mit lean die zukunft des unternehmens gestalten · 2016-01-19 · mit lean die zukunft des...

Mit Lean die Zukunft des

Unternehmens gestalten

IHZ-Wirtschaftslunch: "Ein Jahr danach."

18. Januar 2016

Robert Ulrich, Wertfabrik AG

© Wertfabrik AG – Prozesse klug getaktet.IHZ_Mit_Lean_Zukunft_gestalten_160118_WF.pptx 2

Inhalt

1. Was bedeutet überhaupt Lean?

2. Mit Lean die Zukunft gestalten

3. Fallbeispiele


Lean heisst Verschwendung reduzieren / eliminieren.

Wertschöpfung := Alle Tätigkeiten, für die

der Kunde bereit ist, zu bezahlen.

Beispiele:

Fräsen

Schweissen

Montieren

Konstruieren

Programmieren

Lean Management senkt Kosten durch Reduktion und

Elimination von Verschwendung.

Verschwendung := Alle Tätigkeiten, für die

der Kunde nicht bereit ist, zu bezahlen.

Beispiele:

Suchen

Transportieren

Ausschuss

Warten

Statistiken


OV

WS

Es gibt nebst der Wertschöpfung zwei grundsätzliche

Kategorien von Verschwendung.

Wertschöpfung (WS)

Ist zu maximieren

Offensichtliche Verschwendung (OV)

Ist nicht notwendig

Ist zu eliminieren

Beispiel: Suchen, Ausschuss, Störung, Warten

Notwendige Verschwendung (NV)

Notwendige Nebentätigkeit

Ist zu minimieren

Beispiele: Transportieren, Prüfen, Rüsten, Jahresabschluss

NV


Die 7 + 2 Verschwendungsarten

Verschwendung kumuliert

sich über die Zeit.

Pro Tag: Pro Jahr:

5 Minuten 2.3 Tage

30 Minuten 2.7 Wochen

1 Stunde 5.5 Wochen

1. Überproduktion 2. Bestände

5. Transport

3. Ausschuss und Nacharbeit

4. Verschwendung im

Prozess

6. Bewegung

7. Wartezeit 9. Nichteinfordern der

Normalleistung

8. Nichtnutzen von Wissen

und Fähigkeiten der

Mitarbeiter

Wieviel

Verschwendung

betreiben Sie

jeden Tag?


Prozessoptimierung anstatt Arbeitsverdichtung.

OV

NV

OV

WS

NV

WS

OV

NV

WS

WS

Arbeitsverdichtung Prozessoptimierung

(KVP)

KVP: Kontinuierlicher VerbesserungsProzess


Lean ist kein Projekt, sondern Kultur, Philosophie, Strategie.

Mehr Wertschöpfung durch weniger

Verschwendung, und nicht etwa durch

Mehrarbeit, die zu Überlast führt.

Lean Philosophie:

Nicht mehr arbeiten, sondern möglichst nur

wertschöpfende Tätigkeiten ausführen.


Inhalt



3. Fallbeispiele


Was war Ihre Ausgangslage nach dem 15. Januar 2015?

Waren Sie

Technologieführer

und konnten die

Preise erhöhen?

In allen vier Fällen hat Handlungsbedarf geherrscht!

Waren Ihre Export-

Produkte im Ausland

plötzlich zu teuer?

Drückte der

ausländische

Wettbewerb in Ihren

Schweizer Markt?

Oder kämpften Sie

bereits ums nackte

Überleben?


Welche Möglichkeiten standen Ihnen zur Verfügung?

Prinzip Hoffnung: "Der EUR-

Kurs wird wieder steigen."

In EUR einkaufen und

Druck auf Lieferanten.

Produktion und Entwicklung

nach Rumänien verlagern.

Das Handtuch werfen.Länger arbeiten. Den Staat um Hilfe rufen.

Diese Massnahmen wirken nicht, nur einmal, nicht nachhaltig oder sind riskant.


