1

The relationship between corporate financial strategy and corporate value

Module 1: CFO and Corporate Value

2

ดร.กฤษฎา เสกตระกล, CFP®

รองผจดการหวหนาสายงานพฒนาความรตลาดทน

ตลาดหลกทรพยแหงประเทศไทย

1. CFO’s Roles and Responsibilities

2. Stock Value Creation and Strategic Management

Outline:

3. CFO and Corporate Value Management

4. Curriculum Mapping

3

Profile of a CFO

4

Source: YouTube

1. CFO’s Roles and Responsibilities

Who is CFO?The chief financial officer (CFO) is a corporate officer primarily responsible for managing the financial risks of the corporation. This officer is also responsible for financial planning and record-keeping, as well as financial reporting to higher management.

Source : wikipedia

The senior manager responsible for overseeing the financial activities of an entire

5

The senior manager responsible for overseeing the financial activities of an entire Company. The CFO's duties include financial planning and monitoring cash flow.

Source : Investopedia

CFO is the senior-most executive responsible for financial control and planning of a firm or project.

Source : Businessdictionary

What should CFO look like?

A CFO has to� understand the operations of the business and how the financial system interrelates with operations� understand capital structures and business funding and know how to manage cash� understand business risk – both financial and non-

6

and know how to manage cash� understand business risk – both financial and non-financial and know how to mitigate those risks� know strategy and be able to see the big picture� be able to make decisions� understand people and be effective communicator

Source : Ben Paramore, Proformative

What should CFO look like?

� Be an effective organization leader and a key member of senior management

� Balance the responsibilities of stewardship with business partnership � Act as the integrator and navigator for the organization

7

� Act as the integrator and navigator for the organization � Be an effective leader of the finance and accounting function � Bring professional qualities to the role and the organization

Source : The Role and Expectation of a CFO , IFAC ( International Federation of Accountants )

What should CFO look like?

� Guardian of Resources- Protects its human, financial, and physical

resources- Minimizing risk of destruction of facilities - Handle with COSO standard and

enterprise risk management- Support audit issues- Incorporate sustainable development

� Town Crier- Be an effective communicator to explain

complex technical issues in simple and understandable terms

- Educate fellow administrators about the institution’s financial condition, and the benefits of good management practices

� Institutional strategist- Drives the strategic planning process

8

- Incorporate sustainable development � Sheriff

- Ensure policies are followed and internal control

- Play the skeptic among senior administrators (i.e., ask the hard questions in cabinet.)

Source : Lawrence R.Ladd, the Roler, Duties and Ethical Responsibilities of the chief Financial officer , National Association of college and university Business officers.

- Drives the strategic planning process- Prove the numbers- First highlights significant financial challenges

� Specific Duties- Treasury- Procurement / purchasing- Risk Management- IT

� A web of Relationship

What should CFO look like?

� Be a master communicator- Articulate ideas to a range of audiences- Lead teams, build consensus, motivate people- Illuminate vision against the challenging

� Be an adept translator- Translate numbers into meaningful information - Relay key Leanings to all the operators within a

� Be a business generalist- Understand different operating units and

understand how the finance function impacts them

- Seek opportunities beyond financial reporting and tax

� Be transparent

9

- Relay key Leanings to all the operators within a business

� Be a thoughtful strategist- Make a conscious effort to think strategically- View organization holistically- Embrace opportunities to work within other

departments and business areas- Understand how the entire company work together

� Be transparent- Lead by example by demonstrating

integrity and ethics � Be informed

- Staying abreast of developments, regulatory and compliance requirements

Source : parker + Lynch , the evolving role of the CFO

What should CFO look like?

10

Source : CFO Agenda 2014, Deloilte ,P.5

What should CFO look like?

The Catalyst is an agent for change, focused on establishing a value attitude throughout the organization. The Catalyst gains business alignment to identify, evaluate and execute strategies, and serves as a business partner to other decision‐‐‐‐makers including business unit leaders, the chief information officer, and sales and marketing leaders. The Catalyst establishes a structure of enterprise accountability for results, drives enterprise execution and gains acceptance from business management as the organization's catalyst. This role is oriented toward best practices of the entire

CatalystThe Strategist is a director, focused on defining the future of the company to enhance business performance and shareholder value. The Strategist provides a financial perspective on innovation and profitable growth, and leverages this perspective to improve risk‐‐‐‐awareness, strategic decision‐‐‐‐making and performance management integration. The Strategist translates the expectations of the capital markets into internal business imperatives. This role is oriented toward long‐‐‐‐term strategic issues, and is outwardly directed.

