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AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD

RECTOR

LIC. DANIEL EDUARDO MARTÍNEZ

VICERRECTOR

Dr. Víctor René Nicoletti

SECRETARIO GENERAL

Dr. Gustavo Alberto Castro

SECRETARIO ACADÉMICO

Dr. Norberto Bruno

SECRETARIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Lic. Ricardo Castro

SECRETARIO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

Dr. Daniel Scaramuccia

SECRETARIO ADMINISTRATIVO

Dr. Carlos Alfredo González

SECRETARIO LEGAL Y TÉCNICO

Dr. Marcos Cynowiec

SECRETARIO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN

Dr. Gustavo Alberto Castro

SECRETARIO DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES

Ing. Jorge Esteban Eterovic

SECRETARIO DE POSGRADO Y FORMACIÓN CONTINUA

Dr. Mario Enrique Burkun

DECANO DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Dr. Juan Carlos Busnelli

DECANO DE INGENIERÍA E INVESTIGACIONES TECNOLÓGICAS

Ing. Marcelo Estayno

DECANO DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES (INTERINO)Dr. Enrique Valiente

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD

RECTOR

LIC. DANIEL EDUARDO MARTÍNEZ

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RECTOR

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MICROEMPRENDIMIENTOSOTRA ALTERNATIVA

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MICROEMPRENDIMIENTOSOTRA ALTERNATIVA

MICROEMPRENDIMIENTOSOTRA ALTERNATIVA

Osvaldo Daniel MaquesL. H. Bianchi / D. Fiala / S. K. Re

C. I. Cinquegrani / M. A. LabbozzettaM. V. Oyuela Ramos / S. Romeo / D. F. Pareja

UNIVERSIDAD NACIONAL

DE LA MATANZA

MICROEMPRENDIMIENTOSOTRA ALTERNATIVA

Lineamientos macro y microeconómicos para su desarrollo

SEGUNDA EDICIÓN

Osvaldo Daniel MaquesL. H. Bianchi / D. Fiala / S. K. Re

C. I. Cinquegrani / M. A. LabbozzettaM. V. Oyuela Ramos / S. Romeo / D. F. Pareja

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Lineamientos macro y microeconómicos para su desarrollo

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Lineamientos macro y microeconómicos para su desarrollo

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Lineamientos macro y microeconómicos para su desarrollo

SEGUNDA EDICIÓN

© Universidad Nacional de La Matanza, 2003Florencio Varela 1903 (B1754JEC)San Justo | Buenos Aires | ArgentinaTelefax: (54-11) [email protected]

© Prometeo libros, 2003Av. Corrientes 1916 (C1045AAO), Buenos AiresTel.: (54-11) 4952-4486/8923 | Fax: (54-11) 4953-1165e-mail: [email protected]

ISBN: 950-9217-38-7Hecho el depósito que marca la ley 11.723Prohibida su reproducción total o parcialDerechos reservados

Diseño: Carol-Go

Impreso en Argentina por CaRol-Go Universo GráficoTucumán 1484 3º F | (C1050AAD) | Buenos Aires | ArgentinaTelefax: (54-11) 4372-2067 | 4373-4491e-mail: [email protected]

Director editorial: Rolando Echave

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Director editorial: Rolando Echave

Índice

La unión de esfuerzos 13

Introducción 17

Capítulo I. Aspectos generales

¿Qué es un microemprendimiento? ................................................. 19Condiciones socioeconómicas para su factibilidad ........................... 19

Etapas económicas .................................................................... 19Panorama general ............................................................................ 25

Ventajas y desventajas del emprendimiento ............................... 25Ventajas ............................................................................... 25Desventajas .......................................................................... 27

Problemas comunes ........................................................................ 28Incertidumbre en la política económica ..................................... 28Inestabilidad de precios relativos ............................................... 29Fuentes de información ............................................................. 29Desconocimiento de la gestión empresaria ................................. 30Pocos y caros proveedores ......................................................... 30Limitaciones en el mercado interno ........................................... 30Acceso al crédito ....................................................................... 31Alcance tecnológico .................................................................. 31Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión ..... 32

Capítulo II. Análisis previos a la implementación

Características de los microemprendedores ..................................... 33Estudio de mercado ........................................................................ 35

Hipótesis de escenarios futuros ................................................. 35Identificación de nuestros posibles clientes ............................... 37Encuestas masivas .................................................................... 38Encuestas sectoriales ................................................................. 38Encuestas de publicidad en zona .............................................. 38Analizar la actitud de nuestros clientes ..................................... 38

Índice

La unión de esfuerzos 13

Introducción 17

Capítulo I. Aspectos generales

¿Qué es un microemprendimiento? ................................................. 19Condiciones socioeconómicas para su factibilidad ........................... 19

Etapas económicas .................................................................... 19Panorama general ............................................................................ 25

Ventajas y desventajas del emprendimiento ............................... 25Ventajas ............................................................................... 25Desventajas .......................................................................... 27

Problemas comunes ........................................................................ 28Incertidumbre en la política económica ..................................... 28Inestabilidad de precios relativos ............................................... 29Fuentes de información ............................................................. 29Desconocimiento de la gestión empresaria ................................. 30Pocos y caros proveedores ......................................................... 30Limitaciones en el mercado interno ........................................... 30Acceso al crédito ....................................................................... 31Alcance tecnológico .................................................................. 31Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión ..... 32

Capítulo II. Análisis previos a la implementación

Características de los microemprendedores ..................................... 33Estudio de mercado ........................................................................ 35

Hipótesis de escenarios futuros ................................................. 35Identificación de nuestros posibles clientes ............................... 37Encuestas masivas .................................................................... 38Encuestas sectoriales ................................................................. 38Encuestas de publicidad en zona .............................................. 38Analizar la actitud de nuestros clientes ..................................... 38

Índice

La unión de esfuerzos 13

Introducción 17

Capítulo I. Aspectos generales

¿Qué es un microemprendimiento? ................................................. 19Condiciones socioeconómicas para su factibilidad ........................... 19

Etapas económicas .................................................................... 19Panorama general ............................................................................ 25

Ventajas y desventajas del emprendimiento ............................... 25Ventajas ............................................................................... 25Desventajas .......................................................................... 27

Problemas comunes ........................................................................ 28Incertidumbre en la política económica ..................................... 28Inestabilidad de precios relativos ............................................... 29Fuentes de información ............................................................. 29Desconocimiento de la gestión empresaria ................................. 30Pocos y caros proveedores ......................................................... 30Limitaciones en el mercado interno ........................................... 30Acceso al crédito ....................................................................... 31Alcance tecnológico .................................................................. 31Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión ..... 32

Capítulo II. Análisis previos a la implementación

Características de los microemprendedores ..................................... 33Estudio de mercado ........................................................................ 35

Hipótesis de escenarios futuros ................................................. 35Identificación de nuestros posibles clientes ............................... 37Encuestas masivas .................................................................... 38Encuestas sectoriales ................................................................. 38Encuestas de publicidad en zona .............................................. 38Analizar la actitud de nuestros clientes ..................................... 38

Índice

La unión de esfuerzos 13

Introducción 17

Capítulo I. Aspectos generales

¿Qué es un microemprendimiento? ................................................. 19Condiciones socioeconómicas para su factibilidad ........................... 19

Etapas económicas .................................................................... 19Panorama general ............................................................................ 25

Ventajas y desventajas del emprendimiento ............................... 25Ventajas ............................................................................... 25Desventajas .......................................................................... 27

Problemas comunes ........................................................................ 28Incertidumbre en la política económica ..................................... 28Inestabilidad de precios relativos ............................................... 29Fuentes de información ............................................................. 29Desconocimiento de la gestión empresaria ................................. 30Pocos y caros proveedores ......................................................... 30Limitaciones en el mercado interno ........................................... 30Acceso al crédito ....................................................................... 31Alcance tecnológico .................................................................. 31Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión ..... 32

Capítulo II. Análisis previos a la implementación

Características de los microemprendedores ..................................... 33Estudio de mercado ........................................................................ 35

Hipótesis de escenarios futuros ................................................. 35Identificación de nuestros posibles clientes ............................... 37Encuestas masivas .................................................................... 38Encuestas sectoriales ................................................................. 38Encuestas de publicidad en zona .............................................. 38Analizar la actitud de nuestros clientes ..................................... 38

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado ............... 39¿Quién es nuestra competencia? .......................................... 39El precio .............................................................................. 40La calidad ............................................................................ 40La facilidad al acceso ........................................................... 40La variedad .......................................................................... 40El servicio ............................................................................ 40La propaganda ..................................................................... 41

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo ...... 41Gestión empresaria ......................................................................... 41Reglas de participación ................................................................... 42

El capital ............................................................................. 42Administración y representación .......................................... 43Sueldos ................................................................................ 44Los retiros ............................................................................ 44

Capítulo III. Elementos útiles para la continuacióny afianzamiento del proyecto

Planeamiento .................................................................................. 45Clasificación del planeamiento .................................................. 46¿Cómo planificamos? ................................................................. 46Factores que limitan el planeamiento ......................................... 47Horizonte de planeamiento ........................................................ 48La planificación de la relación producto-mercado

(plan de marketing) ............................................................. 48El producto ............................................................................... 49El precio ................................................................................... 49Distribución ............................................................................... 50Propaganda ............................................................................... 51Acciones de propaganda y difusión sugeridas ............................ 52

Análisis Foda ................................................................................... 53Presupuesto .................................................................................... 54

Tipos de presupuestos ............................................................... 54Presupuesto de ventas ......................................................... 54Presupuesto de resultados .................................................... 55Presupuesto financiero ......................................................... 55Presupuesto de efectivo ....................................................... 56Presupuesto de producción .................................................. 57

Etapas del presupuesto ............................................................. 58Objetivos .............................................................................. 58Análisis de alternativas ......................................................... 58

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado ............... 39¿Quién es nuestra competencia? .......................................... 39El precio .............................................................................. 40La calidad ............................................................................ 40La facilidad al acceso ........................................................... 40La variedad .......................................................................... 40El servicio ............................................................................ 40La propaganda ..................................................................... 41

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo ...... 41Gestión empresaria ......................................................................... 41Reglas de participación ................................................................... 42

El capital ............................................................................. 42Administración y representación .......................................... 43Sueldos ................................................................................ 44Los retiros ............................................................................ 44

Capítulo III. Elementos útiles para la continuacióny afianzamiento del proyecto

Planeamiento .................................................................................. 45Clasificación del planeamiento .................................................. 46¿Cómo planificamos? ................................................................. 46Factores que limitan el planeamiento ......................................... 47Horizonte de planeamiento ........................................................ 48La planificación de la relación producto-mercado

(plan de marketing) ............................................................. 48El producto ............................................................................... 49El precio ................................................................................... 49Distribución ............................................................................... 50Propaganda ............................................................................... 51Acciones de propaganda y difusión sugeridas ............................ 52

Análisis Foda ................................................................................... 53Presupuesto .................................................................................... 54

Tipos de presupuestos ............................................................... 54Presupuesto de ventas ......................................................... 54Presupuesto de resultados .................................................... 55Presupuesto financiero ......................................................... 55Presupuesto de efectivo ....................................................... 56Presupuesto de producción .................................................. 57

Etapas del presupuesto ............................................................. 58Objetivos .............................................................................. 58Análisis de alternativas ......................................................... 58

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado ............... 39¿Quién es nuestra competencia? .......................................... 39El precio .............................................................................. 40La calidad ............................................................................ 40La facilidad al acceso ........................................................... 40La variedad .......................................................................... 40El servicio ............................................................................ 40La propaganda ..................................................................... 41

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo ...... 41Gestión empresaria ......................................................................... 41Reglas de participación ................................................................... 42

El capital ............................................................................. 42Administración y representación .......................................... 43Sueldos ................................................................................ 44Los retiros ............................................................................ 44

Capítulo III. Elementos útiles para la continuacióny afianzamiento del proyecto

Planeamiento .................................................................................. 45Clasificación del planeamiento .................................................. 46¿Cómo planificamos? ................................................................. 46Factores que limitan el planeamiento ......................................... 47Horizonte de planeamiento ........................................................ 48La planificación de la relación producto-mercado

(plan de marketing) ............................................................. 48El producto ............................................................................... 49El precio ................................................................................... 49Distribución ............................................................................... 50Propaganda ............................................................................... 51Acciones de propaganda y difusión sugeridas ............................ 52

Análisis Foda ................................................................................... 53Presupuesto .................................................................................... 54

Tipos de presupuestos ............................................................... 54Presupuesto de ventas ......................................................... 54Presupuesto de resultados .................................................... 55Presupuesto financiero ......................................................... 55Presupuesto de efectivo ....................................................... 56Presupuesto de producción .................................................. 57

Etapas del presupuesto ............................................................. 58Objetivos .............................................................................. 58Análisis de alternativas ......................................................... 58

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado ............... 39¿Quién es nuestra competencia? .......................................... 39El precio .............................................................................. 40La calidad ............................................................................ 40La facilidad al acceso ........................................................... 40La variedad .......................................................................... 40El servicio ............................................................................ 40La propaganda ..................................................................... 41

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo ...... 41Gestión empresaria ......................................................................... 41Reglas de participación ................................................................... 42

El capital ............................................................................. 42Administración y representación .......................................... 43Sueldos ................................................................................ 44Los retiros ............................................................................ 44

Capítulo III. Elementos útiles para la continuacióny afianzamiento del proyecto

Planeamiento .................................................................................. 45Clasificación del planeamiento .................................................. 46¿Cómo planificamos? ................................................................. 46Factores que limitan el planeamiento ......................................... 47Horizonte de planeamiento ........................................................ 48La planificación de la relación producto-mercado

(plan de marketing) ............................................................. 48El producto ............................................................................... 49El precio ................................................................................... 49Distribución ............................................................................... 50Propaganda ............................................................................... 51Acciones de propaganda y difusión sugeridas ............................ 52

Análisis Foda ................................................................................... 53Presupuesto .................................................................................... 54

Tipos de presupuestos ............................................................... 54Presupuesto de ventas ......................................................... 54Presupuesto de resultados .................................................... 55Presupuesto financiero ......................................................... 55Presupuesto de efectivo ....................................................... 56Presupuesto de producción .................................................. 57

Etapas del presupuesto ............................................................. 58Objetivos .............................................................................. 58Análisis de alternativas ......................................................... 58

11

Seleccionar medios ............................................................... 58Control ................................................................................ 58Ejecución ............................................................................. 58

Ventajas que brindan los presupuestos ...................................... 59Limitaciones de los presupuestos ............................................... 60Control ...................................................................................... 60

Costos ............................................................................................ 61Sociales y privados .................................................................... 61

El costo social ...................................................................... 61El costo privado ................................................................... 62

Costos implícitos ....................................................................... 62Costos privados explícitos .......................................................... 63

Continuidad de la empresa. Un desafío permanente ....................... 65Control de caja o cash flow ....................................................... 65

Explicación del cuadro ......................................................... 67Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad .................... 69

Conclusiones .................................................................................. 70

Anexo práctico. Microemprendimiento El Trébol 71

Plan de negocios. Fabricación y venta de bombonesEl Trebol Sociedad de Hecho 85

Bibliografía 119

11

Seleccionar medios ............................................................... 58Control ................................................................................ 58Ejecución ............................................................................. 58

Ventajas que brindan los presupuestos ...................................... 59Limitaciones de los presupuestos ............................................... 60Control ...................................................................................... 60

Costos ............................................................................................ 61Sociales y privados .................................................................... 61

El costo social ...................................................................... 61El costo privado ................................................................... 62

Costos implícitos ....................................................................... 62Costos privados explícitos .......................................................... 63

Continuidad de la empresa. Un desafío permanente ....................... 65Control de caja o cash flow ....................................................... 65

Explicación del cuadro ......................................................... 67Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad .................... 69

Conclusiones .................................................................................. 70

Anexo práctico. Microemprendimiento El Trébol 71

Plan de negocios. Fabricación y venta de bombonesEl Trebol Sociedad de Hecho 85

Bibliografía 119

11

Seleccionar medios ............................................................... 58Control ................................................................................ 58Ejecución ............................................................................. 58

Ventajas que brindan los presupuestos ...................................... 59Limitaciones de los presupuestos ............................................... 60Control ...................................................................................... 60

Costos ............................................................................................ 61Sociales y privados .................................................................... 61

El costo social ...................................................................... 61El costo privado ................................................................... 62

Costos implícitos ....................................................................... 62Costos privados explícitos .......................................................... 63

Continuidad de la empresa. Un desafío permanente ....................... 65Control de caja o cash flow ....................................................... 65

Explicación del cuadro ......................................................... 67Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad .................... 69

Conclusiones .................................................................................. 70

Anexo práctico. Microemprendimiento El Trébol 71

Plan de negocios. Fabricación y venta de bombonesEl Trebol Sociedad de Hecho 85

Bibliografía 119

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Seleccionar medios ............................................................... 58Control ................................................................................ 58Ejecución ............................................................................. 58

Ventajas que brindan los presupuestos ...................................... 59Limitaciones de los presupuestos ............................................... 60Control ...................................................................................... 60

Costos ............................................................................................ 61Sociales y privados .................................................................... 61

El costo social ...................................................................... 61El costo privado ................................................................... 62

Costos implícitos ....................................................................... 62Costos privados explícitos .......................................................... 63

Continuidad de la empresa. Un desafío permanente ....................... 65Control de caja o cash flow ....................................................... 65

Explicación del cuadro ......................................................... 67Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad .................... 69

Conclusiones .................................................................................. 70

Anexo práctico. Microemprendimiento El Trébol 71

Plan de negocios. Fabricación y venta de bombonesEl Trebol Sociedad de Hecho 85

Bibliografía 119

13

La unión de esfuerzos

Desde que comencé a enseñar fue mi primer objetivo tratar, conun dinamismo especial, los problemas comunes que conforman laesfera de los problemas económicos y su repercusión en la escalasocial, ya que la economía es una ciencia social.

En los países en vías de desarrollo o subdesarrollados, como elnuestro, la actualización, estudio y aplicabilidad de las diferentesescuelas económicas provenientes del devenir de los tiempos de-ben ser transmitidas con experiencias que sean contemplativas dela realidad que a cada sociedad le corresponde transitar.

Desde este principio surgen los enfoques que fueron la base deldesarrollo de este trabajo, realizado con él más alto entusiasmo.

En primer lugar, los denominados microemprendimientos pasa-ron a ocupar un papel esencial en la vida diaria de nuestro país. Noexiste bibliografía específica del tema, sino variados artículos quetoman los diferentes procedimientos a seguir. Por este motivo setorna difícil coordinar elementos para organizar su dictado en dife-rentes materias de carreras de la ciencia económica.

La técnica del estudio del mercado ayuda a encarar un desafíocomercial, pero una microempresa, con la expectativa de construirun modo de vida, es mucho más que vender un producto o elaborarsus estrategias de mayor penetración en el mercado, sino que pasaa ser un esquema de suma importancia con valorizaciones que serelacionan con la personalidad del empresario, hasta la aplicabilidadde las mediciones de la realidad con sus riesgos implícitos, como

13

La unión de esfuerzos

Desde que comencé a enseñar fue mi primer objetivo tratar, conun dinamismo especial, los problemas comunes que conforman laesfera de los problemas económicos y su repercusión en la escalasocial, ya que la economía es una ciencia social.

En los países en vías de desarrollo o subdesarrollados, como elnuestro, la actualización, estudio y aplicabilidad de las diferentesescuelas económicas provenientes del devenir de los tiempos de-ben ser transmitidas con experiencias que sean contemplativas dela realidad que a cada sociedad le corresponde transitar.

Desde este principio surgen los enfoques que fueron la base deldesarrollo de este trabajo, realizado con él más alto entusiasmo.

En primer lugar, los denominados microemprendimientos pasa-ron a ocupar un papel esencial en la vida diaria de nuestro país. Noexiste bibliografía específica del tema, sino variados artículos quetoman los diferentes procedimientos a seguir. Por este motivo setorna difícil coordinar elementos para organizar su dictado en dife-rentes materias de carreras de la ciencia económica.

La técnica del estudio del mercado ayuda a encarar un desafíocomercial, pero una microempresa, con la expectativa de construirun modo de vida, es mucho más que vender un producto o elaborarsus estrategias de mayor penetración en el mercado, sino que pasaa ser un esquema de suma importancia con valorizaciones que serelacionan con la personalidad del empresario, hasta la aplicabilidadde las mediciones de la realidad con sus riesgos implícitos, como

13

La unión de esfuerzos

Desde que comencé a enseñar fue mi primer objetivo tratar, conun dinamismo especial, los problemas comunes que conforman laesfera de los problemas económicos y su repercusión en la escalasocial, ya que la economía es una ciencia social.

En los países en vías de desarrollo o subdesarrollados, como elnuestro, la actualización, estudio y aplicabilidad de las diferentesescuelas económicas provenientes del devenir de los tiempos de-ben ser transmitidas con experiencias que sean contemplativas dela realidad que a cada sociedad le corresponde transitar.

Desde este principio surgen los enfoques que fueron la base deldesarrollo de este trabajo, realizado con él más alto entusiasmo.

En primer lugar, los denominados microemprendimientos pasa-ron a ocupar un papel esencial en la vida diaria de nuestro país. Noexiste bibliografía específica del tema, sino variados artículos quetoman los diferentes procedimientos a seguir. Por este motivo setorna difícil coordinar elementos para organizar su dictado en dife-rentes materias de carreras de la ciencia económica.

La técnica del estudio del mercado ayuda a encarar un desafíocomercial, pero una microempresa, con la expectativa de construirun modo de vida, es mucho más que vender un producto o elaborarsus estrategias de mayor penetración en el mercado, sino que pasaa ser un esquema de suma importancia con valorizaciones que serelacionan con la personalidad del empresario, hasta la aplicabilidadde las mediciones de la realidad con sus riesgos implícitos, como

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La unión de esfuerzos

Desde que comencé a enseñar fue mi primer objetivo tratar, conun dinamismo especial, los problemas comunes que conforman laesfera de los problemas económicos y su repercusión en la escalasocial, ya que la economía es una ciencia social.

En los países en vías de desarrollo o subdesarrollados, como elnuestro, la actualización, estudio y aplicabilidad de las diferentesescuelas económicas provenientes del devenir de los tiempos de-ben ser transmitidas con experiencias que sean contemplativas dela realidad que a cada sociedad le corresponde transitar.

Desde este principio surgen los enfoques que fueron la base deldesarrollo de este trabajo, realizado con él más alto entusiasmo.

En primer lugar, los denominados microemprendimientos pasa-ron a ocupar un papel esencial en la vida diaria de nuestro país. Noexiste bibliografía específica del tema, sino variados artículos quetoman los diferentes procedimientos a seguir. Por este motivo setorna difícil coordinar elementos para organizar su dictado en dife-rentes materias de carreras de la ciencia económica.

La técnica del estudio del mercado ayuda a encarar un desafíocomercial, pero una microempresa, con la expectativa de construirun modo de vida, es mucho más que vender un producto o elaborarsus estrategias de mayor penetración en el mercado, sino que pasaa ser un esquema de suma importancia con valorizaciones que serelacionan con la personalidad del empresario, hasta la aplicabilidadde las mediciones de la realidad con sus riesgos implícitos, como

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también cada uno de los elementos aportados por la ciencia econó-mica en él hábitat social.

En definitiva, este trabajo es un gran desafío para esbozar unprimer intento planificado de los pasos a seguir para el desarrollode un microemprendimiento.

En segundo lugar, de acuerdo con las pautas mencionadas, eraesencial el ordenamiento de voluntades para cumplir el mismo ob-jetivo. No es fácil lograr que nueve profesionales (entre los cualesme incluyo), con sus respectivas obligaciones laborales, cursos ymaestrías de postgrado y los problemas habituales de la vida encomún, puedan cumplir el objetivo de aportar ideas y elaborar te-mas específicos de una alternativa que adquiere su importancia comorespuesta a una crisis profunda como la actual.

La unión de esfuerzos es la única forma en que algo puedaencauzarse y llegar a la meta final.

Es una gran satisfacción que una cátedra universitaria, con unnúmero importante de docentes teóricos y prácticos, lo haya hechoposible.

Debo destacar al contador Leonardo Bianchi, que ha realizado elanexo práctico, y en el tema de marketing y planificación ha contri-buido en forma específica, inicialmente apoyado por la licenciadaSandra Romeo en la búsqueda de emprendimientos, al contadorDaniel Fiala que junto a mí comenzamos esta iniciativa, y que en laactualidad trata de acumular datos sobre microemprendimientos enel interior del país, a las contadoras Clara Cinquegrani y Sonia Re,que han demostrado una gran dedicación al aporte del análisis decostos y variados temas que hacen al conjunto del trabajo; al conta-dor Marcelo Labbozzetta con un desarrollo del concepto de presu-puesto, al contador Daniel Pareja con el planteo de las reglas departicipación de los socios en un micro-emprendimiento, a lacontadora María Oyuela con el planteo de ventajas y desventajas

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también cada uno de los elementos aportados por la ciencia econó-mica en él hábitat social.

En definitiva, este trabajo es un gran desafío para esbozar unprimer intento planificado de los pasos a seguir para el desarrollode un microemprendimiento.

En segundo lugar, de acuerdo con las pautas mencionadas, eraesencial el ordenamiento de voluntades para cumplir el mismo ob-jetivo. No es fácil lograr que nueve profesionales (entre los cualesme incluyo), con sus respectivas obligaciones laborales, cursos ymaestrías de postgrado y los problemas habituales de la vida encomún, puedan cumplir el objetivo de aportar ideas y elaborar te-mas específicos de una alternativa que adquiere su importancia comorespuesta a una crisis profunda como la actual.

La unión de esfuerzos es la única forma en que algo puedaencauzarse y llegar a la meta final.

Es una gran satisfacción que una cátedra universitaria, con unnúmero importante de docentes teóricos y prácticos, lo haya hechoposible.

Debo destacar al contador Leonardo Bianchi, que ha realizado elanexo práctico, y en el tema de marketing y planificación ha contri-buido en forma específica, inicialmente apoyado por la licenciadaSandra Romeo en la búsqueda de emprendimientos, al contadorDaniel Fiala que junto a mí comenzamos esta iniciativa, y que en laactualidad trata de acumular datos sobre microemprendimientos enel interior del país, a las contadoras Clara Cinquegrani y Sonia Re,que han demostrado una gran dedicación al aporte del análisis decostos y variados temas que hacen al conjunto del trabajo; al conta-dor Marcelo Labbozzetta con un desarrollo del concepto de presu-puesto, al contador Daniel Pareja con el planteo de las reglas departicipación de los socios en un micro-emprendimiento, a lacontadora María Oyuela con el planteo de ventajas y desventajas

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también cada uno de los elementos aportados por la ciencia econó-mica en él hábitat social.

En definitiva, este trabajo es un gran desafío para esbozar unprimer intento planificado de los pasos a seguir para el desarrollode un microemprendimiento.

