Tema 3.

ANALIZA I UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA

Utvrditi kljune poslovne procese

Analizirati i prikazati poslovne procese

Razlikovati razliite pristupe Razlikovati razliite pristupe

unapreivanju i mjerenju uspjenosti

poslovnih procesa

Definirati koncept procesne zrelosti

Upravljanje poslovnim procesima

utvrivanje kljunih poslovnih procesa

analiza i prikazivanje analiza i prikazivanje poslovnih procesa

unaprjeivanje i mjerenje uspjenosti poslovnih

procesa

dugorono praenje procesne zrelosti

Prvi korak prema procesnom unaprjeivanju je utvrditi kljune poslovne procese (najvie utjeu na strateki uspjeh tvrtke)

U suprotnom moe doi do procesnog paradoksa ulaganje u procese bez procjene trokova i koristi moe ulaganje u procese bez procjene trokova i koristi moe dovesti do istih rezultata ili ak loijih

Ne postoji standardizirani popis poslovnih procesa na razini industrije, ve organizacije trebaju same razvijati svoje poslovne procese ovisno o situaciji u kojoj se nalaze (velike razlike u posl. praksi i u broju utvrenih poslovnih procesa)

Postoji nekoliko pristupa utvrivanju kljunih poslovnih

procesa:

praenje bitnih promjena stanja tijekom stvaranja

vrijednostivrijednosti

utvrivanje kontaktnih toaka s kljunim potroaima

(trenuci istine kljuni za postizanje

zadovoljstva/nezadovoljstva)

odreivanje s obzirom na vrstu posla, to je suprotno od

poslovnih funkcija u kojima se obavlja posao

Postoje mnogi razraeni alati za odreenje kljunih poslovnih procesa:

veinom se polazi od analize interesno-utjecajnih skupina koja omoguuje utvrivanje kljunih odnosa kojima se pripisuju odreene poslovne aktivnostikojima se pripisuju odreene poslovne aktivnosti

matrica kreiranja procesne vrijednosti za interesno-utjecajnu skupinu (engl. Process/Stakeholder Value-Delivery Matrix)

matrica isticanja vrijednosti (engl. Salience/Worth Matrix)

interesno-utjecajna skupina Ponder

Proces #1

Proces #2

Proces #3

interesno-utjecajna skupina # 1 0,3 0 2 3

interesno-utjecajna skupina # 2 0,2 1 3 0

interesno-utjecajna skupina # 3 0,2 2 1 2

ukupno 1 0,6 1,4 1,3

rang - 3 1 2

Ljestvica: (0) ne postoji povezanost, (1) slaba povezanost, (2) srednje velika povezanost, (3) velika povezanost

Promatra se veza izmeu interesno-utjecajnih skupina i

poslovnih procesa te utvruje koji su poslovni procesi

najvrjedniji (za koje je interesno-utjecajne skupine vaan

pojedini poslovni proces i koliko je vaan)

Utvruje se stupanj povezanosti ili nepovezanosti izmeu

pojedine interesno-utjecajne skupine i pojedinog

procesa

Zatim se utvruje ponder (relativna vanost) pojedine

interesno-utjecajne skupine i izraunava rang vrijednosti

poslovnih procesa

Matrica isticanja vrijednosti jasno pokazuje vrijednost poslovnog procesa za kompaniju, odnosno pokazuje stvara li taj proces vrijednost ili ne stvara (s obzirom na mjesto procesa u matrici, menaderi mogu donjetiodluku o daljnjim mjerama)odluku o daljnjim mjerama)

Svrha ovih i slinih alata bolje razumijevanje poslovnih procesa, ukidanje onih procesa koji ne stvaraju vrijednost, za donoenje odluke o eksternalizaciji poslovanja (engl. Outsourcing)

Organizacija se treba usredotoiti na one aktivnosti koje provodi najbolje, a sve ostale eksternalizirati ili ukinuti !

