcanzar un equilibrio interno, mediante:

a) la evaluación y clasificación de cargos; y b) La investigación salarial.

El correcto registro de la compensación salarial, proporciona al trabajador confianza y seguridad por parte del patrono. Con base a acuerdos establecidos con los trabajadores, se realizan deducciones de la naturaleza siguiente: Glosario de principales conceptos y definiciones utilizados en el empleo y salario Empleado a Sueldo o Salario Es la persona que trabaja para un empleador público o privado y percibe una remuneración en forma de salario, sueldo, comisiones, propinas, pagos a destajo o pagos en especie. Empleador Es la persona que dirige su propia empresa económica o que ejerce por cuenta propia una profesión u oficio y que además tiene uno o más empleados a sueldo o salario. Ingresos El ingreso individual mensual corresponde a la remuneración en dinero y en especie por trabajo en la ocupación principal y ocupaciones secundarias, más pagos por jubilación y transferencias. Trabajador Familiar no Remunerado Es la persona que realiza, sin remuneración, un mínimo de trabajo (se exige por lo menos un tercio de la jornada normal), en una empresa económica explotada por una persona emparentada con él y que reside en el mismo hogar.


PLAN DE BENEFICIO SOCIAL Comprende el conjunto de actividades que favorecen el desarrollo intelectual, cultural, físico y psicológico de los colaboradores y que posibilitan un ambiente de trabajo propicio para el desarrollo de la creatividad, el trabajo en equipo, el compromiso y solidaridad de los trabajadores entre sí y de estos con la Compañía y su grupo familiar. OBJETIVOS DEL PLAN DE BENEFICIO SOCIAL - Estructurar programas que propicien la participación y motivación del personal hacia el

logro de los objetivos personales e institucionales y contribuyan a optimizar el clima organizacional.

- Impulsar el desarrollo y la realización de programas que ofrezcan una respuesta real y oportuna a los problemas de salud tanto física como emocional que afronte el colaborador o algún miembro de su grupo familiar.

- Servir de herramienta idónea para lograr la formación en un ambiente propicio para el desarrollo de la creatividad, integración, solidaridad y adecuada utilización del tiempo libre entre los trabajadores y sus familias.

- Facilitar la interacción y /o relaciones interpersonales entre los diferentes niveles y áreas de la empresa.

La gestión de Bienestar social se dirige hacia dos poblaciones específicas: - PERSONAL ACTIVO: Grupo de colaboradores que prestan sus servicios a la empresa.

Pueden agruparse de diferentes formas de acuerdo con algunas determinadas condiciones o funciones realizadas como horario de trabajo, ubicación geográfica, etc.

- GRUPO FAMILIAR: Corresponde a los integrantes del núcleo familiar del colaborador: padres, cónyuge, hijos, etc.

El plan de bienestar puede estar orientador en áreas como: - Cultura - Capacitación No Formal - Recreación y Deporte - Eventos institucionales - Asesoría en beneficios - Difusión de servicios - CULTURA: Conjunto de actividades y programas encaminados a rescatar, identificar,

reconocer y promover la actividad intelectual y artística de los colaboradores y que permitan estimular la adecuada utilización del tiempo libre. Ejemplo: Conformación de grupos musical o de danzas, cine-foros, muestras culturales, espectáculos culturales.


- CAPACITACIÓN NO FORMAL: Conjuntos de programas y actividades que contribuyen a la identificación y desarrollo de habilidades y destrezas y al mejoramiento del nivel de vida de los colaboradores y su grupo familiar. Por ejemplo: Conferencias y talleres en temas de interés, cursos libres.

- RECREACIÓN Y DEPORTE: Conjunto de alternativas de sano esparcimiento,

mediante las cuales se pretende fomentar la actividad física regular, el trabajo en equipo, la sana competencia y fortalecer los vínculos de afecto del colaborador y su familia hacia la empresa. Ejemplo: Vacaciones recreativas, torneos deportivos, etc.

