mkt global e pla mkt

INSTITUTO TOCANTINENSE DE PÓS-GRADUAÇÃO – ITOP

Construindo competências que agregam valor profissional.

MBA em COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E MARKETING

MARKETING GLOBAL

E

PLANO DE MARKETING

Prof. Esp. Jair Júnior Parriul

Graduado em Administração de Empresas

Pós-Graduação e Comunicação Empresarial e Marketing

MBA em Gestão Empresarial

Professor – FECIPAR - UNEST - ITOP

Assessor de Planejamento do Senac-TO

Apostila disponível no site: www.pupila2.com

PALMAS-TO – 2008

Compromisso na construção de competências profissionais.www.itopedu.com.br [email protected]

[email protected] (coordenação)3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835

Apostila de Marketing Global Produzida por Sérgio Aires de Oliveira. O Plano de Marketing é uma adaptação da apostila de Antenor Roberto Pedroso.

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mailto:[email protected]


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http://www.pupila2.com/

APOSTILA

MARKETING GLOBAL

E

PLANO DE MARKETING

Ementa:Introdução ao princípio de marketing global, suas nuances, sistema de informação global e principais características a serem analisadas para a competitividade global. Montagem de um Plano de Marketing, análise da situação, auditoria de Marketing, definição de objetivos, estratégias e planos de ação, distribuição, promoção e orçamento.

Objetivo Geral

• Conhecer e utilizar técnicas de marketing para preparar o plano de marketing de sua organização• Desenvolver habilidades, tanto na dimensão analítica quanto na metodológica, para lidar com

ambientes estratégicos de Marketing• Desenvolver habilidades para elaboração prática, implementação e controle de um Plano de Marketing

Estratégico.

PROGRAMA

Unidade 1: Marketing Global

Importância do Marketing Global, forças que afetam a integração e o Marketing Global e Miopia Administrativa.

Unidade 2: Plano de Marketing

Planejamento Estratégico e Planejamento de Marketing. Tipos de Planos e Plano de Marketing. O Ambiente de Marketing. Pesquisa de Mercado. Segmentação de Mercado. Análise PFOA ou SWOT. Objetivos de Marketing. Portfólio de Produto.Crescimento de Mercado e Participação Relativa de Mercado.Estratégia de Marketing. Plano de Ação. Escrevendo o Plano de Marketing. Apresentando o Plano de Marketing. Plano de Marketing para o Mercado do Brasil.




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Unidade I

Marketing Global

A disciplina de marketing é universal, mas é natural que algumas de suas práticas variem de país para país. Por quê? Porque os países e os povos do mundo diferem uns dos outros, e essas diferenças significam que uma técnica de marketing bem-sucedida em um país não irá automaticamente funcionar em outro. As preferências dos consumidores, os concorrentes, os canais de distribuição e os meios de comunicação podem diferir, e é tarefa importante no marketing global aprender a reconhecer até que ponto os planos e programas de marketing podem ser estendidos ao mundo inteiro, bem como até que ponto" eles têm de ser adaptados.

Uma segunda tarefa importante no marketing global é fazer uma triagem, em meio às controvérsias de acadêmicos e dos que atuam na prática, para concluir sobre a natureza do campo propriamente dita. Muito dessa controvérsia remonta a 1983, quando foi publicado na Harvard Business Review o artigo "The Globalization of Markets", do professor Theodore Levitt. Argumentando que os profissionais de marketing tinham diante de si uma "aldeia global homogénea", o professor Levitt aconselhava as organizações a desenvolver produtos mundiais padronizados, de alta qualidade, e comercializá-los no mundo todo, por meio de publicidade, preços e distribuição padronizados. Alguns fracassos amplamente noticiados, como o da Parker Pen e outras empresas que tentaram seguir o conselho de Levitt, puseram suas teorias em xeque, e ideias contra Levitt começaram a ser divulgadas pela imprensa. Por exemplo, Carl Spielvogel, chairman e CEO da agência de publicidade Backer Spielvogel Bates Worldwide, declarou ao The Wall Street Journal: "O comentário de Theodore Levitt de que o mundo está se homogeneizando é tolice. Há uns dois produtos que se prestam ao marketing global, e um deles é a Coca-Cola"1.

Na verdade foi o marketing global que fez da Coca-Cola um sucesso mundial, embora esse sucesso não se baseie na padronização total dos elementos do marketing mix. Por exemplo, o sucesso da Coca-Cola no Japão está ligado a muito tempo e dinheiro gastos para fazer dela um produto local; ou seja, foi construída uma infra-estrutura local completa, com força de vendas e operações de máquinas de vendas automáticas. O sucesso da Coca-Cola no Japão é resulta-do de sua capacidade de chegar à “regionalização global", de sua capacidade de ser um produto local tanto quanto os originais, mas aproveitando, ao mesmo tempo, as vantagens de operações em escala mundial 2.

O que quer dizer, realmente, regionalização global. Em poucas palavras, significa que o profissional de marketing global bem-sucedido deve ter a capacidade de "pensar globalmente e atuar localmente". Como veremos muitas vezes neste livro, o marketing global pode conter uma mistura de abordagem padrão (por exemplo, o próprio produto) e não-padrão (por exemplo, distribuição ou embalagem). Um "produto global" pode ser o "mesmo" em todos os lugares e, ainda assim, ser "diferente". O marketing global exige que os profissionais de marketing se comportem de maneira global e local ao mesmo tempo, respondendo às diferenças e semelhanças existentesnos mercados mundiais.

Como a Coca-Cola demonstrou, a capacidade de pensar cm termos glabais e agir localmente pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Ao adaptar às necessidades locais os esforços de promoção de vendas, distribuição e atendimento a clientes, a Coca-Cola criou uma preferência tão forte pela marca que sua participação de mercado de refrigerantes no Japão é de 70%. No início, os gerentes da Coca-Cola não entendiam o sistema japonês de distribuição, mas mesmo assim, investindo muito tempo e dinheiro, conseguiram criar no Japão uma força de vendas tão eficaz quanto a dos Estados Unidos. Hoje a Coca-Cola

1 Joanne Lipman, "Ad Fad: Marketers Turn Sour on Global Sales Pitch Harvard Guru Makes", The WM Street Journal, 12 de maio de 1988, p. 1.2 Ohmae, 1991.




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japonesa gera mais lucros do que a americana. Para complementar as vendas, a unidade japonesa criou novos produtos, tais como o café enlatado marca Georgia, especificamente para o mercado japonês3.

A Coca-Cola engloba elementos do marketing mix tanto de natureza global como de natureza local. Neste livro não defendemos a tese de que o marketing global seja uma tentativa de impor no mundo todo uma abordagem de marketing totalmente padronizada. No marketing global é importantíssimo saber como ajustar o conceito a um produto ou negocio em particular410 .

Finalmente, é preciso entender que marketing global não significa entrar em todos os países. Significa, sim, ampliar os horizontes dos negócios de modo a abranger o mundo, na tentativa de identificar oportunidades e riscos. A decisão de entrar em mercados fora do país de origem depende dos recursos da empresa, de sua mentalidade gerencial e da natureza das oportunidades e riscos. ' Os refrigerantes da Coca-Cola são comercializados em mais de 195 países; na verdade, o tema de um recente relatório anual da empresa foi "Um Sistema Global de Negócios Dedicado ao Atendimento do Consumidor". Coca-Cola é a marca mais conhecida e mais forte do mundo, e sua invejável posição global resultou em parte da disposição e da capacidade da Coca-Cola de apoiar seu produto mais importante com um forte trabalho de marketing local.

A abordagem de marketing global a ser adotada por uma empresa dependerá das condigões da indústria e de sua fonte ou fontes de vantagem competitivas. Será que a Harley-Davidson deveria começar a fabricar motos em um país com mão-de-obra barata, como o México? E os americanos continuarão a consumir avidamente os Toyotas feitos nos Estados Unidos? A Gap deveria abrir lojas no Japão? A resposta a todas essas perguntas é: "Depende". Como a vantagem competitiva da Harley baseia-se em parte em seu posicionamento de "Feito nos Estados Unidos", não é aconselhável levar a produção para fora dele. O sucesso da Toyota deve-se em parte a sua capacidade de transferir para o país anfitrião habilidades de fabricação de nível internacional, ao mesmo tempo que lança mão da publicidade para ressaltar o fato que seu carro é feito nacionalmente, com muitos componentes no país. A Gat tem mais de 40 lkojas pelo mundo, principalmente na Inglaterra. O Japão pode representar uma oportunidade para a Gap estender sua competência básica de projeto e de determinação da fonte de suprimentos para outro mnercado importante.

Por outro lado, o custo de entrada no mercado japonês, bem como o de mudanças de estilo e de preferência do consumidor, pode indicar à Gap ser mais aconselhável que ela continue se concentrando nas tendências do mercado da moda americano.

A Importância do Marketing Global

Os Estados Unidos, o maior mercado nacional do mundo, representam hoje, aproximadamente, 25% do mercado mundial para todos os serviços e produtos. A Coca-Cola entendeu que se quisesse atingir o máximo potencial de crescimento teria de se globalizar, pois 75% do mercado mundial potencial situava-se fora do seu país de origem — em 1994, 87% de seu resultado operacional e 67% de suas receitas foram gerados pelo negócio de refrigerantes fora dos Estados Unidos. As empresas não americanas têm uma motivação ainda maior para procurar oportunidades de mercado além de suas fronteiras, pois essas oportuni-dades incluem os 260 milhões de habitantes dos Estados Unidos. Por exemplo, embora o valor do mercado interno para empresas japonesas seja o segundo maior do mundo (perdendo apenas para os Estados Unidos), o mercado fora do Japão representa 85% do potencial mundial para empresas japonesas. Para países europeus, o quadro é ainda mais dramático. Embora a Alemanha seja o maior mercado formado por um só país na Europa, 94% do potencial de mercado mundial para as empresas alemãs situa-se fora de seu país.

Muitas empresas reconheceram a importância de exercer suas atividades de negócio fora do país de origem. Indústrias que há poucos anos eram de âmbito estritamente nacional agora são dominadas por um punhado de empresas globais.

O aparecimento da empresa global se dá paralelamente ao da empresa nacional, que surgiu das empresas locais e regionais no período compreendido entre as décadas de 1880 e 1890 nos Estados Unidos.

3 Reid, 1995, p. 754 John A. Quelch and Edward J. Hoft", "Customizing Global Marketing", Harvard Business

Review, maio-jun. de 1986, p. 59.




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A indústria automobilística constitui um exemplo drástico e que leva a sérias considerações. Nos primeiros 25 anos do século XX havia milhares de empresas automobilísticas no mundo, mais de 500 delas só nos Estados Unidos. Hoje, menos de 20 empresas continuam a operar internacionalmente, e apenas três são americanas. Na maioria das indústrias, as empresas que sobreviverão e prosperarão no próximo século serão as globais. As empresas que não responderem aos deàafios e oportunidades da globalização serão absorvidas por outras, mais dinâmicas, ou simplesmente desaparecerão.

Forças que Afetam a Integração e o Marketing Globais

O notável crescimento da economia global nas últimas décadas foi moldado pela interação dinâmica de forças propulsoras e restritivas. Durante a maior parte desse tempo, várias empresas indústriais, de diferentes partes do mundo, tiveram muito êxito adotando estratégias internacionais, multinacionais ou globais. No decorrer desta década, as mudanças do ambiente empresarial trouxeram muitos desafios às maneiras estabelecidas de fazer negócios. Hoje a importância crescente do marketing global advém do fato de as forças propulsoras terem mais ímpeto do que as restritivas. As forças que afetam a integração global são apresentadas na Figura 1.1.

FIGURA 1.1 — forças propulsoras e restritivas que afetam a integração global

Forças Propulsoras

Acordos econômicos regionais, necessidades e desejos convergentes, avanços tecnológicos, melhoria da tecnologia de transportes e comunicação, pressão para reduzir custos, pressão para melhoria da qualidade, crescimento econômico global e oportunidades de alavancagem — tudo são forças propulsoras, e qualquer indústria sujeita a elas é candidata à globalização.

ACORDOS ECONÔMICOS REGIONAIS — Muitos acordos de comércio multilaterais aceleraram o ritmo da integração global. O Mercosul aumentou o comércio entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai. O GATT (Acordo Geral de Tarifas e Comércio — General Agreement on Tariffs and Trade), ratificado por mais de 120 países em 1994, criou a Organização Mundial do Comércio (OMC), para promover e proteger o livre comércio. Na Europa, a União Europeia está ampliando as fronteiras do comércio na região.

NECESSIDADES E DESEJOS DO MERCADO — Quem estuda mercados mundiais encontrará padrões universais e diferenças culturais. Os elementos comuns à natureza humana fornecem uma base para a oportunidade de criar e atender a mercados globais. A maioria dos mercados globais não existem espontaneamente — precisa ser criada mediante um esforço de marketing. Por exemplo, ninguém precisa de refrigerantes, e apesar disso, em alguns países o consumo per capita de refrigerantes é hoje maior do que o de água. E quem determinou essa mudança de comportamento foi o marketing, fazendo




Integração Global

e Marketing

Global

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com que a indústria de refrigerantes seja verdadeiramente global. Torna-se cada vez mais evidente que as necessidades e desejos dos consumidores no mundo todo nunca foram tão convergentes, o que cria oportunidade para o marketing global. As multinacionais, procurando adaptar seus produtos, correm o risco de ser vitimadas pelas concorrentes globais que reconheceram e aproveitaram as oportunidades de atender consumidores globais.

O Marlboro é um exemplo de marca global de enorme sucesso. Criada para fumantes urbanos do mundo todo, a marca apela para seu espírito de liberdade, independência e vida ao ar livre, simbolizados nas imagens do cowboy americano. Em que pesem as pressões competitivas que forçaram a Philip Morris a reduzir preços para manter sua participação de mercado, o Marlboro continua popular no mundo todo. A necessidade suprida pelo Marlboro é universal, e, portanto, o apelo básico e a execução de sua publicidade e posicionamento são globais. A Philip Morris, que comercializa a marca, é uma empresa global que descobriu, há muitos anos, como atender a uma necessidade básica do mercado com uma abordagem global.

