mise en place d’un systeme de controle interne,
TRANSCRIPT
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
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MENTION GESTION
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MEMOIRE DE MASTER EN GESTION
PARCOURS : COMPTABILITE AUDIT ET CONTROLE
Présenté par : RAZAFINDRABE Lucie Mickaelle
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE :
Madame LEABY NADIA
ENCADREUR PROFESSIONNEL :
Monsieur RAFENOMANANA Fidelys
Année universitaire : 2018/2019
Session du 17 mars 2020
MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE,
CAS DE LA SOCIETE MENDRIKA
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
******************
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
*************
MENTION GESTION
**********
Mémoire de fin d’étude en vue d’obtention du diplôme de MASTER
PARCOURS : COMPTABILITE AUDIT ET CONTROLE
Présenté par : RAZAFINDRABE Lucie Mickaelle
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Madame LEABY NADIA
Encadreur professionnel : Monsieur RAFENOMANANA Fidelys
Année universitaire : 2018/2019
Session du 17 mars 2020
MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE,
CAS DE LA SOCIETE MENDRIKA
iv
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, nous tenons à remercier Dieu Tout Puissant pour sa bienveillance, sans Lui ce
mémoire n’aurait pu être réalisé. A Lui seul soit la gloire et la louange.
Ensuite, nous témoignons de notre profonde gratitude envers :
- Monsieur RAVELOMANANA Mamy Raoul, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo de nous donner la possibilité d’étudier au sein de cette Université;
- Monsieur RANDRIAMASITIANA Gil Dany, Professeur Titulaire, Doyen par intérim
du Domaine des Sciences de la Société d’avoir mené à bien les missions actions nécessaires au
développement du Domaine des Sciences de la Société ;
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences HDR,
Responsable de la Mention Gestion, de nous donner également la possibilité d’effectuer ce
travail de recherche dans le Domaine de la Gestion ;
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences,
Responsable de Parcours, de nous avoir donné la possibilité de suivre cette année universitaire ;
- Madame LEABY Nadia, Docteur en Sciences de Gestion, notre Encadreur
Pédagogique, de nous aider et donner des suggestions durant la réalisation de cet ouvrage ;
- Les membres de jury ayant la volonté de juger et de valider ce mémoire ;
- L’ensemble des enseignants de la mention ayant largement contribué dans le partage
des connaissances qui ont servi de base pour cet ouvrage de recherche ;
- Madame RAHANTARINORO Gina Jocelyne, Directrice de la Société Mendrika, de
nous avoir permis d’effectuer notre recherche au sein de la société ;
- Monsieur RAFENOMANANA Fidelys, Gestionnaire Financier de la Société, notre
Encadreur Professionnel, dont les efforts à nous prendre en charge, malgré ses nombreuses
préoccupations, ont été d’une aide précieuse pour l’exécution de ce présent mémoire ;
- Tous les personnels de la société pour leur aimable collaboration et accueil enfin, à
- Nos parents, notre famille et nos ami(e)s pour le soutien physique, moral et financier
tout au long de nos études.
A tous, merci !
v
AVANT PROPOS
Le présent document a été élaboré dans le cadre du projet de recherche considéré comme
une application pratique des cours théoriques qui ont été dispensés aux étudiants de Master II
du Département « Gestion - Parcours Comptabilité, Audit et Contrôle » de l’Université
d’Antananarivo. Ce projet tient lieu du travail personnel de l’étudiant.
vi
RESUME
Le but de ce mémoire est de discuter la mise en place d’un système de contrôle interne
(SCI), cas de la société Mendrika. L’étude a été menée dans une société basée à Madagascar.
Ce mémoire a porté sur la question suivante : quelles sont les importances d’un système de
contrôle interne à la maîtrise de la performance d’une société ? A la suite de ce problème,
deux hypothèses ont été supposées. D’une part l’organisation et l’évolution d’un SCI favorisent
la performance d’une société et d’autre part le SCI assure la fiabilité des informations
comptables et financières en temps voulu.
Une analyse sur terrain a été réalisée par la suite pour les affirmer. En effet, des
irrégularités ont été relevées lors de l’analyse des données. En conséquence, des solutions et
des recommandations ont été proposées.
Mots clés : comptables, contrôle, fiabilité, financières, informations, interne, performance,
société, système
vii
ABSTRACT
The goal of this memory is to discuss about the implementation of the internal control
system (ICS). This research was driven in a company which was founded in Madagascar. This
memory was bring on this question: “What are the importance of the implementation of the
internal control system inside for the control of the performance of the activity’s society?”
following to this problem, two hypothesis are supposed. The first is the organization and the
evolution of ICS promote the activity of the society. The second is the ICS ensures the reliability
of financial and accounting information in due time.
Thereafter, during our traineeship at the society, an analysis has been carried out in order
to affirm them. We raised some weaknesses during the analysis of the data. In this fact, any
solutions and recommendations were proposed.
Key words: accountants, company, control, financials, information, inside, performance,
reliable, system
viii
SOMMAIRE
INTRODUCTION
PARTIE I - DESCRIPTION DU SITE D’ETUDE
Chapitre 1 - GENERALITES SUR LA SOCIETE MENDRIKA
Section 1 - Présentation de la société Mendrika
Section 2 – Facteurs de réussite de la société
Chapitre 2 – CADRAGE THEORIQUE ET PRATIQUE
Section 1 – Quelques notions sur le système de contrôle interne
Section 2 – Les objectifs et les dispositifs du SCI
Section 3 – Les principes du SCI et les rôles de chaque acteur
Chapitre 3 – METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Section 1 – Mode de collecte de données
Section 2 – Méthode d’analyse de données
Section 3 – La conduite de l’entretien et de l’enquête
PARTIE II - RESULTATS DE LA RECHERCHE ET LEURS INTERPRETATIONS
Chapitre 4 – RESULTATS DES ANALYSES EFFECTUEES SUR TERRAIN
Section 1 - L’organisation et l’évolution de la société
Section 2 - Le traitement des informations comptables et financières de la société
Chapitre 5 – INTERPRETATION DES RESULTATS
Section 1 - Forces de la société
Section 2 - Faiblesses de la société
Chapitre 6 – FORMULATION DES PROCESSUS
Section 1 - Opportunités pour la société
Section 2 - Menaces pour la société
PARTIE III –DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 7 – ENNONCES ET CHOIX DES SOLUTIONS POSSIBLES
Section 1 – Au niveau de la société
Section 2 - Autres
Chapitre 8 – IMPACTS ET LIMITES DES PROPOSITIONS
Section 1 – Impacts des propositions
Section 2 – Limites des propositions
CONCLUSION
ix
LISTE DES ABREVIATIONS
ACOA : Association des Caisses OTIV Autonome
AR : Administration Réseau
BPO : Business Process Outsourcing
CCIFM : Chambre de Commerce et de l’Industrie France-Madagascar
COSO : Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission
DESCF : Diplômé d’Etudes Supérieurs Comptables et Financières
EDBM : Economic Development Board of Madagascar
ERP : Enterprise Resource Planning
ESN : Entreprise de Services Numériques
FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
ICS : Internal Control System.
IT : Information Technology
NYSE : New York Stock Exchange
OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola
PGI : Progiciel de Gestion Intégré
QCM : Questions à Choix Multiples
QQOCPQ : Qui, Quoi, Où, Comment, Pourquoi et Quand
SCI : Système de Contrôle Interne
SEC : Securities and Exchange Commission
SSII : Société de Services et de Conseils Ingénierie en Informatique
x
LISTE DES FIGURES
Figure 1:Organigramme initial de la société --------------------------------------------------------------------- 31
Figure 2: Organigramme actuel de la société -------------------------------------------------------------------- 33
Figure 3: Test d’un projet achevé par les équipes -------------------------------------------------------------- 35
Figure 4 : Système de suivi de traitement des mails ------------------------------------------------------------ 57
Figure 5 : Le cube COSO ------------------------------------------------------------------------------------------------ xv
Figure 6: Etapes de la mise en place d’un SCI ------------------------------------------------------------------- xvi
Figure 7: Objectifs d’un SCI ----------------------------------------------------------------------------------------- xvii
xi
GLOSSAIRE
Collusion : entente secrète ou conspiration entre plusieurs personnes afin de porter préjudice à
un tiers. Le tiers peut être une personne ou une organisation.
Ethique : ensemble de règles qui permettent d’agir, dans une situation particulière, et de faire
un choix de comportement dans le respect de soi et d’autrui. En d’autres termes, il s’agit de
règles dites morales qui définissent les conduites considérées comme bonnes ou mauvaises.
Fraude : définition de l'IIA: "tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation ou
la violation de la confiance sans qu'il y ait eu violence ou menace de violence. Les fraudes sont
perpétrées par des personnes ou des organisations afin d'obtenir de l'argent, des biens ou des
services, ou encore de s'assurer un avantage personnel ou commercial". Elles comprennent la
corruption.
Risque : le risque est un évènement aléatoire possible qui a un impact négatif sur les résultats
de l'organisation. Quand il a un impact positif, il ne s'agit plus d'un risque mais d'une
opportunité.
1
INTRODUCTION
Actuellement, 1200 sociétés sont recensées à Madagascar dont le quart est formé de
sociétés privées et le reste est public. D’autres continuent de s’ériger, et cela contribue à
résorber le chômage en créant des emplois. Parmi ces sociétés, sans faire une liste exhaustive,
nous pouvons mentionner entre autres, hormis les sociétés publiques les zones franches qui
étaient déjà implantées sur le marché du travail depuis 2000. Puis, il y a les banques qui
prenaient une large place, les différents cabinets d’experts comptables et audits, les cabinets
d’assurances et les autres sociétés privées telles que les sociétés free-lances. Les entreprises de
services numériques ou les ESN qui commencent à augmenter en nombre à Madagascar.
Une entreprise de services numériques ou ESN est une entreprise experte dans le domaine de
nouvelles technologies et de l’informatique. Ses principales activités sont d’éditer des logiciels,
conseiller les sociétés en matière de technologies et maitriser des outils numériques.
Son capital est formé par les ressources humaines. Le savoir-faire et l’expertise de ses salariés
apportent de la valeur ajoutée à la société. Elle est rattachée au secteur tertiaire.
Avant, l’ESN a été appelée société de services et conseils informatiques ou SSCI. Au début des
années 19801, l’appellation a changé en SSII ou société de services et de conseils ingénierie en
informatique. En 2013, le premier syndicat professionnel du secteur, Syntec Numérique, a
proposé de changer le nom SSII par ESN.
L’ESN répond aux besoins d’externalisation des expertises, des services et des projets
informatiques des directions informatiques des sociétés. Elle se distingue par le degré
d’intégration du travail individuel de chaque employé et dans le service qu’elle rend à chacun
de ses clients.
Dans la réalisation de prestation de l’ESN, si elle se trouve dans le pays du client, l’ESN
s’appelle : « Onshore » ; si elle est dans un pays proche « Nearshore » et si dans un pays
éloigné généralement à bas coût, elle est appelée « Offshore ».2
En tenant compte de la classification précédente, la société Mendrika fait partie des sociétés qui
font des prestations de services Offshore. Elle assure l’assistance des cabinets d’expertise
1RAZAFINDRAKOTO Paul Max, Entreprise de services du numérique SSII, Antananarivo, 2019, p. 3.
2RAZAFINDRAKOTO Paul Max, Théories de l’information et de la communication, Antananarivo, 2019, p. 18.
2
d’assurance automobile à Paris, comme font la plupart des sociétés dans les pays d’outre-mer
pour des entreprises en France.
Pour atteindre son objectif, à savoir réaliser un profit, une société doit d’abord regrouper les
moyens à sa disposition dont : moyens humains, matériels, immatériels tels les services, et
financiers. A cela s’ajoute, la mise en place au sein même de cette société, des systèmes
adéquats lui permettant de parvenir à ses objectifs. Cependant, il faut qu’elle mette également
une bonne sécurisation de ces systèmes pour protéger son patrimoine. Cette condition est
requise si elle veut améliorer sa performance, surtout la qualité du traitement de l’information
et particulièrement de l’information financière3.
Le système de contrôle interne joue un rôle crucial dans une société pour éviter des risques
auxquels elle pourrait être exposée. Cela consiste également à établir la liste des compétences
des différents secteurs. Pour renforcer ce système de contrôle, elle doit enfin définir les
décisions qui ne peuvent être prises qu’après l’avis d’une seconde personne.
Si la société commence à se douter à établir une stratégie qui est destinée à donner des
orientations à suivre, des risques qui ne permettent pas d’atteindre les objectifs existent
toujours. Dans ce cas, elle doit maîtriser ces risques. C’est le contrôle interne qui assure ce
travail.
Le concept du contrôle interne a vu le jour à la fin de la première moitié du 20ème siècle. Il a
essentiellement été adopté suite aux scandales financiers de la décennie passée : l’affaire de la
banque française Société Générale avec son trader Jérôme Kerviel et surtout le cas de Bernard
Madoff qui ont défrayé la chronique en sont parfaites illustrations.
Le référentiel américain publié en 1992, Committee Of Sponsoring Organisations of the
Treadway Commission appelé COSO est le plus utilisé en matière de contrôle interne. Il a établi
le lien entre le contrôle interne et le niveau de risque d’une société.
Focalisant l’étude sur la mise en place d’un système de contrôle interne (SCI), cas de la société
Mendrika, quelles sont les importances d’un système de contrôle interne pour la maîtrise
de la performance de l’activité d’une société ? L’objectif principal de notre démarche est
d’évaluer les risques dus à l’inexistence d’un SCI. A cet effet, trois objectifs spécifiques se
découlent de cette étude :
3 Emil Gérard BELINGA, « Essai de mise en place d’un système de contrôle interne dans une entreprise : cas de
Ethical and Environmental Company (2ec) », ESSEC Business Scholl – D.E.S.C 2011, p. 50.
3
• l’analyse du SCI existant au sein de la société ;
• la mise en place d’un SCI suivant son organisation, ses activités et son évolution ; et
• l’harmonisation des différents traitements des informations comptables et financières.
Cela suppose deux hypothèses :
▪ l’organisation et l’évolution d’un SCI favorisent la performance d’une société ;
▪ le SCI assure la fiabilité des informations comptables et financières en temps voulu.
Pour mieux aborder le sujet, nous essayons de voir la description du site d’étude dans lequel
nous verrons la généralité de la société Mendrika, quelques concepts sur le système de
contrôle interne et la méthodologie de notre recherche. En second lieu, la partie analytique
nous aidera à exposer les résultats des analyses effectuées sur terrains, les interprétations de
ces résultats et les processus à formuler. Enfin, nous entamons quelques discussions et
recommandations issues du cas de la société Mendrika dans laquelle, nous allons essayer
d’énoncer des solutions possibles, des impacts de leurs mises en œuvre et les limites des
propositions.
4
PARTIE 1 – DESCRIPTION DU SITE D’ETUDE
5
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
Dans cette première partie, la description du site d’étude sera développée. En premier
lieu, dans son premier chapitre, la généralité sur la société Mendrika, la présentation de la
société et les facteurs de réussite de celle-ci seront exposés. Dans son second chapitre, le
cadrage théorique et pratique de l’étude dans lequel quelques notions sur le système de contrôle
interne ou SCI, les objectifs et les dispositifs du SCI, les principes du SCI et les rôles de chaque
acteur seront traités. Enfin, dans le dernier chapitre de cette partie, dans la méthodologie de la
recherche, le mode de collecte de données, la méthode d’analyse de données et la conduite de
l’entretien et de l’enquête seront étalées.
6
Chapitre 1 - GENERALITE SUR LA SOCIETE MENDRIKA
Dans cette partie, la présentation de la société Mendrika ainsi que ses principaux facteurs de
réussite seront définis.
Section 1 – PRESENTATION DE LA SOCIETE MENDRIKA
L’historique de la société, les objectifs et les activités de la société seront développés dans cette
première section.
1.1 Historique de la société
Avant de parler l’historique de notre site d’étude, nous tenons à faire une petite précision
sur quelques points le concernant. En réalité le nom de la société Mendrika n’est pas la véritable
appellation de ce dernier. Ce pseudonyme est utilisé dans ce travail car le Directeur souhaite de
garder l’anonymat du véritable nom de sa société, d’où le choix de l’appellation Mendrika. Il
en est de même pour les noms des dirigeants mentionnés, ainsi que la mention des données
chiffrées concernant la société.
La société Mendrika est une société instituée selon la législation malagasy. C’est une
Société A Responsabilité Limité ou S.A.R.L. Elle a été créée le 20 décembre 2016 par Monsieur
Lanto et Monsieur Rindra qui sont les deux associés, dont le poste de Directeur est occupé par
ce dernier.
Même si la société a été déjà instituée en décembre 2016 son activité n’a pu commencer
qu’en février 2017. Par ailleurs, les quinze années d’expériences de Monsieur Rindra, le
Directeur dans le secteur, sont un atout majeur pour lui et se reflètent directement dans la
performance et la réussite de celle-ci. Le premier impact tangible se voit dans la relation pérenne
entre la société et ses clients, du fait qu’à chaque doléance des clients sur la prestation de
services, la société parvient toujours à régler les problèmes et trouver des réponses et solutions
adéquates.
Les principaux clients de la société sont les cabinets d’expertise d’assurance automobile
sis à Paris. Elle a donc une structure offshore qui garantit la réalisation de ce service dans le
respect des engagements exigés par les partenaires à Paris. Parmi les prestations demandées par
ceux-ci sont la mise à jour des documents de leurs clients ; elle établit aussi le planning des
rendez-vous avec ces derniers. Enfin, la société Mendrika assure également le montage des
7
projets des clients parisiens. Selon les enquêtes faites, Mendrika fait partie des sociétés qui
prennent en charge ce genre d’activités offshore à Madagascar.