- EVENTOS INSTITUCIONALES: Conjunto de actividades que permiten desarrollar la

solidaridad, el compromiso y el sentido de pertenencia hacia la compañía y fomentar la presencia institucional y del grupo directivo en las fechas especiales para los colaboradores. Ejemplo: Día de la familia, día de la secretaria, etc.

- ASESORÍA EN BENEFICIOS: Actividades orientadas a apoyar a los colaboradores, a

través de asesorías especializadas, para la óptima utilización de los auxilios y servicios que ofrecen las entidades como cajas de compensación, EPS, ARPs.

5.4 SALUD OCUPACIONAL Conjunto de normas y medidas dirigidas a preservar, mejorar y reparar la salud de las personas en su vida de trabajo. Así mismo, la atención de los accidentes y enfermedades de trabajo y los regímenes indemnizatorios que corresponden a tales contingencias. Según la Resolución 1016 de 1989, el Programa de Salud Ocupacional debe incluir las siguientes áreas o subprogramas: 1. Subprograma de medicina preventiva. 2. Subprograma de medicina del trabajo. 3. Subprograma de higiene industrial. 4. Subprograma de seguridad industrial. MEDICINA PREVENTIVA Prevenir, diagnosticar y controlar las enfermedades comunes más frecuentes, empleando como herramienta básica la educación en salud, el examen médico y pruebas de laboratorio.


OBJETIVOS: o Impartir educación para prevenir enfermedades cardiovasculares y los factores

modificables. o Instruir al trabajador sobre prevención de diabetes e hipertensión arterial o Establecer en forma periódica pruebas de laboratorio, glicemia y colesterol o Instruir sobre enfermedades de transmisión sexual. o Educar sobre farmacodepencia, alcoholismo y tabaquismo. ( Resolución 1075 de marzo

24 de 1992) o Elaborar registros de ausentismo por enfermedad común, morbilidad, incidencia y

prevalencia. MEDICINA DEL TRABAJO Prevenir las enfermedades profesionales, relacionadas con el trabajo, mediante la promoción de la salud, diagnóstico temprano y rehabilitación oportuna. OBJETIVOS: o Realizar exámenes de preempleo, pruebas clínicas y de laboratorio a todo aspirante a

laborar en la empresa. o Practicar controles periódicos al trabajador expuesto, según el riesgo. o Realizar exámenes especiales para reubicación cuando las necesidades lo exijan. o Diseñar y ejecutar programas de vigilancia epidemiológica: auditiva, visual,

osteomuscular y neumoconiosis HIGIENE INDUSTRIAL Rama de la ingeniería ambiental dedicada al reconocimiento, evaluación y control de los factores ambientales que se originan en los puestos de trabajo y que pueden causar enfermedades profesionales, perjuicio al bienestar de los trabajadores o a la ciudadanía en general


SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Conjunto de normas y medidas destinadas a conservar la vida, la salud e integridad física de los trabajadores, al igual que la conservación de los materiales, máquinas, equipos e instalaciones físicas, manteniéndolas libres de peligro y deterioro, en las mejores condiciones de servicio y productividad Todos estos subprogramas se implementan en la empresa en dos fases así: FASE I: Diseño FASE II: Desarrollo, Control y Evaluación

5.5 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL La capacitación es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. Implementar programas de capacitación en la empresa, proporciona oportunidades para el continuo desarrollo personal y organizacional, creando un clima más satisfactorio entre los trabajadores, aumentando su motivación, su receptividad y por ende su productividad. Algunos temas generales pueden ser:

- Mejoramiento de los procesos de inducción - Manejo del estrés - Manejo del riesgo psicosocial - Manejo adecuado de conflictos - Servicio al cliente - Empoderamiento y liderazgo - Trabajo en equipo - Relaciones interpersonales adecuadas - Habilidades sociales - Inteligencia emocional - Estilos de vida saludables, entre otros. En este sentido, la capacitación del personal es la gestión integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y demás colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario y de pertenencia; Propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervención planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa.


Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisición del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el éxito institucional hasta llegar a una excelencia - administrativa es la capacitación del personal. Ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores. El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en términos de aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta labor debe abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que también se dirige a alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los niveles de educación, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras. CAPITULO 6 MODELOS DE GESTION EN LAS ORGANIZACIONES

6.1 REINGENIERÍA Y EMPOWERMENT REINGENIERIA La reingeniería es un enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues les permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Michael Hammer es el principal exponente del concepto de reingeniería y fundador del correspondiente movimiento. Este autor define la reingeniería como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Desde otro punto de vista, se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional.


La reingeniería ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios. Algunas empresas progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término. Morris-1994 (53):

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

Por ejemplo, para el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el

53 MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.


proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.

2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. Según se aprecia en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala.

La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.

3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.

Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de

reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.


5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria. Tal y como se menciono en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios.

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los

modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.

Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el proceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.

Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso. Este proceso se fundamenta en lo que Pride (54) ha denominado como las tres C´s: Cliente: Razón de ser del servicio, es a quien se busca satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como él desea ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: Busca que las empresas sean más efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad Igualmente implica el proceso de las 3 R´s de la Reingeniería: Rediseño: Procesos para tener una visión interfuncional. Retool (proveer herramientas): factores de infraestructura (equipo de

54 PRIDE, W. Marketing: Decisiones y conceptos básicos. México: McGraw Hill. 1982


computadoras, redes, procedimientos, etc.). Reorquestar: Factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la reingeniería.

EMPOWERMENT

El Empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumenta la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que significa delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Para Adair (55) el Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

De esta forma, el Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Dentro de este modelo se encuentran grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. Según Crosby (56), las características principales son: Se comparte el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos, flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. De acuerdo a estas características, una organización que pretenda implementar el Empowerment en sus empleados eficazmente, debe desarrollar algunas técnicas para seguir este modelo, tales como: Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Trabajar con Empowerment significa que la responsabilidad no está toda sobre los hombros del gerente, éste puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto sucede los gerentes se sienten respaldados por sus empleados y en el caso de ocurrir una crisis, se debe generar nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios. Al crear una organización con Empowerment un gerente necesita estar conciente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que está

55 ADAIR, J. Líderes, no jefes. Bogotá: Legis. 1995 56 CROSBY, P. La organización permanentemente exitosa. México: McGraw Hill. 1989


tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

6.2 DOWNSIZING Y OUTSOURCING DOWNSIZING:

Freeman y Cameron (57), definen el Downsizing como un conjunto de actividades emprendidas por parte de la gerencia de una organización, diseñadas para mejorar la eficiencia organizacional, la productividad y la competitividad. Representa una estrategia que afecta el tamaño de la fuerza de trabajo y los procesos de trabajo utilizados dentro de la organización.

Tomasko (58) traza un panorama histórico para contextualizar la realidad que llevo a las empresas a realizar el Downsizing y centra su atención en la reducción de personal administrativo y directivo de nivel medio en las organizaciones. A pesar de concentrar su atención en la reducción de la fuerza de trabajo, el autor también presenta otros aspectos del Downsizing que deben ser tomados en cuenta por las empresas. Se destacan los aspectos negativos y los efectos colaterales que pueden surgir debido a un proceso de Downsizing, como por ejemplo: menor compromiso de los empleados, pérdida de funcionarios que presentaban buen desempeño, entre otros.

Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Para la implementación del Downsizing de una forma planeada, es necesario:

Tener una visión organizacional de más alcance, que solo la reducción de personal

Revisar las estructuras organizacionales

57 FREEMAN, S. J. y CAMERON, K. S. A Convergence and reorientacion framework. En: Organizacional Science. USA. v.4. n.1. Feb. 1993 58 TOMASKO, R. Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. Son Paulo: Makron Books, 1992


Administrar racional y eficazmente las organizaciones.

Los grandes recortes de personal son una señal de cambios en la empresa, pero no siempre son la solución apropiada para los problemas de la organización.