TECNOLOGIA — A tecnologia, fator universal que atravessa fronteiras nacionais e culturais, na verdade "não tem nacionalidade" — não há limites culturais a sua aplicação. Uma vez desenvolvida, logo está disponível em toda parte do mundo, confirmando a previsão do professor Levitt sobre a emergência de mercados globais para produtos padronizados. Em seu artigo da Harvard Business Review, Levitt previu a revolução nas comunicações, que, na verdade, tornou-se uma força propulsora do marketing global. As antenas parabólicas, as redes de TV de âmbito mundial, tais como a CNN e a MTV, além da Internet., são apenas alguns dos fatores tecnológicos por detrás da emergência da verdadeira aldeia global. Nos mercados regionais como a Europa, a crescente sobreposição de publicidade além das fronteiras nacionais e a mobilidade dos consumidores criaram oportunidades para os profissionais de marketing procurar para os produtos posicionamentos pan-europeus.

MELHORIAS DE COMUNICAÇÃO E TRANSPORTES — As barreirasde custo e tempo, associadas às de distância, diminuíram enormemente nos últimos 100 anos. O avião a jato revolucionou as comunicações, possibilitando às pessoas dar a volta ao mundo em menos de 48 horas. O turismo nos permite ver e experimentar os mais novos produtos postos à venda no exterior. Uma caraterística fundamental dos negócios globais eficazes é a comunicação cara a cara entre empregados e entre a empresa e seus clientes. Sem as modernas viagens a jato, essa comunicação seria difícil de manter. Novas tecnologias de comunicação, tais como correio eletrônico e teleconferência por meio de vídeo, permitem aos administradores, executivos e clientes manter-se em contato eletronicamente, de quase qualquer parte do mundo, por uma fração do custo de uma viagem aérea.

Revolução semelhante ocorreu na tecnologia dos transportes. Caíram os custos da distribuição física, e o tempo necessário para embarque de mercadorias também diminuiu muito. Uma carta da China para Nova Iorque agora chega em oito dias, mais depressa do que a entrega de correspondência local em muitos países. O custo unitário do embarque de automóveis do Japão e Coreia para a América por navios especialmente desenhados para transporte de carros é inferior a alguns custos de embarque dentro do Brasil de uma região para outra.CUSTOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO — A pressão para a globalização é intensa, quando novos produtos exigem grandes investimentos e longos períodos de trabalho para esse fim. A indústria farmacêutica constitui um ótimo exemplo dessa força propulsora, pois o custo de desenvolvimento de uma nova droga, que era de 54 milhões de dólares em 1976, subiu para 87 milhões em 1982 e para 359 milhões em 1993. Esses custos têm de ser recuperados no mercado global, uma vez que nenhum mercado nacional, sozinho, é suficientemente grande para apoiar investimentos dessa magnitude. Como vimos, o marketing global não significa, necessariamente, atuar em todos os lugares; no caso da indústria farmacêutica, por exemplo, sete países respondiam por 75% de suas vendas totais, de 200 bilhões de dólares.

QUALIDADE — As estratégias de marketing global podem gerar receita e margens operacionais mais altas, que por sua vez apoiam a qualidade do projeto e da fabricação. Uma empresa global e uma doméstica podem despender 5% de suas vendas em pesquisa e desenvolvimento, mas a global por atender o mercado mundial tem normalmente mais receita total que a doméstica. É fácil entender por que a Nissan, a Matsushita, a Caterpillar conseguem atingir qualidade de nível internacional. As empresas globais "elevam o nível" de todos os concorrentes na indústria. Quando uma empresa global




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eleva o benchmark de qualidade, todas as concorrentes têm de melhorar para atingir o novo nível. A concorrência global forçou muitas fábricas a melhorar a qualidade. Em um levantamento feito em 1994, 85% dos entrevistados declararam acreditar que os produtos feitos nos Estados Unidos tinham melhorado nos últimos anos (em 1990 eram apenas 67%). Para os produtos verdadeiramente globais, a uniformidade pode fazer baixar os custos de pesquisa, engenharia, projeto e produção em todas as funções da empresa. Qualidade, uniformidade e redução de custos foram todas forças propulsoras no desenvolvimento do Carro Mundial da Ford, que é vendido como Ford Mondeo no Brasil e Europa e como Ford Contour e Mercury Mystique nos Estados Unidos.

TENDÊNCIAS ECONÔMICAS MUNDIAIS — São três os motivos para que o crescimento econômico seja uma força propulsora na expansão da economia internacional e no crescimento do marketing global. Primeiro, o crescimento criou oportunidades de mercado que constituem o maior incentivo para a expansão global das empresas. Ao mesmo tempo, a lentidão de crescimento do mercado doméstico de uma empresa pode apontar-lhe a necessidade de buscar oportunidades no exterior, em países ou regiões com altas taxas de crescimento.

Segundo, o crescimento económico reduziu a resistência que poderia, de outra forma, ter havido contra a entrada de empresas estrangeiras em economias nacionais. Quando um país está crescendo rapidamente, os responsáveis por suas políticas tendem a ver com bons olhos a entrada de estrangeiros. Um país em crescimento significa mercados em crescimento, quase sempre com muitas oportunidades para todos. É possível uma empresa "estrangeira" entrar em uma economia nacional e se estabelecer, sem tirar negócios das empresas locais; mas, sem crescimento econômico, pode-se dar o contrário. Os negócios do país mais provavelmente recorrerão ao governo para defender sua posição no mercado, doméstico, quando não houver crescimento dos mercados. A recessão de âmbito mundial ocorrida na década de 1990 gerou em muitos países pressão para restrição ao acesso de estrangeiros aos mercados nacionais.

O movimento internacional de desregulamentação e provatiação é outra força propulsora. A tendência para a privatização vem significativamente abrindo mercados antes fechados, criando-se assim enormes oportunidades. Por exemplo, quando a companhia telefónica de determinado país é monopólio estatal, é muito mais fácil exigir que ela só compre de empresas nacionais. Uma empresa privada se mostrará mais propensa a procurar a melhor oferta, independentemente da nacionalidade do fornecedor. A privatização dos sistemas telefônicos em todo o mundo está criando enormes oportunidades para empresas como AT&T e Northern Telcom (Nortel).

ALAVANCAGEM — Uma empresa global tem a oportunidade única de desenvolver alavancagem, que é simplesmente algum tipo de vantagem que a empresa usufrui pelo fato de fazer negócios em mais de um país. São quatro os tipos importantes de alavancagem: transferência de experiência, economias de escala, utilização de recursos e estratégia global. :Transferências de Experiência — Uma empresa global pode alavancar sua experiência em qualquer mercado do mundo lançando mão de práticas gerenciais, estratégias, produtos, apelos publicitários ou vendas ou ideias promocionais que tenham sido testadas em mercados reais e aplicando-as em outros mercados comparáveis.Por exemplo, a gigante Asea Brown Boveri (ABB), organização industrial com 1.300 empresas em 140 países, tem considerável experiência com um “modelo" de gestão amplamente testado, que ela transfere para outros países. A empresa, sediada em Zurique, sabe que a matriz de qualquer companhia pode ser administrada com pouco pessoal. Quando a ABB adquiriu uma empresa finlandesa, reduziu o pessoal de 880 para 25, no período de 1986 e 1989. Na unidade alemã, o pessoal foi reduzido de 1.600 para 100, entre 1988 e 1989. Depois de adquirir a Combustion Engineering (CE, uma empresa americana produtora de caldeiras para usinas de força), a ABB sabia, pela experiência, que poderia reduzir drasticamente seu número de funcionários, aproximadamente 800, apesar de a CE ter justificativa para cada um dos cargos ocupados.

Economias de Escala — A empresa global pode se valer do volume maior de produção para obter as tradicionais vantagens das economias de escala dentro de uma só fábrica. Além disso, produtos acabados podem ser feitos mediante a combinação de componentes produzidos em fábricas eficientes em termos de escala nos diferentes países. A gigante japonesa Matsushita, um exemplo clássico de marketing global, consegue economias de escala exportando de suas fábricas de escala mundial,




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situadas no Japão, para o mundo todo, videocassetes, televisores e outros produtos eletrônicos. A importância da escala de fabricação diminuiu um pouco à medida que as empresas foram flexibilizando suas técnicas de produção e investindo em fábricas fora do país de origem. Entretanto, as economias de escala foram a pedra de toque do sucesso japonês nas décadas de 1970 e 1980.A alavancagem produzida pelas economias de escala não se limita à fabricação. Assim como uma empresa nacional consegue economias com pessoal eliminando os cargos repetidos, após uma aquisição, a empresa global pode chegar às mesmas economias, em escala global, centralizando suas atividades funcionais. A escala mais ampla da empresa global também cria oportunidades de melhoria da competência e qualidade de seu pessoal.

Utilização de Recursos — Um ponto forte da empresa global é sua capacidade de procurar, no mundo todo, pessoas, recursos monetários e que lhe permitam competir mais eficazmente nos mercados internacionais. Isso vale tanto para empresas estabelecidas como para as que estão iniciando as ope-rações. Por exemplo, o British Biotechnology Group, fundado em 1986, captou recursos da ordem de 60 milhões de dólares junto a investidores dos Estados Unidos, Japão e Grã-Bretanha. Para uma empresa global, o fato de a moeda do país de origem aumentar ou diminuir drasticamente de valor não é problema, porque em seu caso realmente não existe uma moeda de origem. O mundo está cheio de moedas, e uma empresa global procura recursos financeiros nos melhores termos possíveis e, por sua vez, usa-os onde for maior a oportunidade de lucro ou a necessidade, no momento.

Estratégia Global — A maior vantagem isolada que pode ter uma empresa global é sua estratégia global, a qual se constrói com base em um sistema de informações capaz de vasculhar o ambiente mundial de negócios para identificar oportunidades, tendências, riscos e recursos. Identificadas as oportunidades, a empresa global adere aos três princípios anteriormente identificados: alavanca suas habilidades e concentra os recursos na criação de valor superior para os consumidores, atingindo assim vantagem competitiva. A estratégia global é um projeto para criar ofertas vencedoras em escala global, o que exige grande disciplina, muita criatividade e esforço constante. A recompensa não é apenas o sucesso, mas a sobrevivência.

Forças Restritivas

Apesar do impacto das forças propulsoras identificadas acima, várias forças restritivas podem retardar os esforços da empresa para aderir ao marketing global. Exemplos de forças restritivas são a miopia administrativa, a cultura organizacional e os controles nacionais. Como vimos, porém, hoje as forças propulsoras dominam as restritivas, e é por isso que cresce a um ritmo constante a importância do marketing global.

Miopia administrativa e cultura organizacional

Em muitos casos, a administração simplesmente ignora as oportunidades de atingir o marketing global. Uma empresa de visão "estreita" e etnocêtrica não se expandirá geograficamente. A miopia é também o segredo para o desastre no mercado, se a matriz tenta ditar ordens, quando deveria ouvir. O marketing global não funciona sem uma forte equipe local capaz de fornecer informações sobre as condições de mercado locais. Os executivos da Parker Pen tentaram certa vez implementarima estratégia de marketing de cima para baixo, ignorando experiência dos representantes locais. Os dispendiosos fracassos de mercado da Parker levaram a sua compra, subsidiada, pêlos antigos gerentes da subsidiária inglesa. No fim, a Parker acabou sendo comprada pela Gillette.

Em empresas onde a administração subsidiária "sabe tudo", não há lugar para visão dos altos escalões. É naquelas em que a alta administração da matriz é quem está a par das coisas, não há espaço para iniciativa local nem para conhecimento aprofundado das necessidades e condições locais. Executivos e administradores em empresas globais bem-sucedidas aprenderam como integrar uma visão e perspectivas globais com iniciativa e contribuição locais a respeito de mercado. Numa das entrevistas feitas com empresas globais bem-sucedidas, um executivo ressaltou o respeito, por parte dos altos executivos da




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matriz, pela iniciativa e a contribuição locais e, na base da reciprocidade, o respeito dos executivos locais pela visão da matriz.

CONTROLES NACIONAIS — Todo país protege as empresas, os interesses locais, mantendo sob controle o acesso ao mercado e a entrada em indústrias de baixa e alta tecnologia. Esse controle varia do monopólio de controle ao acesso aos mercados de fumo àquele exercido pelo governo federal sobre os mercados de programas, equipamentos e transmissão de dados. Hoje muitas barreiras tarifárias foram removidas, graças a OMC, ao NAFTA, Mercosul e a outros acordos econômicos. No entanto, as barreiras não tarifárias ainda dificultam o acesso das empresas ao mercado de determinados países. Por exemplo, as companhias de serviços públicos na França são famosas por aceitar propostas de fornecedores de equipamentos estrangeiros, mas, no final, na concessão dos contratos, favorecer os fornecedores locais.

O Marketing global é um processo de focalizar recursos e objetivos de uma empresa em oportunidades globais de marketing. As empresas praticam este tipo de marketing por dois motivos: aproveitar as oportunidades de crescimento e exepansão e sobreviver.

As metas básicas do marketing são criar valor para o consumidor e vantagem competitiva.Para a realização e a prática do marketing global devemos ter conhecimento sobre: O ambiente

econômico global, características dos mercados regionais, ambientes sociais e culturais, ambientes políticos, jurídicos e informativos. O ambiente financeiro global e decisões e câmbio e o Sistema de Informação e Pesquisa de marketing Global.

1. Ambiente Econômico Global

O ambiente econômico é o principal determinante do potencial e das oportunidades do mercado global. As economias mundiais podem ser classificadas como sistemas de distribuição pelo mercado, sistemas de distribuição pelo poder central e sistemas de distribuição segundo critérios mistos. Uma importante tendência nos últimos anos tem sido a transição para economias de mercado em muitos países que viviam sob controle do poder central. Os países podem ser classificados em termos de estágio de desenvolvimento econômico: baixa renda, renda média-baixa, renda média-alta, alta renda e países inviáveis.