1.2 Objectifs et activités de la société
La société Mendrika a pour objectif d’effectuer des traitements à distance, dans un délai
le plus bref, les dossiers des clients des cabinets d’expertise d’assurance automobile sis à Paris.
Ses activités sont d’assurer le pilotage, la formation en informatique, l’audit, le conseil et le
développement de logiciels et de sites web en amont qu’en aval d’un projet informatique.4
Ses principaux partenaires sont :
• les secteurs Presses comme REGIPRESS, HERALIS…
• les secteurs aériens comme DIGITICK, BONDY…
1.3 Normes régissant l’activité de la société
Durant ses activités journalières, la société est régie par deux normes qui la dirigent dans
ses réalisations. Ces deux normes sont les suivantes :
• le respect de procédure, qui est de rendre qualitatif le service offert;
• l’efficacité, c’est-à-dire la société doit être productive et avoir une grande vitesse pour le
traitement des dossiers de ses clients. La durée moyenne de traitement d’un dossier ou le
timing ne doit pas dépasser 2 à 3 minutes. Le respect de ce timing est très important afin
d’achever convenablement le traitement de tous les autres dossiers.
Mendrika n’est pas la seule société qui effectue des prestations de services à Madagascar.
Elle a commencé ses activités vers les années 2017 dont ses clients sont les cabinets d’expertise
d’assurance automobile sis à Paris. Elle a un caractère offshore, elle traite à distance les dossiers
de ses clients. Les normes qui régissent ses activités sont : le respect de procédures et
l’efficacité. Les facteurs de réussite de la société seront introduits dans la section suivante.
4https://[email protected], septembre 2019
8
Section 2 – FACTEURS DE REUSSITE DE LA SOCIETE
Dans cette section, les facteurs clés de la société ainsi que les avantages de ses salariés seront
présentés.
2.1 Facteurs clés de la société
Actuellement, une cinquantaine de salariés assurent les activités de la société. Dans la
répartition des tâches, deux Pôles ont été institués pour les mieux gérer, mais un troisième Pôle
est en cours de réalisation, ce qui ne nous empêche pas de le mentionner dans la liste :
- Le Pôle Business Process Outsourcing ou le Pôle BPO ;
- le Pôle Information Technology ou Pôle IT ;
- le Pôle Administration Réseau ou Pôle AR
2.1.1 Le Pôle BPO
Ce Pôle assure les prestations de service avec les clients : les ventes et la prise de rendez-
vous avec leurs assureurs (assurances automobiles). Ce sont les Téléassistances qui forment ce
Pôle ; ils observent et étudient les situations de chaque client ; ils mettent à jour aussi tous les
dossiers des interlocuteurs des cabinets.
2.1.2 Le Pôle IT
Il assure le développement informatique et les programmations sur site en fonction du
projet des partenaires. Toux ceux qui y travaillent sont nommés Chefs de Projet et
Développeurs.
2.1.3 Le Pôle AR
La société projette de créer un troisième Pôle qui assurera l’Administration Réseau, à
savoir l’installation des fibres optiques pour faciliter les relations en réseau des autres Pôles
avec les clients. Ce seront les Ingénieurs Supports qui assureront ces activités. L’entreprise est
en cours de recruter des salariés qui assureront ce Pôle.
Le slogan de la société est : « Les hommes au centre de nos préoccupations ».
2.2 Avantages de ses salariés
Le recrutement des salariés dans la société est immédiatement suivi d’une formation
correspondante aux services demandés par les clients parisiens. Une fois engagée, ils auront
plusieurs avantages dont la totale prise en charge de l’assurance du personnel. Ils bénéficient
9
d’un environnement et d’un cadre de travail confortable et moderne. Ils bénéficient toujours
des formations professionnelles leur permettant d’acquérir de bons parcours professionnels
innovants et des rémunérations intéressantes. En effet, ces parcours répondent à la fois aux
besoins de compétences de la société mais également aux attentes d’évolutions des
collaborateurs. La société détecte aussi les potentiels pour accompagner ses salariés dans la
construction et l’enrichissement de leurs carrières qui constituent le fondement même de la
gestion des carrières du groupe.
Outre le salaire normal fixé au moment du recrutement, la société met en place une prime
mensuelle de performance allant jusqu’au quart de leurs salaires de base, fondée sur le respect
des dates de livraison, la qualité des développements fondée sur les fiches d’anomalies,
l’assiduité du collaborateur et primes d’équipes par Projet (qualité et délais du projet principal).
Les avantages sociaux donnés aux salariés sont bénéfiques, car ils ont une assurance maladie
garantie à 100%, le remboursement des frais de déplacement journaliers et la restauration à
midi. La société prend en charge également les enfants de ses salariés : une partie de leurs frais
de scolarité et de leurs frais de garde. Ils obtiennent aussi une prime de naissance de leurs
enfants sur présentation de l’acte de naissance de l’enfant.
❖ Quelques difficultés vécues par la société
Bien que les salariés reçoivent des formations de trois mois avant l’embauche, cette
longue durée face aux difficultés d’assimilation du travail qui les attend, contraint parfois ceux-
là à abandonner avant l’heure. Cette situation oblige la société à renouveler continuellement
son personnel, alors que le travail est presque incommensurable ; en effet, plus de cent quatre-
vingt mails doivent être traités quotidiennement par un salarié.
Aussi, l’absence est intolérable, car tous les dossiers sont déjà répartis selon le nombre du
personnel. Il s’ensuit que le retard d’expédition des services finis ou l’omission d’informer les
cabinets parisiens pour ce qui concerne les rendez-vous avec les clients sur place ou encore
l’omission de traitement des commandes qui arrivent massivement et simultanément, tout cela
conduit les clients parisiens à se plaindre. Ce genre de situation se présente aussi quand la
prestation des services n’est pas conforme aux consignes demandées par les cabinets.
La société est formée par le Pôle BPO, le Pôle IT et le Pôle AR. Ses salariés bénéficient
différents avantages comme des formations professionnelles, des primes de performance, de la
10
prise en charge de leur assurance maladie, etc. Mais, il est difficile pour les nouveaux salariés
d’assimiler le travail, c’est ainsi que beaucoup s’abandonnent. La société constate une absence
régulière de ses salariés ainsi que des réclamations de ses clients. Dans le chapitre suivant, le
cadrage théorique et pratique sera exposé.
Chapitre 2 CADRAGE THEORIQUE ET PRATIQUE
Dans cette partie, quelques notions sur le système de contrôle interne, les objectifs, les
dispositifs et les principes fondamentaux du SCI seront étalés.
Section 1 – QUELQUES NOTIONS SUR LE SYSTEME DE CONTROLE
INTERNE
Nombreux ont défini le système de contrôle interne, mais essayons de voir sa définition selon
le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables et le modèle COSO.
1.1 Le système de contrôle interne selon le Conseil de l’Ordre des Experts
Comptables
En 1977, le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables a défini le contrôle interne comme
étant : « un ensemble de sécurités, contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un
côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de
l’autre côté, l’application des instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des
performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des
activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ».5
Le système de contrôle interne est un dispositif d’une société, défini et mis en œuvre sous
sa responsabilité6. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :
• contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation
efficiente de ses ressources ;
5https://www.amffrance.org, octobre 2019
6RANDRIAMBELOMANANA Rivoharisoa, « Audit approfondi », Antananarivo, 2018, p. 20
11
• doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs
qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.
Le SCI implique :
▪ respect des politiques de gestion ;
▪ sauvegarde des actifs ;
▪ prévention et détection des fraudes et erreurs ;
▪ exactitude et exhaustivité des enregistrements comptables ;
▪ établissement en temps voulu d’informations comptables et financières fiables.
1.2 Le système de contrôle interne selon le modèle de la Committee of Sponsoring
Organization of the Treadway Commissionou COSO
Le « Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission » (COSO) est
issu d’une initiative indépendante américaine qui souhaitait étudier les raisons et les facteurs de
causalité pouvant mener à la rédaction de rapports financiers frauduleux. Le COSO a mis au
point des recommandations pour les entreprises publiques et les auditeurs indépendants, ainsi
que pour les « Securities and Exchange Commission » ou les SEC, organisation américaine de
réglementation et de contrôle des marchés financiers, d’autres organismes de réglementation,
le « New York Stock Echange, la bourse de New York » (NYSE), des établissements
d’enseignement, etc. En 1992, la commission sur le contrôle interne a promulgué des
recommandations sur le contrôle interne, qui en garde le nom COSO. Actuellement, il est
encore le référentiel le plus utilisé.
Le référentiel COSO suggère une vision en trois dimensions des risques. Il est représenté
sous forme de cube qui permet de déterminer pour chaque niveau de l’organisation (entité,
filiale, direction, unité opérationnelle) afin que les composantes du contrôle interne puissent
atteindre les objectifs du COSO.
Les objectifs du référentiel COSO sont :
• la conformité aux Lois et aux règlements ;
• l’efficacité et l’efficience des opérations ;
• la fiabilité des informations financières.
Selon le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables, le contrôle interne contribue à
l’atteinte de la performance de la société ainsi qu’à la prise en compte des risques significatifs.
12
Le modèle COSO constitue une référence reconnue en matière de SCI. Un SCI a plusieurs
objectifs et a différents éléments comme l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques
et les activités de contrôle, l’information et la communication et la supervision. Dans la section
suivante les objectifs et les dispositifs d’un SCI seront développés.
Section 2 – LES OBJECTIFS ET LES DISPOSITIFS DU SCI
Les différents objectifs du SCI et les dispositifs clés à mettre en place en matière de SCI seront
exposés dans cette section.
2.1 Les différents objectifs du SCI7
Le contrôle interne permet d’atteindre certains objectifs essentiels8 dont d’assurer ou de
favoriser :
• la protection et la sauvegarde du patrimoine ;
• la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui
en résultent ;
• la qualité de l’information ;
• l’application des instructions de la Direction ;
• l’amélioration de la performance
Ces objectifs du SCI peuvent être classés en trois catégories. (Annexe 3)
2.1.1 Les objectifs opérationnels
7CONTROLE FEDERAL DES FINANCES, SWISS FEDERAL AUDIT OFFICE, Mise en place d’un système de
contrôle interne (SCI), Suisse, 2007, p.20
8 TSIMANDRESY Harimalala Volana, Les intérêts d’un audit financier pour les entreprises, cas d’une entreprise
auditée par le Cabinet MAZARS FIVOARANA, Toamasina, 2011, p. 97
13
Les objectifs opérationnels traduisent le respect des décisions et des orientations des organes
décisionnaires et l’efficacité de l’organisation et des processus destinés à assurer la réalisation
des opérations et de la protection des actifs.
2.1.2 Les objectifs de conformité
Les objectifs de conformité permettent à la société de respecter les lois et les règlements en
vigueur.
2.1.3 Les objectifs financiers
Les objectifs dans l’information financière concernent la qualité des systèmes d’information.
Elle a pour but d’assurer la fiabilité de l’information financière.
2.2 Les dispositifs clés à mettre en place en matière de SCI
Des dispositifs doivent être mis en place pour assurer la qualité et l’efficacité du SCI.
2.2.1 Les règles de contrôle interne
Le contrôle interne dispose de nombreuses règles dont générales et particulières.
Les règles générales s’appliquent à toutes les fonctions et à tous les processus de la société. Ce
sont :
• de séparer les fonctions : des règles strictes doivent être appliquées pour qu’une même
personne ne soit pas à la fois chargée d’une action et en même temps contrôleur
d’exécution ;
• de tracer les transactions : il faut enregistrer toutes les opérations effectuées pour
s’assurer la reconstitution des opérations ;
• de conserver les documents : il faut pouvoir retrouver les pièces justificatives des
opérations ;
• de surveiller les opérations pour s’assurer qu’elles se déroulent normalement sans
incident ;
• de sécuriser les opérations pour pouvoir redémarrer rapidement après un incident sans
perdre d’information significative.
En ce qui concerne les règles particulières qui sont propre à une activité spécifique :
▪ la gestion d’un projet : cette règle permet de réduire les risques de dérives ;
14
▪ la prise de commande et la facturation doivent être appliquées selon la nature de
l’activité ;
▪ l’établissement de la paie doit aussi appliquer des règles très strictes.
2.2.2 Le rôle de l’audit et du contrôle interne
Les techniques de contrôle interne sont fortement influencées par la pratique de l’audit. D’où,
l’auditeur doit constater des situations à risques et proposer des recommandations permettant
de les diminuer. De plus, le but de l’audit est de réduire le niveau de risque de façon à obtenir
une assurance raisonnable du processus audité. L’auditeur doit s’assurer que les règles de
contrôle interne soient effectivement appliquées et donnent des résultats attendus.
2.2.3 La gouvernance de la société
Derrière la notion de contrôle interne, il y a celle de gouvernance de la société qui a pour but
d’améliorer la manière dont les sociétés sont dirigées. Cela se traduit par la loi Sarbanes-Oxley
aux Etats-Unis et la loi de sécurité financière en France.
La gouvernance repose sur un ensemble de règles dont le but est de s’assurer un meilleur
fonctionnement de la société. Elle repose sur une clarification des rôles de la direction et du
conseil d’administration. Pour améliorer la gouvernance de la société, il faut mettre en place
des processus adaptés prenant en charge les achats, les ventes, la production, la logistique,… ;
toutes les principales opérations de la société. Elles doivent être plus efficaces pour améliorer
l’efficacité de la société.
2.2.4 L’importance des systèmes d’information
Les systèmes d’information des sociétés constituent leur cœur dont la mise en œuvre requiert
le respect des principes de la gestion des systèmes d’information qui permettent de faire
fonctionner les règles de contrôle interne.
Ces règles sont actuellement mises en œuvre à l’aide des systèmes d’information des sociétés.
Ils comportent les contrôles informatiques tels que les validations des données saisies, le
contrôle des bases de données existantes, le contrôle des traitements, le contrôle des éditions ou
des consultations. Ces actions se portent aussi sur l’amélioration de l’efficacité des opérations,
le pilotage des processus et la mise en place des tableaux de bord décrivant les activités. Pour
améliorer le niveau de contrôle interne d’une société, il faut maîtriser le management des
systèmes d’information.
15
2.2.5 L’importance du reporting
Les opérations de contrôle interne se traduisent par de nombreux signalements qui indiquent
que tout se passe bien ou bien quelque chose d’anormale est survenue. Ce sont des
disfonctionnements ou des incidents. Ces événements doivent remonter rapidement vers les
décideurs pour que des mesures soient prises.
Une base de données des contrôles effectuées, des anomalies constatées, des suites données aux
incidents… est constituée. Elle permet de suivre les incidents et d’apprécier le degré de maîtrise
des processus de la société. Il est donc nécessaire d’établir régulièrement une synthèse des
incidents constatés, des corrections effectuées et aussi rendre compte des contrôles positifs
effectués. C’est à partir de la base de données du contrôle interne qu’on va établir un tableau
de bord du contrôle interne d’une société, du processus ou de la fonction concernée.
Les objectifs d’un système de contrôle interne peuvent être classés en trois. Ce sont les
objectifs opérationnels, objectifs de conformité et objectifs financiers. Pour assurer la qualité et
l’efficacité d’un SCI, des dispositifs doivent être mis en place. Ce sont : les règles de contrôle
interne, le règle de l’audit et du contrôle interne, la gouvernance de la société, l’importance des
systèmes d’information et l’importance du reporting. Les principes du SCI et les rôles de
chaque acteur seront exploités dans la section trois.
Section 3 –LES PRINCIPES DU SCI ET LES ROLES DE CHAQUE
ACTEUR
Différents principes doivent être respectés par les responsables d’une société matière de
système de contrôle interne.
16
3.2 Les principes fondamentaux du SCI
Le SCI prend appui sur différents principes comme le principe d’organisation, le principe
d’intégration, le principe de permanence, le principe d’universalité et le principe
d’indépendance, le principe d’information et le principe d’harmonie.
3.2.1 Le principe d’organisation
L’organisation doit être préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée et doit comporter
une séparation convenable des fonctions. Cette séparation a pour objectif de ne pas confondre
que dans l’exercice d’une activité, un même service cumule : des fonctions de décisions ou
opérationnelles, des fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens, des fonctions
d’enregistrement (saisie et traitement de l’information), des fonctions de contrôle. Un cumul de
ces fonctions favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation dans la
réalisation des tâches d’une personne concernée.
3.2.2 Le principe d’intégration
Les procédures mises en place doivent favoriser le fonctionnement d’un système d’autocontrôle
mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques et des moyens techniques
appropriés. Un recoupement consiste à comparer des informations qui doivent être semblables
alors qu’elles figurent dans ses documents différents. Un contrôle réciproque est un travail qui
en prolonge un autre tout en permettant de contrôler ce dernier.
3.2.3 Le principe de permanence
Ce principe de permanence est la mise en place de l’organisation de la société et de son système
de régulation, c’est-à-dire son contrôle interne suppose une certaine pérennité de ses systèmes.
3.2.4 Le principe d’universalité
Le contrôle interne concerne tous les personnels dans la société, de la direction qu’au ménager,
en tout temps et en tout lieu. Il n’y a pas de domaines réservés, ni de personnes privilégiées, ni
de moment où les procédures ne sont plus appliquées, ni d’établissements ou d’activités exclus.
3.2.5 Le principe d’indépendance
Les objectifs du contrôle interne doivent être atteints indépendamment des méthodes,
procédés et moyens de la société. Quelques soient les procédés employés, pour conclure des
contrats, tenir la comptabilité ou archiver les informations, les objectifs de sauvegarde du
patrimoine et d’amélioration des performances doivent être atteints.
