ministerio de salud - hospitaldelinares.cl · el clima organizacional tiene una gran influencia...
TRANSCRIPT
1
Ministerio de Salud
Servicio de Salud Maule
Hospital de Linares
Subdirección de las Personas
HOSPITAL DE LINARES
Hospital de Linares, comprometido con sus usuarios
2
3
INDICE
1. Antecedentes generales .............................................................................................................................. 4
2. Introducción................................................................................................................................................. 6
3. Caracterización general del Establecimiento ................................................................................................. 8
3.1. Reseña histórica del Hospital de Linares ................................................................................................. 8
3.2. Misión y visión del Hospital de Linares ................................................................................................... 9
3.3. Organigrama Hospital de Linares .......................................................................................................... 10
3.4. Directivos ............................................................................................................................................ 11
3.5. Dotación .............................................................................................................................................. 11
4 . Diagnóstico de Clima Organizacional 2015 ................................................................................................. 13
4.1. Objetivo General ................................................................................................................................. 13
4.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................................... 13
4.3. Resultados Cuantitativos Clima Organizacional Hospital de Linares ....................................................... 14
Dimensión Liderazgo............................................................................................................................... 14
Dimensión Motivación ............................................................................................................................ 15
Dimensión Reciprocidad .......................................................................................................................... 16
Dimensión Participación ......................................................................................................................... 17
4.4. Resultados cualitativos Clima Organizacional Hospital de Linares .......................................................... 18
4.5. Integración de Resultados Diagnóstico de Clima Laboral ....................................................................... 23
5. Diagnóstico de Riesgos Psicosociales 2015 .................................................................................................. 25
6. Plan de Intervención 2016 – 2017 ............................................................................................................... 27
6.1. Visión .................................................................................................................................................. 27
6.2. Objetivo General ................................................................................................................................. 27
6.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................................... 27
7. Descripción de Actividades ......................................................................................................................... 28
8. Anexos……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..31
4
1. Antecedentes generales
La Comisión de Buenas Prácticas Laborales se constituyó mediante Resolución Exenta N°1656
el 24 de mayo de 2016, con el objetivo de generar prácticas orientadas al mejoramiento del clima
organizacional, prevención de riesgos psicosociales y promoción del buen trato, en el marco del
Compromiso de Gestión Nº 16: Plan Trienal de Calidad de Vida y el Instructivo Presidencial Nº001 de
2015. Para lograr este objetivo, la Comisión elaboró un plan de intervención que responde al diagnóstico
de clima organizacional y la evaluación de riesgos psicosociales que se efectuó durante el 2015.
Integrantes de la Comisión de Buenas Prácticas Laborales:
1. Nolasco Pérez Pérez, Director Hospital de Linares
2. Róbinson Contreras Contreras, Subdirector de las personas
3. Caroline Beals Campos, Subdirectora Gestión Administrativa
4. Andrés Peña Rosales, Subdirector de Operaciones
5. Francisco Azócar Zubicueta, Subdirector Gestión Clínica
6. Soledad Pereira Mena, Subdirectora Gestión del Cuidado
7. Yerka Fuentes Quezada, Encargada de Género
8. Paola Castillo Arriagada, Jefa de OIRS
9. Héctor Ramos Campos, Periodista
10. Catherine Rojas Grandón, Encargada de Calidad
11. Bárbara Maureira Balboa, Jefa de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental
12. Pedro Reyes Cofré, Representante FENATS
13. Carmen Tapia Lastra, Representante FENPRUSS
14. Rafael Canales Godoy, Representante FENATS Unitaria
15. Jovina Miranda Vásquez, Representante Asoc. Técnicos Paramédicos
16. María Isabel Sáez Castro, Representante Agrupación OFA
17. Jorge Orellana Orellana, Representante Agrupación de choferes
18. Blanca Reyes Horta, Represente del Comité Paritario
19. Graciela Garrido Aguayo, Representante del Club Deportivo y/o Folclórico
20. Juan Luis Kufferath Yáñez, Jefe Unidad de Gestión de la Información
21. Paula Troncoso González, Encargada de Desarrollo Organizacional
5
La evaluación del cumplimiento del plan se irá midiendo y monitoreando mensualmente de
acuerdo a carta Gantt que contempla el Plan de Intervención y se realizarán reportes al referente de
Desarrollo Organizacional del Servicio de Salud del Maule.
6
2. Introducción
El Servicio Civil propone entender “El Clima laboral como el conjunto de predisposiciones,
percepciones, emociones y valoraciones de las personas sobre su trabajo y la institución donde se
desempeñan, tanto de sus elementos estructurales como dinámicos”. Por su parte, James y Jones
señalan que el clima organizacional se define como: “Un conjunto de características que: a) describen
una organización y la distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientación económica), b)
son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la
organización” (citado por Brunet. L., 1997).
El Clima Organizacional surge de la interacción entre los factores y estructuras organizacionales
y las percepciones, actitudes y sentimientos de los individuos que la componen. De este modo, el clima
es un fenómeno multidimensional, que considera la percepción de los miembros de la organización
sobre el ambiente de trabajo y que tienen una influencia directa en el comportamiento y desempeño de
las personas. El clima organizacional tiene una gran influencia sobre la motivación, el compromiso, la
creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, transformándose en una
herramienta estratégica fundamental para la gestión de personas y el desarrollo de la organización.