É possível identificar estágios distintos e formular estimativas gerais sobre o tipo de demanda associada com determinado estágio de desenvolvimento. Uma vez que, para muitos produtos, o indicador individual mais importante do potencial de mercado é a renda, o primeiro passo para determinar o potencial de um país ou região é identificar a renda total e per capita.

O potencial de mercado de um produto pode ser avaliado mediante a determinação dos níveis de satu-ração de mercado, considerando-se os níveis de renda. Em geral, convém comparar os níveis de saturação dos países ou dos segmentos de consumo com níveis de renda semelhantes.

2. Características dos mercados regionais

Uma das formas de tratar a complexidade de um mundo com mais de 200 mercados nacionais é focalizar os acordos de cooperação econômica. O Acordo Geral de Tarifas e Comércio (GATT) diz respeito ao comércio multilateral entre 125 signatários. O Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA) criou uma área de livre comércio que abrange o Canadá, os Estados Unidos e o México. O Mercado Comum Centro-Americano, o Grupo Andino, o Mercosul e a Comunidade Caribenha são os quatro principais acordos de cooperação econômica da América Central e do Sul. Na região da Ásia/Pacífico, a Associação das Nações do Sudeste Asiático (ASEAN) e a Área Econômica Europeia estão pondo abaixo as barreiras ao comércio na Europa. No Oriente Médio, o Conselho de Cooperação Regional dos Países do Golfo é formado por seis membros. Na África, os dois mais importantes acordos são a Comunidade Econômica dos Estados do Oeste da África e a Conferência de Coordenaçã do Desenvolvimento Sul-Africano.

É possível também examinar o mundo em termo de regiões geográficas. Cada país é soberano e único mas há semelhanças entre países da mesma região que tornam recomendável a abordagem regional no planejamento de marketing. É importante que os profissionais de marketing tenhar uma visão ampla da natureza das regiões do mundo para que não cometam omissões graves ao desenvolver o plano de marketing.




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3. Ambiente social e cultural

Cultura, a "programação da mente" de uma sociedade, tem influência difusa e modificadora sobre cada ambiente de mercado nacional. Os profissionais de marketing global devem reconhecer a influência da cultura e estar preparados para responder a ela ou mudá-la. O comportamento humano é uma função tanto da personalidade única de cada um como da interação da pessoa com as forças coletivas de determinada sociedade e cultura em que ela vive. Vários conceitos ajudam a orientar quem quer que deseje uma visão das questões culturais.

As nações podem ser classificadas em culturas de alto e de baixo contexto; os estilos de comunicação e negociação podem diferir de um país para outro. A hierarquia de Maslow e a tipologia de Hofstede, assim como o critério de auto-referência, podem dar pistas sobre as diferenças e semelhanças culturais. A conscientização para sensibilidade ambiental pode ajudar os profissionais de marketing a determinar se os produtos devem ser adaptados às necessidades dos diversos mercados. A pesquisa de Rogers sobre a difusão das inovações ajuda a explicar como os produtos são adotados pêlos membros de uma sociedade.

O marketing global desempenhou papel importante — e até de liderança —, influenciando a taxa de mu-dança cultural em todo o mundo. Isso é particularmente válido para a comida, mas abrange praticamente todas as indústrias, em particular a de bens de consumo. Os fabricantes de sabão e detergente mudaram os hábitos de lavagem, a indústria eletrônica mudou os padrões de entretenimento, os que comercializam roupas mudaram os estilos, e assim por diante.

Embora a cultura possa também afetar características de produtos industriais, é mais importante como influência sobre o processo de marketing, particularmente sobre a maneira de fazer negócios. Os profissionais de marketing global aprenderam a se apoiar em pessoas que conhecem e entendem os costumes e atitudes lo-cais para adquirir conhecimentos de marketing. Mesmo assim, muitas pessoas que fazem negócios em uma nova cultura se valem das oportunidades de treinamento para ajudar a evitar possíveis complicações transculturais.




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A Tipologia Cultura de Hofstede

O antropólogo organizacional Geert Hofstede argumentou que as culturas das diferentes nações podem ser comparadas segundo quatro dimensões. A primeira dimensão, distância do poder¸ trata de até que ponto os membros menos poderosos de uma sociedade aceitam a distribuição desigual do poder. A segunda dimensão é reflexo do grau de integração dos indivíduos da sociedade em grupos. Em culturas individuais, cada membro da sociedade preocupa-se principalmente com seu próprio interesse e com o de sua família imediata. Nas culturas coletivistas, todos os membros da sociedade estão integrados em grupos internos coesos. A masculinidade, a terceira dimensão, descreve a sociedade em que se espera que os homens sejam firmes, competitivos e preocupados com o sucesso material, enquanto as mulheres desempenham o papel de nutrizes e se preocupam com assuntos tais como o bem-estar das crianças. A feminilidade, por outro lado, descrê a sociedade em que os papéis sociais de homens e mulheres se sobrepõem, se que nenhum dos dois sexos mostre comportamento excessivamente ambicioso ou competitivo.




4. Ambientes políticos, jurídicos e normativos

O ambiente político do marketing global é formado pelo conjunto de instituições governamentais, partidos políticos e organizações que representam os povos do mundo. Qualquer pessoa envolvida nas atividades de marketing global deve ter, particularmente, uma compreensão geral da importância da soberania para os governos nacionais.

O ambiente político varia de país para país e é essencial a avaliação dos riscos. Também é importante entender as políticas de determinado governo quanto a impostos, diluição do controle acionário de empresas e expropriação.

O ambiente legal consiste em leis, tribunais, advogados, costumes e práticas jurídicas. Os países podem ser classificados, grosso modo, em sistemas de direito civil (a maioria deles) e sistemas de direito consuetudinário (Estados Unidos e o Canadá).

Algumas das questões legais mais importantes dizem respeito ao estabelecimento, jurisdição, patentes e marcas, licenciamento, leis antitruste e suborno. Quando surgem conflitos jurídicos, as empresas podem recorrer a um tribunal ou ao arbitramento.

O ambiente normativo consiste em órgãos governamentais e não-governamentais, que reforçam as leis ou estabelecem normas para a realização de negócios. As atividades de marketing global podem ser afetadas por muitas organizações econômicas internacionais ou regionais: na Europa, por exemplo, na União Europeia há leis para regulamentar os países-membros. A Organização Mundial do Comércio terá amplo impacto sobre o marketing global nos próximos anos. Embora esse três ambientes sejam complexos, os profissionais de marketing perspicazes planejam sempre, evitando situações que possam gerar conflito, mal-entendidos ou violação das leis nacionais, pura e simplesmente.

5. O ambiente financeiro global e decisões de câmbio

Osistema financeiro internacional está em constante evolução. O sistema do padrão ouro, criado em Bretton Woods após a Segunda Guerra Mundial, entrou em colapso no início da década de 1970. O sistema dos dias atuais baseia-se em taxas de câmbio flutuantes, e o valor das moedas é estabelecido pela oferta e demanda no mercado. O volume de negociação de câmbio é superior a 1 trilhão de dólares por dia — uma cifra que supera em muito o valor do comércio global de bens e serviços.

O conceito de paridade do poder de compra pode ajudar os profissionais de marketing global a entender como as taxas de inflação relativas e os valores de câmbio podem teoricamente estabelecer equilíbrio nos diferentes mercados nacionais. Mesmo com essas ferramentas conceituais é extremamente difícil prever o valor do câmbio no ambiente financeiro volátil de hoje.

Os recursos financeiros globais atuais constituem um excelente exemplo do princípio da oferta infinita. Qualquer empresa que tenha uma sólida estratégia e planos de marketing deve conseguir os recursos finan-ceiros necessários para implementá-los. Para se proteger das flutuações da moeda elas podem vender o risco fazendo uso de várias técnicas de hedging.. É possível fazer hedging contra a exposição à taxa de câmbio, a exposição operacional e a exposição à transação.

6. Os Sistemas de Inforamção e Pesquisa de Marketing Global

O Sistema de Informação de Marketing (SIM) tem por fim fornecer a administradores e outros encarregados de tomar decisões um fluxo contínuo de iformações sobre as operações da empresa.

O SIM de um empresa deve fornecer meios de coletar, analisar, classificar, armazenar, localizar e comunicar dados relevantes. Deve também abranger importantes aspectos do ambiente externo da empresa, como clientes e concorrentes.

Em função da globalização, da competitividade global, a maior integração econômica que está ocorrendo entre países, a transformação das barreiras que existiam, a exemplo da derrocada do comunismo, com aberturas para o capitalismo ocidental, a volatilidade das taxas de câmbio e outros fatores estão fazendo crescer a demanda por acesso a informações confiáveis sobre política e




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negócios em todo o mundo. Os atuais ambientes econômicos e políticos exigem informaçoes de âmbito internacional diariamente.

O ponto de partida de um Sistema de Informação Global de Marketing é uma lista de assuntos sobre os quais se quer ter informação. A estrutura geral consiste em seis amplas áreas de informação e atende a dois critérios especiais. Primeiro, compreende todas as áreas de assuntos relevantes para a empresa que tem operações globais e, segundo, as categorias da estrutura excluem-se mutuamente. Qualquer espécie de informação contida na estrutura só pode ser corretamente colocada em uma categoria.

Figura 1. Seis categorias de agenda de assuntos para um Sistema de Informação de Marketing Global.

Categoria Cobertura1. Potencial de análise Estimativas de demanda,

comportamento do consumidor, exame do produto, canais e meios de comunicação.

2. Concorrência Estratégias empresariais, de negócios, funcionais.

3. Câmbio Balança de pagamentos, taxas de juros, atratividade da moeda do páis, expectativas dos analistas.

4. Informações normativas Leis, regulamentos, regras sobre impostos, lucros, dividendos tanto no país anfitrião como no de origem.

5. Recursos Disponibilidade de recursos humanos, físicos, financeiros e de informação.

6. Condições gerais Revisão global dos ambientes socioculturais, político e tecnológico.

A informação é um dos principais ingredientes do sucesso de uma estratégia de marketing. O profissio-nal de marketing global deve varrer o mundo em busca de informações sobre oportunidades e riscos, colocando-as à disposição via sistema de informação gerêncial.

Uma análise detalhada pode ser feita mantendo-se contato por meio de vigilância ou de busca ativa por informação. As informações podem ser obtidas de fontes humanas ou documentais, ou por percepção direta.

Muitas vezes é preciso uma pesquisa formal para se tomar uma decisão sobre problemas ou oportuni-dades específicos. Depois de feito um plano de pesquisa, são coletados dados de fontes primárias ou secundárias. Existem várias técnicas para analisar dados, como a análise de padrão da demanda, medições da elasticidade-renda, estimativa por analogia, análise comparativa e análise por agrupamento. Os resultados de pesquisa devem ser apresentados com clareza, para facilitar a tomada de decisão.

A pesquisa de marketing global apresenta vários desafios. O primeiro é o simples fato de que às vezes é preciso pesquisar vários mercados, alguns tão pequenos que não comportam despesas muito grandes. Os dados secundários de alguns países podem estar distorcidos, e, mais, a comparabilidade pode ser um problema. Uma questão final é quanto controle a matriz terá sobre a pesquisa e a administração geral do sistema de informação da organização.




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Unidade II

PLANO DE MARKETING

Plano Estratégico

1. INTRODUÇÃO

Planeja-se quando há um objetivo a alcançar, delineando-se as formas de alcançá-lo. Quando não se pensa no que será feito, há ausência de planejamento. Nesse caso, as atividades são do tipo “apagar incêndio”.

“Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes

oportunidade s de mercado”.1

De acordo com essa definição de Kotler, planejar estrategicamente significa estar em sintonia com o mercado, visando à adaptação da direção estratégica de uma empresa às mutantes oportunidades de mercado, considerando-se sempre os recursos disponíveis e objetivos perseguidos. Esse aspecto da definição revela um importante componente da estratégia, uma vez que o administrador deve procurar nas mudanças a chave para seu sucesso, considerando-se determinado nível de recursos.

Pode-se afirmar que o planejamento estratégico é caracterizado por uma série de aspectos importantes, conforme citado:

• O planejamento estratégico é um processo;• É caracterizado por uma análise de dados internos e externos;• É orientado diretamente para o concorrente, em vez de aos clientes;• Ocorre em vários níveis;• É um processo multifuncional.

O planejamento tem três dimensões, conforme apresentado:1. Estratégica – envolve toda a empresa;2. Tática – corresponde a cada função da empresa;3. operacional – corresponde ao plano detalhado de cada divisão ou departamento.

A integração do planejamento é feita com o foco nas mudanças ambientais e nos objetivos empresariais.




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O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É toda a relação produto/mercado, que em conjunto com outros planos táticos, forma o plano estratégico.

PLANO DE MARKETING + PLANO DE PRODUÇÃO+ PLANO FINANCEIRO + PLANO DE RECURSOS HUMANOS

= PLANO ESTRATÉGICO

PLANO DE VENDAS + PLANO DE PROPAGANDA+ PLANO DE NOVOS PRODUTOS + PLANO DE MERCHANDISING

= PLANO DE MARKETING

2. A IMPORTÂNCIA DE UM PLANO DE MARKETING

O plano de marketing é importante para as organizações, uma vez que é resultado de um processo de planejamento. O processo de planejamento toma forma no momento em que o administrador escreve o plano. Por isso mesmo se diz que um bom plano não valida uma idéia de marketing, mas uma boa idéias de marketing é validada com um bom plano. Ele é usado para concretizar a criatividade, a imaginação e a inovação.