17
3.2.6 Le principe d’information
L’information doit être pertinente, utile, objective, communicable et vérifiable. Elle doit être
appropriée et convenable pour favoriser le contrôle interne. Elle doit aussi être directe, non
redondante et économique. Ce critère d’économie d’information est à rapprocher du principe
général d’harmonie.
3.2.7 Le principe d’harmonie
C’est l’accord ou l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de la société et de son
environnement. Sinon, le contrôle interne formerait un ensemble rigide et contraignant. Ce
dernier principe est probablement le principe le moins bien compris du contrôle interne dû au
fait que le contrôle interne n’implique en aucun cas une multiplication aussi inutile que coûteuse
de procédures lourdes ou redondantes. Il doit être adapté à la société et à son environnement en
fonction des risques qu’il évite et du coût de sa mise en œuvre.
3.3 Les acteurs du SCI, leurs rôles et leurs responsabilités9
Le contrôle interne relève non seulement la responsabilité de la direction générale, mais aussi
celle de tous les salariés d’une société.
3.3.1 La direction
Le Directeur ou la Directrice tient la responsabilité ultime dans une société. Il est ainsi le
premier responsable du SCI. Il doit assurer l’existence d’un contrôle positif et doit donner
l’exemple par la conduite influençant les facteurs ayant trait à cet environnement. Les
responsabilités du Directeur comprennent notamment la supervision de la mise en place de
l’ensemble des éléments du contrôle interne.
3.3.2 Les différents responsables
Les responsables de différentes divisions doivent gérer le développement et la mise en
œuvre des procédures de contrôle interne destinées à atteindre les objectifs de leurs divisions et
s’assurer qu’elles sont cohérentes avec les objectifs généraux de la société. Chaque responsable
impliqué dans le processus de contrôle interne se doit attribuer les pouvoirs nécessaires pour
assumer ses fonctions et doit rendre compte régulièrement de ses actes à son supérieur
hiérarchique pour la partie du SCI dont il a la charge.
9RANDRIAMBELOMANANA Rivoharisoa, Op. Cite
18
3.3.2.1 Le responsable des services comptables ou financiers
Le responsable des services comptables ou financiers doit assurer que le système de
contrôle interne couvre l’ensemble d’un processus et ne se limite pas à la partie comptable de
celui-ci. Il assure ainsi la surveillance des activités des divisions, sections et services. La
comptabilité est le responsable de la conception et de la mise en œuvre d’un SCI, après la
direction, pour s’assurer la mise à disposition d’informations financières fiables et conformes
aux normes.
3.3.2.2 Le responsable de l’assurance-qualité
La démarche d’assurance-qualité implique une analyse et une modélisation des
processus de l’entreprise, ainsi que la mise en place de points de contrôle. La collaboration entre
le responsable de l’assurance-qualité et le responsable de la mise en place et de l’entretien d’un
SCI est dans tous les cas recommandée.
3.3.2.3 Le responsable du controlling
Le controlling fournit aux responsables des indicateurs leur permettant d’évaluer et
d’adapter leur gestion. Le controlling devrait contenir des indicateurs se recoupant avec les
principaux processus traités par le SCI. D’une manière générale, l’environnement de contrôle
nécessaire au bon fonctionnement d’un SCI contribue à une bonne adhésion du personnel aux
exigences du controlling.
3.3.2.4 Les autres membres du personnel
Les salariés jouent aussi un rôle dans la réalisation des contrôles qui sont : la réalisation des
rapprochements et de contrôles physiques, le suivi d’anomalies ou d’erreurs ou l’analyse de
variations de diverses ou d’autres indicateurs de performance. Le soin apporté par les activités
de ces employés a une influence directe sur l’efficacité du SCI.
De plus, tous les membres du personnel doivent rendre compte à leur supérieur hiérarchique
tous les problèmes constatés au niveau des opérations. Ces problèmes peuvent être les violations
du code de conduite ou de normes et directives interne et les actions illégales. Un SCI efficace
repose sur des vérifications, contrôles réciproque résultant de la séparation des tâches et sur le
fait que les salariés ne refusent pas de voir des agissements incorrects ou irréguliers.
3.3.3 Les services d’audit ou de révision interne
La mission des services d’audit ou de révision interne comprend les tâches suivantes :
19
• examiner la fiabilité et l’intégrité des informations financières ainsi que les moyens
utilisés pour identifier, mesurer, classer et diffuser ces informations ;
• examiner les systèmes mis en place afin de vérifier la conformité aux normes,
procédures et directives susceptibles d’avoir un impact significatif sur les activités de la
société et s’assurer que celui-ci se conforme aux lois et aux réglementations ;
• examiner les moyens utilisés pour s’assurer la protection des actifs et vérifier l’existence
desdits actifs et la façon dont les ressources sont utilisées afin de s’assurer qu’elles le
sont efficacement et sans gaspillage.
Différents principes doivent être respectés par tous les personnels d’une société en matière de
mise en place d’un SCI.
Ainsi, le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables définissait le système de contrôle
interne comme étant un dispositif permettant de maîtriser les activités d’une société. Pour le
référentiel COSO, ceci permet d’étudie les raisons et les facteurs de causalité des fraudes
financiers. Les objectifs du SCI sont de favoriser la protection du patrimoine, la régularité des
enregistrements comptables, la qualité de l’information, l’application des instructions de la
Direction et l’amélioration de la performance de la société. Les règles de contrôle interne, le
rôle de l’audit et du contrôle interne, la gouvernance de la société, l’importance des systèmes
d’information et l’importance du reporting doivent être favorisés. Les principes d’organisation,
d’intégration, de permanence, d’universalité, d’indépendance, d’information et d’harmonie
sont des principes sur lesquels le SCI prend appui. De plus, le SCI n’est pas la seule affaire de
la direction mais de tous les personnels d’une société. Dans le chapitre suivant, la méthodologie
de recherche sera développée.
20
Chapitre 3 - METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Le mode de collecte de données, la méthode d’analyse de ces données et la conduite de
l’entretien et de l’enquête seront décrits dans ce chapitre.
Section 1 – MODE DE COLLECTE DE DONNEES
La réalisation de cette mémoire a demandé beaucoup d’engagements et différentes
méthodes de recherche permettant de collecter des données concernant le thème.
1.1 Entretien
Durant l’observation, certains entretiens ont eu lieu auprès des responsables de la société.
Comme tout entretien, notre objectif est de collecter des informations afin de prendre
connaissance les activités et le système de contrôle interne existants dans la société et de tenter
de dégager les points qui semblaient importants et pertinents. Les entretiens permettent aux
participants de s’échanger sur différentes questions.
Cependant, les informations collectées à l’occasion d’un entretien n’ont pas par nature un
caractère probant, elles doivent impérativement être confrontées à d’informations collectées
ailleurs.
1.1.1 Préparation de l’entretien
La préparation de l’entretien a facilité de plus en plus le recueil de données. Il a fallu définir les
objectifs de l’entretien, définir les thèmes qui seront nécessaire d’aborder, identifier les
interlocuteurs, collecter des informations sur le domaine concerné par l’entretien et les
interlocuteurs, lister les questions et les organiser par thème et sur le modèle : Qui, Quoi, Où,
Comment, Pourquoi et Quand (QQOCPQ), définir un plan de l’entretien et organiser le rendez-
vous.
1.1.2 Conduite de l’entretien
Il a fallu établir une relation de confiance avec les interlocuteurs afin d’encourager la
transparence et ainsi d’examiner les objectifs de l’entretien, la place de l’entretien, les thèmes
à aborder et le plan prévu. Cela nécessite d’avoir un sens d’écoute, les termes techniques utilisés
sont compris par l’ensemble des participants et les réponses obtenues pour chaque thème sont
reformulées et validées.
21
Après chaque entretien, on a dû synthétiser et valider les points clés de l’entretien, lister les
documents énumérés pendant l’entretien et aussi remercier les interlocuteurs.
1.2 Enquête
La collaboration du directeur, du personnel responsable de la tenue du compte et quelques
membres des trois Pôles de la société a permis de favoriser le bon déroulement de l’enquête. La
collecte de données a été réalisée auprès des salariés de la société grâce à une élaboration de
questionnaire. Les questions ont été posées sous différentes formes.
1.2.1 Types de question
Durant notre intervention, différentes questions ont été posées afin d’obtenir des informations
plus précises.
• Questions Ouvertes
C’est le fait de donner la parole à l’interlocuteur et de ne pas influencer ses réponses.
• Questions en rebond
C’est le fait de recadrer les échanges sur les objectifs de l’entretien et de donner à l’interlocuteur
l’occasion d’approfondir son discours dans ce sens.
• Questions factuelles
C’est le fait de recueillir rapidement des informations et des précisions.
• Questions à choix multiples
C’est le fait de proposer à l’interlocuteur des réponses possibles.
• Questions fermées
La réponse aux questions posées soit oui, soit non. Elle vise à obtenir une validation.
Ces différentes formes de questions ont facilité l’entretien et l’enquête parce que, comme tous
les employés sont été occupés par leur travail, ils n’ont pas eu assez de temps pour répondre à
toutes les questions posées.
1.2.2 Déroulement des enquêtes
On a visité la société où le Directeur a présenté le système qui favorise l’activité de la
société. Ainsi, le fait d’effectuer un stage en sein de la société a beaucoup favorisé la mise en
exergue de cette recherche.
22
Durant l’intervention, on a utilisé la méthode d’échantillonnage non probabiliste, plus
généralement l’échantillonnage boule de neige10. Du fait que les unités d’échantillonnage sont
rares, ce type a permis de demander à un répondant de nous référer à un autre qui présente les
mêmes caractéristiques que les siennes et ainsi de suite. On a tenté d’obtenir un échantillon
représentatif de la population.
1.3 Recherches documentaires
Sur le plan de la collecte de données, la recherche consistait au recueil des données et des
informations concernant le thème étudié. La consultation des ouvrages et des sites internet a été
importante pour recueillir des données appropriées à l’étude.
1.3.1 Recherches bibliographiques
Durant l’élaboration de cette étude, la lecture de divers ouvrages s’est avérée importante,
surtout en ce qui concerne le thème. D’où, différents ouvrages étaient lus et leurs auteurs seront
mentionnés dans la référence bibliographiques de cette étude.
1.3.2 Recherches webographies
Pour compléter les résultats de la recherche recueillis, la navigation sur l’Internet s’est avérée
importante aussi. De plus, faute d’informations minimes apparues dans les ouvrages, la
consultation de l’Internet nous a permis de combler cette lacune. Désormais, les informations
n’étaient pas ajournées et même des informations gratuites sont partagées par les internautes.
Mais beaucoup d’entre-elles étaient plus importantes pour la mise en œuvre de cet ouvrage.
La préparation et la conduite de l’entretien l’ont bien favorisé. Pendant l’enquête,
différents types de questions sont posées aux interlocuteurs qui sont internes et externe à la
société Mendrika. Concernant les recherches documentaires, des recherches bibliographiques
comme lecture de divers ouvrages qui seront mentionnés dans la référence bibliographique et
des recherches webographies comme la navigation sur l’Internet ont eus lieu pour collecter des
données. La méthode d’analyse de ces données sera détaillée dans la seconde section.
10 RAKOTONDRALAMBO Joseph, ECHANTILLONAGE, Antananarivo 2019, p. 20
23
Section 2- METHODE D’ANALYSE DE DONNEES
Dans cette section, le choix du thème traité, le traitement des données et quelques contraintes
liées au temps, à l’espace et aux coûts seront évoqués.
2.1 Choix du thème traité
2.1.1 Choix de la Société
Actuellement, à cause des accidents qui apparaissent périodiquement et de nombreuses
personnes qui veulent être sécurisées et remboursées en cas d’accident, plusieurs cabinets
d’assurances automobiles n’ont pas eu assez de temps pour étudier les dossiers de ses clients
individuellement. La société Mendrika fait partie des sociétés qui assistent de loin ces cabinets.
De plus, elle fait partie des sociétés formelles qui assument ce genre d’assurance à Madagascar.
2.1.2 Objectifs de l’étude
On a choisi comme thème mise en place d’un système de contrôle interne au sein de la société
Mendrika du fait qu’elle ne cesse de grossir. D’où, la mise en place d’un système de contrôle
interne s’avère importante et indispensable. De plus, les tâches doivent être réparties et les
responsabilités et les autorisations doivent être attribuées à différentes personnes pour éviter les
influences et les fonctions incompatibles.
En général, le SCI permettra à la société de gérer l’ensemble des processus mis en œuvre pour
atteindre ses objectifs. Ce système favorisera ainsi la protection de ses actifs, la maîtrise de sa
comptabilité, l’obtention des informations qualitatives, l’application des instructions de la
direction et l’amélioration de la performance de ses salariés.
2.1.3 Au niveau professionnel
Cette recherche comme les études universitaires, est un moment très important pour se
familiariser du monde de travail. Par ailleurs le choix du thème de notre Mémoire est déjà une
perspective d’orienter les prochains engagements professionnels, du fait de l’intérêt particulier
du sujet pour nous personnellement durant les études universitaires.
24
2.2 Traitement de données
2.2.1 Méthode utilisée
Dans cet ouvrage, nous avons utilisé l’analyse des Forces Faiblesses Opportunités et Menaces
ou FFOM qui permet d’identifier celles de la société face à notre thème.
Pour ce faire, une auto-analyse ou analyse interne à la société en observant étroitement la propre
société, son système et ses activités est indispensable.
Les forces d’une société sont en général sa capacité d’engranger des résultats positifs, surtout
quand ses rendements sont avantageux, lui offre un certain succès. Les faiblesses pourraient
être des inconvénients dans un environnement compétitif.
Les opportunités et les menaces sont des facteurs qui peuvent affecter la société dans un sens
négatif que positif. Cette analyse fait référence à des facteurs exogènes. Les opportunités
représentent des avantages pour la société alors que les menaces peuvent être des risques.
2.2.2 Mode de traitement de données
Les données sont collectées à travers différentes méthodes, dont les entretiens et enquêtes. Elles
sont prises dans des blocs-notes et dans des enregistrements vocaux et par la suite traitées à
l’aide des matériels informatiques. Le traitement de texte a été effectué à l’aide du Microsoft
Office Word 2016 et la confection des tableaux et des graphiques avec le logiciel Microsoft
Office Excel 2016.
2.3 Quelques contraintes liées au temps, à l’espace et aux coûts
Les informations que nous avons à notre disposition sont incomplètes, puisqu’il nous a été
difficile de les recueillir. De plus, les informations exactes sont liées au secret professionnel de
la société pour les modes de recouvrement entrainant ainsi un manque de précision en termes
de système de contrôle interne.
Par ailleurs, nous avons eu un stage en parallèle avec les cours magistraux alors que ce dernier
ne doit pas être négligé.
De plus, comme notre société est la seule qui assure ce genre d’assistance à Madagascar, il a
été difficile de l’étudier car elle n’a pas de concurrent sur la grande île.
L’un des écueils rencontrés dans la rédaction de ce Mémoire était l’impossibilité de trouver des
sources bibliographiques bien fournies sur le sujet. Aussi a-t-il fallu se contenter des recherches
documentaires sur internet, bien que cela ait également leurs limites. A cela s’ajoutent les
moyens financiers qui restreignent la navigation à l’internet.
25
Enquêter sur les clients de la société sis à Paris a été évidemment impossible pour diverses
raisons, car la société elle-même a empêché cette éventualité.
➢ Considérations éthiques
Un certain nombre de conditions a été respecté durant de l’étude.
Le respect des personnes interrogées et l’utilité de leur langage, de leur manière de parler ont
été importants durant l’enquête. De plus, il a fallu ne pas avoir d’idées préconçues. La
confidentialité de la vie privée des personnels et le respect du secret professionnel de la société
ont été effectué.
La mise en place d’un SCI s’avère importante pour la société tant que ses activités sont
devenues plus importantes. Ceci lui permettra de repartir différentes tâches et d’attribuer les
autorisations afin d’éviter toute forme d’influences et de fonctions incompatibles. D’où, la
recherche de données permettant de favoriser l’activité de la société s’est avérée importante.
Les données collectées sont traitées avec l’analyse FFOM. Mais durant cette collecte,
différentes contraintes ont empêché d’obtenir le maximum d’information.
Section 3 –CONDUITE DE L’ENTRETIEN ET DE L’ENQUETE
Le succès de notre entretien et de notre enquête est conditionné par la programmation
temporelle, l’environnement matériel et social et la distribution des acteurs.
3.1 Programmation temporelle
Les entretiens directs ont été effectués à 85% pour les personnes interrogées habitant à
Antananarivo. Les autres entretiens ont été réalisés à distance, mail et Messenger, vu la rapidité
de ce mode de communication. La durée moyenne des entretiens était de 8 à 10 minutes, excepté
le premier entretien avec la direction qui a duré un peu plus longtemps.
3.2 Environnement matériel et social
Les entretiens physiques se sont déroulés dans différents lieux et différents horaires. Les rendez-
vous ont été parfois annulés et refusés à la dernière minute, pour des raisons indépendamment
26
de la volonté des personnes interrogées, ce qui les a empêchés de nous recevoir. Par contre, les
entretiens via mail et Messenger ont eu lieu à des heures irrégulières selon la disponibilité des
personnes concernées.
3.3 Distribution des acteurs
Les personnes interrogées sont diversifiées : d’un côté, il y a celles qui sont des salariés de la
société, de l’autre côté des personnes ayant beaucoup de connaissances parfaites sur le contrôle
interne ou qui maitrisent le sujet. Il nous a fallu nous présenter dès la première rencontre et
expliquer les raisons pour lesquelles nous devons faire cette recherche, du moins leur faire
savoir pourquoi nous devons les contacter.
