modelo de las 7s

LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESJOS BENDEZ VELARDE*RESUMEN Se estudian los elementos del proceso de cambio de las organizaciones y se enfatiza sobre su importancia.

Yo soy yo y mi circunstancia y si no cambio yo no cambia mi circunstancia.Ortega y Gasset.

E

l crecimiento y el desarrollo son inherentes a los seres vivientes; el ser humano y sus organizaciones no escapan de esta realidad. Observemos a una de las organizaciones que existen desde hace siglos, la Iglesia Catlica, que no solo se ha desarrollado sino tambin ha realizado cambios significativos, el ms reciente el Concilio Vaticano II. Otras organizaciones, con fines de lucro, han logrado desarrollarse hasta ser de las ms grandes empresas de su poca. Observan-

do las diez empresas ms grandes de la dcada de los sesenta y contrastndolas con las ms grandes de la dcada de los noventa se concluye que mantener este crecimiento por un largo perodo de tiempo es difcil (ver cuadro N 1). Mantenerse en ese sitial de las empresas ms grandes requiere un esfuerzo considerable, pues hay que adaptarse a un entorno que ha ido cambiando. Esa adaptacin implica cambios. Sin embargo, parece que slo unas cuantas empresas tienen xito cuando implantan cambios significativos. Son los cambios inherentes a las organizaciones? Parece que no, lo inherente y natural es su evolucin o in-

* Mg. Administracin ESAN. Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas de la UNMSM. E-mail: [email protected]

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CUADRO N 1 DIEZ MS GRANDES EMPRESAS DE EE.UU. 1964 AT&T General Motors Standard Oil IBM Texaco Sears, Roebuck General Electric Gulf Oil Eastman Kodak 1998 Microsoft General Electric Coca Cola IBM Merck & Co. Procter & Gamble Intel Exxon Wal-Mart Stores

Tomado de: La creacin del valor y las grandes empresas Espaolas. Francisco Machn, 1998.

volucin. A nivel individual los cambios significativos son difciles1; los casos de adiccin son muy difciles de superar, los xitos de los tratamientos no superan el 40%. En sociedades de menor tamao, como son las sociedades conyugales, aproximadamente un milln de personas viven separadas o divorciadas, segn el INEI2. A nivel de organizaciones sucede algo similar: segn estudios independientes3, elaborados por Arthur D. Little y Mc. Kinsey & Company, el ndice de fracasos es del setenta por ciento (70%). Segn John Kotter, de Harvard, en similar estudio, de cien transformaciones, ms de la mitad no sobrevivi a las fases iniciales. Las reestructuraciones realizadas en el Per parecen seguir el mismo camino.

Los cambios son dirigidos por directivos con alto poder de decisin, los cuales estn afectos a principios sicolgicos; uno de ellos es la percepcin, la cual permite seleccionar, organizar e interpretar diversos estmulos. En nuestro caso, los estmulos son elementos provenientes del entorno general, entorno competitivo (siguiendo a Porter), competencia, consumidor y empresa. Veamos el grfico N 1: nos muestra algunas leyes de organizacin de estmulos. Segn la ley de continuidad, la mayora de las personas perciben dos lneas que se cruzan en vez de cuatro lneas que convergen en un punto; la ley de sencillez nos hace percibir un tringulo y rectngulo interceptados en vez de un polgono de once aristas. Finalmente, la ley de cierre nos permiteFACULTADDE

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LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

percibir un rectngulo, un cuadrado y un circulo, en vez de lneas punteadas que se asemejan a un rectngulo, un cuadrado o un circulo. Lo descrito anteriormente nos hace ver que existe elementos intrnsecos en el ser humano que dificultan los cambios en las organizaciones, pues es ms fcil percibir lo sencillo, lo conocido. En suma, la percepcin del entorno general, entorno competitivo, competencia, consumidor y la

empresa complican, en suma, los cambios en las organizaciones. Peter Drucker4 explica que las empresas actan en base a suposiciones sobre el ambiente, misin de la empresa y las capacidades claves; a esas suposiciones las denomina Teora de la Empresa. Por otro lado, Michael Porter menciona, en el anlisis de la competencia, un componente importante: los supuestos de s mismos y sector industrial5.