Além disso, ao escrever um plano, é necessário pensar nos detalhes das atividades a serem desenvolvidas. Um produto novo deve ter vários componentes, como marca, embalagem, rótulo, garantia, etc. Ao serem passados para o papel, todos esses detalhes são pensados com maior cuidado, e os recursos necessários são levantados e devidamente alocados. Com isso, uma organização poderá saber o que fazer, passo a passo, no período considerado para o planejamento dentro de uma coerência de objetivos e políticas.

Com um plano de marketing escrito, também é possível fazer comparações. Como o plano une estratégias sintonizadas com determinado ambiente, qualquer pessoa que fizer estudos ou comparações para avaliar sucessos ou fracassos nos resultados da organização tem procedimentos detalhados, o que ajuda na melhoria do desempenho futuro. Assim, é possível identificar o que deveria ser feito em condições semelhantes para que os resultados se repetissem ou fossem evitados.

O plano bem feito servirá como base do plano de negócios, o que atrairá bons investidores quando necessário e facilitará a obtenção do capital. Qualquer idéia deve ser apresentada com base em fundamentos, justificando-se os vários passos a serem tomados pela administração. Quando bem elaborado, o plano de marketing serve como uma base fundamental para esses objetivos.

Elaborar planos de marketing contrapõe-se ao improviso, situação que pode prejudicar o andamento dos negócios.

Fazer planos formais de marketing é recomendado em qualquer situação. No entanto, como uma estratégia é resultante das condições do mercado, é obvio pensar que a maior ou menor necessidade de um planejamento depende muito das condições em que este ambiente se apresenta.

Maior necessidade de estratégia Menor necessidade

Oferta maior que procura Procura maior que oferta

Produtos diferenciados Produtos padronizados




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Concorrência aguda Concorrência limitada

Mudanças tecnológicas rápidas Mudanças tecnológicas lentas

Mudanças rápidas no produto Mudanças lentas no produto

Mercado dinâmico Mercados estáveis

Fonte: HANSEN, Harry. Op. cit. p. 35

A maior ou menor necessidade do planejamento decorre de uma necessidade maior ou menor de se planejar de acordo com as diferentes características ambientais. Uma pequena empresa, por exemplo, não pode justificar a falta de planejamento devido ao tamanho ou falta de recursos. Poderá, sim, fazer um plano a sua atual situação.

3. OS COMPONENTES DO PLANO DE MARKETING

O plano de marketing é um documento formal que descreve, em maior ou menor grau de detalhe, as ações a serem desenvolvidas por determinada organização para que atinja seus objetivos de marketing, os tempos de realização e recursos necessários para estas ações; identifica onde a organização está, para onde deseja ir, como planeja chegar lá, quanto custa, e quem será responsável por conduzir cada parte da estratégia de marketing.

O plano de marketing envolve tanto os aspectos estratégicos quanto táticos das ações da empresa.Não existe uma estrutura padrão de planos de marketing, mas os componentes essenciais do plano são:

Sumário ExecutivoRápido sumário dos principais objetivos e recomendações apresentados no plano. Auxilia a alta

administração a encontrar rapidamente os principais pontos do plano.

Análise AmbientalIdentificação dos supostos básicos de ponto de partida para o planejamento, em relação ao ambiente

externo e interno.

Situação atual de mercadoInclui uma descrição do mercado e seus segmentos (tamanho e evolução, necessidades do consumidor e

fatores ambientais que afetam a compra), desempenho de produtos (vendas, preços e margens), concorrência (estratégias, táticas e participação de mercado) e distribuição (tendências e desenvolvimentos dos canais).

Ameaças e oportunidadesPrevisão de ameaças e oportunidades que possam surgir para os produtos da empresa. É importante

incluir tantas quanto possível, avaliar a probabilidade e o dano/ benefício potencial de cada uma, e preparar-se para aquelas mais relevantes.




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Objetivos e QuestõesA partir da análise das ameaças e oportunidades, é possível estabelecer os objetivos, ou metas, a se

atingir no plano, e as questões envolvidas no atingimento destes objetivos. É importante que os objetivos possam ser, na medida do possível, quantificados, expressos de forma curta e precisa, e acompanhados de uma justificativa de sua importância para a organização. O conjunto de objetivos deve traçar um quadro preciso e realista do futuro desejado para a empresa.

Estratégias de MarketingÉ delineada a estratégia de marketing geral, ou esquema para atingir os objetivos de marketing. Consiste

em estratégias específicas para mercados-alvo, mix de marketing e nível de gastos com marketing, e como cada uma delas responda a ameaças, oportunidades e questões críticas expostas anteriormente.

Programas de Ação ou Táticas de MarketingAs estratégias de marketing devem ser transformadas em programas de ação que devem responder às

questões: o que será feito? Quando? Quem é o responsável? Quanto irá custar? O plano tático deve ser o mais detalhado possível.

4. ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING

• Empresa a ser analisada: PALMAS – Produtora de Equipamentos• Local: Brasil• Mix de Produtos: Filtros, Válvulas e Componentes

A PALMAS – Produtora de Equipamentos, inicialmente decidiu realizar uma pesquisa de mercado. Ela quer informações sobre válvulas e filtros das empresas que manufaturam tais produtos. Para este plano de marketing em particular, a pesquisa se concentra no mercado nacional.

No que diz respeito a válvulas, a empresa já tem um banco de informações. Ela é membro da Associação Brasileira de Fabricantes de Válvulas (ABFV).

A ABFV é responsável por uma publicação chamada Válvulas Brasileiras, que apresenta perfis de todos os fabricantes de válvulas do Brasil que pertencem à Associação, além de detalhes sobre os tipos de válvulas produzidos. A empresa que está sendo analisada fabrica válvulas esféricas, e podemos ver que existe seis outras empresas que também manufaturam válvulas esféricas e são associadas a ABFV. Outras empresas produzem outros tipos de válvulas – válvulas de diafragma, de comporta, de estrangulamento, etc.

A próxima fonte a ser consultada é o Escritório Central de Estatística, que produz estatísticas que detalham o volume da produção, importação e exportação de produtos do Brasil. Elas costumam ser publicadas anualmente, mas alguns produtos – como é o caso das válvulas – têm direito a relatórios trimestrais. É necessário separar as informações relacionadas a válvulas esféricas. Subtraindo as importações das exportações e tirando esse número da produção nacional, podemos determinar que o mercado nacional para válvulas esféricas é de $ 10 milhões. A PALMAS – Produtora de Equipamentos vende $ 1 milhão no mercado brasileiro.

As estatísticas nos dizem que as importações estão na casa dos $ 4 milhões, dos quais $ 2 milhões vêm de outros países da Europa.

Em seguida foi consultada a Cia. Brasil e foi conseguido relatórios anuais sobre os concorrentes da PALMAS – Produtora de Equipamentos no Brasil. As informações obtidas variam – pequenas empresas não são obrigadas a relatar o seu volume anual de vendas, e as empresas maiores podem ter relatórios individuais.




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De qualquer modo, um número considerável de empresas apresenta venda anuais divididas entre vendas efetuadas no Brasil e venda realizada para outros países.

Por fim, a ABFV nos aconselhou a consultar relatórios de Cias. como a Oliveira & Oliveira e pequenas Cias. de pesquisa de mercado. Foi possível obter um bom número de relatórios.

Foi constatado que o mercado para o produto da PALMAS – Produtora de Equipamentos no Brasil é de $ 10 milhões, que a empresa tem vendas de $ 1 milhão e que as importações são de $ 4 milhões, dos quais $ 2 milhões vêm da Europa. A partir desses dados passamos a produzir uma tabela para mostrar a participação de algumas empresas no mercado nacional.

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO NACIONALVÁLVULAS ESFÉRICAS

Empresa $ %

Equipamentos FGM 1.000 10Bigss Válvulas 2.200 22Marco Válvulas 800 8DVK (Alemanha) 1.600 16Texas Válvulas (EUA) 800 8Outras 3.600 36Totais 10.000 100

Dados sobre participação no mercado

EXERCÍCIO – 1 Considere agora os produtos e as áreas que você irá usar para o seu plano de marketing. Siga os passos

mencionados no exemplo relativo a PALMAS – Produtora de Equipamentos. A sua empresa pertence a alguma associação comercial? Caso a resposta seja afirmativa, comece por entrar em contato com o pessoal da associação. Reúna o maior número de informações possível sobre produtos, mercados, concorrentes, participações no mercado etc.

4.1 Pesquisa interna de mercado

Além da pesquisa externa de mercado, a sua própria empresa possui informações valiosas para a preparação de um plano de marketing. O problema aqui é que talvez exista uma quantidade de dados grande demais, o que pode impedir que você consiga avaliar quais deles são os mais importantes. É bem provável, também, que muitas informações não estejam disponíveis na forma correta. Você pode ter dados gerais de venda, mas não dados distintos para linhas individuais de produtos ou para segmentos de mercado.

As informações históricas relevantes para a preparação do seu plano de marketing são, basicamente, dados de pedidos/vendas separados e analisados de tal forma que sejam capazes de refletir os segmentos de mercado mais importantes para os quais você vende os seus produtos.

4.2 Segmentação de mercado

Clientes diferentes têm necessidades diferentes. Nem todos querem o mesmo produto e nem todos exigem os mesmos benefícios de um produto. Mesmo no caso de um produto individual, nem todos clientes




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irão comprá-lo pelas mesmas razões. A segmentação de mercado permite que você considere os mercados nos quais já participa e os mercados nos quais a sua empresa deveria entrar.

Você precisa ser capaz de dividir a sua base de clientes em grupos de clientes que têm necessidades semelhantes. Cada um desses grupos constitui um segmento de mercado. A chave para a segmentação do mercado é permitir que o próprio mercado se segmente sozinho, porque os segmentos individuais existem independentemente da empresa e de seus produtos.

4.3 Checagem de informações

Antes de começar a coletar dados, é útil preparar uma lista de checagem de informações para um plano de marketing.

A lista deve conter, no mínimo, detalhes sobre a divisão da sua base de clientes e sobre atividades/participação no mercado de seus concorrentes.

Para poder preparar um plano de marketing para os seus produtos no mercado nacional, a PALMAS – Produtora de Equipamentos montou uma lista de checagem de informações segundo as suas necessidades:

4.3.1 Histórico de vendasOs últimos três anos de venda por valor (com a inclusão de margem quando disponível) para:• Áreas/regiões de vendas• Grupos de produtos – filtros/válvulas• Equipamentos completos, peças de reposição.

E também para venda por unidade:• Número de válvulas por tamanho/modelo• Número de filtros por tamanho/modelo.

4.3.2 ClientesNúmero total de clientes por:• Área de vendas• Produtos comprados – filtro/válvula/peças de reposição• Setor industrial – setor químico, alimentício etc.• Clientes-Chave – os 40 maiores em termos de volume anual de vendas.

4.3.3 Concorrentes• Quem são os concorrentes para cada grupo de produto?• Para cada grupo de produto, qual é a participação que o concorrente tem no mercado?

EXERCÍCIO – 2

Prepare agora uma lista de checagem de informações para a sua própria empresa, de acordo com os produtos e áreas a serem cobertos pelo seu plano.

Lista de checagem

1. Histórico de vendasTrês últimos anos de vendas por:




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• ______________________________________• ______________________________________• ______________________________________• ______________________________________

2. ClientesSegmentação de clientes por:

• ______________________________________• ______________________________________• ______________________________________

3. ConcorrentesComo você quer apresentar informações sobre os concorrentes?

• ______________________________________• ______________________________________• ______________________________________

4.3.4 Como apresentar os númerosDependendo da abrangência do plano, os dados de vendas podem ser divididos em tabelas individuais

por área geográfica, produto, setor industrial ou sob todas essas categorias.As tabelas podem ser preparadas com facilidade em programas de computador como o Excel. É comum,

quando se produz tabelas de dados históricos, incluir colunas para os anos futuros permanecerão em branco por enquanto, pois nesse momento a tarefa é registrar dados de vendas históricos e atuais. Mas as colunas em branco facilitarão mais tarde a inclusão dos números projetados de vendas para que comparações possam ser feitas e tendências possam ser vistas.

O quadro abaixo mostra como os números da PALMAS – Produtora de Equipamentos foi apresentado para uso no plano de marketing nacional.

PALMAS – PRODUTORA DE EQUIPAMENTOSNÚMERO DE VENDAS

Área de vendas: Brasil Valores em $

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Filtros 200 450 600

Válvulas 1.400 1.200 1.000

Componentes 300 360 400Total 1.900 2.000 2.000

Número de vendas no Brasil (todos os produtos)

A inflação nos últimos três anos foi de 3 por cento ao ano. Os valores acima precisam, portanto, ser ajustados de acordo com a inflação.

Outro modo de ver o volume de crescimento é analisar as vendas por unidades em vez de analisá-las por valor.





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Área de vendas: Brasil Valores em $Produto: Filtros

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Tipo S 402 396 412

Tipo A 100 120 140

Tipo K 50 100 150

Pacotes 4 8 14Total 556 624 716

Número de vendas de filtro por unidades

A lucratividade das vendas é muito importante. Por essa razão é necessário mostrar, também, as margens sendo feitas na venda de diferentes produtos.



Ano 1998 Lucro 1999 Lucro 2002 Lucro Bruto % Bruto % Bruto %

Filtros 200 40 450 40 600 40

Válvulas 1.400 30 1.200 30 1.000 30

Componentes 300 60 350 60 400 60Total 1.900 35,8 2.000 37,5 2.000 39

Número de vendas incluindo margem de lucros

Para as principais áreas geográficas do plano, também devem ser reunidas informações detalhadas.

NÚMERO DE VENDAS


Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Região Sul

São Paulo 485 415 360

Paraná 295 250 230

Stª Catarina 525 420 300

Nordeste 45 55 60

Centroeste 50 60 50Total 1400 1200 1000

Número de vendas de válvulas no Brasil

EXERCÍCIO – 3




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Agora prepare tabelas similares relacionadas ao seu produto, para o seu próprio plano de marketing. É importante realizar este exercício mesmo que você não tenha todos os dados disponíveis para completar todas as tabelas.