Considerando la naturaleza perceptual del concepto de clima laboral, su medición ha estado
centrada en aspectos como las relaciones laborales (verticales y horizontales) y las características de
apoyo material de la organización. Desde una perspectiva sistémica, el clima está compuesto de climas
particulares de los subsistemas de la organización, siendo necesario atender las diferencias existentes
entre departamentos y unidades de la organizacional (Orientaciones para la Gestión del Clima Laboral
en los servicios públicos, Servicio Civil, 2012).
El año 2015, el Departamento de Calidad de Vida de la Dirección de Servicio de Salud del Maule,
dispuso un plan de trabajo que contempló el diagnóstico de Clima Organizacional y la puesta en marcha
de la implementación del “Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales” (SUSESO/ISTAS21) en los
13 establecimientos dependientes de la Dirección de Servicio. Para la evaluación del clima laboral, se
hizo un diagnóstico utilizando el Cuestionario de la OMS/OPS que mide Liderazgo, Motivación,
Reciprocidad y Participación, más la realización de focus group al interior del establecimiento. El estudio
demostró que los principales factores que afectan en la percepción del ambiente de trabajo que poseen
los funcionarios, se centran en las siguientes temáticas: participación, reciprocidad y liderazgo. El
diagnóstico resulta importante para orientar lineamientos y estrategias de intervención, repercutiendo en
aspectos subjetivos (satisfacción, compromiso) y aspectos objetivos, retención y rotación.
7
Los factores psicosociales hacen referencia a situaciones y condiciones inherentes al trabajo y
relacionadas al tipo de organización, al contenido del trabajo y la ejecución de la tarea, y que tienen la
capacidad de afectar, en forma positiva o negativa, el bienestar y la salud (física, psíquica o social) del
trabajador y sus condiciones de trabajo. El estudio de estos factores, ha estado ligado al concepto de
“estrés”. Dependiendo de cómo interactúan, los factores psicosociales en el trabajo pueden ser tanto
elementos positivos -que llevan al bienestar de los trabajadores, y secundariamente a un aumento de su
rendimiento laboral-, como también elementos negativos, constituyéndose en este caso en riesgos para
la salud y relacionados entre otros al ausentismo, la motivación y el desempeño. Existen efectos sobre la
salud física de los trabajadores, efectos sobre los resultados del trabajo y sobre la propia organización
(Protocolo de vigilancia de riesgos psicosociales en el trabajo, Ministerio de Salud).
En relación a la evaluación de los riesgos psicosociales (aplicación ISTAS 21) que se realizó en
el Hospital de Linares, los resultados indicaron que no hay dimensiones en riesgo alto. No obstante, se
deben diseñar estrategias para generar entornos de trabajo saludables y factores protectores
preventivos.
El Plan Trienal 2015-2017 pretende oficializar los planes que permitan potenciar las áreas de
calidad de vida laboral en tres ejes principales: Cuidados Infantiles, Salud funcionaria y Buen Trato. La
Dirección de Servicio de Salud del Maule se propuso establecer un procedimiento estándar para la
evaluación y gestión del clima organizacional y riesgos psicosociales que busca favorecer ambientes de
trabajo armónicos y saludables, respondiendo al Compromiso de Gestión Nº 16 y al Instructivo
Presidencial Nº001 de 2015.
El Instructivo Presidencial Nº 00 1 de 2015 sobre buenas prácticas laborales en el desarrollo de
personas, se centra en los temas Calidad de Vida y Gestión de Ambientes Laborales. En cuanto a los
ambientes laborales, plantea que las instituciones públicas deberán desarrollar acciones para generar
ambientes basados en el buen trato y en el respeto, que favorezcan el compromiso, la motivación y
mejora en el desempeño. Para lograr este objetivo, se deben incorporar acciones como la evaluación
periódica de estudios de clima y riesgos psicosociales e implementar planes de intervención para
mejorar las brechas. En ese sentido, entenderemos por “Gestión del Clima Laboral” al conjunto de
indicadores, objetivos y metas, asociados a los resultados de la evaluación constante del clima laboral y
de la implementación rigurosa de Planes derivados de dichos resultados (Servicio Civil, 2012).
La línea de buen trato debiese propiciar las políticas de Buen Trato en los Servicios de Salud,
siendo necesario oficializar un plan orientado a mejorar la calidad de vida de los funcionarios/as
(Orientaciones técnicas para el mejoramiento de la calidad de vida laboral en el S.N.S.S.).
8
3. Caracterización general del Establecimiento
3.1. Reseña histórica del Hospital de Linares
La creación del Hospital de Linares se remonta al año 1871. Gracias a los aportes de la
comunidad, se construyó el primer Hospital, denominado San Juan de Dios. El 17 de febrero de 1956,
se inició las obras del actual establecimiento, ubicado en la calle Brasil 753, durante el gobierno Carlos
Ibáñez del Campo. La obra fue inaugurada el 02 de diciembre de 1962 y su primer Director fue el Dr.
Guillermo Vásquez Aravena.
En 1931, mediante Ley N° 5.115 se obtuvo una organización técnica administrativa y
conjuntamente se nombra como primer Director al Dr. Manuel Rebolledo Mariani, quien se desempeñó
durante veinte años, periodo durante el cual se crean los Servicios de Obstetricia, Pediatría, Tisiología,
Laboratorios y ampliación de los servicios de Residencia.