GRFICO N 1 LEYES DE LA PERCEPCIN

A) LEY DE CONTINUIDAD

B) LEY DE SENCILLEZ

C) LEY DE CIERRETomado de: Whittaker, John: Psicologa.

Entendiendo a las organizacionesPara la comprensin de las organizaciones existen diversas perspectivas que, a mi entender, se complementan. As, tenemos el anlisis funcional, que se basa en anlisis de las funciones de la empresa: marketing, finanzas, perso-

nal, operaciones, investigacin y desarrollo. Se tiene el mtodo de la cadena de valor6, desarrollado por Michael Porter, el cual considera que la ventaja competitiva de una empresa es creada y sostenida por un conjunto de actividades que se agrupan en actividades primarias (logstica interna, logstica exter181

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na, operaciones, marketing y ventas, servicio) y actividades de apoyo (abastecimiento, desarrollo de tecnologa, administracin de recursos humanos, infraestructura). Aspecto importante de este mtodo es conocer las directrices de costos (factores estructurales que explican los costos de las actividades) y las guas de exclusividad, que explican las fuentes de diferenciacin. Otro modelo es el desarrollado por John Kay7, segn el cual la ventaja competitiva de una empresa proviene de capacidades distintivas, las cuales se pueden agrupar en innovacin, arquitectura de relaciones internas y externas, reputacin y activos estratgicos como patentes, y licencias especiales de gobierno. Otra forma de comprender a la empresa es el enfoque de fuerzas y debilidades desarrollado por Kenneth Andrews, de Harvard, en los sesenta. El modelo que explicaremos es el denominado Siete Ese (7 S) desarrollado por Peters y Waterman, ambos pertenecientes a la consultora Mc Kinsey & Company. Este esquema fue utilizado para explicar el xito de las empresas ms exitosas de USA y posteriormente publicado en el bestseller En bsqueda de la excelencia, a inicios de los ochenta. El precursor de este modelo fue el desarrollado por Harold J. Leavitt8, quin afirmaba que una organizacin puede cambiarse alterando su estructura, su tecnologa, su personal y sus tareas.

El modelo de las 7 SSegn Peters y Waterman una organizacin puede ser estudiada de acuerdo a los elementos que se aprecian en el grfico N 2. Asimismo, sugieren que un cambio en cualquier organizacin debe considerar los elementos vistos en el grfico N 2. El nombre de 7 S proviene de sus iniciales en ingles. A continuacin Pasaremos a explicar cada uno de los mencionados elementos

a) Estructura

La estructura de una organizacin es explicada por la especializacin de actividades, normalizacin de las mismas, coordinacin de stas, grado de centralizacin/descentralizacin de la toma de decisiones y tamao de la unidad de trabajo. Lo ms visible de la estructura es el organigrama. En la dcada de los setenta y ochenta los cambios en la estructura orgnica fueron sumamente utilizados en el Per. Los investigadores Burns y Stalker9 encontraron que existen dos tipos de estructuras, las cuales operan eficazmente en diferentes entornos, segn sean estables (estructuras mecanicista) o cambiantes (estructura organicista). En el cuadro N 2 se muestran las principales caractersticas de ambas estructuras. Posteriormente Lawrence y Lorch10 confirmaron y ampliaron los haFACULTAD CIENCIAS ECONMICAS, V, N 18

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GR FICO N 2MODELO DE SIETE ESES

ESTRATEGIA PROCEDIMIENTOS

PERSONAL

VALORES

ESTILO

ESTRUCTURA

HABILIDADES

Tomado de: En bsqueda de la excelencia. Robert Waterman y Thomas Peters.

