mitarbeiter (nicht nur) gesund erhalten entwickeln …• vorschläge und entscheidungen: •...

Petra Tönnesen Great Place to Work®

HRnetworx Webinar 26.03.2015

Mitarbeiter (nicht nur) gesund erhalten – entwickeln Sie eine „gesunde“ Arbeitsplatzkultur!

T +49 (0) 221 933 35-178 l E-Mail: [email protected]

Great Place to Work® Deutschland l Hardefuststraße 7 l D-50677 Köln

Petra Tönnesen Gesundheitsmanagement & Arbeitsplatzkultur

3

Agenda

Das Great Place to Work® Institut Gesundheitsmanagement und Arbeitsplatzkultur

Einflussfaktoren für Mitarbeitergesundheit

Faktoren im Gesundheitsmanagement

Das Great Place to Work Modell Standortbestimmung und Bedarfserhebung Lösungsorientierte Umsetzung

Das Great Place to Work® Institut

Das Great Place to Work® Institut Gründung im Jahr 1991, seit 2002

in Deutschland, ca. 80 Mitarbeiter

Unser Auftrag:

Unterstützung von Unternehmen bei der Entwicklung einer attraktiven und erfolgsfördernden Arbeitsplatzkultur

Unser Ziel: Unternehmen und Beschäftigte profitieren!

Mitarbeiter: Mehr Freude, Zufriedenheit und Gesundheit bei der Arbeit

Unternehmen: Hohes Engagement, höhere Produktivität und Attraktivität als Arbeitgeber

Das Great Place to Work® Institut

Tätigkeit: Analyse, Forschung, Beratung, Schulung Benchmarkuntersuchungen Beste-Arbeitgeber-Auszeichnungen

Konzept: Ganzheitlicher Ansatz Great Place to Work® Modell und Kultur

Audit: Mitarbeiterperspektive und Unternehmensgestaltung

Vertrauen macht den Unterschied Benchmarking und Best-Practice

Wissen: Jedes Unternehmen kann ein ausgezeichneter Arbeitgeber werden!

Leistungen im Überblick

Ziele setzen Standort bestimmen Entwicklung gestalten

• Erst- und Prozessberatung

• Initial-Workshop: Schaffung einer Great Place to Work® Kultur

• Commitment-Workshop: Führung, Business und Great Place to Work®

• Impulsveranstaltungen und Vorträge

• Mitarbeiterbefragungen: Trust Index® und Trust Monitor

• Interne Expertenbefragungen

• 360° Führungskräfte-Feedback

• Trust Audit Fokusgruppen

• Auditierung von Personalmaßnahmen

• Benchmarking

• Follow-up-Beratung und Prozessbegleitung

• Planungs- und Umsetzungsworkshops

• Best-Practice-Workshops

• Projektmanagement-Support

• Great Place to Work®

Trainings

Forschungsprojekte

Publikationen

Öffentlichkeitsarbeit

Fortbildung

Kongresse

Netzwerkveranstaltungen

Beste-Arbeitgeber-Wettbewerbe u.a. «Deutschlands Beste Arbeitgeber»,

«Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales» «Beste Arbeitgeber in der ITK»

Benchmarkstudien zur Arbeitsplatzkultur

9

Great Place to Work® International

Kanada

Lateinamerika Argentinien Bolivien Brasilien Chile Ecuador Kolumbien Mexiko Paraguay Peru Uruguay Venezuela

USA Südkorea

Japan

Australien

Zentral- amerika / Karibik

Liechtenstein Luxemburg Niederlande Norwegen Portugal Polen Schweden Schweiz Spanien Türkei

Österreich Belgien Dänemark Finnland Frankreich Deutschland Griechenland Großbritannien Irland Italien

Europa

Vereinigte Arabische Emirate

China

Indien

Nigeria Sri Lanka

Mitarbeitergesundheit, Gesundheitsmanagement und

Arbeitsplatzkultur

11

Es gibt sie!