En segundo lugar, de acuerdo con las pautas mencionadas, eraesencial el ordenamiento de voluntades para cumplir el mismo ob-jetivo. No es fácil lograr que nueve profesionales (entre los cualesme incluyo), con sus respectivas obligaciones laborales, cursos ymaestrías de postgrado y los problemas habituales de la vida encomún, puedan cumplir el objetivo de aportar ideas y elaborar te-mas específicos de una alternativa que adquiere su importancia comorespuesta a una crisis profunda como la actual.

La unión de esfuerzos es la única forma en que algo puedaencauzarse y llegar a la meta final.

Es una gran satisfacción que una cátedra universitaria, con unnúmero importante de docentes teóricos y prácticos, lo haya hechoposible.

Debo destacar al contador Leonardo Bianchi, que ha realizado elanexo práctico, y en el tema de marketing y planificación ha contri-buido en forma específica, inicialmente apoyado por la licenciadaSandra Romeo en la búsqueda de emprendimientos, al contadorDaniel Fiala que junto a mí comenzamos esta iniciativa, y que en laactualidad trata de acumular datos sobre microemprendimientos enel interior del país, a las contadoras Clara Cinquegrani y Sonia Re,que han demostrado una gran dedicación al aporte del análisis decostos y variados temas que hacen al conjunto del trabajo; al conta-dor Marcelo Labbozzetta con un desarrollo del concepto de presu-puesto, al contador Daniel Pareja con el planteo de las reglas departicipación de los socios en un micro-emprendimiento, a lacontadora María Oyuela con el planteo de ventajas y desventajas

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también cada uno de los elementos aportados por la ciencia econó-mica en él hábitat social.

En definitiva, este trabajo es un gran desafío para esbozar unprimer intento planificado de los pasos a seguir para el desarrollode un microemprendimiento.

En segundo lugar, de acuerdo con las pautas mencionadas, eraesencial el ordenamiento de voluntades para cumplir el mismo ob-jetivo. No es fácil lograr que nueve profesionales (entre los cualesme incluyo), con sus respectivas obligaciones laborales, cursos ymaestrías de postgrado y los problemas habituales de la vida encomún, puedan cumplir el objetivo de aportar ideas y elaborar te-mas específicos de una alternativa que adquiere su importancia comorespuesta a una crisis profunda como la actual.

La unión de esfuerzos es la única forma en que algo puedaencauzarse y llegar a la meta final.

Es una gran satisfacción que una cátedra universitaria, con unnúmero importante de docentes teóricos y prácticos, lo haya hechoposible.

Debo destacar al contador Leonardo Bianchi, que ha realizado elanexo práctico, y en el tema de marketing y planificación ha contri-buido en forma específica, inicialmente apoyado por la licenciadaSandra Romeo en la búsqueda de emprendimientos, al contadorDaniel Fiala que junto a mí comenzamos esta iniciativa, y que en laactualidad trata de acumular datos sobre microemprendimientos enel interior del país, a las contadoras Clara Cinquegrani y Sonia Re,que han demostrado una gran dedicación al aporte del análisis decostos y variados temas que hacen al conjunto del trabajo; al conta-dor Marcelo Labbozzetta con un desarrollo del concepto de presu-puesto, al contador Daniel Pareja con el planteo de las reglas departicipación de los socios en un micro-emprendimiento, a lacontadora María Oyuela con el planteo de ventajas y desventajas

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del emprendimiento y la coordinación de los temas en su redacción inicial, dejando los temas faltantes, y la organización general bajo mi responsabilidad. Todos de una u otra manera hemos participado, criticado y re-formado varias veces cada palabra. Esto es un trabajo en equipo. Algo que todos los argentinos debemos respetar hasta las ultimas consecuencias cuando existe un objetivo común. Todos los integrantes de la cátedra seremos registrados como participantes del trabajo realizado. Así debe ser.

Licenciado Osvaldo D. Maques. Profesor adjunto a cargo

de la Cátedra de Microeconomía

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Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo proporcionar al lectorinformación útil referida a la temática necesaria para encararmicroemprendimientos, de modo que pueda formarse un conceptode lo que tales emprendimientos son, al tiempo que cuente con unaorientación que lo guíe si desea convertirse en un microemprendedor.Asimismo, y ya apuntando a un grupo específico de lectores (elconformado por estudiantes de Ciencias Económicas), se pretendeconseguir que cada uno de los alumnos que debe cursarMicroeconomía logre aumentar su capacidad de razonamiento, afin de entender la materia como una variable implícita dentro delcontexto profesional de la carrera que ha elegido estudiar.

Es común que, en el transcurso de las distintas etapas universi-tarias, se tenga un criterio independiente del significado de lasmaterias referidas al análisis económico y su aplicación en la reali-dad profesional.

Sin embargo, cada una de ellas tiene, por un lado, una granimportancia para analizar y entender el contexto en que se muevenlas determinadas reglas, leyes y analogías de las prácticas conta-bles; así como también una relación permanente con las otras ma-terias correlativas, lo cual permite adquirir una visión global yóptima de la realidad social y sus proyecciones para el mediano ylargo plazo.

A fin de realizar la iniciativa se suma el anexo práctico, cuyoobjetivo es mostrar el desarrollo de un microemprendimiento real,en el cual se ha aplicado la metodología teórica a fin de lograr laconcreción del mismo y su permanencia en el tiempo

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Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo proporcionar al lectorinformación útil referida a la temática necesaria para encararmicroemprendimientos, de modo que pueda formarse un conceptode lo que tales emprendimientos son, al tiempo que cuente con unaorientación que lo guíe si desea convertirse en un microemprendedor.Asimismo, y ya apuntando a un grupo específico de lectores (elconformado por estudiantes de Ciencias Económicas), se pretendeconseguir que cada uno de los alumnos que debe cursarMicroeconomía logre aumentar su capacidad de razonamiento, afin de entender la materia como una variable implícita dentro delcontexto profesional de la carrera que ha elegido estudiar.

Es común que, en el transcurso de las distintas etapas universi-tarias, se tenga un criterio independiente del significado de lasmaterias referidas al análisis económico y su aplicación en la reali-dad profesional.

Sin embargo, cada una de ellas tiene, por un lado, una granimportancia para analizar y entender el contexto en que se muevenlas determinadas reglas, leyes y analogías de las prácticas conta-bles; así como también una relación permanente con las otras ma-terias correlativas, lo cual permite adquirir una visión global yóptima de la realidad social y sus proyecciones para el mediano ylargo plazo.

A fin de realizar la iniciativa se suma el anexo práctico, cuyoobjetivo es mostrar el desarrollo de un microemprendimiento real,en el cual se ha aplicado la metodología teórica a fin de lograr laconcreción del mismo y su permanencia en el tiempo

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Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo proporcionar al lectorinformación útil referida a la temática necesaria para encararmicroemprendimientos, de modo que pueda formarse un conceptode lo que tales emprendimientos son, al tiempo que cuente con unaorientación que lo guíe si desea convertirse en un microemprendedor.Asimismo, y ya apuntando a un grupo específico de lectores (elconformado por estudiantes de Ciencias Económicas), se pretendeconseguir que cada uno de los alumnos que debe cursarMicroeconomía logre aumentar su capacidad de razonamiento, afin de entender la materia como una variable implícita dentro delcontexto profesional de la carrera que ha elegido estudiar.

Es común que, en el transcurso de las distintas etapas universi-tarias, se tenga un criterio independiente del significado de lasmaterias referidas al análisis económico y su aplicación en la reali-dad profesional.

Sin embargo, cada una de ellas tiene, por un lado, una granimportancia para analizar y entender el contexto en que se muevenlas determinadas reglas, leyes y analogías de las prácticas conta-bles; así como también una relación permanente con las otras ma-terias correlativas, lo cual permite adquirir una visión global yóptima de la realidad social y sus proyecciones para el mediano ylargo plazo.

A fin de realizar la iniciativa se suma el anexo práctico, cuyoobjetivo es mostrar el desarrollo de un microemprendimiento real,en el cual se ha aplicado la metodología teórica a fin de lograr laconcreción del mismo y su permanencia en el tiempo

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Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo proporcionar al lectorinformación útil referida a la temática necesaria para encararmicroemprendimientos, de modo que pueda formarse un conceptode lo que tales emprendimientos son, al tiempo que cuente con unaorientación que lo guíe si desea convertirse en un microemprendedor.Asimismo, y ya apuntando a un grupo específico de lectores (elconformado por estudiantes de Ciencias Económicas), se pretendeconseguir que cada uno de los alumnos que debe cursarMicroeconomía logre aumentar su capacidad de razonamiento, afin de entender la materia como una variable implícita dentro delcontexto profesional de la carrera que ha elegido estudiar.

Es común que, en el transcurso de las distintas etapas universi-tarias, se tenga un criterio independiente del significado de lasmaterias referidas al análisis económico y su aplicación en la reali-dad profesional.

Sin embargo, cada una de ellas tiene, por un lado, una granimportancia para analizar y entender el contexto en que se muevenlas determinadas reglas, leyes y analogías de las prácticas conta-bles; así como también una relación permanente con las otras ma-terias correlativas, lo cual permite adquirir una visión global yóptima de la realidad social y sus proyecciones para el mediano ylargo plazo.

A fin de realizar la iniciativa se suma el anexo práctico, cuyoobjetivo es mostrar el desarrollo de un microemprendimiento real,en el cual se ha aplicado la metodología teórica a fin de lograr laconcreción del mismo y su permanencia en el tiempo

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Capítulo IAspectos generales

¿QUÉ ES UN MICROEMPRENDIMIENTO?

El microemprendimiento es una modalidad empresarial que hasurgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuestaa la crisis generalizada del sistema económico. Dentro de este plan-teo, el análisis macroeconómico y la planificación a mediano ylargo plazo son instrumentos asociados con el análisismicroeconómico de la empresa a crear. Asimismo, las determina-das normas contables forman parte del contexto en que se desarro-lla el proyecto.

La consideración en forma integrada de todos estos conceptosconlleva a la mejor acción y planteo profesional.

CONDICIONES SOCIOECONÓMICAS PARA SU FACTIBILIDAD

Etapas económicas

Estas condiciones suelen ser producto de las diversas formas enque se desarrollan las etapas económicas, principalmente en lospaíses denominados emergentes o subdesarrollados.

Cuando las estructuras económico-sociales tradicionales son dealguna forma transformadas por los cambios vertiginosos que sehan manifestado en las últimas décadas del siglo xx, las sociedadescomienzan a plantear distintos desafíos, que forman las bases denuevos esquemas de vida.

El desarrollo económico, y el poder que el mismo representa,

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Capítulo IAspectos generales

¿QUÉ ES UN MICROEMPRENDIMIENTO?

El microemprendimiento es una modalidad empresarial que hasurgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuestaa la crisis generalizada del sistema económico. Dentro de este plan-teo, el análisis macroeconómico y la planificación a mediano ylargo plazo son instrumentos asociados con el análisismicroeconómico de la empresa a crear. Asimismo, las determina-das normas contables forman parte del contexto en que se desarro-lla el proyecto.

La consideración en forma integrada de todos estos conceptosconlleva a la mejor acción y planteo profesional.

CONDICIONES SOCIOECONÓMICAS PARA SU FACTIBILIDAD

Etapas económicas

Estas condiciones suelen ser producto de las diversas formas enque se desarrollan las etapas económicas, principalmente en lospaíses denominados emergentes o subdesarrollados.

Cuando las estructuras económico-sociales tradicionales son dealguna forma transformadas por los cambios vertiginosos que sehan manifestado en las últimas décadas del siglo xx, las sociedadescomienzan a plantear distintos desafíos, que forman las bases denuevos esquemas de vida.

El desarrollo económico, y el poder que el mismo representa,

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Capítulo IAspectos generales

¿QUÉ ES UN MICROEMPRENDIMIENTO?

El microemprendimiento es una modalidad empresarial que hasurgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuestaa la crisis generalizada del sistema económico. Dentro de este plan-teo, el análisis macroeconómico y la planificación a mediano ylargo plazo son instrumentos asociados con el análisismicroeconómico de la empresa a crear. Asimismo, las determina-das normas contables forman parte del contexto en que se desarro-lla el proyecto.

La consideración en forma integrada de todos estos conceptosconlleva a la mejor acción y planteo profesional.

CONDICIONES SOCIOECONÓMICAS PARA SU FACTIBILIDAD

Etapas económicas

Estas condiciones suelen ser producto de las diversas formas enque se desarrollan las etapas económicas, principalmente en lospaíses denominados emergentes o subdesarrollados.

Cuando las estructuras económico-sociales tradicionales son dealguna forma transformadas por los cambios vertiginosos que sehan manifestado en las últimas décadas del siglo xx, las sociedadescomienzan a plantear distintos desafíos, que forman las bases denuevos esquemas de vida.

El desarrollo económico, y el poder que el mismo representa,

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Capítulo IAspectos generales

¿QUÉ ES UN MICROEMPRENDIMIENTO?

El microemprendimiento es una modalidad empresarial que hasurgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuestaa la crisis generalizada del sistema económico. Dentro de este plan-teo, el análisis macroeconómico y la planificación a mediano ylargo plazo son instrumentos asociados con el análisismicroeconómico de la empresa a crear. Asimismo, las determina-das normas contables forman parte del contexto en que se desarro-lla el proyecto.

La consideración en forma integrada de todos estos conceptosconlleva a la mejor acción y planteo profesional.

CONDICIONES SOCIOECONÓMICAS PARA SU FACTIBILIDAD

Etapas económicas

Estas condiciones suelen ser producto de las diversas formas enque se desarrollan las etapas económicas, principalmente en lospaíses denominados emergentes o subdesarrollados.

Cuando las estructuras económico-sociales tradicionales son dealguna forma transformadas por los cambios vertiginosos que sehan manifestado en las últimas décadas del siglo xx, las sociedadescomienzan a plantear distintos desafíos, que forman las bases denuevos esquemas de vida.

El desarrollo económico, y el poder que el mismo representa,

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permite que los diferentes Estados (órganos de administración delas necesidades sociales y fuentes del manejo de los recursos nece-sarios para cumplir con ellas) planteen las premisas que conside-ran, de alguna forma, básicas para el alcance de los objetivos que,por medio de sus representantes, la sociedad exige.

Los antagonismos que surgen desde el punto de vista social; losalcances de dominio en el esquema mundial; y el accionar que ejer-cen determinadas naciones –en el campo geopolítico– para tratarde mantener ese dominio, plantean el surgimiento de nuevas for-mas de convivencia y desarrollo mundial, que se caracterizan poruna profunda desigualdad de crecimiento.

Si observamos la división geopolítica del mundo, desde la déca-da del ’80 pueden advertirse fácilmente las diferencias en lo refe-rente a la riqueza y dominio económico del norte, respecto de lapobreza y dependencia de los países del sur. Y si bien son notableslos guarismos alcanzados por los diversos indicadoresmacroeconómicos de desarrollo, es casi imposible determinar elcrecimiento social en el continente sudamericano, y si éste ha sidoarmónico.

En todos los países de Sudamérica, sin excepción, la pobreza yla marginalidad ha aumentado en forma realmente sorprendente. Eldesarrollo económico difiere notoriamente, de acuerdo con las po-líticas implementadas por cada gobierno.

Por un lado es posible observar que el mecanismo concernientea la acumulación de capital, y por ende el crecimiento del sectorindustrial como base de la estructura económica de un país, hapresentado diversos esquemas que, en primera instancia, trataronde adoptar los lineamientos que traía aparejado la nueva“globalización” mundial, para el intercambio de productos reales yfinancieros (títulos de deuda, préstamos abiertos, mercado permeablea las diferentes especulaciones de pequeños y poderosos gruposeconómicos del mundo, etcétera).

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permite que los diferentes Estados (órganos de administración delas necesidades sociales y fuentes del manejo de los recursos nece-sarios para cumplir con ellas) planteen las premisas que conside-ran, de alguna forma, básicas para el alcance de los objetivos que,por medio de sus representantes, la sociedad exige.

Los antagonismos que surgen desde el punto de vista social; losalcances de dominio en el esquema mundial; y el accionar que ejer-cen determinadas naciones –en el campo geopolítico– para tratarde mantener ese dominio, plantean el surgimiento de nuevas for-mas de convivencia y desarrollo mundial, que se caracterizan poruna profunda desigualdad de crecimiento.

Si observamos la división geopolítica del mundo, desde la déca-da del ’80 pueden advertirse fácilmente las diferencias en lo refe-rente a la riqueza y dominio económico del norte, respecto de lapobreza y dependencia de los países del sur. Y si bien son notableslos guarismos alcanzados por los diversos indicadoresmacroeconómicos de desarrollo, es casi imposible determinar elcrecimiento social en el continente sudamericano, y si éste ha sidoarmónico.

En todos los países de Sudamérica, sin excepción, la pobreza yla marginalidad ha aumentado en forma realmente sorprendente. Eldesarrollo económico difiere notoriamente, de acuerdo con las po-líticas implementadas por cada gobierno.

Por un lado es posible observar que el mecanismo concernientea la acumulación de capital, y por ende el crecimiento del sectorindustrial como base de la estructura económica de un país, hapresentado diversos esquemas que, en primera instancia, trataronde adoptar los lineamientos que traía aparejado la nueva“globalización” mundial, para el intercambio de productos reales yfinancieros (títulos de deuda, préstamos abiertos, mercado permeablea las diferentes especulaciones de pequeños y poderosos gruposeconómicos del mundo, etcétera).

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permite que los diferentes Estados (órganos de administración delas necesidades sociales y fuentes del manejo de los recursos nece-sarios para cumplir con ellas) planteen las premisas que conside-ran, de alguna forma, básicas para el alcance de los objetivos que,por medio de sus representantes, la sociedad exige.

Los antagonismos que surgen desde el punto de vista social; losalcances de dominio en el esquema mundial; y el accionar que ejer-cen determinadas naciones –en el campo geopolítico– para tratarde mantener ese dominio, plantean el surgimiento de nuevas for-mas de convivencia y desarrollo mundial, que se caracterizan poruna profunda desigualdad de crecimiento.

Si observamos la división geopolítica del mundo, desde la déca-da del ’80 pueden advertirse fácilmente las diferencias en lo refe-rente a la riqueza y dominio económico del norte, respecto de lapobreza y dependencia de los países del sur. Y si bien son notableslos guarismos alcanzados por los diversos indicadoresmacroeconómicos de desarrollo, es casi imposible determinar elcrecimiento social en el continente sudamericano, y si éste ha sidoarmónico.

En todos los países de Sudamérica, sin excepción, la pobreza yla marginalidad ha aumentado en forma realmente sorprendente. Eldesarrollo económico difiere notoriamente, de acuerdo con las po-líticas implementadas por cada gobierno.

Por un lado es posible observar que el mecanismo concernientea la acumulación de capital, y por ende el crecimiento del sectorindustrial como base de la estructura económica de un país, hapresentado diversos esquemas que, en primera instancia, trataronde adoptar los lineamientos que traía aparejado la nueva“globalización” mundial, para el intercambio de productos reales yfinancieros (títulos de deuda, préstamos abiertos, mercado permeablea las diferentes especulaciones de pequeños y poderosos gruposeconómicos del mundo, etcétera).

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permite que los diferentes Estados (órganos de administración delas necesidades sociales y fuentes del manejo de los recursos nece-sarios para cumplir con ellas) planteen las premisas que conside-ran, de alguna forma, básicas para el alcance de los objetivos que,por medio de sus representantes, la sociedad exige.

Los antagonismos que surgen desde el punto de vista social; losalcances de dominio en el esquema mundial; y el accionar que ejer-cen determinadas naciones –en el campo geopolítico– para tratarde mantener ese dominio, plantean el surgimiento de nuevas for-mas de convivencia y desarrollo mundial, que se caracterizan poruna profunda desigualdad de crecimiento.

Si observamos la división geopolítica del mundo, desde la déca-da del ’80 pueden advertirse fácilmente las diferencias en lo refe-rente a la riqueza y dominio económico del norte, respecto de lapobreza y dependencia de los países del sur. Y si bien son notableslos guarismos alcanzados por los diversos indicadoresmacroeconómicos de desarrollo, es casi imposible determinar elcrecimiento social en el continente sudamericano, y si éste ha sidoarmónico.

En todos los países de Sudamérica, sin excepción, la pobreza yla marginalidad ha aumentado en forma realmente sorprendente. Eldesarrollo económico difiere notoriamente, de acuerdo con las po-líticas implementadas por cada gobierno.

Por un lado es posible observar que el mecanismo concernientea la acumulación de capital, y por ende el crecimiento del sectorindustrial como base de la estructura económica de un país, hapresentado diversos esquemas que, en primera instancia, trataronde adoptar los lineamientos que traía aparejado la nueva“globalización” mundial, para el intercambio de productos reales yfinancieros (títulos de deuda, préstamos abiertos, mercado permeablea las diferentes especulaciones de pequeños y poderosos gruposeconómicos del mundo, etcétera).

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Este nuevo planteo de relaciones internacionales obtuvo dife-rentes respuestas en los principales países sudamericanos.

En primer lugar, en la mayoría, se aplicaron políticas de apertu-ra a los capitales de empresas u oligopolios internacionales. Lasleyes de reglamentación para estos capitales fueron muy dispares,desde la absoluta libertad de movimiento con relación al retornodel capital invertido en diversos sectores con muy poco riesgo deexplotación, y la no exigencia de planteos de planificación en lasáreas de desarrollo de esas inversiones; hasta la implementaciónde medidas que han protegido al sector industrial y servicios inter-nos, con planes de desarrollo en diversas áreas o sectores que seconsideraron indispensables para fortalecer el papel que cada unode esos países debía cumplir ante el desafío de la nueva estructuramundial.

De cualquier forma, se ha mencionado anteriormente, la irregu-lar distribución del ingreso ha sido permanente y acrecentada. Fun-damentalmente por un proceso que, en nuestro país, es evidenteque se vincula con el desempleo y subempleo de una gran parte dela población.

En la mayoría de los países latinoamericanos, incluido el nues-tro (de gran importancia en el grupo), el déficit del balance depagos es un gran problema en el andamiaje económico. El mismoestá formado por las denominadas “Cuenta Corriente” y “CuentaCapital”. Siendo el equilibrio la base de su medición, cada vez quelas importaciones superan a las exportaciones ese déficit es cubier-to por una entrada de capital del exterior. Motivo por el cual nues-tra deuda externa ha aumentado tan marcadamente en los últimosaños del siglo y hasta la actualidad.

Las exportaciones son, en un gran porcentaje, de productos pri-marios o con poco valor agregado, por lo cual resultan insuficien-tes para equiparar a las compras a otros países (importaciones), lasque crecen acentuadamente en un mercado de fronteras abiertas.

La respuesta inmediata a estas situaciones implica fuertes deci-

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Este nuevo planteo de relaciones internacionales obtuvo dife-rentes respuestas en los principales países sudamericanos.

En primer lugar, en la mayoría, se aplicaron políticas de apertu-ra a los capitales de empresas u oligopolios internacionales. Lasleyes de reglamentación para estos capitales fueron muy dispares,desde la absoluta libertad de movimiento con relación al retornodel capital invertido en diversos sectores con muy poco riesgo deexplotación, y la no exigencia de planteos de planificación en lasáreas de desarrollo de esas inversiones; hasta la implementaciónde medidas que han protegido al sector industrial y servicios inter-nos, con planes de desarrollo en diversas áreas o sectores que seconsideraron indispensables para fortalecer el papel que cada unode esos países debía cumplir ante el desafío de la nueva estructuramundial.

De cualquier forma, se ha mencionado anteriormente, la irregu-lar distribución del ingreso ha sido permanente y acrecentada. Fun-damentalmente por un proceso que, en nuestro país, es evidenteque se vincula con el desempleo y subempleo de una gran parte dela población.

En la mayoría de los países latinoamericanos, incluido el nues-tro (de gran importancia en el grupo), el déficit del balance depagos es un gran problema en el andamiaje económico. El mismoestá formado por las denominadas “Cuenta Corriente” y “CuentaCapital”. Siendo el equilibrio la base de su medición, cada vez quelas importaciones superan a las exportaciones ese déficit es cubier-to por una entrada de capital del exterior. Motivo por el cual nues-tra deuda externa ha aumentado tan marcadamente en los últimosaños del siglo y hasta la actualidad.

Las exportaciones son, en un gran porcentaje, de productos pri-marios o con poco valor agregado, por lo cual resultan insuficien-tes para equiparar a las compras a otros países (importaciones), lasque crecen acentuadamente en un mercado de fronteras abiertas.

La respuesta inmediata a estas situaciones implica fuertes deci-

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Este nuevo planteo de relaciones internacionales obtuvo dife-rentes respuestas en los principales países sudamericanos.

En primer lugar, en la mayoría, se aplicaron políticas de apertu-ra a los capitales de empresas u oligopolios internacionales. Lasleyes de reglamentación para estos capitales fueron muy dispares,desde la absoluta libertad de movimiento con relación al retornodel capital invertido en diversos sectores con muy poco riesgo deexplotación, y la no exigencia de planteos de planificación en lasáreas de desarrollo de esas inversiones; hasta la implementaciónde medidas que han protegido al sector industrial y servicios inter-nos, con planes de desarrollo en diversas áreas o sectores que seconsideraron indispensables para fortalecer el papel que cada unode esos países debía cumplir ante el desafío de la nueva estructuramundial.

De cualquier forma, se ha mencionado anteriormente, la irregu-lar distribución del ingreso ha sido permanente y acrecentada. Fun-damentalmente por un proceso que, en nuestro país, es evidenteque se vincula con el desempleo y subempleo de una gran parte dela población.

En la mayoría de los países latinoamericanos, incluido el nues-tro (de gran importancia en el grupo), el déficit del balance depagos es un gran problema en el andamiaje económico. El mismoestá formado por las denominadas “Cuenta Corriente” y “CuentaCapital”. Siendo el equilibrio la base de su medición, cada vez quelas importaciones superan a las exportaciones ese déficit es cubier-to por una entrada de capital del exterior. Motivo por el cual nues-tra deuda externa ha aumentado tan marcadamente en los últimosaños del siglo y hasta la actualidad.

Las exportaciones son, en un gran porcentaje, de productos pri-marios o con poco valor agregado, por lo cual resultan insuficien-tes para equiparar a las compras a otros países (importaciones), lasque crecen acentuadamente en un mercado de fronteras abiertas.

La respuesta inmediata a estas situaciones implica fuertes deci-

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Este nuevo planteo de relaciones internacionales obtuvo dife-rentes respuestas en los principales países sudamericanos.

En primer lugar, en la mayoría, se aplicaron políticas de apertu-ra a los capitales de empresas u oligopolios internacionales. Lasleyes de reglamentación para estos capitales fueron muy dispares,desde la absoluta libertad de movimiento con relación al retornodel capital invertido en diversos sectores con muy poco riesgo deexplotación, y la no exigencia de planteos de planificación en lasáreas de desarrollo de esas inversiones; hasta la implementaciónde medidas que han protegido al sector industrial y servicios inter-nos, con planes de desarrollo en diversas áreas o sectores que seconsideraron indispensables para fortalecer el papel que cada unode esos países debía cumplir ante el desafío de la nueva estructuramundial.

