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8/16/2019 MÓDULO INSTRUCCIONAL.pdf

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MÓDULO INSTRUCCIONAL - MODALIDAD DISTANCIA.CARRERA: INGENIERIA COMERCIALASIGNATURA: TRABAJO EN EQUIPODOCENTE (último grado académico otítulo profesional y nombre completo) : Dr. Patricio Moncayo Msc.TELÉFONO: 2991681SEMESTRE(mes – año a mes – año): Octubre 2015 _ Febrero 2016FECHA: 28 de sept.


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INDICECAPITULO I .................................................................................................................................... 4CAPITULO II ................................................................................................................................... 51. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 52. DEFINICIONES ............................................................................................................................ 5

3. DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO................................................................ 83.1 Tipos de grupos ................................................................................................................... 94. 5 Cs DEL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................ 11

4.1 Complementariedad ......................................................................................................... 114.2 Coordinación .................................................................................................................... 114.3 Comunicación ................................................................................................................... 114.4 Confianza .......................................................................................................................... 114.5 Compromiso ...................................................................................................................... 11

5. FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO ...................................................................................... 126. FORMACIÓN DE UN EQUIPO ................................................................................................... 13

5.1 Requisitos .......................................................................................................................... 14

5.2 Obstáculos......................................................................................................................... 145.3 Beneficios ......................................................................................................................... 146. FORMACIÒN DE EQUIPOS. ...................................................................................................... 14

6.1 La cohesión ....................................................................................................................... 156.2 La asignación de roles y normas ....................................................................................... 156.3 La comunicación ............................................................................................................... 166.4 La definición de objetivos ................................................................................................. 166.5 La interdependencia positiva ............................................................................................ 16

7. NORMAS Y FACTORES QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA A LA HORA DE TRABAJAR ENEQUIPO ........................................................................................................................................ 168. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA FACILITAR EL TRABAJO EN EQUIPO ................................ 19

8.1 EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN. ............ 198.2 LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION. ..................... 208.3 LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE ........................................................ 218.4 LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DEAPRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD. ........................................................................... 218.5 TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIEREEL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION. ............................................................................. 228.6 EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. ........................................................ 228.7 CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD. ................................. 23

9. FACTORES QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPO ....................................................... 2310. PASOS Y TÉCNICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO ........................................................ 23

10.1 TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. ............................................................... 2510.2 MESA REDONDA. ............................................................................................................ 2610.3 SEMINARIO...................................................................................................................... 2810.4 ESTUDIO DE CASOS ......................................................................................................... 3010.5 FORO ............................................................................................................................. 31

11. LIDERAZGO .................................................................................................................. 3111.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO ........................................................................................ 3111.2 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO .............................................................................. 3211.3 LOS LÍDERES COMO SEGUIDORES ................................................................................... 3311.4 EL MODELO TRAYECTORIA-META DEL LIDERAZGO ........................................................ 3411.5 ESTILO DE LIDERAZGO .................................................................................................... 35

12. MOTIVACIÒN DEL EQUIPO DE TRABAJO. .............................................................................. 38Las condiciones de la sinergia en un equipo ............................................................................... 39


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12.1 JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES ................................................................................... 4112.2 JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS ...................................................................... 42

13. FACTORES QUE DIFICULTAN EL TRABAJO EN EQUIPO ................................................ 4313.1CONFLICTOS ENTRE GRUPOS ........................................................................................... 43Conflicto .................................................................................................................................. 43

13.2 PREVENCIÓN DE LOS CONFLICTOS ..................................................................................... 4513.3 VALOR DEL COMPORTAMIENTO ASERTIVO ....................................................................... 47CAPITULO III. ............................................................................................................................... 49

ORIENTACIONES PARA EL APRENDIZAJE Y PARA EL REFUERZO DEL MISMO ......................... 49ACTIVIDAD DE APLICACIÓN .......................................................¡Error! Marcador no definido. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ............................................¡Error! Marcador no definido. EVALUACIÓN FINAL ....................................................................¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO IV ................................................................................................................................ 50TAREA PARA LOS ESTUDIANTES .............................................................................................. 50

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 51BÁSICA ........................................................................................¡Error! Marcador no definido.

COMPLEMENTARIA ....................................................................¡Error! Marcador no definido.