12

Entwicklung der Krankenstatistik in Deutschland

UBGM 2014

13

Psychische Gesundheit

Haufe Webinar R. Kast 8.10.2014

14

Deutschlands Beste Arbeitgeber

Nicht platzierte Unternehmen

3,2

4,6

Krankheitstage pro Mitarbeiter geteilt durch die Anzahl der Soll-Arbeitstage je Mitarbeiter Teilnehmer am Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“

Krankenstand

15

• Förderung & Anerkennung der Mitarbeiter

• Zusammenarbeit mit Mitarbeitern

• Fürsorgliches Verhalten MITARBEITER

• Ausgewoge Vergütung • Neutralität – keine

Bevorzugung • Gerechtigkeit – keine

Diskriminierung

Voraussetzungen für eine ausgezeichnete Arbeitsplatzkultur in kommunalen Unternehmen

Umfrage – wieviel % stimmen dieser Aussage zu?

C: 75 %

„An diesem Arbeitsplatz bleibt man psychisch und emotional gesund“

A: 45 % B: 60 %

Alle Befragten 2014 57 %

Quellen: • Great Place to Work® Deutschland; Studie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“

(alle Teilnehmer Benchmarkstudie > 50 MA: n= 107.800 / Top 100 Unternehmen: n= 25.500)

Alle ausgezeichneten Unternehmen 2015 76 %

16

Was ist besonders wichtig für ein positives Arbeitserleben?

Korrelation des jeweiligen Einzelmerkmals mit der Gesamtbewertung des Arbeitgebers „Alles in Allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitspatz.“

Merkmale aus der Dimension Stolz und Teamgeist, die eine großen inhaltlichen Nähe zur Gesamtbewertung haben, werden nicht dargestellt.

Teilnehmer Benchmarkstudie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“

0,65

0,65

0,66

0,66

0,66

0,67

0,67

0,67

0,68

0,69

Aufmerksamkeit/Anerkennung für jeden

Fairer Umgang mit Beschwerden

Kompetente Führungskräfte

Psychische Gesundheit

Alle ziehen an einem Strang

Gefühl von „Familie" bzw. gutem Teamgeist

Vollwertiges Mitglied unabhängig von derPosition

Ehrliche/ ethische Geschäftspraktiken

Optimaler Einsatz meiner Fähigkeiten

Interesse an Person, nicht nur alsArbeitskraft

Was ist für ein „gesundes“ Arbeitserleben wichtig?

Einzelmerkmale mit höchster Korrelation (Pearson) : .608 - .566 BAG Teilnehmer 2013

„Hier bleibt man psychisch und emotional gesund“

Wichtigkeit (Korrelation)

19

Nachhaltig gesund Arbeiten: Zahlreiche Einflussgrößen sind zu berücksichtigen

Betriebsklima, Unternehmenskultur z.B. Zusammenhalt unter

Kollegen

Führung z.B. Beziehung zur direkten

Führungskraft

Arbeitsinhalte z.B. Über- / Unterforderung,

Abläufe

Arbeitsplatzmerkmale z.B. Arbeitssicherheit,

Ergonomie, Arbeitszeit-regelungen

Perspektiven z.B. Sicherheit des

Arbeitsplatzes, Entwicklungs- möglichkeiten, Einkommen

Ernährung z.B. Kantinenessen,

persönlichen Ernährungsverhalten

Familie/Freizeit und Beruf

z.B. Belastungen außerhalb des Arbeitsplatzes aufgrund von

Kindererziehung, Pflege

Persönliche Dispositionen

z.B. Erkrankungen in der Vergangenheit, Sport, Sucht

20

Nachhaltig gesund Arbeiten: Maßnahmen in sehr unterschiedlichen Bereichen bieten sich an