Strategist

11

Accounting, control, risk management and asset preservation are the province of the Steward. The Steward must ensure company compliance with financial reporting and control requirements. Information quality and control rationalization are top‐‐‐‐of‐‐‐‐mind issues for the Steward.

Steward OperatorEfficiency and service levels are the primary areas of focus for the Operator. The Operator must dynamically balance cost and service levels in delivering the finance organization's responsibilities, and adapt finance's operating model as necessary. Talent management, off‐‐‐‐shoring and shared service decisions are often the key issues to be addressed. This role is oriented toward best practices of the finance function itself.

Source : P.Murphy, T.Anger,A.Barrett , Y.chan,Y.Rahrovani , J.Roger And J.Wylie , Moving from CA to CFO : A Competency Framework , P.6

This role is oriented toward best practices of the entire organization.

‐‐‐‐oriented toward long‐‐‐‐term strategic issues, and is outwardly directed.

What should CFO look like?

Catalyst Strategist

Promoting financial execution and value discipline in the business

Helping everyone understand how to best use our capital human , or

monetary, to create value

12

Steward Operator

Making sure your reporting is right Turning accounting data into meaningful metrics

CFO and Corporate linkage

Corporate value

shareholders

stakeholders

BOD

CEO

CFOCFO

Finance and Accounting Functions

Other Business Functions

Developed by TSI13

Functions under CFOCFO

Controller- Internal control- Financial reporting- Risk management- Custody of records- Interpretation of financial data

Treasurer- Obtaining financing- Banking relationship- Credit appraisal- Investment of funds- Investor relations- Interpretation of financial data

- Budgeting and planning - Controlling operations- Appraisal of results and making

recommendations- Preparation of taxes- Managing assets and IT systems

- Investor relations- Cash management- Insuring assets- Fostering relationship with creditors

and investors- Collecting funds- Managing assets

Accounting Based Finance BasedSource : Shim, Siegel and shim ; CFO Fundamentals , 2012 , P.6

14

CFO vs Controller vs Treasurer

The controller’s functions are primarily of an internal nature and include record keeping, tracking and controlling the financial effects of prior and current operations

Obj - ensuring that funds are used efficiently

Controller “Chief Accountant”

Obj - ensuring that funds are used efficiently- collecting and presenting financial information- looking at what has occurred rather than what should or will happen

15

Internal Matters

CFO vs Controller vs Treasurer

The treasurer’s function is primary external. The treasure obtains and manages the corporation’s capital and is involved with creditors, stockholders, investors, etc. the treasurer is responsible for managing corporate assets and debt, planning the finances and capital expenditures, obtaining funds, formulating credit policy, and managing the investment portfolio.

Obj - managing adequate cash flow

Treasurer

Obj - managing adequate cash flow- preventing bankruptcy and achieving corporate goals- forecasting and monitoring the future of business and corporate value

16

External Matters

Internal & ExternalCFO

Where do CFO come from?

17

Source : CFO Agenda 2014, Deloilte ,P.14

Changing in the CFO rolesCauses

� Highly uncertain macroeconomic environments� Financial volatilities as a centerpiece of companies’ strategies

New Roles� A big-picture thinker, rather than detailed-oriented� Outspoken rather than reserved � Prefer to delegate rather than be hands-on

18

� Prefer to delegate rather than be hands-on� Emphasize what gets done rather than how things are done � Make collaborative rather than unilateral decisions� Serve as the financial authority in the organization � Be a part of governance and oversight as the CEO� Play a fundamental role in the development and critique of strategic choices� Be a key player in stockholder education and communication� Set the financial agenda for the organization � Support the CEO directly and provide timely advice to the board of directors