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C PITULO I

OBJETIVOS

• Conocer el concepto de equipo de trabajo, de tal manera que tengan la

oportunidad de ponerlo en práctica de manera personal o en su lugar de

trabajo• Comprender y manejar adecuadamente definiciones y términos de la

asignatura generales.• Fomentar la solidaridad en el grupo con el fin de formar un equipo fuerte de

trabajo mediante objetivos comunes y obteniendo así un mayor beneficio

personal y social.• Realizar un trabajo de equipo, basado en la ética laboral, el orden y la

disciplina, que sustentan a un equipo de trabajo, de manera que el desempeño

y resultados, de todo el equipo, vayan mejorando continuamente.• Colaborar en forma más eficiente y efectiva para que en el aula, organización o

empresa en la que se desarrollan, alcance los niveles de competitividad y

productividad que la sociedad moderna exige


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C PITULO II DESARROLLO DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN

Cuando los grupos desempeñan tareas operativas funcionan como equipos y tratan de

desarrollar condiciones de colaboración llamadas trabajo en equipo. Aunque puede llamarse

equipo a toda una compañía de 5 000 empleados, en, esté capítulo se da una definición más

limitada del término. Aquí hablamos de los grupos pequeños con miembros que están en

contacto constante. Si hubiese necesidad de distinguir los dos tipos de equipo, el de toda la

compañía se consideraría como equipo institucional, y el grupo pequeño, como trabajo en

equipo o equipo operativo. Este último se define como un grupo pequeño que colabora entre sí

y que está en contacto y comprometido en una acción coordinada, cuyos miembros responden

responsable y entusiastamente a la tarea. Esta clase de genuino trabajo en equipo facilita la

tarea y generalmente incrementa satisfacción en el trabajo

2.DEFINICIONES

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en laejecución de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.

Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su

función será posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.


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Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación

entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo

del resto de compañeros, no forma un equipo.

Un gran número de personas prefiere trabajar junto a otras, sin embargo, esto no implica quese cumplan automáticamente las promesas de una mayor productividad y eficiencia,

supuestamente asociadas con el trabajo en equipo.

En principio, en cualquier grupo de trabajo suele presentarse un mayor número y variedad de

ideas. Una razón se encontraría en el hecho de que, al margen de las competencias y las

experiencias acumuladas por cada miembro, al interactuar entre sí se fomenta la creatividad de

cada uno. Por tanto, si el grupo contiene una adecuada combinación de cualidades, sus

componentes podrán explotar mejor sus talentos individuales en provecho de todos.

Además, los equipos –entendidos como “un conjunto limitado de personas comprometidas por

un objetivo común, convencidas de que así podrán alcanzar con mayor facilidad sus objetivos

individuales” - son más eficaces al producir mayores resultados en términos cuantitativos, lo que

significa también mejor calidad.

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el

nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en

conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

•El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a

habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción

de un coordinador

•El trabajo en e quipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías queutiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las

siguientes:

•“Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un

propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua

compartida"

•"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".


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Hoy en día es muy difícil concebir el trabajo sin una disciplina de trabajo en equipo. Siempre

habrá talentos solitarios que en determinados ámbitos de la creatividad, literaria por ejemplo,

que producen individual y aisladamente. Cada vez más el trabajo es participativo, no sólo por el

hecho de contar con los demás, sino porque el trabajo en equipo no anula la actuación

individual, aunque la subordina a los objetivos comunes.

El trabajo en equipo pone a pruebas la capacidad comunicación. Es indispensable saber

expresarse y saber escuchar. El trabajo en equipo permite ampliar los propios puntos de vista,opiniones o visión de los temas o problemas. Implica también someter el trabajo personal a la

crítica externa a nosotros, y valorar posiciones y criterios distintos a los nuestros.

Trabajando en equipo hay mayores posibilidades de conocer la verdad y ocasión de comparar y

correlacionar las diferentes formas de ver las cosas. Por otra parte, el trabajo en equipo nos da

posibilidad de enriquecer la personalidad en el trato con los demás, sobre todo si captamos y

aprendemos de ellos sus cualidades, si mutuamente nos ayudamos a corregir los defectos de

unos y otros.

A veces el trabajo en equipo cuesta más porque pensamos que es mejor y más rápido hacer las

cosas individualmente que ayudar a hacerlas o enseñar a hacerlas a otros. Es una concepción

equivocada y corta de miras. Hay cosas que o se hacen colectivamente o no se hacen,

precisamente porque suponen compartir objetivos, métodos y a veces las herramientas de

trabajo.

El trabajo en equipo no sólo favorece la confrontación, sino que fomenta el pluralismo de

enfoques, la tolerancia, la complementariedad. Es muy necesario para adelantar con éxito

cualquier proyecto, incluido el proyecto de vida, que necesariamente está ligado a grupos como

la familia, la empresa, el círculo de amistades, el equipo deportivo, y a otras formas asociativasque requieren participación y solidaridad para cumplir sus metas.


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En el grupo se da primacía a los aportes individuales. En cambio en el equipo se requiere tanto

el esfuerzo individual como el colectivo. Además prima en él la integración de voluntades hacia

un propósito común. Y esto muchas veces es dispendioso en términos de esfuerzo y tiempo,pero vale la pena por los resultados que produce y por la mejora de sus integrantes.

Es propio del trabajo en equipo el compromiso y el sentido de pertenencia que genera en sus

miembros. Se mira el aporte de todos como valioso y vinculado al éxito que se logre en la tarea

común. Se aprende a ver la relación que existe entre las tareas individuales y el objetivo común.