Organisationsentwick-lung, Arbeitsplatzkultur

z.B. Verbesserung von Zusammenarbeit und Teamgeist

Führungskräfte befähigen

z.B. Kommunikation, Wertschätzung, Vertrauen

Prozessoptimierungen z.B. Verbesserungen in der

internen Organisation, Anpassung von Arbeitsinhalten

Sicherheit und Ergonomie

z.B. Arbeitsplatzausstattung, bauliche Maßnahmen,

Arbeitszeitmodelle

Weiterbildung und Entwicklung

z.B. Entwicklungsmöglichkeiten für ältere Beschäftigte

Kantinenverpflegung z.B. gesundes Kantinenessen, Informationen und Seminare

zum Thema Ernährung

Work-Life Balance z.B. Unterstützungsangebote für

MA mit Kindern und/oder pflegebedürftigen Angehörigen

Informationsangebote und Veranstaltungen

z.B. Sportgruppen, Anti-Stress-Trainings, individuelle Beratungsangebote

Wiedereingliederung nach einer längeren Erkrankung

21

Verhältnis- und Verhaltensprävention

INQA Handlungshilfe

Belastungen abbauen und Ressourcen fördern

Im Unternehmen und bei der Person

Alle Punkte wirken sich auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus alle Punkte sollen für ein

gesundes Unternehmen berücksichtigt werden

22

Verhältnis- und Verhaltensprävention

Maßnahmenfokus: Arbeitsplatzkultur, Führung etc.

(„Great Place to Work-Themen“)

Maßnahmenfokus: Prozessoptimierung, Arbeitssicherheit

Maßnahmenfokus: Personalentwicklung

Maßnahmenfokus: Gesundheitsmanagement

auch: körperl. Gesundheit

Belastungen abbauen und Ressourcen fördern

Im Unternehmen und bei der Person

23

Prozess statt Punktlandung

Entwicklungs dynamik

Was hat sich verändert?

Was haben wir erreicht?

Welche Maßnahmen realisieren wir?

An welchen Themen wollen wir arbeiten?

Warum werden wir so gesehen?

Wie kommt es zu den Ergebnissen?

Haben wir das verdient?

Was wollen wir erreichen und sein?

Wo haben wir Potenziale?

Was machen wir gut?

Wo stehen wir?

Das Great Place to Work® - Modell: eine Definition vertrauensbasierter

Arbeitsplatzkultur

25

Was ist ein „Great Place to Work“?

*Definition des Great Place to Work® Institutes

Ein Great Place to Work* ist ein Arbeitsplatz

…stolz sind auf das, was sie tun,

... und Freude an der Zusammenarbeit im Team haben*

… an dem die Mitarbeiter denen vertrauen, für die sie arbeiten,

TÄTIGKEIT

MANAGEMENT

KOLLEGEN

MITARBEITER

26

Kommunikation ●

Kompetenz ●

Integrität

Determinanten ausgezeichneter Arbeitsplatzkultur

GLAUBWÜRDIGKEIT

RESPEKT

FAIRNESS

STOLZ

TEAMGEIST

• Transparente Kommunikation

• Kompetente Führung

• Integres Führungsverhalten

• Förderung & Anerkennung

• Zusammenarbeit mit Mitarbeitern

• Fürsorge & Rücksicht

• Ausgewogene Vergütung

• Neutralität – keine Bevorzugung

• Gerechtigkeit – keine Diskriminierung

• Stolz auf persönliche Tätigkeit

• Stolz auf Arbeit des Teams

• Stolz auf Leistungen des Unternehmens

• Zusammengehörigkeit & Vertrautheit

• Freundliche Arbeitsamosphäre

• An einem Strang ziehen

VERTR

AU

EN

MAN

AGEM

ENT

TÄTIG

KEIT

KO

LLEGEN

27

Kommunikation

Kompetenz

Integrität

• Informativ: Hält über wichtige Themen auf Laufendem • Erreichbar: Erhalte auf Frage angemessene Antwort

Glaubwürdigkeit

• Vision: Klare Vorstellungen von Zielen und Zielerreichung • Koordination: Gute Aufgabenzuweisung/Koordination • Verantwortung: Erhalten viel Verantwortung • Kontrolle: Vertrauen auf gute Arbeit ohne ständige Kontrolle

• Zuverlässig: Hält Versprechen ein • Ehrlich: Ehrliche/ethische Geschäftspraktiken

28

Respekt

Förderung

Zusammenarbeit

Fürsorge

• Entwicklung: Angebote beruflicher Weiterbildung und Entwicklung • Anerkennung: Anerkennung für gute Arbeitsleistungen