El 17 de febrero de 1956, se colocó la primera piedra del actual establecimiento durante el
mandato presidencial del General Carlos Ibáñez del Campo y el Ministro de Salud, Doctor Roberto
Muñoz Urrutia. La obra fue inaugurada el 02 de diciembre de 1962 y su primer Director fue el Médico
Doctor Guillermo Vásquez Aravena y la Enfermera Jefe la Srta. María Machuca quien es la creadora y
Directora del primer curso de Auxiliares de Enfermería de Chile, dictado en Linares el año 1979.
El 04 de noviembre de 1979, fecha de celebración del centenario del nacimiento del General
Carlos Ibáñez del Campo, el Hospital, en reconocimiento al ex Presidente, adquirió su nueva
denominación: Hospital Base de Linares, General Carlos Ibáñez del Campo. Durante los años noventa,
el Hospital mejoró notablemente su infraestructura, en especial con la creación del Centro de
Especialidades (1995), la remodelación del Servicio de Pensionado y la renovada Unidad de Emergencia
(1999).
El Hospital de Linares atiende a una población total de 266.033 habitantes, de los cuales 212.755
son beneficiarios del Sistema Público. Su área de atracción corresponde a una población total de
155.531, de los cuales 124.286 habitantes corresponden a beneficiarios, perteneciente a las familias de
más bajos ingresos y mayor vulnerabilidad de la provincia de Linares. El Hospital brinda atención en
salud a las comunas de Linares, Yerbas Buenas, Colbún, Villa Alegre, San Javier, Longaví, Parral y
Retiro. Además es un centro de derivación de los hospitales de la provincia de Cauquenes y la comuna
Constitución, perteneciente a la Provincia de Talca.
9
El Hospital de Linares, es definido por el Servicio de Salud Maule como un Establecimiento de
Salud de Alta Complejidad de la Red Asistencial Regional. A contar del 31 de enero de 2010 pasó a
formar parte de los Establecimientos de Salud Autogestionados. Cuenta con un Centro de Referencia de
Salud y una dotación de 338 camas. Cuenta con 7 Centros de Responsabilidad: C.R. Quirúrgico, C.R.
Médico, C.R. Gíneco - Obstétrico, C.R. Pediátrico, C.R. Odontológico, C.R. Emergencia Hospitalaria y
C.R. Atención Privada. Además, posee un equipo de especialidades en medicina general,
anestesiología, pediatría, neurología adultos, obstetricia y ginecología, medicina interna, traumatología y
ortopedia, gastroenterología, cirugía general, cirugía infantil, cirugía plástica, oftalmología, neonatología,
psiquiatría adultos, cardiología infantil, medicina familiar, otorrinolaringología, urología, nefrología,
imagenología y cardiología adulto.
Actualmente el Hospital de Linares es Acreditado en Calidad (resolución exenta nº 377 la
Superintendencia de Salud), otorgado por la Entidad Acreditadora “Empresa ACA Limitada”, lo que
implica que el Centro Asistencial cumple con estándares de Calidad y condiciones de mejoramiento en
función de la disminución de los riesgos asociados a la atención, que se expresan en ámbitos de:
Dignidad del Paciente; Gestión de la Calidad; Gestión Clínica; Acceso, Oportunidad y Continuidad de la
Atención (AOC); Competencias del Recurso Humano (RH); Registro (RG); Seguridad del Equipamiento
(EQ); Seguridad de las instalaciones (INS) y Servicios de apoyo diagnóstico o terapéutico.
3.2. Misión y visión del Hospital de Linares
La Misión del Hospital de Linares es ser un Hospital público, docente asistencial auto
gestionado, que desarrolla procesos clínicos complejos con excelencia, orientado a entregar una
atención de salud amable, con estándares de calidad y seguridad centrados en la satisfacción del
usuario.
La Visión es ser un Hospital público de excelencia, que garantiza a los usuarios calidad,
oportunidad y calidez en la atención de salud, con un equipo de salud competente y comprometida con
las personas.
10
3.3. Organigrama Hospital de Linares
11
3.4. Directivos
3.5. Dotación
El Hospital de Linares cuenta con 952 funcionarios, de los cuales el 95% es de nacionalidad
chilena y predominantemente femenina (66.4%). La principal distribución etárea (30.5%) corresponde a
funcionarios y funcionarias con edades que fluctúan entre los 30 a 39 años. El 98% pertenece a la ley
18.834, de los cuales el 35% corresponde al estamento técnico.
En relación al sexo de los funcionarios, es posible observar que el 34% de los funcionarios del
Hospital de Linares son hombres y la mayoría (66%) son mujeres.
Director
Nolasco Pérez Pérez
Subdirector Gestión Clínica Francisco Azócar Zubicueta Subdirectora Gestión Administrativa Caroline Beals Campos
Subdirectora Gestión del Cuidado Ma. Soledad Pereira Mena
Subdirector de las Personas Róbinson Contreras Contreras
Subdirector de Operaciones Andrés Peña Rosales
12
Respecto a la variable “Calidad jurídica”, un 48% de los funcionarios son titulares y un 52% se
encuentran contratados.