De cualquier forma, se ha mencionado anteriormente, la irregu-lar distribución del ingreso ha sido permanente y acrecentada. Fun-damentalmente por un proceso que, en nuestro país, es evidenteque se vincula con el desempleo y subempleo de una gran parte dela población.

En la mayoría de los países latinoamericanos, incluido el nues-tro (de gran importancia en el grupo), el déficit del balance depagos es un gran problema en el andamiaje económico. El mismoestá formado por las denominadas “Cuenta Corriente” y “CuentaCapital”. Siendo el equilibrio la base de su medición, cada vez quelas importaciones superan a las exportaciones ese déficit es cubier-to por una entrada de capital del exterior. Motivo por el cual nues-tra deuda externa ha aumentado tan marcadamente en los últimosaños del siglo y hasta la actualidad.

Las exportaciones son, en un gran porcentaje, de productos pri-marios o con poco valor agregado, por lo cual resultan insuficien-tes para equiparar a las compras a otros países (importaciones), lasque crecen acentuadamente en un mercado de fronteras abiertas.

La respuesta inmediata a estas situaciones implica fuertes deci-

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siones políticas y diversos acuerdos, con planes de desarrollo acor-des con las circunstancias.

Hasta ahora, en los países de América latina, las últimas déca-das se han caracterizado por una incompatibilidad de planteos eco-nómicos para afrontar los lineamientos que han caracterizado a laglobalización.

Por lo tanto, ha sido común denominador la dependencia econó-mico-monetaria con los grandes consorcios financieros internacio-nales.

La puesta en marcha de planes de corto plazo, orientados sólo acumplir con los requisitos y reglas estipuladas por los menciona-dos ejes de poder, manifiesta la debilidad en lo económico y políti-co del mundo en general, por la repercusión y efecto multiplicadorque suele tener la crisis de un país sobre el resto de los paísesemergentes.

Por todo lo que hasta aquí se ha expresado, se comienzan avisualizar distintos planteos de las sociedades de los países subde-sarrollados.

El nacimiento del siglo XXI se ha manifestado sumamente con-flictivo y paradójico al mismo tiempo. Por un lado, los esquemasde vida de las sociedades de los países mencionados han sufridocambios que no son fáciles de asumir, ya que, de alguna forma, elretraso del nivel de vida y la concentración de la riqueza en unapequeña parte de la sociedad han creado situaciones que se pensa-ban y creían superadas por la evolución social ocurrida, desdemediados del siglo XX, dentro del esquema llamado “Economía delbienestar”. Por otra parte, ante la crisis, las sociedades han comen-zado a esbozar diversos requerimientos y a exigir respuestas a losdiferentes gobiernos, a fin de superar la situación.

El planteo de respuesta por parte de los gobiernos de los paísesconsiderados ha sido muy variado, logrando algunos determinadas

22

siones políticas y diversos acuerdos, con planes de desarrollo acor-des con las circunstancias.

Hasta ahora, en los países de América latina, las últimas déca-das se han caracterizado por una incompatibilidad de planteos eco-nómicos para afrontar los lineamientos que han caracterizado a laglobalización.

Por lo tanto, ha sido común denominador la dependencia econó-mico-monetaria con los grandes consorcios financieros internacio-nales.

La puesta en marcha de planes de corto plazo, orientados sólo acumplir con los requisitos y reglas estipuladas por los menciona-dos ejes de poder, manifiesta la debilidad en lo económico y políti-co del mundo en general, por la repercusión y efecto multiplicadorque suele tener la crisis de un país sobre el resto de los paísesemergentes.

Por todo lo que hasta aquí se ha expresado, se comienzan avisualizar distintos planteos de las sociedades de los países subde-sarrollados.

El nacimiento del siglo XXI se ha manifestado sumamente con-flictivo y paradójico al mismo tiempo. Por un lado, los esquemasde vida de las sociedades de los países mencionados han sufridocambios que no son fáciles de asumir, ya que, de alguna forma, elretraso del nivel de vida y la concentración de la riqueza en unapequeña parte de la sociedad han creado situaciones que se pensa-ban y creían superadas por la evolución social ocurrida, desdemediados del siglo XX, dentro del esquema llamado “Economía delbienestar”. Por otra parte, ante la crisis, las sociedades han comen-zado a esbozar diversos requerimientos y a exigir respuestas a losdiferentes gobiernos, a fin de superar la situación.

El planteo de respuesta por parte de los gobiernos de los paísesconsiderados ha sido muy variado, logrando algunos determinadas

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siones políticas y diversos acuerdos, con planes de desarrollo acor-des con las circunstancias.

Hasta ahora, en los países de América latina, las últimas déca-das se han caracterizado por una incompatibilidad de planteos eco-nómicos para afrontar los lineamientos que han caracterizado a laglobalización.

Por lo tanto, ha sido común denominador la dependencia econó-mico-monetaria con los grandes consorcios financieros internacio-nales.

La puesta en marcha de planes de corto plazo, orientados sólo acumplir con los requisitos y reglas estipuladas por los menciona-dos ejes de poder, manifiesta la debilidad en lo económico y políti-co del mundo en general, por la repercusión y efecto multiplicadorque suele tener la crisis de un país sobre el resto de los paísesemergentes.

Por todo lo que hasta aquí se ha expresado, se comienzan avisualizar distintos planteos de las sociedades de los países subde-sarrollados.

El nacimiento del siglo XXI se ha manifestado sumamente con-flictivo y paradójico al mismo tiempo. Por un lado, los esquemasde vida de las sociedades de los países mencionados han sufridocambios que no son fáciles de asumir, ya que, de alguna forma, elretraso del nivel de vida y la concentración de la riqueza en unapequeña parte de la sociedad han creado situaciones que se pensa-ban y creían superadas por la evolución social ocurrida, desdemediados del siglo XX, dentro del esquema llamado “Economía delbienestar”. Por otra parte, ante la crisis, las sociedades han comen-zado a esbozar diversos requerimientos y a exigir respuestas a losdiferentes gobiernos, a fin de superar la situación.

El planteo de respuesta por parte de los gobiernos de los paísesconsiderados ha sido muy variado, logrando algunos determinadas

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siones políticas y diversos acuerdos, con planes de desarrollo acor-des con las circunstancias.

Hasta ahora, en los países de América latina, las últimas déca-das se han caracterizado por una incompatibilidad de planteos eco-nómicos para afrontar los lineamientos que han caracterizado a laglobalización.

Por lo tanto, ha sido común denominador la dependencia econó-mico-monetaria con los grandes consorcios financieros internacio-nales.

La puesta en marcha de planes de corto plazo, orientados sólo acumplir con los requisitos y reglas estipuladas por los menciona-dos ejes de poder, manifiesta la debilidad en lo económico y políti-co del mundo en general, por la repercusión y efecto multiplicadorque suele tener la crisis de un país sobre el resto de los paísesemergentes.

Por todo lo que hasta aquí se ha expresado, se comienzan avisualizar distintos planteos de las sociedades de los países subde-sarrollados.

El nacimiento del siglo XXI se ha manifestado sumamente con-flictivo y paradójico al mismo tiempo. Por un lado, los esquemasde vida de las sociedades de los países mencionados han sufridocambios que no son fáciles de asumir, ya que, de alguna forma, elretraso del nivel de vida y la concentración de la riqueza en unapequeña parte de la sociedad han creado situaciones que se pensa-ban y creían superadas por la evolución social ocurrida, desdemediados del siglo XX, dentro del esquema llamado “Economía delbienestar”. Por otra parte, ante la crisis, las sociedades han comen-zado a esbozar diversos requerimientos y a exigir respuestas a losdiferentes gobiernos, a fin de superar la situación.

El planteo de respuesta por parte de los gobiernos de los paísesconsiderados ha sido muy variado, logrando algunos determinadas

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soluciones parciales a las críticas situaciones y actuando otros conresultados casi nulos.

Este diagnóstico permite visualizar en forma mucho más claracómo, a través de los diferentes reclamos de una gran parte de lasociedad, se puede apreciar el cambio en el contexto económico yreglas de intercambio que se presentan en el mercado del país.

Asimismo, la permanente inseguridad respecto del mantenimientode cada puesto de trabajo es una preocupación que abarca a granparte de la división social, desde el sector identificado como “clasemedia-media”, hasta el denominado “clase trabajadora”.

Por un lado, las limitaciones y cambios permanentes que hacenal funcionamiento de las denominadas pequeñas y medianas em-presas, donde el factor trabajo (empleados y obreros de las mis-mas) es el que se ajusta en forma permanente, expulsando gentepreparada y especialista en determinadas funciones, e integrándolaa niveles sociales más bajos.

Y por otra parte, las oscilaciones frecuentes y las limitacionesen la demanda de profesionales de diversas áreas, que hacen quecada individuo comience a plantearse cuáles son las formas máseficaces de subsistencia en un mercado recesivo como el actual.

Las alternativas planteadas a fin de fortalecer el reclamo generalson públicamente conocidas, y conforman la unión de los hechosque, originalmente fueron aislados en diversos puntos del país, yque en la actualidad muestran una contextura mucho más firme enla exigencia de respuesta al problema.

El estudio de las diversas variables y recursos económicos parala consolidación del proceso de creación de un bien o servicio,destinado a satisfacer las necesidades del mercado consumista, nopuede dejar de lado la estructura social (que de alguna forma marcalas limitaciones preponderantes en este esquema), así como tam-bién la creatividad, puesta al servicio de lograr nuevas alternativasde vida.

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soluciones parciales a las críticas situaciones y actuando otros conresultados casi nulos.

Este diagnóstico permite visualizar en forma mucho más claracómo, a través de los diferentes reclamos de una gran parte de lasociedad, se puede apreciar el cambio en el contexto económico yreglas de intercambio que se presentan en el mercado del país.

Asimismo, la permanente inseguridad respecto del mantenimientode cada puesto de trabajo es una preocupación que abarca a granparte de la división social, desde el sector identificado como “clasemedia-media”, hasta el denominado “clase trabajadora”.

Por un lado, las limitaciones y cambios permanentes que hacenal funcionamiento de las denominadas pequeñas y medianas em-presas, donde el factor trabajo (empleados y obreros de las mis-mas) es el que se ajusta en forma permanente, expulsando gentepreparada y especialista en determinadas funciones, e integrándolaa niveles sociales más bajos.

Y por otra parte, las oscilaciones frecuentes y las limitacionesen la demanda de profesionales de diversas áreas, que hacen quecada individuo comience a plantearse cuáles son las formas máseficaces de subsistencia en un mercado recesivo como el actual.

Las alternativas planteadas a fin de fortalecer el reclamo generalson públicamente conocidas, y conforman la unión de los hechosque, originalmente fueron aislados en diversos puntos del país, yque en la actualidad muestran una contextura mucho más firme enla exigencia de respuesta al problema.

El estudio de las diversas variables y recursos económicos parala consolidación del proceso de creación de un bien o servicio,destinado a satisfacer las necesidades del mercado consumista, nopuede dejar de lado la estructura social (que de alguna forma marcalas limitaciones preponderantes en este esquema), así como tam-bién la creatividad, puesta al servicio de lograr nuevas alternativasde vida.

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soluciones parciales a las críticas situaciones y actuando otros conresultados casi nulos.

Este diagnóstico permite visualizar en forma mucho más claracómo, a través de los diferentes reclamos de una gran parte de lasociedad, se puede apreciar el cambio en el contexto económico yreglas de intercambio que se presentan en el mercado del país.

Asimismo, la permanente inseguridad respecto del mantenimientode cada puesto de trabajo es una preocupación que abarca a granparte de la división social, desde el sector identificado como “clasemedia-media”, hasta el denominado “clase trabajadora”.

Por un lado, las limitaciones y cambios permanentes que hacenal funcionamiento de las denominadas pequeñas y medianas em-presas, donde el factor trabajo (empleados y obreros de las mis-mas) es el que se ajusta en forma permanente, expulsando gentepreparada y especialista en determinadas funciones, e integrándolaa niveles sociales más bajos.

Y por otra parte, las oscilaciones frecuentes y las limitacionesen la demanda de profesionales de diversas áreas, que hacen quecada individuo comience a plantearse cuáles son las formas máseficaces de subsistencia en un mercado recesivo como el actual.

Las alternativas planteadas a fin de fortalecer el reclamo generalson públicamente conocidas, y conforman la unión de los hechosque, originalmente fueron aislados en diversos puntos del país, yque en la actualidad muestran una contextura mucho más firme enla exigencia de respuesta al problema.

El estudio de las diversas variables y recursos económicos parala consolidación del proceso de creación de un bien o servicio,destinado a satisfacer las necesidades del mercado consumista, nopuede dejar de lado la estructura social (que de alguna forma marcalas limitaciones preponderantes en este esquema), así como tam-bién la creatividad, puesta al servicio de lograr nuevas alternativasde vida.

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soluciones parciales a las críticas situaciones y actuando otros conresultados casi nulos.

Este diagnóstico permite visualizar en forma mucho más claracómo, a través de los diferentes reclamos de una gran parte de lasociedad, se puede apreciar el cambio en el contexto económico yreglas de intercambio que se presentan en el mercado del país.

Asimismo, la permanente inseguridad respecto del mantenimientode cada puesto de trabajo es una preocupación que abarca a granparte de la división social, desde el sector identificado como “clasemedia-media”, hasta el denominado “clase trabajadora”.

Por un lado, las limitaciones y cambios permanentes que hacenal funcionamiento de las denominadas pequeñas y medianas em-presas, donde el factor trabajo (empleados y obreros de las mis-mas) es el que se ajusta en forma permanente, expulsando gentepreparada y especialista en determinadas funciones, e integrándolaa niveles sociales más bajos.

Y por otra parte, las oscilaciones frecuentes y las limitacionesen la demanda de profesionales de diversas áreas, que hacen quecada individuo comience a plantearse cuáles son las formas máseficaces de subsistencia en un mercado recesivo como el actual.

Las alternativas planteadas a fin de fortalecer el reclamo generalson públicamente conocidas, y conforman la unión de los hechosque, originalmente fueron aislados en diversos puntos del país, yque en la actualidad muestran una contextura mucho más firme enla exigencia de respuesta al problema.

El estudio de las diversas variables y recursos económicos parala consolidación del proceso de creación de un bien o servicio,destinado a satisfacer las necesidades del mercado consumista, nopuede dejar de lado la estructura social (que de alguna forma marcalas limitaciones preponderantes en este esquema), así como tam-bién la creatividad, puesta al servicio de lograr nuevas alternativasde vida.

24

Como consecuencia de lo expuesto, surgen los denominados“microemprendimientos”. Pero, ¿qué es exactamente unmicroemprendimiento? No es fácil definirlo, pero puede en princi-pio decirse que no es simplemente una empresa incipiente de pe-queño tamaño (medido en la forma tradicional de ventas o mano deobra ocupada).

Un microemprendimiento implica la detección previa de un ni-cho digno de ser explotado; a su vez, ese nicho responde casi siem-pre a una innovación (tecnológica, de comercialización o de servi-cios) que el emprendedor sabe cómo explotar. Un microem-prendimiento puede evolucionar hacia una Pyme o permanecer comomicroempresa, ya que así rinde más a su propietario.

Éste tiene en común con las Pymes el criterio y las habilidadesde sus fundadores, quienes no sólo son individuos que desean en-contrar un modo de vida que reemplace al que tienen o al que even-tualmente perdieron, sino que desean crecer, ampliar su horizonte.

La diferencia inicial que se observa entre una Pyme y unmicroemprendimiento es que la primera nace y evoluciona utili-zando recursos de todo tipo (materiales, humanos y de informa-ción), mientras que el segundo es planificado a priori, desde unabase cero.

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Como consecuencia de lo expuesto, surgen los denominados“microemprendimientos”. Pero, ¿qué es exactamente unmicroemprendimiento? No es fácil definirlo, pero puede en princi-pio decirse que no es simplemente una empresa incipiente de pe-queño tamaño (medido en la forma tradicional de ventas o mano deobra ocupada).

Un microemprendimiento implica la detección previa de un ni-cho digno de ser explotado; a su vez, ese nicho responde casi siem-pre a una innovación (tecnológica, de comercialización o de servi-cios) que el emprendedor sabe cómo explotar. Un microem-prendimiento puede evolucionar hacia una Pyme o permanecer comomicroempresa, ya que así rinde más a su propietario.

Éste tiene en común con las Pymes el criterio y las habilidadesde sus fundadores, quienes no sólo son individuos que desean en-contrar un modo de vida que reemplace al que tienen o al que even-tualmente perdieron, sino que desean crecer, ampliar su horizonte.

La diferencia inicial que se observa entre una Pyme y unmicroemprendimiento es que la primera nace y evoluciona utili-zando recursos de todo tipo (materiales, humanos y de informa-ción), mientras que el segundo es planificado a priori, desde unabase cero.

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Como consecuencia de lo expuesto, surgen los denominados“microemprendimientos”. Pero, ¿qué es exactamente unmicroemprendimiento? No es fácil definirlo, pero puede en princi-pio decirse que no es simplemente una empresa incipiente de pe-queño tamaño (medido en la forma tradicional de ventas o mano deobra ocupada).

Un microemprendimiento implica la detección previa de un ni-cho digno de ser explotado; a su vez, ese nicho responde casi siem-pre a una innovación (tecnológica, de comercialización o de servi-cios) que el emprendedor sabe cómo explotar. Un microem-prendimiento puede evolucionar hacia una Pyme o permanecer comomicroempresa, ya que así rinde más a su propietario.

Éste tiene en común con las Pymes el criterio y las habilidadesde sus fundadores, quienes no sólo son individuos que desean en-contrar un modo de vida que reemplace al que tienen o al que even-tualmente perdieron, sino que desean crecer, ampliar su horizonte.

La diferencia inicial que se observa entre una Pyme y unmicroemprendimiento es que la primera nace y evoluciona utili-zando recursos de todo tipo (materiales, humanos y de informa-ción), mientras que el segundo es planificado a priori, desde unabase cero.

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Como consecuencia de lo expuesto, surgen los denominados“microemprendimientos”. Pero, ¿qué es exactamente unmicroemprendimiento? No es fácil definirlo, pero puede en princi-pio decirse que no es simplemente una empresa incipiente de pe-queño tamaño (medido en la forma tradicional de ventas o mano deobra ocupada).

Un microemprendimiento implica la detección previa de un ni-cho digno de ser explotado; a su vez, ese nicho responde casi siem-pre a una innovación (tecnológica, de comercialización o de servi-cios) que el emprendedor sabe cómo explotar. Un microem-prendimiento puede evolucionar hacia una Pyme o permanecer comomicroempresa, ya que así rinde más a su propietario.

Éste tiene en común con las Pymes el criterio y las habilidadesde sus fundadores, quienes no sólo son individuos que desean en-contrar un modo de vida que reemplace al que tienen o al que even-tualmente perdieron, sino que desean crecer, ampliar su horizonte.

La diferencia inicial que se observa entre una Pyme y unmicroemprendimiento es que la primera nace y evoluciona utili-zando recursos de todo tipo (materiales, humanos y de informa-ción), mientras que el segundo es planificado a priori, desde unabase cero.

25

PANORAMA GENERAL

Antes de proseguir con el análisis de un microemprendimiento,resulta oportuno incorporar un cuestionamiento básico: ¿cuál hasido la subsistencia de los distintos proyectos encarados en nues-tro país?

Según la información proveniente de la Secretaría de Estado co-rrespondiente, hasta fines del año 2001 se han observado los si-guientes valores:

• 20% de subsistencia en el primer año.• 10% de subsistencia en los 2 primeros años.• Fracasos antes de llegar al objetivo entre los primeros 4 años.• Los microemprendimientos formados por mujeres tardan 2

o 3 veces más en su iniciación, pero tienen más éxitos.

Ventajas y desventajas del emprendimiento

Dentro del contexto detallado anteriormente, y para comenzar adilucidar los enfoques de penetración de los distintos empren-dimientos, se detallarán a continuación diversas ventajas y desven-tajas de los mismos.

Ventajas

Autonomía de decisión:El microemprendedor puede tomar todo tipo de decisiones en

forma independiente, respecto de objetivos, tareas, formas de eje-cución de las mismas, etc.; e inclusive puede rever dichas decisio-nes, sin los condicionamientos que existen cuando desarrolla unaactividad como subordinado.

Acción unipersonal:En un microemprendimiento es posible que, en función de su

conveniencia, un gran espectro de tareas recaiga sobre una solapersona.

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PANORAMA GENERAL

Antes de proseguir con el análisis de un microemprendimiento,resulta oportuno incorporar un cuestionamiento básico: ¿cuál hasido la subsistencia de los distintos proyectos encarados en nues-tro país?

Según la información proveniente de la Secretaría de Estado co-rrespondiente, hasta fines del año 2001 se han observado los si-guientes valores:

• 20% de subsistencia en el primer año.• 10% de subsistencia en los 2 primeros años.• Fracasos antes de llegar al objetivo entre los primeros 4 años.• Los microemprendimientos formados por mujeres tardan 2

o 3 veces más en su iniciación, pero tienen más éxitos.

Ventajas y desventajas del emprendimiento

Dentro del contexto detallado anteriormente, y para comenzar adilucidar los enfoques de penetración de los distintos empren-dimientos, se detallarán a continuación diversas ventajas y desven-tajas de los mismos.

Ventajas

Autonomía de decisión:El microemprendedor puede tomar todo tipo de decisiones en

forma independiente, respecto de objetivos, tareas, formas de eje-cución de las mismas, etc.; e inclusive puede rever dichas decisio-nes, sin los condicionamientos que existen cuando desarrolla unaactividad como subordinado.

Acción unipersonal:En un microemprendimiento es posible que, en función de su

conveniencia, un gran espectro de tareas recaiga sobre una solapersona.

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PANORAMA GENERAL

Antes de proseguir con el análisis de un microemprendimiento,resulta oportuno incorporar un cuestionamiento básico: ¿cuál hasido la subsistencia de los distintos proyectos encarados en nues-tro país?

Según la información proveniente de la Secretaría de Estado co-rrespondiente, hasta fines del año 2001 se han observado los si-guientes valores:

• 20% de subsistencia en el primer año.• 10% de subsistencia en los 2 primeros años.• Fracasos antes de llegar al objetivo entre los primeros 4 años.• Los microemprendimientos formados por mujeres tardan 2

o 3 veces más en su iniciación, pero tienen más éxitos.

Ventajas y desventajas del emprendimiento

Dentro del contexto detallado anteriormente, y para comenzar adilucidar los enfoques de penetración de los distintos empren-dimientos, se detallarán a continuación diversas ventajas y desven-tajas de los mismos.

Ventajas

Autonomía de decisión:El microemprendedor puede tomar todo tipo de decisiones en

forma independiente, respecto de objetivos, tareas, formas de eje-cución de las mismas, etc.; e inclusive puede rever dichas decisio-nes, sin los condicionamientos que existen cuando desarrolla unaactividad como subordinado.

Acción unipersonal:En un microemprendimiento es posible que, en función de su

conveniencia, un gran espectro de tareas recaiga sobre una solapersona.

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PANORAMA GENERAL

Antes de proseguir con el análisis de un microemprendimiento,resulta oportuno incorporar un cuestionamiento básico: ¿cuál hasido la subsistencia de los distintos proyectos encarados en nues-tro país?

Según la información proveniente de la Secretaría de Estado co-rrespondiente, hasta fines del año 2001 se han observado los si-guientes valores:

• 20% de subsistencia en el primer año.• 10% de subsistencia en los 2 primeros años.• Fracasos antes de llegar al objetivo entre los primeros 4 años.• Los microemprendimientos formados por mujeres tardan 2

o 3 veces más en su iniciación, pero tienen más éxitos.

Ventajas y desventajas del emprendimiento

Dentro del contexto detallado anteriormente, y para comenzar adilucidar los enfoques de penetración de los distintos empren-dimientos, se detallarán a continuación diversas ventajas y desven-tajas de los mismos.

Ventajas

Autonomía de decisión:El microemprendedor puede tomar todo tipo de decisiones en

forma independiente, respecto de objetivos, tareas, formas de eje-cución de las mismas, etc.; e inclusive puede rever dichas decisio-nes, sin los condicionamientos que existen cuando desarrolla unaactividad como subordinado.

Acción unipersonal:En un microemprendimiento es posible que, en función de su

conveniencia, un gran espectro de tareas recaiga sobre una solapersona.

26

Amplitud horaria:Dado que no existen horarios preestablecidos, el microempren-

dimiento se caracteriza por proporcionar flexibilidad en este aspec-to, permitiendo compatibilizar el trabajo con otras actividades, yposibilitando la extensión o acortamiento de la jornada laboral deacuerdo con los requerimientos del mercado.

Autodefinición de objetivos y logros:El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder, y

autoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un impor-tante estímulo para el desarrollo de una actividad laboral.

Acción directa hacia el consumidor:Como los microemprendimientos carecen de superestructura,

es posible lograr un contacto de persona a persona con el consumi-dor, lo que conduce no sólo a conocer sus necesidades, opiniones,cuestionamientos, etc., sino a capitalizar rápidamente dicha infor-mación.

Entusiasmo y creatividad aplicadas al logro del propio proyecto:Al existir identificación respecto de un proyecto (lo que ocurre

con más facilidad si éste pertenece a uno mismo y no a un tercero),el individuo pone en juego todo su potencial al servicio del objeti-vo fijado.

Rápida respuesta a los condicionamientos de la realidad:Utilizando en forma oportuna herramientas tales como estudio

pormenorizado del mercado potencial, planificación, ejecución ycorrección de desvíos: Nuevamente, el hecho de no poseer unagran estructura aparece como ventaja, dado que, en ocasiones, di-cha estructura representa una burbuja que aísla a la empresa de larealidad, o la conduce a reaccionar tardíamente a los estímulosprovenientes del mercado.

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Amplitud horaria:Dado que no existen horarios preestablecidos, el microempren-

dimiento se caracteriza por proporcionar flexibilidad en este aspec-to, permitiendo compatibilizar el trabajo con otras actividades, yposibilitando la extensión o acortamiento de la jornada laboral deacuerdo con los requerimientos del mercado.

Autodefinición de objetivos y logros:El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder, y

autoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un impor-tante estímulo para el desarrollo de una actividad laboral.

Acción directa hacia el consumidor:Como los microemprendimientos carecen de superestructura,

es posible lograr un contacto de persona a persona con el consumi-dor, lo que conduce no sólo a conocer sus necesidades, opiniones,cuestionamientos, etc., sino a capitalizar rápidamente dicha infor-mación.

Entusiasmo y creatividad aplicadas al logro del propio proyecto:Al existir identificación respecto de un proyecto (lo que ocurre

con más facilidad si éste pertenece a uno mismo y no a un tercero),el individuo pone en juego todo su potencial al servicio del objeti-vo fijado.