• Vorschläge und Entscheidungen: • Vorschläge/Ideen ernsthaft gesucht und beantwortet • Einbeziehung in Entscheidungen, die Mitarbeiter betreffen

• Arbeitsumfeld: Unternehmen ist gutes Umfeld für Wohlbefinden • Privatleben: Ermutigung zu Work-Life-Balance • Arbeitszeit: Freinehmen, wenn man es für notwendig hält

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Fairness

Ausgewogenheit

Neutralität

Gerechtigkeit

• Vollwertiges Mitglied unabhängig von der Position • Möglichkeit zu Aufmerksamkeit und Anerkennung für jeden • Angemessene Bezahlung

• Beförderung für diejenigen, die es am meisten verdienen • Keine Bevorzugung einzelner Mitarbeiter • Keine Machenschaften und Intrigen der Mitarbeiter

• Keine Diskriminierung: Faire Behandlung unabhängig von z.B. Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft

• Bei ungerechter Behandlung wird Einspruch ernst genommen

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Stolz

Tätigkeit

Team

Unternehmen

Eigene Arbeit wichtiger Beitrag für Unternehmen Besondere Bedeutung der Arbeit für einen selbst

Stolz auf gemeinsame Leistung Mitarbeiter sind bereit, zusätzlichen Einsatz zu leisten

Stolz anderen erzählen zu können, hier zu arbeiten Zufriedenheit mit Leistung des Unternehmens für Gesellschaft

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Teamorientierung

Vertrautheit

Freundlichkeit

Zusammengehörigkeit

Kann "ich selbst sein" und brauche mich nicht zu verstellen Mitarbeiter kümmern sich umeinander Besondere Anlässe werden bei uns gefeiert

Ich arbeite in einem freundlichen Unternehmen Es macht Freude, hier zu arbeiten Neue Mitarbeiter fühlen sich willkommen

Wir sind wie eine "Familie" bzw. haben einen guten Teamgeist Wir gehen gemeinsam durch dick und dünn Man kann darauf zählen, dass Mitarbeiter kooperieren

Standortbestimmung und Bedarfserhebung zu Arbeitsplatzkultur und gesundheitsrelevanten

Aspekten

33

Gefährdungsbeurteilung

34

Besonderheiten bei einer Standortbestimmung zu Arbeitsplatzkultur und Mitarbeitergesundheit

Einflüsse auf die Gesundheit sind vielfältig. Eine Standortbestimmung und Bedarfserhebung sollte daher Themen der Arbeitsplatzkultur sowie Belastungen und Beanspruchungen am Arbeitsplatz umfassen.

Im Sinne eines salutogenetischen Ansatzes sollten auch Ressourcen thematisiert werden, die es Beschäftigten ermöglichen, nachhaltig gesund zu arbeiten.

Einflüsse auf die Gesundheit reichen weit in den privaten Bereich herein. Hier gilt es eine gute Balance zu finden zwischen gewünschter datentiefe und Berücksichtigung der Privatsphäre der Mitarbeiter (mögliche Verunsicherung durch zu „intime“ Fragen).

In Folgeprozessen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Führungsthemen bzw. generell Aspekte der Unternehmenskultur relevant. Dies gilt es bei der Planung eines Folgeprozesses zu berücksichtigen.

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Anforderungen an ein Befragungsinstrument: Möglichst einfach und motivierend

• viele Themen sind möglich und sinnvoll • wissenschaftliche Fragebögen haben i.d.R. 80 Elemente und mehr • dennoch: Bearbeitung in ca. 15 Minuten

Vielfalt kompakt darstellen

• verständlich und motivierend, z.B. auch für MA in der Produktion • klare Kommunikation im Vorfeld der Befragung

einfache Sprache und Struktur

• allzu intime Inhalte vermeiden, selbst wenn diese für die Gesundheit relevant sein können (Verunsicherung)

• z.B. Gesundheitszustand nur allgemein ansprechen Privatsphäre beachten

• möglichst konkret fragen, wo Unterstützungsbedarf besteht • Welche konkreten Belastungen und Beanspruchungen führen zu