El trabajo en equipo ayuda a madurar valores como la disponibilidad, la responsabilidad, la

sinceridad, la confianza, la tenacidad, la flexibilidad, el espíritu de iniciativa y la comprensión

3.DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJOAunque ya se mencionaron algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo

vamos a tratar ahora de precisarlas:

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor

similar.

Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero

son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y

responde individualmente del mismo.

Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma

actividad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada uno responde de su trabajo (lalabor de un anestesista no depende de la de sus compañeros).

Puede que un anestesista realice una labor fantástica mientras que el departamento en su

conjunto sea un auténtico desastre.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de

trabajo cada persona responde individualmente.


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En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo

(no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta

determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientrasque en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares

comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus

miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las

jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función

de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus

categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Grupo:

Asociación de dos o más personas que tienen objetivos comunes, que se perciben como grupo

y mantienen una estructura relativamente estable

3.1 Tipos de grupos

Formales: son creados por la empresa y diseñados intencionalmente para dirigir a sus

miembros hacia el objetivo organizacional importante y definido. Por ejemplo: grupos de

tarea.

Informales: son desarrollados al interior de la empresa de manera natural, sin ningunadirección de algún área operacional. Por ejemplo: grupos de empleados.

NO TODOS LOS GRUPOS PUEDEN LLEGAR A SER EQUIPOS

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO

Líder con orientación clara

Responsabilidad individual

Liderazgo compartido

Responsabilidad individual y colectiva


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El propósito del grupo coincide con la misión

organizacional más amplia

Productos de trabajo individuales

Reuniones eficientes

Mide su eficacia indirectamente a través de

la forma en la que influye en lo demás (ej.

Rendimiento financiero de la empresa)

Debate, decide y delega

El equipo tiene un propósito específico con

el que debe cumplir

Productos de trabajo colectivos

Alienta el debate abierto y reuniones activas

para resolver problemas

Mide el desempeño de manera directa

evaluando los productos de trabajo

colectivos

Debate, decide y realmente realiza un

trabajo conjunto.

Tomando de: Katzenbach, J. y Smith, K. 2000.El trabajo en equipo, ventajas y dificultades . U.S.A. Ediciones Granica, S.A. P. 83

Para irnos introduciendo cada vez más en el tema me parece interesante presentar los principios

básicos del equipo que establecen Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith en su libro “Sabiduría

de los equipos” (Editorial Díaz de Santos,APD).

Los vértices del triángulo indican lo que producen los equipos: los lados y el centro describen los

elementos de la disciplina necesarios para que aquello ocurra. Estos principios encuentran su


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base en la necesidad de dar respuesta a la resistencia natural existente para moverse por encima

de los papeles individuales y de la responsabilidad.

4.5 Cs DEL TRABAJO EN EQUIPO

4.1 Complementariedad

Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son

necesarios para sacar el trabajo adelante.

4.2 Coordinación

El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista asacar el proyecto adelante.

4.3 Comunicación

El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para

poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la

perfección, si uno falla el equipo fracasa.

4.4 Confianza

Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a

aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus

compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo

de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operación de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen

buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer

del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido

exitosa.

4.5 Compromiso

Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacarel trabajo adelante.


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La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un

proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de

autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse comoconsidere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias

decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos

superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo:

Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000, las entidades

financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En

él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos,

auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos

era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad

bancaria.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen

un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de

las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el

buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

5.FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

No existe un clima agradable de trabajo

Se planifica incorrectamente

Existe negatividad y egoísmo en el grupo Los miembros están desmotivados y no son perseverantes

Los involucrados no se sienten parte del grupo

No se da la confianza mutua

Los objetivos a cumplir no están claros


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6.FORMACIÓN DE UN EQUIPO

No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo.

Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo

en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas.

Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En él cada profesional puede funcionar

autónomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual

cualquier asunto que se presente). En este caso no estaría justificado constituir un equipo de

trabajo ya que todos sus miembros tienen una formación y experiencia profesional similar por

lo que más que complementarse se solaparían.

Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difícilmente va a ser posible

que una persona abarque y domine toda su problemática. En estos casos sí sería necesario

constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas afectadas.

Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por ejemplo,

derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc.) sí debería

organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos

casos. Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajopodemos señalar las siguientes:

Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.

Entidad organizada por especialidades.

En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones

que lo justifiquen.

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho

esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique. No vale recurrir al equipo de trabajo

simplemente porque es la moda del momento en técnicas de dirección de empresas.

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente

porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo

individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar

a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.