Para una mejor comprensión del concepto, de los procesos y de las consecuencias del Downsizing, es fundamental determinar más claramente sus fronteras. En este sentido, se pueden proponer cuatro atributos clave del Downsizing:

El Downsizing es un conjunto intencional de actividades

Usualmente el Downsizing, más no siempre, involucra reducción de personal, pero no puede ser reducido solo a esto.

El objetivo del downsizing es mejorar la eficiencia de la organización

El Downsizing afecta los procesos de trabajo de forma intencional o no.

Así mismo, Cameron propone un modelo de proceso de implementación de Downsizing basado en la dicotomía entre cambio en períodos de convergencia, es decir, cuando la organización experimenta una aparente estabilidad; y el cambio durante periodos de reorientación, este se da cuando la organización experimenta cambios totales. Según esto, el proceso de Downsizing emprendido por una organización es profundamente influenciado por el periodo en el que se encuentra la organización, bien sea en un periodo de cambio parcial (convergencia) o de cambio total (reorientación).

Los periodos de convergencia son tiempos de cambio que se realizan para hacer las mismas cosas de forma mejor. Los periodos de convergencia son relativamente de largo plazo, marcados por cambios y adaptaciones concretos. El cambio es entonces guiado para que tenga mayor consistencia entre las actividades internas de la organización y la orientación estratégica de la misma, tales actividades contribuyen para impedir cambios radicales en la organización y sus procesos.

Por otro lado, los periodos de reorientación son de corto plazo y de cambio discontinuo, que involucra cambios simultáneos y abruptos en la estrategia, el liderazgo, la estructura y los procesos de control.

La reorientación comprende una reestructuración radical de la organización, en el sentido que debe soportar un cambio fundamental en la misión de la estrategia del negocio. Durante este periodo, los ejecutivos de la compañía deben iniciar los cambios y ejecutar e implementar las estrategias de mediación entre las fuerzas internas y externas de la organización, e involucrar a las fuerzas competitivas y tecnológicas de la organización para los cambios fundamentales.


Habiendo definido el periodo de cambio en el que se encuentra la organización, y revisado el plan estratégico de la compañía, es necesario decidir que estrategias de Downsizing se van a implementar. Para esto Cameron presenta tres tipos de estrategias usadas por las empresas:

a) Reducción de la fuerza de trabajo,

b) Rediseño organizacional y

c) La sistémica.

Se puede afirmar que estas tres estrategias de Downsizing no son mutuamente excluyentes y pueden ser implementadas simultáneamente, pero las empresas, por ser un proceso a corto plazo y de menor costo, eligen adoptar la estrategia de reducción de personal; siendo ésta la critica más fuerte que se realiza al Downsizing.

Por lo anterior, la dinámica organizacional y el mismo cambio de su entorno, ha generado otro tipo de estrategia opuesta o consecuente al Downsizing, a la cual se le ha denominado como rightsizing (medición correcta)

OUTSOURCING

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Según


Rothery (59) las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es una tendencia que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Algunas de las definiciones del Outsourcing pueden ser:

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

59 ROTHERY, B. y ROBERTSON, I "OUTSOURCING". La subcontratación. México: Editora Limusa, 2da edición, 1997


Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Retomando a Rothery (60) afirma que es importante establecer que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Los beneficios de la utilización de este modelo son:

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

60 Ibíd.


Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a “Outsource” y la selección de los proveedores.

La primera hace alusión a la identificación de cinco puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Contar con la tecnología de información adecuada.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1- Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

2- Actividades que usan servicios especializados.

3- Actividades relativamente independientes.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

El último aspecto a considerar es la selección del proveedor, el cual debe seguir ciertos pasos para ser llevada a cabo:

Analizar la relación costo / beneficio.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Elaborar un contrato escrito y estricto


El segundo aspecto, la determinación de que actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no, hace referencia a que dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing, es decir, dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.