Einschränkungen?

handlungsorientiert im Ansatz

• Ergebnisse richtig einordnen • von Erfahrungen aus anderen Unternehmen profitieren • fundierte Interpretationen ermöglichen

wissenschaftliche Grundlage und Benchmarks

36

inhaltlicher Fokus

Unternehmenskultur: Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz, Teamgeist

Untersucht werden alle zentralen Kriterien einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur auf Basis des Great

Place to Work® Modells

Ergänzung unternehmensspezifischer Fragen möglich (z.B. Gesundheitsfragen

zur psychischen Belastung)

Befragungsinstrument

63 Aussagen, die anhand von fünf Antwortmöglichkeiten eingestuft werden

3 offene Fragen sowie Differenzierung nach soziodemographischen und

organisationalen Gruppen

Bearbeitungszeit: ca. fünfzehn Minuten


Umfangreiche Benchmarks durch die Great Place to Work®

Benchmarkdatenbank

anonymisierte Benchmarks mit mehr als 800 Unternehmen möglich,

Differenzierung nach Branche und Größenklasse

Orientierung durch Best Practices

Fokus auf umfassender Standortbestimmung zur erlebten Qualität und Attraktivität der Arbeitsplatzkultur Ihres Unternehmens

Erhebung der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz bzw. gesundheits-spezifischer Aspekte durch Implementierung entsprechender Zusatzfragen

Great Place to Work® Trust Index©

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Führungskräfte halten mich auf dem Laufenden

Gute Aufgabenzuweisung

Führungskräfte halten Versprechen

Zentrale Methodik des Fragebogens Eine Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung untersucht für die Bildung einer erfolgreichen vertrauensbasierten Leistungsgemeinschaft alle relevanten Faktoren:

Mittel und Ausstattung für gute Arbeit

Akzeptanz, dass Fehler passieren können

Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit

Angemessene Bezahlung

Keine Bevorzugung einzelner Mitarbeiter

Faire Behandlung unabhängig vom Alter

Besondere Bedeutung der Arbeit für einen selbst

Stolz auf gemeinsame Leistung

Ich möchte hier noch lange arbeiten

Ich kann hier „ich selbst“ sein

Freundliche Arbeitsatmosphäre

Alle ziehen hier an einem Strang

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Belastungen und Beanspruchungen

inhaltlicher Fokus

Konkrete Belastungen und Beanspruchungen am Arbeitsplatz

Fokus auf Arbeitsinhalte und Arbeitsplatzmerkmale

Belastungen und Beanspruchungen außerhalb der Arbeit werden

ebenfalls thematisiert

Befragungsinstrument

15 bis 20 Fragen: Kommt ein bestimmter Aspekt (häufig) vor?

Führt dieser zu Beanspruchungen?

konkrete Inhalte sind in einem gemeinsamen Workshop festzulegen

ggf. unterschiedliche Fragebogenversionen für

Verwaltung, Produktion o.ä.


Entwicklung anhand der konkreten Situation vor Ort (Auswahl aus

vorhandenem Fragenpool)

externe Vergleichswerte können über eine Panelbefragung erhoben

werden

konkrete Anhaltspunkte für – ggf. auch kurzfristig wirksame – Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Identifikation, Quantifizierung und Priorisierung des Bedarfs

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Belastungen und Beanspruchungen: Musterdarstellung

Bei meiner Arbeit muss ich unangenehme Haltungen einnehmen (z.B. langes Stehen, langes Sitzen).

Es kommt zu Spannungen zwischen den Mitarbeitern in meinem Arbeitsbereich.

Bei meiner Arbeit besteht großer Zeitdruck.

Wie häufig kommen in Ihrer Arbeit die genannten Punkte vor?

Wenn ein Punkt häufig oder fast immer vorkommt: Wie

stark belastet Sie das?

…..

40

Arbeitstätigkeit/Arbeitsanforderungen • Ich kann bei meiner Arbeit ständig Neues dazulernen. • Bei meiner Arbeit habe ich insgesamt gesehen häufig wechselnde, unterschiedliche Arbeitsaufgaben. • Die Arbeit unterfordert mich. • Die Arbeitsaufgaben sind ausreichend planbar und vorhersehbar. • Meine Arbeit erfordert Phasen hoher Aufmerksamkeit.