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5.1 Requisitos

a. Tener un objetivo en común conocerlo y estar de acuerdo con el grupo.

b. Cooperación que no es otra cosa que, obrar juntamente con otro u otros para un mismo fin.

c. Comunicación.- Que se aplica al trato, correspondencia entre dos o más personas. Además

de la transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor.

d. Involucramiento Que comprende el abarcar , incluir y comprender el trabajo a realizar

e. Compañerismo. Es el vínculo que existe entre los miembros del equipo, además de la armonía

y buena correspondencia entre ellos.

f. Espíritu de Equipo

5.2 Obstáculos

a. Cada persona tiene objetivos propios y no están de acuerdo con los del grupo

b. Egoísmo

c. Rumores y chismes

d. Desinterés

e. Antagonismo

f. Individualismo

5.3 Beneficios

a. Para tu persona

b. Para tu empresa. Para tu desarrollo

d. Para tu país

6. FORMACIÒN DE EQUIPOS.

Las cuestiones que se estudian a continuación, son factores importantes a la hora de formar un

equipo

Cohesión.


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Asignación de roles y normas.

Comunicación.

Definición de objetivos.

Interdependencia.

6.1 La cohesión

Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen

cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros

se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se

puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea . Lacohesión

social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La

cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se

conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos

con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la

cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del

equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen

las caracterí sticas en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas,

resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas

habilidades, fortalezas y debilidades.

6.2 La asignación de roles y normas

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen

normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el

comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite

al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en

muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el

docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y

acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los

integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias

reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que

los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se

encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml


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6.3 La comunicación

Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los

grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la

comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunosespecialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar

y recibir información.

6.4 La definición de objetivos

Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el

trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos

individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir sumisión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las

propiedades definitorias del concepto "equipo".

6.5 La interdependencia positiva

El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas

participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del

aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante

aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes

tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes

sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los

compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para

sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de

modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los

individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes

a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las

partes".

7. NORMAS Y FACTORES QUE SE DEBEN TOMAR ENCUENTA A LA HORA DE TRABAJAR EN EQUIPO

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben

cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientescaracterí sticas:

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml


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1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los demás.

3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes

fases.

Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un

equipo de trabajo. El equipo exige mucho más: coordinación, comunicación entre sus miembros,

complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.

En primer lugar hay que definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuales los objetivos

que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la

formación de un equipo de trabajo. Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso,

si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.

Hay que determinar su posición dentro de la organización.

De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.

Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas

con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del

trabajo encomendado.

Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es

preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos

más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más

detallistas, etc.

Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es

cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP


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Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor

experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos,

etc.

Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución,los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo puede afectar a la remuneración de sus

miembros.

Ya dentro del equipo, el jefe les informará de cómo se van a organizar, cuál va a ser el cometido

de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc.

Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar propiamente el trabajo con

vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relación

personal entre ellos. No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se

conozcan, que tengan confianza, que exista una relación cordial. Es conveniente fomentar el

espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un

sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la

organización), pero sí un sentimiento de unidad, de cohesión.

El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña.

Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy

interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio -

excursiones, equipos deportivos, etc-).

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar

eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:

Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les

ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte

para evitar conflictos.

Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina

tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman.

Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren

sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales.

Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que

permite recuperar cierto optimismo.


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Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar

juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo

entra en una fase muy productiva.

Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y losmiembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a

caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto

e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el

trabajo.

Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle

tiempo para que se vaya rodando.

Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por el

contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una

espiral negativa de la que difícilmente salga.

Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente

de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.

Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formación sobre el trabajo en equipo

(coordinación, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones dellíder, etc.)

8. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA FACILITAR ELTRABAJO EN EQUIPO

8.1 EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de

los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica,

etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero

muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin

tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin

prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.


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El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las

ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua

de la calidad.

8.2 LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas

que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo

es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos

argentinos se lo denominó "la máquina".

Más allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas,

afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que

es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir

de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es más

una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir

con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van...", y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y

cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por

calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan

resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos

resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre

satisfacción individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con

mayúscula.


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8.3 LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSESi hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado

(excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el

resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el

mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de

interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo.

Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la

calidad.

8.4 LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO

DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y

conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la

vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al

equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de lainteracción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta

forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación

es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también

para equipos autodirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se

estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas

más significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este

aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender

cómo aprende.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad

para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una


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oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar

los criterios de calidad, aprender.

8.5 TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS

REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha

observado en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de

formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman

parte activa de la gestión gerencial

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la

inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En

los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la

principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y

relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de

la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

8.6 EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan

eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la

productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es

empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién

ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta

determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal

corresponda sólo a los últimos años.

Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres

humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere

aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la

Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.


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8.7 CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra

tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que

desarrolla, mantiene y mejora el proceso de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad.

El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo

todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros

y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con

quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan

cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

9. FACTORES QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPOTener clara la misión, visión, propósitos, objetivos, y metas comunes.

• Conocer la etapa de desarrollo del equipo.