6.3 GESTION POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es una herramienta considerada estratégica que permite enfrentar los nuevos desafíos que impone el mercado laboral. Consiste en impulsar a un nivel de excelencia las competencias individuales de la gente según las necesidades reales que posee una organización. El sistema de gestión por competencias se vincula con el desarrollo de los trabajadores en su puesto de trabajo y con la administración de sus potencialidades intelecto-laborales. Información obtenida sobre experiencias realizadas en países de América Latina permite decir que la “gestión por competencias” es una actividad dinamizante en las organizaciones que moviliza distintos actores en el proceso de formación de las personas que trabajan.

Para la OIT (organización internacional del trabajo) conceptúa la competencia como la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”, incluye a los dos anteriores.

Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo, que puedan ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.

Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.

Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.


Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas.

Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo

A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas por expertos (61).

� Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo.

� Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

� La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

� Conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica no provienen de la aplicación de un currículum sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas.

� Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.

Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la empresa.

61 David R. Hampton, Charles E. Summer y Ross A. Webber. Manual de desarrollo de Recursos Humanos. Trillas. México.2002


La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

El origen de la gestión por Competencias data de 1973, por la publicación de un articulo de David McClelland, sobre los exámenes académicos, los cuales no aportaban diferencias significativas, decía que se debería estudiar las competencias y las definía como: la característica esencial de la persona, que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo, una competencia puede ser una razón, un enfoque, una habilidad o el conjunto de los conocimientos que utiliza. La competencia es una capacidad, por cuanto se refiere a lo que la persona es capaz de hacer, no a lo que hace siempre en cualquier situación

La clave de la gestión por competencias, como su nombre lo indica, radica en las competencias que pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta.

Desde otro punto de vista, la competencia puede ser definida como cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación

Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras

Es un modelo de gerencia que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo y de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.


Según Cintefor (62) existen cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia:

Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.

Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país)

Formación basada en competencias: La formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquélla desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.

6.4 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

62 CINTEFOR. Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencias laborales.


La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba preocupado ante la pérdida de sus márgenes de ganancias y ante la necesidad de reducir gastos, por esto se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERÍSTICAS

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de


objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3. Interrelación de los objetivos departamentales;

4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;

5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;


6. Participación activa de la dirección;

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

6.5 GESTION DE CALIDAD TOTAL

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad. Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

El organismo internacional de normalización, ISO (International Standar Organization), ha definido la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. Esta definición, junto con la norma ISO 9000, ha permitido la armonización a escala mundial y ha supuesto el crecimiento del impacto de la calidad en el mercado internacional


Las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.

Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto.

En cuanto a los beneficios, Berry (63) plantea las ventajas o beneficios de la calidad total bajo tres categorías principales: Mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad organizacional y mayor satisfacción del cliente. La primera categoría hace referencia a que la gerencia de calidad total le permite a la empresa producir más con sus recursos actuales al mejorar y modernizar sus procesos de trabajo (eficiencia) y hacer bien desde el comienzo lo que se debe hacer, gracias a un mayor conocimiento de las necesidades internas y externas de los clientes (efectividad)

La segunda categoría se refiere a las políticas de calidad que abarcan el trabajo en equipo, la comunicación a través de un lenguaje común y de una fuerte concentración en el cliente, a una mayor participación del empleado en los procesos de calidad, a mejores relaciones entre la gerencia y los empleados, y por ultimo a la definición de objetivos fundamentales como directriz de calidad.

La tercera categoría se basa en la satisfacción y conservación de los clientes actuales; a atraer cada vez más clientes a través del diseño de productos que satisfagan las necesidades cambiantes de los nuevos clientes y a la reducción de costos imputables a clientes insatisfechos.

Los ocho principios de la gestión de la calidad total están definidos en la norma ISO 9000 y se pueden sintetizar de la siguiente manera:

1. Principio del Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Principio del Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación

de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente con el logro de los objetivos de la organización.

63 BERRY, T. Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total. México: McGraw Hill. 1995


3. Principio de la participación del personal: el personal, en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización

4. Principio del enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Principio del enfoque de Sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como sistemas, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Principio de la mejora continua. La mejora continua del desempeño global de una

organización debería ser un objeto permanente de ésta. 7. Principio basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan

en el análisis de los datos y la información. 8. Principio de la relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.


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