5. ANÁLISE DO AMBIENTE

Completar a pesquisa de mercado e coletar os dados históricos sobre a sua empresa e seus produtos é apenas o primeiro passo. Você precisa analisar as informações obtidas e apresentá-las de modo a poderem ser usadas para um bom planejamento.

O processo utilizado na análise da situação é a análise PFOA ou SWOT.PFOA é uma abreviatura de “Potencialidades e Fragilidades relacionadas às nossas Oportunidades e

Ameaças no mercado” (no original, em inglês, Strenghts and Weaknesses as they relate to our Oportunities na Threats in the marketplace).

O quadro abaixo mostram uma série de análises PFOA, da organização de vendas, de um produto, de uma área de vendas, de um segmento de mercado e de um concorrente que a PALMAS – Produtora de Equipamentos preparou par usar no seu plano de marketing.

POTENCIALIDADES• Parte de um grande grupo do Brasil• Boa Imagem – preocupa-se com qualidade• Bons recursos financeiros e técnicos• Bom volume de vendas no exterior

OPORTUNIDADES• Uma das companhias do grupo começou a investir num novo departamento de marketing• Investimentos em pesquisa e desenvolvimento• Desenvolver novos produtos• Abrir fábrica de baixo custo na África.

FRAGILIDADES• Baixo volume de vendas no Brasil• Considerada “antiquada”• Poucos funcionários na área de marketing

AMEAÇAS• Produtos do Extremo Oriente com preços mais baixos• Produtos dos EUA com preços mais baixos

POTENCIALIDADES• Grande número de vendedores no Brasil• Possui especialistas industriais• Escritórios novos e modernos

OPORTUNIDADES• Recrutar novo gerente de vendas• Reestruturar o staff de venda• Realizar treinos avançados de vendas

FRAGILIDADES




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• Muitos funcionários novos com pouca experiência• É preciso treinar os funcionários• Poucas bases de dados disponíveis

AMEAÇAS• Nenhum sucessor in-house para vendas e marketing• Concorrentes expandindo número de vendedores

POTENCIALIDADES• Boa variedade de tamanhos• Produto de qualidade• Fabricação sólida

OPORTUNIDADES• Força do Real brasileiro• Desenvolver novo produto

FRAGILIDADES• Variedade de materiais• Mais pesado que os produtos dos concorrentes• Alto custo/preço alto

AMEAÇAS• Fragilidade do dólar americano• Importações baratas da Ásia

POTENCIALIDADES• Grande base industrial• Sítios industriais concentrados em poucas áreas

OPORTUNIDADES• Reforma de fábricas antigas• Diversificar em novas companhias – por exemplo, tratamento de água

FRAGILIDADES• Área atingida pela recessão• Muitas fábricas antigas• Poucos projetos novos

AMEAÇAS• Área mais forte da empresa Bigg´s• A recessão pode continua• Mais empresas podem fechar de vez

POTENCIALIDADES• Forte em filtros• Possui um especialista nessa área

OPORTUNIDADES• Grande programa de investimento• Novos produtos – por exemplo, válvula reguladora motorizada




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FRAGILIDADES• Fraca em válvulas• Não há economia de escala• Perda de contatos após a privatização da Companhia Fornecedora de Água

AMEAÇAS• Política de “custos baixos”• Não há mais a política de “só comprar produtos nacionais”• A Empresa era dona da concorrência• Companhias estrangeiras entraram na

área de fornecimento de água

SUAS POTENCIALIDADES• Empresa grande• Boa variedade de produtos• Participação relativamente alta no mercado• Bom nome

OPORTUNIDADES PARA NÓS• Real brasileiro em alta• Desenvolvimento de novos produtos

SUAS FRAGILIDADES• Acabou de mudar de distribuidor• Vendedores inexperientes• Não tem serviço de atendimento ao consumidor• Produtos antiquados

AMEAÇAS PARA NÓS• A empresa pode abrir um departamento de atendimento ao consumidor• Possui uma fábrica de baixo custo na China

EXERCÍCIO – 4

Examine agora o seu próprio plano e realize análises PFOA, no mesmo formato, para:• A sua própria empresa• A sua organização de vendas• Cada um dos seus maiores concorrentes• Cada um dos seus produtos principais• Cada uma das suas principais áreas de vendas.

POTENCIALIDADESCompromisso na construção de competências profissionais.

www.itopedu.com.br [email protected] [email protected] (coordenação)

3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835 Apostila de Marketing Global Produzida por Sérgio Aires de Oliveira. O Plano de Marketing é uma adaptação

da apostila de Antenor Roberto Pedroso.

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• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________

OPORTUNIDADES• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________

FRAGILIDADES• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________

AMEAÇAS• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________• ___________________________________

6. OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E ORÇAMENTOS

Depois de fazer um diagnóstico da ambiência interna e externa, o planejador deve estabelecer os objetivos. Na realidade, não é essa ordem necessária. Muitos autores fazem exatamente o contrário, ou seja, a partir de uma determinação de objetivos, realizam uma análise ambiental como passo seguinte. Essa forma também é correta. O importante é que os objetivos sejam relacionados a uma análise ambiental.

Objetivos são alvos que queremos atingir; estratégias são formas de alcançarmos nossos objetivos. Os dois conceitos, de objetivos e estratégias, estão intimamente ligados, porque os objetivos são situações idealizadas.

Um objetivo de marketing preocupa-se com o equilíbrio entre os produtos e seus mercados. Relaciona-se com quais produtos queremos vender em quais mercados.

Todo empresário deve preocupar-se em determinar qual a missão de sua empresa, antes de estabelecer seus objetivos. Uma missão é a razão de ser de sua empresa.

A Missão da PALMAS – Produtora de Equipamentos é contribuir para o desenvolvimento do setor de filtros, válvulas e Componentes através de melhoria tecnológicas, para atender aos desejos e necessidades dos clientes, permitindo-nos prosperar como negócio e proporcionar um retorno razoável para os acionistas.

Negócio: Produtora de equipamentos acessórios




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Os objetivos de marketing devem ser definíveis e quantificáveis, de forma que exista um alvo atingível para o qual você possa dirigir sua mira. Estes objetivos precisam ser definidos de tal modo que, quando o seu plano de marketing for implementado, o desempenho efetivo possa ser comparado com o objetivo. Eles devem ser expressos em termos de valores ou de participações no mercado; termos vagos como “aumentar”, “melhorar” ou “maximizar” devem ser evitados.

Exemplos de objetivos de marketing:• Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os próximos três

anos• Aumentar mundialmente as vendas do produto em 30% em termos reais, nos próximos cinco anos• Nos próximos dois anos, aumentar de 10 % para 15% a participação do produto no mercado norte-

americano

Objetivos da PALMAS – Produtora de Equipamentos:• Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os próximos três

anos• Dobrar o número de vendas de válvula esféricas para a Cias, fornecedoras de água num prazo de três

anos• Aumentar as de pacotes para 50 unidades dentro de três anos• Dobrar, até 2003, a participação de mercado para filtros usados por Cias. Fornecedoras de água• Dobrar o número de distribuidores/vendedores no Centro Oeste do Brasil até 2003• Aumentar margens brutas gerais de 39% para 43% até 2003.

EXERCÍCIO – 5

Faça uma lista preliminar de alguns possíveis objetivos de marketing para o seu plano:

6.1 Portfólio de Produto

Uma vez que os objetivos de marketing se relacionam com produtos e mercados, é importante entender a sua posição atual em relação a ambos antes de estabelecer os objetivos do seu plano de marketing.

O crescimento e o declínio de todos os produtos seguem um ciclo de vida:• Introdução• Crescimento inicial• Crescimento rápido• Estágio de maturidade• Saturação• Declínio

Idealmente a sua empresa terá um Portfólio de produtos, todos em estágios diferentes de ciclo de vida, de modo que um crescimento equilibrado possa ser alcançado e os riscos minimizados.

Curvas de Portfólio de produto para os principais produtos manufaturados pela PALMAS – Produtora de Equipamentos.

Portfólio de produto para filtros manufaturados




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Os filtros manufaturados são um problema, pois já se encontram no estágio de “declínio”. Produtos nesse estágio de desenvolvimento começarão a declinar ainda mais depressa, a menos que sejam tomadas providências. A longo prazo, o melhor seria desenvolver outros produtos; mais muitas vezes é possível dar ao produto em declínio um período novo de vida, embora curto. No caso da PALMAS – Produtora de Equipamentos, talvez a segunda opção seja possível se as válvulas esféricas forem vendidas junto com filtros, em pacotes, para a indústria de tratamento de água.

EXERCÍCIO – 6

Elabore curvas de ciclo de vida/portifólio de produto para produtos da sua própria empresa, indicando em que pontos das curvas tais produtos se encontram.

6.2 Taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado

Em qualquer mercado os níveis de preços dos principais participantes tendem a ser muito semelhantes. Num mercado estável os níveis de preços dos participantes irão mover-se juntos gradualmente. Isso não significa que todas as empresas terão o mesmo nível de lucro. Se uma empresa tiver uma participação de mercado muito grande, ela irá beneficiar-se das economias de escala e terá custos mais baixos. A empresa com maior participação de mercado terá uma maior margem de lucro, o que lhe permitirá suportar melhor uma guerra de preços. A participação de mercado de uma empresa também indica a sua capacidade de gerar dinheiro em caixa. Ou seja, aumentar a participação de mercado é bastante importante, e sempre que possível você deve ter como alvo conquistar o domínio do mercado.

O fluxo de caixa é o fator principal na consideração do portifólio de produto. A capacidade da sua empresa de gerar dinheiro em caixa dependerá, em grande parte, do grau de domínio de mercado que você tem sobre os seus concorrentes.

O Boston Consulting Group desenvolveu uma matriz para classificar portifólio de produtos baseando-se nas participações relativas de mercado em taxas relativas de crescimento de mercado. A “Matriz Boston”, hoje, é bastante utilizada pelas empresas na hora de considerar os seus portifólios de produtos.

Os produtos são descritos, de modo pitoresco, como:• ESTRELAS – Alta participação no mercado/alto crescimento de mercado (fluxo de caixa equilibrado)

– Tem custos elevados de marketing e pesquisa– Contribuem com os lucros

• VACAS – Alta participação no mercado/baixo crescimento de mercado (fluxo de caixa positivo)– São produtos maduros com alta participação no mercado– Crescimento baixo de mercado– Geram lucros elevados– Pequeno investimento em marketing

• PONTO DE INTERROGAÇÃO – Baixa participação no mercado/alto crescimento de mercado (fluxo de caixa negativo)– Produtos recém-lançados que ainda não preencheram as expectativas– Produtos que estão em fase de declínio e precisam de avaliações adicionais em ralação à sua

viabilidade a longo prazo.• CACHORROS – Baixa participação no mercado/baixo crescimento de mercado (fluxo de caixa

equilibrado).– Tem baixa participação no mercado e costumam não gerar lucros– Produtos que poderiam ser retirados do portifólio de produto.




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EXERCÍCIO – 7

Faça cálculos similares para os produtos do seu portifólio de produtos e marque-os na matriz.

7. ESTRATÉGIA DE MARKETING

Uma vez definidos os objetivos, há necessidade de uma determinação de que as atividades são necessárias para alcançá-los.

Estratégias de marketing são os meios pelos quais os objetivos de marketing são alcançados. É importante entender o que é uma estratégia e no que ela difere de uma tática.

Estratégias – são métodos abrangentes escolhidos para se alcançar objetivos específicos. Elas descrevem as maneiras de se atingir o alvo estabelecido no prazo exigido. As estratégias não incluem detalhes sobre os cursos individuais de ação que serão seguidos no dia-a-dia – tais cursos de ação é que são chamadas de táticas.

Um planejador deverá conhecer muito bem seu produto para desenvolver uma tática adequada. Todos os componentes de um produto podem ser desenvolvidos ou mudados de acordo com as situações de um mercado. Quais são esses componentes? Um produto “dissecado” apresentará uma série de fatores, como:

• Qualidade• Design• Marca• Rótulo• Garantias• Assistência técnica• Serviços

É muito importante, neste momento, que se enfatize o diferencial desejado. Um diferencial é “algo mais” que oferece ao produto. Quanto mais benefícios um produto oferecer, maiores serão as chances de sucesso se estiverem atendendo às necessidades do mercado. Por isso, é recomendado que o planejador procure diferenciar o máximo possível, ampliando o produto com benefícios adicionais e que estejam dentro de uma relação custo/benefício razoável. Como a concorrência procura sempre imitar, o diferencial deve ser mudado para acompanhar novas tendências e tornar um benefício novamente diferenciado.

Existem vários tipos de estratégias:• Estratégias defensivas – desenvolvidas para prevenir a perda dos clientes existentes• Estratégias de desenvolvimento – idealizadas para oferecer aos clientes existentes uma variedade

maior de produtos ou serviços• Estratégias de ataque – desenvolvidas para gerar negócios por meio de novos clientes.

Consideremos agora as estratégias que a PALMAS – Produtora de Equipamentos pretende adotar a fim de alcançar os objetivos estabelecidos para o plano de marketing.

A empresa pretende concentra-se na expansão dos mercados já existentes com os produtos atuais.Ela também quer expandir as vendas dos novos pacotes de produtos nos mercados existentes. Essas são

as estratégias de baixo risco. Por outro lado, a empresa sabe da necessidade de criar produtos novos e de melhorar os produtos atuais, mas é preciso realizar mais trabalhos para identificar o que é exigido. Os principais produtos a serem levados em consideração são as válvulas esféricas e os filtros “tipo S”. A empresa fará pesquisas clientes/concorrentes nos próximos seis meses para definir as exigências do mercado para os




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novos produtos. Os produtos serão então desenvolvidos. Com isso irá demorar pelo menos 18 meses, o plano de marketing será revisado dentro de 12 meses, quando a situação estiver mais clara. O plano de marketing irá concentrar-se nas áreas de organização e cobertura de vendas, que precisam de atenção. As estratégias adotadas serão as de desenvolvimento e ataque.