Einzig Lean Management wirkt nachhaltig und bereitet uns

auch auf zukünftige Krisen vor.

Wettbewerbsfaktoren

Lean Management beeinflusst alle Wettbewerbsfaktoren positiv.


Lean kann und soll in allen Unternehmensprozessen

angewendet werden…

Lean Development Innovative Produkte schneller auf

den Markt bringen und dabei Kosten

und Spezifikation einhalten

Produkte hoher Qualität in kürzester

Zeit zu minimalen Kosten herstellen

Lean Production

reduziertes Handling, Just-in-

Time-Lieferung, Milkruns

Lean Supply Chain

keine Zeit verlieren zwischen

Eintreffen Bestellung und Start der

Produktion

Lean Auftrags-

abwicklung


…auch in administrativen Prozessen.

Lean Sales Transparenz über Verkaufsprojekte,

alle notwendigen Informationen

stehen zur Verfügung

nur Tätigkeiten ausführen, die

wirklich nötig sind, Schnittstellen

reduzieren, IT Automatisierung

Lean Administration

Controlling unterstützt Bereiche mit

aktuellen, verständlichen Kennzahlen,

reduzierte Anzahl Transaktionen

Lean Accounting

IT-Projekte unterstützen die

strategischen Ziele und sind on-time

und in-spec fertig

Lean IT


Lean Management ist ideal für eine Wachstumsstrategie.

Ziel: Mehr Umsatz mit gleicher Mannschaft dank effizienteren Prozessen.

Das Ziel von Lean Management ist es, in allen Beziehungen so gut zu

werden, dass die Kunden nicht anders können, als bei Ihnen zu kaufen.


Mit einem Pilotprojekt wird gezeigt, dass mit Lean

innerhalb kurzer Zeit messbare Resultate erreicht werden.

1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr

Schulung Führungskräfte

Optimierung Entwicklung

Optimierung Administration

Verbesserung der Führungsleistung

Optimierung Produktion

Roadmap entwickeln

Qualifizierung Verbesserungsorganisation

Best-Practice-Besuche

Optimierung Supply Chain Management

Phasen

Entwicklung Wertschöpfungssystem

Analyse Ist-Zustand

Pilotprojekt

Ohne Begleitung

Mit Wertfabrik


Die Teilprojekte werden je innerhalb von maximal vier

Monaten abgewickelt.

Ohne Begleitung

Mit Wertfabrik

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17

5. Umsetzung (Workshop)

7. Abschluss (Audit, Zielvergleich)

6. Finetuning (Workshop)

Anwenden, Messen

2. Schulung (Führung und Team)

3. Ist-Analyse (Workshop)

Vorbereitung Ist-Analyse

Wochen

1. Kick-off (Miniworkshop)

Vorbereitung Umsetzung

4. Soll-Prozess (Workshop)

Vorbereitung Soll-Prozess

Erfahrungen sammeln

Phasen

Die sieben Phasen eines viermonatigen Teilprojektes.


Inhalt



3. Fallbeispiele


Fallbeispiel 1 – Hersteller von Metalldecken, Kanton Luzern

Firma: 50 Mitarbeiter; Umsatz ca. CHF 20 Mio; Marge 2014: 10%

Problem nach 15. Januar 2015: Ausländische Konkurrenten drücken in den CH-Markt

Engpass: Pulverbeschichtungsanlage (PBA) – Konfektion – Verpacken

Sehr viel Ware in Arbeit

Beschädigungsrisiko durch häufiges Handling der Deckenelemente


Fallbeispiel 1 – Hersteller von Metalldecken, Kanton Luzern

Lösung: Fliessfertigung PBA – Konfektion

Resultat: Engpass behoben, viel weniger Handling, viel weniger Ausschuss, kürzere

Durchlaufzeit, sehr gute Termineinhaltung

Rekordumsätze in August, September, und Oktober 2015 trotz reduzierten Preisen, mit

gleicher Mannschaft

Die Marge im Jahr 2015 steigt dank Lean Management auf 13%.