• Organización interna.

• Experiencia.

• Flexibilidad.

• Tiempo disponible.

• Coherencia.

• Buen clima interno.

• Participación.

• Buen liderazgo

10. PASOS Y TÉCNICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPOLas técnicas son procedimientos que se utilizan luego de identificado el problema, buscar las

soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la más adecuada, según el caso y el

grupo en el que se vayan a desarrollar.


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¨ Son caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir,

pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.

¨ Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las

actividades del equipo.

¨ Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de todos

los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA ELECCIÒN DE UNA TÈCNICA.

Objetivos que se quieren conseguir.

La madurez del grupo

El tamaño del grupo

El ambiente físico

El medio externo

Los miembros del grupo: edad, intereses, experiencias anteriores.

REGLAS VÂLIDAS PARA TODAS LAS TÊCNICAS:

No son un folleto de instrucciones que se aplica mecánicamente.

Conocerla bien antes de usarla

Seguir en lo posible el procedimiento indicado

Deben aplicarse con un objetivo definido.

Requieren una atmósfera cordial

Necesitan actitud cooperante,

Debe aumentarse en lo posible la participación activa de los miembros del grupo. Debe adquirir conciencia de grupo

El animador debe tener entonces una idea clara de su papel y desempeño lo mejor posible, además que la experiencia es fundamental en este trabajo.

EL PAPEL DEL ANIMADOR EN EL EQUIPO

Puede resumirse en los siguientes puntos:


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• Concretar el objetivo del trabajo del grupo.• Facilitar los intercambios de pareceres pon medio de preguntas, sugerencia etc… • Dar a los diferentes puntos de vista una misma oportunidad de ser considerados y

examinados por el grupo.• Mantener orden durante el trabajo.• Conceder con equidad la palabra a los diversos miembros del grupo• Mantener el orden y equilibrio durante el trabajo.

Hacer de vez en cuando un balance o resumen de lo que se ha dicho y hecho

10.1 TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.

a) Objetivos

Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del

Equipo.

Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones

con el equipo.

Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.

b) Descripción

En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de

preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen

dos tipos de preguntas:

- Informativos o de memoria

- Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas, introductoras, deductivas,

selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas.

c) Ventajas

• Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles

comparar, relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas.• Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.• Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.


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• Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.• Permite al conductor conocer más a su equipo.

d) Desventajas

Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

e) Recomendaciones

• Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.• Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen

desaliento o pérdida de interés.• Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con

un SI o con un NO.• Utilice los refuerzos positivos.• Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.• Evaluar el logro de los objetivos.

10.2 MESA REDONDA.a) Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

Inducir a que el individuo investigue.

Profundizar en los distintos aspectos que plantea un problema a partir de diferentes puntos de

vista.

b) Descripción

Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede

haber también un secretario, que tendrá la función de dar un reporte por escrito de la discusión

y lo más importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El grupo, el moderador y el

auditorio tendrán que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrán

estudiado más a fondo serán los miembros del grupo seleccionado.


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El moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se salgan del

tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar

el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposición asignándole a

cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión es de tipo

conversación (no se permiten los discursos).

La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador,

dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden

exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un

tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.

c) Ventajas

Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho

y aceptar opiniones ajenas.

Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una

exposición lógica y coherente.

Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son generalmente

positivos.

Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía y espíritu

de reflexión. Permite al conductor observar en su conducida participación, pensamiento y

valores. Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos. Estimula el

trabajo en equipo.

d) Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de tiempo y que

se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el

moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.

Sólo sirve para pequeños equipos. Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan

conocimientos previos acerca del tema.

e) Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad.


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Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien preparadas.

10.3 SEMINARIO

a) Objetivos

Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.

Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

Fomentar y ayudar a:

Al análisis de los hechos.

A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.

Al pensamiento original.

A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad.

b) Descripción

Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las

necesidades y circunstancias de la enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunesen el desarrollo de un seminario.

El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografía a

usar para seguir el seminario. En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y

sus diversas problemáticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y

estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentarásu ayuda u orientará a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión. Se

coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.

Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y el aporte en cada

uno de los temas de cada uno de los conducidos.

El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en

equipo, según lo prefiera el equipo; indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las

fechas de reuniones del seminario.


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En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del

equipo, la temática que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.

El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los diferentes equipos en que

fue dividido el tema.

En este caso de seminarios más avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser

repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta

tercera modalidad acepta la incorporación de otras personas, siempre que estén interesadas y

preparadas para participar.

Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea

problemas e inicia la discusión en que intervienen todos.

El mismo especialista actúa como moderador.

El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los casos anteriores.

La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros para

la investigación y para el estudio independiente.

c) Ventajas

Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones

predeterminadas.

Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

Despierta el espíritu de investigación.

d) Desventajas

Se aplica sólo a equipos pequeños.

e) Recomendaciones

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de

investigación.