As estratégias-chave estão listadas abaixo:

PRODUTOS• Pacote de produtos – válvulas esféricas e filtros• Desenvolver novas válvulas esféricas• Desenvolver um substituto para o filtro “tipo S”.

PREÇOS• Política de desconto para filtros “tipoS” será progressivamente encerrada• Política de penetração será adotada para os pacotes, visto que eles ajudam a vender mais válvulas• Política de penetração será também adotada para os filtros “tipo K”, uma vez que estes geram uma

grande proporção de cartuchos de reposição.

PROPAGANDA• Mudar a organização da equipe de vendas• Reestruturar a gerência de vendas• Aumentar a propaganda• Usar mala-direta• Aumentar a participação em eventos.

PRAÇA – DISTRIBUIÇÃO• Mudar o canal de distribuição• Melhorar a própria cobertura de vendas.

EXERCÍCIO – 8

Prepare algumas estratégias preliminares para o seu plano de marketing:

PRODUTOS:PREÇO:PROPAGANDA/PROMOÇÃO:PRAÇA/DISTRIBUIÇÃO:




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8. PLANO DE AÇÃO

Uma das principais etapas de um plano de marketing é o plano de ação. O formato final do plano é praticamente um resumo das atividades pretendidas para o período. Por isso, como representa uma espécie de cronograma de atividades mercadológica, ele poderá ser considerado um componente-chave para a atividade de planejamento. Algumas empresas elaboram apenas um plano de ação, dispensando as outras etapas. Com esse procedimento, buscam alcançar maior objetividade.

O Plano de ação corresponde às atividades operacionais de uma empresa. É um detalhamento do que se deve fazer, quando e como as atividades serão desenvolvidas. Um plano destes, distribuído entre os vários participantes, ajuda cada setor a entender qual sua participação no plano geral. Assim, entendendo o que se faz, fica mais fácil executar um plano mais abrangente, que necessita de diferentes atividades para que sejam alcançados os objetivos.

Bem, como podemos observar depois de escolher as estratégias e táticas básicas para alcançar os seus objetivos de marketing, você precisa transformá-las em programas ou planos de ação que lhe permitirão dar instruções claras à sua equipe de trabalho.

Cada plano de ação deve incluir:• Posição atual – onde você está agora• Alvos – o que fazer – onde você quer chegar• Ação – o que você precisa fazer para chegar aonde quer• Pessoa responsável – quem fará o que deve ser feito• Data de início• Data de conclusão• Custo definido no orçamento.

As partes componentes de cada plano de ação precisam ser detalhadas. Cada uma das ações neste plano de ação poderia ser desmembrada em várias partes. Na preparação do folheto publicitário poderiam existir diversos estágios, incluindo:

• Contratação de alguém para fotografar os produtos• Solicitação ao departamento de engenharia para que prepare um texto com informações técnicas• Preparação de um leiaute preliminar• Revisão do texto• Preparação da arte final• Revisão geral• Impressão.

PLANO DE AÇÃO

DEPARTAMENTO: PROPAGANDA

Atividade Período Encarregado Orçamento

Participar da feira de marketing Abril Pedro Silva 300

Anunciar em jornal local 15 a 30 mai Agência RBT 900

Fazer um concurso de vendedores Junho José Carlos 250

Como se poder perceber no quadro acima, o Plano de Ação é, de certo modo, um detalhamento do Plano de Marketing.




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Quando o planejador elabora um plano de marketing, geralmente ele o faz citando suas táticas em linhas gerais, de forma abrangente. Não há detalhamento das atividades e, nessa forma de apresentação, raramente um plano seria de utilidade para a empresa.

Por essa e outras razões, um plano de marketing necessita ter um plano de ação para ser administrado mais facilmente. O gerente responsável pela execução tem um plano operacional que o habilitará a controlar e dar coerência a todas as atividades necessárias para alcançar os objetivos visados. É como um maestro que controla e orienta todas as ações a serem desempenhadas por sua equipe. O plano distribuído entre os elementos de uma organização é como as partituras distribuídas entre os músicos de uma orquestra, que acompanham a seqüência das atividades e sabem quando devem entrar e o que “tocar” para desempenhar sua parte.

Recomendamos que essa parte do plano seja feita com atenção aos detalhes, pois é a parte que será mais usada operacionalmente. Deixe espaços para uma flexibilidade maior e ajustes quando necessário. Faça do plano de ação a ação do plano.

Depois de programar as suas atividades tendo como base os planos de ação, você precisa combinar os planos e de ação individuais em programas funcionais maiores: produto, preço, praça e propaganda.. Estes programas funcionais devem aparecer no plano de marketing para serem desenvolvidos num programa global – um programa-mestre que possa ser usado para controlar a implementação do plano.

Ainda que apenas os programas funcionais maiores e o programa-mestre apareçam no plano de marketing escrito, cada um dos planos e programas menores precisam ser comunicados aos profissionais que irão executá-los.

9. DISTRIBUIÇÃO – PRAÇA

A distribuição física de bens é apenas um aspecto da distribuição como definida pelos planejadores de marketing.

A distribuição envolve:• Canais de marketing• Distribuição física• Serviço ao cliente• E-business – e-commerce

Canais de MarketingSão os meios que uma empresa pode escolher para entrar em contato com os seus clientes potenciais.

Se os clientes potenciais não estiverem conscientes da existência de um produto, eles não irão comprá-lo. Existe uma grande variedade de canais diferentes que uma empresa pode utilizar. O quadro abaixo mostra uma seleção típica de canais de marketing disponíveis.

• Vendas diretas Contato Direto• Distribuidores• Telemarketing• Mala-direta Sem contato direto• E-commerce

Canais de marketing




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As vendas diretas são um canal caro de ser operado e limitam-se a bens industriais de alto valor. O grosso dos gastos com propaganda é despendido com bens de consumo – em especial com os de baixo preço, que são itens contínuos de compra, como os alimentos e os materiais de consumo doméstico. Bens de consumo costumam ser vendidos por distribuidores, atacadistas e varejistas, e não por meio de vendas diretas; ainda assim é necessário que a empresa tenha uma equipe de vendedores para realizar vendas junto aos distribuidores, atacadistas e varejistas.

As características do produto que você tem para vender irão influenciar na escolha dos canais de marketing mais adequados. O número de níveis dos canais de distribuição também afetarão os preços, por causa dos níveis de descontos que estarão inseridos na estrutura de preços.

Vendas diretas

Num mundo perfeito, a venda direta com o vendedor face a face com o cliente daria a uma empresa a possibilidade máxima de fazer a sua mensagem chegar ao cliente e fechar a venda. No mundo real, porém, isso não acontece porque não existe uma relação custo/benefício positiva. Por essa razão, todas as empresas usam uma mistura de técnicas de venda diretas e indiretas.

As vantagens das vendas pessoais são:• Permite uma comunicação de “mão dupla” entre comprador e vendedor• O vendedor pode adequar a apresentação segundo as necessidades individuais do cliente• O vendedor pode negociar diretamente preços, entrega, descontos• O vendedor pode fechar a venda• O vendedor pode monitorizar o nível de satisfação do cliente.

Distribuidores

Nas indústrias de bens de consumo os distribuidores podem ser varejistas, atacadistas ou até mesmo empresas que vendem para atacadistas. Para bens industriais, não é comum utilizar outlets atacadistas/varejistas na mesma maneira. Vendas diretas aos clientes costumam representar uma proporção maior de vendas do que no caso dos bens de consumo, mas o uso de agentes comissionados e distribuidores é uma prática bastante comum. Um distribuidor assume o papel de vendedor no lugar do fabricante, e a maioria dos distribuidores tem equipes próprias de vendedores para lidar com clientes.

Uma equipe direta de vendas pode ser estruturada:• Por produto• Por área• Por conta.

Os distribuidores também podem ser designados seguindo-se esse mesmo esquema.

TelemarketingO telemarketing envolve vendas e marketing por telefone, e não por contato físico direto. Já foi constatado

que, em geral, o telemarketing é mais eficiente quando completa as atividades das equipes de venda de campo, em vez de substituí-las por completo. Os resultados alcançados são bons, pois podem ser dados 40 a 50 telefonemas por dia – ao passo que a média de visitas pessoais, para vendas diretas, é de 6 a 10 por dia.

Mala-diretaA mala-direta inclui vendas pelo correio e o uso de campanhas por meio de material impresso. Esse

material, enviado pelo correio para clientes potenciais que constam de um mailling list, contém informações




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sobre um produto específico. O sucesso da mala-direta depende de um bom mailing list, e um baixo índice de retorno (de até 2%) é considerado normal.

DistribuiçãoA distribuição física envolve não apenas a armazenagem de estoques mas também a comunicação dentro

da rede de distribuição. A proximidade da fábrica com o mercado consumidor é mais importante para as empresas que vendem produtos de valor menor do que as empresas que vendem bens industriais de valor elevado. Mas a manutenção de estoques na fábrica, em armazéns ou em centros logísticos é uma parte importante da estratégia de distribuição, pois determina se você pode oferecer um serviço igual ou melhor que o dos seus concorrentes.

Serviço ao clienteNo que se refere ao plano de distribuição, só o que nos interessa são os aspectos do serviço ao cliente

que afetam a distribuição. Isso se relaciona, na verdade, ao nível de disponibilidade do produto para o cliente. Distribuição significa colocar o produto na praça certa, para o cliente certo, na hora certa. Na teoria, você quer oferecer aos seus clientes 100 por cento de disponibilidade do produto. Na prática, porém, isso é impossível. É necessário encontrar um ponto de equilíbrio entre os custos e os benefícios envolvidos. Os custos da disponibilidade extrato não podem exceder a receita extra que será obtida como resultado.

E-business x e-commerceHoje em dia muito se fala em e-business (electronic business ou negócio eletrônico), que não deve ser

confundido com e-commerce (ou comércio eletrônico). O e-business pode ser definido com uma estratégia de inserção da empresa na Internet, visando automatizar suas atividades em diversas áreas, como as comunicações internas e externas, a transmissão de dados, controles internos, treinamento de pessoal, contatos com fornecedores e clientes etc.

O e-commerce – ou comércio eletrônico -, por outro lado, é parte integrante do e-business. É a atividade mercantil que, em última análise, vai fazer a conexão eletrônica entre a empresa e o cliente, seguindo a estratégia estabelecida pelo e-business.

Tudo o que você precisa saber sobre o comércio eletrônico: a transação comercial negociada e realizada no próprio computador, em casa ou no trabalho, usando as facilidades da rede mundial de comunicação de dados conhecida como INTERNET.

As previsões de crescimento das vendas pela Internet são astronômicas: um estudo americano calcula que, dos 8 bilhões de dólares registrados em 1977, estas vendas deverão pular para mais de 300 bilhões nos próximos cinco anos.

Consideramos abaixo os canais de marketing e a distribuição física usados pela PALMAS – Produtoras de Equipamentos.

Canais de marketing

A PALMAS – Produtora de Equipamentos usa uma combinação de vendas diretas, para grandes contas-chave e empresas contratadoras, e distribuidores, que mantém estoques de válvulas/filtros e peças de reposição. Nos últimos tempos a Empresa começou a usar o telemarketing para reativar contas inativas.

Distribuição física

A PALMAS – Produtora de Equipamentos manufatura válvulas numa fábrica do nordeste, e filtros numa fábrica do centro oeste. Um estoque de componentes e peças de reposição é mantido nas fábricas. A




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empresa não estoca válvulas e filtros acabados e só fornece produtos por encomenda. Os distribuidores que trabalham com a empresa operam com descontos de 30% sobre a lista de preços elaborada pela empresa, e isso financia os estoques de equipamentos que os distribuidores têm armazenados. A empresa utiliza transportadora locais contratadas para a entrega dos produtos acabados. As entregas mais urgentes são feitas através de serviços noturnos que cobrem todo o Brasil, como a TNT sistema MRP (Materials Resource Planning – Planejamento de Recursos e Materiais) com um banco de dados computadorizado que inclui processamento de pedidos e faturamentos. A empresa opera também um banco de dados computadorizado para a sua rede de distribuição e tem como dizer a um distribuidor onde ele pode encontrar um componente (com outro distribuidor) caso não tenha em estoque.

EXERCÍCIO – 9

Considere agora os canais de marketing e distribuição usados pela sua própria empresa para os produtos e áreas cobertas pelo seu planos de marketing. Escreva os detalhes:

Canais de marketing:Distribuição física/logística:

10. CUSTOS, ORÇAMENTOS E CONTROLES

Para concluir o plano de marketing, é necessário que sejam considerados aspectos tais como elaborar o orçamento, controlar a execução do plano de marketing para que se possa obter resultados que atinjam os objetivos propostos e redigir o plano para ser distribuído aos responsáveis por sua execução.

Para um entendimento do orçamento de marketing, há necessidade de se entender o processo de orçamento de uma empresa.

O Orçamento é um plano que surge em decorrência do que a empresa espera vender em determinado período e dos recursos que necessita investir para obter esses resultados*¹.

Por isso, é importante iniciar com a determinação dos objetivos de vendas, com base nos objetivos mais amplos estabelecidos pela administração. O início do orçamento pela área de vendas justifica-se, pois é a partir daí que serão determinadas as necessidades de recursos financeiros, matéria-prima, funcionários etc.

Os aspectos relacionados com as vendas são os mais interessam e os mais relevantes são:• Orçamento de vendas• Receita projetada de vendas• Orçamento das despesas de vendas• Orçamento de lucros e perdas• Custos de vendas adicionais.

Do ponto de vista do nosso plano de marketing, não estamos interessados em nada que esteja abaixo da linha de lucro operacional, porque as nossas atividades de marketing afetarão apenas os itens relacionados acima dessa linha no cálculo de lucros e perdas.