Rápida respuesta a los condicionamientos de la realidad:Utilizando en forma oportuna herramientas tales como estudio

pormenorizado del mercado potencial, planificación, ejecución ycorrección de desvíos: Nuevamente, el hecho de no poseer unagran estructura aparece como ventaja, dado que, en ocasiones, di-cha estructura representa una burbuja que aísla a la empresa de larealidad, o la conduce a reaccionar tardíamente a los estímulosprovenientes del mercado.

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Amplitud horaria:Dado que no existen horarios preestablecidos, el microempren-

dimiento se caracteriza por proporcionar flexibilidad en este aspec-to, permitiendo compatibilizar el trabajo con otras actividades, yposibilitando la extensión o acortamiento de la jornada laboral deacuerdo con los requerimientos del mercado.

Autodefinición de objetivos y logros:El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder, y

autoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un impor-tante estímulo para el desarrollo de una actividad laboral.

Acción directa hacia el consumidor:Como los microemprendimientos carecen de superestructura,

es posible lograr un contacto de persona a persona con el consumi-dor, lo que conduce no sólo a conocer sus necesidades, opiniones,cuestionamientos, etc., sino a capitalizar rápidamente dicha infor-mación.

Entusiasmo y creatividad aplicadas al logro del propio proyecto:Al existir identificación respecto de un proyecto (lo que ocurre

con más facilidad si éste pertenece a uno mismo y no a un tercero),el individuo pone en juego todo su potencial al servicio del objeti-vo fijado.

Rápida respuesta a los condicionamientos de la realidad:Utilizando en forma oportuna herramientas tales como estudio

pormenorizado del mercado potencial, planificación, ejecución ycorrección de desvíos: Nuevamente, el hecho de no poseer unagran estructura aparece como ventaja, dado que, en ocasiones, di-cha estructura representa una burbuja que aísla a la empresa de larealidad, o la conduce a reaccionar tardíamente a los estímulosprovenientes del mercado.

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Amplitud horaria:Dado que no existen horarios preestablecidos, el microempren-

dimiento se caracteriza por proporcionar flexibilidad en este aspec-to, permitiendo compatibilizar el trabajo con otras actividades, yposibilitando la extensión o acortamiento de la jornada laboral deacuerdo con los requerimientos del mercado.

Autodefinición de objetivos y logros:El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder, y

autoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un impor-tante estímulo para el desarrollo de una actividad laboral.

Acción directa hacia el consumidor:Como los microemprendimientos carecen de superestructura,

es posible lograr un contacto de persona a persona con el consumi-dor, lo que conduce no sólo a conocer sus necesidades, opiniones,cuestionamientos, etc., sino a capitalizar rápidamente dicha infor-mación.

Entusiasmo y creatividad aplicadas al logro del propio proyecto:Al existir identificación respecto de un proyecto (lo que ocurre

con más facilidad si éste pertenece a uno mismo y no a un tercero),el individuo pone en juego todo su potencial al servicio del objeti-vo fijado.

Rápida respuesta a los condicionamientos de la realidad:Utilizando en forma oportuna herramientas tales como estudio

pormenorizado del mercado potencial, planificación, ejecución ycorrección de desvíos: Nuevamente, el hecho de no poseer unagran estructura aparece como ventaja, dado que, en ocasiones, di-cha estructura representa una burbuja que aísla a la empresa de larealidad, o la conduce a reaccionar tardíamente a los estímulosprovenientes del mercado.

27

Desventajas

Tendencia a la dispersión respecto de la idea original:Como el microemprendedor tiene a su cargo, en forma perso-

nal, una amplia gama de tareas, se presenta el riesgo de desatenderaquellas que hacen a la concreción del objetivo principal, el cualpuede verse desvirtuado o relegado.

Ineficiente aprovechamiento del tiempo:Al recaer sobre una misma persona la organización de las tareas

y el control de su efectiva ejecución, es posible que un recurso tanimportante como el tiempo sea indebidamente aprovechado.

Falta de conocimientos específicos del área en la cual se estáactuando:

En muchas ocasiones, el microemprendedor sobrevalora su ca-pacitación acerca del ramo en el cual desarrollará su actividad, loque puede implicar consecuencias negativas para el microempren-dimiento.

Falta de capacitación para el control administrativo:Es común observar que personas sumamente preparadas para el

área de producción o de ventas subestiman el aspecto administrati-vo, sin advertir su importancia en el desarrollo de cualquieremprendimiento, en lo que hace al manejo de información y alaprovechamiento de los recursos.

Falta de conocimiento del mercado potencial:En ocasiones, el microemprendedor posee una percepción

desacertada del mercado al cual se dirigirá, lo que influye negativa-mente en el proyecto.

Posible fracaso del proyecto, debido a causas como:No aceptación del mismo por el elevado costo del bien o servi-

cio ofrecido respecto de un sustituto cercano, difícil penetración enel mercado, etc. Como en toda actividad comercial, industrial o de

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Desventajas

Tendencia a la dispersión respecto de la idea original:Como el microemprendedor tiene a su cargo, en forma perso-

nal, una amplia gama de tareas, se presenta el riesgo de desatenderaquellas que hacen a la concreción del objetivo principal, el cualpuede verse desvirtuado o relegado.

Ineficiente aprovechamiento del tiempo:Al recaer sobre una misma persona la organización de las tareas

y el control de su efectiva ejecución, es posible que un recurso tanimportante como el tiempo sea indebidamente aprovechado.

Falta de conocimientos específicos del área en la cual se estáactuando:

En muchas ocasiones, el microemprendedor sobrevalora su ca-pacitación acerca del ramo en el cual desarrollará su actividad, loque puede implicar consecuencias negativas para el microempren-dimiento.

Falta de capacitación para el control administrativo:Es común observar que personas sumamente preparadas para el

área de producción o de ventas subestiman el aspecto administrati-vo, sin advertir su importancia en el desarrollo de cualquieremprendimiento, en lo que hace al manejo de información y alaprovechamiento de los recursos.

Falta de conocimiento del mercado potencial:En ocasiones, el microemprendedor posee una percepción

desacertada del mercado al cual se dirigirá, lo que influye negativa-mente en el proyecto.

Posible fracaso del proyecto, debido a causas como:No aceptación del mismo por el elevado costo del bien o servi-

cio ofrecido respecto de un sustituto cercano, difícil penetración enel mercado, etc. Como en toda actividad comercial, industrial o de

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Desventajas

Tendencia a la dispersión respecto de la idea original:Como el microemprendedor tiene a su cargo, en forma perso-

nal, una amplia gama de tareas, se presenta el riesgo de desatenderaquellas que hacen a la concreción del objetivo principal, el cualpuede verse desvirtuado o relegado.

Ineficiente aprovechamiento del tiempo:Al recaer sobre una misma persona la organización de las tareas

y el control de su efectiva ejecución, es posible que un recurso tanimportante como el tiempo sea indebidamente aprovechado.

Falta de conocimientos específicos del área en la cual se estáactuando:

En muchas ocasiones, el microemprendedor sobrevalora su ca-pacitación acerca del ramo en el cual desarrollará su actividad, loque puede implicar consecuencias negativas para el microempren-dimiento.

Falta de capacitación para el control administrativo:Es común observar que personas sumamente preparadas para el

área de producción o de ventas subestiman el aspecto administrati-vo, sin advertir su importancia en el desarrollo de cualquieremprendimiento, en lo que hace al manejo de información y alaprovechamiento de los recursos.

Falta de conocimiento del mercado potencial:En ocasiones, el microemprendedor posee una percepción

desacertada del mercado al cual se dirigirá, lo que influye negativa-mente en el proyecto.

Posible fracaso del proyecto, debido a causas como:No aceptación del mismo por el elevado costo del bien o servi-

cio ofrecido respecto de un sustituto cercano, difícil penetración enel mercado, etc. Como en toda actividad comercial, industrial o de

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Desventajas

Tendencia a la dispersión respecto de la idea original:Como el microemprendedor tiene a su cargo, en forma perso-

nal, una amplia gama de tareas, se presenta el riesgo de desatenderaquellas que hacen a la concreción del objetivo principal, el cualpuede verse desvirtuado o relegado.

Ineficiente aprovechamiento del tiempo:Al recaer sobre una misma persona la organización de las tareas

y el control de su efectiva ejecución, es posible que un recurso tanimportante como el tiempo sea indebidamente aprovechado.

Falta de conocimientos específicos del área en la cual se estáactuando:

En muchas ocasiones, el microemprendedor sobrevalora su ca-pacitación acerca del ramo en el cual desarrollará su actividad, loque puede implicar consecuencias negativas para el microempren-dimiento.

Falta de capacitación para el control administrativo:Es común observar que personas sumamente preparadas para el

área de producción o de ventas subestiman el aspecto administrati-vo, sin advertir su importancia en el desarrollo de cualquieremprendimiento, en lo que hace al manejo de información y alaprovechamiento de los recursos.

Falta de conocimiento del mercado potencial:En ocasiones, el microemprendedor posee una percepción

desacertada del mercado al cual se dirigirá, lo que influye negativa-mente en el proyecto.

Posible fracaso del proyecto, debido a causas como:No aceptación del mismo por el elevado costo del bien o servi-

cio ofrecido respecto de un sustituto cercano, difícil penetración enel mercado, etc. Como en toda actividad comercial, industrial o de

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servicios que se emprende por cuenta propia, existe el riesgo deque la misma no prospere, debido a múltiples causas. Elmicroemprendedor debe tener en cuenta esta posibilidad como in-herente a la actividad empresarial.

PROBLEMAS COMUNES

Es común que en cada proyecto puedan surgir diferentes proble-mas que hacen al desempeño del accionar del emprendimiento.

Dichos problemas pueden estar relacionados a los siguientestópicos:

Incertidumbre en la política económica

Éste es, quizás, el punto más conflictivo, y que hace más dubi-tativo el lanzamiento y desarrollo de la iniciativa pensada. En unmicroemprendimiento, además de asumir el riesgo común que tie-ne cualquier iniciativa comercial en la región, zona, provincia, pue-blo o ciudad que se haya elegido, debe lograrse la aceptación delconsumidor respecto de demandar el bien o servicio ofrecido. Y loque se denomina “incertidumbre económica” cumple aquí un rolfundamental. En primera instancia, en un país subdesarrollado o envías de desarrollo, con economías inestables, no existe ningunaregla de mercado que pueda asegurar el triunfo de una iniciativacomercial o productiva, ya que el comportamiento de la sociedades tanto o más inestable que las mismas variables de la cienciaeconómica. El riesgo existente a corto plazo no deja posibilidadalguna a la elaboración y planteo a mediano y largo plazo. Estassituaciones son comunes en países como el nuestro, en el que de-terminados ciclos de evolución se ven continuados por etapas deinvolución.

En estos casos, el nivel de conocimiento es imprescindible paraencarar nuevos desafíos, lo cual permite elaborar alternativas que,a pesar de no contar con un futuro predecible en su totalidad, per-

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servicios que se emprende por cuenta propia, existe el riesgo deque la misma no prospere, debido a múltiples causas. Elmicroemprendedor debe tener en cuenta esta posibilidad como in-herente a la actividad empresarial.

PROBLEMAS COMUNES

Es común que en cada proyecto puedan surgir diferentes proble-mas que hacen al desempeño del accionar del emprendimiento.

Dichos problemas pueden estar relacionados a los siguientestópicos:

Incertidumbre en la política económica

Éste es, quizás, el punto más conflictivo, y que hace más dubi-tativo el lanzamiento y desarrollo de la iniciativa pensada. En unmicroemprendimiento, además de asumir el riesgo común que tie-ne cualquier iniciativa comercial en la región, zona, provincia, pue-blo o ciudad que se haya elegido, debe lograrse la aceptación delconsumidor respecto de demandar el bien o servicio ofrecido. Y loque se denomina “incertidumbre económica” cumple aquí un rolfundamental. En primera instancia, en un país subdesarrollado o envías de desarrollo, con economías inestables, no existe ningunaregla de mercado que pueda asegurar el triunfo de una iniciativacomercial o productiva, ya que el comportamiento de la sociedades tanto o más inestable que las mismas variables de la cienciaeconómica. El riesgo existente a corto plazo no deja posibilidadalguna a la elaboración y planteo a mediano y largo plazo. Estassituaciones son comunes en países como el nuestro, en el que de-terminados ciclos de evolución se ven continuados por etapas deinvolución.

En estos casos, el nivel de conocimiento es imprescindible paraencarar nuevos desafíos, lo cual permite elaborar alternativas que,a pesar de no contar con un futuro predecible en su totalidad, per-

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servicios que se emprende por cuenta propia, existe el riesgo deque la misma no prospere, debido a múltiples causas. Elmicroemprendedor debe tener en cuenta esta posibilidad como in-herente a la actividad empresarial.

PROBLEMAS COMUNES

Es común que en cada proyecto puedan surgir diferentes proble-mas que hacen al desempeño del accionar del emprendimiento.

Dichos problemas pueden estar relacionados a los siguientestópicos:

Incertidumbre en la política económica

Éste es, quizás, el punto más conflictivo, y que hace más dubi-tativo el lanzamiento y desarrollo de la iniciativa pensada. En unmicroemprendimiento, además de asumir el riesgo común que tie-ne cualquier iniciativa comercial en la región, zona, provincia, pue-blo o ciudad que se haya elegido, debe lograrse la aceptación delconsumidor respecto de demandar el bien o servicio ofrecido. Y loque se denomina “incertidumbre económica” cumple aquí un rolfundamental. En primera instancia, en un país subdesarrollado o envías de desarrollo, con economías inestables, no existe ningunaregla de mercado que pueda asegurar el triunfo de una iniciativacomercial o productiva, ya que el comportamiento de la sociedades tanto o más inestable que las mismas variables de la cienciaeconómica. El riesgo existente a corto plazo no deja posibilidadalguna a la elaboración y planteo a mediano y largo plazo. Estassituaciones son comunes en países como el nuestro, en el que de-terminados ciclos de evolución se ven continuados por etapas deinvolución.

En estos casos, el nivel de conocimiento es imprescindible paraencarar nuevos desafíos, lo cual permite elaborar alternativas que,a pesar de no contar con un futuro predecible en su totalidad, per-

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servicios que se emprende por cuenta propia, existe el riesgo deque la misma no prospere, debido a múltiples causas. Elmicroemprendedor debe tener en cuenta esta posibilidad como in-herente a la actividad empresarial.

PROBLEMAS COMUNES

Es común que en cada proyecto puedan surgir diferentes proble-mas que hacen al desempeño del accionar del emprendimiento.

Dichos problemas pueden estar relacionados a los siguientestópicos:

Incertidumbre en la política económica

Éste es, quizás, el punto más conflictivo, y que hace más dubi-tativo el lanzamiento y desarrollo de la iniciativa pensada. En unmicroemprendimiento, además de asumir el riesgo común que tie-ne cualquier iniciativa comercial en la región, zona, provincia, pue-blo o ciudad que se haya elegido, debe lograrse la aceptación delconsumidor respecto de demandar el bien o servicio ofrecido. Y loque se denomina “incertidumbre económica” cumple aquí un rolfundamental. En primera instancia, en un país subdesarrollado o envías de desarrollo, con economías inestables, no existe ningunaregla de mercado que pueda asegurar el triunfo de una iniciativacomercial o productiva, ya que el comportamiento de la sociedades tanto o más inestable que las mismas variables de la cienciaeconómica. El riesgo existente a corto plazo no deja posibilidadalguna a la elaboración y planteo a mediano y largo plazo. Estassituaciones son comunes en países como el nuestro, en el que de-terminados ciclos de evolución se ven continuados por etapas deinvolución.

En estos casos, el nivel de conocimiento es imprescindible paraencarar nuevos desafíos, lo cual permite elaborar alternativas que,a pesar de no contar con un futuro predecible en su totalidad, per-

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miten en un alto porcentaje el progreso o mantenimiento del nego-cio de acuerdo con las situaciones macroeconómicas. Es importan-te considerar, de todos modos, que tanto este planteo como lossiguientes no deben ser factores limitativos para la iniciativa a rea-lizar, sino que son cuestiones a tener en cuenta, analizar y estudiar,para así profundizar caminos alternativos.

Inestabilidad de precios relativos

Desde hace mucho tiempo, en nuestro país, como en la mayoríade los países latinoamericanos, este problema se presenta con unvigor inusitado. De acuerdo con las diferentes explicaciones brin-dadas por la ciencia económica, los motivos de esta situación radi-can en problemas de costos, de exceso de demanda, de la cantidadde dinero circulante en el mercado (efecto monetarista), de pagoexcesivo de factores (como el trabajo), y muchos otros argumentosque sólo intentan explicar el fracaso de las medidas tomadas paracombatir el flagelo mencionado. La verdadera razón de la inestabi-lidad de precios radica en la debilidad de la estructura económicade un país. No solamente se debe a determinados elementos quehacen al desequilibrio de las variables mencionadas anteriormente,sino que la conjugación de la desigual distribución del ingreso,juntamente con la falta de criterios de planificación económica, ter-minan convalidando una crisis permanente con pequeños espaciosde crecimiento desigual y largos procesos de desequilibrio social.Esta realidad debe ser tratada, analizada y tomada en consideraciónen el desarrollo de cualquier proyecto, fundamentalmente en el con-trol diario del flujo de fondos a valores constantes. Esto es primor-dial para mantener la operatividad y reinversión necesaria para elafianzamiento del proyecto encarado.

Fuentes de información

Se puede afirmar que, al margen de la iniciativa y entusiasmoque surge en el desarrollo de una idea, la información y el estudio

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miten en un alto porcentaje el progreso o mantenimiento del nego-cio de acuerdo con las situaciones macroeconómicas. Es importan-te considerar, de todos modos, que tanto este planteo como lossiguientes no deben ser factores limitativos para la iniciativa a rea-lizar, sino que son cuestiones a tener en cuenta, analizar y estudiar,para así profundizar caminos alternativos.

Inestabilidad de precios relativos

Desde hace mucho tiempo, en nuestro país, como en la mayoríade los países latinoamericanos, este problema se presenta con unvigor inusitado. De acuerdo con las diferentes explicaciones brin-dadas por la ciencia económica, los motivos de esta situación radi-can en problemas de costos, de exceso de demanda, de la cantidadde dinero circulante en el mercado (efecto monetarista), de pagoexcesivo de factores (como el trabajo), y muchos otros argumentosque sólo intentan explicar el fracaso de las medidas tomadas paracombatir el flagelo mencionado. La verdadera razón de la inestabi-lidad de precios radica en la debilidad de la estructura económicade un país. No solamente se debe a determinados elementos quehacen al desequilibrio de las variables mencionadas anteriormente,sino que la conjugación de la desigual distribución del ingreso,juntamente con la falta de criterios de planificación económica, ter-minan convalidando una crisis permanente con pequeños espaciosde crecimiento desigual y largos procesos de desequilibrio social.Esta realidad debe ser tratada, analizada y tomada en consideraciónen el desarrollo de cualquier proyecto, fundamentalmente en el con-trol diario del flujo de fondos a valores constantes. Esto es primor-dial para mantener la operatividad y reinversión necesaria para elafianzamiento del proyecto encarado.

Fuentes de información

Se puede afirmar que, al margen de la iniciativa y entusiasmoque surge en el desarrollo de una idea, la información y el estudio

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miten en un alto porcentaje el progreso o mantenimiento del nego-cio de acuerdo con las situaciones macroeconómicas. Es importan-te considerar, de todos modos, que tanto este planteo como lossiguientes no deben ser factores limitativos para la iniciativa a rea-lizar, sino que son cuestiones a tener en cuenta, analizar y estudiar,para así profundizar caminos alternativos.

Inestabilidad de precios relativos

Desde hace mucho tiempo, en nuestro país, como en la mayoríade los países latinoamericanos, este problema se presenta con unvigor inusitado. De acuerdo con las diferentes explicaciones brin-dadas por la ciencia económica, los motivos de esta situación radi-can en problemas de costos, de exceso de demanda, de la cantidadde dinero circulante en el mercado (efecto monetarista), de pagoexcesivo de factores (como el trabajo), y muchos otros argumentosque sólo intentan explicar el fracaso de las medidas tomadas paracombatir el flagelo mencionado. La verdadera razón de la inestabi-lidad de precios radica en la debilidad de la estructura económicade un país. No solamente se debe a determinados elementos quehacen al desequilibrio de las variables mencionadas anteriormente,sino que la conjugación de la desigual distribución del ingreso,juntamente con la falta de criterios de planificación económica, ter-minan convalidando una crisis permanente con pequeños espaciosde crecimiento desigual y largos procesos de desequilibrio social.Esta realidad debe ser tratada, analizada y tomada en consideraciónen el desarrollo de cualquier proyecto, fundamentalmente en el con-trol diario del flujo de fondos a valores constantes. Esto es primor-dial para mantener la operatividad y reinversión necesaria para elafianzamiento del proyecto encarado.

Fuentes de información

Se puede afirmar que, al margen de la iniciativa y entusiasmoque surge en el desarrollo de una idea, la información y el estudio

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miten en un alto porcentaje el progreso o mantenimiento del nego-cio de acuerdo con las situaciones macroeconómicas. Es importan-te considerar, de todos modos, que tanto este planteo como lossiguientes no deben ser factores limitativos para la iniciativa a rea-lizar, sino que son cuestiones a tener en cuenta, analizar y estudiar,para así profundizar caminos alternativos.

Inestabilidad de precios relativos

Desde hace mucho tiempo, en nuestro país, como en la mayoríade los países latinoamericanos, este problema se presenta con unvigor inusitado. De acuerdo con las diferentes explicaciones brin-dadas por la ciencia económica, los motivos de esta situación radi-can en problemas de costos, de exceso de demanda, de la cantidadde dinero circulante en el mercado (efecto monetarista), de pagoexcesivo de factores (como el trabajo), y muchos otros argumentosque sólo intentan explicar el fracaso de las medidas tomadas paracombatir el flagelo mencionado. La verdadera razón de la inestabi-lidad de precios radica en la debilidad de la estructura económicade un país. No solamente se debe a determinados elementos quehacen al desequilibrio de las variables mencionadas anteriormente,sino que la conjugación de la desigual distribución del ingreso,juntamente con la falta de criterios de planificación económica, ter-minan convalidando una crisis permanente con pequeños espaciosde crecimiento desigual y largos procesos de desequilibrio social.Esta realidad debe ser tratada, analizada y tomada en consideraciónen el desarrollo de cualquier proyecto, fundamentalmente en el con-trol diario del flujo de fondos a valores constantes. Esto es primor-dial para mantener la operatividad y reinversión necesaria para elafianzamiento del proyecto encarado.

Fuentes de información

Se puede afirmar que, al margen de la iniciativa y entusiasmoque surge en el desarrollo de una idea, la información y el estudio

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de cada uno de los pasos a desempeñar es básico para favorecer laestabilidad de la iniciativa.

Desconocimiento de la gestión empresaria

Adicionalmente a la información, es necesario el conocimientode la gestión empresaria, definiéndose a la misma como las diver-sas etapas que deben considerarse para el afianzamiento del pro-yecto, juntamente con las áreas técnicas y profesionales que debencumplir un rol importante en el desempeño.

Pocos y caros proveedores

El suministro de materias primas e insumos es el factor de ma-yor gravitación en el desempeño de la actividad creada. La ampli-tud y conocimiento del mercado de proveedores permite, de algunaforma, llegar a diversos acuerdos comerciales, a fin de mantener lacalidad de la materia prima e insumos, en primer lugar; y, en se-gundo término, los costos. En un país como el nuestro, con proble-mas en la estructura económica permanente, el precio de un bien oservicio toma canales de variabilidad, pero, al mismo tiempo, hadejado de ser la variable principal de medición del negocio. Lasdiversas variables que conforman la función de demanda han pasa-do a tomar un rol importante. La búsqueda continua de proveedo-res es una respuesta válida ante la inestabilidad del mercado.

Limitaciones en el mercado interno

Es un hecho que en las últimas décadas el mercado interno hasufrido graves limitaciones de expansión. La apertura indiscriminadaal mercado externo, sin una planificación central que permitiera ungradualismo en los cambios necesarios, logrando una protecciónen la apertura y al mismo tiempo la modernización exigible para lacompetencia internacional, ha marcado la concentración del capitalen diversas áreas, con las consiguientes limitaciones de crecimien-

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de cada uno de los pasos a desempeñar es básico para favorecer laestabilidad de la iniciativa.

Desconocimiento de la gestión empresaria

Adicionalmente a la información, es necesario el conocimientode la gestión empresaria, definiéndose a la misma como las diver-sas etapas que deben considerarse para el afianzamiento del pro-yecto, juntamente con las áreas técnicas y profesionales que debencumplir un rol importante en el desempeño.

Pocos y caros proveedores

El suministro de materias primas e insumos es el factor de ma-yor gravitación en el desempeño de la actividad creada. La ampli-tud y conocimiento del mercado de proveedores permite, de algunaforma, llegar a diversos acuerdos comerciales, a fin de mantener lacalidad de la materia prima e insumos, en primer lugar; y, en se-gundo término, los costos. En un país como el nuestro, con proble-mas en la estructura económica permanente, el precio de un bien oservicio toma canales de variabilidad, pero, al mismo tiempo, hadejado de ser la variable principal de medición del negocio. Lasdiversas variables que conforman la función de demanda han pasa-do a tomar un rol importante. La búsqueda continua de proveedo-res es una respuesta válida ante la inestabilidad del mercado.

Limitaciones en el mercado interno

Es un hecho que en las últimas décadas el mercado interno hasufrido graves limitaciones de expansión. La apertura indiscriminadaal mercado externo, sin una planificación central que permitiera ungradualismo en los cambios necesarios, logrando una protecciónen la apertura y al mismo tiempo la modernización exigible para lacompetencia internacional, ha marcado la concentración del capitalen diversas áreas, con las consiguientes limitaciones de crecimien-

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de cada uno de los pasos a desempeñar es básico para favorecer laestabilidad de la iniciativa.

Desconocimiento de la gestión empresaria

Adicionalmente a la información, es necesario el conocimientode la gestión empresaria, definiéndose a la misma como las diver-sas etapas que deben considerarse para el afianzamiento del pro-yecto, juntamente con las áreas técnicas y profesionales que debencumplir un rol importante en el desempeño.

Pocos y caros proveedores

El suministro de materias primas e insumos es el factor de ma-yor gravitación en el desempeño de la actividad creada. La ampli-tud y conocimiento del mercado de proveedores permite, de algunaforma, llegar a diversos acuerdos comerciales, a fin de mantener lacalidad de la materia prima e insumos, en primer lugar; y, en se-gundo término, los costos. En un país como el nuestro, con proble-mas en la estructura económica permanente, el precio de un bien oservicio toma canales de variabilidad, pero, al mismo tiempo, hadejado de ser la variable principal de medición del negocio. Lasdiversas variables que conforman la función de demanda han pasa-do a tomar un rol importante. La búsqueda continua de proveedo-res es una respuesta válida ante la inestabilidad del mercado.