Como es posible observar en el gráfico, el 98% de los funcionarios pertenecen a la Ley 18.834, el
1,6% a la Ley 19.644 y un 04% corresponden a la Ley 15.076.
98%
2%0%
Leyes
Ley 18.834 Ley 19.644 Ley 15.076
13
4. Diagnóstico de Clima Organizacional 2015
4.1. Objetivo General
- Conocer las percepciones de clima organizacional en el Hospital Base de Linares y a partir de los
resultados proponer un plan de intervención orientado a la mejora de las brechas existentes.
4.2. Objetivos Específicos
- Evaluar la percepción del Clima Laboral que poseen los funcionarios de acuerdo a las dimensiones de
Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación del Cuestionario de la OMS/OPS.
- Profundizar acerca de las percepciones de clima laboral de los funcionarios, a través de la realización
de focus group.
- Integrar los resultados y generar un plan de mejora de acuerdo a las brechas detectadas.
Población: En abril de 2015, fecha de inicio del estudio, la población estaba constituida por 929
funcionarios del Hospital de Linares, pertenecientes a las 4 subdirecciones: S.D.G. Administrativa,
S.D.G. del Cuidado, S.D.G. Clínica, S.D.G. Operaciones y S.D.G. de las Personas. En el estudio
cuantitativo participaron 793 funcionarios, que representan un 85% de la población total. En las
entrevistas participaron 58 funcionarios, divididos en 7 grupos.
Edades de los participantes: el mayor porcentaje de participantes (33%) tiene entre 25 y 34 años de
edad y el menor porcentaje de participantes (4%) tiene menos de 24 años:
Categorización Dimensiones de Clima: Para la interpretación de los resultados es necesario
considerar que el análisis se fundamenta en las percepciones de los funcionarios sobre el Clima del
Hospital de Linares, cuyos resultados se categorizan de la siguiente forma:
PUNTAJE ESTADO DEL CLIMA
<1.99 CLIMA LABORAL CRÍTICO
2.0 - 2.50 CLIMA LABORAL MALO
2.51 - 2.75 CLIMA LABORAL REGULAR
2.76 - 3.75 CLIMA LABORAL BUENO
>3.75 CLIMA LABORAL MUY BUENO
14
4.3. Resultados Cuantitativos Clima Organizacional Hospital de Linares
Gráfico 1. Resultados Generales Clima Organizacional
En el gráfico 1 es posible observar que los funcionarios encuestados poseen una buena percepción de
clima en las dimensiones Liderazgo, Motivación y Reciprocidad. Mientras que la dimensión Participación
se encuentra en un estado regular.
A continuación se analiza la percepción general de las cuatro dimensiones que mide el
Cuestionario de Clima Organizacional, además de analizar las cuatro subdimensiones que componen
cada una de las dimensiones evaluadas.
Dimensión Liderazgo
Se entenderá Liderazgo, como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras
personas, en la búsqueda eficiente y eficaz de objetivos previamente determinados.
15
Bueno
Bueno
Muy bueno
Muy bueno
Regular
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Liderazgo
Dirección
Estímulo a la excelencia
Estímulo del trabajo en equipo
Solución de conflicto
Liderazgo y subdimensiones
Gráfico 2. Resultados de la Dimensión Liderazgo y sus Subdimensiones
En el gráfico 2 es posible observar que a nivel general existe una percepción positiva del Liderazgo y 3
dimensiones que la componen, excepto por la subdimensión Solución de conflicto, siendo evaluada
como regular.
Dimensión Motivación
Se entenderá Motivación, como el conjunto de reacciones y actitudes propias de las personas que se
manifiestan cuando determinados estímulos del medio se hacen presentes.
Gráfico 3. Resultados de la Dimensión Motivación y sus Subdimensiones.
16
Según lo observado en el gráfico 3, se puede establecer que la dimensión Motivación fue bien evaluada
por los funcionarios en todas sus subdimensiones.
Dimensión Reciprocidad
Se entenderá Reciprocidad como la relación entre lo que los funcionarios sienten que dan y lo que
reciben por parte de la organización.
Gráfico 4. Resultados de la Dimensión Reciprocidad y sus Subdimensiones
En el gráfico 4 podemos observar que los funcionarios poseen una buena percepción en la dimensión
Reciprocidad. La subdimensión Aplicación al Trabajo fue la mejor evaluada por los funcionarios,
seguida del Cuidado al Patrimonio Institucional. Por otra parte, la Retribución es considerada en un nivel
crítico, mientras que la subdimensión Equidad fue evaluada en un nivel malo.
17
Dimensión Participación
Se entenderá la Participación, como la conciencia participativa generalizada que a su vez dice relación
con la corresponsabilidad individual dentro de la acción grupal, enmarcado en puntos de referencia que
determinen los objetivos y funciones de la organización.
Gráfico 5. Resultados de la Dimensión Participación y sus Subdimensiones
El gráfico 5 muestra que los funcionarios poseen una percepción regular de la dimensión Participación.
Existe una buena percepción de la subdimensión Compatibilización de Intereses, seguida por la
subdimensión Compromiso con la productividad que se encuentra en un nivel regular. La percepción que
existe con respecto al Intercambio de Información e Involucramiento en el cambio fue mal evaluada por
los funcionarios.