O cálculo de lucros e perdas para a PALMAS – PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS, até o nível do lucro operacional, é mostrado abaixo:

Cálculo de lucros e perdas

Movimento de Vendas $ $




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Menos Custos das vendas 6.000Lucro bruto 4.000

2.000Menos Custos de distribuição 100

Gastos operacionais 850 950

Lucro Operacional 1.050

WESTWOOD, John. O Plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1992. p.218

Movimento de vendasO movimento de vendas representa a quantidade total da receita obtida durante o ano por meio das

operações comerciais normais da empresa.

Custos de VendasRepresenta os custos diretos da fabricação do produto que é vendido. Os custos referem-se

primariamente à mão-de-obra e às matérias-primas.

Lucro BrutoQuando o custo das vendas é subtraído do movimento de vendas, o número resultante é o lucro bruto.

Isso dá uma comparação direta entre o preço pelo qual o produto pode ser vendido e qual é o custo da sua fabricação. Essa “margem” deve ser suficiente para cobrir todos os custos incorridos na condução dos negócios.

Outros CustosIncluem gastos com distribuição e administração e despesas operacionais. Isso abrange o custo de

management do departamento de vendas e marketing, junto com as despesas com propaganda e promoções. Engloba também os salários dos managers, impostos, eletricidade, depreciação e gastos com pesquisas e desenvolvimento.

Lucro OperacionalÉ o número-chave do cálculo. É o resultado líquido das operações comerciais do ano, quando a receita

total das vendas é comparada com as despesas feitas para se obter tal receita. É a medida final que indica se vale a pena ou não continuar no negócio.

Com um plano de marketing para um produto ou mercado individual, não estamos considerando o volume e os custos de vendas totais da empresa, e sim o volume de vendas adicional gerado pelo plano e os custos associados à implementação do plano.

Existem várias técnicas que permitem que você prediga se os negócios extras gerados pelo seu plano de marketing serão lucrativos ou não. Uma das técnicas mais simples é orçar todas as despesas necessárias para a implementação do seu plano e depois comparar o resultado com a receita que será gerada pelo volume de vendas adicional que resultará da implementação do plano. Para planos individuais este método é bastante adequado, e iremos usá-lo, quando um produto novo está para ser introduzido no mercado, técnicas mais complexas – como análise do ponto de equilíbrio e a análise do retorno, ou payback – também podem ser usadas.

É necessário orçar todos os planos de ação para todas as diferentes estratégias através das quais você pretende alcançar os seus objetivos.

Vamos primeiro dar uma olhada no orçamento das despesas operacionais do departamento de vendas da PALMAS – Produtora de Equipamentos no Brasil, antes da implementação do plano de marketing.




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Item Gastos Inflação Crescimento Outros 20012000 % $ $ $

Salários 160 3 4,8 75,0 239,8

Recrutamento 3 3 0,1 6,0 9,1

Viagens/diversões 30 3 0,9 7,0 37,9

Gastos c/ veículos 14 3 0,4 6,0 20,4

Propaganda 10 3 0,3 11,0 21,3

Eventos 10 3 0,3 28,0 38,3

Literatura 10 3 0,3 5,0 15,3

Itens diversos 10 3 0,3 5,0 10,3

Total 247 3 7,4 105,0 33,0 392,4

Orçamento de despesas operacionais

Vamos demonstrar agora uma conta parcial de lucros e perda da PALMAS – Produtora de Equipamentos, tomando como base os custos adicionais da implementação do plano de marketing para o Brasil.

Na preparação do orçamento da conta de lucros e perdas, começamos por cima, com as vendas previstas. Estamos mostrando aqui apenas as vendas adicionais. O custo de vendas é o custo direto, em matéria-prima e mão-de-obra, para fabricar a quantidade orçada de produtos vendidos. O lucro bruto é a “margem” para cobrir outros custos e para contribuir com o lucro.

Na execução de um plano de marketing, as despesas operacionais incorridas serão referentes às despesas de departamentos diferentes. A maioria dos custos estará relacionada ao departamento de vendas e marketing, mas incluirá também despesas administrativas relativas ao management de carros da empresa, espaço de trabalho (aluguel/impostos/luz/água) manutenção de computadores etc.

Os custos incorridos pelo departamento de vendas e marketing representam o custo de itens extras, como literatura, propaganda e eventos e o custo de salários e despesas de viagens relativos ao staff adicional incluído no plano. Eles também incluirão os custos de campanhas de publicidade e eventos para a indústria de tratamento de água, mostrados anteriormente. Os custos da equipe de vendas existentes e perdas e, portanto, não precisam ser incluídos de novo neste orçamento parcial de lucros e perdas.

O cálculo parcial de lucros e perdas para as vendas adicionais incluídas no plano de marketing para o Brasil.

Itens 2001 2002 2003$ $ $

Vendas faturadas 260,0 576,0 937,0Custo de vendas 158,6 339,8 534,1Lucro bruto 101,4 236,2 402,9

Custos de Vendas e MarketingSalários 75,0 78,0 81,1Recrutamento 6,0Viagens/diversões 7,0 7,6 7,9Gastos com veículos 6,0 6,2 6,5Propaganda 11,0 11,5 12,0Eventos 28,0 15,0Literatura 5,0 25,0 20,0




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Itens diversos 5,0 6,0Total dos custos de venda 138,0 133,3 148,5

Custos administrativos 20,0 20,8 21,6Custos de processamento de dados 5,0 5,5 6,0Custos de distribuição 6,9 7,2 7,5Total de despesas operacionais 169,9 166,8 183,6

Lucro operacional (relacionado ao plano) (68,5) 69,4 219,3

Efeito do cálculo de lucros e perdas das despesas operacionaisadicionais para a implementação do plano de marketing no Brasil

Pode-se ver que o plano mostra uma perda no primeiro ano e só alcança o ponto de equilíbrio no segundo ano. Isso é normal. Seria ótimo se o plano alcançasse o ponto de equilíbrio logo de início, mas na vida real geralmente é necessário investir primeiro para colher recompensas mais tarde. A situação seria preocupante apenas se o ponto de equilíbrio fosse alcançado só depois do segundo ano, porque nesse caso as “recompensas” estariam distantes demais. Se isso acontecer, o plano deve ser reconsiderado.

EXERCÍCO – 10

1. Considere agora a organização de vendas para o seu plano de marketing. Faça um desenho da estrutura da organização atual, detalhe as suas potencialidades e fragilidades, analise o foco existente e o foco necessário. Faça um desenho da nova estrutura e, se ela for diferente da atual, faça uma lista do novo pessoal a ser recrutado.

2. Caso ainda não as tenha, procure se informar sobre o plano de orçamento de sua empresa e as formas de cálculo usadas. Caso tenha dificuldade de compreensão peça ao departamento contábil que lhe explique como os custos de distribuição e as despesas operacionais são calculadas e alocadas.

3. Prepare um orçamento inicial de despesas operacionais para o departamento de vendas no seu plano. Elabore também um cálculo parcial de lucros e perdas para as vendas adicionais e para os custos adicionais incluídos no seu plano.

Modelo de Marketing

11. PLANO DE MARKETING

11.1. IntroduçãoAs vendas no Brasil estagnaram nos últimos anos. A empresa sempre vendeu uma quantidade razoável

de produtos para a indústria hidráulica, mas esta nunca foi uma área de atividade-chave para nós. Por essa razão, sabemos pouco sobre a indústria e sobre o potencial que existe nela para o nosso produto. Com a aprovação das diretrizes estabelecidas pela união Brasileira para o tratamento de água e esgoto, a indústria está realizando um programa de grandes investimentos de capital. Partindo desse dado o diretor de vendas e




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marketing sentiu que precisávamos analisar a nossa posição no mercado e nos preparar para um crescimento que possa tirar vantagem do programa de investimentos a ser efetuado pela indústria hidráulica.

11.2. ResumoEmbora as nossas vendas no mercado nacional tenham diminuído, as vendas de filtros triplicaram nos

últimos três anos. As vendas adicionais de filtros foram feitas para a indústria hidráulica. A nossa área-problema sempre foi a das válvulas esféricas, que têm uma participação de apenas 10% no mercado, com um baixo volume de vendas para a indústria hidráulica. Atualmente, a nossa participação no mercado da indústria hidráulica é de 10% para filtros e 5% para as válvulas. Acreditamos que, se as condições econômicas permanecerem estáveis, seremos capazes de aumentar a nossa participação no mercado em crescimento.

Além disso, a venda de pacotes que contenham conjuntos de filtros e válvulas nos dará uma vantagem competitiva.

O objetivo deste plano é aumentar as vendas no Brasil em 10% em termos reais nos próximos três anos, dobrando para 20% a participação de mercado dos filtros na indústria hidráulica e dobrando a participação de mercado das válvulas para 10% do mercado projetado para 2003. Fazendo isso, pretendemos aumentar as margens gerais brutas de 39% para 43% até 2003. Este plano explica em detalhes como esse objetivo pode ser alcançado com investimento adicional maior em fábricas e maquinário.

11.3. Análise Ambiental

11.3.1 Suposições• A inflação continuará na casa dos 10% em 2001, subindo para 12% em 2002 e 2003• Os aumentos de salários dos funcionários da empresa não superarão a inflação nos próximos três

anos• O dólar americano não valerá mais que 90% do Real brasileiro, durante o tempo de duração do plano• Não haverá atrasos, por parte da indústria hidráulica do Brasil, na implementação das diretrizes

definidas pela União Brasileira para a questão da água potável.

11.3.2 Vendas – Histórico/Orçamento

PALMAS – PRODUTORA DE EQUIPAMENTOSVENDAS (Histórico e Previsão)


Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003Filtros 200 450 600 750 900 1.050Válvulas 1.400 1.200 1.000 1.060 1.151 1.287Componentes 300 350 400 450 525 600Total 1.900 2.000 2.000 2.260 2.576 2.937

Projeção de vendas para o Brasil

11.3.3 Mercados Estratégicos

VENDAS NO BRASIL – MERCADOS ESTRATÉGICOS

Produto: Válvulas Esféricas

Indústria 2000 % Previsão 2003$ % %

Química/Petroquímica 360 36 430 33

Hidráulica 150 15 300 23Compromisso na construção de competências profissionais.

www.itopedu.com.br [email protected] [email protected] (coordenação)

3214-7345/ 3214-7377/ 8403 - 0638 / 9998 - 4835 Apostila de Marketing Global Produzida por Sérgio Aires de Oliveira. O Plano de Marketing é uma adaptação

da apostila de Antenor Roberto Pedroso.

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Papel 120 12 150 12

Alimentos 80 8 90 7

Outros 290 29 317 25

Total 1.000 100 1.287 100

Apresentação das vendas por mercados estratégicosFiltros e componentes

VENDAS NO BRASIL – MERCADOS ESTRTÉGICOS

Produto: Filtros e componentes

Indústria Vendas Participação Previsão ParticipaçãoMercado Vendas Mercado

2000 – $ 2000 – % 2003 – $ 2003 – %

Química/Petroquímica 200 20 250 15

Hidráulica 400 40 900 55

Papel 150 15 220 13

Outros 250 25 280 17

Total 1.000 100 1.650 100

Apresentação das vendas e da participação de mercado por mercado estratégico

Mercado estratégico de 2000 Mercado estratégico para 2003

Itens % Itens %

Química/Petroquímica 36 Química/Petroquímica 33Hidráulica 15 Hidráulica 23Papel 12 Papel 12Alimentos 8 Alimentos 7Outros 29 Outros 25

Representação gráfica dos mercados estratégicos

Indústria química e petroquímicaA indústria química/petroquímica representa o nosso maior mercado mundial. No Brasil, essa indústria é

responsável por mais de 25% das nossas vendas totais. Embora seja uma fonte-chave de receita, esse mercado foi bastante afetado pela recessão e pela mudança na capacidade de refino em áreas de alto custo como Europa e Oriente Médio. Faríamos bem em manter nossas vendas para essa indústria no Brasil durante os próximos anos.

Indústria hidráulicaAs vendas para a indústria hidráulica já são responsáveis por 28% dos nossos negócios no Brasil. Esse é

o nosso setor de negócios que tem o crescimento mais rápido.A indústria está realizando um grande programa de investimento de capital para cumprir diretrizes

estabelecidas pela União Brasileira para o tratamento de água e esgoto.Esperamos poder tirar vantagem desse programa de investimento efetuado pela indústria hidráulica.

Indústria de papel




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A indústria de papel está saindo aos poucos de um período de recessão. O preço da polpa de madeira subiu de forma significativa nos últimos anos, e com o aumento da demanda por papel cuchê esperamos ver algum crescimento nas vendas das nossas válvulas e filtros. O crescimento das vendas no mercado brasileiro, porém, será lento.

Indústria de alimentosNossas vendas para a indústria de alimentos estão diminuindo. Elas respondem hoje por apenas 6% das

nossas vendas no Brasil. A concorrência por parte dos fornecedores do Extremo Oriente, que vendem válvulas esféricas mais baratas, é intensa e aumenta cada dia mais.

Clientes estratégicosA partir da análise de vendas de 2000, foi produzida uma lista com os nomes dos nossos 40 maiores

clientes em volume de vendas. Eles representam 20% da nossa base de clientes e 80% do total de vendas realizadas no Brasil.

Em razão da pequena base de clientes – 806 contas em 2000 – e da grande quantidade de negócios sendo gerados por um número pequeno de clientes, é importante que a nossa base de clientes seja expandida e desenvolvida.

11.3.4 Produtos-Chave

POTENCIALIDADES• Boa variedade de tamanhos• Qualidade do produto• Fabricação sólida

OPORTUNIDADES• Valor do Real brasileiro• Desenvolver novo produto

FRAGILIDADES• Variedade de materiais limitada• Mais pesado que os produtos dos concorrentes• Custo alto/preço alto

AMEAÇAS• Valor do dólar americano• Importações baratas da Ásia

Matriz de portifólio

Válvulas Esféricas




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O produto “válvula esférica” está próximo do final da sua vida útil. Pretendemos realizar uma pesquisa cliente/concorrentes nos próximos seis meses para definir as exigências de mercado para um novo produto. O desenvolvimento do novo produto levará pelo menos dezoito meses. Nesse meio tempo, continuaremos a desenvolver as vendas do produto como um componente dos nossos pacotes de filtros para a indústria hidráulica.