Limitaciones en el mercado interno

Es un hecho que en las últimas décadas el mercado interno hasufrido graves limitaciones de expansión. La apertura indiscriminadaal mercado externo, sin una planificación central que permitiera ungradualismo en los cambios necesarios, logrando una protecciónen la apertura y al mismo tiempo la modernización exigible para lacompetencia internacional, ha marcado la concentración del capitalen diversas áreas, con las consiguientes limitaciones de crecimien-

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de cada uno de los pasos a desempeñar es básico para favorecer laestabilidad de la iniciativa.

Desconocimiento de la gestión empresaria

Adicionalmente a la información, es necesario el conocimientode la gestión empresaria, definiéndose a la misma como las diver-sas etapas que deben considerarse para el afianzamiento del pro-yecto, juntamente con las áreas técnicas y profesionales que debencumplir un rol importante en el desempeño.

Pocos y caros proveedores

El suministro de materias primas e insumos es el factor de ma-yor gravitación en el desempeño de la actividad creada. La ampli-tud y conocimiento del mercado de proveedores permite, de algunaforma, llegar a diversos acuerdos comerciales, a fin de mantener lacalidad de la materia prima e insumos, en primer lugar; y, en se-gundo término, los costos. En un país como el nuestro, con proble-mas en la estructura económica permanente, el precio de un bien oservicio toma canales de variabilidad, pero, al mismo tiempo, hadejado de ser la variable principal de medición del negocio. Lasdiversas variables que conforman la función de demanda han pasa-do a tomar un rol importante. La búsqueda continua de proveedo-res es una respuesta válida ante la inestabilidad del mercado.

Limitaciones en el mercado interno

Es un hecho que en las últimas décadas el mercado interno hasufrido graves limitaciones de expansión. La apertura indiscriminadaal mercado externo, sin una planificación central que permitiera ungradualismo en los cambios necesarios, logrando una protecciónen la apertura y al mismo tiempo la modernización exigible para lacompetencia internacional, ha marcado la concentración del capitalen diversas áreas, con las consiguientes limitaciones de crecimien-

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to. El estudio minucioso de las variables del contexto de la deman-da interna y de países limítrofes es un desafío permanente.

Acceso al crédito

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica yelemental para cualquier pequeño comienzo. Es común que, en si-tuaciones económicas inestables, el papel de este sector se trans-forme en un obstáculo para el inicio del proyecto, en lugar de serun apoyo. El costo crediticio pasa a formar parte de una escala devalores, asumiendo un lugar de suma importancia en la continui-dad del negocio emprendido. Las políticas implementadas por par-te de los sucesivos gobiernos, a fin de revertir esta situación, hantenido un accionar limitado, ya que el sistema en general presentaproblemas económicos estructurales. Tomando como base estoslineamientos de la realidad, es sumamente importante replantearlos controles del microemprendimiento, a fin de no incrementarexcesivamente la deuda vigente; y si de todos modos debe recurrirsea una fuente de financiación, ésta debe tramitarse dentro de loscanales oficiales, en los bancos, cuyo costo crediticio se adapte alas necesidades reales. Una vez acordado el crédito, el control enforma permanente de su evolución debe ser parte del desempeñohabitual del negocio. Su consideración como costo fijo o variable(según sean las condiciones acordadas con el prestamista) debe serincorporada al movimiento de caja, para efectuar las reservas perti-nentes, y para la elaboración de proyecciones a mediano plazo.

Alcance tecnológico

De acuerdo con el objetivo a desarrollar y con los factores deproducción a utilizar, surge la necesidad de la utilización tecnológi-ca. En la actualidad, a pesar de integrar un mercado mundial abier-to en las relaciones comerciales y financieras, los avances tecnoló-gicos en el sector industrial son dispares, y mucho más lentos enlos países subdesarrollados.

Esto implica una relativa dependencia de insumos en el esque-

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to. El estudio minucioso de las variables del contexto de la deman-da interna y de países limítrofes es un desafío permanente.

Acceso al crédito

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica yelemental para cualquier pequeño comienzo. Es común que, en si-tuaciones económicas inestables, el papel de este sector se trans-forme en un obstáculo para el inicio del proyecto, en lugar de serun apoyo. El costo crediticio pasa a formar parte de una escala devalores, asumiendo un lugar de suma importancia en la continui-dad del negocio emprendido. Las políticas implementadas por par-te de los sucesivos gobiernos, a fin de revertir esta situación, hantenido un accionar limitado, ya que el sistema en general presentaproblemas económicos estructurales. Tomando como base estoslineamientos de la realidad, es sumamente importante replantearlos controles del microemprendimiento, a fin de no incrementarexcesivamente la deuda vigente; y si de todos modos debe recurrirsea una fuente de financiación, ésta debe tramitarse dentro de loscanales oficiales, en los bancos, cuyo costo crediticio se adapte alas necesidades reales. Una vez acordado el crédito, el control enforma permanente de su evolución debe ser parte del desempeñohabitual del negocio. Su consideración como costo fijo o variable(según sean las condiciones acordadas con el prestamista) debe serincorporada al movimiento de caja, para efectuar las reservas perti-nentes, y para la elaboración de proyecciones a mediano plazo.

Alcance tecnológico

De acuerdo con el objetivo a desarrollar y con los factores deproducción a utilizar, surge la necesidad de la utilización tecnológi-ca. En la actualidad, a pesar de integrar un mercado mundial abier-to en las relaciones comerciales y financieras, los avances tecnoló-gicos en el sector industrial son dispares, y mucho más lentos enlos países subdesarrollados.

Esto implica una relativa dependencia de insumos en el esque-

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to. El estudio minucioso de las variables del contexto de la deman-da interna y de países limítrofes es un desafío permanente.

Acceso al crédito

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica yelemental para cualquier pequeño comienzo. Es común que, en si-tuaciones económicas inestables, el papel de este sector se trans-forme en un obstáculo para el inicio del proyecto, en lugar de serun apoyo. El costo crediticio pasa a formar parte de una escala devalores, asumiendo un lugar de suma importancia en la continui-dad del negocio emprendido. Las políticas implementadas por par-te de los sucesivos gobiernos, a fin de revertir esta situación, hantenido un accionar limitado, ya que el sistema en general presentaproblemas económicos estructurales. Tomando como base estoslineamientos de la realidad, es sumamente importante replantearlos controles del microemprendimiento, a fin de no incrementarexcesivamente la deuda vigente; y si de todos modos debe recurrirsea una fuente de financiación, ésta debe tramitarse dentro de loscanales oficiales, en los bancos, cuyo costo crediticio se adapte alas necesidades reales. Una vez acordado el crédito, el control enforma permanente de su evolución debe ser parte del desempeñohabitual del negocio. Su consideración como costo fijo o variable(según sean las condiciones acordadas con el prestamista) debe serincorporada al movimiento de caja, para efectuar las reservas perti-nentes, y para la elaboración de proyecciones a mediano plazo.

Alcance tecnológico

De acuerdo con el objetivo a desarrollar y con los factores deproducción a utilizar, surge la necesidad de la utilización tecnológi-ca. En la actualidad, a pesar de integrar un mercado mundial abier-to en las relaciones comerciales y financieras, los avances tecnoló-gicos en el sector industrial son dispares, y mucho más lentos enlos países subdesarrollados.

Esto implica una relativa dependencia de insumos en el esque-

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to. El estudio minucioso de las variables del contexto de la deman-da interna y de países limítrofes es un desafío permanente.

Acceso al crédito

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica yelemental para cualquier pequeño comienzo. Es común que, en si-tuaciones económicas inestables, el papel de este sector se trans-forme en un obstáculo para el inicio del proyecto, en lugar de serun apoyo. El costo crediticio pasa a formar parte de una escala devalores, asumiendo un lugar de suma importancia en la continui-dad del negocio emprendido. Las políticas implementadas por par-te de los sucesivos gobiernos, a fin de revertir esta situación, hantenido un accionar limitado, ya que el sistema en general presentaproblemas económicos estructurales. Tomando como base estoslineamientos de la realidad, es sumamente importante replantearlos controles del microemprendimiento, a fin de no incrementarexcesivamente la deuda vigente; y si de todos modos debe recurrirsea una fuente de financiación, ésta debe tramitarse dentro de loscanales oficiales, en los bancos, cuyo costo crediticio se adapte alas necesidades reales. Una vez acordado el crédito, el control enforma permanente de su evolución debe ser parte del desempeñohabitual del negocio. Su consideración como costo fijo o variable(según sean las condiciones acordadas con el prestamista) debe serincorporada al movimiento de caja, para efectuar las reservas perti-nentes, y para la elaboración de proyecciones a mediano plazo.

Alcance tecnológico

De acuerdo con el objetivo a desarrollar y con los factores deproducción a utilizar, surge la necesidad de la utilización tecnológi-ca. En la actualidad, a pesar de integrar un mercado mundial abier-to en las relaciones comerciales y financieras, los avances tecnoló-gicos en el sector industrial son dispares, y mucho más lentos enlos países subdesarrollados.

Esto implica una relativa dependencia de insumos en el esque-

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ma productivo, y una relación de costos de producción mucho másalta que la de los países desarrollados. Si bien los microempren-dimientos no son demandantes de alta tecnología, la situación se-ñalada influye en su desempeño por el efecto multiplicador del sis-tema económico referente a los sectores que tienen relación con elnaciente proyecto. La fluctuación e inestabilidad de los planes eco-nómicos, que marcan la estructura del mercado interno, llevan inexo-rablemente a la necesidad de que la tecnología sea detalladamenteestudiada, y a que su implementación y funcionamiento no sea to-talmente dependiente del mercado externo. Aunque lo mencionadoen este apartado muestra una probabilidad de atraso en el desempe-ño de la nueva empresa, se puede afirmar que esto no necesaria-mente es así, ya que el conocimiento de las limitaciones potencia-les del mercado y la eliminación de hipótesis de crecimiento rápidosin riesgo alguno son algo imprescindibles para lograr experienciay enfrentar problemas habituales en la actividad.

Asimismo, en la medida en que la demanda aumente y se ganennuevos mercados, se presentarán alternativas en las cuales seráposible adquirir nueva tecnología, de ser necesaria.

Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión

Los puntos anteriores concluyen en la última etapa de referen-cia, que hace al conjunto de obligaciones con los diferentes entesdel Estado, las que deben ser tenidas en cuenta en el lanzamientoplanificado. Las limitaciones provenientes del cumplimiento de lasobligaciones fiscales deben ser consideradas como un costo implí-cito del bien o servicio ofrecido, y no un como un factor de limita-ción al desarrollo.

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ma productivo, y una relación de costos de producción mucho másalta que la de los países desarrollados. Si bien los microempren-dimientos no son demandantes de alta tecnología, la situación se-ñalada influye en su desempeño por el efecto multiplicador del sis-tema económico referente a los sectores que tienen relación con elnaciente proyecto. La fluctuación e inestabilidad de los planes eco-nómicos, que marcan la estructura del mercado interno, llevan inexo-rablemente a la necesidad de que la tecnología sea detalladamenteestudiada, y a que su implementación y funcionamiento no sea to-talmente dependiente del mercado externo. Aunque lo mencionadoen este apartado muestra una probabilidad de atraso en el desempe-ño de la nueva empresa, se puede afirmar que esto no necesaria-mente es así, ya que el conocimiento de las limitaciones potencia-les del mercado y la eliminación de hipótesis de crecimiento rápidosin riesgo alguno son algo imprescindibles para lograr experienciay enfrentar problemas habituales en la actividad.

Asimismo, en la medida en que la demanda aumente y se ganennuevos mercados, se presentarán alternativas en las cuales seráposible adquirir nueva tecnología, de ser necesaria.

Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión

Los puntos anteriores concluyen en la última etapa de referen-cia, que hace al conjunto de obligaciones con los diferentes entesdel Estado, las que deben ser tenidas en cuenta en el lanzamientoplanificado. Las limitaciones provenientes del cumplimiento de lasobligaciones fiscales deben ser consideradas como un costo implí-cito del bien o servicio ofrecido, y no un como un factor de limita-ción al desarrollo.

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ma productivo, y una relación de costos de producción mucho másalta que la de los países desarrollados. Si bien los microempren-dimientos no son demandantes de alta tecnología, la situación se-ñalada influye en su desempeño por el efecto multiplicador del sis-tema económico referente a los sectores que tienen relación con elnaciente proyecto. La fluctuación e inestabilidad de los planes eco-nómicos, que marcan la estructura del mercado interno, llevan inexo-rablemente a la necesidad de que la tecnología sea detalladamenteestudiada, y a que su implementación y funcionamiento no sea to-talmente dependiente del mercado externo. Aunque lo mencionadoen este apartado muestra una probabilidad de atraso en el desempe-ño de la nueva empresa, se puede afirmar que esto no necesaria-mente es así, ya que el conocimiento de las limitaciones potencia-les del mercado y la eliminación de hipótesis de crecimiento rápidosin riesgo alguno son algo imprescindibles para lograr experienciay enfrentar problemas habituales en la actividad.

Asimismo, en la medida en que la demanda aumente y se ganennuevos mercados, se presentarán alternativas en las cuales seráposible adquirir nueva tecnología, de ser necesaria.

Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión

Los puntos anteriores concluyen en la última etapa de referen-cia, que hace al conjunto de obligaciones con los diferentes entesdel Estado, las que deben ser tenidas en cuenta en el lanzamientoplanificado. Las limitaciones provenientes del cumplimiento de lasobligaciones fiscales deben ser consideradas como un costo implí-cito del bien o servicio ofrecido, y no un como un factor de limita-ción al desarrollo.

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ma productivo, y una relación de costos de producción mucho másalta que la de los países desarrollados. Si bien los microempren-dimientos no son demandantes de alta tecnología, la situación se-ñalada influye en su desempeño por el efecto multiplicador del sis-tema económico referente a los sectores que tienen relación con elnaciente proyecto. La fluctuación e inestabilidad de los planes eco-nómicos, que marcan la estructura del mercado interno, llevan inexo-rablemente a la necesidad de que la tecnología sea detalladamenteestudiada, y a que su implementación y funcionamiento no sea to-talmente dependiente del mercado externo. Aunque lo mencionadoen este apartado muestra una probabilidad de atraso en el desempe-ño de la nueva empresa, se puede afirmar que esto no necesaria-mente es así, ya que el conocimiento de las limitaciones potencia-les del mercado y la eliminación de hipótesis de crecimiento rápidosin riesgo alguno son algo imprescindibles para lograr experienciay enfrentar problemas habituales en la actividad.

Asimismo, en la medida en que la demanda aumente y se ganennuevos mercados, se presentarán alternativas en las cuales seráposible adquirir nueva tecnología, de ser necesaria.

Obligaciones fiscales que ocasionan problemas de expansión

Los puntos anteriores concluyen en la última etapa de referen-cia, que hace al conjunto de obligaciones con los diferentes entesdel Estado, las que deben ser tenidas en cuenta en el lanzamientoplanificado. Las limitaciones provenientes del cumplimiento de lasobligaciones fiscales deben ser consideradas como un costo implí-cito del bien o servicio ofrecido, y no un como un factor de limita-ción al desarrollo.

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Capítulo IIAnálisis previos a la implementación

CARACTERÍSTICAS DE LOS MICROEMPRENDEDORES

De acuerdo con lo desarrollado con anterioridad, es importantedefinir lo que se interpreta como emprendedor de nuevos negocios.

Según diferentes autores de la bibliografía especializada, puedeconsiderarse al empresario naciente como aquella persona imagi-nativa, con un instinto comercial muy desarrollado, y dispuesto acorrer riesgos calculados según el contexto en el cual se desempe-ña.

Para empezar, se necesitan ciertas habilidades y destrezas paraconducir una empresa, que van un poco más allá del conocimientoo arte que se tenga para desarrollar una actividad.

En la mayoría de los casos, las dificultades financieras que pre-sentan los microemprendimientos se deben a serias fallas en elgerenciamiento, o sea, que los problemas son básicamente de di-rección o management. Esto significa que pensarse a uno mismocomo microempresario requiere un trabajo de revisión personal ylaboral.

No todas las personas tienen habilidades o aptitudes para sersus propios jefes. Existen diversas maneras de ser un empresario yen distintos y variados ámbitos.

Algunas características distintivas de un microemprendedor son:• Personalidad idealista, con ansias de superación y confianza

en sí mismo: es quizás una característica fundamental quedebe estar presente no sólo en el inicio, sino también a lolargo del desarrollo de todo el microemprendimiento parapoder en todo momento luchar contra la incertidumbre y cri-sis a fin de llevar adelante el mismo.

33

Capítulo IIAnálisis previos a la implementación

CARACTERÍSTICAS DE LOS MICROEMPRENDEDORES

De acuerdo con lo desarrollado con anterioridad, es importantedefinir lo que se interpreta como emprendedor de nuevos negocios.

Según diferentes autores de la bibliografía especializada, puedeconsiderarse al empresario naciente como aquella persona imagi-nativa, con un instinto comercial muy desarrollado, y dispuesto acorrer riesgos calculados según el contexto en el cual se desempe-ña.

Para empezar, se necesitan ciertas habilidades y destrezas paraconducir una empresa, que van un poco más allá del conocimientoo arte que se tenga para desarrollar una actividad.

En la mayoría de los casos, las dificultades financieras que pre-sentan los microemprendimientos se deben a serias fallas en elgerenciamiento, o sea, que los problemas son básicamente de di-rección o management. Esto significa que pensarse a uno mismocomo microempresario requiere un trabajo de revisión personal ylaboral.

No todas las personas tienen habilidades o aptitudes para sersus propios jefes. Existen diversas maneras de ser un empresario yen distintos y variados ámbitos.

Algunas características distintivas de un microemprendedor son:• Personalidad idealista, con ansias de superación y confianza

en sí mismo: es quizás una característica fundamental quedebe estar presente no sólo en el inicio, sino también a lolargo del desarrollo de todo el microemprendimiento parapoder en todo momento luchar contra la incertidumbre y cri-sis a fin de llevar adelante el mismo.

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Capítulo IIAnálisis previos a la implementación

CARACTERÍSTICAS DE LOS MICROEMPRENDEDORES

De acuerdo con lo desarrollado con anterioridad, es importantedefinir lo que se interpreta como emprendedor de nuevos negocios.

Según diferentes autores de la bibliografía especializada, puedeconsiderarse al empresario naciente como aquella persona imagi-nativa, con un instinto comercial muy desarrollado, y dispuesto acorrer riesgos calculados según el contexto en el cual se desempe-ña.

Para empezar, se necesitan ciertas habilidades y destrezas paraconducir una empresa, que van un poco más allá del conocimientoo arte que se tenga para desarrollar una actividad.

En la mayoría de los casos, las dificultades financieras que pre-sentan los microemprendimientos se deben a serias fallas en elgerenciamiento, o sea, que los problemas son básicamente de di-rección o management. Esto significa que pensarse a uno mismocomo microempresario requiere un trabajo de revisión personal ylaboral.

No todas las personas tienen habilidades o aptitudes para sersus propios jefes. Existen diversas maneras de ser un empresario yen distintos y variados ámbitos.

Algunas características distintivas de un microemprendedor son:• Personalidad idealista, con ansias de superación y confianza

en sí mismo: es quizás una característica fundamental quedebe estar presente no sólo en el inicio, sino también a lolargo del desarrollo de todo el microemprendimiento parapoder en todo momento luchar contra la incertidumbre y cri-sis a fin de llevar adelante el mismo.

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Capítulo IIAnálisis previos a la implementación

CARACTERÍSTICAS DE LOS MICROEMPRENDEDORES

De acuerdo con lo desarrollado con anterioridad, es importantedefinir lo que se interpreta como emprendedor de nuevos negocios.

Según diferentes autores de la bibliografía especializada, puedeconsiderarse al empresario naciente como aquella persona imagi-nativa, con un instinto comercial muy desarrollado, y dispuesto acorrer riesgos calculados según el contexto en el cual se desempe-ña.

Para empezar, se necesitan ciertas habilidades y destrezas paraconducir una empresa, que van un poco más allá del conocimientoo arte que se tenga para desarrollar una actividad.

En la mayoría de los casos, las dificultades financieras que pre-sentan los microemprendimientos se deben a serias fallas en elgerenciamiento, o sea, que los problemas son básicamente de di-rección o management. Esto significa que pensarse a uno mismocomo microempresario requiere un trabajo de revisión personal ylaboral.

No todas las personas tienen habilidades o aptitudes para sersus propios jefes. Existen diversas maneras de ser un empresario yen distintos y variados ámbitos.

Algunas características distintivas de un microemprendedor son:• Personalidad idealista, con ansias de superación y confianza

en sí mismo: es quizás una característica fundamental quedebe estar presente no sólo en el inicio, sino también a lolargo del desarrollo de todo el microemprendimiento parapoder en todo momento luchar contra la incertidumbre y cri-sis a fin de llevar adelante el mismo.

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• Conocimiento de un oficio y capacidad para desarrollarloempresarialmente: es importante no solamente el conocimien-to empírico del oficio ya que llevar a cabo un microempren-dimiento implica otros conocimientos adicionales que hacenal conocimiento del mercado, al desenvolvimiento y a la ca-pacidad de tomar decisiones que hagan al desarrollo y avan-ce de la microempresa.

• Habilidad para el trato comercial y capacidad de negocia-ción: no sólo por lo que atañe a la capacidad de negociaciónen lo atinente a las compras a proveedores sino también encuanto a la concreción de las ventas.

• Superación de un problema común, en una economía inesta-ble, en este sentido es necesario que el microemprendedorsepa transitar y superar los inconvenientes que puedan sur-gir, sobre todo en este contexto inestable en el que elmicroemprendimiento se encuentra inmerso.

• Valorización de la autonomía. Aquí es importante que setenga en cuenta que no sólo se tiene autonomía en cuanto ala dependencia o no de horarios sino que hay autonomía enlas decisiones que se toman diariamente siendo éstas las quellevarán adelante el microemprendimiento en forma favora-ble.

• Capacidad para planificar, la misma llevada a cabo en formacompleta y correcta es importante para reducir los riesgosposibles del negocio encarado.

• Capacidad para fijar objetivos y tomar decisiones. Elmicroemprendimiento se realizará paso a paso, buscando lafijación de metas y objetivos pequeños en la concreción delobjetivo final.

• Tolerancia ante la incertidumbre, lo cual se relaciona estre-

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• Conocimiento de un oficio y capacidad para desarrollarloempresarialmente: es importante no solamente el conocimien-to empírico del oficio ya que llevar a cabo un microempren-dimiento implica otros conocimientos adicionales que hacenal conocimiento del mercado, al desenvolvimiento y a la ca-pacidad de tomar decisiones que hagan al desarrollo y avan-ce de la microempresa.

• Habilidad para el trato comercial y capacidad de negocia-ción: no sólo por lo que atañe a la capacidad de negociaciónen lo atinente a las compras a proveedores sino también encuanto a la concreción de las ventas.

• Superación de un problema común, en una economía inesta-ble, en este sentido es necesario que el microemprendedorsepa transitar y superar los inconvenientes que puedan sur-gir, sobre todo en este contexto inestable en el que elmicroemprendimiento se encuentra inmerso.

• Valorización de la autonomía. Aquí es importante que setenga en cuenta que no sólo se tiene autonomía en cuanto ala dependencia o no de horarios sino que hay autonomía enlas decisiones que se toman diariamente siendo éstas las quellevarán adelante el microemprendimiento en forma favora-ble.

• Capacidad para planificar, la misma llevada a cabo en formacompleta y correcta es importante para reducir los riesgosposibles del negocio encarado.

• Capacidad para fijar objetivos y tomar decisiones. Elmicroemprendimiento se realizará paso a paso, buscando lafijación de metas y objetivos pequeños en la concreción delobjetivo final.

• Tolerancia ante la incertidumbre, lo cual se relaciona estre-

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• Conocimiento de un oficio y capacidad para desarrollarloempresarialmente: es importante no solamente el conocimien-to empírico del oficio ya que llevar a cabo un microempren-dimiento implica otros conocimientos adicionales que hacenal conocimiento del mercado, al desenvolvimiento y a la ca-pacidad de tomar decisiones que hagan al desarrollo y avan-ce de la microempresa.

• Habilidad para el trato comercial y capacidad de negocia-ción: no sólo por lo que atañe a la capacidad de negociaciónen lo atinente a las compras a proveedores sino también encuanto a la concreción de las ventas.

• Superación de un problema común, en una economía inesta-ble, en este sentido es necesario que el microemprendedorsepa transitar y superar los inconvenientes que puedan sur-gir, sobre todo en este contexto inestable en el que elmicroemprendimiento se encuentra inmerso.

• Valorización de la autonomía. Aquí es importante que setenga en cuenta que no sólo se tiene autonomía en cuanto ala dependencia o no de horarios sino que hay autonomía enlas decisiones que se toman diariamente siendo éstas las quellevarán adelante el microemprendimiento en forma favora-ble.

• Capacidad para planificar, la misma llevada a cabo en formacompleta y correcta es importante para reducir los riesgosposibles del negocio encarado.

• Capacidad para fijar objetivos y tomar decisiones. Elmicroemprendimiento se realizará paso a paso, buscando lafijación de metas y objetivos pequeños en la concreción delobjetivo final.

• Tolerancia ante la incertidumbre, lo cual se relaciona estre-

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• Conocimiento de un oficio y capacidad para desarrollarloempresarialmente: es importante no solamente el conocimien-to empírico del oficio ya que llevar a cabo un microempren-dimiento implica otros conocimientos adicionales que hacenal conocimiento del mercado, al desenvolvimiento y a la ca-pacidad de tomar decisiones que hagan al desarrollo y avan-ce de la microempresa.

• Habilidad para el trato comercial y capacidad de negocia-ción: no sólo por lo que atañe a la capacidad de negociaciónen lo atinente a las compras a proveedores sino también encuanto a la concreción de las ventas.

• Superación de un problema común, en una economía inesta-ble, en este sentido es necesario que el microemprendedorsepa transitar y superar los inconvenientes que puedan sur-gir, sobre todo en este contexto inestable en el que elmicroemprendimiento se encuentra inmerso.

• Valorización de la autonomía. Aquí es importante que setenga en cuenta que no sólo se tiene autonomía en cuanto ala dependencia o no de horarios sino que hay autonomía enlas decisiones que se toman diariamente siendo éstas las quellevarán adelante el microemprendimiento en forma favora-ble.

• Capacidad para planificar, la misma llevada a cabo en formacompleta y correcta es importante para reducir los riesgosposibles del negocio encarado.

• Capacidad para fijar objetivos y tomar decisiones. Elmicroemprendimiento se realizará paso a paso, buscando lafijación de metas y objetivos pequeños en la concreción delobjetivo final.