Source : wikipedia

CFO’s Role : An Architect of Business Value

CFO = Chief Value Architect

� Aligning strategy across the enterprise

� Transforming their operating models

�

19

� Managing business performance

� Digitizing the finance function

� Developing advance finance capabilities

The Role of the Chief Financial Officer

20

Source: YouTube

กจการกจการ ผลตสนคา หรอ เสนอบรการเพhอขาย

บรหารเพhอสรางมลคากจการใหอยในระดบทhสงทhสด

2. Stock Value Creation and Strategic Management

มลคากจการ = มลคาปจจบนของกระแสเงนสด ซhงกจการสามารถ สรางไดจากกจกรรมทางเศรษฐกจ

“มลคากจการ เปนผลลพธรวมกนของการดาเนนงาน (ทhคานงถงความย hงยน) ซhงแตละกจการเลอกสวนประสมตางๆ กน”

21

กลไกของการดาเนนงานเพhอสรางมลคาของกจการ

กจการกจการ คอ สนทรพยทางการเงนชนดหนhง

สรางกระแสเงนจากการดาเนนงานไดเรhอยๆ(ตามสมมตฐาน on-going concern)(ตามสมมตฐาน on-going concern)

มลคากจการ จงวดไดโดยอาศย“หลกการกาหนดมลคาสนทรพย”“Discounted Cash flow Approach to Valuation”

22

มลคากจการมลคากจการ = มลคาของสนทรพยทhกจการถอครองในปจจบน + มลคาปจจบนของกาไรทางเศรษฐศาสตร ซhงกจการสามารถสรางไดในอนาคตจากการดาเนนงาน

ถา มลคาของสนทรพยทhถอครองในปจจบน มลกษณะคงทh

กลไกของการดาเนนงานเพhอสรางมลคาของกจการ

23

มลคากจการมลคากจการ จะข{นอยกบ “การสรางกาไรทางเศรษฐศาสตรในอนาคต”

การวเคราะหกลไกการดาเนนงานเพhอสรางมลคา จงตองวเคราะหโครงสรางกาไรทางเศรษฐศาสตร

กาไรทางเศรษฐศาสตรกาไรทางเศรษฐศาสตร (Economic Profit หรอ EP)

= กาไรจากการดาเนนงาน – ตนทนทางการเงนเปนกาไรทhเกดข{นจากรายไดการดาเนนงานทhไดหกตนทนทกประเภทแลวคอ ตนทนจากการดาเนนงาน และตนทนทางการเงน

24

เขยนใหมไดวา= (รายไดดาเนนงาน – ตนทนดาเนนงาน)

– (ขนาดของสนทรพย x อตราตนทนทางการเงน)

หมายเหต : ตนทนทางการเงนในทhน{หมายถงตนทนคาเสยโอกาสของการไมไดนาเงนทนไปลงทนในโครงการอhน สวนคาใชจายดอกเบ{ยการกยมในทhน{จะรวมอยในตนทนดาเนนงาน

Ept = NOPATt – CCt …………........................(1)Ept = NOPATt – (WACCt x ICเฉลhย) .................(2)

โดยทh

กาไรทางเศรษฐศาสตรกาไรทางเศรษฐศาสตร

25

โดยทhNOPATt คอ กาไรจากการดาเนนงานหลงหกภาษ

(Net Operating After Tax) ปทh tCCt คอ ตนทนทางการเงน (Capital Charge) ปทh tWACCt คอ อตราตนทนของเงนทนปทh t ICเฉลhย คอ Invested Capital = ICt-1 + Ict

2

ถา ROICt คอ อตราผลตอบแทนทhไดรบจาก Invested CapitalROICt = NOPAT .........................................(3)

ICเฉลhย

หรอNOPAT = ROIC x IC

26

NOPATt = ROICt x ICเฉลhย

จงเขยน สมการ (2) ใหมไดวา

EPt = (ROICt – WACCt) x ICเฉลhย ..........................(4)

จากสมการ (4)

• Ept จะเพhมไดข{นอยกบ Spread ของเทอมแรก และขนาดของ Icเฉลhย ในเทอมทh2

• ถา Ept เปนบวกมากๆ แสดงวากจการสามารถสรางมลคาเพhมไดมาก

27

• ถา Ept เปนบวกมากๆ แสดงวากจการสามารถสรางมลคาเพhมไดมากในปน{น

“มลคาตลาดสวนเพhม”

