OFICINA ESTRATEGICA DE PROYECTOS Experiencia Banco Nacional

Presentado por: Lic. Carlos Abarca R., MAE Director Institucional de Proyectos

Agenda:

1.Antecedentes. 2.Herramientas implementadas. 3.Fase Preliminar: Planeacin Estratgica. 4.Direccin de Proyectos. 5.Proceso de Madurez. 6.Metodologa del proyecto. 7.Resultados. 8.Acciones de mejoramiento. 9.Conclusiones.

1.AntecedentesLa Gerencia General del Banco Nacional desde 1998 asign a la Direccin Corporativa Administrativa crear una Metodologa para desarrollar proyectos. Para esta labor se plante el esquema operacional para la Gestin de Proyectos en el Banco Nacional, el cual se convirti en el insumo principal para el desarrollo de la Metodologa de Gestin de Proyectos del Banco, impulsada por la Unidad de Control de Proyectos Informticos.

1.AntecedentesLas principales implicaciones del Trabajo fueron:1. Crear la Oficina de Gestin de Proyectos y definir su perfil. 2. Instrumentalizar y combinar diferentes tipos de herramientas y tecnologas para realizar una gestin exitosa de proyectos. 3. Crear un grupo de Directores de Proyectos permanente. 4. Lograr un compromiso real de la alta administracin en la asignacin de recursos a los proyectos.

2.Herramientas1. Metodologas para: Administracin de Proyectos. Evaluacin Financiera. Administracin del Riesgo. Priorizacin de Proyectos. Rational (TI). 2. Estructura de Detalle de Trabajo (WBS). 3. Procedimientos Institucionales. 4. Project 2000 y Project Server. 5. Programa permanente de Capacitacin. 6. Definicin y aplicacin de Perfiles para Directores de Proyectos y Recursos de Proyectos. 7. Sitio en Intranet. 8. Seminario anual de Administracin de Proyectos. 9. Plantilla para la Auditora de Proyectos.

3.Fase Preliminar

Formulacin EstratgicaDnde Estamos? Entorno FODA Estrategia Actual Hacia dnde queremos ir? Estrategia Propuesta Cmo llegar a ? reas Funcionales Unidad de Negocio rea Funcional

3.Fase Preliminar: La EstrategiaEstratgico Unidad de Negocio Funcional Finanzas Tec. Y Op. Proyeccin Financiera Plan Comercial Admon.Promoc. Producto

POLITICAS Y VALORES

Estrategia y Objetivos

REGIONALES

RiesgoPlaza Precio

Presupuesto Gastos, Inversiones, Operativa normal, nuevos proyectos

Plan Maestro

4.Direccin de Proyectos

MISIONActuar como agentes de cambio en beneficio de la Gestin y Administracin de Proyectos en el Banco Nacional, utilizando las mejores prcticas existentes.

VISIONPromueve, asesora y facilita la utilizacin eficiente y eficaz de las herramientas disponibles en el Banco Nacional

4.Direccin de Proyectos

OBJETIVOSCorto Plazo: Participacin Activa en la Administracin de los Proyectos Institucionales. Asesorar a las Unidades Funcionales que lo requieran. Mediano Plazo: Revisin y Actualizacin de los Estndares. Crear y Mantener de un Plan Anual de Cultura en Administracin de Proyectos. Identificar, Analizar y Proponer las estrategias necesarias para alcanzar un grado de madurez ptimo de acuerdo con las necesidades del Banco Nacional en la Administracin de Proyectos.

4.Direccin de ProyectosGerencia Gerencia General General

Direccin Direccin Proyectos Proyectos

Ag.Aduanal Ag.Aduanal Fiduciaria Fiduciaria Seguros Seguros Almacenes Almacenes

Comercial Comercial

Corporativo Corporativo

Inversin InversinBN Valores BN Valores BN Vital BN Vital BN Fondos BN Fondos

Negocios Negocios BN Desarrollo BN Desarrollo

BME BME Banca Banca Hipotecaria Hipotecaria

Bancos Reg. Bancos Reg. SJE SJE SJO SJO ALA ALA C-S C-S H-L H-L G-P G-P

4.Direccin de ProyectosDIRECCIN DE PROYECTOS DIRECCIN DE PROYECTOS INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL

Director Institucional de Proyectos Secretaria

Dir Proyectos

Dir Proyectos

Dir Proyectos

Dir Proyectos

Dir Proyectos

5.Proceso de MadurezUn modelo de madurez consiste en un proceso que nos muestra y explica el camino de una organizacin para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos, a travs de diversos niveles de madurez. El mismo, ofrece una estructura para comparar el grado de desarrollo de la capacidad de la administracin de proyectos existente en la organizacin.