Fallbeispiel 2 – Lackhersteller, FL

Firma: 70 Mitarbeiter; Umsatz CHF 40 Mio

Problem: Lieferzeit ist mit durchschnittlich 7 Arbeitstagen zu lange, obwohl

Produktion nur 2-3 Tage hat Kunden kaufen Standardlacke bei Wettbewerber,

falls dieser früher liefern kann

Direkte Ursache: Auftragsabwicklung (Bestellung bis Produktionspapiere erstellt)

dauert durchschnittlich 3.5 Tage, teilweise über 5 Tage

Grundursachen:

› Zu viele Schnittstellen involviert Aufträge bleiben liegen

› Nicht freigegebene Produkte Engineering muss freigeben

› Kunden-Kreditlimiten zu klein zu viele Loops in Buchhaltung für Freigabe



Eingang der Bestellung /

Frachtkostenberechnung

1 3

ÜZ: 0.0 Tage

ZZ: 12 min

RZ:

SZ:

Kundeca. 80% per E-mail

Fehlende

Preise

keine klare

Angabe des

Liefertermins

Artikelnummer

n unklar

1.) Bestellung

ausdrucken (auf

Bestellung die

Kundennummer/Artikeln

ummer eintragen etc.)

2.) Plausibilitätsprüfung

(Auftrag lesen)

3.) elektronisch in

Kundenablage ablegen

4.) bei 40% der Aufträge

Frachtkosten

berechnen:

Gebinde auf Palette

verteilen

Brutto-Nettogewicht

berechnen

Gefahrgut ja/nein

Anfrage bei

VID

Buch-

haltung

Freigabe Kreditlimit

1

ÜZ: 0.5 Tage

ZZ: 5 min

RZ:

SZ:

2

2

Auftrag anlegen ohne

Frachtkostenberechnung

1 3

ÜZ: 0.3 Tage

ZZ: 10 min

RZ:

SZ:

66% der Aufträge

Anfrage nach

Kreditlimit-

ü berschreitung

7

AVOR

Auftragsbestätiung

erstellen und senden

1

ÜZ: 0.2 Tage

ZZ: 3 min

RZ:

SZ:

19

Arbeitsvorbereitung

1 3

ÜZ:1.5 Tage

ZZ: 20 min

RZ:

SZ:

Pickliste erstellen

1

ÜZ: 0.5 Tage

ZZ: 4 min

RZ:

SZ:

0.8 Tage 2.5 Tage1.0 Tage0 Tage

Bestand an

Kundenaufträg

e

1.) Bedarfrechnung aller

Bedarfe manuell

erstellen

2.) Termine aller Bedarfe

manuell erstellen

3.) Chargengrösse

System-

unterstützun

g ?

3.5 Tage

Arbeitsvorbereitung

1 2

ÜZ: 0.2 Tage

ZZ: 2 min

RZ:

SZ:

1.) Produktionsaufträge

ausdrucken

2.) Terminliste in Excel

erstellen

Lagerbestand vorhanden

50Produktions-aufträge

Produktion

5 Tage

Produktion

8.0 Tage

ÜZ: 3.0-4.0

Tage

ZZ: x.x min

RZ:

SZ:10 85

Verfügbarkei

t

M aterial !



Lösung: Elimination von Schnittstellen in der Auftragsabwicklung

Bildung von einem Team "Innendienst", bestehend aus ehemaligem

Verkaufsinnendienst, Einkauf und AVOR

Ausbildung der betroffenen Mitarbeitern zur Polyvalenz

Erhöhung der Kreditlimiten

Produktfreigaben

Die Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung hat sich dank Lean Management

von 3.5 Tagen auf 2 Stunden reduziert.


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Wertfabrik AG

Birchstrasse 2

CH-8472 Seuzach

Tel.: +41 52 335 55 00; Fax: +41 52 335 55 09

[email protected]; www.wertfabrik.ch; www.wertblog.ch

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