Pour terminer, les données à notre disposition ont été issues des entretiens et des
enquêtes faites au sein de la société, des recherches bibliographiques et documentaires sur
Internet. Le thème est choisi dû au fait que cette société est la seule qui fait ce genre de
prestation de services à Madagascar. Mais elle doit favoriser le contrôle de ses activités à travers
de la mise en place d’un système qui lui permettra à son tour de réaliser ses objectifs. Les
données obtenues sont traitées selon l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des
menaces, le traitement des textes à travers le logiciel Microsoft Office Word 2016 et la
confection des graphiques le logiciel Microsoft Office Excel 2016. La programmation
temporelle, l’environnement matériel et social et la distribution des acteurs nous ont permis de
favoriser la conduite de l’entretien et de l’enquête.
27
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
La société Mendrika fait partie des experts de prestation de services offshore. Elle est
constituée par le Pôle BPO, le Pôle IT et le Pôle AR. Le Conseil de l’Ordre des Experts
Comptables et le référentiel COSO ont défini le système de contrôle interne comme étant un
ensemble de dispositifs contribuant à la maîtrise des activités et des risques significatifs d’une
société. Différents principes doivent être respectés par la société pour assurer la mise en place
de ce système. Différentes méthodes ont été utilisées pour collecter des données concernant le
thème. Dans la seconde partie, les résultats de la recherche ainsi que leurs interprétations seront
développés.
28
PARTIE II - RESULTATS DE LA RECHERCHE ET LEURS
INTERPRETATIONS
29
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE
Dans cette deuxième partie, résultats de la recherche et leurs interprétations, dans le
premier chapitre, les résultats des analyses effectués sur terrain seront étalés, dans la première
section l’organisation et l’évolution de la société mettent en évidence l’organigramme de la
société, son manuel de procédures et les procédures de traitement d’une demande des
partenaires. La seconde section développe le mode de traitement des informations comptables
et financières de la société. Dans le second chapitre, dans les interprétations de ces résultats, les
forces et les faiblesses de la société seront évoquées. Dans le dernier chapitre, dans la
formulation des processus, les opportunités et les menaces seront exploités.
30
Chapitre 4 – RESULTATS DES ANALYSES EFFECTUEES
SUR TERRAIN
Parmi les résultats de notre recherche, l’organisation et l’évolution de la société ainsi que son
mode traitement des informations comptables et financières seront étalées dans ce chapitre.
Section 1 - L’ORGANISATION ET L’EVOLUTION DE LA SOCIETE
Dans cette section, l’organigramme, le manuel de procédure et la fiche de poste de la société
seront développés.
1.1 Organigramme de la société
L’organigramme de la société a bien évolué depuis sa création jusqu’à l’heure actuelle.
1.1.1 Organigramme de la société pendant sa création
Au début de la création de la société, son organigramme est formé seulement par
l’équipe de la Direction composée par le Directeur, un Associé, une Assistante Administrative
et les deux Managers des deux Pôles. Ces Pôles sont formés par le Pôle Business Process
Outsourcing (BPO) et le Pôle Information Technology (IT). Ils ont chacun des subordonnées,
une Télé-assistante et un Chef de Projet et un Développeur.
Pendant cette période, la société a déjà envisagé d’instaurer le Pôle Administration Réseaux
(AR) qui aurait un Ingénieur Support comme subordonné, mais il n’est instauré que vers la fin
des années 2019.
31
Figure 1:Organigramme initial de la société
Associé
Directeur
Directeur du
Pôle IT
Directeur du
Pôle AR
Directeur du Pôle
BPO
Source : Société
Téléassistante
Développeur
Chef de Projet
Assistante
Administrative
32
1.1.2 Organigramme actuel de la société
La société ne cesse de s’accroître depuis sa création jusqu’à l’établissement de ce document.
Différents salariés sont recrutés et différents postes sont créés. De plus, elle ne cesse de recruter
des personnels pour assurer différentes tâches.
Actuellement, l’organigramme de la société a évolué dont l’équipe de la Direction est formée
par le Directeur, l’Assistante administrative et le Responsable des Ressources Humaines. Le
Pôle BPO est formé par un Directeur des Opérations, des Superviseurs, des Responsables
qualités et des Agents ; le Pôle IT comprend un Directeur de Projet, deux Chefs de Projet, un
Leader et un Développeur et le Pôle AR des Ingénieurs Supports.
33
Figure 2: Organigramme actuel de la société
Source : Société
Directeur
Gestionnaire Financier
Assistante Administrative
Directeur Pôle BPO Directeur Pôle IT Directeur Pôle AR
Directeur des
Opérations
Responsables
Qualités
Deux Chefs de
Projet
Leader
Développeur
Ingénieurs
Supports
Agents
Superviseurs
Associé
Responsable des
Ressources Humaines
34
1.2 Le manuel de procédures au sein de la société
La société est formée par trois Pôles : le Pôle BPO (Business Process Outsourcing), le Pôle
AR (Administration Réseau) et le Pôle IT (Information Technology). Les deux premiers Pôles
ne disposent pas de manuel de procédure. Par contre, des processus devaient être appliqués
pendant l’exécution de leurs activités. Seul le Pôle IT (Information Technology) détient un
manuel de procédure.
1.2.1 Le manuel de procédures au sein du Pôle IT
Le manuel de procédures au sein du Pôle IT est détaillé ci-dessous, lors d’une création d’un
nouveau projet jusqu’à son lancement :
Avant tout, il est important de rappeler que le Pôle IT a comme rôle d’assurer le développement
informatique et les programmations sur site en fonction du projet des partenaires.
L’Administration sise à Paris a comme rôle de chercher les nouveaux projets et les envoyer aux
personnels basés à Madagascar. Ils traitent d’abord les projets à Paris avant de les envoyer aux
exécuteurs à Madagascar sous la houlette des Chefs de Projet et des Développeurs.
Chaque nouveau projet est enregistré dans un cahier de charge.
Le Pôle utilise le logiciel ICECRUM à travers la méthode Agile.
L’ICECRUM est un planning de projet. L’ensemble des tâches forment un Sprint qui est à
préparer pour une durée de deux semaines. Chaque projet est formé par cinq Sprints.
Le logiciel ICECRUM facilite la mise en œuvre des procédures à suivre pour un projet. Les
démarches se présentent comme suivent :
- rassemblement des personnels pour communiquer et discuter les projets et pour répartir
les tâches ;
- répartition du projet ;
- durée de projet : un à deux jours, mais cette durée peut-être élargie selon les projets ;
- répartition des équipes, une équipe est formée de deux à cinq personnes.
Une fois qu’un projet est achevé, les équipes l’envoient aux deux Serveurs. En premier lieu,
chez les Serveurs Développeurs pour le tester. Si le test est positif, les Services Développeurs
l’envoient chez les Services de Recettes pour le tester aussi. Si le test est validé, il l’envoie aux
Administrateurs sis à Paris pour le tester, si le test est validé, ils l’envoient chez le propriétaire
de projet pour son utilisation. Mais si le test n’est pas validé par ce dernier, ils le renvoient chez
le Serveur Développeur pour les rectifier.
35
Figure 3: Test d’un projet achevé par les équipes
Serveurs Développeurs
Equipes
1
Serveurs Recettes
NON
OUI
Transfert du projet
2 3
Test
du
projet
36
Source : Auteur
Administrateurs
Test
du
projet
Test
du
projet
1
OUI
OUI
NON
2
NON
Propriétaire du projet
3
37
1.2.2 La fiche de poste de la société
Les mails reçus par la société sont automatiquement envoyés à chaque responsable qui doit les
traiter. Un salarié doit traiter cent quatre-vingt-dix mails par jour.
Comme la société a trois Pôles, les projets arrivés sont traités selon les rôles de ces trois Pôles.
A titre d’illustration : si un projet parle d’une création de site web, le Pôle IT serait en mesure
de le traiter.
1.3 Procédures de traitement d’une demande des partenaires
1.3.1 Appel d’offre
Puisque tous les clients vivent à Paris et ses environs, l’appel d’offre est lancé sur place. C’est
au tour des Administrateurs d’y répondre. Ils font tout le possible pour recevoir beaucoup de
projets, les confient ensuite aux Opérationnels qui les étudient avant de les traiter, de les
exécuter et déterminent les procédures à suivre pour exécuter cette offre.
1.3.2 Traitement des dossiers
Le traitement de dossiers est le principal rôle de l’Administrateur. Il les étudie et définit si son
équipe est capable de réaliser le projet.
1.3.3 Mise en œuvre du projet
Après avoir reçu une notification que la société va réaliser le projet, les démarches ci-après sont
à suivre :
• formalisation et officialisation que la société va réaliser le projet. Elle va définir sa
programmation, les équipes qui vont participer, et les coûts à payer pour sa mise en
œuvre ;
• renvoi de cette programmation à l’Administrateur ;
• les Opérationnels vont traiter les tâches au moment où la demande est arrivée. Enfin, ils
les réalisent, comme ils le font et en fonction de leurs programmations.
38
Force est de constater que l’organigramme de la société a bien évolué depuis sa création
jusqu’à la mise en œuvre de cet ouvrage. Différents postes ont été envisagés et crées mais seul
le Pôle IT dispose un manuel de procédures. Ce Pôle utilise le logiciel ICECRUM à travers la
méthode Agile. Concernant les procédures de traitement des partenaires, l’Administration sise
à Paris assure l’appel d’offre pour les nouveaux clients, tandis que les Opérationnels à
Madagascar assurent l’achèvement du projet.
Section 2 - LE TRAITEMENT DES INFORMATIONS COMPTABLES
ET FINANCIERES DE LA SOCIETE
Le système d’information de la société, les étapes de gestion de ses informations comptables et
financières et son mode de traitement comptable seront développés dans cette section.
2.1 Le système d’information de la société
« Le système d’information est un ensemble d’équipement, de méthodes et de procédures
et, au besoin, de personnel, organisé dans le but d’accomplir des fonctions de traitement de
l’information ». L’information se définit comme : « toute communication ou représentation de
connaissances comme des faits, des données ou des avis, peu importe le support ou le format,
y compris les textes, les chiffres, les graphiques, les cartes, les narrations ou les supports
audiovisuels ».11 Il permet de faire fonctionner les règles de contrôle interne.
2.1.1 Le traitement des mouvements
La société a au moins un logiciel d’enregistrement des mouvements. Ces mouvements
sont les mouvements de banque, de caisse, de salaire et des charges fiscales et sociales.
Le système d’information de la société Mendrika est marqué par son utilisation de l’Enterprise
Resource Planning ou l’ERP ou du Progiciel de Gestion Intégré ou PGI en français. Il permet
de soutenir le fonctionnement de la société.
11 https://www.img.forces.gc.ca/pub/af-ca:vol-01, décembre 2019
39
2.1.2 Le traitement de la paie
La gestion de personnel est assurée par le Responsable des Ressources Humaines et
supervisé par la Direction. La paie est établie par la direction sur un tableur Excel suivant les
informations fournies par ce Responsable des Ressources Humaines. Les états de salaires sont
soumis par la suite à une vérification d’un cabinet externe mandaté par la société. Ce dernier
assure la conformité et la fiabilité des informations figurant sur les états et bulletins de paie.
Le paiement des salaires peut être fait par chèque ou par virement bancaire.
2.1.3 La gestion des accès aux informations de la société
Avant même d’entrer dans la société, tout le personnel doit s’identifier en posant ses empreintes
digitales à la porte.
Tous les personnels de la société ont eu un accès personnel à l’aide d’un code secret ou d’un
mot de passe, avant d’accéder même dans la consultation des mails.
Néanmoins, il existe des informations dans la société que seuls la direction et les personnes
ayant un code peuvent y accéder, comme exemple dans les logiciels de traitement des
mouvements de banque, de caisse, …
2.2 Les étapes de gestion de l’information comptable dans la société
La gestion de l’information de la société est la manière dont elle organise le traitement de
l’information comptable.
2.2.1 Collecte de l’information
A partir des pièces justificatives de la société, elle enregistre les flux qui peuvent entrainer une
modification de sa situation patrimoniale. Cet enregistrement repose sur le principe de
prudence, de régularité des procédures d’enregistrement, de sincérité des comptes et de la
fidélité d’enregistrement.
40
2.2.2 Saisie de l’information
Les opérations sont enregistrées et mémorisées afin de faciliter le traitement de l’information
comptable. Cet enregistrement se fait avec un logiciel nommé ERP qui précise l’origine, le
contenu et les références de la pièce justificative d’une opération.
2.2.3 Traitement de l’information
Le bilan est l’un des documents comptables de synthèse, représentant l’ensemble des
opérations. Il donne la présentation de la situation patrimoniale de la société à un moment
donné. Il fait l’objet d’un retraitement dans le cadre de l’analyse financière de manière à en tirer
un ensemble d’informations complémentaires utiles pour la prise de décision.
2.2.4 Diffusion de l’information
Les informations collectées seront diffusées auprès de certains utilisateurs et partenaires de la
société, dans des moments où elle justifie certaines décisions grâce à l’exploitation des
informations obtenues par le système de gestion.
2.3 Le traitement comptable au sein de la société
Toutes les opérations au sein de la société sont toutes enregistrées.
Force est de constater qu’à avant, la direction assurait le poste de directeur et de comptabilité
en même temps. C’est ainsi que les dépenses sont toutes sues par lui. Une personne interne à la
société prend en charge les courses. Parfois, le directeur achète en personne ceux qui semblent
valeureux et importants à la société afin d’éviter tous vols ou détournements qui peuvent exister.
Les informations ont des pièces justificatives comme des chèques, des documents bancaires et
des factures mais pour ceux qui n’en ont pas, il est à la charge du directeur d’en créer.
Il est important de mentionner de nouveau que la société utilise du Progiciel ERP pour
l’enregistrement de ses mouvements.
2.3.1 Les mouvements comptables
41
Les mouvements existants au sein de celle-ci sont : les mouvements de banques et les
mouvements de caisses.
2.3.1.1 Les mouvements de banques
Ce sont des règlements faits via chèques, cartes bancaires, virements bancaires, ou
prélèvements automatiques qui sont :
- les frais de domiciliation des salariés ;
- les paiements des charges fiscales et sociales ;
- le paiement du cabinet externe qui assure la vérification des états de salaires ;
- les avances sur les salaires ;
- les règlements des salaires ;
- les primes ;
- le règlement des fournisseurs comme le LEADER PRICE, DRINKS MADAGASCAR,
JIRAMA, SOMAPIM, BLUELINE, …
- les commissions de vente de devises.
-
2.3.1.2 Les mouvements de caisses
Ils sont formés par :
- les achats divers comme l’achat des savons utilisés pour les nettoyages, les frais de
déplacement du coursier, les papiers ram, …
- les indemnités de stagiaire. Chaque mois, la société embauche des stagiaires pour
assurer certaines tâches. Elle n’est pas la seule qui bénéficie de ces stages mais ces
stagiaires aussi. Leur embauche fait partie des politiques utilisés par celle-ci afin de
minimiser les coûts et pour éviter d’embaucher beaucoup de salariés pour des tâches
passagères. Ils bénéficient à leur tour une formation indemnisée mais surtout une
opportunité d’être embauchés en cas d’existence de recrutement ;
- l’approvisionnement des caisses ;
- le règlement des fournisseurs comme : les opérateurs Orange et Telma, SHOPRITE, les
stations carburants, les pharmacies, … ;
- le règlement des salaires, il est important de mentionner que ce paiement se fait en deux
parties dont la moitié se fait le mi- mois et le reste à la fin du mois.
2.3.2 Le rattachement des factures à l’ERP
42
Toutes les pièces justificatives doivent être scannées afin de favoriser leurs enregistrements. Il
suffit de voir le journal dans lequel la facture est enregistrée. Prenons comme exemple un
rattachement d’une facture d’un fournisseur qui se fait comme suit :
- rechercher la pièce à rattacher à l’ERP ;
- comparer si les montants qui apparaissent dans l’ERP et le scan ne sont pas différents,
ces montants doivent être pareil ;
- cliquer sur règlement fournisseur ;
- joindre et envoyer la facture scannée à l’ERP.
Toutes les pièces justificatives doivent être rattachées à l’ERP comme celui du fournisseur.
La gestion de l’information comptable dans la société se manifeste comme suit :
collecte, saisie, traitement et diffusion de l’information. Les mouvements comptables qu’elle
traitent sont les mouvements de banques et de caisses. Le système d’information utilisé par la
société est l’Enterprise Resource Planning ou l’ERP ou Progiciel de Gestion Intégré (PGI) en
français. Toutes les informations comptables et financières qui se produisent au sein de celle-
ci sont enregistrées et rattachées à ce Progiciel.
Pour conclure, l’organigramme de la société a bien évolué depuis sa création jusqu’à la
mise en œuvre de cet ouvrage. Seul le Pôle IT dispose d’un manuel de procédures. Il utilise le
logiciel ICECRUM à travers la méthode Agile pour l’élaboration d’un projet. L’existence d’une
fiche de poste au sein de la société facilite ainsi la répartition des mails reçus. L’Administration
sise à Paris assure l’appel d’offre pour les nouveaux clients, tandis que les Opérationnels sis à
Madagascar assurent l’achèvement du projet.
Le système d’information utilisé par la société est l’Enterprise Resource Planning ou l’ERP ou
Progiciel de Gestion Intégré (PGI) en français. Ceci la permet d’enregistrer toutes les
informations comptables et financières qui se produisent. La collecte, la saisie, le traitement et
la diffusion sont les étapes qu’elle suit afin de gérer ses informations. Les pièces justifiants ces
informations sont toutes scannées, enregistrées et rattachées à l’ERP. Dans le journal de cet
ERP, les mouvements de banques et celui des caisses sont bien séparés et présentés.