Arbeitsorganisation/Stressoren

• Ich stehe häufig unter Zeitdruck. • Ich habe zu viel Arbeit. • Ich werde bei meiner eigenen Arbeit immer wieder (durch andere Personen, Telefonanrufe etc.) unterbrochen. • Es gibt hier eine gute Einarbeitung in neue Arbeitsaufgaben. • Die Zuständigkeiten und Rollen sind klar. • Die Stimmung im Unternehmen (z.B. zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten) ist gereizt. • Ich mache mir Sorgen um meinen Arbeitsplatz. • An meinem Arbeitsplatz gibt es ungünstige Umgebungsbedingungen (z. B. Lärm, Klima).

Ressourcen

• Ich kann meine Arbeit selbstständig planen und einteilen. • Ich kann meine Pausen selbst einhalten. • Ich kann mich während der Arbeit mit verschiedenen Kolleginnen und Kollegen über dienstliche und private Dinge unterhalten. • Ich bekomme von Vorgesetzten und Kollegen immer Rückmeldung über die Qualität meiner Arbeit. • Ich sehe hier gute Aufstiegs- und Entwicklungschancen. • Ich kann in meiner Freizeit ausreichend entspannen (z. B. durch Sport, Musik).

Anmerkung: Beispiel = Auswahl von ca. 20 Fragen aus vorhandenem Fragenpool.

Beispiel: Fragenmodul zur psychischen Belastung

Lösungsorientierte Umsetzung

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Umsetzungsprozess der Befragungsergebnisse

In Folgeprozessen kommt es möglicherweise nicht nur auf Themen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im engeren Sinne an. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden auch Führungsthemen bzw. generell Aspekte der Unternehmenskultur relevant. Dies gilt es bei der Planung eines Folgeprozesses zu berücksichtigen.

4 Punkte, auf die es im Folgeprozess ankommt (bzgl. Entwicklung von Arbeitsplatzkultur)

Ergebnisinformation für die Mitarbeiter

Stärken zeigen – und die Schwächen ebenso

Botschaften kommunizieren – nicht nur Daten

Je persönlicher desto besser

Aussprache im oberen Führungskreis (1. und 2. Führungsebene)

Akzeptanz für Ergebnisse und Handlungsbedarf schaffen.

Vorgehensplan für einen Verbesserungsprozess

KLARE SIGNALE AUS DEM OBEREN MANAGEMENT

1

Klare Aufträge und Verantwortlichkeiten vergeben.

Prozesstreiber aus dem Top-Management

Verbindlichkeit für Zeitziele und Qualität aufrecht erhalten.

ERGEBNISKOMMUNIKATION „UNGESCHMINKT“

Verbindung zum Alltag herstellen: Was führt zu den Ergebnissen?

Arbeitsgruppen aus den Bereichen / Teams

Fokus auf wenige Handlungsfelder und auf das, was man selbst beeinflussen kann.

ALLTAGSNAHE IDEEN FÜR VERBESSERUNGEN

2

UNTERSTÜTZENDES PROJEKTMANAGEMENT

4 3

49

Folgeprozess (bzgl. BGM)

Akzeptanz bei Abfrage von Wohlbefinden bzw. Beschwerden? Ist nötig s.o., Angst vor geringer Anonymität? Auswertung für GPTW sollte max. pro Abteilung/Etage passieren Evtl. externe Befragung nötig? Checken ob es akzeptiert wird, nachfragen, Pilot? Zusatznutzen für Akzeptanz könnte sein: persönliche Rückmeldung (s. auch unten)

Ste

uerk

reis

Great Place to Work® Deutschland -

Der Baum des Vertrauens braucht Zeit zum Wachsen. Vertrauen ist kein Sprintprojekt!