Se recomienda elegir muy bien a los expositores.


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10.4 ESTUDIO DE CASOS

a) Objetivos

Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.

Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b) Descripción

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos

el análisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado.

Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección luminosa o una

grabación. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos análogos a

los reales.

c) Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas.

Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.

Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.

Se relaciona con problemas de la vida real.

d) Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.

Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

Exige una dirección muy hábil.

e) Recomendaciones

Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material.

Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.


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Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la

discusión.

10.5 FORO

a) Objetivos

Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.

Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.

b) Descripción

El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, simposio, etc.). El

moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las

formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.).

Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita

al auditorio a exponer sus opiniones.

c) Ventajas

Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.

Se profundiza en el tema.

No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.

Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.

Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d) Desventajas

No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones.

Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.

e) Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener

una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

11. LIDERAZGO

11.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGOEl liderazgo es un aspecto importante (de la administración, pero no lo es todo). A los gerentes

se les exige que planeen y organicen, por ejemplo, mientras que el papel más importante de un


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líder es influir a otros a lograr con entusiasmo objetivos específicos. Esto quiere decir que los

líderes fuertes pueden ser gerentes débiles si sus errores en la planeación llevan a su grupo por

el camino equivocado. A pesar de que puedan hacer que su grupo trabaje, no pueden lograr que

tome la dirección correcta para alcanzar los objetivos de la organización. También pueden darse

otras combinaciones. Una persona puede ser un líder débil y aun así ser un gerente

relativamente eficiente, especialmente si administra gente que comprenda claramente su

trabajo y además le guste. Este conjunto de circunstancias se presentan con menor frecuencia,

por lo que es de esperarse que los ejecutivos excelentes tengan una buena dosis de habilidad

de liderazgo

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder

puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

11.2 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGOAnteriormente se creía que las cualidades personales eran la mayor fuente de un liderazgo

exitoso,' pero en la actualidad se da más importancia a la identificación de los comportamientos

de liderazgo, las habilidades y la actuación, en lugar de subrayar las cualidades personales. Los

líderes ponen en práctica tres diferentes tipos de habilidades -técnicas, humanas y

conceptuales. Aun cuando estas habilidades se interrelacionan en la práctica, para estudiarse

deben considerarse separadamente.

LAS HABILIDADES TÉCNICAS.-Son los conocimientos y aptitudes de la persona sobre

cualquier tipo de procedimiento o técnica, como por ejemplo, los adquiridos por los

contadores, ingenieros, mecanógrafos o herreros. Estas técnicas representan el aspecto

distintivo del desempeño del Trabajo operativo, y conforme los trabajadores son

promovidos a desempeñar responsabilidades de liderazgo sus habilidades técnicas se

van haciendo menos importantes, según se muestra en la figura 8-1. Poco a poco

dependen más de las habilidades técnicas dé sus subordinados, y en muchos casosnunca han practicado algunas de las técnicas que supervisan.

LAS HABILIDADES HUMANAS Son la capacidad de trabajar eficientemente con la gente

y formar un equipo de trabajo. Ningún líder, en ningún nivel organizacional, se sustrae

de la necesidad de poseer técnicas humanas eficientes, ya que éstas son una parte

sustancial de su conducta.

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml


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LAS HABILIDADES CONCEPTUALES.- Son la capacidad de pensar en términos de modelos,

marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo. Se vuelven más

importantes en posiciones gerenciales de alto nivel. La habilidad conceptual tiene que

ver con las ideas, mientras la habilidad humana se interesa por la gente como la

habilidad técnica lo hace con las cosas.

Analizar las habilidades de liderazgo ayuda a explicar por qué existen excelentes jefes de

departamento que se convienen en directivos mediocres. En algunos casos éstos carecen de una

adecuada combinación de habilidades necesarias para un empleo de mayor nivel,

principalmente mayores habilidades conceptuales.

Un liderazgo exitoso requiere un comportamiento que una e impulse a los seguidores haciaobjetivos específicos en situaciones particulares. Los tres elementos -líder, seguidores y

situación- son variables que se afectan entre sí y que determinan el comportamiento de

liderazgo apropiado.

En algunas ocasiones los líderes deben resistir la tentación de ser visibles en una situación

determinada, pues aunque el buen liderazgo implica un conjunto de comportamientos, no debeconfundirse con la realización de actividades cuando éstas no son necesarias. Por otro lado, la

agresividad y una constante interacción con los demás tampoco garantizan un buen liderazgo.

.4 veces una acción apropiada de liderazgo consiste en permanecer a un lado para no presionar

al grupo, estar callado para que otros hablen, permanecer tranquilo en momentos de alboroto

o bien dudar y demorar decisiones.