llazgos de los investigadores mencionados. Ellos descubrieron que en una organizacin existen departamentos que operan en entornos estables y otras reas que operan en entornos cambiantes; es decir a aquellas reas que actan en entornos estables corresponde una estructura mecanicista y a los departamentos que interactan en entornos cambiantes corresponde una estructura organicista. Destacan tambin que las organizaciones altamente diferenciadas (diferencias en cuanto a estructura, tarea, metas entre los diferentes departamentos de la organizacin) requieren de diversos mecanismos de integracin (coordinacin).b) Estrategia

El origen de la palabra estrategia se remonta a la Grecia antigua, pasan-

do por lo castrense. As Carl von Clausewitz, en el siglo XIX, describe que tcticas es el uso de fuerzas en el combate, mientras la estrategia es el uso de combates para el propsito de la guerra. Posteriormente en la dcada de los treinta Alfred Chandler defina las estrategia como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de lneas de accin y la asignacin de los recursos necesarios para llevar a cabo dichas metas. Schumpeter explicaba que la estrategia de negocios abarca mucho ms que la fijacin de precios. En los aos sesenta Kenneth Andrews, de Harvard, difundi su modelo que se basa en la comparacin de las oportunidades y riesgos del entorno y las fuerzas y debilidades de la empresa. Posteriormente se desarrollaron, a fines de los sesenta y principios de los

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CUADRO N 2 DIFERENCIAS EN LAS ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGANICISTAS MecanicistaTareas altamente especializadas Tareas tienden a ser definidas rgidamente Los empleados tienen roles, obligaciones, mtodos especficos. Control, autoridad, comunicacin son jerrquicos. La comunicacin es fundamentalmente vertical. La comunicacin adopta forma de instrucciones, decisiones emmitadas.

OrganicistaTareas tienden a ser interdependientes Las tareas se ajustan continuamente Los empleados tienen roles, obligaciones generales. Control, autoridad, comunicacin en una red. La comunicacin es vertical y horizontal dependiendo de la informacin necesaria. La comunicacin es principalmente informacin y asesora en los todos los niveles.

Tomado de: Administracin. Don Hellriegel, John Slocum, 1998

setenta, diversas tcnicas conocidas como matrices: BCG, GE, las que provenan de las consultoras Boston Consulting Group y de Mc. Kinsey & Company, elaborados para la General Electric. Estos enfoques tienen un sesgo cuantitativo donde ante determinadas situaciones se recomendaban determinadas estrategias. Henry Mintzberg11 ha encontrado que la estrategia puede ser intencional o no intencional, (es decir es no deliberada y por tanto consecuencia de decisiones diversas). Los planes pueden pasar desapercibidos, pero el flujo de acciones, decisiones (patrn) no, que es lo que realmente importa, ya que es lo visible y lo que impacta en la marcha de la empresa. Existen dos formas b184 REVISTA

sicas12 de formular la estrategia de la empresa. Una, enfocada a los recursos de la empresa como determinante para elaborar la estrategia; esta orientacin explica que estos factores no pueden ser cambiados en el corto plazo. La otra manera de formular la estrategia es un enfoque dinmico en el que importa el vnculo entre lo que la organizacin hizo ayer con lo que puede hacer bien hoy y el vnculo de lo que puede hacer hoy con lo que es capaz de hacer bien maana. Al respecto Michael Porter, en entrevista realizada en Harvard Deusto Business Review No. 96 Mayo-Junio 2000, manifiesta que la estrategia se ve enormemente influenciada por las realidades de la organizacin y no solo por la estructura del sector, los competidores.FACULTAD CIENCIAS ECONMICAS, V, N 18