ถานามลคาตลาดสวนเพhม หรอ Market Value Added (MVA)จาก EP หลายๆป ในอนาคตของบรษท นามาคานวณ

MVA0 = EP1 + EP2 + EP3 +………………..(5)(1+WACC) (1+WACC)2 (1+WACC)3

28

= ∑ Ept …………………(6)t=1 (1+WACC)t

มลคากจการมลคากจการ = มลคาของสนทรพยทhกจการถอครองในปจจบน + มลคาปจจบนของกาไรทางเศรษฐศาสตรทhกจการสามารถไดในอนาคต

กลบไปทh

V0 = BV0 + MVA0

29

V0 = BV0 + MVA0

การบรหารเชงกลยทธเพhอสรางมลคา

ปจจยขบเคลhอนมลคาเพhม

Spread

ROIC

Profit Margin

IC Turnover

NOPAT

Sales

Sales

กาไรทางเศรษฐศาสตร

Spread

Invested Capital

WACC

Working Capital

Fixed Capital

IC TurnoverInvested Capital

30

กลยทธการเพhมกาไรทางเศรษฐศาสตร

1) กลยทธการดาเนนงาน (Operation Strategy)

2) กลยทธการเตบโต (Growth Strategy)

3) กลยทธการบรหารสนทรพย (Asset Management Strategy)3) กลยทธการบรหารสนทรพย (Asset Management Strategy)

4) กลยทธโครงสรางเงนทน (Capital Structure Strategy)

5) กลยทธการบรหารความเสยง (Risk Management Strategy)

31

แผนทhกลยทธ

32Source: หนงสอการกากบดแลกจการเพอสรางมลคา, 2552: อญญา ขนธวทย

ถาราคาตลาด สะทอนมลคาทhแทจรงของกจการ

P0 = V0 = BV0 + MVA0

P0 = 55 บาท, BV0 = 10 บาท , MVA0 จะ = 45 บาทเชน

� MVA เปน Premium ทhนกลงทนจายสงกวา Book Value เนhองจากคาดวากจการจะทากาไรในอนาคตไดสงกวาตนทนของเงนทน

33

กาไรในอนาคตไดสงกวาตนทนของเงนทน� ถาฝายจดการบรหารงานไดด สภาพแวดลอมเอ{ออานวย MVA ทhทาไดจรงในอนาคตอาจสงกวาทhคาด เกด Surprise

MVA V สงกวาเดมP

มลคากจการจะสงข{นกวาเดม

Innovationas key driver of

GrowthMarket Power as key

Growth

The Strategy – Value Model

34

Resources (Physical vs. intangible)as key driver of

Capital

as key driver of Profits

Negative EVA Positive EVA

Source : Juan Pablo Stegmann, Strategic Value Management, 2009

� Resources หรอ Capital แบงเปน 2 ชนด ไดแก Physical Capital และ Intangible Capital

� กจการตองม Capital ท oง 2 ประเภทเพอเปนฐานนาไปส Growth และ Profits

� Physical Capital ถามมากทาใหมกาลงมาก แตเสอมคาได เลยนแบบไดและตองใชงานใหคมคา

Resources

35

� การทม Physical Capital มาก � ROIC , decreasing return

� ในระยะยาวจะตอง Minimize Physical Capital

� Intangible Capital = Intellectual Capital เชน ความรความสามารถในการจดการความสมพนธ

ทมกบลกคา เปนตน

� ประเดนสาคญ คอ ตองสรางใหเปน a unique inimitable resource

Resources - ตอ

36

� เชอวาการสะสมใหม Intangible Capital ทด ในระยะยาวจะทาให MVA เพอขoน

� การม Resource ทเพยงพอท oงในรปแบบ Physical และ Intangible Capital ควรถกนาไปสรางให