11.3 LOS LÍDERES COMO SEGUIDORES

Con pocas excepciones, los líderes en las organizaciones son también seguidores.` Casi siempre

dependen de alguien más. Aun el director general informa al Consejo Directivo. Los líderes

deben ser capaces de desempeñar ambos papeles inteligentemente y relacionarse tanto con los

niveles de arriba como con los de abajo: necesitan el apoyo y la confianza de las autoridades,

tanto como de sus seguidores. En las organizaciones formales con varios niveles en la estructura,

uno de los primeros requisitos del líder es su capacidad de subordinación. Es ésta la llave que

abre la puerta de las oportunidades de liderazgo y, mantiene al líder en equilibrio con el restode la organización.


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¿Qué debe hacer el líder para lograr estos comportamientos de los emplea dos? La siguiente

sección presentará un modelo de la conducta de liderazgo que explica lo relativo a sus metas,

así como un sistema de apoyo para alcanzarlas.

11.4 EL MODELO TRAYECTORIA-META DEL LIDERAZGORobert House y otros han desarrollado y refinado una visión de este modelo de liderazgo que se

deriva del modelo de motivación por expectativas.' El modelo trayectoria-meta de liderazgo

establece que el trabajo del líder consiste en crear un ambiente laboral a través de estructura,

apoyo y recompensas que ayude a los empleados a alcanzar las metas de la organización. Los

dos papeles más importantes que se presentan son el de crear una orientación hacia las metas

y el de mejorar la trayectoria que se seguirá para que éstas se logren.

Establecimiento de metas

El establecimiento de metas desempeña un papel central en el proceso trayectoria-meta.

Consiste en el establecimiento de estrategias y objetivos para el desempeño exitoso, tanto a

largo plazo como a corto plazo.

El proceso del establecimiento de metas requiere cudo menos cuatro pasos: definir las metas;

establecer metas específicas; hacerlas desafiantes y dar retroalimentación acerca de su

cumplimiento.

Definición de metas.-Una adecuada definición de metas requiere que el líder explique los

propósitos que existen detrás de ellas y la necesidad de conseguirlas. Cualquiera que sea la

situación, la gente necesita metas que le sean importantes para que se sienta completamente

motivada

Metas especificas

Las metas deben ser tan específicas como sea posible, para que los empleados sepan cuando se

alcanzan. No es suficiente decir: ''Haz lo mejor que puedas", porque esa clase de meta no es, lo

suficientemente específica para la mayoría de las personas.

Dificultades de las metas.-

Hasta cierto punto es, sorprendente que la mayoría de los empleados trabajen más cuando

tienen metas difíciles por cumplir, que cuando tienen metas fáciles."' L as metas difíciles,Ofrecen un reto que atrae al deseo de logro de los empleados. Sin embargo, para lograr el


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cumplimiento de metas difíciles los gerentes usualmente invitan a los empleados a participar en

el proceso de metas. De esta manera, los empleados adoptan un compromiso consciente de

alcanzar la meta

Retroalimentación sobre el avance hacia las metas.-

Cuando la gente tiene metas bien definidas, necesita retroalimentación acerca de que tan bien

las está alcanzando. De otra manera está "trabajando en la obscuridad" v no tiene forma de

saber que tanto éxito logra. Los equipos de jugadores, necesitan saber sus anotaciones para que

se mantengan motivados y lo mismo puede decirse de un equipo de trabajo en la línea de

producción o en la oficina. La retroalimentación sobre el trabajo tiende a propiciar un mejor

desempeño, y la retroalimentación autogenerada es particularmente una herramienta poderosa

de motivación.

Mejoramiento de la trayectoria'

Los pasos que implica el establecimiento de metas representan solamente la mitad del proceso

de liderazgo trayectoria-meta. Los líderes también necesitan considerar algunos factores

contingentes (tales como las características de la personalidad del empleado y la naturaleza de

la tarea) antes de decidir qué hacer para facilitar la trayectoria hacia la meta. A continuación se

presentan comentarios sobre ideas orientadas a la trayectoria, incluyendo la administración por

objetivo.

11.5 ESTILO DE LIDERAZGOTeoría x Teoría y

Según McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen

en la teoría X en la forma siguiente:

La teoría X, como él la describe, enfatiza el control administrativo y la dirección de las

actividades de la organización. Pone en la administración la responsabilidad principal para

organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organización en dirección

a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organización y

debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según el caso. La gente, de acuerdo

con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.

Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si

pueden, lo evitarán.


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Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas,

controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza

en la obtención de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitarresponsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

La teoría Y, según McGregor, tiene un enfoque más suave de la administración. Esta aún es la

responsable de la dirección de las actividades de la organización pero tiene criterios diferentes

sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al

cambio, excepto cuando está condicionada en esa forma por experiencias previas en otras

organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar

para su propio bien así también como para el beneficio de la organización. Es responsabilidadde la organización establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus

propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la

realización de los de los de la organización.

La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El más

importante de tales premios la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, por

ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos

de la organización.

La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad

en la solución de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la

población, no en una forma limitada.