18
4.4. Resultados cualitativos Clima Organizacional Hospital de Linares
En la etapa cuantitativa se establecieron días y horarios de aplicación en el Auditorio Central y se
coordinó con las jefaturas la disponibilidad de los participantes. En servicios de mayor carga asistencial y
complejidad, se utilizaron salas de reuniones de las unidades para facilitar la participación de los
funcionarios y optimizar el tiempo.
En la realización de Focus Group se estableció coordinación con las jefaturas de cada piso para
facilitar la participación de los funcionarios que pertenecen a las unidades con mayor cantidad de
personas. Cada focus Group tuvo una duración aprox. de 1 hora. Para determinar la cantidad de focus
groups a realizar, se utilizó el muestreo teórico por saturación. Finalizado el proceso de entrevistas, se
transcribieron los audios y se utilizó el programa Atlas ti para el análisis de la información.
Categorización
Nº Categorías Explicación
1 Percepciones del Liderazgo
Son las percepciones que tienen los funcionarios en relación a la influencia que ejerce el Director y las jefaturas en el Clima laboral del Hospital, haciendo alusión a que existen diferentes realidades. En cuanto al Director, se señala principalmente la falta de compromiso y motivación. En cuanto a las jefaturas, hay una crítica a los jefes de servicio y su poco compromiso, más una valoración positiva de las jefaturas de cada unidad en cuanto a sus capacidades para resolver problemas.
2 Percepciones de la Participación
Para los funcionarios ha habido un antes y un después en el nivel de participación, caracterizado por un cambio en cuanto a prescindir de la celebración de actividades importantes que unían a los funcionarios del Hospital. Estos cambios propuestos desde la Dirección, repercutieron en que los funcionarios se desmotivaran y participaran menos en las actividades que hoy en día se intentan retomar. Además, se percibe poco involucramiento de los funcionarios en los cambios y que las personas se enteran de éstos principalmente a través de los rumores. Esta dimensión hace alusión a que existe una percepción de poco reconocimiento por el esfuerzo que los funcionarios realizan en su trabajo, aspecto que ha generado desmotivación. Además, manifiestan que cuando ha existido reconocimiento no ha existido una retribución equitativa hacia los funcionarios.
19
Gráfico 6. Percepciones del Liderazgo
Percepción del liderazgo
Los funcionarios señalan que hay diferencias en el liderazgo que se ejerce en el Hospital,
haciendo alusión a que éste depende del servicio, ya que en algunas unidades hay jefaturas que
imponen y otros que sólo ejercen el poder. En relación a los directivos, han notado un cambio en
comparación a los antiguos Directores, señalando falta de compromiso, participación y motivación. Se
hace referencia a que no existiría coordinación y buena comunicación entre las Subdirecciones.
Se observa distancia en relación al Director, quien no validaría la experiencia de los funcionarios
antiguos, en comparación a como era antes, en donde el Director se caracterizaba por su cercanía con
los funcionarios y por tener un estilo de liderazgo más participativo, a diferencia de los últimos años en
donde se ha percibido mayor autoritarismo. Los sentimientos asociados a estos cambios se caracterizan
por el desgano, frustración, estrés y menos motivación por ir al trabajo.
20
Con respecto a las jefaturas, dan a conocer que en sus unidades éstos se comprometen y
destacan la labor que hacen, mencionando que sus gestiones muchas veces dependen de niveles
superiores y por lo mismo, se ven limitadas. Consideran que ha habido cambios positivos en las nuevas
jefaturas, valorando su disponibilidad, flexibilidad y su resolutividad. Además, se hace referencia a que
los jefes de servicio no hacen su trabajo, reflejando despreocupación y falta de apoyo, repercutiendo
finalmente en la sobrecarga clínica – administrativa y en la atención de los usuarios.
El abordaje de los conflictos vivenciados en el Hospital es considerado inoportuno, ya que en
ocasiones estos no se abordan o no se resuelven. Por ende, hay una demora en las soluciones y esto
hace que se agranden, causando problemas interpersonales.
Dentro de las causas de los conflictos se menciona el incumplimiento del trabajo de algunos
médicos, destacándose por ejemplo, incumplimiento en sus labores administrativas, horarios, la
agresividad de las familias y usuarios (muchas veces asociada a la falta de médicos) y la falta de
personal, factores que propician el estrés. Esto implica mayor sobrecarga para los funcionarios y
enfrentar distintos problemas con los usuarios, a quienes deben presentar constantes excusas.
Asimismo, la escases de recurso humano afectaría la sobrecarga clínica y administrativa de los
funcionarios y el desarrollo de conflictos con otras unidades.
El exceso de trabajo genera estrés y cansancio, problemas interpersonales, poco tiempo para
preocuparse de otros. En cuanto a los conflictos con otras unidades, se alude a que en algunos casos
hay relaciones distantes y falta de apoyo. Finalmente, señalan que los conflictos vienen desde arriba,
haciendo referencia a los directivos.