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Una definicin aceptada es aquella que define la estrategia como la respuesta a cambios en el medio ambiente (aspectos econmicos, tecnolgicos, socio-culturales, polticos-legales, etc.), entorno competitivo (barreras de entrada, amenaza de productos sustitutos, poder de negociacin de compradores, poder de negociacin de proveedores, rivalidad de competidores, complementadores), competencia, consumidores y la empresa. La palabra competencia tiene dimensiones y no debe ser tomada en forma literal. As, por ejemplo, los programas de vacunacin, despistaje u otros similares ofrecen un producto (que soluciona un problema o dificultad) que compite con otro producto que es la forma tradicional de resolver el problema.

c) Personal

Se trata de la gente que labora en una organizacin; en tal sentido, son una fuente de recursos que debe ser desarrollada, protegida, ubicada adecuadamente. A este personal le afectan diversos factores, uno de los cuales, por cierto muy importante, es la motivacin. Existen diversas teoras que explican la motivacin del personal en una organizacin, una de ellas es la desarrollada por Porter Lawler13, conocida como el modelo de las expectativas.

Este modelo pasa por reconocer las diferencias individuales, caractersticas del puesto y prcticas organizacionales. En el grfico N 3 observamos el modelo. As tenemos que la satisfaccin (alta correlacin con el rendimiento, productividad) se explica por la diferencia entre recompensas que se recibe y lo que se cree que debe recibir; las retribuciones extrnsecas (condiciones de trabajo, salario, prestaciones, etc.), las retribuciones intrnsecas (logro de meta, crecimiento personal, etc.) y el desempeo. El desempeo del personal est afectado por las aptitudes (capacidades requeridas) y rasgos (caractersticas de las personalidades para ese puesto), percepcin de papeles (relacionado con que es necesario cumplir ciertas tareas para hacer exitosamente un trabajo) y el esfuerzo del empleado (energa fsica y mental invertida para realizar una tarea). El esfuerzo del trabajador est influenciado por el valor de la retribucin (importancia que concede una persona a los beneficios que puede obtener de su labor) y la probabilidad percibida de retribucin del esfuerzo (percepcin sobre el vnculo entre esfuerzo realizado y obtencin de ciertas retribuciones). Otro aspecto importante en las organizaciones son los grupos de inters y grupos de poder, elementos que a veces no son considerados cuando de cambios se trata.

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GRFICO N 3 MODELO DE EXPECTATIVASATISFACCINRETRIBUCIN DE EQUIDAD PERCIBIDA

RETRIBUCIONES INTRNSECAS

RETRIBUCIN

DESEMPEO

ACTITUD Y RASGOS

PERCEPCIN DE PAPELES

ESFUERZO DEL EMPLEADO

VALOR DE RETRIBUCIN

PROBALIDAD PERCIBIDA DE RETRIBUCIN DEL ESFUERZO


d) Estilo

El estilo es la forma de dirigir a la organizacin en diferentes roles que desempean los principales directivos14: roles interpersonales (lder, enlace, figura representativa), rol informador (colector, vocero, propagador), rol decisor (empresario, componedor, asignador de recursos, negociador). El liderazgo es un aspecto clave en la formacin del estilo. Al respecto resumimos los diversos estilos en el cuadro N 315, basado en un artculo publi186 REVISTA

cado por Harvard Business Review, bajo el ttulo de Leadership that gets result (marzo-abril 2000) sobre una muestra de 3 871 directivos de diversas partes del mundo. Segn Goleman (autor del best seller Inteligencia Emocional), los lderes que obtienen los mejores resultados no utilizan un solo estilo, sino que, de acuerdo con la situacin, usan los estilos ms adecuados.e) Sistemas

Estn constituidos por procedimientos formales e informales que perFACULTADDE

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CUADRO

N

3

ESTILOS DE LIDERAZGO EMOCIONAL LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO EMOCIONALCoercitivo Orientativo Asociativo Democrtico o participativo Marcando Pautas Formativo

El modus operandi del lder

Demanda un cumplimiento inmediato

Moviliza a las personas hacia una visin

Crea armona y vnculos emocionales

Fragua el consenso mediante la participacin

Establece altos estndares de rendimiento

Desarrolla a las personas para el futuro

Una frase para el estilo

Haga lo que yo le diga

Venga conmigo

Las personas primero

Usted qu cree?