เกด growth ในกจการ

� Proxy ทสาคญของ Growth คอ The growth of sales

Growth

37

� Growth เกดจากการแสวหาโอกาสทางธรกจ เนองจากการเปลยนแปลงท oงภายในและภายนอก

กจการ

� การเปลยนแปลงจากภายใน เชน การม resource เพยงพอ การคนพบ innovation เปนตน

� การเปลยนแปลงจากภายนอก เชน การผอนคลายกฎระเบยบทาใหเปดตลาดใหมได การ

เปลยนแปลงทางเทคโนโลย เกดผลตภณฑใหมทสอดคลองกบ innovation ของบรษท เปนตน

Growth - ตอ

38

� การตดสนใจเกยวกบ Growth เกยวโยงไปถงการตดสนใจใช resource ในการลงทนใน capital

และการใชจายดานตางๆ ของธรกจ เพอใหเกดความสาเรจ คอ The Growth of Sales

� กาไรมาจาก รายได – คาใชจาย ซงอาจมองท oงในเชง Volume และ Percent

� บรษททมกาไรสะทอนเรอง Market Power

� การทจะม Market Power ไดมากหรอนอย อาจขoนกบลกษณะการแขงขน

ในตลาดดวย

Profit

39

ในตลาดดวย

� บรษททจะม Market Power ตองมความสามารถ 3 ประการ� Ability to influence prices and volume of sales and consequently have high margin

� Ability to satisfy customer needs

� Ability to outperform the competition

กรณศกษา : Dell

Evolution of the stock value

40

Source : Juan Pablo Stegmann, Strategic Value Management, 2009

Past 20 years (1990 – 2008)

Past 5 years(2004 – 2008)

1990 20082004 2008

กรณศกษา : Dell

Year Return on Equity

2003 41.9%

2004 47.4%

Profits : DELL

Year Sales Growth

2004 17.2%

Sales Growth : DELL

41

Source : Juan Pablo Stegmann, Strategic Value Management, 2009

Source : Morningstar, Inc. @2009 Morningstar, Inc. All Rights Reserved

2004 47.4%

2005 47.7%

2006 68.9%

2007 61.7%

2008 43.8%

2004 17.2%

2005 18.9%

2006 13.6%

2007 2.9%

กรณศกษา : Dell

เกดอะไรข{นกบ Dell ?

42

Financial Strategy

Strategy-Value Model Corporate ValueCFO

3. CFO and Corporate Value Management

43

CFO เปน Key Person ในการกาหนดกลยทธการเงน (financial strategy) และควบคมดแลกลยทธการเงนน oน ผานโครงสรางพoนฐานดานการเงน (financial infrastructures) เพ`อใหเกดประโยชนสงสดและยงยนตอ Value ของกจการ

Financial Strategy

กลยทธการเงนขององคกร (Corporate Financial Strategy)

“The choice a company makes in raising and deploying its finances”

องคประกอบ 2 ประการ

44

1. Raising funds needed by an organization in the most appropriate manner.

2. Managing the employment of those funds within the organization.

Source: Ruth Bender and Keith Ward, Corporate Financial Strategy, 2009

การตดสนใจสาคญ 4 ประการของ Corporate Financial Strategy

1. How large should the asset base be?

2. How much of the finance should be debt, and how much in equity?

45

3. How much profit should be paid out in dividend, and how much retained?

4. Should new equity be issued?

ระบบโครงสรางพoนฐานทางการเงนของกจการ (Corporate Financial Infrastructures)

Accounting System Corporate FinanceSystem

CFO

46

Controller’sFunction

System

Treasurer’sFunction

Financial Information Infrastructure

Financial Management Infrastructure

� เพอทจะเลอกและตดสนใจเกยวกบ Corporate Financial Strategy ไปสการสราง Value โดย CFO จะดาเนนการผาน Corporate Financial Infrastructure 2 ระบบ ไดแก Accounting System และ Corporate Finance System ซงตองสรางและพฒนาขoนมา

� Output ของ Accounting System จะทาใหได Report ท oงในลกษณะ Financial

47

� Output ของ Accounting System จะทาใหได Report ท oงในลกษณะ Financial Accounting และ Managerial Accounting ซงเปนจดต oงตนทจะนาไปส Corporate Performance Analysis

� Output ของ Corporate Finance System เมอใชรวมกบ Corporate Performance Analysis จะนาไปส Corporate Value Analysis และการกาหนดหรอเปลยนแปลงกลยทธการเงนตอไป

4. Curriculum Mapping

48

Q&Awww.set.or.th/professional