5.Proceso de MadurezJustificacin del Estudio de Madurez Ordenamiento importante en materia de control administrativo, procedimientos, normativas de contratacin, etc. Avance importante en el desarrollo de Proyectos a nivel institucional. Mejoramiento de la Cultura de Administracin de Proyectos.

5.Proceso de MadurezJustificacin de la Evaluacin de Madurez El Banco ha decidido iniciar un proceso de identificacin de acciones a seguir con el objetivo fundamental de aumentar su rendimiento, maximizar la capacidad de su administracin de proyectos para fortalecer el negocio bancario y enfrentar los retos de un entorno dinmico y ms exigente

5.Proceso de Madurez Acciones tomadas: o Definicin del proyecto: Anlisis del Nivel de Madurez en Administracin de Proyectos en el BNCR. o Nombramiento del equipo interno de trabajo. o Trabajo conjunto con costarricense externa: Sinergia empresa Grupo

5.Proceso de MadurezExisten varios modelos, la mayora de ellos basados en el modelo de madurez de desarrollo de software CMM. Entre los reconocidos estn: 1.Organizacional Project Management Maturity Model (OPM3): Propuesto por PMI en el 2003, est basado integralmente en el PMBOK. 2.Modelo de Madurez en Proyectos de Arnold Kerzner. Administracin de

3.Modelo de Madurez en Administracin Proyectos de la empresa PM Solutions.

de

5.Proceso de MadurezJustificacin del modelo a aplicarModelo de madurez de Arnold Kerzner: Relacin directa entre la planificacin estratgica de la organizacin y procesos de A.P. Gua para hacer de la administracin de proyectos un instrumento estratgico. Proporciona un marco para que las empresas evalen su progreso mediante la evolucin por niveles. Est basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estndares Internacionales) Aplicacin de cuestionario de 183 preguntas. Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados estn disponibles en forma annima para su comparacin. No evala madurez de programas y cartera de proyectos.

5.Proceso de MadurezCinco Niveles de Madurez segn Kerzner NIVEL 5 Mejoramiento s Continuo eso c Pro de l Mejoramiento ro NIVEL 4 t de A.P. como on C Benchmarking ventaja competitiva. NIVEL 3 Desarrollo de una Metodologa metodologa comn de nica A.P. Necesidad procesos comunes, necesario para definir y desarrollar un proyecto exitoso. Procesos repetibles.s eso roc e P d a r ejo M

n ci ni efi esos D c P ro c. no o Co ic s B

NIVEL 2Procesos Comunes

NIVEL 1Lenguaje Comn

Importancia de la A.P. y la necesidad de tener un buen entendimiento de su aspectos bsicos

5.Proceso de MadurezTraslape entre procesosDificultad o Riesgo De Implementacin NIVEL 5 Mejoramiento Continuo NIVEL 4 Benchmarking NIVEL 3 Metodologa nica NIVEL 2Procesos Comunes

MEDIO

MEDIO

ALTO

BAJO

NIVEL 1Lenguaje Comn

BAJO

6.MetodologaFases (Entregables) Estudio de Modelos de Madurez en Administracin de Proyectos. Seleccin y Ajuste del Modelo a Aplicar. Diseo de la herramienta de evaluacin (cuestionarios) Aplicacin de Cuestionarios Procesamiento de Datos Anlisis de resultados Propuesta de acciones especficas de mejoramiento Estado Completo

Completo Completo En proceso En proceso En proceso Algunas acciones preliminares propuestas

6.Metodologa

Poblacin Recursos de Proyectos (miembros de equipo) Directores de Proyectos

Cantidad 212

31

7.ResultadosResultados por rea de Conocimiento

Aprovisionamiento, 42.54% Comunicacin, 51.86%

Alcance, 58.31% Tiempo, 38.31%

Riesgos, 56.95% RH, 46.10%

Costos, 39.15% Calidad, 42.71%

Nivel 1: Lenguaje Comn

7.ResultadosResultados por Fases del Ciclo de Vida de la Madurez de los Procesos

Madurez; 5

Embrionario; 6

Crecimiento; 7 Administracin de Lnea; 4

Ejecutivo; 4

Nivel 2: Procesos Comunes

7.ResultadosResultados por rea

Excelencia de Conducta, 20 Administracin Informal de Proyectos, 25 Capacitacin y Educacin, 14 Apoyo Administrativo, 24

Procesos Integrados, 35

Cultura, 33

Nivel 3: Metodologa Singular

7.ResultadosResultados del "Benchmarking"

"Benchmarking" Cuantitativo, 9

TOTAL, 16 "Benchmarking" Cualitativo, 7

Nivel 4: Estudios Comparativos (Benchmarking)

7.ResultadosNivel1. Lenguaje Comn

Puntaje del Modelo60% Mnimo por rea -12 mnimo; +12 mximo Promedio 6 o ms considerado resultado alto por el modelo

Resultado47% ponderado 1. 2. 1. 2. 5.2 promedio = 3. 75% efectividad 4. 5.