Hgalo como yo, ahora

Pruebe de esta manera

Competencias subyacentes de la conferencia emocional

Impulsan el logro la iniciativa y el autocontrol

Confianza en s mismo, empata, catalizador de cambios

Empata, creacin de relaciones, comunicacin

Colaboracin, liderazgo de equipo, comunicacin

Concienciacin, impulso hacia el logro, iniciativa

Desarrollo de otras personas, empata, conciencia de s mismo

Cundo funciona ya el estilo

En una crisis, al comienzo de un cambio o con empleados problemticos

Cuando los

Para salvar las

Para crear aceptacin o consenso, o conseguir informacin de los empleados valiosos

Para conseguir rpidos resultados de un equipo altamente motivado y competente

Para ayudar a cualquier empleado a mejorar su rendimiento o a desarrollar su potencial a largo plazo

cambios requieren desavenencias en un una nueva visin o cuando se precisa una direccin clara equipo, o motivar a las personas durante las circunstancias de presin

Impacto global sobre el ambiente

Negativo

Casi siempre positivo

Positivo

Positivo

Negativo

Positivo

Tomado de IPMARK n 544, 1-15 Junio 2000.

miten que la organizacin funcione da a da. Dentro de ellos podemos considerar a diversos procedimientos como: procedimientos contables, normas de organizacin, otorgamiento de crdito, procesos de matrcula, atencin en consultas hospitalarias, en emergencia, etc. Estos procedimientos estn afectados por los volmenes de produccin, tal como se aprecia en el cuadro N 416.

Los procedimientos para el rea logstica en aquellas industrias como agua o luz, difieren de las industrias para fabricar barcos. Asmismo, los procedimientos de control de produccin y de costos son diferentes y menos rigurosos en industrias como alta moda que en industrias de agua o luz. As mismo el servicio tambin afecta significativamente los procedimientos. En el cuadro N 5 observemos ello. No olvidemos que, en los servi187

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CUADRO

N4

MATRIZ PRODUCTO-PROCESO

PROCESO

a b c d . estudios jurdicos . barcos moda

agua, luz

(1)(1) (2) (3) (1) (2) (3) (4) Bajo volumen Medio Alto volumen Proceso continuo Proceso en serie Proceso Lote nico

(2)

(3)


cios, el cliente es parte del proceso de produccin (operaciones) y que la infraestructura de atencin, personal de atencin y procedimientos de atencin juegan un rol importante.

f) Habilidades

gestionar esas habilidades a partir de la estrategia de la empresa, puesto que van a ser el sustento de sta, ms an en una poca como la actual donde nos encaminamos a una economa basada en el conocimiento. En tal sentido, la tendencia actual es gestionar el conocimiento de la organizacin y as reforzar o modificar las competencias bsicas. Dnde buscar y cmo gestionar el capital intelectual (suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa)? Thomas Stewart menciona tres elementos: capital humano, fuente de innovacin, reFACULTADDE

Las habilidades de la organizacin se refieren a las competencias bsicas de la organizacin, es decir aquello que la organizacin sabe hacer bien. As, existen organizaciones que se distinguen por su especial habilidad, 3M en innovacin, IBM en servicio. Es necesario188 REVISTA

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CUADRO N 5 TECNOLOGA DE SERVICIO ALTO SERVICIO Y CLIENTE

.LavanderasPERSONALIZACIN DEL SERVICIO

. Consultora

.Transporte pesado

. Banca . Cines

. Autoservicio

BAJO

BAJA

PARTICIPACIN

ACTO

Adaptado de : LARSSON, R y D.E. Bowen, Organization and customer: Managering design and coordination of services.