Analiza poslovnih procesa ponajprije se provodi radi

utvrivanja:

aktivnosti kojima se ne dodaje vrijednost

redundantnih aktivnosti ili zadataka redundantnih aktivnosti ili zadataka

sekvencijalnih aktivnosti i zadataka koji se mogu

provoditi i paralelno

aktivnosti koje se provode samo na temelju iskustva

neuravnoteenosti usmjeravajuih i omoguavajuih

procesa

neprimjerene upotrebe tehnologije

nedostatnog treninga, obrazovanja i znanja zaposlenika

naina davanja povratne informacije

veza izmeu procesa koje nestaju

nepotrebnih izvjea

neprikladnih pravila i procedura

Nain provedbe analize poslovnih procesa:

usporedba dokumentacijskih procedura

mapiranje poslovnih procesa

promatranje cjelovitog procesa

Root Cause analiza

analiza kritinog puta

analiza matrice

korelacijska matrica

Pareto analiza Pareto analiza

analiza sila polja

analiza procesnih ogranienja

analiza kulturnih imbenika

analiza dodane vrijednosti

scenarijska analiza i dr.

Bez obzira na nain provedbe, analiza se zapoinje analizom trenutnih aktivnosti (AS-IS procesni dijagram dokumentira postojee poslovne procese)

Zatim se nastoje pronai druge mogunosti obavljanja poslovnog procesa (COULD procesni dijagram poslovnog procesa (COULD procesni dijagram meufaza izmeu postojeih i buduih procesnih dijagrama u kojoj se kreiraju potencijalni dijagrami, izmeu kojih se kasnije odabiru konani, budui procesni dijagrami)

TO-BE procesni dijagram kako e budui proces izgledati

1. Odabir poslovnog procesa za analizu

2. Utvrivanje svrhe poslovnog procesa

3. Odreivanje procesnih granica

4. Utvrivanje AS-IS procesnog dijagrama

5. Utvrivanje TO-BE procesnog dijagrama5. Utvrivanje TO-BE procesnog dijagrama

Treba naglasiti kako je tee provesti analizu

postojeeg procesa nego osmisliti novi proces jer

postojei proces ne treba nuno biti logian, tj. imati

smisla, a predloeni je poslovni proces veinom logian

Pristupi dokumentiranja poslovnih procesa:

statiki pristup (ukljuuje samo tekstualno

dokumentiranje toka poslovnih aktivnosti)

dinamiki pristup (kombinacija grafikog prikaza i dinamiki pristup (kombinacija grafikog prikaza i

teksta, osim prikaza poslovnog procesa, omoguuje i

njihovu simulaciju, tj. povezivanje s ostalim

ogranizacijskim sustavima i izvorima informacija)

Velike razlike u dokumentiranju poslovnih procesa

nastaju zato to se poslovni procesi sagledavaju iz

razliitih perspektiva

funkcijska Utvruju se procesni koraci

organizacijska Pokazuje se tko to radi

bihevioristika Utvruje se stanje procesa

informacijska Utvruju se informacijska struktura i informacijski odnosi

Tradicionalni prikaz organizacijskog djelovanja

Prikazuju se funkcijska podruja, katkad ak i imena,

odnosno titule menadera

Ne obuhvaa procese i linije poslovanja Ne obuhvaa procese i linije poslovanja

Prikazuje kontroverznu sliku strukture koju veina

organizacija smatra neprocjenjivom, a mnogi ga

teoretiari organizacije odbacuju kao nedostatan opis

onoga to se dogaa u organizacijama

Najpoznatiji i najpopularniji alat za prikazivanje i analizu

poslovnih procesa

Pokazuje kako meusobno djeluju aktivnosti i nain

njihova povezivanjanjihova povezivanja

Procesni dijagrami prikazuju to rade zaposlenici korak

po korak, prema aktivnostima procesa

Procesna mapa najvie razine prikaz je procesne

arhitekture, koncepta koji objedinjuje sve poslovne

procese u organizaciji

Iz perspektive poslovnih procesa, moe se kreirati novi

poslovni proces ili unaprijediti postojei (odluka ovisi o

strategij poduzea)

Potrebno je razlikovati sljedee aktivnosti: Potrebno je razlikovati sljedee aktivnosti:

unaprjeenje/poboljanje poslovnih procesa (engl.