21
Gráfico 7. Percepciones de la Participación
Percepción de la Participación
Los funcionarios perciben poco compromiso y motivación desde el líder. Se señala que
antiguamente se hacían celebraciones en donde todos participaban y había compromiso desde la
dirección, refiriéndose al término “familia hospitalaria”. Para los funcionarios la participación significa que
todos estén involucrados y hacen una comparación con el pasado, visualizando las actividades como
celebraciones 3 de octubre y la celebración de misas como instancias para mejorar la convivencia y el
diálogo, en contraposición al individualismo que viven actualmente. Uno de los cambios importantes que
afectó a los funcionarios del Hospital fue la prohibición de las actividades de celebración, impulsada por
Directores anteriores. Reconocen que últimamente se han hecho esfuerzos por retomar las actividades
22
pero que éstos no se han realizado a tiempo. Consideran que hay poca participación de los funcionarios,
ya que a nivel general no se sienten motivados y hay poco tiempo para participar.
A su vez, existirían problemas de comunicación, predominando el rumor: los documentos no se
comunican, en ocasiones le jefatura no baja la información importante (capacitaciones, aniversario,
entre otros). En relación a los canales por los cuales los funcionarios se enteran de la información,
destacan los pasillos, comentarios, rumores, reloj control, memos, reuniones. Estos problemas de
comunicación ante escenarios de conflicto y/o cambio, hacen que los funcionarios perciban un bajo
involucramiento en el cambio, ya que no son informados de los temas relevantes.
Con respecto al Reconocimiento, los funcionarios sienten que no se reconoce a la persona y
tampoco el trabajo del otro. El no reconocer el trabajo del otro crea distanciamiento, el cual proviene no
solo de niveles jerárquicos sino que también entre compañeros de trabajo. A veces sienten que sólo se
reciben críticas y esto genera resentimiento. Cuando hay un esfuerzo en equipo, como el caso de la
acreditación, se observa un sentimiento de falta de agradecimiento y una percepción de injusticia a
causa de la retribución poco equitativa. De parte del Director, faltaría reconocimiento y valoración del
trabajo, dando a conocer que no hay instancias para ello y además faltan las condiciones básicas para
trabajar, “pequeños detalles que hacen que nuestra vida sea mejor”.
23
4.5. Integración de Resultados Diagnóstico de Clima Laboral
Haciendo una integración de los resultados cuantitativos y cualitativos, es posible analizar las
diferentes dimensiones del cuestionario con el análisis de las entrevistas y sacar algunas conclusiones.
La evaluación da cuenta que la dimensión Participación fue la peor evaluada en términos de la
percepción que tienen los funcionarios de ésta y su relación con el clima organizacional. En general, se
observan dificultades en el adecuado intercambio de la información que para los funcionarios es
considerada importante. Generalmente las personas se enteran a través de rumores de los temas
relevantes (conflictos, cambios). Además, los funcionarios experimentan baja motivación por participar
en actividades, aspecto que también está asociado al poco reconocimiento por parte de la Institución en
los últimos años y por la prohibición ejercida desde la Dirección.
En relación al Liderazgo, los funcionarios poseen una buena percepción de las jefaturas directas
de su unidad y de las nuevas incorporaciones, destacando las capacidades que éstas poseen para
resolver problemas. No obstante, al momento de hacer distinciones perciben diferencias. En el caso de
los directivos hay críticas a la falta de compromiso y división existente; y en cuanto a los jefes de servicio
(médicos), señalan que también hay falta de compromiso y ésta genera problemas con los usuarios y
mayor sobrecarga, específicamente en el ámbito asistencial. Se puede concluir dentro de las diferentes
percepciones con respecto al liderazgo, una de las variables más importantes es el abordaje que se
hace de los conflictos, dando a conocer la falta de una intervención oportuna y la demora en la entrega
de soluciones.
La dimensión Reciprocidad fue evaluada negativamente en las subdimensiones Retribución y
Equidad. En ese sentido, los funcionarios dan a conocer que habría poco reconocimiento del aporte y
esfuerzo por el trabajo realizado de parte de la organización. Asimismo, se percibe inequidad en los
beneficios entregados y en la retribución al esfuerzo por el trabajo realizado (ej. Acreditación), aspectos
que han ido repercutiendo en el interés de los funcionarios por participar en actividades.
Las tres dimensiones afectan en la motivación y las relaciones interpersonales de los funcionarios
y los factores externos como la falta de personal inciden en la sobrecarga y en el estrés experimentado
(ver gráfico 8).
24
Gráfico 8. Resumen general Percepciones de Clima Organizacional del Hospital de Linares
25
5. Diagnóstico de Riesgos Psicosociales 2015
La evaluación de los riesgos psicosociales en el trabajo se implementó en conjunto con la
aplicación de cuestionarios de clima organizacional, realizada desde el 13 de abril al 20 de agosto de
2015. Este diagnóstico se llevó a cabo mediante la aplicación de la versión breve del cuestionario ISTAS
21, el cual fue aplicado a 699 funcionarios del Hospital, que corresponden al 75% del total de la dotación
(929 funcionarios).
Exigencias psicológicas
Trabajo activo y desarrollo de habilidades
Apoyo social en la empresa y calidad del liderazgo
Compensaciones Doble presencia
1 2 3 4 5
Riesgo Alto 41,8 25,9 43,2 41,1 48,2
Riesgo Medio 33,3 39,1 32,6 34,3 35,8
Riesgo Bajo 24,9 35,1 24,2 24,6 16
26
Con respecto a la dimensión Exigencias Psicológicas, el 41,8% de los funcionarios
encuestados se encuentra en un nivel de riesgo alto, aspecto que da cuenta que el mayor porcentaje de
los funcionarios presenta una tendencia a manifestar algún tipo de patología tanto física y/o psicológica
asociadas a las demandas psicológicas que implica su trabajo.