novacin, conocimientos; pero eso solo no basta, hay que difundirlo, transportarlo, potenciarlo de modo que la organizacin como un todo sea hbil e inteligente y no solo el individuo. Y as crear valor, pues quien compite es toda la organizacin y no solo el personal lcido. A eso T. Stewart lo denomina capital estructural. Finalmente menciona el capital cliente, que se refiere al valor de las relaciones de la organizacin en sus clientes, es decir la organizacin con sus clientes, la probabilidad que nuestros clientes sigan trabajando con nosotros. Las habilidades que sustentan xito en una organizacin pueden no serUNMSM

vlidas en el tiempo. En nuestro pas eso lo hemos observado a travs de empresas que desaparecieron o fueron compradas. En ese sentido las organizaciones deben aprender nuevas habilidades que sern el sustento de ventaja competitiva de la empresa. Pensemos en empresas que se estn orientando a Internet, requieren de nuevas habilidades. Vivimos una poca de grandes cambios, imaginemos los negocios existentes antes de la imprenta o los motores. Ahora recordemos los negocios actuales vinculados a la imprenta/impresiones o motores (y las industrias que189

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se crearon). Igual suceder con el internet. Se requirirn nuevas habilidades, por ello es necesario desaprender para aprender, es decir que la organizacin aprenda a aprender la quinta disciplina, siguiendo a Peter Senge (autor del libro con el mismo ttulo), que, en la prctica, es la danza del cambio.

procedimientos, nuevos negocios, tica, descentralizacin, trabajo en equipo, entre otros. Los valores, un componente muy importante de la cultura organizacional, puede ser un apoyo al desarrollo e implantacin de la estrategia de la empresa o una barrera invisible. Pensemos en la barrera invisible que fueron los valores de la ex Compaa Peruana de Telfonos para quien la adquiri: baja orientacin al cliente, decisiones basadas ms en aspectos polticos que en tcnicos, acostumbrada a no competir en todos sus estamentos. Los cambios de valores en una organizacin son graduales y lentos. As, Peter Senge17, en su libro La Danza del Cambio, describe los cambios de cultura en organizaciones como la General Electric que paso a ser una organizacin gobernada por planes (que podan ser anulados por sucesos impredecibles como la cada del muro de Berlin, guerra del Golfo, dificultades en Asia) a ser una organizacin que valora el cambio. Este proceso dur aos. Tambin se describe el cambio que se oper en la Shell, que paso de ser centralizada a ser una organizacin descentralizada, donde sus unidades deban tomar decisiones y asumir sus responsabilidades por ganancias y perdidas. En nuestro medio, la SUNAT puede ser un ejemplo de cunto tiempo toma cambiar o crear una nueva cultuFACULTAD CIENCIAS ECONMICAS, V, N 18

g) Valores

Vienen a ser ideas fundamentales, postulados bsicos, principios, creencias compartidas por los miembros de una organizacin y que se diferencian de otras organizaciones. Imaginemos que en una organizacin existen tres personas. La primera considera que en negocios todo vale, que los trabajadores son un recurso ms. En el otro extremo tenemos otra persona para quien una organizacin tiene una finalidad econmica y tambin social; es decir una responsabilidad social y considera a los trabajadores como fuente clave en el sostenimiento de la ventaja competitiva. Consideremos a usted con una posicin intermedia. Los conflictos sern diversos: participacin de los trabajadores en la solucin de problemas, implantacin de soluciones, estilo de liderazgo, asignacin de recursos, seleccin de personal, etc. Compartir valores comunes nos permite actuar de un modo y no de otro, escoger a aquello que es preferible. As, los valores determinarn la orientacin hacia la tecnologa, innovacin, calidad, seguridad, cliente, personal, resultados,190 REVISTA

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ra que soporte a la estrategia. Si todo lo que se dice de la SUNAT es cierto, ello seria muestra que es ms fcil destruir, debilitar una cultura, que cambiarla.