Gestaltung von Arbeitsplatzkultur

52

Beziehungen aktiv gestalten: 9 Schritte zur Gestaltung einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur

53

Inhalte des Kultur Audit ■ Teil 1: Demographische Personaldaten und Fakt-Fragen

■ Teil 2: Offene Fragen zu Stationen im Lebenszyklus

Informieren

Anerkennen

Entwickeln

Beteiligen

Zuhören

Inspirieren

Feiern

Fürsorgen

Einstellen „Wie gestalten Sie Ihren Rekrutierungsprozess, um sicherzustellen, dass ein Bewerber zu Ihrer Kultur passt?“

„Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, welche Werte und Prinzipien für ihre Arbeit in Ihrer Organisation von Bedeutung sind?“

„Wie teilen Führungskräfte … Ihren Mitarbeitern Informationen mit und fördern eine Kultur der Offenheit und Transparenz?“

„Welche Möglichkeiten können Mitarbeiter nutzen, um den Führungskräften Feedback zu geben oder Fragen zu stellen?

„Auf welche Art und Weise bringt Ihre Organisation den Mitarbeitern Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegen …?“

„Welche Unterstützung bieten Sie für die berufl. Entwicklung und Laufbahn, die Weiterentwicklung und die Entfaltung von Stärken?“.

„Welche Programme bietet Sie, um Mitarbeiter hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu unterstützen?“

„Wie fördert Ihre Organisation die Zusammenarbeit und den Teamgeist unter den Mitarbeitern?

„Erläutern Sie Ihren Ansatz, ein Prinzip des fairen Gebens und Nehmens in Ihrer Organisation zu erreichen.“

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Gestaltprinzipien erfolgreicher Unternehmenskultur INDIVIDUALITÄT

EINBEZIEHUNG

HUMAN TOUCH GESCHLOSSENHEIT

VIELFALT

Originalität und unternehmensindividuelle Ausgestaltung der Maßnahmen

Verfügbarkeit und Einbeziehung der Mitarbeiter im die Ausgestaltung der

Maßnahmen

Vielfältigkeit der Maßnahmen und ihrer

Vermittlung

Konzeptionelle Einbettung der Maßnahmen in System sowie Passung zur Unternehmenskultur, Vision,

Produkte/Leistungen

Persönlich-menschliche Note, Wärme und Großzügigkeit

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Gestaltung von Personalmaßnahmen durch Führungskräfte - der „Zugabe“-Zyklus

G roßzügig Mehr geben als unbedingt notwendig.

Passend zur Organisation, Kultur, Situation und Zielen.

I ndividuell Bezug zur Person und ihren Interessen herstellen.

B

Z usammen Allen zugänglich. Alle profitieren. Alle können beitragen.

ereichsbezogen

nverwechselbar Originell, spezifisch, selbstgemacht. U

Die „GIBZU“ Attribute

Entwicklung eines Great Place to Work® -

Prinzipien • Der Anfang: Die Überzeugung oder Einsicht, dass die Mitarbeiter zentral

für den Erfolg des Unternehmens sind!

• Das Praktische: Schlüssig an Vision, Werten und Unternehmensstrategie ausgerichtete Maßnahmen und Instrumente.

• Ein Bündel von Maßnahmen abstimmen, nicht einzelne Maßnahmen betrachten.

• Komplexität ist kein Garant für Erfolg.

• Stärken der Organisation aufbauen, nicht nur Probleme lösen.

• Auf Konsistenz und Alltagswirksamkeit der Konzepte achten.

• Gezielte Überprüfung der Umsetzung.

• Das Wichtigste: Ein starkes Commitment – das Management muss

„dahinter stehen“.

• Das Schwierigste: Wer Vertrauen fördern will, muss Offenheit pflegen und sich verletzbar machen. Das ist mit Ängsten verbunden und braucht (auch) Mut.

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Kontakt

Great Place to Work® Deutschland GmbH l Hardefuststraße 7 l D-50677 Köln www.greatplacetowork.de

Petra Tönnesen +49 (0) 221 933 35-178 [email protected]

Für Ihre Fragen und weitere Informationen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

mitarbeiter (nicht nur) gesund erhalten entwickeln …• vorschläge und entscheidungen: •...

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