En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano

normal no se aprovechan más que de modo parcial.

Líderes positivos y negativos

Los líderes pueden ser positivos o negativos, y los que intimidan suelen ser líderes negativos.

Utilizan su poder y estatus de una manera antisocial. “Un acosador es una persona q ue se

comporta de una forma que puede satisfacer sus necesidades de emoción, estatus, beneficios


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materiales o procesos grupales, y no reconoce ni busca satisfacer las necesidades y los derechos

de quienes resultan afectados por su comportamiento”.

Muchas veces, un líder o agente de cambio pierde de vista las implicaciones de la jerarquía de

las necesidades humanas: trata de influir en otros atendiendo a necesidades que, de momento,no son las de mayor importancia para ellos.

Ejemplos similares se pueden producir en las relaciones familiares, en la relación de

dependencias gubernamentales con el público, en las relaciones internacionales, en las

relaciones entre organizaciones religiosas y sus adeptos, en todas las actividades sociales de la

vida.

Es claro que la jerarquía o el orden de la fuerza, con que influyen las necesidades en un individuo

o grupo suele ser relativamente constante durante mucho tiempo. Pero también puede variar

estas etapas de la existencia tanto del individuo como del grupo, o bien como en situaciones de

crisis repentina puede cambiar radicalmente en horas o minutos.

Patrones de conducta de los líderes de equipo

Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por

su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciación : el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.

Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales

con los miembros.

Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y

actúa en nombre de éste.

Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable,

reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones

entre ellos en realización de las tareas.

Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma

decisiones y expresa opiniones.

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/atm/atm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/atm/atm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml


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Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra

conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros

del grupo.

Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto

a su rendimiento.

El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su actividad.

12. MOTIVACIÒN DEL EQUIPO DE TRABAJO.Es probable que todos hayamos escuchado muchas veces preguntas o declaraciones como las

siguientes:

- «¿Cómo se puede motivar a esa persona para que haga algo a fin de resolver su problema?

- «¿Qué se puede hacer para motivar a los estudiantes para que se interesen en su trabajo

escotar?»;

- «La cualidad principal de un buen líder ha de ser la de saber motivar a sus seguidores en una

dirección determinada».

En estas frases detectan dos implicaciones importantes sobre el concepto de motivación:

1, La motivación impulsa, energiza, hace actuar a las personas hacia el logro de ciertas metas.

2. Una persona puede transferir, inyectar motivación en otra.

En principio, hay que estar de acuerdo con la primera de esas dos implicaciones, pero no con la

segunda. La energía, el potencial para actuar en una determinada dirección, para alcanzar

determinadas metas, está en todos nosotros. Cuando nos parezca que una persona no estámotivada, debemos preguntarnos y que será lo que está impidiendo que ese impulso

movilizador se manifieste.

Por lo tanto, una de las funciones del líder, maestro, instructor, supervisor... no es motivar: es

más bien ayudar a crear condiciones que liberen la salida o expresión de esa energía

potencialmente creadora que hay en todo ser humano.

La conducta motivada tiene cuatro características principales que la diferencian de la conducta

no motivada:

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


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1. la conducta motivada es cíclica,

2. los motivos hacen selectiva tanto la conducta como la experiencia en el organismo,

3. la conducta motivada comprende e1 aumento de la actividad, y es relativamente persistente,

4. la conducta motivada es homeostática. La homeostasis es un proceso a través del cual semantienen en equilibrio los fenómenos fisiológicos internos del organismo. La conducta confrecuencia complementa este proceso y, por lo tanto la conducta puede ser considerada, por lomenos parcialmente, homeostática en su naturaleza propia.

El éxito del líder o agente de cambio se verá grandemente afectado por su capacidad para

diagnosticar cuáles son las necesidades más fuertes del grupo y las suyas propias en distintosmomentos y situaciones.

Sinergia: situación en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes obteniendoresultados superiores a los que obtendrían individualmente.

Las condiciones de la sinergia en un equipo

'El reconocimiento de las distintas posiciones: Cuando se trabaja en equipo, cada persona

necesita expresar su punto de vista.

2do Encontrar intereses comunes: Es el paso crucial porque permite avanzar hacia el paso

siguiente,

3ro El logro de objetivos comunes: Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los

integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden que está

dispuesto a aportar cada uno guiados por un coordinador del grupo.

4to Asumir diferentes roles: Es natural y además necesario que cada miembro de un equipoasuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos

o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto inglés en formación de equipos,

Meredith Belbin, en su teoría sobre roles, recomienda la participación de nueve roles diferentes

en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no serán necesarias nueve personas,

algunas suelen tomar más de un rol para sí:

El Coordinador


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Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de

decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo

de líder.

Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo seconcentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite

seguridad y es confiable. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién

hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se

siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo

necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.

El Creativo

Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena

de ideas, fuente de propuestas

mÓdulo instruccional.pdf

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