El proceso de cambio

se al entrenador de la seleccin- como el demente negro en vez de diamante negro sino tambin a los jugadores); me temo que estos nios crecern con temor excesivo a ser juzgados y criticados. El resultado es temor a tomar decisiones importantes en una organizacin. El proceso de cambio de una organizacin debe pasar por una adecuacin de la empresa con su entorno. En tal sentido, lo expuesto es una forma de aproximarnos al conocimiento de una organizacin, lo cual no excluye otras formas de analizar la organizacin, que son un complemento a lo descrito en el presente artculo.

Cualquier cambio que se intente en una organizacin debe considerar el modelo descrito en el grfico N 2. Pues una organizacin es un sistema donde sus elementos no actan en forma aislada, es decir que un cambio en una de ellas puede alterar a los otros elementos. As, si aplicamos este modelo a esa organizacin llamada Per, vemos que se cambi la estrategia (hacia una economa abierta), estructura (que actividades realizar y cuales no - venta de empresas pblicas), estilo (se paso de una orientacin democrtica a una orientacin autoritaria), procedimientos (se moderniz a travs del uso de tecnologas de informacin - INEI, Poder Judicial, etc), habilidades (se est aprendiendo a competir a travs de nuestra capacidad creativa), personal (se cambi personal de diversas instituciones y empresas - despidos, reducciones, etc.). Pero los valores no se cambiaron y hoy tenemos una crisis de valores que, si bien ya no es una barrera invisible, urge cambiarla desde la niez. Un ejemplo, me comentaban que en algunos colegios los nios o adolescentes ya no desean ser delanteros, claro para no ser criticados (en la prensa insultan no slo a entrenadores le en un diario referir-

NOTAS1

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4

5

6

7

Diario El Comercio, cuerpo F. Pg. 1, domingo 19 de noviembre del 2000 Segn instituciones como Alcohlicos Annimos, Narcticos. Annimos, CEDRO y otros como Centro Victoria. Senge, Peter. La danza del cambio, editorial Norma, 2000, pgina 5. Escritor muy connotado con 91 aos y diversos artculos y libros, describe la Teora de la Empresa en artculo aparecido en HBR en 1994 y publicado con autorizacin en Revista INCAE Vol. IX N 2, 1996. En su ltimo libro Los desafos de la gerencia por el Siglo XXI, Editorial NORMA, 1999, tambin hace relevancia a la teora de empresa. M. Porter, Estrategia Completa, Editorial CECSA, Pag. 71. M. Porter, Ventaja Competitiva, Editorial CECSA. John Kay, Fundamentos del xito econmico, Editorial Ariel.191

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10

11

Publicado originalmente en New Perspectivas in Organization Research, pg. 56. 1964. Burnst, T. y G.M.Stalker, The Management of Innovation, Londres,Tavistack 1961. Citado en textos de administracin como: Administracin, Don Hellriegel, John Slocum, 7ma. Thompson Ed., 1998 y Administracin, James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert, 6a. ed, 1996, Ed. Prentice Hall. Environmental and organizational context and executive team structure Academy of Management Journal 1993. Artculo publicado en California Management Review, oct. 1987.

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17

La estrategia en el panorama del negocio, Editorial Prentice Hall 1999, Pankaj Ghemawat. Porter, M., Lawer Managerial attitudes and perfomance, Homewod 1968. MINTZBERG, El proceso estratgico, ed. Prentice 2. ed. IPMARK N 544 1-15 junio 2000. Tomado de Administracin, DON HELLRIEGEL, John SLOCUM, Ed. Thompson, 7 Edicin, Pg. 719 (adaptacin de UPTON, D.M. The Management of manufacturing flexibility, California, Management Review, Nuevo 1994. 72-89. Senge, Peter, id. Op.cit.

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