Business Process Improvement, BPI)

reinenjering poslovnih procesa (engl. Business Process

Reengineering, BPR)

Ako je poslovni proces razmjerno stabilan, a ele su

uvesti inkrementalne promjene koristi se izraz BPI

(oslanja se na pristup rjeavanju problema)

Za vrlo velik poslovni proces koji treba redizajnirati Za vrlo velik poslovni proces koji treba redizajnirati

koristi se izraz BPR (oslanja se na promjenu naina

funkcioniranja poslovnog procesa)

Za veinu projekata promjene koji se nalaze izmeu tih

krajnosti, koristi se izrazom redizajniranje poslovnog

procesa

konceptualizacija procesa

uporaba procesnog okvira

razvoj procesnog mjernog sustava

redizajn sustava procesnog

dizajn istog papira

proces novi

procesPR procesnog menadmenta analiza odstupanja

u lancu vrijednosti automatizacija

aktivnosti redizajn posla/

sustav nagraivanja skraivanje vremena ukidanje aktivnosti

koje ne dodaju v. eliminiranje karta

redizajn poslovnog procesa

unaprjeenje procesa

proces treba

radikalni redizajn

proces treba

unaprijediti

postojei proces

procesROCES

Reinenjering poslovnih procesa

Unaprjeenje poslovnih procesa

Stupanj promjene radikalna inkrementalnaPolazina toka bijeli papir postojei posl. procesUestalost promjene jednokratno kontinuiranoUestalost promjene jednokratno kontinuiranoVrijeme trajanja dugotrajno kratkotrajnoUkljuenost odozgo prema dolje odozdo prema goreUobiajeni obuhvat irok, meufunkcijski uzak, unutar funkcijeRizik velik umjerenPrimarno sredstvo IT statistika kontrolaVrsta promjene kulturoloka/strukturna kulturoloka

reinenjering poslovnih procesa

Ukljuuje preispitivanje postojeih poslovnih procesa u organizaciji. Podrazumijeva obavljanje postojeih poslovnih procesa na posve novi nain. Njegova svrha je poboljanje produktivnosti za 95% te on uglavnom vodi do promjena u organizacijskoj strukturi i u samoj kulturi poduzea. Moe ukljuivati ukidanje redundantnih aktivnosti, pojednostavljivanje aktivnosti, usmjeravanje procesa i pojednostavljivanje aktivnosti, usmjeravanje procesa i usklaivanje aktivnosti unutar procesa. To je jednokratni projekt, jednokratna promjena poslovne prakse.

unaprjeenje poslovnih procesa

Ukljuuje obavljanje postojeih poslovnih procesa uz umjereno poveanje uinkovitosti. Vodi 5-20%-tnom smanjenju trokova i potrebnog vremena, tj. poboljanju kvalitete poslovnih procesa. Vea fleksibilnost jer se moe provesti na individualnoj, grupnoj, poslovnoj i/ili organizacijskoj razini. Nije jednokratna aktivnost, ve kontinuirani proces.

Prema snazi i opsegu promjena poslovnih procesa te primjeni razliitih metoda i alata za njihovu provedbu razlikuju se sljedee promjene:

automatizacija i informatizacija poslovnih procesa(promjene ograniene zahtjevima koje postavljaju (promjene ograniene zahtjevima koje postavljaju programska rjeenja)

upravljanje poslovnim procesima

outsourcing (preputanje izvoenja poslovnih procesa drugim poduzeima)

projekti promjene poslovanja (podrazumijevaju promjene postojeih procesa ili uvoenje novih)

Pri razmatranju naina mjerenja poslovnih procesa u obzir se

mogu uzeti tri specifina mjerna elementa: mjera (engl.

metric), mjerni pokazatelj (engl. measure) i indikator (engl.

indicator)

mjera Kvantitativni izraz stupnja u kojemu sustav, komponenta ili proces posjeduje traenu karakteristiku.mjerni pokazatelj

Kvantitativni prikaz opsega, koliine, dimenzija, kapaciteta ili veliine nekog obiljeja proizvoda ili procesa.

indikator Mjera ili kombinacija mjera koja prua uvid u proces, projekt ili proizvod.

U praksi se najvea pozornost pridaje mjernim pokazateljima.

Razlikuju se mjerni pokazatelji rezultata (engl. results

measures) i mjerni pokazatelji procesa (engl. process

measueres)

mjerni Openito su strateke prirode. Odraavaju kljune mjerni pokazatelji rezultata

Openito su strateke prirode. Odraavaju kljune prediktore organizacijske uspjenosti i dugoronog zdravlja poduzea

mjerni pokazatelji procesa

Vie su taktike prirode i najee prikazuju, tj. predviaju elemente mjernih pokazatelja rezultata. Vrlo esto znatno utjeu na konanu uspjenost mjernih pokazatelja rezultata.