43
Chapitre 5 – INTERPRETATION DES RESULTATS
Les résultats obtenus à partir de l’étude des forces et des faiblesses de la société seront
interprétés dans ce chapitre.
Section 1 - FORCES DE LA SOCIETE
Les forces de la société se manifestent à son niveau interne, dans ses procédures et dans
l’importance des informations comptables et financières.
1.1 Au niveau interne
La principale force de la société est de tenir le monopole de cette prestation de services offshore
à Madagascar. Elle fait partie des prestataires de services formels connus par l’Etat.
L’externalisation, comme l’activité de la société ne requiert pas beaucoup de capitaux. De plus,
elle n’a pas besoin de chercher des matières premières.
La société utilise des ressources humaines, des logiciels, des matériels et des compétences
internes sur plusieurs projets ; d’où, elle est plus productive.
Les salariés reçoivent des formations continuelles qui les aident à faciliter les nouveaux
traitements demandés par les Administrations.
L’existence d’un manuel de procédures au sein du Pôle IT et l’utilisation des procédures
formalisées par les deux autres Pôles facilitent leurs tâches.
L’existence d’un manuel de procédures rend les salariés plus actifs et plus organisés. De plus,
les personnes organisées sont plus productives. Ils sont les porteurs des valeurs ajoutées au sein
de la société. Ces personnes ne dépensent pas beaucoup de leurs heures pour exécuter une tâche.
Ils peuvent aussi effectuer différentes tâches en même temps.
1.2 Procédures informatisées
Les salariés de la société traitent les mails arrivés au jour de leur venue. Une division de travail
est assurée à travers l’organigramme de la société. Les Administrations sises à Paris cherchent
les nouveaux marchés alors que les personnels à Madagascar les exécutent.
Les logiciels utilisés par la société sont intégrés, bien sécurisés et variables d’une société à
l’autre. Donc aucune issue de voler les informations les concernant.
44
De la transparence existe au niveau de la société. Afin de protéger les patrimoines et les
informations la concernant, toute personne entrant dans la société doit s’identifier et avoir un
accès avant d’entrer et de consulter les informations concernant la société. Ils doivent faire un
pointage à travers le dépôt de leurs empreintes digitales devant la porte d’entrée afin que ceci
s’ouvre. Si des personnes n’ont pas encore fait leur enregistrement digital auprès de l’accueil,
la porte ne va jamais ouvrir.
1.3 Importance des informations comptables et financières
Tous les flux au sein de la société sont justifiés à l’aide des pièces justificatives. Les entrées et
les sorties de la société sont bien enregistrées. Toutes les opérations sont enregistrées et
mémorisées à travers l’ERP utilisé par la société. Ce Progiciel la permet de clore plus
rapidement ses comptes. Le bilan bien présenté facilite la prise de décision de ses utilisateurs.
C’est ainsi que toutes ses informations comptables et financières sont justifiées à partir des
pièces justificatives.
1.4 Obligations fiscales et sociales
La société respecte ses obligations fiscales et sociales. Elle paye des charges fiscales pour
maintenir sa bonne image à l’égard de l’Etat et paie des charges sociales afin d’assurer la
continuité des activités faites par celle-ci, au niveau des salariés.
L’existence de fiche de postes permettant au personnel de connaître ses responsabilités, ses
objectifs et les résultats attendus de son poste et facilite aussi le contrôle et l’évaluation.
Pour clore, la société utilise seulement des ressources humaines. Ces ressources
humaines reçoivent des formations continuelles qui la rendent plus productives. Seul le Pôle IT
maintient un manuel de procédures et ceux des autres Pôles sont formalisés. De plus les
personnes organisées, par le manuel de procédures, sont plus productives. Le traitement de
demande des clients est informatisé. Les administrateurs parisiens assurent la recherche des
nouveaux clients tandis que les opérationnels malgaches assurent le traitement et l’achèvement
du projet. Les informations comptables et financières sont justifiées à travers des pièces
justificatives et enregistrées dans le journal de la société à travers l’ERP. Afin de maintenir une
bonne relation entre la société et ses salariés et la société et l’Etat malgache, elle respecte ses
45
obligations fiscales et sociales. Celles-ci lui permettront ainsi de favoriser la continuité de son
exploitation. Sa fiche de poste lui permettra de définir les responsabilités, les objectifs et les
résultats attendus de ses activités ainsi que de favoriser le contrôle et l’évaluation qui doivent
avoir lieu.
Section 2 - FAIBLESSES DE LA SOCIETE
Les faiblesses de la société se trouvent dans son niveau interne, au niveau des Pôles et sur sa
performance.
2.1 Au niveau interne
Seul le Pôle IT détient un manuel de procédures alors que la société a eu trois Pôles ; D’où, les
missions de ces derniers sont difficiles à définir. De plus, les procédures formalisées ne sont
pas appliquées en totalité.
L’absence d’un manuel de procédures risque de non-respect des règles qui aurait
obligatoirement un impact sur la fiabilité des informations comptables et financières et générées
par le système et sur le fonctionnement de la société. Cette carence impacte aussi négativement
la qualité de la supervision et le suivi effectués, comme la non-harmonisation des travaux
réalisés au sein de la société. Il peut affaiblir la position des personnes en charge de la
supervision et du suivi envers leurs vis-à-vis.
Dans le cas où le manuel existe il est parfois trop long. Tous les services doivent l’attendre et
le suivre à la lettre ; par exemple attente des signataires de chèques, alors qu’un médicament
doit être acheté pour la survie d’un salarié.
Actuellement, la société est en plein développement, mais tout ne serait plus contrôlé par la
seule direction.
Le compte bancaire de la société est ouvert au nom du Directeur. C’est ainsi qu’il est le seul à
la charge du signataire des chèques de la société.
2.2 Au niveau des Pôles
Il existe des mails qui ne sont jamais traités et que les salariés ont oublié de les traiter. Il se peut
qu’ils ne soient pas capables d’exécuter le service offert par les Administrateurs. Il aurait
46
toujours des salariés qui ne sont pas en mesure d’assurer une tâche. Ils ont un retard par rapport
aux autres. Leurs traitements sont longs et le fait de ne pas oser demander des explications lors
de la formation mais demander aux personnes avec lesquelles ils s’habituent, requière beaucoup
de temps. Le temps de traiter beaucoup de mails sont dédiés à expliquer ce que l’autre ne
comprenne pas. Ce qui diminue la valeur ajoutée crée par chacun.
2.3 Performance de la société
Certains mouvements n’ont pas eu des pièces justificatives, mais ils sont enregistrés quand
même dans le journal de la société grâce à des factures appropriées crées par la direction.
Le manque de personnel subsiste au sein de la société. D’où, une personne assure plusieurs
fonctions. A l’issue de la saisie des informations comptables et financières. Celles-ci peuvent
avoir des risques d’erreurs de saisie. Il existe des informations qui sont supprimées et d’autres
qui sont saisies plusieurs fois. Mais leur saisie requiert beaucoup de connaissances et
d’attentions. Ceux-ci rendent les informations financières de la société plus abstraites et moins
fiables.
Les autres documents comptables doivent accompagner le bilan pour une prise de décision des
utilisateurs. Ces utilisateurs peuvent être les membres du personnel, les clients, les
investisseurs… Il est important de signaler que ces documents permettent aux utilisateurs de
fournir une information sur la situation financière, la performance et la variation de la situation
financière d’une société afin de prendre des décisions économiques.
Force est de constater que seul le Pôle IT détient un manuel de procédures alors que les
autres Pôles ne suivent pas à la lettre les procédures imposées. De plus, ils sont parfois longs et
plusieurs n’ont l’intention de les suivre à la lettre. Au sein de la société, seule la direction est à
la charge de tout. L’omission de personnel existe aussi au sein de la société c’est ainsi que
plusieurs tâches sont maintenues par une seule personne. Donc, la séparation des fonctions est
loin d’être atteinte.
Pour terminer, les forces de la société se demeurent dans son niveau interne, dans ses
procédures de traitement de demande de ses partenaires, et dans l’importance de ses
informations financières. Mendrika fait partie des sociétés connues par l’Etat en matière de
47
formalité. Ces procédures formalisées la permettent de traiter au mieux la demande de ses
clientèles à travers ses logiciels bien intégrés. Ces informations comptables et financières sont
justifiées par des pièces probants et enregistrées dans le Progiciel ERP.
Ses faiblesses se résident sur le fait de l’omission de manuel de procédures pour les
autres Pôles à part le Pôle IT. En cet absence, les clients ont du mal à attendre la réponse de
leur demande. Aussi le manque de personnel ne permet pas à atteindre la performance. D’où,
l’efficacité et l’efficience ne sont jamais atteintes alors que la société souhaite maximiser le
profit et l’effectifs de sa clientèle en essayant d’octroyer des formations continues à ses
personnels dans le but d’améliorer les services rendus par celle-ci.
Chapitre 6 – FORMULATION DES PROCESSUS
Pour la formulation des processus, les opportunités et les menaces qui peuvent exister au niveau
de la société seront à évoqués dans ce chapitre.
Section 1 - OPPORTUNITES POUR LA SOCIETE
La répartition géographique, la qualification des ressources humaines, et la qualification de la
société font parties de ses opportunités.
1.1 La répartition géographique
Géographiquement, Madagascar n’est pas vraiment éloignée de la France, seulement deux
fuseaux horaires les séparent.
Les services faits à travers l’externalisation, surtout dans les pays en voie de développement
comme chez la grande île sont de bon marché, mais ceci contribue à la résorption du chômage
en créant des emplois.
Mendrika fait partie des sociétés assurant ce genre d’assistance à Madagascar.
Les salariés de la société sont compétents et expérimentés dans le domaine de prestations de
services.
48
1.2 La qualification de ses ressources humaines
Les personnels auront toujours des formations continues pour assurer qu’ils seront capables de
réaliser tous les projets demandés par les Administrations. C’est ainsi que les traitements de ces
opérations sont faciles et respectent bien le délai accordé pour leurs exécutions.
Les fonctions au sein de la société sont bien séparées et chaque individu a toujours une
préoccupation.
L’ERP utilisé par la société met à jour automatiquement les données.
En cas de vol interne, tout est enregistré selon le mot de passe utilisé par le voleur pour son
identification.
Les pièces justificatives sont bien classées et maintenues par la direction.
Seul un bilan bien présenté peut encourager ses utilisateurs à changer d’avis sur le fait de faire
un investissement.
Les salariés sont bien payés dû au fait que le Responsable des Ressources Humaines collabore
avec la Direction et un Cabinet externe pour assurer le traitement de la paie de ses salariés.
1.3 La qualification de la société
La société reçoit une réclamation d’un pour mille, de la part de sa clientèle. Mais ces
réclamations sont suivies et corrigées le jour même de leurs arrivées.
Elle paie régulièrement des impôts et des taxes. Un grand pas de la part de la société pour lequel
elle est classée dans les secteurs formels.
Elle fait partie des membres de la Chambre de Commerce et de l’Industrie France-Madagascar
(CCIFM) sur lequel elle bénéficie différents avantages. Il est important de savoir que la
Chambre a comme rôle principal de promouvoir ses membres en leur fournissant une assistance
technique, une recherche de débouchés ou de partenaires...
Pour terminer, Madagascar possède des sociétés assurant des travaux d’externalisation,
Offshore grâce à des sociétés comme Mendrika. Ses ressources humaines sont intégrées et
expérimentées ce qui la permettent de tenir une vive relation avec ses clients. Les informations
49
sont protégées et seuls les salariés ayant une identification peuvent consulter les informations
qui la concernant. Elle fait partie des sociétés classifiées dans les secteurs formels dus au fait
qu’elle paie régulièrement ses impôts et ses taxes.
Section 2 - MENACES POUR LA SOCIETE
Les problèmes internes qu’externes et les menaces sur l’information comptable et financière
seront présentés successivement dans cette section.
2.1 Les problèmes internes et externes
La plupart des problèmes survenus, c’est-à-dire les réclamations reçues, au sein de la société
proviennent des Pôles n’ayant pas de manuels de procédures. Elles sont dues au fait que ces
personnels n’ont pas de procédures bien définis sur le traitement de demande des clients.
L’arrivée en même temps des mails pourrait être une excuse pour les autres salariés de faire
semblant à ne pas traiter les autres. Alors que ces mails non traités sont restés en police gras.
Mais ils font semblant de ne pas les traiter.
2.2 Les problèmes externes
La société ne tiendrait jamais le monopole, elle pourrait avoir une concurrence un jour ou
l’autre. Les formations accordées à ces employés n’ont rien d’importance à leurs yeux alors que
la société dépense une très grande somme pour améliorer et mettre à niveau leur compétence.
Puisqu’ils démissionnent au cas où ils ont un problème ou une petite dispute avec leur supérieur.
Actuellement, des petites sociétés commencent à se faire fond, alors que les membres de la
direction de celles-ci sont des anciens personnels de la société, même des personnels actuels de
la société mais le font à l’insu du dirigeant de société. Certains collègues connaissent la situation
mais ils font semblant de connaître rien, de plus ça ne leur amène à rien, ils ne peuvent pas en
tirer le marron du feu s’ils vont les déclarer à la société.
50
2.4 Sur les informations comptables et financières
Les logiciels évoluent automatiquement avec le temps et l’espace. Le fait de les mettre à jour
facilite cette tâche mais il est risqué dû au fait qu’un mis à jour doit être fait continuellement,
tous les mois même tous les 15 jours. Et si ce délai ne pas respecter, cette omission entraîne
différents dégâts, à l’issue de perte de fichiers, disparition ou transformation des certains
logiciels en virus, …
La saisie des informations comptables et financières requiert beaucoup d’attentions et de
connaissances. C’est ainsi que les informations saisies pourraient contenir des erreurs. Ces
erreurs peuvent être faits sans ou avec exprès. De plus l’erreur est humaine, tout le monde peut
commettre des erreurs.
L’absence de manuel de procédures permet à la société de recevoir beaucoup de
réclamations provenant de ses clients. La négligence de mettre à jour les logiciels utilisés
entraine la disparition des certains fichiers et logiciels de celle-ci. Le manque d’attention sur
les saisies de ses informations comptables et financières peut entrainer une erreur, certaines
sommes n’étaient pas mentionnées dans le journal de la société, ce qui peut entraîner un conflit
entre la direction et la comptable de la société lors d’une inspection imprévue.
Pour clore ce chapitre, la société bénéficie différentes opportunités comme sa répartition
géographique. Elle tient une relation durable avec les parisiens sans cité les aides que ce pays
octroie à la grande île. La qualification de ses ressources humaines favorise les traitements des
demandes de sa clientèle. La société a aussi une bonne image envers ses clients qu’envers l’Etat.
Cela est due au fait qu’elle verse régulièrement ses impôts et taxes.
L’absence de manuel de procédures pour les autres Pôles ne lui permet de favoriser
l’achèvement de certaines tâches. Certains employés ne tiennent pas en compte les dépenses
que la société contribue à leur formation et à leur mis à niveau. Ils démissionnent quand ils ont
des problèmes dont le but de créer une nouvelle société. La négligence de la mise à jour de
certains logiciels entraîne la disparition de certains fichiers et logiciels. Ainsi, les erreurs de
saisies sur les informations comptables et financières ne permettent pas de produire la
pertinence des états financiers de la société.
51
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
D’après notre recherche, force est de constater que la société évolue et devient de plus
en plus performante. Le traitement de ses informations comptables et financières est établi après
chaque mouvement. De plus, les traitements des mouvements de comptes au sein de la société
sont informatisés. Ses procédures sont informatisées et elle donne beaucoup d’importances à
ses informations comptables et financières. Désormais, seul le Pôle IT déteint un manuel de
procédures et la plupart des réclamations des clients proviennent de ceux qui n’en détiennent
pas. Ainsi, ses ressources humaines sont compétentes en matière de traitement de demandes
des Administrateurs sis à Paris. Aussi, ses informations comptables et financières sont quelques
fois erronées faute de l’abondance de personnes qui assurent la saisie. Dans la dernière partie,
les discussions et les recommandations seront développées.
52
PARTIE III - DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
53
INTRODUCTION DE LA TROISIEME PARTIE
L’existence des faiblesses et des menaces permet de proposer différentes solutions entre
lesquelles la société peut faire son choix. Dans cette dernière partie de discussions et
recommandations, diverses solutions possibles permettant à la société de rendre ses activités
plus performantes et d’atteindre ses objectifs financiers seront énoncées comme recours à des
formations, optimisation des manuels de procédures et des différents traitements, séparation des
fonctions, contrôles périodiques des procédures existantes et sécurisation de ses informations
Désormais, celles-ci ont des impacts sur l’organisation de la société, sur la sécurité du système
d’information, sur l’information financière et sur l’importance du contrôle interne. Mais ces
propositions ont été limitées par différents facteurs qui seront développées dans le dernier
chapitre.
54
Chapitre 7 – ENONCES ET CHOIX DES SOLUTIONS
POSSIBLES
Dans ce chapitre, des solutions seront énoncées pour favoriser l’exploitation de la société ainsi
que pour son fondement interne.
Section 1 – OPTIMISATION DES SERVICES RENDUS
Différentes solutions seront évoquées comme le recours à la formation, l’optimisation des
manuels de procédures et l’amélioration des différents traitements.
1.1 Recours à la formation
La société doit favoriser les formations données à ses salariés afin d’atteindre ses objectifs et
pour qu’aucune réclamation ne soit plus adressée à celle-ci. Les programmes de formation sont
un moyen efficace d’accélérer le développement des qualités du personnel et d’accroître le
nombre de personnes capables d’assumer de plus grandes responsabilités.