11.3.5 Áreas-Chave de Vendas

VENDAS (Histórico e Previsão)

Área de vendas: Brasil Valores em $Produto: Válvulas Esféricas

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Região Sul

São Paulo 485 415 360 370 390 420

Paraná 295 250 230 240 250 260

Stª Catarina 525 420 300 325 351 422

Nordeste 45 55 60 65 70 75

Centroeste 50 60 50 70 90 110

Total 1.400 1.200 1.000 1.070 1.151 1.287

Representação de áreas-chave de vendas

Áreas-chave de vendas - 2000 Áreas-chave de vendas - 2003

Itens % Itens %

Região Sul Região SulSão Paulo 36 São Paulo 32Paraná 23 Paraná 20Santa Catarina 30 Santa Catarina 33Nordeste 6 Nordeste 6Centro Oeste 5 Centro Oeste 9

Representação gráfica das áreas-chave de vendas para as vendas de válvulas esféricas

11.4. Objetivos de Marketing

• Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os próximos três anos

• Dobrar o número de vendas de válvulas para a indústria hidráulica dentro de três anos• Aumentar a venda de pacotes para 50 unidades dentro de três anos• Dobrar a participação de mercado dos filtros na indústria hidráulica até 2003• Dobrar o número de vendas para os distribuidores do centro-oeste até 2003• Aumentar as margens brutas gerais de 39 % para 43% até 2003.




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11.4. Estratégia de Marketing

Produtos• Pacote de produtos – válvulas esféricas e filtros• Desenvolver novas válvulas esféricas• Desenvolver um substituto para o filtro “tipo S”.

Preços• Política de desconto para filtros “tipoS” será progressivamente encerrada• Política de penetração será adotada para os pacotes, visto que eles ajudam a vender mais válvulas• Política de penetração será também adotada para os filtros “tipo K”, uma vez que estes geram uma

grande proporção de cartuchos de reposição.

Propaganda/Promoção• Mudar a organização da equipe de vendas• Reestruturar a gerência de vendas• Aumentar a propaganda• Usar mala-direta• Aumentar a participação em eventos.

Praça – distribuição• Mudar o canal de distribuição• Melhorar a própria cobertura de vendas.

11.6. Tabela “O quê / Onde / Como”

TABELA MESTRA

Área: BrasilAno: 2001

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Responsabilidade

Plano de ação Cronograma Departamento Pessoa

Reestrutura Executivo LT

Mala-direta Marketing JK

Propaganda Marketing JK

Eventos Marketing JK

Preços Vendas GM

Distribuição Marketing JK

Análise de mercado Marketing JK

Design de produto Engenharia RG




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Tabela mestra do plano para o Brasil

A tabela mestra é para 2001. Tabelas provisórias para 2002 e 2003 estão incluídas junto com os planos individuais de ação nos apêndices 1 e 2.

11.7. Propaganda / Promoção de Vendas

As vendas de válvulas estão concentradas em São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Ri grande do Sul, onde temos uma boa distribuição – particularmente através da ServTransportes, no Paraná. Iremos avaliar a nossa distribuição nessa área e considerar se é viável ou não comprar a ServTransportes e transformá-la em centro de vendas/distribuição para o norte. Nossas vendas no Centro-oeste e Nordeste são mínimas.

Os distribuidores nessas áreas deveriam ser avaliados e, se possível, substituídos.

A estrutura atual de vendasCom a estrutura atual de vendas, os engenheiros de vendas estão vendendo para as grandes contas-

chave e empresas contratantes, e o manager de vendas para o Brasil está dirigindo a equipe de vendas e a distribuição. Tal estrutura apresenta falta de foco.

Estrutura proposta:

MANAGER GERAL DE VENDAS

Manager Vendas/Produtos Manager de Vendas Manager Vendas(indústria Hidráulica) de Campo para Distribuidores

Engenheiros de Vendas Engenheiros de Vendas Distribuidores

O manager de vendas para o Brasil passará a manager de vendas de campo. O engenheiro de vendas especializado na indústria hidráulica será promovido a manager de produto/vendas para a indústria hidráulica. Serão recrutados três novos funcionários: 1 manager geral de vendas, 1 manager de vendas para os distribuidores e 1 engenheiro de vendas.

QUADRO DE PESSOAL

Posição Atual Novo Total

Manager geral de vendas - 1 1

Manager de vendas 1 - -

Manager de vendas de campo - - 1

Manager de vendas para distribuidores - 1 1

Manager para indústria hidráulica - - 1




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Engenheiros de vendas 6 1 6

Total 7 3 10

O alvo dos nossos maiores gastos com propaganda será a indústria hidráulica. Continuaremos, porém, com as nossas propagandas/inserções normais em anuários e guias de compras industriais. Também participaremos anualmente da P&V, como sempre, e em novembro de 2000 participaremos da International Exhibition.

ANÚNCIOS NA IMPRENSA

APLICAÇÃO: Indústria de Tratamento de Água ANO: 2001

MÍDIA Nº Preço por Custo J F M A M J J A S O N DInserção Total

W & W 4 900 3.600 X X X X

T & T 4 800 3.200 X X X X

W & S 6 500 3.000 X X X X X X

SBR 1 1.200 1.200 X

Custo Total 11.000

11.8. Orçamentos

11.8.1 Cálculos de lucros e perdasAs despesas operacionais no Brasil irão aumentar para custear a contratação de novos funcionários e a

promoção de vendas – itens necessários à implementação do plano de marketing.

ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS PARA 2000DEPARTAMENTO: VENDAS DO BRASIL

Item Gastos Inflação Crescimento Outros 20001999 % $ $ $

Salários 160 3 4,8 75,0 239,8Recrutamento 3 3 0,1 6,0 9,1Viagens/diversões 30 3 0,9 7,0 37,9Gastos c/ veículos 14 3 0,4 6,0 20,4Propaganda 10 3 0,3 11,0 21,3Eventos 10 3 0,3 28,0 38,3Literatura 10 3 0,3 5,0 15,3Itens diversos 10 3 0,3 5,0 10,3Total 247 3 7,4 105,0 33,0 392,4

Orçamento de despesas operacionais

11.8.2 Orçamento de despesas operacionais




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Em anos subseqüentes não teremos gastos tão altos com eventos, e custos com recrutamento e seleção só ocorrerão no primeiro ano. Os gastos com literatura serão maiores no segundo e no terceiro ano, quando as novas válvulas e filtros forem lançados no mercado.

O efeito geral do plano é reduzir os lucros no primeiro ano. Os lucros serão rapidamente recuperados conforme o volume de crescimento, sendo acelerado no segundo e no terceiro ano. O cálculo revisado de lucros e perdas para as operações no Brasil ´mostrado a seguir:

Operações 2001 ($) 2002 ($) 2003 ($)

Vendas faturadas 2260 2576 2937Custo de vendas 1356 1507 1674Lucro bruto 904 1069 1263

Custos de Vendas e MarketingSalários 239,8 249,4 259,4Recrutamento 9,1 3,2 3,4Viagens/diversões 37,9 39,4 41,0Gastos com veículos 20,4 21,2 22,0Propaganda 21,3 22,2 23,0Eventos 38,3 11,0 26,4Literatura 15,3 36,0 31,7Itens diversos 10,3 10,7 11,1Total dos custos de venda 392,4 393,1 418,0

Custos administrativos 159,0 166,4 174,1Custos de processamento de dados 32,0 33,3 34,6Custos de distribuição 60,0 65,0 70,0Total de despesas operacionais 643,4 657,8 696,7

Lucro operacional 260,6 411,2 566,3

Cálculo de lucros e perdas para operações no Brasil

11.9. Processo de Controle e Atualização

O controle e monitoração serão feitos através de reuniões trimestrais para discutir a eficiência do plano de marketing.

Um resumo dos custos em comparação ao orçamento e do progresso real em comparação aos prazos definidos será preparado para essas reuniões.

Um relatório sobre a implementação dos planos de ação também será apresentado nessas reuniões.Este Plano de Marketing será revisado anualmente.

13.BIBLIOGRAFIA




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BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. Makron Books, São Paulo, 1994.

BOONE, Louis E. & KURTZ, David L. Marketing Contemporâneo. LTC, Rio de Janeiro, 1998.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. Atlas, São Paulo, 1999

COBRA, Marcos. Plano Estratégico de Marketing. Atlas, São Paulo.

HIAM, Alexander. Marketing: o jeito divertido de aprender. Campus, Rio de Janeiro, 1999.

KEEGAN, Warren J. E GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global. Editora Saraiva, São Paulo, 2000.

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Prentice-Hal do Brasil, Rio de Janeiro, 1998.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Atlas, São Paulo, 1999.

LEIBFRIED, Kanthleen H.J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria contínua. Campus, Rio de Janeiro, 1994.

LOBATO, David Menezes. Administração Estratégica – uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas. P & C de Botafogo, 1997.

PIMENTA, Maria Cecília & RICHERS, Raimar (organizadores) Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro. Nobel, São Paulo, 1991.

PENTEADO. Filho J. R. Whitaker. Instrumento de Aplicação Como Elaborar Um Plano de Marketing. Apostila do Programa de Marketing do CEDEG.

ROCHA, Angela da & CHRISTENSEN, Carl. Marketing: Teoria e Prática no Brasil. Atlas, São Paulo, 1998.

TAVARES, Mauro C. Planejamento Estratégico. Harba, São Paulo, 1991

TRIFFANY, Paul & PETERSON, D. Steven. Planejamento Estratégico: o melhor roteiro para um planejamento estratégico eficaz. Campus, Rio de Janeiro, 1999

WESTWOOD, John. Como Preparar Um Plano de Marketing. Clio Editora, São Paulo, 1996

14. GLOSSÁRIO




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Brief – Resumo. Trata geralmente de um resumo dos fatos relativos à elaboração de uma campanha de propaganda, fornecidos pelo cliente à agência.

Briefing – Folha ou relatório físico, onde estão colocados os dados necessários para a elaboração de uma campanha de propaganda e promoção.

Broadside – Tipo particular de folheto, utilizado pelos vendedores para mostrar, ilustrando, todos os pontos e argumentos de vendas referentes a um produto ou a uma linha de produtos ou serviços.

Case – Fato acontecido que serve para exemplo.

Ciclo de vida – Todo produto tem o seu ciclo de vida. Como se fosse uma criatura humana, nasce, cresce, envelhece e morre.

Design – No contexto, muito mais do que simples desenho de um produto, mas a sua concepção global em termos de formas e praticidade, dentro de uma ótica do usuário.

Desejo – Ato ou efeito de desejar, a vontade de possuir ou de gozar de alguma coisa. Distingue-se de necessidade por ser produto da vontade.

Display – Mostruário. Material de ponto de venda para exibir produtos.

Elite – Em marketing, diz-se do segmento social dos consumidores mais exigentes ou aqueles que têm o poder aquisitivo maior.

Endomarketing – Marketing Interno. É a filosofia que trata os empregados como clientes –“cortejando”os empregados, e é a estratégia de moldar os produtos-trabalho para que se adaptem às necessidades de seres humanos.

Enquete – O mesmo que pesquisa ou estudo (de opinião ou de mercado).

Estratégia – Uso do combate para atingir fins de guerra. Aplicação dos meios ou recursos disponíveis visando à execução de objetivos.

Estratificação – Termo utilizado em pesquisa de mercado para se obter uma amostra representativa dos diversos setores ou segmentos que se pretende pesquisar.

Feedback – Processo de controle pelo qual o resultado do desempenho de um sistema é programado para atuar sobre o impulso alimentador do mesmo sistema, permitindo estabelecer correções a partir dos erros verificados.

Fidelidade – Diz-se do comportamento de determinado segmento de consumidores que adquirem sempre um determinado produto ou serviço da mesma marca.

Folder – Peça promocional em papel dobrável

Market-Share – O mesmo que Share, Share of Market e participação no Mercado.

Marketing-Mix – Livremente traduzido como “composto de marketing”. Conjunto de recursos internos da área de marketing de uma organização que são mobilizados na sua estratégia de marketing.

Merchandising – Conjunto de atividades desenvolvidas no ponto de venda com o objetivo de estimular as vendas de um produto ou serviço.

Mídia – Adaptação em português do inglês Media, significando os meios de comunicação.

Mix – Composto.




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Motivação – Conjunto de estímulos que levam as pessoas a se comportarem de determinadas formas.

Outdoor – Fora da porta. Propaganda ao ar livre. Cartaz de propaganda para uso externo.

Percepção – O ato, efeito ou faculdade de perceber.

Pesquisa – A coleta e análise interpretativa de fatos relativos a um determinado fenômeno.

Portifólio – Álbum de apresentação dos serviços de uma empresa a seus clientes.

Produto genérico – O produto visto estritamente do ponto de vista da necessidade específica a que se destina.

Produto intangível – Produto que não pode ser tocado, que não é concreto. Assim, são às vezes, designados os serviços.

Produto tangível – Aquele produto que pode ser tocado, que é concreto.

Script – Escrito. Termo geralmente utilizado para o texto de um programa de rádio, televisão ou filme cinematográfico.

Slogan – Frase curta, de efeito, de fácil memorização, que se identifica com o produto anunciado..

Status – significa a posição num sistema social ou ainda a posição no que diz respeito à distribuição de prestígio dentro do sistema social.

Target – Alvo. Muito utilizado em marketing e propaganda para designar aquele segmento de mercado que é o objetivo principal do anunciante ou da empresa atingir.

Tática – Originalmente, é a arte de manobrar tropas. Ordenação e direção do combate. Pode ser empregado de forma figurada para designar os meios que se coloca em prática para atingir um objetivo ou sair-se bem de alguma coisa.




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mkt global e pla mkt

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