Svaki dobar mjerni sustav trebao bi sadravati ravnoteu izmeu tih dviju vrsta pokazatelja

parametri izravne kontrole integracije ljudi, materijala.

metoda, strojeva i okruenja unutar poslovnog procesa radi

uspjenijeg odijanja poslovnih procesa

Uspjeno odvijanje poslovnih procesa moe se vrednovati na

sljedee tri razine:

efektivnostOmjer u kojemu se outputi procesa preklapaju s potrebama i oekivanjima potroaa, a sinonim je za kvalitetu i postoji prije svega zbog potroaa.

efikasnostRazina do koje su minimizirani resursi tj. uklonjeni prazni hodovi, a usmjerena je ponajprije na koristi organizacije.

prilagodljivostMogunost prilagodne procesa promjenama; sposobnost uoavanja promjena u okolini i provedbe dinaminog redizajna procesa.

Oprez! Zbog previe mjerenja gubi se smisao mjerenja

Za kljune procese preporuuje se 3-5 mjernih

pokazatelja, a za podprocese 5-8 mjernih pokazatelja

Procesni mjerni pokazatelji i mjerenje uspjenosti Procesni mjerni pokazatelji i mjerenje uspjenosti

procesa veinom se uvode pomou cjelovitih

korporativnih programa mjernih sustava

Objekt mjerenja

Uestalost mjerenja

Vrsta mjerenja

Korisnici podataka

DuPoint shema poduzee esto financijsko srednji i vrhovni M.

Mjerenje trokova prema aktivnosti i financijska trokova prema aktivnostima (ABC)

aktivnosti i poslovni procesi

esto financijsko financijska funkcija

Sustav uravnoteenih ciljeva (BSC)

poduzee ili organizacijske

jediniceesto

financijsko i nefinancijsko, kvantitativno i kvalitativno

uglavnom vrhovni

menadment

Samo-procjenjivanje (EFQM model)

poduzee ili organizacijske

jedinicejednokratno ili

estouglavnom

nefinancijskosrednji i

vrhovni M.

Objekt mjerenja

Uestalost mjerenja

Vrsta mjerenja

Korisnici podataka

Benchmarkingpoduzee ili

organizacijske jedinice i posl.

procesi

jednokratno ili esto

uglavnom nefinancijsko i kvantitativno

srednji i vrhovni M.

procesi

Statistika kontrola procesa

poslovni procesi kontinuirano

uglavnom nefinancijsko i kvantitativno

srednji M. i lanovi

procesnog tima

Upravljanje poslovnim tokovima

poslovni procesi kontinuirano

uglavnom nefinancijsko i kvantitativno

srednji M. i lanovi

procesnog tima

Objekt mjerenja

Uestalost mjerenja

Vrsta mjerenja

Korisnici podataka

CMM model softverski procesi esto nefinancijskosrednji M. i lanovi

procesnog timatima

Sustav mjerenja procesne uspjenosti (PPMS)

poslovni procesi

esto ili kontinuirano

financijsko i nefinancijsko, kvantitativno i kvalitativno

srednji M. i lanovi

procesnog tima

Usporeivanje s najboljom praksom

Provesti usporedbu vlastitog poslovnog procesa i

jednakoga ili slinoga poslovnog procesa neke druge

kompanije te iz usporedbe izvui koristikompanije te iz usporedbe izvui koristi

Ocjena i mjerenje vlastite pozicije unutar konkurencije

te usporedba s najboljima u djelatnosti (i izvan nje) kako

bi se mogli pronai najbolji postupci koji ine poticaj za

pokretanje projekta promjene

Organizacija mora biti procesno orijentirana (procesni

mjerni pokazatelji)

Mjeri se uspjenost na temelju etiri perspektive: financijska

perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva internih poslovnih

procesa, perspektiva uenja i rasta

Financijska perspektiva tradicionalni financijski pokazatelji, kao i

upravljanje rizicima i podaci za cost-benefit analizuupravljanje rizicima i podaci za cost-benefit analizu