• Tolerancia ante la incertidumbre, lo cual se relaciona estre-

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chamente con la hipótesis de “escenarios y alternativas” quepueden llegar a manifestarse en la realidad.

• Habilidad y disciplina. Para administrar los tiempos yestándares de producción y comercialización.

• Intención de afianzar su perspectiva. Característica básicade quien comienza a desarrollar una alternativa empresarial.

• Otorgamiento de prioridad. Al ofrecimiento de un productoo servicio innovador, o búsqueda de un mejoramiento sus-tancial.

ESTUDIO DE MERCADO

Hipótesis de escenarios futuros

Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, se de-ben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener las dife-rentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos a lasvariadas alternativas que pueden afectar al panorama macroeco-nómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respuesta delemprendimiento a los interrogantes que inevitablemente sufren lasvariables microeconómicas de la empresa a desarrollar.

Lo que debe, pues, plantearse, es un cuadro de al menos tres“escenarios alternativos”, en los cuales se deben esquematizar, parasu posterior análisis, las diferentes situaciones económico-socialesque pueden tener viabilidad y los distintos grados de influencia quelas mismas tendrían sobre nuestra empresa.

Ejemplo:Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3(probabilidad de (probabilidad de (probabilidadrealización: 60 %) realización: 30 %) realización: 10 %)

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chamente con la hipótesis de “escenarios y alternativas” quepueden llegar a manifestarse en la realidad.

• Habilidad y disciplina. Para administrar los tiempos yestándares de producción y comercialización.

• Intención de afianzar su perspectiva. Característica básicade quien comienza a desarrollar una alternativa empresarial.

• Otorgamiento de prioridad. Al ofrecimiento de un productoo servicio innovador, o búsqueda de un mejoramiento sus-tancial.

ESTUDIO DE MERCADO

Hipótesis de escenarios futuros

Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, se de-ben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener las dife-rentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos a lasvariadas alternativas que pueden afectar al panorama macroeco-nómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respuesta delemprendimiento a los interrogantes que inevitablemente sufren lasvariables microeconómicas de la empresa a desarrollar.

Lo que debe, pues, plantearse, es un cuadro de al menos tres“escenarios alternativos”, en los cuales se deben esquematizar, parasu posterior análisis, las diferentes situaciones económico-socialesque pueden tener viabilidad y los distintos grados de influencia quelas mismas tendrían sobre nuestra empresa.

Ejemplo:Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3(probabilidad de (probabilidad de (probabilidadrealización: 60 %) realización: 30 %) realización: 10 %)

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chamente con la hipótesis de “escenarios y alternativas” quepueden llegar a manifestarse en la realidad.

• Habilidad y disciplina. Para administrar los tiempos yestándares de producción y comercialización.

• Intención de afianzar su perspectiva. Característica básicade quien comienza a desarrollar una alternativa empresarial.

• Otorgamiento de prioridad. Al ofrecimiento de un productoo servicio innovador, o búsqueda de un mejoramiento sus-tancial.

ESTUDIO DE MERCADO

Hipótesis de escenarios futuros

Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, se de-ben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener las dife-rentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos a lasvariadas alternativas que pueden afectar al panorama macroeco-nómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respuesta delemprendimiento a los interrogantes que inevitablemente sufren lasvariables microeconómicas de la empresa a desarrollar.

Lo que debe, pues, plantearse, es un cuadro de al menos tres“escenarios alternativos”, en los cuales se deben esquematizar, parasu posterior análisis, las diferentes situaciones económico-socialesque pueden tener viabilidad y los distintos grados de influencia quelas mismas tendrían sobre nuestra empresa.

Ejemplo:Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3(probabilidad de (probabilidad de (probabilidadrealización: 60 %) realización: 30 %) realización: 10 %)

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chamente con la hipótesis de “escenarios y alternativas” quepueden llegar a manifestarse en la realidad.

• Habilidad y disciplina. Para administrar los tiempos yestándares de producción y comercialización.

• Intención de afianzar su perspectiva. Característica básicade quien comienza a desarrollar una alternativa empresarial.

• Otorgamiento de prioridad. Al ofrecimiento de un productoo servicio innovador, o búsqueda de un mejoramiento sus-tancial.

ESTUDIO DE MERCADO

Hipótesis de escenarios futuros

Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, se de-ben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener las dife-rentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos a lasvariadas alternativas que pueden afectar al panorama macroeco-nómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respuesta delemprendimiento a los interrogantes que inevitablemente sufren lasvariables microeconómicas de la empresa a desarrollar.

Lo que debe, pues, plantearse, es un cuadro de al menos tres“escenarios alternativos”, en los cuales se deben esquematizar, parasu posterior análisis, las diferentes situaciones económico-socialesque pueden tener viabilidad y los distintos grados de influencia quelas mismas tendrían sobre nuestra empresa.

Ejemplo:Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3(probabilidad de (probabilidad de (probabilidadrealización: 60 %) realización: 30 %) realización: 10 %)

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Cumplimiento del Programa Desarticulaciónprograma económico con alteraciones e inestabilidad

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Condiciones generales1) Flujo de capitales 2) Flujo de capitales 3) DrenajeAcorde a la alternativa insuficiente de divisas

1) Posible aumento 2) Inestabilidad en 3) Disminuciónacelerado de reservas reservas de reservas

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Variables macroeconómicas1) Incremento de 2) Inversión limitada, 3) Desinversión,Inversión endeudamiento fuga de capitales

externo

1) Desarrollo regional 2) Concentración 3) Depresióneconómica

1) Fortalecimiento del 2) Reducción del 3) Posibilidad demercado Interno mercado interno conflicto social

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Sector social1) Reclamos aislados 2) Reclamos sectoriales 3) Turbulencia

social

1) Perspectivas de 2) Alto grado de 3) Posibilidades demayor ocupación desocupación enfrentamiento

1) Afianzamiento del 2) Búsqueda de apoyo 3) ReemplazoPoder Ejecutivo extrapartidario presidencial

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Cumplimiento del Programa Desarticulaciónprograma económico con alteraciones e inestabilidad

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Condiciones generales1) Flujo de capitales 2) Flujo de capitales 3) DrenajeAcorde a la alternativa insuficiente de divisas

1) Posible aumento 2) Inestabilidad en 3) Disminuciónacelerado de reservas reservas de reservas

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Variables macroeconómicas1) Incremento de 2) Inversión limitada, 3) Desinversión,Inversión endeudamiento fuga de capitales

externo

1) Desarrollo regional 2) Concentración 3) Depresióneconómica

1) Fortalecimiento del 2) Reducción del 3) Posibilidad demercado Interno mercado interno conflicto social

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Sector social1) Reclamos aislados 2) Reclamos sectoriales 3) Turbulencia

social

1) Perspectivas de 2) Alto grado de 3) Posibilidades demayor ocupación desocupación enfrentamiento

1) Afianzamiento del 2) Búsqueda de apoyo 3) ReemplazoPoder Ejecutivo extrapartidario presidencial

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Cumplimiento del Programa Desarticulaciónprograma económico con alteraciones e inestabilidad

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Condiciones generales1) Flujo de capitales 2) Flujo de capitales 3) DrenajeAcorde a la alternativa insuficiente de divisas

1) Posible aumento 2) Inestabilidad en 3) Disminuciónacelerado de reservas reservas de reservas

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Variables macroeconómicas1) Incremento de 2) Inversión limitada, 3) Desinversión,Inversión endeudamiento fuga de capitales

externo

1) Desarrollo regional 2) Concentración 3) Depresióneconómica

1) Fortalecimiento del 2) Reducción del 3) Posibilidad demercado Interno mercado interno conflicto social

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Sector social1) Reclamos aislados 2) Reclamos sectoriales 3) Turbulencia

social

1) Perspectivas de 2) Alto grado de 3) Posibilidades demayor ocupación desocupación enfrentamiento

1) Afianzamiento del 2) Búsqueda de apoyo 3) ReemplazoPoder Ejecutivo extrapartidario presidencial

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Cumplimiento del Programa Desarticulaciónprograma económico con alteraciones e inestabilidad

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Condiciones generales1) Flujo de capitales 2) Flujo de capitales 3) DrenajeAcorde a la alternativa insuficiente de divisas

1) Posible aumento 2) Inestabilidad en 3) Disminuciónacelerado de reservas reservas de reservas

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Variables macroeconómicas1) Incremento de 2) Inversión limitada, 3) Desinversión,Inversión endeudamiento fuga de capitales

externo

1) Desarrollo regional 2) Concentración 3) Depresióneconómica

1) Fortalecimiento del 2) Reducción del 3) Posibilidad demercado Interno mercado interno conflicto social

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Sector social1) Reclamos aislados 2) Reclamos sectoriales 3) Turbulencia

social

1) Perspectivas de 2) Alto grado de 3) Posibilidades demayor ocupación desocupación enfrentamiento

1) Afianzamiento del 2) Búsqueda de apoyo 3) ReemplazoPoder Ejecutivo extrapartidario presidencial

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Variables microeconómicas1) Estabilidad de precios 2) Posible recesión 3) Incremento decon financiación con alza de precios precios nominalesbancaria

1) Apertura exportadora 2) Limitaciones de 3) Nulidad dey desarrollo del exportación financiaciónmercado interno.

El estudio de las variables económicas nos lleva a reflexionesdecisivas para planificar la relación producción-mercado, dentrodel proyecto microemprendedor.

Este tipo de planteos es parte de los primeros pasos de evalua-ción de riesgos de inversión y generalmente se realizan en formairregular sin esquemas organizativos, el ejemplo desarrollado esevidentemente sencillo, la realidad toma una serie de matices quizámucho mas complicados, pero el secreto y fortaleza de la estructu-ra dada como ejemplo es que los acontecimientos que van suce-diendo en la realidad modifican cada uno de los efectos planteados,con nuevas alternativas que permiten esbozar los escenarios y deesa forma adquirir mayor seguridad en los objetivos buscados.

Identificación de nuestros posibles clientes

El cliente y la competencia determinan al producto, y regulan elprecio del mismo y el volumen de ventas esperado.

Debemos identificar a los posibles compradores del producto odel servicio que vamos a producir o prestar. Pueden ser individuos,familias, organizaciones, otras empresas, etcétera.

Una vez determinada la clientela potencial, debemos analizarsus características desde los puntos de vista socioeconómico, cul-tural y geográfico, para contextualizarla debidamente.

Logrado esto, tendremos que observar cómo satisface esta clien-tela actualmente la necesidad que pretendemos satisfacer con lainserción en el mercado de nuestro producto o servicio. Esto nos

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Variables microeconómicas1) Estabilidad de precios 2) Posible recesión 3) Incremento decon financiación con alza de precios precios nominalesbancaria

1) Apertura exportadora 2) Limitaciones de 3) Nulidad dey desarrollo del exportación financiaciónmercado interno.

El estudio de las variables económicas nos lleva a reflexionesdecisivas para planificar la relación producción-mercado, dentrodel proyecto microemprendedor.

Este tipo de planteos es parte de los primeros pasos de evalua-ción de riesgos de inversión y generalmente se realizan en formairregular sin esquemas organizativos, el ejemplo desarrollado esevidentemente sencillo, la realidad toma una serie de matices quizámucho mas complicados, pero el secreto y fortaleza de la estructu-ra dada como ejemplo es que los acontecimientos que van suce-diendo en la realidad modifican cada uno de los efectos planteados,con nuevas alternativas que permiten esbozar los escenarios y deesa forma adquirir mayor seguridad en los objetivos buscados.

Identificación de nuestros posibles clientes

El cliente y la competencia determinan al producto, y regulan elprecio del mismo y el volumen de ventas esperado.

Debemos identificar a los posibles compradores del producto odel servicio que vamos a producir o prestar. Pueden ser individuos,familias, organizaciones, otras empresas, etcétera.

Una vez determinada la clientela potencial, debemos analizarsus características desde los puntos de vista socioeconómico, cul-tural y geográfico, para contextualizarla debidamente.

Logrado esto, tendremos que observar cómo satisface esta clien-tela actualmente la necesidad que pretendemos satisfacer con lainserción en el mercado de nuestro producto o servicio. Esto nos

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Variables microeconómicas1) Estabilidad de precios 2) Posible recesión 3) Incremento decon financiación con alza de precios precios nominalesbancaria

1) Apertura exportadora 2) Limitaciones de 3) Nulidad dey desarrollo del exportación financiaciónmercado interno.

El estudio de las variables económicas nos lleva a reflexionesdecisivas para planificar la relación producción-mercado, dentrodel proyecto microemprendedor.

Este tipo de planteos es parte de los primeros pasos de evalua-ción de riesgos de inversión y generalmente se realizan en formairregular sin esquemas organizativos, el ejemplo desarrollado esevidentemente sencillo, la realidad toma una serie de matices quizámucho mas complicados, pero el secreto y fortaleza de la estructu-ra dada como ejemplo es que los acontecimientos que van suce-diendo en la realidad modifican cada uno de los efectos planteados,con nuevas alternativas que permiten esbozar los escenarios y deesa forma adquirir mayor seguridad en los objetivos buscados.

Identificación de nuestros posibles clientes

El cliente y la competencia determinan al producto, y regulan elprecio del mismo y el volumen de ventas esperado.

Debemos identificar a los posibles compradores del producto odel servicio que vamos a producir o prestar. Pueden ser individuos,familias, organizaciones, otras empresas, etcétera.

Una vez determinada la clientela potencial, debemos analizarsus características desde los puntos de vista socioeconómico, cul-tural y geográfico, para contextualizarla debidamente.

Logrado esto, tendremos que observar cómo satisface esta clien-tela actualmente la necesidad que pretendemos satisfacer con lainserción en el mercado de nuestro producto o servicio. Esto nos

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3Variables microeconómicas1) Estabilidad de precios 2) Posible recesión 3) Incremento decon financiación con alza de precios precios nominalesbancaria

1) Apertura exportadora 2) Limitaciones de 3) Nulidad dey desarrollo del exportación financiaciónmercado interno.

El estudio de las variables económicas nos lleva a reflexionesdecisivas para planificar la relación producción-mercado, dentrodel proyecto microemprendedor.

Este tipo de planteos es parte de los primeros pasos de evalua-ción de riesgos de inversión y generalmente se realizan en formairregular sin esquemas organizativos, el ejemplo desarrollado esevidentemente sencillo, la realidad toma una serie de matices quizámucho mas complicados, pero el secreto y fortaleza de la estructu-ra dada como ejemplo es que los acontecimientos que van suce-diendo en la realidad modifican cada uno de los efectos planteados,con nuevas alternativas que permiten esbozar los escenarios y deesa forma adquirir mayor seguridad en los objetivos buscados.

Identificación de nuestros posibles clientes

El cliente y la competencia determinan al producto, y regulan elprecio del mismo y el volumen de ventas esperado.

Debemos identificar a los posibles compradores del producto odel servicio que vamos a producir o prestar. Pueden ser individuos,familias, organizaciones, otras empresas, etcétera.

Una vez determinada la clientela potencial, debemos analizarsus características desde los puntos de vista socioeconómico, cul-tural y geográfico, para contextualizarla debidamente.

Logrado esto, tendremos que observar cómo satisface esta clien-tela actualmente la necesidad que pretendemos satisfacer con lainserción en el mercado de nuestro producto o servicio. Esto nos

38

permitirá perfeccionar nuestra llegada al cliente, tendiendo a unconcepto de satisfacción total del mismo.

El conocimiento del futuro cliente puede comenzar con diversostipos de encuestas, de acuerdo con el bien o servicio. Algunas deellas son:

Encuestas masivas

Son las que se refieren al consumo que el bien o servicio tendráen el futuro inmediato. En general son enviadas por correo y losresultados de respuesta, que habitualmente se acercan al 30% deltotal enviado, permiten identificar el tipo de cliente por zona y laimportancia que adquiere el producto o servicio a ofrecer.

Encuestas sectoriales

Si el producto a desarrollar presenta diferentes aspectos quepermiten identificar a un sector social al ya existente.

Encuestas de publicidad en zona

Es común que, si el producto a desarrollar está dirigido a unsector de residencia puntual (barrios y zonas específicas), la en-cuesta se realice mediante folletos repartidos en centros de mayorcantidad de personas, o casa por casa, obteniéndose porcentualesde respuesta a los interrogantes planteados.

Analizar la actitud de nuestros clientes

Nuestro producto se podrá vender si cumple con los siguientescuatro requisitos básicos:

a) El cliente debe necesitar el producto. Nos debemos pregun-tar si nuestro producto satisfará la necesidad de nuestro po-sible cliente. Nos debemos cerciorar de que nuestro clienteentienda las ventajas que surgen de consumir nuestro pro-ducto.

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permitirá perfeccionar nuestra llegada al cliente, tendiendo a unconcepto de satisfacción total del mismo.

El conocimiento del futuro cliente puede comenzar con diversostipos de encuestas, de acuerdo con el bien o servicio. Algunas deellas son:

Encuestas masivas

Son las que se refieren al consumo que el bien o servicio tendráen el futuro inmediato. En general son enviadas por correo y losresultados de respuesta, que habitualmente se acercan al 30% deltotal enviado, permiten identificar el tipo de cliente por zona y laimportancia que adquiere el producto o servicio a ofrecer.

Encuestas sectoriales

Si el producto a desarrollar presenta diferentes aspectos quepermiten identificar a un sector social al ya existente.

Encuestas de publicidad en zona

Es común que, si el producto a desarrollar está dirigido a unsector de residencia puntual (barrios y zonas específicas), la en-cuesta se realice mediante folletos repartidos en centros de mayorcantidad de personas, o casa por casa, obteniéndose porcentualesde respuesta a los interrogantes planteados.

Analizar la actitud de nuestros clientes

Nuestro producto se podrá vender si cumple con los siguientescuatro requisitos básicos:

a) El cliente debe necesitar el producto. Nos debemos pregun-tar si nuestro producto satisfará la necesidad de nuestro po-sible cliente. Nos debemos cerciorar de que nuestro clienteentienda las ventajas que surgen de consumir nuestro pro-ducto.

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permitirá perfeccionar nuestra llegada al cliente, tendiendo a unconcepto de satisfacción total del mismo.

El conocimiento del futuro cliente puede comenzar con diversostipos de encuestas, de acuerdo con el bien o servicio. Algunas deellas son:

Encuestas masivas

Son las que se refieren al consumo que el bien o servicio tendráen el futuro inmediato. En general son enviadas por correo y losresultados de respuesta, que habitualmente se acercan al 30% deltotal enviado, permiten identificar el tipo de cliente por zona y laimportancia que adquiere el producto o servicio a ofrecer.

Encuestas sectoriales

Si el producto a desarrollar presenta diferentes aspectos quepermiten identificar a un sector social al ya existente.

Encuestas de publicidad en zona

Es común que, si el producto a desarrollar está dirigido a unsector de residencia puntual (barrios y zonas específicas), la en-cuesta se realice mediante folletos repartidos en centros de mayorcantidad de personas, o casa por casa, obteniéndose porcentualesde respuesta a los interrogantes planteados.

Analizar la actitud de nuestros clientes

Nuestro producto se podrá vender si cumple con los siguientescuatro requisitos básicos:

a) El cliente debe necesitar el producto. Nos debemos pregun-tar si nuestro producto satisfará la necesidad de nuestro po-sible cliente. Nos debemos cerciorar de que nuestro clienteentienda las ventajas que surgen de consumir nuestro pro-ducto.

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permitirá perfeccionar nuestra llegada al cliente, tendiendo a unconcepto de satisfacción total del mismo.

El conocimiento del futuro cliente puede comenzar con diversostipos de encuestas, de acuerdo con el bien o servicio. Algunas deellas son:

Encuestas masivas

Son las que se refieren al consumo que el bien o servicio tendráen el futuro inmediato. En general son enviadas por correo y losresultados de respuesta, que habitualmente se acercan al 30% deltotal enviado, permiten identificar el tipo de cliente por zona y laimportancia que adquiere el producto o servicio a ofrecer.

Encuestas sectoriales

Si el producto a desarrollar presenta diferentes aspectos quepermiten identificar a un sector social al ya existente.

Encuestas de publicidad en zona

Es común que, si el producto a desarrollar está dirigido a unsector de residencia puntual (barrios y zonas específicas), la en-cuesta se realice mediante folletos repartidos en centros de mayorcantidad de personas, o casa por casa, obteniéndose porcentualesde respuesta a los interrogantes planteados.

Analizar la actitud de nuestros clientes

Nuestro producto se podrá vender si cumple con los siguientescuatro requisitos básicos:

a) El cliente debe necesitar el producto. Nos debemos pregun-tar si nuestro producto satisfará la necesidad de nuestro po-sible cliente. Nos debemos cerciorar de que nuestro clienteentienda las ventajas que surgen de consumir nuestro pro-ducto.

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b) El cliente tiene que querer el producto. Aunque nuestro pro-ducto llene una necesidad del cliente, no lo comprará si él nolo quiere y si no está dispuesto a gastar en ello.

c) El cliente tiene que poder pagar el producto. Debemos deter-minar hasta qué precio está dispuesto a pagar el cliente paranuestro producto.

d) El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Esposible que nuestro producto cumpla los tres primeros re-quisitos, pero si nuestro cliente no sabe de nuestro produc-to, no podrá comprarlo. Por lo tanto, es necesario que desdela planificación de nuestro proyecto pensemos en las posi-bles estrategias de comercialización de nuestro producto.¿Cómo podrá llegar nuestro producto a los lugares donde secompran? ¿Cómo sabrá nuestra clientela de la existencia delproducto?

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado

¿Quién es nuestra competencia?

Muchos de los productos o servicios que podemos producir ennuestros proyectos o microempresas enfrentan competencia en elmercado. Para sobrevivir y ser rentable, nuestro proyecto tiene quepoder competir en el mercado.

La competencia para nuestro producto puede provenir de:• Importaciones.• Empresas nacionales grandes.• Otras microempresas locales.• Otras microempresas de otra parte del país.

“Enfrentar la competencia significa lograr que la clientela deci-da invertir su dinero en la compra de nuestro producto.”

¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?

39

b) El cliente tiene que querer el producto. Aunque nuestro pro-ducto llene una necesidad del cliente, no lo comprará si él nolo quiere y si no está dispuesto a gastar en ello.

c) El cliente tiene que poder pagar el producto. Debemos deter-minar hasta qué precio está dispuesto a pagar el cliente paranuestro producto.

d) El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Esposible que nuestro producto cumpla los tres primeros re-quisitos, pero si nuestro cliente no sabe de nuestro produc-to, no podrá comprarlo. Por lo tanto, es necesario que desdela planificación de nuestro proyecto pensemos en las posi-bles estrategias de comercialización de nuestro producto.¿Cómo podrá llegar nuestro producto a los lugares donde secompran? ¿Cómo sabrá nuestra clientela de la existencia delproducto?

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado

¿Quién es nuestra competencia?

Muchos de los productos o servicios que podemos producir ennuestros proyectos o microempresas enfrentan competencia en elmercado. Para sobrevivir y ser rentable, nuestro proyecto tiene quepoder competir en el mercado.

La competencia para nuestro producto puede provenir de:• Importaciones.• Empresas nacionales grandes.• Otras microempresas locales.• Otras microempresas de otra parte del país.

“Enfrentar la competencia significa lograr que la clientela deci-da invertir su dinero en la compra de nuestro producto.”

¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?

39

b) El cliente tiene que querer el producto. Aunque nuestro pro-ducto llene una necesidad del cliente, no lo comprará si él nolo quiere y si no está dispuesto a gastar en ello.

c) El cliente tiene que poder pagar el producto. Debemos deter-minar hasta qué precio está dispuesto a pagar el cliente paranuestro producto.

d) El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Esposible que nuestro producto cumpla los tres primeros re-quisitos, pero si nuestro cliente no sabe de nuestro produc-to, no podrá comprarlo. Por lo tanto, es necesario que desdela planificación de nuestro proyecto pensemos en las posi-bles estrategias de comercialización de nuestro producto.¿Cómo podrá llegar nuestro producto a los lugares donde secompran? ¿Cómo sabrá nuestra clientela de la existencia delproducto?

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado

¿Quién es nuestra competencia?

Muchos de los productos o servicios que podemos producir ennuestros proyectos o microempresas enfrentan competencia en elmercado. Para sobrevivir y ser rentable, nuestro proyecto tiene quepoder competir en el mercado.

La competencia para nuestro producto puede provenir de:• Importaciones.• Empresas nacionales grandes.• Otras microempresas locales.• Otras microempresas de otra parte del país.

“Enfrentar la competencia significa lograr que la clientela deci-da invertir su dinero en la compra de nuestro producto.”

¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?

39

b) El cliente tiene que querer el producto. Aunque nuestro pro-ducto llene una necesidad del cliente, no lo comprará si él nolo quiere y si no está dispuesto a gastar en ello.

c) El cliente tiene que poder pagar el producto. Debemos deter-minar hasta qué precio está dispuesto a pagar el cliente paranuestro producto.

d) El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Esposible que nuestro producto cumpla los tres primeros re-quisitos, pero si nuestro cliente no sabe de nuestro produc-to, no podrá comprarlo. Por lo tanto, es necesario que desdela planificación de nuestro proyecto pensemos en las posi-bles estrategias de comercialización de nuestro producto.¿Cómo podrá llegar nuestro producto a los lugares donde secompran? ¿Cómo sabrá nuestra clientela de la existencia delproducto?

Analizar nuestra competencia. conquista del mercado

¿Quién es nuestra competencia?

Muchos de los productos o servicios que podemos producir ennuestros proyectos o microempresas enfrentan competencia en elmercado. Para sobrevivir y ser rentable, nuestro proyecto tiene quepoder competir en el mercado.

La competencia para nuestro producto puede provenir de:• Importaciones.• Empresas nacionales grandes.• Otras microempresas locales.• Otras microempresas de otra parte del país.

“Enfrentar la competencia significa lograr que la clientela deci-da invertir su dinero en la compra de nuestro producto.”

¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?

40

El primer paso para enfrentar la competencia es determinar porqué los clientes podrían comprar a la competencia antes que a no-sotros.

Revisemos los siguientes factores que influyen en esta actitud:

El precio

¿A qué precio ofrece la competencia el mismo producto que elnuestro o un producto que satisface la misma necesidad?

La calidad

¿Ofrece la competencia un producto que es de mejor calidad delo que nosotros podremos producir?

La facilidad al acceso

¿Podríamos ofrecer más facilidad de acceso al producto que lacompetencia?

La variedad

Los clientes van muchas veces a empresas donde hay más varie-dad de productos porque quieren estar seguros que encontraránexactamente lo que buscan.

¿Tenemos esta clase de competencia?¿Qué variedad de productos podremos ofrecer nosotros?

El servicio

Los clientes prefieren a veces comprar un producto a una em-presa que ofrece garantía, servicio de reparación, entrega a domici-lio, etcétera.

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El primer paso para enfrentar la competencia es determinar porqué los clientes podrían comprar a la competencia antes que a no-sotros.