Ces formations doivent être continuelles et adaptables à tous les traitements et à toutes les
situations. De plus, les niveaux de compétence des personnels ne doivent pas être limités. Elle
doit donc accorder une formation particulière à ceux qui ont un retard par rapport aux autres.
Cette formation permet à tous les salariés d’avoir le même niveau.
Elle doit améliorer aussi le savoir-faire de ses salariés à travers les formations professionnelles
et l’augmentation de l’ancienneté et d’expérience. Elle doit recruter des personnes ayant plus
de compétences en matière d’externalisation, des personnes expérimentées et des experts ou de
talents reconnus pour assurer un développement des marchés à plus forte valeur ajoutée.
Les futurs salariés doivent faire l’objet d’examens soigneux pour s’assurer que seules des
personnes qualifiées sont à pied d’œuvre, et leur capacité doit être utilisée au maximum par la
promotion à des positions plus élevées au fur et à mesure que les résultats et les mérites
manifestés justifient un tel avancement.
Force est de constater que toutes les informations concernant la société sont informatisées, mais
elle n’a pas eu encore une bibliothèque numérique, du moins des archives numériques, sinon
un site web bien détaillé qui facilite la meilleure connaissance de cette société et pour mieux
55
connaitre l’envergure de ses productions. De plus, ces informations permettent aux
investisseurs intéressés à ses activités d’apporter leurs capitaux, en matière d’investissement.
Par ailleurs, la société doit bien maîtriser ses activités et bien sécuriser ses informations. Elle
doit faire en sorte que les réclamations de la part de sa clientèle soient le moins fréquent que
possible à travers la disposition des manuels de procédures. Comme elle n’utilise que des
ressources humaines, ces dernières doivent-être compétitives, expérimentées, efficaces,
impeccables, rapides, etc.
1.2 Optimisation des manuels de procédures
Les procédures au sein de la société doivent être formalisées. Tous les Pôles doivent en disposer
car tant que la société s’agrandit, l’existence des manuels de procédures s’avère nécessaire. La
société doit s’appuyer sur les avantages de leurs utilisations et inciter ses salariés à les suivre.
Ces manuels de procédures doivent être brefs, courts et précis pour que les salariés les utilisent
comme il le faut, pourquoi ne pas les suivre à la lettre, car il est inutile d’en tenir s’ils sont trop
longs, non communicables et ne sont pas suivis.
Les manuels de procédures doivent être contrôlés périodiquement afin d’évaluer leur
fonctionnement et de maintenir la qualité des procédures. La société doit ainsi vérifier leur
respect et leur mise à jour. Les excuses ou les erreurs des salariés pour le traitement des mails
ne sont pas tolérées. La société doit par contre indemniser ceux qui ont bien mené leur tâche,
afin de motiver et de sensibiliser les autres.
Les manuels de procédures devraient contenir les mesures prévues pour exécuter les différentes
tâches qui s’attachent à chaque responsabilité. De plus les politiques devraient être mises par
écrit pour assurer une continuité dans les méthodes et leur conformité avec les plans de la
direction. Les politiques écrites peuvent couvrir les sujets aussi différents que les bases de calcul
pour les congés payés acquis lorsqu’un salarié quitte la société en cas de démission.
Les rapports relatifs à l’exploitation sont les moyens de faire connaître dans quelle mesure
l’ensemble des différentes responsabilités est normalement assuré, mais des interprétations plus
fouillées des différents chiffres comptables sont, généralement, désirables. Les budgets, les
coûts standards sont des techniques importantes pour permettre de dégager de telles
interprétations. Les standards ou les montants des budgets offrent une base de comparaison. De
plus, la mise en lumière de variations favorables doit se faire en application des principes de la
direction par exception. Les chiffres de standards ou des budgets constituent un élément de
56
référence pour la direction et les salariés afin d’obtenir les meilleurs résultats, en fixant les buts
à atteindre.
1.3 Amélioration du traitement des services
La société doit créer un logiciel qui organise les mails arrivés avant de les traiter. Ce logiciel
permettrait de distinguer les mails qui sont déjà traités et les restes à faire. Il s’agit en quelque
sorte d’un système de suivi des activités pour mieux maitriser le traitement de tous les mails
parvenus à la société. Celle-ci pourrait embaucher par exemple quatre Contrôleurs.
Le système de suivi s’organise ainsi : les mails arrivés sont à adresser aux quatre Contrôleurs.
Ces Contrôleurs les distribuent entre les Agents Traiteurs. Supposons que ces Agents sont au
nombre de cinquante qui traitent chacun respectivement cent quatre-vingt-dix mails. Les mails
traités doivent passer aux Contrôleurs et ceux-ci vont les transmettre aux Administrateurs.
Les agents qui ont terminé à temps leur traitement doivent être indemnisés alors que ceux qui
n’ont pas terminé les leur sont à retenir et à donner à ceux qui ont terminé d’avance leur
traitement. Sur le mode de paiement de salaire, la société doit payer ses salariés en fonction de
leur traitement effectué car force est de constater que la société paie leur salaire mensuellement
alors que leur travail rendu n’est pas, parfois, en simultané avec leur contrat. Une parmi les
politiques permettant de faire une approche de redressement pour la société est de licencier ceux
qui ne veulent pas faire des efforts. Celle-ci va réduire l’effectif des salariés de la société mais
surtout permettant de réduire ses charges et augmenter son seuil de rentabilité.
57
Figure 4 : Système de suivi de traitement des mails
Administrateur
4 Contrôleurs
50 Agents Traiteurs
Envoi des mails à
traiter
Répartition et
transmission des
mails à traiter
Transmission des
mails traités
Envoi des mails
traités
1
3 2
4
Source : Auteur
58
Il est important de mentionner que ce mode de contrôle envisagé peut être effectué par un seul
contrôleur dans les pays asiatiques mais comme Madagascar n’est qu’en voie de
développement, cette tâche à répartir entre quatre Contrôleurs est plus important. De plus, cette
répartition permet de diminuer l’effectif de chômeurs mais donne une assurance à la société que
les mails traités sont bien contrôlés et bien supervisés.
1.4 Sur les traitements comptables
La direction doit répartir les tâches entre les personnels qui doivent les assurer. La société doit
donner une formation continue au niveau de ses salariés pour que tous soient capables de tout,
c’est-à-dire faire une rotation hiérarchique pour s’assurer qu’aucun vol, ni détournement, ni
collusion ne peuvent pas apparaitre. Il serait à la charge de la direction de leur communiquer
les méthodes de travail appropriées à une fonction.
En matière d’enregistrement comptable fait durant cette rotation, l’utilisation de l’ERP serait
souhaitable car il permet de soutenir le fonctionnement de la société et de garantir l’unicité des
informations qu’il contient.
L’ERP est un système d’information classique d’une grande entreprise. Mais toujours est-il que
la société est appelée à être en mesure d’utiliser la nouvelle technologie ayant rapport à cet
ERP ; c’est tout de même un de ses principaux objectifs. Comme la création des logiciels fait
partie des activités de la société, elle doit créer un qui soit approprié à celle-ci afin de maîtriser
ses informations comptables et financières.
La société doit respecter les principes d’enregistrement des mouvements de compte, surtout le
principe de l’entité, en séparant toutes les dépenses non liées à l’exploitation normale.
Les saisies terminées doivent être vérifiées par une autre personne avant de les enregistrer dans
les informations financières de la société. Ceci requiert un bon niveau de contrôle. De plus, les
informations saisies erronées rendent les informations de la société moins attractives et moins
convaincantes, ce qui ne permet de présenter une image fidèle de ses états financiers.
Les pièces justificatives doivent être scannées, enregistrées et rattachées directement avec
l’ERP de la société. Cet enregistrement facilite la lecture et le contrôle des états financiers de
la société pour ses utilisateurs. Ceci permet aussi d’obtenir une image fidèle et des informations
fiables sur la situation financière de la société.
La société doit donc engager une personne qui va assurer la vérification de la comptabilité de
la société ; c’est-à-dire celui qui va contrôler et surveiller l’exhaustivité des mouvements
59
financiers et comptables, pourquoi ne pas un service d’audit interne ou un service de contrôle
interne à la société ? Ceci lui permettra de définir, de diffuser et de veiller à l’application
correcte des procédures de contrôle interne au sein de la société, mais pourra assurer ainsi
l’exactitude des informations comptables et financières qu’il représente.
De toute évidence, la meilleure méthode pour maintenir et développer les qualités de système
de contrôle interne consiste à désigner une personne ayant la qualification requise en matière
de comptabilité, de systèmes administratifs et d’audit, et qui assumera cette fonction comme
responsabilité principale. C’est la solution usuelle donnée à ce problème et cette personne reçoit
le titre d’« auditeur interne ». Parce que l’auditeur interne est une fonction aussi importante et
qu’il est étroitement relié à l’audit indépendant à de nombreux égards.
De plus, l’auditeur externe peut également concourir au maintien et au renforcement du système
de contrôle interne, mais les limites de l’examen auquel il peut procéder et le fait qu’il
intervient, généralement, de manière périodique, rendent peu sage de faire de son intervention
le facteur principal en ce domaine.
❖ L’autorisation et l’enregistrement des transactions
Une parmi les solutions est aussi de favoriser l’autorisation et l’enregistrement des transactions
à travers l’utilisation des dispositifs de contrôle automatique dans la préparation des comptes
clients et du journal des ventes qui présente une ventilation par département de vente. Le
système de preuve repose sur un double enregistrement de chaque nombre et l’hypothèse que,
si une erreur est faite, il est peu probable qu’elle se reproduise lorsque le montant initial se
trouve, de nouveau, enregistré. La machine est programmée pour comparer les deux
enregistrements, et, lorsque l’enregistrement d’une opération est achevé, la machine se bloquera
si les deux enregistrements correspondant à chaque montant sont en désaccord. Ce système de
preuve est connu comme le « système de preuve par verrouillage ».
La preuve sera faite au niveau de la machine par un compteur dénommé « compteur
horizontal ». Les autres compteurs totaliseront verticalement les différentes entrées à la fois
dans les colonnes pour les débits au compte et pour les départements de ventes. Ces totaux
deviennent la base de l’enregistrement mensuel, au niveau du Journal et du Grand Livre. En
addition les totaux journalisés, débités au compte, seront comparés avec le montant total de la
facturation préparée par le service correspondant ; ils fourniront ainsi une indication
complémentaire de l’exactitude des enregistrements.
60
D’autres dispositifs de preuves pour contrôler l’exactitude des entrées et la correction de la
reprise des soldes précédents sont connus : comme exemple les dispositifs de comparaison des
nouveaux et anciens soldes et de contrôle direct. Le premier est parfaitement adapté au système
d’enregistrements manuels. Il implique de séparer les comptes qui ont fait l’objet d’un
enregistrement et, ensuite, d’utiliser une machine à additionner pour lister, à partir de chacun
de ces comptes, le solde ancien porté en négatif et le solde nouveau porté en positif. Le total
ainsi obtenu de l’ensemble des comptes doit être égal au montant de la facturation totale du
jour, par exemple, diminué de l’enregistrement de l’ensemble des encaissements portés aux
comptes.
Le système de preuve directe est quelque peu similaire au système de preuve par verrouillage.
Le chiffre de contrôle est comparé avec le montant figurant sur le document original et, si la
machine comptable a un second compteur, les montants de contrôle peuvent être cumulés et
comparés avec le total de l’ensemble de l’écriture sur les comptes.
Il doit être noté qu’aucun des dispositifs précédents n’indique si les enregistrements ont été
imputés aux comptes appropriés. La variante du système de verrouillage par ligne d’écriture
implique l’utilisation des numéros de comptes (qui doivent donc apparaître sur le journal de
fond utilisé lors de l’enregistrement) et d’un nombre « clef » qui rendent possible de s’assurer
que tous les éléments intervenant dans l’opération d’enregistrement aboutissent bien à la
sélection du compte correct. Le fonctionnement des différents compteurs est contrôlé
automatiquement par un dispositif du programme de la machine.
Les plus récents développements en matière de systèmes de preuve sur les machines
comptables, comportent l’usage des dispositifs électroniques et de pistes magnétiques portées
sur le dos de la feuille de compte. Les machines comptables électroniques enregistrent
l’information sur ces pistes magnétiques, sous la forme de points magnétisés au moment de
l’enregistrement de l’information imprimée sur le recto de la feuille de compte. La machine
enregistre, automatiquement, l’intitulé, le numéro de compte et le solde, lus à partir des
différents spots magnétiques, lorsqu’une feuille de compte est insérée. Aucune vérification de
cette reprise des informations n’est nécessaire, puisqu’il n’y a aucune possibilité d’erreur
humaine. Le numéro de compte est alors lu à partir du document à enregistrer, et porter sue le
clavier. La machine, automatiquement, va rechercher le numéro de compte et le solde sur la
piste magnétique, lors de l’insertion de la fiche de compte. Aucune preuve de la reprise n’est
nécessaire, puisque, là encore, il n’y a pas de possibilité d’erreur humaine. L’intitulé et le
numéro du compte sont lus sur le document enregistré et inscrits sur le clavier. Si le nombre ne
61
correspond pas avec celui qui est repris sur la machine à partir de la feuille de compte, machine
signale une erreur. L’opérateur, alors, compare l’intitulé du compte et les informations figurant
sur le document enregistrés et inscrits sur le clavier. Si le nombre ne correspond pas avec celui
qui est repris sur la machine à partir de la feuille de compte, la machine signale une erreur.
L’opérateur, alors, compare l’intitulé du compte et les informations figurant sur le document
enregistré. Il vérifie l’intitulé et le numéro du compte porté au clavier pour déterminer l’origine
de l’erreur.
Force est de constater que le recours à des formations continuelles et adaptables s’avère
important à la société. L’optimisation des manuels de procédures la permet d’évaluer le
fonctionnement de ceci et permet aussi de maintenir la qualité des services rendus mais ces
manuels doivent être brefs, courts et précis mais bien sûr contrôlés et révisés continuellement.
Le manuel de procédures devrait contenir les politiques à mettre en œuvre pour assurer la
continuité de l’exploitation d’une société. La création d’un système de contrôle lui permet de
surveiller de près les services rendus aux interlocuteurs. Elle doit aussi créer un service d’audit
interne ou un service de contrôle interne. L’autorisation et l’enregistrement des transactions
peuvent être fait à travers l’utilisation des dispositifs de contrôle automatique. Le système de
preuve par verrouillage ne permet de reproduire la même erreur pendant l’enregistrement. Les
dispositifs de comparaison des nouveaux et anciens soldes et de contrôle direct permettent de
séparer les comptes qui ont fait l’objet d’un enregistrement et d’utiliser une machine à
additionner pour lister l’ancien et le nouveau solde.
Section 2 – AUTRES AMELIORATIONS INTERNES
Dans cette section, la double signature, le contrôle des procédures, le contrôle périodique et la
sécurisation sont des solutions proposées à la société.
2.1 La double signature
Une double signature doit être faite au sein la société. En matière de respect du principe de
séparation des fonctions, la signature sociale ne doit jamais être tenue par la personne qui a
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l’accès à la comptabilité. Le comptable ne doit jamais manipuler des espèces, des chèques ou
tout autre titre de paiement et ne doit jamais avoir sa signature autorisée auprès d’une banque.
Dans les systèmes informatisés le comptable ne doit pas avoir accès au système qui permet
d’effectuer des virements bancaires. A son tour, le trésorier ne doit jamais avoir accès au
système d’enregistrement comptable. Mais un plafond de signature doit-être imposé pour
assurer un contrôle réciproque. La signature sociale doit-être réservée à un nombre limité de
personnes afin d’éviter la signature de paiement des dépenses superflues.
Une séparation des tâches doit être opérer très spontanément dans le cadre usuel des
départements fonctionnels de la société. Le fait que, à la fois, finances et comptabilité
s’intéressent principalement à des opérations monétaires constituent la raison d’un
cheminement logique qui tend à les confier à la même personne. Des hommes d’affaires avertis,
cependant, conscients de l’importance d’un bon contrôle, et soucieux d’en obtenir l’ensemble
des avantages, se sont aperçus que la gestion des opérations financières d’une société constitue
une responsabilité opérationnelle, au même titre que la gestion de la fabrication des ventes. La
reconnaissance de ce fait a montré le besoin d’une séparation des services comptables et
financiers. Le caractère d’utilité universelle de l’argent implique un besoin essentiel de
responsabilité séparée, pour s’assurer qu’il est géré correctement.
2.2 Contrôle des procédures
La mise en œuvre d’un contrôle des procédures adaptées à la société lui permet de définir les
risques que les personnels entendent éviter. Il permet ainsi de prendre en considération le coût
de la procédure de vérification par rapport au coût sur la survenue du risque, c’est la règle
coût/avantage.
Une pratique courante consiste à déléguer au « contrôleur » la responsabilité de la comptabilité
ainsi que d’autres responsabilités importantes pour obtenir un bon système de contrôle interne.
Typiquement, le contrôleur est un membre de la direction générale, qui est placé sur un plan
d’égalité avec les autres membres de la direction.
63
2.3 Contrôle périodique
Un contrôle annuel doit être fait pour vérifier que ce qui est prévu est correctement appliqué ;
pour s’assurer que les lois, les règlements et les instructions de la direction sont bien prises en
compte, mais surtout les résultats planifiés sont atteints.
Le niveau de satisfaction des clients, les résultats de contrôle interne et les opportunités
d’actions correctives et préventives doivent être analysés afin d’identifier les forces et les
faiblesses, les opportunités et les menaces de la société mais surtout afin d’apporter des
solutions efficaces à sa situation.