Perspektiva kupaca mjerenje zadovoljstva/nezadovoljstva kupaca

Perspektiva internih poslovnih procesa najzanimljivija s

procesnog stajalita; jesu li poslovni procesi uinkoviti i da li postoji

potreba za njihovim unaprjeivanjem

Perspektiva uenja i rasta daje odgovor na pitanje kolika je

sposobnost organizacije i njezinih zaposlenika da se prlagoavaju

promjenama

Razvila se kao odgovor na spoznaju da se tradicionalnim sustavima

obrauna trokova ne osigurava kontrola opih trokova, niti se

dobiva informacijska podloga za poveanje profitabilnosti

poduzea

Raunanje procesnih trokova; vea tonost jer prepoznaje uzronu Raunanje procesnih trokova; vea tonost jer prepoznaje uzronu

vezu izmeu trokova i procesnih aktivnosti

Prati i obrauje financijske i operativne podatke o resursima

poduzea, aktivnostima, trokovnim objektima, uzrocima trokova i

mjernim pokazateljima aktivnosti, pritom se trokovi dodjeljuju

aktivnostima i trokovnim objektima

Djelomino uspjena zbog vrlo sloenog naina primjene

Iznimno vaan jer potrvuje da je organizacija prihvatila

procesni pristup

Temelji se na pretpostavci da svaki poslovni proces ima

ivotni ciklus, koji se procjenjuje s obzirom na stupanj na ivotni ciklus, koji se procjenjuje s obzirom na stupanj na

kojemu je eksplicitno definiran, mjeren i kontroliran te na

stupanj upravljanja njime

Brojni modeli procesne zrelosti: Crosbyjev model

QMMG), CMM model, BPO model (ima ih vie od 150)

Crosbyjev model prepoznaje se vanost potpore menadmenta i potreba za meufunkcijskomsuradnjom; omoguuje i kvantificiranje uspjenosti na temelju trokova kvalitete mjerenih postotkom od prodaje; preporuljivprodaje; preporuljiv

CMM model instrument za usporedbu procesne zrelosti softverskih organizacija i primjenjuje se za procjenu kvalitete procesa izgradnje softvera u IT organizacijama; prvi put je istaknuta i vremenska dimenzija, tj. napori koje je potrebno uloiti za prelazak na viu razinu procesne zrelosti

Primijenjen je i u Hrvatskoj Utvrene su faze kroz koje organizacija prolazi do ostvarenja potpune

procesne integriranosti, kojima su dodijeljeni numeriki rangovi (0-5)

ad hoc procesi

Procesi nisu strukturirani i loe su definirani. Ne postoje procesne mjere, a radna mjesta i organizacijske strukture temeljene su na tradicionalnim funkcijama.procesi temeljene su na tradicionalnim funkcijama.

definirani procesi

Osnovni procesi su definirani i dokumentirani procesnim mapama. Radna mjesta i org. strukture ukljuuju procesni aspekt, ali u osnovi su jo funkcijske prirode.

povezani procesi

Procesi kojima menaderi poinju primjenjivati praksu procesnog menadmenta, u kontekstu strateke okoline i orijentacijom na rezultate. iroko definirana procesna radna mjesta i strukture pristutni su izvan tradic. funkcija

integrirani procesi

Kompanija, njezini dobavljai i potroai surauju na procesnoj razini. Organizacijske strukture i radna mjesta temelje se na procesima, a uobiajene funkcije postaju ravnopravne ili podreene procesima.

Modeli procesne zrelosti po mnogo emu su slini i

svima je svrha ublaiti prelazak s tradicionalnog naina na

procesni nain organiziranja i poslovanja

Samo provoenjem kontinuiranih, inkrementalnim Samo provoenjem kontinuiranih, inkrementalnim

promjena moe se ostvariti prelazak na organizaciju

orijentiranu na poslovne procese

Put prema najvioj razini procesne zrelosti je dugotrajan,

te organizacije samo promiljenim pristupom mogu

dosegnuti vii stupanj procesne zrelosti

Kako se mogu utvrditi kljuni poslovni procesi? Koji biste pristup posebno

istaknuli i zato?

Objasnite povezanost izmeu procesne analize i prikaza poslovnih procesa.

Na to sve treba obratiti panju pri dokumentiranju poslovnih procesa?

Koje biste tehnike dokumentiranja upotrijebili?Koje biste tehnike dokumentiranja upotrijebili?

Navedite pristupe promjeni poslovnih procesa. U kojim e situacijama

pojedini pristup biti koristan?

Navedite osnovnu podjelu procesnih mjernih pokazatelja. U emu se oni

razlikuju od uobiajenih mjernih pokazatelja?

Objasnite koncept procesne zrelosti. Kako vremenska dimenzija utjee na

procesno sazrijevanje?

Koja je razlika izmeu BPO modela zrelosti i CMM modela?