Revisemos los siguientes factores que influyen en esta actitud:

El precio

¿A qué precio ofrece la competencia el mismo producto que elnuestro o un producto que satisface la misma necesidad?

La calidad

¿Ofrece la competencia un producto que es de mejor calidad delo que nosotros podremos producir?

La facilidad al acceso

¿Podríamos ofrecer más facilidad de acceso al producto que lacompetencia?

La variedad

Los clientes van muchas veces a empresas donde hay más varie-dad de productos porque quieren estar seguros que encontraránexactamente lo que buscan.

¿Tenemos esta clase de competencia?¿Qué variedad de productos podremos ofrecer nosotros?

El servicio

Los clientes prefieren a veces comprar un producto a una em-presa que ofrece garantía, servicio de reparación, entrega a domici-lio, etcétera.

40

El primer paso para enfrentar la competencia es determinar porqué los clientes podrían comprar a la competencia antes que a no-sotros.

Revisemos los siguientes factores que influyen en esta actitud:

El precio

¿A qué precio ofrece la competencia el mismo producto que elnuestro o un producto que satisface la misma necesidad?

La calidad

¿Ofrece la competencia un producto que es de mejor calidad delo que nosotros podremos producir?

La facilidad al acceso

¿Podríamos ofrecer más facilidad de acceso al producto que lacompetencia?

La variedad

Los clientes van muchas veces a empresas donde hay más varie-dad de productos porque quieren estar seguros que encontraránexactamente lo que buscan.

¿Tenemos esta clase de competencia?¿Qué variedad de productos podremos ofrecer nosotros?

El servicio

Los clientes prefieren a veces comprar un producto a una em-presa que ofrece garantía, servicio de reparación, entrega a domici-lio, etcétera.

40

El primer paso para enfrentar la competencia es determinar porqué los clientes podrían comprar a la competencia antes que a no-sotros.

Revisemos los siguientes factores que influyen en esta actitud:

El precio

¿A qué precio ofrece la competencia el mismo producto que elnuestro o un producto que satisface la misma necesidad?

La calidad

¿Ofrece la competencia un producto que es de mejor calidad delo que nosotros podremos producir?

La facilidad al acceso

¿Podríamos ofrecer más facilidad de acceso al producto que lacompetencia?

La variedad

Los clientes van muchas veces a empresas donde hay más varie-dad de productos porque quieren estar seguros que encontraránexactamente lo que buscan.

¿Tenemos esta clase de competencia?¿Qué variedad de productos podremos ofrecer nosotros?

El servicio

Los clientes prefieren a veces comprar un producto a una em-presa que ofrece garantía, servicio de reparación, entrega a domici-lio, etcétera.

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La propaganda

¿Cómo saben los clientes de la existencia del producto de lacompetencia? ¿Cómo sabrán de la existencia de nuestro productoen el mercado?

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo

Debe cuantificarse la participación del nuevo ofrecimiento unavez que es lanzado al mercado. Bajo el supuesto de que lo ofrecidoya existe en el mercado, y es una alternativa de cambio para mejo-rar la calidad (de acuerdo con el resultado de los estudios mencio-nados con datos históricos), es necesario establecer la velocidad decrecimiento del mercado en productos o servicios similares al queserá ofrecido. Cuando el bien o servicio ya ha sido lanzado a suventa, el control permanente de la participación del mismo en elmercado debe ser minucioso.

GESTIÓN EMPRESARIA

Puede considerarse a la gestión empresaria como el pilar decualquier emprendimiento industrial o de servicios, siendo su defi-nición la siguiente:

“Actividad que armoniza el uso de recursos, en la obtención deproductos y servicios con rentabilidad”.

Existen diferentes pasos que es importante tener en cuenta parael comienzo de la actividad, los cuales permiten cumplir la defini-ción antes mencionada.

1) Toma de decisiones/elaboración de un plan de negocios:Implica innovar en la creación de un producto no conocido o

generar especialización y cambio en lo que ya se sabe. En estaetapa debe realizarse un resumen por escrito de lo que se espera

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La propaganda

¿Cómo saben los clientes de la existencia del producto de lacompetencia? ¿Cómo sabrán de la existencia de nuestro productoen el mercado?

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo

Debe cuantificarse la participación del nuevo ofrecimiento unavez que es lanzado al mercado. Bajo el supuesto de que lo ofrecidoya existe en el mercado, y es una alternativa de cambio para mejo-rar la calidad (de acuerdo con el resultado de los estudios mencio-nados con datos históricos), es necesario establecer la velocidad decrecimiento del mercado en productos o servicios similares al queserá ofrecido. Cuando el bien o servicio ya ha sido lanzado a suventa, el control permanente de la participación del mismo en elmercado debe ser minucioso.

GESTIÓN EMPRESARIA

Puede considerarse a la gestión empresaria como el pilar decualquier emprendimiento industrial o de servicios, siendo su defi-nición la siguiente:

“Actividad que armoniza el uso de recursos, en la obtención deproductos y servicios con rentabilidad”.

Existen diferentes pasos que es importante tener en cuenta parael comienzo de la actividad, los cuales permiten cumplir la defini-ción antes mencionada.

1) Toma de decisiones/elaboración de un plan de negocios:Implica innovar en la creación de un producto no conocido o

generar especialización y cambio en lo que ya se sabe. En estaetapa debe realizarse un resumen por escrito de lo que se espera

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La propaganda

¿Cómo saben los clientes de la existencia del producto de lacompetencia? ¿Cómo sabrán de la existencia de nuestro productoen el mercado?

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo

Debe cuantificarse la participación del nuevo ofrecimiento unavez que es lanzado al mercado. Bajo el supuesto de que lo ofrecidoya existe en el mercado, y es una alternativa de cambio para mejo-rar la calidad (de acuerdo con el resultado de los estudios mencio-nados con datos históricos), es necesario establecer la velocidad decrecimiento del mercado en productos o servicios similares al queserá ofrecido. Cuando el bien o servicio ya ha sido lanzado a suventa, el control permanente de la participación del mismo en elmercado debe ser minucioso.

GESTIÓN EMPRESARIA

Puede considerarse a la gestión empresaria como el pilar decualquier emprendimiento industrial o de servicios, siendo su defi-nición la siguiente:

“Actividad que armoniza el uso de recursos, en la obtención deproductos y servicios con rentabilidad”.

Existen diferentes pasos que es importante tener en cuenta parael comienzo de la actividad, los cuales permiten cumplir la defini-ción antes mencionada.

1) Toma de decisiones/elaboración de un plan de negocios:Implica innovar en la creación de un producto no conocido o

generar especialización y cambio en lo que ya se sabe. En estaetapa debe realizarse un resumen por escrito de lo que se espera

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La propaganda

¿Cómo saben los clientes de la existencia del producto de lacompetencia? ¿Cómo sabrán de la existencia de nuestro productoen el mercado?

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo

Debe cuantificarse la participación del nuevo ofrecimiento unavez que es lanzado al mercado. Bajo el supuesto de que lo ofrecidoya existe en el mercado, y es una alternativa de cambio para mejo-rar la calidad (de acuerdo con el resultado de los estudios mencio-nados con datos históricos), es necesario establecer la velocidad decrecimiento del mercado en productos o servicios similares al queserá ofrecido. Cuando el bien o servicio ya ha sido lanzado a suventa, el control permanente de la participación del mismo en elmercado debe ser minucioso.

GESTIÓN EMPRESARIA

Puede considerarse a la gestión empresaria como el pilar decualquier emprendimiento industrial o de servicios, siendo su defi-nición la siguiente:

“Actividad que armoniza el uso de recursos, en la obtención deproductos y servicios con rentabilidad”.

Existen diferentes pasos que es importante tener en cuenta parael comienzo de la actividad, los cuales permiten cumplir la defini-ción antes mencionada.

1) Toma de decisiones/elaboración de un plan de negocios:Implica innovar en la creación de un producto no conocido o

generar especialización y cambio en lo que ya se sabe. En estaetapa debe realizarse un resumen por escrito de lo que se espera

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lograr con la empresa y cómo será la administración y organiza-ción de recursos para el logro de los objetivos que se fijen.

2) Estudio de circunstancias:Debe estudiarse la nueva empresa, el nuevo producto o servi-

cio, y monitorearse detalladamente el contexto. Esto implica perse-verancia y conocimiento del negocio.

3) Definición del negocio:Estudio de la competitividad que puede tener el producto a desa-

rrollar, ante la posibilidad de la existencia de alternativos o suple-mentarios, logrando la satisfacción de alguna necesidad o deseodel mercado. Esto también implica, de alguna forma, un principiode planificación y toma de decisiones.

4) Conocimiento y manejo financiero:Debe contarse con un respaldo financiero. Éste es un punto de

una importancia superior en países como el nuestro, con limitacio-nes del servicio financiero como tal, y afianzamiento de reglas dejuego muy difíciles de sobrellevar.

REGLAS DE PARTICIPACIÓN

Del análisis de un microemprendimiento se desprende una máxi-ma de la cual no se escapa ningún proyecto de inversión donde esnecesario definir las reglas de accionar de cada participante.

Para ello es imprescindible contemplar algunas cuestiones: cuan-do el microemprendimiento sea realizado por varias personas esconveniente el dictado de un reglamento interno que contemple lassiguientes cuestiones que a modo de sugerencia se detallan.

El capital

a) En el momento de la decisión de iniciar un microem-prendimiento es un compromiso formal de los participantes.Dicho compromiso debe consistir en la obligación de dar ode hacer. Esto es esencial para el éxito del proyecto.

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lograr con la empresa y cómo será la administración y organiza-ción de recursos para el logro de los objetivos que se fijen.

2) Estudio de circunstancias:Debe estudiarse la nueva empresa, el nuevo producto o servi-

cio, y monitorearse detalladamente el contexto. Esto implica perse-verancia y conocimiento del negocio.

3) Definición del negocio:Estudio de la competitividad que puede tener el producto a desa-

rrollar, ante la posibilidad de la existencia de alternativos o suple-mentarios, logrando la satisfacción de alguna necesidad o deseodel mercado. Esto también implica, de alguna forma, un principiode planificación y toma de decisiones.

4) Conocimiento y manejo financiero:Debe contarse con un respaldo financiero. Éste es un punto de

una importancia superior en países como el nuestro, con limitacio-nes del servicio financiero como tal, y afianzamiento de reglas dejuego muy difíciles de sobrellevar.

REGLAS DE PARTICIPACIÓN

Del análisis de un microemprendimiento se desprende una máxi-ma de la cual no se escapa ningún proyecto de inversión donde esnecesario definir las reglas de accionar de cada participante.

Para ello es imprescindible contemplar algunas cuestiones: cuan-do el microemprendimiento sea realizado por varias personas esconveniente el dictado de un reglamento interno que contemple lassiguientes cuestiones que a modo de sugerencia se detallan.

El capital

a) En el momento de la decisión de iniciar un microem-prendimiento es un compromiso formal de los participantes.Dicho compromiso debe consistir en la obligación de dar ode hacer. Esto es esencial para el éxito del proyecto.

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lograr con la empresa y cómo será la administración y organiza-ción de recursos para el logro de los objetivos que se fijen.

2) Estudio de circunstancias:Debe estudiarse la nueva empresa, el nuevo producto o servi-

cio, y monitorearse detalladamente el contexto. Esto implica perse-verancia y conocimiento del negocio.

3) Definición del negocio:Estudio de la competitividad que puede tener el producto a desa-

rrollar, ante la posibilidad de la existencia de alternativos o suple-mentarios, logrando la satisfacción de alguna necesidad o deseodel mercado. Esto también implica, de alguna forma, un principiode planificación y toma de decisiones.

4) Conocimiento y manejo financiero:Debe contarse con un respaldo financiero. Éste es un punto de

una importancia superior en países como el nuestro, con limitacio-nes del servicio financiero como tal, y afianzamiento de reglas dejuego muy difíciles de sobrellevar.

REGLAS DE PARTICIPACIÓN

Del análisis de un microemprendimiento se desprende una máxi-ma de la cual no se escapa ningún proyecto de inversión donde esnecesario definir las reglas de accionar de cada participante.

Para ello es imprescindible contemplar algunas cuestiones: cuan-do el microemprendimiento sea realizado por varias personas esconveniente el dictado de un reglamento interno que contemple lassiguientes cuestiones que a modo de sugerencia se detallan.

El capital

a) En el momento de la decisión de iniciar un microem-prendimiento es un compromiso formal de los participantes.Dicho compromiso debe consistir en la obligación de dar ode hacer. Esto es esencial para el éxito del proyecto.

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lograr con la empresa y cómo será la administración y organiza-ción de recursos para el logro de los objetivos que se fijen.

2) Estudio de circunstancias:Debe estudiarse la nueva empresa, el nuevo producto o servi-

cio, y monitorearse detalladamente el contexto. Esto implica perse-verancia y conocimiento del negocio.

3) Definición del negocio:Estudio de la competitividad que puede tener el producto a desa-

rrollar, ante la posibilidad de la existencia de alternativos o suple-mentarios, logrando la satisfacción de alguna necesidad o deseodel mercado. Esto también implica, de alguna forma, un principiode planificación y toma de decisiones.

4) Conocimiento y manejo financiero:Debe contarse con un respaldo financiero. Éste es un punto de

una importancia superior en países como el nuestro, con limitacio-nes del servicio financiero como tal, y afianzamiento de reglas dejuego muy difíciles de sobrellevar.

REGLAS DE PARTICIPACIÓN

Del análisis de un microemprendimiento se desprende una máxi-ma de la cual no se escapa ningún proyecto de inversión donde esnecesario definir las reglas de accionar de cada participante.

Para ello es imprescindible contemplar algunas cuestiones: cuan-do el microemprendimiento sea realizado por varias personas esconveniente el dictado de un reglamento interno que contemple lassiguientes cuestiones que a modo de sugerencia se detallan.

El capital

a) En el momento de la decisión de iniciar un microem-prendimiento es un compromiso formal de los participantes.Dicho compromiso debe consistir en la obligación de dar ode hacer. Esto es esencial para el éxito del proyecto.

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b) La materialización de ese compromiso se puede hacer efecti-va en dinero, en especie o bien puede consistir en un aportefísico-intelectual

c) El capital debe integrarse de la manera en que cada partici-pante se comprometió a hacerlo y el tiempo establecido.

d) Cada integrante podrá ampliar su participación en el proyec-to siempre que los demás acepten la inyección de capital queestá dispuesto a integrar.

e) En el supuesto de que no se cumpla con la obligación de daro de hacer, los participantes no podrán realizar ningún retirobajo ningún concepto

Administración y representación

a) La administración y representación está a cargo de un parti-cipante del microemprendimiento designado a tal efecto porla totalidad de los miembros del proyecto.

b) Su designación es revocable y cualquier otro miembro pue-de tomar la administración y representación del plan de in-versión.

c) No existirá ningún limite en la duración en el cargo, es decirque seguirá con la administración y representación del pro-yecto mientras goce del consenso de los demás participan-tes.

d) La administración y representación es personal e indelegablepor la persona designada a tal efecto, pudiéndose designar aun suplente en caso de enfermedad u otra imposibilidad efec-tivamente comprobada.Es importante destacar que el integrante que sea designadopara la administración y representación del microempren-

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b) La materialización de ese compromiso se puede hacer efecti-va en dinero, en especie o bien puede consistir en un aportefísico-intelectual

c) El capital debe integrarse de la manera en que cada partici-pante se comprometió a hacerlo y el tiempo establecido.

d) Cada integrante podrá ampliar su participación en el proyec-to siempre que los demás acepten la inyección de capital queestá dispuesto a integrar.

e) En el supuesto de que no se cumpla con la obligación de daro de hacer, los participantes no podrán realizar ningún retirobajo ningún concepto

Administración y representación

a) La administración y representación está a cargo de un parti-cipante del microemprendimiento designado a tal efecto porla totalidad de los miembros del proyecto.

b) Su designación es revocable y cualquier otro miembro pue-de tomar la administración y representación del plan de in-versión.

c) No existirá ningún limite en la duración en el cargo, es decirque seguirá con la administración y representación del pro-yecto mientras goce del consenso de los demás participan-tes.

d) La administración y representación es personal e indelegablepor la persona designada a tal efecto, pudiéndose designar aun suplente en caso de enfermedad u otra imposibilidad efec-tivamente comprobada.Es importante destacar que el integrante que sea designadopara la administración y representación del microempren-

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b) La materialización de ese compromiso se puede hacer efecti-va en dinero, en especie o bien puede consistir en un aportefísico-intelectual

c) El capital debe integrarse de la manera en que cada partici-pante se comprometió a hacerlo y el tiempo establecido.

d) Cada integrante podrá ampliar su participación en el proyec-to siempre que los demás acepten la inyección de capital queestá dispuesto a integrar.

e) En el supuesto de que no se cumpla con la obligación de daro de hacer, los participantes no podrán realizar ningún retirobajo ningún concepto

Administración y representación

a) La administración y representación está a cargo de un parti-cipante del microemprendimiento designado a tal efecto porla totalidad de los miembros del proyecto.

b) Su designación es revocable y cualquier otro miembro pue-de tomar la administración y representación del plan de in-versión.

c) No existirá ningún limite en la duración en el cargo, es decirque seguirá con la administración y representación del pro-yecto mientras goce del consenso de los demás participan-tes.

d) La administración y representación es personal e indelegablepor la persona designada a tal efecto, pudiéndose designar aun suplente en caso de enfermedad u otra imposibilidad efec-tivamente comprobada.Es importante destacar que el integrante que sea designadopara la administración y representación del microempren-

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b) La materialización de ese compromiso se puede hacer efecti-va en dinero, en especie o bien puede consistir en un aportefísico-intelectual

c) El capital debe integrarse de la manera en que cada partici-pante se comprometió a hacerlo y el tiempo establecido.

d) Cada integrante podrá ampliar su participación en el proyec-to siempre que los demás acepten la inyección de capital queestá dispuesto a integrar.

e) En el supuesto de que no se cumpla con la obligación de daro de hacer, los participantes no podrán realizar ningún retirobajo ningún concepto

Administración y representación

a) La administración y representación está a cargo de un parti-cipante del microemprendimiento designado a tal efecto porla totalidad de los miembros del proyecto.

b) Su designación es revocable y cualquier otro miembro pue-de tomar la administración y representación del plan de in-versión.

c) No existirá ningún limite en la duración en el cargo, es decirque seguirá con la administración y representación del pro-yecto mientras goce del consenso de los demás participan-tes.

d) La administración y representación es personal e indelegablepor la persona designada a tal efecto, pudiéndose designar aun suplente en caso de enfermedad u otra imposibilidad efec-tivamente comprobada.Es importante destacar que el integrante que sea designadopara la administración y representación del microempren-

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dimiento no recibirá una remuneración adicional ni tampocogozará de un derecho a un retiro especial por exceso a lopreviamente establecido.

Sueldos

En este concepto es imprescindible analizar que los sueldos nopodrán afectar el capital de trabajo, capital en giro o fondo de ma-niobra, entendiéndose por tal a las partidas necesarias para colocarlos productos o servicios en el mercado que conforma el ciclo ope-rativo normal del microemprendimiento. Entonces se puede con-templar la alternativa de establecer un sueldo mínimo que se con-vendrá entre los participantes.

Los retiros

Serán proporcionales a su aporte. En una primera lectura dichoconcepto parece fácil de aplicar pero, ¿qué pasa si un participantesólo aporta trabajo? O bien, ¿qué ocurre si un participante sóloaporta dinero?

Para resolver este dilema se deberá realizar una escala de parti-cipación la que gozará del consenso de la totalidad de los miem-bros. Dicha escala cuantificará los aportes dinerarios, los aportesen especie y los aportes físico-intelectuales con una relación por-centual.

Es importante destacar que para el éxito del microempren-dimiento durante los primeros dos años al menos el 50 % de lautilidad neta deberá ser reinvertida. De esta manera se podrá incre-mentar el capital de trabajo.

En resumen, podemos afirmar que el retiro de los socios seráproporcional a su aporte adicionando una parte fija como sueldobásico asegurando de esta manera el capital de trabajo necesariopara desarrollar normalmente las actividades preestablecidas per-mitiendo además incrementar el mismo a través de la reinversiónde la utilidad.

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dimiento no recibirá una remuneración adicional ni tampocogozará de un derecho a un retiro especial por exceso a lopreviamente establecido.

Sueldos

En este concepto es imprescindible analizar que los sueldos nopodrán afectar el capital de trabajo, capital en giro o fondo de ma-niobra, entendiéndose por tal a las partidas necesarias para colocarlos productos o servicios en el mercado que conforma el ciclo ope-rativo normal del microemprendimiento. Entonces se puede con-templar la alternativa de establecer un sueldo mínimo que se con-vendrá entre los participantes.

Los retiros

Serán proporcionales a su aporte. En una primera lectura dichoconcepto parece fácil de aplicar pero, ¿qué pasa si un participantesólo aporta trabajo? O bien, ¿qué ocurre si un participante sóloaporta dinero?

Para resolver este dilema se deberá realizar una escala de parti-cipación la que gozará del consenso de la totalidad de los miem-bros. Dicha escala cuantificará los aportes dinerarios, los aportesen especie y los aportes físico-intelectuales con una relación por-centual.

Es importante destacar que para el éxito del microempren-dimiento durante los primeros dos años al menos el 50 % de lautilidad neta deberá ser reinvertida. De esta manera se podrá incre-mentar el capital de trabajo.

En resumen, podemos afirmar que el retiro de los socios seráproporcional a su aporte adicionando una parte fija como sueldobásico asegurando de esta manera el capital de trabajo necesariopara desarrollar normalmente las actividades preestablecidas per-mitiendo además incrementar el mismo a través de la reinversiónde la utilidad.

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dimiento no recibirá una remuneración adicional ni tampocogozará de un derecho a un retiro especial por exceso a lopreviamente establecido.

Sueldos

En este concepto es imprescindible analizar que los sueldos nopodrán afectar el capital de trabajo, capital en giro o fondo de ma-niobra, entendiéndose por tal a las partidas necesarias para colocarlos productos o servicios en el mercado que conforma el ciclo ope-rativo normal del microemprendimiento. Entonces se puede con-templar la alternativa de establecer un sueldo mínimo que se con-vendrá entre los participantes.

Los retiros

Serán proporcionales a su aporte. En una primera lectura dichoconcepto parece fácil de aplicar pero, ¿qué pasa si un participantesólo aporta trabajo? O bien, ¿qué ocurre si un participante sóloaporta dinero?

Para resolver este dilema se deberá realizar una escala de parti-cipación la que gozará del consenso de la totalidad de los miem-bros. Dicha escala cuantificará los aportes dinerarios, los aportesen especie y los aportes físico-intelectuales con una relación por-centual.

Es importante destacar que para el éxito del microempren-dimiento durante los primeros dos años al menos el 50 % de lautilidad neta deberá ser reinvertida. De esta manera se podrá incre-mentar el capital de trabajo.

En resumen, podemos afirmar que el retiro de los socios seráproporcional a su aporte adicionando una parte fija como sueldobásico asegurando de esta manera el capital de trabajo necesariopara desarrollar normalmente las actividades preestablecidas per-mitiendo además incrementar el mismo a través de la reinversiónde la utilidad.

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dimiento no recibirá una remuneración adicional ni tampocogozará de un derecho a un retiro especial por exceso a lopreviamente establecido.

Sueldos

En este concepto es imprescindible analizar que los sueldos nopodrán afectar el capital de trabajo, capital en giro o fondo de ma-niobra, entendiéndose por tal a las partidas necesarias para colocarlos productos o servicios en el mercado que conforma el ciclo ope-rativo normal del microemprendimiento. Entonces se puede con-templar la alternativa de establecer un sueldo mínimo que se con-vendrá entre los participantes.

Los retiros

Serán proporcionales a su aporte. En una primera lectura dichoconcepto parece fácil de aplicar pero, ¿qué pasa si un participantesólo aporta trabajo? O bien, ¿qué ocurre si un participante sóloaporta dinero?

Para resolver este dilema se deberá realizar una escala de parti-cipación la que gozará del consenso de la totalidad de los miem-bros. Dicha escala cuantificará los aportes dinerarios, los aportesen especie y los aportes físico-intelectuales con una relación por-centual.

Es importante destacar que para el éxito del microempren-dimiento durante los primeros dos años al menos el 50 % de lautilidad neta deberá ser reinvertida. De esta manera se podrá incre-mentar el capital de trabajo.

En resumen, podemos afirmar que el retiro de los socios seráproporcional a su aporte adicionando una parte fija como sueldobásico asegurando de esta manera el capital de trabajo necesariopara desarrollar normalmente las actividades preestablecidas per-mitiendo además incrementar el mismo a través de la reinversiónde la utilidad.

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Capítulo IIIElementos útiles para la continuación

y afianzamiento del proyecto

PLANEAMIENTO

La planificación empresaria implica una actitud predictiva, inte-resada en el efecto futuro de las decisiones tomadas en el presente,es decir, procura establecer un puente entre el punto en que nosencontramos y aquel al cual queremos llegar.

En consecuencia, podríamos afirmar que planificar significa pre-ver las actividades a desarrollar en el futuro y los recursos necesa-rios para tales actividades planificadas.

El planeamiento es un proceso en el cual se establecen objeti-vos, se determinan planes, se organiza y ejecuta, y finalmente secontrola, reiniciando el proceso.

Decimos que el planeamiento es continuo porque la retroali-mentación que el mismo produce requiere de acciones para corre-gir las deficiencias observadas en el desempeño, hacer frente a su-cesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nue-vos adelantos en el ramo de negocio en el que nos encontramos.

La esencia de la planificación y el control (de este último nosreferiremos más adelante) genera una corriente de toma de decisio-nes bien concebidas. Esto sin ninguna duda requiere de creatividady plena confianza, ya que las decisiones tomadas estarán siempreamenazadas por el riesgo y la incertidumbre.

No olvidemos que planificar nuestro negocio también es unadecisión.

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Capítulo IIIElementos útiles para la continuación

y afianzamiento del proyecto

PLANEAMIENTO

La planificación empresaria implica una actitud predictiva, inte-resada en el efecto futuro de las decisiones tomadas en el presente,es decir, procura establecer un puente entre el punto en que nosencontramos y aquel al cual queremos llegar.

En consecuencia, podríamos afirmar que planificar significa pre-ver las actividades a desarrollar en el futuro y los recursos necesa-rios para tales actividades planificadas.

El planeamiento es un proceso en el cual se establecen objeti-vos, se determinan planes, se organiza y ejecuta, y finalmente secontrola, reiniciando el proceso.

Decimos que el planeamiento es continuo porque la retroali-mentación que el mismo produce requiere de acciones para corre-gir las deficiencias observadas en el desempeño, hacer frente a su-cesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nue-vos adelantos en el ramo de negocio en el que nos encontramos.

La esencia de la planificación y el control (de este último nosreferiremos más adelante) genera una corriente de toma de decisio-nes bien concebidas. Esto sin ninguna duda requiere de creatividady plena confianza, ya que las decisiones tomadas estarán siempreamenazadas por el riesgo y la incertidumbre.