2.4 Sécurisation
La société doit protéger ses informations pour lutter contre toute sorte de piratage ou de
destruction qui peut apparaitre. Les mots de passe doivent être bien gérés. Ceux utilisés doivent
rester confidentiels même entre salariés. Ils doivent les changer régulièrement. Ce terme de
confidentialité est très important en matière de sécurisation. Elle permet de contrôler les
activités à exécuter au niveau de la société.
L’authentification doit être vérifiée lors d’un accès à un réseau et lors du départ d’un salarié.
Ceci permet de protéger et de contrôler tout accès à un réseau. La société doit favoriser ainsi la
gestion de l’antivirus. Les analyses virales et le contrôle des mises à jour doivent avoir lieu
régulièrement. Elle doit faire en sorte de ne pas être infectée par l’hameçonnage.
Les accès au système informatique doivent être limités à des personnes autorisées. En réalité,
la société doit adapter la loi Sarbanes-Oxley qui a pour principal objectif de « fournir des
contrôles protégeant l’information contre toute utilisation, divulgation ou modification non
autorisée et contre tout dommage ou perte à l’aide de contrôles ».
La double signature ou la signature sociale permet à la société de maîtriser les dépenses
superflues qui peuvent subsister. Le contrôle des procédures existantes doit être fait pour
minimiser les risques sur les coûts des activités rendues par rapport à ses avantages. Un contrôle
périodique permet de vérifier l’application des instructions de la direction et l’atteinte des
objectifs et permet aussi de prendre des précautions. L’adaptation de la loi Sarbanes-Oxley
favorise la sécurisation des actifs de la société ainsi que les informations qui la concernent.
64
Ainsi, la société doit accorder des formations continuelles à ses salariés malgré le coût
un peu élevé de celles-ci. Elle doit favoriser le recrutement des personnels hautement qualifiés.
Elle doit optimiser aussi le maintien des manuels de procédures en appuyant sur les avantages
de leurs utilisations et en indemnisant ceux qui ont bien mené leur tâche à travers ces manuels.
L’engagement des personnes qui assureront les contrôles de suivi de traitement de mails par les
salariés doit être effectuer. La création d’un service d’audit interne ou de contrôle interne lui
permettra d’obtenir des informations comptables et financières exactes.
Le respect du principe de la double signature manque à la société c’est ainsi que les
dépenses superflues dépassent les limites. La règle coût/avantage est négligée alors de la santé
économique de la société s’améliore de jour en jour. Le contrôle périodique favorisera
l’application des lois, des règlements et des instructions de la direction. La sécurisation de ses
actifs et ses informations serait mieux en adaptant la loi Sarbanes-Oxley. Dans le chapitre
suivant, les impacts et les limites de ces propositions seront développés.
65
Chapitre 8 – IMPACTS ET LIMITES DES PROPOSITIONS
Dans cette partie, les impacts de la mise en œuvre de ces solutions seront proposés et les limites
de ses propositions seront énoncées.
Section 1 - IMPACTS DES PROPOSITIONS
Les solutions proposées ont des impacts sur l’organisation de la société, sur la sécurité du
système d’information, sur ses informations financières mais surtout sur son contrôle interne.
1.1 Sur l’organisation de la société
Une assignation convenable de responsabilités entre les personnes clefs et l’indépendance
organique de ces personnes sont essentielles pour obtenir un bon plan d’organisation générale.
En principe, aucune personne ne doit avoir la complète responsabilité pour la gestion de
l’ensemble des phases de transaction.
La division de responsabilités, jointe à l’efficacité tirée de la spécification rend possible un
contrôle réciproque qui conduit à une plus grande précision sans entraîner de duplication ou de
gaspillage d’efforts.
Le maintien d’un manuel de procédures peut apporter des améliorations en cohérence avec le
statut, le fonctionnement et les obligations de la société. Il réduit les risques qui ne permettent
pas la réalisation des objectifs face aux différents règlements négligés par certains salariés.
Les réclamations diminueront et son chiffre d’affaire augmenterait facilement. Le recrutement
des nouveaux personnels augmente parfois les charges de la société certes, il réduit à son tour
le seuil de rentabilité mais s’il est important pour la société d’en engager, ceci peut augmenter
ce seuil.
1.2 Sur la sécurité du système d’information
Le pointage, l’informatisation et la codification de tous les accès aux informations de la société
rendent difficile tout copie, vol ou piratage. Aucune fuite d’information n’est possible.
Les opérations doivent aussi être sécurisées pour pouvoir redémarrer rapidement si un incident
se passe. Cette sécurisation permet de ne pas perdre les informations significatives. Une
division des responsabilités est un moyen principal à mettre en œuvre, par le contrôle interne,
66
contre les risques des détournements, des fraudes et des erreurs. Des audits réguliers étaient la
manière courante de faire face à ce problème, mais, aujourd’hui, l’organisation du contrôle
interne est reconnue comme étant, de loin, la meilleure solution, puisque le coût en est bien
moindre, et son action continuelle permet une détection plus rapide de la fraude, des
détournements eu des erreurs qui ont pu se produire.
1.3 Sur l’information financière
Les dépenses non liées à l’exploitation de la société seraient bien définies à travers le contrôle
d’une seconde personne qui assurera l’enregistrement des flux. Aucun détournement ne pourrait
se produire dû au fait d’avoir des pièces justificatives vérifiées par une personne qui contrôle la
comptabilité.
L’informatisation des mouvements comptables et financiers rend leur traitement plus rapides et
plus simples. Il faut avoir une bonne maîtrise et une bonne capacité avant de les utiliser. Les
mouvements saisis sont les sources de décisions des utilisateurs en matière d’investissement.
Les utilisateurs de l’information comptable de la société peuvent définir à quel point ils peuvent
investir au sein de la société.
1.4 Renforcement du système de contrôle interne
L’application des procédures adéquates peut engendrer la protection des biens, la fiabilité des
registres comptables, l’efficacité et l’efficience des opérations. Un contrôle suffisant ne permet
pas de perdre des biens mais permet de leur sauvegarder.
Les registres comptables reflètent la situation d’une société. Ils font partie des moyens d’aide à
la prise de décision des dirigeants qui doivent obéir à des impératifs de fiabilité. L’application
de ces procédures adéquates permet d’atteindre les objectifs et la capacité de rendement.
Les éléments essentiels d’un bon système de contrôle interne peuvent se trouver dans un plan
d’organisation, des systèmes de procédures pour la réalisation des travaux, de bonnes pratiques
administratives et un personnel très qualifié mais à moins que le système de contrôle interne ne
fasse l’objet d’une attention constante, il tend normalement à se désorganiser.
Une manière évidente et utile de préserver la qualité du contrôle interne réside dans l’attention
qu’y portent les dirigeants et dans la réalisation des tests réguliers et d’inspection des aspects
du système dans les différents secteurs qui sont de leurs responsabilités.
67
D’après ces propositions, aucune personne ne doit pas avoir la complète responsabilité
pour la gestion de l’ensemble des phases de transaction. La responsabilité doit être divisée pour
ne pas gaspiller beaucoup d’efforts. Le maintien de manuel de procédures permet de réduire les
risques du non atteinte des objectifs en réduisant en quelque sorte les réclamations des clients
et en e augmentant son chiffre d’affaire. Aussi, la sécurisation du système d’information de la
société sera assurée à travers le pointage, l’informatisation et la codification de tout accès à ses
informations. Des audits réguliers ou l’organisation du contrôle interne la permet de faire face
aux risques de détournements, de fraudes et des erreurs. De plus, le contrôle des pièces
justificatives par une seconde personne ne permet pas d’avoir des dépenses superflues.
L’informatisation des mouvements comptables et financiers permet aux utilisateurs de prendre
des décisions sur l’investissement au sein de la société. Ainsi, le renforcement du système de
contrôle interne permet de protéger et de sauvegarder les biens de la société, fiabiliser les
registres comptables et de rendre plus performante ses opérations.
Section 2 - LIMITES DES PROPOSITIONS
Des limites entravent parfois les propositions comme sur la sécurité, le manuel de procédures
et les problèmes internes.
2.1 Sur la sécurité
Le piratage et les virus peuvent toujours exister et détruire les informations concernant la
société. Une collusion entre salarié et des personnes externe à la société peut avoir lieu en
matière de vol des actifs et/ou des informations.
Actuellement, les fraudeurs utilisent de l’hameçonnage. Ceci leur permet de voler de l’argent
ou des données personnelles qui peuvent être revendues au marché noir. Les messages envoyés
semblent provenir d’une société digne de confiance et sont formulés de manière à alarmer le
destinataire afin qu’il effectue une action en conséquence comme le fait de soutirer des
renseignements personnels. La victime va saisir ses codes personnels qui seront récupérés par
68
les fraudeurs et il aura accès aux données personnelles de celle-ci et pourra obtenir tout ce que
la victime possède sur ce site.
2.2 Sur le manuel de procédures
Les autres Pôles ne comprennent pas à quel point il est important de maintenir un manuel de
procédures. Il est parfois trop long et il est ennuyeux pour les autres de les suivre.
Le manuel de procédures ne contient pas les politiques à suivre pour atteindre l’objectif de la
société. Il démontre seulement les moyens pour traités les demandes de ses clients. Alors que
ceci doit contenir tous les politiques que la société aura besoin pour achever les traitements
ayants lieu dans celle-ci, les dépenses et les charges que la société produit.
2.3 Problèmes internes
Si les demandes des interlocuteurs sont overload, c’est-à-dire surchargés, la société pourrait
penser à augmenter les heures supplémentaires, les salariés seraient fatigués et auraient du mal
à traiter les autres mails. Cela diminuera automatiquement sa valeur ajoutée car les salariés
fatigués produisent moins et cela va diminuer automatiquement l’effectif des clients de la
société.
Sans cité la non qualification des salariés nouvellement recrutés, ceci diminue au lieu
d’augmenter la valeur ajoutée qu’ils doivent apporter à la société. De plus, les formations
octroyées à ceci sont à la charge de la société tant pour ces salariés que pour les formateurs, qui
augmente de plus en plus les charges de la société.
2.4 Autres
La rentabilité et la performance de la société sont difficiles à définir tant que des dépenses qui
ne sont pas liées à l’exploitation de la société sont confondues avec celles de la société ;
constatant que la société dépense de plus en plus, alors que la plupart de ces dépenses n’ont rien
avoir avec les activités de la société.
Les futurs utilisateurs des informations auraient du mal à s’investir tant que la société n’est pas
rentable.
69
En ce qui concerne les limites des propositions, le piratage, le virus, la collusion
entrainant le vol des actifs et des informations concernant la société ne la permettent pas de
vivre dans une condition favorable. L’hameçonnage très avancé utilisé par les voleurs ne la
permet pas de sécuriser ses données. De plus, l’incompétence des autres Pôles sur l’utilisation
de manuel de procédures et son non mis à valeur ne permettent pas d’atteindre les objectifs
prescrits par la direction. Alors que ce manuel contient les dépenses et les charges que la société
produit lors de l’exécution de son exploitation. Ainsi, l’abondance des demandes de clients
rendent les salariés moins productifs alors que la seule solution de la société est de multiplier
les heures supplémentaires de ce dernier. La non qualification des salariés nouvellement
recrutés diminue les valeurs ajoutées qu’ils doivent apporter. Aussi, les dépenses non liées à
l’exploitation de la société augmentent ses charges, ce qui ne permet pas de souligner à quel
point elle est rentable et performante. C’est ainsi que l’issue des investissements futurs est
encore marginale en ce qui concerne l’activité de la société.
70
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
Face à la diversité de problèmes qui existent, des solutions et des recommandations ont
été proposées afin que la société connaisse les impacts de leurs mises en œuvre ainsi que leurs
limites. Ces solutions lui permettront d’atteindre ses différents objectifs. Par conséquent, le
traitement fait par la société sera performant ; ses informations seront sécurisées ; ses
informations financières seront bien formalisées et ses activités seront bien contrôlées. Mais, la
sécurité ne sera jamais maitrisée tant que le piratage, les virus et l’hameçonnage existent ; le
manuel de procédures non respecté ne favorisera jamais l’exploitation de la société ;
l’abondance de service à traiter diminue facilement la qualité de ces services et la rentabilité
mal présentée ne permet d’envisager un investissement futur assuré.
71
CONCLUSION GENERALE
La société Mendrika n’est pas le vrai nom de celle-ci. Mais pour le respect de la
demande de l’anonymat du directeur, on l’a appelée ainsi. Elle a commencé ses activités vers
2017. Elle est experte en matière de prestation de services. Ses principaux clients sont les
cabinets d’expertise d’assurance automobile et ses partenaires sont les secteurs presses et les
secteurs aériens qui sont tous sis à Paris. Elle fait partie des sociétés qui font l’activité offshore
à Madagascar. Le respect de procédures et l’efficacité sont les principales normes qui la
régissent. Le Pôle BPO, le Pôle IT et le Pôle AR constituent la société, dont ce dernier est en
cour d’institution. Différents avantages sont octroyés par celle-ci pour ses salariés, dont le but
de leur motiver.
Le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables et le référentiel COSO ou Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission définissent le système de contrôle
interne comme étant un ensemble de dispositifs contribuant à la maîtrise des activités d’une
société ainsi que les risques significatifs. Ces objectifs s’accumulent autour de la performance
et de la fiabilité de ses informations tant comptables que financières. Ces dispositifs sont
d’appliquer ses règles, les recommandations de l’audit et du contrôle interne, d’améliorer la
gestion de la société et de donner plus d’importance sur les systèmes d’information et sur le
reporting de ceci. Le principe d’organisation, d’intégration, de permanence, d’universalité et
d’indépendance doivent aussi être respectés par l’ensemble de la société. De plus, le contrôle
interne relève la responsabilité de tous les personnels de celle-ci.
Différentes méthodes sont utilisées pour collecter des données sur le thème étudié. Des
entretiens et des enquêtes ont eu lieu. Les questions posées aux personnels de la société avaient
de différentes formes afin de recueillir plus d’informations. Des recherches bibliographiques et
documentaires sur l’Internet ont beaucoup aidés à mieux connaître en ce qui la concerne le
thème choisi. De plus, un stage au sein de la société a eu lieu, pendant lequel la tenue du
monopôle par la société en matière de prestation de services à Madagascar est constatée, mais
à l’interne de la société, elle doit avoir un dispositif qui la permet de rendre plus performante
ses activités. Pendant ce stage, des informations théoriques et pratiques qui la concernent ont
été recueillies. Elles sont analysées selon la méthode FFOM et les enregistrées dans cet ouvrage
via le Microsoft Word et Excel 2016. Pendant cette intervention, différentes contraintes ont eu
lieu comme le fait d’être plus ou moins satisfaite des résultats obtenus et d’utiliser les moyens
à notre disposition.
72
Constatant que l’organigramme de la société a évolué par rapport à celui lors de sa
création. Face à son évolution massive, l’équipe de la direction et celui des Pôles ont été ajoutés.
Le maintien du Pôle IT d’un manuel de procédures le diffère des autres Pôles qui n’en ont pas
mais traite les demandes de ces interlocuteurs selon les formations reçues et les procédures
existants. D’où, l’organisation et l’évolution d’un SCI favorisent la performance d’une
société. Le SCI favorise ainsi l’établissement en temps voulu des informations comptables et
financières en temps voulu dû au fait que les traitements des mouvements de comptes au sein
de la société sont informatisés et aucun accès ni à l’intérieur de la société ni à ses informations
ne sont pas possibles sans avoir eu une identification personnelle. De plus, différentes étapes
sont suivies pour gérer les informations comptables et financières dans la société. Ce sont la
collecte, la saisie, le traitement et la diffusion de l’information. Ces informations sont justifiées
à l’aide des pièces justificatives qui sont à leur tour scannées, enregistrées et rattachées à l’ERP.
Aussi que la société est plus productive grâce aux moyens à sa disposition qui est en
mesure de ses activités et à l’importance des informations comptables et financières. Mais,
l’absence de manuel de procédures au sein des Pôles AR et IT ne permet pas à la société d’être
plus productive. D’où, la performance n’est pas encore atteinte. De plus, une confusion entre
dépenses de la société et celles qui ne sont pas liées à son exploitation ne permet pas de
déterminer sa rentabilité. Elle a un caractère d’ESN sur la grande île et que seules ses ressources
humaines sont ses principaux porteurs de valeur ajoutée, mais elle n’arrive pas quand même à
satisfaire en totalité les demandes de sa clientèle.
C’est ainsi que différentes solutions ont été proposées et c’est au tour de la société de
les mettre en œuvre ou non. Elle doit tenir un manuel de procédures, améliorer ses activités et
les traitements de ses informations comptables et financières et sécuriser les informations qui
la concernent. Ces solutions lui permettront de favoriser les services rendus à sa clientèle,
d’optimiser les traitements demandés par cette dernière ; d’améliorer le mode de traitements
des informations comptables et financières ; de favoriser la séparation des fonctions ; le contrôle
périodique des procédures et la sécurisation des informations qui la concernent. La mise en
œuvre de ses solutions peut l’aider aussi à appliquer correctement les instructions de la
direction, à rendre plus performante ses activités, à améliorer sa gestion, à protéger ses actifs et
ses informations et à rendre plus sincère et à fiabiliser ses informations comptables et
financières.
Le SCI est un moyen par lequel la direction s’assure l’information, la protection et la
maîtrise de fonctionnement, qui sont d’importance vitale pour une exploitation efficace d’une
société. Il la permet aussi de remplir sa responsabilité fondamentale pour remplir des
73
informations suffisantes et exactes sur ma situation financière et l’exploitation pour les besoins
de toutes les personnes intéressées, telles que les actionnaires ou les créditeurs.