De acuerdo a la dimensión Trabajo Activo y Desarrollo de Habilidades, es posible observar
que los funcionarios valoran posibilidades de desarrollo en el trabajo y el aporte que tiene cada uno en
el funcionamiento de la organización, ya que sólo un 25,9% presentó un nivel de riesgo alto.
En cuanto al Apoyo Social en la Empresa y Calidad de Liderazgo, la mayor cantidad de
funcionarios se encuentra en un nivel de riesgo alto (43,2%). Lo anterior refleja percepciones de menor
apoyo por parte de la organización y las jefaturas, asociadas también a la calidad del liderazgo.
Un 41,1% de los funcionarios presenta un nivel de riesgo alto en la dimensión Compensaciones.
Dicha dimensión alude a que existen problemas en materias de seguridad y estabilidad laboral, así como
de falta de reconocimiento por el trabajo realizado y las compensaciones que reciben por parte de la
organización.
En relación a la dimensión de Doble Presencia, existe un 48,2% del total de encuestados que se
encuentra con riesgo alto, indicando que los funcionarios presentan una probabilidad considerable de
exposición a factores estresantes que produzcan algún tipo de patología psicológica o física que tenga
relación con la imposibilidad de dejar de lado en su trabajo las preocupaciones de índole doméstico y
viceversa.
27
6. Plan de Intervención 2016 – 2017
El presente Plan de Intervención, se orienta a mejorar cualitativamente las condiciones laborales
y humanas de los equipos de salud, contribuyendo a la satisfacción y optimización del desempeño
laboral, permitiendo así entregar a los usuarios una atención integral de alta calidad técnica y humana.
6.1. Visión
Que los equipos de trabajo sean capaces de generar procesos de mejora continua en relación al
Clima Laboral y las jefaturas incorporen esta práctica como una herramienta de Gestión.
6.2. Objetivo General
• Mejorar el clima organizacional, promover el buen trato y prevenir riesgos psicosociales
asociados al trabajo en los funcionarios del Hospital de Linares.
6.2. Objetivos Específicos
Desarrollar y difundir el Plan de Intervención de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales del
Hospital de Linares.
Desarrollar instancias de reconocimiento y valoración hacia el trabajo realizado por los
funcionarios del Hospital de Linares.
Potenciar competencias de trabajo en equipo en los funcionarios, promoviendo la colaboración
entre diferentes unidades.
Generar estrategias de comunicación interna que favorezcan la participación e integración de los
funcionarios.
Promover el buen trato entre funcionarios y generar acciones preventivas orientadas a desarrollar
un ambiente de trabajo de respeto.
Promover factores de protección de riesgos laborales, salud de los trabajadores y riesgos
psicosociales en el trabajo.
28
7. Descripción de Actividades
Objetivo 1: Desarrollar y difundir el Plan de Intervención de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales del Hospital de Linares.
1. Elaboración Plan de Intervención de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales: Para la elaboración del plan de constituyó una comisión de buenas prácticas laborales, conformada por distintos funcionarios del Hospital, efectuándose 3 reuniones de trabajo realizadas entre los meses de marzo a mayo de 2016.
2. Difusión Plan de Intervención: El objetivo de la difusión consiste en que los funcionarios conozcan las actividades a desarrollar durante el periodo 2016-2017. Una vez que el plan esté aprobado por resolución, se publicará en la página web y se enviará vía correo electrónico a los funcionarios.
3. Actualizar Plan de Intervención de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales: Una vez que se aprueben los cursos PAC del año 2017 se actualizará el Plan de intervención de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales, en relación a las actividades de capacitación 2017.
Objetivo 2: Desarrollar instancias de reconocimiento y valoración hacia el trabajo realizado por los funcionarios del Hospital de Linares.
1. Ceremonia de Alejamiento Institucional: Se realizará una ceremonia (2017) en donde se reconoce la trayectoria laboral de los funcionarios y se les hace entrega de un galvano, reconociéndose la trayectoria y compromiso laboral durante todos los años de servicio.
2. Reuniones informativas y de consulta: El jefe del departamento Gestión de las Personas, citará a reuniones mensuales a un grupo de funcionarios que se encuentran próximos a acogerse a retiro, en donde el objetivo principal será responder a consultas sobre el proceso de jubilación y trámites frecuentes.
3. Reconocimiento a funcionarios con 30 años de servicio en el Hospital de Linares: Se reconocerá la trayectoria y compromiso laboral de los funcionarios que cumplen 30 años de servicio en el Hospital de Linares. La instancia de reconocimiento se realizará en la celebración del aniversario del Hospital de Linares.
4. Taller de acompañamiento en el proceso de desvinculación laboral (talleres semestrales, 25 funcionarios): Se convocará a los funcionarios cuya jubilación esté próxima a los 5 años como mínimo. Cada taller semestral, en donde participarán 25 funcionarios, tiene por objetivo que los funcionarios desarrollen con antelación estrategias adaptativas para afrontar el proceso de desvinculación laboral como una etapa más de su ciclo de vida, además de conocer aspectos previsionales básicos.