ComentariosModelo basado en terminologa PMBOK. BNCR: mezcla de PMBOK con metodologa propietaria. Logro positivo. La org. reconoce beneficios de A.P. Aceptacin y apoyo de los niveles medios y altos a la A.P. Procesos estndares de A.P. creados y conocidos. Procesos de A.P. integrados y monitoreados.

2. Procesos Comunes

7.ResultadosNivel 3. Metodologa nica Puntaje del Modelo Rango 147 a 168 Resultado 1511.

ComentariosLa empresa va en la direccin correcta, pero an se necesita realizar ms esfuerzo. La Administracin de Proyectos no es totalmente percibida como una profesin. Es tambin posible, que la organizacin no entienda completamente el significado y beneficios de la Administracin de Proyectos.

2.

3.

7.ResultadosNivel Puntaje del Modelo-75 mnimo; +75 mximo

Resultado

Comentarios

4. Benchmarking

+16 = 67% efectividad

1. 2.

Existe un grado bajo de benchmarking. La comparacin se realiza a nivel conceptual de las mejores prcticas del mercado.Se estn realizando actividades de mejoramiento continuo, pero son lentos. Puede haber cierta resistencia a los cambios, debido probablemente a movimientos de poder y autoridad dentro de la organizacin.

5. Mejoramiento

-48 mnimo; +48 mximo

+16 = 67% efectividad

1.

2.

8. Acciones de MejoramientoNivel 1. Lenguaje Comn 1. 2. 3. Algunas Acciones Capacitacin con mayor contenido de terminologa estndar de A.P. Capacitar a mayor cantidad de personal en A.P. Actualizacin del personal ya capacitado.

2. Procesos Comunes

1. 2.

3.

Fortalecer la divulgacin y conocimiento de los procesos estandarizados de A.P. Formalizar un apoyo ms dirigido y comprometido de los mandos medios hacia los procesos de A.P. Ejercer un control pro activo de la aplicacin de los estndares de A.P. a todo nivel.

8. Acciones de MejoramientoNivel 3. Metodologa nica 1. 2. Algunas Acciones Control administrativo de la utilizacin de los estndares por toda la organizacin. Desarrollo y mantenimiento de una cultura cooperativa hacia la Direccin de Proyectos. Reforzamiento del apoyo (visible) al trabajo de la Direccin de Proyectos por parte de la alta administracin. Capacitacin de las unidades de negocios en la aplicacin y uso de los procesos institucionales de A.P. Definicin y Negociacin de roles de las unidades de negocios con respecto a los procesos institucionales de A.P.

3.

4.

5.

8. Acciones de MejoramientoNivel 4. Benchmarking 1. Algunas Acciones Definir administrativamente polticas, procesos y procedimientos que apoyen esta gestin. Desarrollar actividades en la organizacin para el reconocimiento de su beneficio. Realizar comparaciones con otras empresas sobre prcticas de A.P. (procesos, metodologas y culturas).

2. 3.

8. Acciones de MejoramientoNivel 5. Mejoramiento continuo 1. Algunas Acciones Fortalecimiento de los procesos de evaluacin de los resultados finales y de lecciones aprendidas de los proyectos terminados. Participacin en congresos nacionales e internacionales de A.P. para observar y comparar mejores prcticas en esta disciplina. Lograr mayor participacin de la Direccin de Proyectos en aspectos de asesora y divulgacin. Concretar convenios de cooperacin y asistencia a nivel nacional e internacional con empresas o instituciones para intercambio de conocimiento y experiencia.

2.

3.

4.

9.Conclusiones1. La Administracin de Proyectos es una disciplina colaborativa. 2. El patrocinio de los altos niveles de la organizacin son fundamentales. 3. El proceso de madurez de la organizacin es lento, por lo que se debe administrar bien la expectativa de todos los niveles involucrados.

Lic. Carlos Abarca R., MAE Director Institucional de Proyectos