Dans la « Revue française de comptabilité » d’août 1972, une étude de l’Ordre des
experts-comptables et comptables agréés relatifs à certains aspects du Commissaire aux
comptes précise : « Il est bien évident, dans une société, d’un système de contrôle interne
rationnellement conçu et correctement appliqué, constitue une très sérieuse présomption de la
fiabilité des comptes, de la coïncidence entre les données comptables et la réalité. A l’inverse,
un système de contrôle interne insuffisant ou mal appliqué ou absent peut laisser craindre, soit
que les comptes ne reflètent pas l’intégrité de la société, soit que tel élément du patrimoine
social est peut-être utilisé de façon non conforme à l’intérêt social. »
L’existence d’un SCI au niveau d’une société aide celle-ci à améliorer le mode de
gestion de dépense de chacun, sans faire ni fraudes, ni détournements déguisés, mais
s’autocontrôler pour valoriser la réussite, la performance, et l’apparence de la société. Mais
malgré l’existence d’un SCI, elle ne permet pas à la société de ne pas se douter des risques qui
peuvent exister et mieux les contrôler.
xii
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
• BELINGA Emil Gérard, Essai de mise en place d’un système de contrôle interne dans
une entreprise : cas d’Ethical and Environmental Company (2ec), ESSEC Business
Scholl – D.E.S.C 2011, p.110.
• CONTROLE FEDERAL DES FINANCES, SWISS FEDERAL AUDIT OFFICE, Mise
en place d’un système de contrôle interne (SCI), Seconde édition, Suisse, Octobre 2007,
p.20.
• Herbert J. Stelzer, Evaluation du contrôle interne pour les audits restreints, The Journal
of Accountancy, novembre 1964, p.58-59
• Howard F. STETTLER, AUDIT : principes et méthodes générales, France, Janvier
1975, p.867
• Organisation des Price Waterhouse Coopers PWC, COSO Référentiel intégré de
contrôle interne, France, 1992, p. 264.
• RAHERIMANDIMBY Rijamalala Fanomezana, Amélioration du système de contrôle
interne de l’association des caisses OTIV autonome ACOA – Toamasina, Toamasina,
2007, p.67.
• RAKOTONDRALAMBO Joseph, Echantillonage, Antananarivo 2019, p. 20
• RANDRIAMBELOMANANA Rivoharisoa, Audit approfondi, Antananarivo, 2019, p.
20.
• RAZAFINDRAKOTO Paul Max, Théorie de l’information et de la communication,
Antananarivo, 2019, p.50.
• TSIMANDRESY Volana Harimalala, Les intérêts d’un audit financier pour les
entreprises, cas d’une entreprise auditée par le Cabinet MAZARS FIVOARANA,
Toamasina, 2011, p.97.
• VILLENEUVE Jacques, Le contrôle interne gui de de procédures, Québec, 1995,
p.135.
xiii
REFERENCES WEBOGRAPHIES
• https://blog.valoxy.org, août 2019
• https://fr.wikipedia.org, août 2019
• https://[email protected], septembre 2019
• https://etudiant.aujourdhui.fr, septembre 2019
• https://www.amffrance.org, octobre 2019
• https://www.formation-audit-ecofi.com, novembre 2019
• https://www.ifaci.com, mars 2020
• https://www.img.forces.gc.ca/af-ca:vol-01, décembre 2019
• https://www.infoqualite.fr, février 2020
• https://www.lemonde.fr, janvier 2020
xiv
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Le cube COSO
Annexe 2: Etapes de la mise en place d’un SCI
Annexe 3: Objectifs d’un SCI
Annexe 4: La loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis et la loi de sécurité financière en France
Annexe 5: L’affaire de la banque française Société Générale avec son trader Jérôme Kerviel et
surtout le cas de Bernard Madoff
Annexe 6: Questionnaire d’enquête
xv
ANNEXES
Annexe 1 : Le cube COSO
Figure 5 : Le cube COSO
Source : https://blog.valoxy.org
xvi
Annexe 2: Etapes de la mise en place d’un SCI
Figure 6: Etapes de la mise en place d’un SCI
Source : CONRÖLE FEDERALE DES FINANCES, Berne, Décembre 2003
xvii
Annexe 3: Objectifs d’un SCI
Figure 7: Objectifs d’un SCI
Source : CONRÖLE FEDERALE DES FINANCES, Berne, Décembre 2003
xviii
Annexe 4: La loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis et la loi de sécurité financière en
France
La loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis
Les précurseurs de cette loi étaient le sénateur Paul Sarbanes et le député Mike Oxley. Elle avait
pour objectif d’accroître la responsabilité des entreprises, de rendre la communication de
l’information financière plus fiable et de lutter contre les comportements déviant et frauduleux
des entreprises.
La loi de sécurité financière en France
Elle est connue sous l’acronyme LSF, appelée aussi Loi Mer, adoptée en 2003 et s’applique
aux sociétés anonymes et aux sociétés faisant appel à l’épargne public situées en France. Elle
vise à améliorer la gouvernance au sein de ces sociétés, à renforcer le contrôle interne et à
réduire les sources de conflits de ces sociétés.
xix
Annexe 5: L’affaire de la banque française Société Générale avec son trader Jérôme
Kerviel et surtout le cas de Bernard Madoff
Jérôme Kerviel fût un trader ou un opérateur de marché française et salarié de la Société
Générale de 2005 à 2008. Il était un acteur majeur des pertes de la Société Générale, soit 4,9
milliards d’euros, en janvier 2008 qui en résulte de la liquidation de ses prises de positions sur
des contrats à terme sur indices d’actions s’élevant à 50 millions d’euros. Il a abusé la confiance,
et fait des faux et des usages de faux.
Bernard Madoff était un plus grand fraudeur financier et est appelé aussi escroc financier. Il
avait fait fraude d’un montant de 50 millions de dollars et avait coûté des centaines de millions
d’euros aux épargnants de la Banque française Société Générale. A l’âge de 22 ans, il a créé
son fonds d’investissement avec 5 000 dollars pendant lequel il les investissait dans des hedge
funds ou fonds d’’investissements à risque. Il prenait l’argent des nouveaux investisseurs et
l’utilisait pour payer les anciens. En effet, il donnait l’impression d’une performance
exceptionnelle. D’où, il attirait de plus en plus d’investisseurs, mais années après année, il
dilapidait en dépensant malhonnêtement le capital de ceux qui avaient confié.
xx
Annexe 6: Questionnaire d’enquête
1.1 Distribution des acteurs
Les personnes interrogées sont des salariées de la société et autres externes à la société.
Les personnes internes sont :
- le Directeur
- l’Assistante Administrative
- le Gestionnaire Financier
- Directeurs des deux Pôles
- un Superviseur
- un Développeur
Les personnes externes sont :
- Des enseignants au sein de l’Université d’Antananarivo
- un Auditeur d’un Cabinet d’Audit
- un Comptable d’une société
- Directeur d’une organisation non gouvernementale
1.2 Guide d’entretien
Nous avons opté pour établir notre questionnaire le référentiel COSO pour mieux connaître
l’environnement interne et externe de la société, l’attitude et le comportement du dirigeant ainsi
que les dispositifs déjà mis en place au sein de la société. L’objectif était justement de pouvoir
maîtriser le SCI de la société.
1- Quelle est l’activité de la société ?
2- Comment est l’organigramme de la société ?
3- Quelle est la forme juridique de la société ?
• SA
• SARL
• SAU
• SARLU
• Autres
4- La société est-elle membre d’un réseau ?
5- Si oui, lequel ?
xxi
6- Combien sont vos associés ?
7- Qui sont vos clients ?
8- Votre société dispose-t-elle d’un système de contrôle interne ?
9- Votre société dispose-t-elle des politiques et des procédures ?
10- Quels sont les objectifs de la société ?
11- Qui sont les partenaires de la société ?
12- Quels sont les avantages de vos salariés ?
13- Quelles sont les difficultés vécues par la société ?
14- Existe-t-il un enregistrement d’activité faite par un salarié par jour ?
Si oui, lequel ?
15- Avez-vous -vous une fiche de poste qui démontre qu’un tel salarié doit assurer une
telle tâche ?
16- Comment se fonctionne votre vente de services ?
17- Comment assurez-vous qu’un tel salarié a bien assuré ses tâches quotidiennement ?
(existe-t-il un journal au sein de la société dans lequel les salariés enregistrent leurs
tâches rendues quotidiennes ?
18- Quels sont vos logiciels utilisés pour assurer la rentabilité (optimiser la rentabilité) et
la comptabilité de la société ?
19- Comment se fait le traitement des informations comptables et financières de la
société ?
20- Quels sont les mouvements comptables établis par la société ?
21- Qui sont les fournisseurs de la société ?
22- Les salariés sont-ils engagés par le responsable de l’affaire ?
23- Le responsable de l’affaire a-t-il connaissance des absences de tout personnel ?
24- Approuve-t-il, signe-t-il et distribue-t-il les chèques de paie ?
25- Existe-t-il un ou des personnels hautement qualifiés qui rend(ent) la société fameuse et
plus productive ?
26- Qui est responsable de quoi ?
27- Comment est le mode de traitement des dossiers de la clientèle ?
28- Est-ce qu’il y a diffusion des informations nécessaires ?
29- Les activités journalières faites par chaque salarié sont-elles enregistrées ?
30- Existe-t-il une fiche de poste qui démontre qu’un tel salarié doit effectuer une telle
tâche ?
31- Comment se fonctionne la vente de services de la société ?
xxii
32- Existe-t-il un organe ou un service chargé de contrôler l’exécution de décisions tel que
prises par l’organe planificateur ? Si oui, le quel ? Sinon, par quels moyens la direction
générale assure-t-il de la bonne marche des activités au niveau de la base ?
33- Comment qualifiez-vous votre niveau d’information ?
34- Quel est le mode de facturation de vos salariés ?
35- Quelles sont les règles d’établissement de la paie ?
36- Utilisez-vous des logiciels pour assurer la rentabilité de la société ?
37- Utilisez-vous des logiciels pour assurer la comptabilité de la société ?
38- Comment assurez-vous la fiabilité des informations au sein de la société ?
39- Quid celle des informations comptables et financières ?
40- Disposez-vous une bibliothèque informatisée ?
41- Comment protégez-vous le patrimoine de la société ?
42- Des tâches sont-elles cumulées au sein d’un seul responsable ?
43- La société dispose-t-elle d’une administration et des opérationnels ?
44- Comment se manifestent les procédures de traitement d’un nouvel client, les étapes à
suivre avant d’initier un tel projet, pendant son exécution et à la fin du traitement ?
45- La personne responsable du stock est-elle quelqu’un d’autre que le comptable ?
46- Des inventaires périodiques du stocks sont-ils effectués ?
47- Existe-t-il un contrôle physique sur les niveaux de stocks ?
48- Des systèmes d’inventaires permanent sont-ils utilisés ?
xxiii
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... iv
AVANT PROPOS .................................................................................................................................... v
RESUME ................................................................................................................................................. vi
ABSTRACT ........................................................................................................................................... vii
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... viii
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................... ix
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................. x
GLOSSAIRE ........................................................................................................................................... xi
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1
PARTIE 1 – DESCRIPTION DU SITE D’ETUDE ................................................................................ 4
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ......................................................................... 5
Chapitre 1 - GENERALITE SUR LA SOCIETE MENDRIKA ............................................................. 6
Section 1 – PRESENTATION DE LA SOCIETE MENDRIKA ................................................... 6
1.1 Historique de la société ..................................................................................................... 6
1.2 Objectifs et activités de la société ..................................................................................... 7
1.3 Normes régissant l’activité de la société .......................................................................... 7
Section 2 – FACTEURS DE REUSSITE DE LA SOCIETE ......................................................... 8
2.1 Facteurs clés de la société.................................................................................................. 8
2.2 Avantages de ses salariés................................................................................................... 8
❖ Quelques difficultés vécues par la société ............................................................................ 9
Chapitre 2 CADRAGE THEORIQUE ET PRATIQUE ....................................................................... 10
Section 1 – QUELQUES NOTIONS SUR LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ......... 10
1.1 Le système de contrôle interne selon le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables 10
1.2 Le système de contrôle interne selon le modèle de la Committee of Sponsoring
Organization of the Treadway Commissionou COSO ................................................................ 11
Section 2 – LES OBJECTIFS ET LES DISPOSITIFS DU SCI .................................................. 12
2.1 Les différents objectifs du SCI ....................................................................................... 12
2.2 Les dispositifs clés à mettre en place en matière de SCI .............................................. 13
Section 3 –LES PRINCIPES DU SCI ET LES ROLES DE CHAQUE ACTEUR .................... 15
3.2 Les principes fondamentaux du SCI .............................................................................. 16
3.3 Les acteurs du SCI, leurs rôles et leurs responsabilités ............................................... 17
Chapitre 3 - METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................................................ 20
Section 1 – MODE DE COLLECTE DE DONNEES ................................................................... 20
1.1 Entretien ........................................................................................................................... 20
xxiv
1.2 Enquête ............................................................................................................................. 21
1.3 Recherches documentaires ............................................................................................. 22
Section 2- METHODE D’ANALYSE DE DONNEES ................................................................. 23
2.1 Choix du thème traité ...................................................................................................... 23
2.2 Traitement de données .................................................................................................... 24
2.3 Quelques contraintes liées au temps, à l’espace et aux coûts ....................................... 24
➢ Considérations éthiques ...................................................................................................... 25
Section 3 –CONDUITE DE L’ENTRETIEN ET DE L’ENQUETE ........................................... 25
3.1 Programmation temporelle ............................................................................................. 25
3.2 Environnement matériel et social ................................................................................... 25
3.3 Distribution des acteurs .................................................................................................. 26
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................ 27
PARTIE II - RESULTATS DE LA RECHERCHE ET LEURS INTERPRETATIONS ..................... 28
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE ....................................................................... 29
Chapitre 4 – RESULTATS DES ANALYSES EFFECTUEES SUR TERRAIN ................................. 30
Section 1 - L’ORGANISATION ET L’EVOLUTION DE LA SOCIETE ................................. 30
1.1 Organigramme de la société ........................................................................................... 30
1.2 Le manuel de procédures au sein de la société .............................................................. 34
1.3 Procédures de traitement d’une demande des partenaires ......................................... 37
Section 2 - LE TRAITEMENT DES INFORMATIONS COMPTABLES ET FINANCIERES
DE LA SOCIETE ............................................................................................................................ 38
2.1 Le système d’information de la société .......................................................................... 38
2.2 Les étapes de gestion de l’information comptable dans la société............................... 39
2.3 Le traitement comptable au sein de la société ............................................................... 40
Chapitre 5 – INTERPRETATION DES RESULTATS ........................................................................ 43
Section 1 - FORCES DE LA SOCIETE ........................................................................................ 43
1.1 Au niveau interne ............................................................................................................ 43
1.2 Procédures informatisées ................................................................................................ 43
1.3 Importance des informations comptables et financières .............................................. 44
1.4 Obligations fiscales et sociales ........................................................................................ 44
Section 2 - FAIBLESSES DE LA SOCIETE ................................................................................ 45
2.1 Au niveau interne ............................................................................................................ 45
2.2 Au niveau des Pôles ......................................................................................................... 45
2.3 Performance de la société ............................................................................................... 46
Chapitre 6 – FORMULATION DES PROCESSUS ............................................................................. 47
Section 1 - OPPORTUNITES POUR LA SOCIETE ................................................................... 47
1.1 La répartition géographique .......................................................................................... 47
xxv
1.2 La qualification de ses ressources humaines ................................................................. 48
1.3 La qualification de la société .......................................................................................... 48
Section 2 - MENACES POUR LA SOCIETE ............................................................................... 49
2.1 Les problèmes internes et externes ................................................................................ 49
2.2 Les problèmes externes ................................................................................................... 49
2.4 Sur les informations comptables et financières ............................................................ 50
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................................................ 51
PARTIE III - DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................................... 52
INTRODUCTION DE LA TROISIEME PARTIE ...................................................................... 53
Chapitre 7 – ENONCES ET CHOIX DES SOLUTIONS POSSIBLES ............................................... 54
Section 1 – OPTIMISATION DES SERVICES RENDUS .......................................................... 54
1.1 Recours à la formation .................................................................................................... 54
1.2 Optimisation des manuels de procédures ...................................................................... 55
1.3 Amélioration du traitement des services ....................................................................... 56
1.4 Sur les traitements comptables....................................................................................... 58
Section 2 – AUTRES AMELIORATIONS INTERNES .............................................................. 61
2.1 La double signature ......................................................................................................... 61
2.2 Contrôle des procédures ................................................................................................. 62
2.3 Contrôle périodique ........................................................................................................ 63
2.4 Sécurisation ...................................................................................................................... 63
Chapitre 8 – IMPACTS ET LIMITES DES PROPOSITIONS ............................................................. 65
Section 1 - IMPACTS DES PROPOSITIONS .............................................................................. 65
1.1 Sur l’organisation de la société ....................................................................................... 65
1.2 Sur la sécurité du système d’information ...................................................................... 65
1.3 Sur l’information financière ........................................................................................... 66
1.4 Renforcement du système de contrôle interne .............................................................. 66
Section 2 - LIMITES DES PROPOSITIONS ............................................................................... 67
2.1 Sur la sécurité .................................................................................................................. 67
2.2 Sur le manuel de procédures .......................................................................................... 68
2.3 Problèmes internes .......................................................................................................... 68
2.4 Autres ............................................................................................................................... 68
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ........................................................................... 70
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 71
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................................................... xii
REFERENCES WEBOGRAPHIES .................................................................................................. xiii
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................ xiv
ANNEXES ............................................................................................................................................. xv