5. Entrega credencial funcionarios jubilados: El propósito de esta actividad es mantener una relación de cercanía con los funcionarios que jubilan en el año, favoreciendo el vínculo y agradecimiento por parte de la Institución. Cada funcionario que posea su credencial tendrá un acceso más rápido al establecimiento posterior a su retiro. Esta actividad está contemplada para el año 2017.
29
6. Saludo del Director días profesionales y de estamentos: Esta actividad consiste en el saludo y reconocimiento por parte del Director hacia colegios profesionales y de estamentos, a través de un correo electrónico enviado por OIRS.
Objetivo 3: Potenciar competencias de trabajo en equipo y liderazgo en los funcionarios, promoviendo la colaboración entre diferentes unidades.
1. Taller de Trabajo en Equipo y Clima Laboral: Este taller está contemplado en el Plan Anual de Capacitación, en donde se espera que los funcionarios desarrollen competencias de trabajo en equipo, orientándose a la mejora del clima laboral y atención usuaria.
2. Taller de Liderazgo y Trabajo en Equipo: Este taller está contemplado en el Plan Anual de Capacitación y busca promover el desarrollo de conocimientos y habilidades de liderazgo y trabajo en equipo orientado a lograr una mejora en la atención usuaria.
Objetivo 4: Generar estrategias de comunicación interna que favorezcan la participación e integración de los funcionarios.
1. Uso de las TICs (correo, página): Se pretende potenciar el uso de los medios de comunicación para dar a conocer temas relevantes y así mejorar la comunicación al interior del Establecimiento.
2. Habilitación de Diario Mural visible para los funcionarios: La instalación de un diario mural grande y visible, tiene por objetivo disponer de un lugar formal para acercar información relevante a los funcionarios del Hospital, en donde se comuniquen temáticas de diferentes unidades y de fácil acceso para quienes no hacen uso de correo y/o internet.
3. Entrega de boletín institucional: Se enviará mensualmente (correo electrónico institucional) un boletín institucional que incluya temas y noticias de interés para los funcionarios.
4. Celebración 18 de septiembre: Se generarán espacios como la peña folclórica y día de la chilenidad, en donde los funcionarios puedan celebrar este acontecimiento nacional y desarrollar un espacio de integración entre funcionarios y diferentes unidades del Hospital.
5. Celebración 3 de octubre: Esta actividad se organizará desde junio de 2016, en donde la subcomisión de participación se reunirá para planificar diferentes actividades que se realizarán en la semana aniversario, incluyendo los recursos económicos para concretar todas las acciones. La celebración busca generar un espacio de integración y participación entre los funcionarios.
30
Objetivo 5: Promover el buen trato entre funcionarios y generar acciones preventivas orientadas a desarrollar un ambiente de trabajo de respeto.
1. Difusión Procedimiento Acoso Laboral y/o Sexual: La difusión contempla la entrega de dípticos del procedimiento de acoso laboral y sexual. Además, la difusión del protocolo a través de página web e inclusión del contenido en curso online de inducción. Esto último para que los funcionarios que se incorporan al Hospital, conozcan el procedimiento al momento de ingresar a la organización.
2. Campaña Promoción del Buen trato: El objetivo de esta campaña será promover una cultura de buen trato entre los funcionarios del Hospital de Liares. Se realizará una campaña semestral, que busca que los funcionarios se adhieran a una cultura de trabajo caracterizada por el respeto y buen trato.
Objetivo 6: Promover factores de protección de riesgos laborales, salud de los trabajadores y riesgos psicosociales en el trabajo.
1. Curso Prevención de trastornos musculo- esqueléticos de extremidades superiores relacionados con el trabajo: curso dirigido a 55 participantes y que busca identificar y promover estrategias de prevención TMERT-EESS.
2. Charlas informativas sobre trabajo pesado: Las charlas serán impartidas mensualmente por la Jefa de Prevención de Riesgos y están dirigidas a todos los funcionarios que soliciten asesoría sobre la Ley 19.404 sobre trabajo pesado.
3. Actividad "Corrida Familiar": La corrida familar busca fomentar la conciliación entre la vida laboral y la vida familiar, generando espacios de integración entre funcionarios y sus familias. Además con esta actividad se fomenta el deporte y la vida saludable a nivel personal y familiar.
4. Actividad "Cicletada Familiar": La cicletada familar busca fomentar la conciliación entre la vida laboral y la vida familiar, generando espacios de integración entre funcionarios y sus familias. Además con esta actividad se fomenta el deporte y la vida saludable a nivel personal y familiar.
5. Actividad “Once Navideña Familiar”: Este espacio de encuentro, consistirá en la realización de una once en donde se invite a los funcionarios, acompañados de un familiar, a participar de esta instancia para compartir y celebrar la navidad.
6. Taller de autocuidado de equipos de salud: Este taller está contemplado en el Plan Anual de Capacitación y busca manejar el autocuidado como un elemento estratégico en la práctica de los equipos de salud que se desempeñan en contextos de alta demanda asistencial y carga emocional.
7. Curso Taller "Manejo del Estrés Laboral": Este curso está contemplado en el Plan Anual de Capacitación, cuyo objetivo es contar con un equipo de salud multiestamentario motivado y con la empatía necesaria para ofrecer atención acorde a los parámetros de calidad.
8. Aplicación ISTAS 21: Se realizará la segunda evaluación (2017) de riesgos psicosociales en el trabajo, luego de 2 años del primer diagnóstico.