No olvidemos que planificar nuestro negocio también es unadecisión.

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Capítulo IIIElementos útiles para la continuación

y afianzamiento del proyecto

PLANEAMIENTO

La planificación empresaria implica una actitud predictiva, inte-resada en el efecto futuro de las decisiones tomadas en el presente,es decir, procura establecer un puente entre el punto en que nosencontramos y aquel al cual queremos llegar.

En consecuencia, podríamos afirmar que planificar significa pre-ver las actividades a desarrollar en el futuro y los recursos necesa-rios para tales actividades planificadas.

El planeamiento es un proceso en el cual se establecen objeti-vos, se determinan planes, se organiza y ejecuta, y finalmente secontrola, reiniciando el proceso.

Decimos que el planeamiento es continuo porque la retroali-mentación que el mismo produce requiere de acciones para corre-gir las deficiencias observadas en el desempeño, hacer frente a su-cesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nue-vos adelantos en el ramo de negocio en el que nos encontramos.

La esencia de la planificación y el control (de este último nosreferiremos más adelante) genera una corriente de toma de decisio-nes bien concebidas. Esto sin ninguna duda requiere de creatividady plena confianza, ya que las decisiones tomadas estarán siempreamenazadas por el riesgo y la incertidumbre.

No olvidemos que planificar nuestro negocio también es unadecisión.

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Capítulo IIIElementos útiles para la continuación

y afianzamiento del proyecto

PLANEAMIENTO

La planificación empresaria implica una actitud predictiva, inte-resada en el efecto futuro de las decisiones tomadas en el presente,es decir, procura establecer un puente entre el punto en que nosencontramos y aquel al cual queremos llegar.

En consecuencia, podríamos afirmar que planificar significa pre-ver las actividades a desarrollar en el futuro y los recursos necesa-rios para tales actividades planificadas.

El planeamiento es un proceso en el cual se establecen objeti-vos, se determinan planes, se organiza y ejecuta, y finalmente secontrola, reiniciando el proceso.

Decimos que el planeamiento es continuo porque la retroali-mentación que el mismo produce requiere de acciones para corre-gir las deficiencias observadas en el desempeño, hacer frente a su-cesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nue-vos adelantos en el ramo de negocio en el que nos encontramos.

La esencia de la planificación y el control (de este último nosreferiremos más adelante) genera una corriente de toma de decisio-nes bien concebidas. Esto sin ninguna duda requiere de creatividady plena confianza, ya que las decisiones tomadas estarán siempreamenazadas por el riesgo y la incertidumbre.

No olvidemos que planificar nuestro negocio también es unadecisión.

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Clasificación del planeamiento

1 En forma temporal:• a corto plazo (hasta un año)• a mediano plazo (de 2 a 5 años)• a largo plazo (de 6 años en adelante)

2 Según el nivel donde se ejecute:• nivel estratégico (lo ejecuta el dueño del negocio)• nivel táctico (lo ejecuta el dueño del negocio con la adminis-

tración)• nivel operacional (lo ejecuta el dueño del negocio escuchan-

do las opiniones del área de producción)

Debe tenerse en cuenta que esta clasificación es relativa porcuanto todo depende de la naturaleza de la organización que estáplanificando, ya que no es lo mismo el objeto social de comerciali-zar productos elaborados, que de fabricar productos, que las gran-des empresas de construcciones viales, etc., en cuyo caso el corto,mediano y largo plazo, como el nivel en donde se ejecute la plani-ficación, serán diferentes.

¿Cómo planificamos?

Debemos determinar qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacery quién lo va a hacer.

El planeamiento requiere tomar una decisión y, para ello, y conel fin de lograr la mayor racionalidad en la toma de decisiones,debemos desarrollar algunas etapas:

1 Reconocer los problemas: en esta etapa debemos definir ha-cia dónde se apuntara el planeamiento.

2 Reunir información: debemos conocer la mayor cantidad deinformación posible, para lograr una buena toma de decisio-nes.

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Clasificación del planeamiento

1 En forma temporal:• a corto plazo (hasta un año)• a mediano plazo (de 2 a 5 años)• a largo plazo (de 6 años en adelante)

2 Según el nivel donde se ejecute:• nivel estratégico (lo ejecuta el dueño del negocio)• nivel táctico (lo ejecuta el dueño del negocio con la adminis-

tración)• nivel operacional (lo ejecuta el dueño del negocio escuchan-

do las opiniones del área de producción)

Debe tenerse en cuenta que esta clasificación es relativa porcuanto todo depende de la naturaleza de la organización que estáplanificando, ya que no es lo mismo el objeto social de comerciali-zar productos elaborados, que de fabricar productos, que las gran-des empresas de construcciones viales, etc., en cuyo caso el corto,mediano y largo plazo, como el nivel en donde se ejecute la plani-ficación, serán diferentes.

¿Cómo planificamos?

Debemos determinar qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacery quién lo va a hacer.

El planeamiento requiere tomar una decisión y, para ello, y conel fin de lograr la mayor racionalidad en la toma de decisiones,debemos desarrollar algunas etapas:

1 Reconocer los problemas: en esta etapa debemos definir ha-cia dónde se apuntara el planeamiento.

2 Reunir información: debemos conocer la mayor cantidad deinformación posible, para lograr una buena toma de decisio-nes.

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Clasificación del planeamiento

1 En forma temporal:• a corto plazo (hasta un año)• a mediano plazo (de 2 a 5 años)• a largo plazo (de 6 años en adelante)

2 Según el nivel donde se ejecute:• nivel estratégico (lo ejecuta el dueño del negocio)• nivel táctico (lo ejecuta el dueño del negocio con la adminis-

tración)• nivel operacional (lo ejecuta el dueño del negocio escuchan-

do las opiniones del área de producción)

Debe tenerse en cuenta que esta clasificación es relativa porcuanto todo depende de la naturaleza de la organización que estáplanificando, ya que no es lo mismo el objeto social de comerciali-zar productos elaborados, que de fabricar productos, que las gran-des empresas de construcciones viales, etc., en cuyo caso el corto,mediano y largo plazo, como el nivel en donde se ejecute la plani-ficación, serán diferentes.

¿Cómo planificamos?

Debemos determinar qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacery quién lo va a hacer.

El planeamiento requiere tomar una decisión y, para ello, y conel fin de lograr la mayor racionalidad en la toma de decisiones,debemos desarrollar algunas etapas:

1 Reconocer los problemas: en esta etapa debemos definir ha-cia dónde se apuntara el planeamiento.

2 Reunir información: debemos conocer la mayor cantidad deinformación posible, para lograr una buena toma de decisio-nes.

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Clasificación del planeamiento

1 En forma temporal:• a corto plazo (hasta un año)• a mediano plazo (de 2 a 5 años)• a largo plazo (de 6 años en adelante)

2 Según el nivel donde se ejecute:• nivel estratégico (lo ejecuta el dueño del negocio)• nivel táctico (lo ejecuta el dueño del negocio con la adminis-

tración)• nivel operacional (lo ejecuta el dueño del negocio escuchan-

do las opiniones del área de producción)

Debe tenerse en cuenta que esta clasificación es relativa porcuanto todo depende de la naturaleza de la organización que estáplanificando, ya que no es lo mismo el objeto social de comerciali-zar productos elaborados, que de fabricar productos, que las gran-des empresas de construcciones viales, etc., en cuyo caso el corto,mediano y largo plazo, como el nivel en donde se ejecute la plani-ficación, serán diferentes.

¿Cómo planificamos?

Debemos determinar qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacery quién lo va a hacer.

El planeamiento requiere tomar una decisión y, para ello, y conel fin de lograr la mayor racionalidad en la toma de decisiones,debemos desarrollar algunas etapas:

1 Reconocer los problemas: en esta etapa debemos definir ha-cia dónde se apuntara el planeamiento.

2 Reunir información: debemos conocer la mayor cantidad deinformación posible, para lograr una buena toma de decisio-nes.

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3 Generar y evaluar alternativas: ver las distintas alternativasposibles.

4 Prever consecuencias: debemos considerar la incertidumbrehacia el futuro y el riesgo.

5 Elegir la mejor alternativa: en esta etapa debemos elegir laalternativa más conveniente.

6 Implementar la alternativa seleccionada: aquí pondremos enmarcha la alternativa seleccionada.

Factores que limitan el planeamiento

1 Falta de seguridad para prever:El conocimiento del ambiente en que actuamos implica la difi-

cultad de visualizar todas las alternativas a nuestro alcance y losresultados de esas alternativas. En consecuencia, cuanto más aleja-do esté el horizonte de planeamiento (se refiere a mediano y largoplazo), más difícil será la tarea de definir alternativas y consecuen-cias con cierta exactitud.

2 Ausencia de situaciones repetitivas:El planeamiento implica tener en cuenta cómo nos relacionamos

con el ambiente en general, por lo tanto toda empresa está sujeta acierto grado de cambio, el que varía de una empresa a otra y de unramo de negocio a otro.

3 Tendencia a la inflexibilidad:Se trata simplemente de la resistencia al cambio por parte de los

empresarios.

4 Tiempo y costo:La tarea de planificar demanda la aplicación de numerosos re-

cursos a la empresa que se traduce en términos de costo, el cualserá mayor cuanto más detallado sea el plan y cuanto mayor sea su

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3 Generar y evaluar alternativas: ver las distintas alternativasposibles.

4 Prever consecuencias: debemos considerar la incertidumbrehacia el futuro y el riesgo.

5 Elegir la mejor alternativa: en esta etapa debemos elegir laalternativa más conveniente.

6 Implementar la alternativa seleccionada: aquí pondremos enmarcha la alternativa seleccionada.

Factores que limitan el planeamiento

1 Falta de seguridad para prever:El conocimiento del ambiente en que actuamos implica la difi-

cultad de visualizar todas las alternativas a nuestro alcance y losresultados de esas alternativas. En consecuencia, cuanto más aleja-do esté el horizonte de planeamiento (se refiere a mediano y largoplazo), más difícil será la tarea de definir alternativas y consecuen-cias con cierta exactitud.

2 Ausencia de situaciones repetitivas:El planeamiento implica tener en cuenta cómo nos relacionamos

con el ambiente en general, por lo tanto toda empresa está sujeta acierto grado de cambio, el que varía de una empresa a otra y de unramo de negocio a otro.

3 Tendencia a la inflexibilidad:Se trata simplemente de la resistencia al cambio por parte de los

empresarios.

4 Tiempo y costo:La tarea de planificar demanda la aplicación de numerosos re-

cursos a la empresa que se traduce en términos de costo, el cualserá mayor cuanto más detallado sea el plan y cuanto mayor sea su

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3 Generar y evaluar alternativas: ver las distintas alternativasposibles.

4 Prever consecuencias: debemos considerar la incertidumbrehacia el futuro y el riesgo.

5 Elegir la mejor alternativa: en esta etapa debemos elegir laalternativa más conveniente.

6 Implementar la alternativa seleccionada: aquí pondremos enmarcha la alternativa seleccionada.

Factores que limitan el planeamiento

1 Falta de seguridad para prever:El conocimiento del ambiente en que actuamos implica la difi-

cultad de visualizar todas las alternativas a nuestro alcance y losresultados de esas alternativas. En consecuencia, cuanto más aleja-do esté el horizonte de planeamiento (se refiere a mediano y largoplazo), más difícil será la tarea de definir alternativas y consecuen-cias con cierta exactitud.

2 Ausencia de situaciones repetitivas:El planeamiento implica tener en cuenta cómo nos relacionamos

con el ambiente en general, por lo tanto toda empresa está sujeta acierto grado de cambio, el que varía de una empresa a otra y de unramo de negocio a otro.

3 Tendencia a la inflexibilidad:Se trata simplemente de la resistencia al cambio por parte de los

empresarios.

4 Tiempo y costo:La tarea de planificar demanda la aplicación de numerosos re-

cursos a la empresa que se traduce en términos de costo, el cualserá mayor cuanto más detallado sea el plan y cuanto mayor sea su

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3 Generar y evaluar alternativas: ver las distintas alternativasposibles.

4 Prever consecuencias: debemos considerar la incertidumbrehacia el futuro y el riesgo.

5 Elegir la mejor alternativa: en esta etapa debemos elegir laalternativa más conveniente.

6 Implementar la alternativa seleccionada: aquí pondremos enmarcha la alternativa seleccionada.

Factores que limitan el planeamiento

1 Falta de seguridad para prever:El conocimiento del ambiente en que actuamos implica la difi-

cultad de visualizar todas las alternativas a nuestro alcance y losresultados de esas alternativas. En consecuencia, cuanto más aleja-do esté el horizonte de planeamiento (se refiere a mediano y largoplazo), más difícil será la tarea de definir alternativas y consecuen-cias con cierta exactitud.

2 Ausencia de situaciones repetitivas:El planeamiento implica tener en cuenta cómo nos relacionamos

con el ambiente en general, por lo tanto toda empresa está sujeta acierto grado de cambio, el que varía de una empresa a otra y de unramo de negocio a otro.

3 Tendencia a la inflexibilidad:Se trata simplemente de la resistencia al cambio por parte de los

empresarios.

4 Tiempo y costo:La tarea de planificar demanda la aplicación de numerosos re-

cursos a la empresa que se traduce en términos de costo, el cualserá mayor cuanto más detallado sea el plan y cuanto mayor sea su

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extensión en el tiempo. En consecuencia, es necesario relacionar elmismo con los beneficios que se esperan de la aplicación delplaneamiento.

Horizonte de planeamiento

Podemos definirlo como el lapso dentro del cual se puede plani-ficar con cierto grado de seguridad.

En sistemas políticos y económicos estables es común que lasempresas proyecten sus planes a largo plazo, pero en regímenesinestables o fuertemente inflacionarios el plazo de planificación essiempre el más corto posible.

La planificación de la relación producto-mercado(plan de marketing)

Desde la planificación de nuestro proyecto es necesario tomaren cuenta y planificar los cuatro factores fundamentales de la rela-ción producción-mercado. El estudio propuesto precedentementede nuestra posible clientela y de la competencia nos da pautas paratomar las decisiones con el mayor grado de acierto posible.

“Marketing” es el conjunto de actividades que facilitan el pasode los productos/servicios desde el lugar de origen o producciónhasta el consumidor final.

Incrementar la participación en el mercado significa vender elproducto al mayor número posible de clientes.

Alcanzar una participación por cliente significa asegurar que elcliente nos compre más de nuestros productos.

Construir un “plan de marketing” permite disponer de un ins-trumento para la acción. El microemprendedor debe organizar sustiempos con mucho cuidado para poder realizar acciones de marke-ting, como ser llamadas telefónicas, visitas a clientes u otras, por-que de dichas acciones depende en gran medida el éxito del nego-cio.

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extensión en el tiempo. En consecuencia, es necesario relacionar elmismo con los beneficios que se esperan de la aplicación delplaneamiento.

Horizonte de planeamiento

Podemos definirlo como el lapso dentro del cual se puede plani-ficar con cierto grado de seguridad.

En sistemas políticos y económicos estables es común que lasempresas proyecten sus planes a largo plazo, pero en regímenesinestables o fuertemente inflacionarios el plazo de planificación essiempre el más corto posible.

La planificación de la relación producto-mercado(plan de marketing)

Desde la planificación de nuestro proyecto es necesario tomaren cuenta y planificar los cuatro factores fundamentales de la rela-ción producción-mercado. El estudio propuesto precedentementede nuestra posible clientela y de la competencia nos da pautas paratomar las decisiones con el mayor grado de acierto posible.

“Marketing” es el conjunto de actividades que facilitan el pasode los productos/servicios desde el lugar de origen o producciónhasta el consumidor final.

Incrementar la participación en el mercado significa vender elproducto al mayor número posible de clientes.

Alcanzar una participación por cliente significa asegurar que elcliente nos compre más de nuestros productos.

Construir un “plan de marketing” permite disponer de un ins-trumento para la acción. El microemprendedor debe organizar sustiempos con mucho cuidado para poder realizar acciones de marke-ting, como ser llamadas telefónicas, visitas a clientes u otras, por-que de dichas acciones depende en gran medida el éxito del nego-cio.

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extensión en el tiempo. En consecuencia, es necesario relacionar elmismo con los beneficios que se esperan de la aplicación delplaneamiento.

Horizonte de planeamiento

Podemos definirlo como el lapso dentro del cual se puede plani-ficar con cierto grado de seguridad.

En sistemas políticos y económicos estables es común que lasempresas proyecten sus planes a largo plazo, pero en regímenesinestables o fuertemente inflacionarios el plazo de planificación essiempre el más corto posible.

La planificación de la relación producto-mercado(plan de marketing)

Desde la planificación de nuestro proyecto es necesario tomaren cuenta y planificar los cuatro factores fundamentales de la rela-ción producción-mercado. El estudio propuesto precedentementede nuestra posible clientela y de la competencia nos da pautas paratomar las decisiones con el mayor grado de acierto posible.

“Marketing” es el conjunto de actividades que facilitan el pasode los productos/servicios desde el lugar de origen o producciónhasta el consumidor final.

Incrementar la participación en el mercado significa vender elproducto al mayor número posible de clientes.

Alcanzar una participación por cliente significa asegurar que elcliente nos compre más de nuestros productos.

Construir un “plan de marketing” permite disponer de un ins-trumento para la acción. El microemprendedor debe organizar sustiempos con mucho cuidado para poder realizar acciones de marke-ting, como ser llamadas telefónicas, visitas a clientes u otras, por-que de dichas acciones depende en gran medida el éxito del nego-cio.

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extensión en el tiempo. En consecuencia, es necesario relacionar elmismo con los beneficios que se esperan de la aplicación delplaneamiento.

Horizonte de planeamiento

Podemos definirlo como el lapso dentro del cual se puede plani-ficar con cierto grado de seguridad.

En sistemas políticos y económicos estables es común que lasempresas proyecten sus planes a largo plazo, pero en regímenesinestables o fuertemente inflacionarios el plazo de planificación essiempre el más corto posible.

La planificación de la relación producto-mercado(plan de marketing)

Desde la planificación de nuestro proyecto es necesario tomaren cuenta y planificar los cuatro factores fundamentales de la rela-ción producción-mercado. El estudio propuesto precedentementede nuestra posible clientela y de la competencia nos da pautas paratomar las decisiones con el mayor grado de acierto posible.

“Marketing” es el conjunto de actividades que facilitan el pasode los productos/servicios desde el lugar de origen o producciónhasta el consumidor final.

Incrementar la participación en el mercado significa vender elproducto al mayor número posible de clientes.

Alcanzar una participación por cliente significa asegurar que elcliente nos compre más de nuestros productos.

Construir un “plan de marketing” permite disponer de un ins-trumento para la acción. El microemprendedor debe organizar sustiempos con mucho cuidado para poder realizar acciones de marke-ting, como ser llamadas telefónicas, visitas a clientes u otras, por-que de dichas acciones depende en gran medida el éxito del nego-cio.

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Retomando lo señalado al inicio de este acápite, es menesterdiferenciar, para abordar la construcción de un plan, cuatro factoresfundamentales en la relación producto-mercado, a saber:

El producto

¿Qué características tiene que tener nuestro producto?Partiendo del caso que ya tengamos determinada nuestra línea

de producción, el estudio de mercado tiene que llevarnos entonces,a tomar un conjunto de decisiones sobre:

• Calidad del producto.• Forma, tamaño, estilo, etcétera.• Categoría de precio (por ejemplo: ¿damos preferencia al bajo

costo o a la buena calidad?)• ¿Cuánto nos proponemos producir?

El volumen de producción, o sea cuánto pensamos producir enun determinado período de tiempo, depende fundamentalmente denuestros estándares de tiempo de producción y comercialización,más el volumen de ventas que estimamos lograr (colocar) paradicho período.

El precio

¿A qué precio se podrá vender nuestro producto al consumidor?

El precio, básicamente, está determinado por el precio de mer-cado. Por lo tanto, tener en claro los precios a que comercializannuestros posibles competidores es fundamental. Sin embargo, parapoder fijar el precio exacto de venta de nuestro producto o servicioes necesario efectuar un profundo análisis de nuestros costos deproducción y comercialización.

La práctica general para microempresas es la de fijar preciosque giran alrededor de los conceptos de “similar al resto de los

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Retomando lo señalado al inicio de este acápite, es menesterdiferenciar, para abordar la construcción de un plan, cuatro factoresfundamentales en la relación producto-mercado, a saber:

El producto

¿Qué características tiene que tener nuestro producto?Partiendo del caso que ya tengamos determinada nuestra línea

de producción, el estudio de mercado tiene que llevarnos entonces,a tomar un conjunto de decisiones sobre:

• Calidad del producto.• Forma, tamaño, estilo, etcétera.• Categoría de precio (por ejemplo: ¿damos preferencia al bajo

costo o a la buena calidad?)• ¿Cuánto nos proponemos producir?

El volumen de producción, o sea cuánto pensamos producir enun determinado período de tiempo, depende fundamentalmente denuestros estándares de tiempo de producción y comercialización,más el volumen de ventas que estimamos lograr (colocar) paradicho período.

El precio

¿A qué precio se podrá vender nuestro producto al consumidor?

El precio, básicamente, está determinado por el precio de mer-cado. Por lo tanto, tener en claro los precios a que comercializannuestros posibles competidores es fundamental. Sin embargo, parapoder fijar el precio exacto de venta de nuestro producto o servicioes necesario efectuar un profundo análisis de nuestros costos deproducción y comercialización.

La práctica general para microempresas es la de fijar preciosque giran alrededor de los conceptos de “similar al resto de los

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Retomando lo señalado al inicio de este acápite, es menesterdiferenciar, para abordar la construcción de un plan, cuatro factoresfundamentales en la relación producto-mercado, a saber:

El producto

¿Qué características tiene que tener nuestro producto?Partiendo del caso que ya tengamos determinada nuestra línea

de producción, el estudio de mercado tiene que llevarnos entonces,a tomar un conjunto de decisiones sobre:

• Calidad del producto.• Forma, tamaño, estilo, etcétera.• Categoría de precio (por ejemplo: ¿damos preferencia al bajo

costo o a la buena calidad?)• ¿Cuánto nos proponemos producir?

El volumen de producción, o sea cuánto pensamos producir enun determinado período de tiempo, depende fundamentalmente denuestros estándares de tiempo de producción y comercialización,más el volumen de ventas que estimamos lograr (colocar) paradicho período.

El precio

¿A qué precio se podrá vender nuestro producto al consumidor?

El precio, básicamente, está determinado por el precio de mer-cado. Por lo tanto, tener en claro los precios a que comercializannuestros posibles competidores es fundamental. Sin embargo, parapoder fijar el precio exacto de venta de nuestro producto o servicioes necesario efectuar un profundo análisis de nuestros costos deproducción y comercialización.

La práctica general para microempresas es la de fijar preciosque giran alrededor de los conceptos de “similar al resto de los

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Retomando lo señalado al inicio de este acápite, es menesterdiferenciar, para abordar la construcción de un plan, cuatro factoresfundamentales en la relación producto-mercado, a saber:

El producto

¿Qué características tiene que tener nuestro producto?Partiendo del caso que ya tengamos determinada nuestra línea

de producción, el estudio de mercado tiene que llevarnos entonces,a tomar un conjunto de decisiones sobre:

• Calidad del producto.• Forma, tamaño, estilo, etcétera.• Categoría de precio (por ejemplo: ¿damos preferencia al bajo

costo o a la buena calidad?)• ¿Cuánto nos proponemos producir?

El volumen de producción, o sea cuánto pensamos producir enun determinado período de tiempo, depende fundamentalmente denuestros estándares de tiempo de producción y comercialización,más el volumen de ventas que estimamos lograr (colocar) paradicho período.

El precio

¿A qué precio se podrá vender nuestro producto al consumidor?

El precio, básicamente, está determinado por el precio de mer-cado. Por lo tanto, tener en claro los precios a que comercializannuestros posibles competidores es fundamental. Sin embargo, parapoder fijar el precio exacto de venta de nuestro producto o servicioes necesario efectuar un profundo análisis de nuestros costos deproducción y comercialización.

La práctica general para microempresas es la de fijar preciosque giran alrededor de los conceptos de “similar al resto de los

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competidores” o bien, “lo que pueda pagar el cliente”. Tener encuenta que, por lo general, el microempresario no fija precios.

Los precios son también un factor de diferenciación, como lascondiciones de financiación.

Para determinar el precio de un producto existen tres manerasposibles:

• Desde los costos: costos + ganancia esperada = precio.• Desde el mercado: el precio que marca la competencia y so-

bre todo los líderes.• Desde la demanda: lo que está dispuesto a pagar el cliente.

Es conveniente combinar los tres métodos para formar nuestroprecio.

Distribución

¿Cómo podrán llegar nuestros productos a los lugares donde secompran?

¿Vamos a vender directamente al consumidor o es mejor vendera un mayorista o a un minorista?

Es muy importante tomar desde el inicio las decisiones sobre ladistribución del producto, porque ésta constituye el enlace entre laproducción y el mercado, y tiene efectos determinantes sobre loscostos y beneficio de nuestro proyecto.

Generalmente podemos decidir entre:• la distribución directa al consumidor final;• la distribución vía mayoristas;• la distribución a comerciantes minoristas;• una combinación entre varias vías de distribución.

La forma de distribución determina también la diferencia quetiene nuestro producto para el consumidor final (precio al público)

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competidores” o bien, “lo que pueda pagar el cliente”. Tener encuenta que, por lo general, el microempresario no fija precios.

Los precios son también un factor de diferenciación, como lascondiciones de financiación.

Para determinar el precio de un producto existen tres manerasposibles:

• Desde los costos: costos + ganancia esperada = precio.• Desde el mercado: el precio que marca la competencia y so-

bre todo los líderes.• Desde la demanda: lo que está dispuesto a pagar el cliente.

Es conveniente combinar los tres métodos para formar nuestroprecio.

Distribución

¿Cómo podrán llegar nuestros productos a los lugares donde secompran?

¿Vamos a vender directamente al consumidor o es mejor vendera un mayorista o a un minorista?

Es muy importante tomar desde el inicio las decisiones sobre ladistribución del producto, porque ésta constituye el enlace entre laproducción y el mercado, y tiene efectos determinantes sobre loscostos y beneficio de nuestro proyecto.

Generalmente podemos decidir entre:• la distribución directa al consumidor final;• la distribución vía mayoristas;• la distribución a comerciantes minoristas;• una combinación entre varias vías de distribución.

La forma de distribución determina también la diferencia quetiene nuestro producto para el consumidor final (precio al público)

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competidores” o bien, “lo que pueda pagar el cliente”. Tener encuenta que, por lo general, el microempresario no fija precios.

Los precios son también un factor de diferenciación, como lascondiciones de financiación.

Para determinar el precio de un producto existen tres manerasposibles:

• Desde los costos: costos + ganancia esperada = precio.• Desde el mercado: el precio que marca la competencia y so-

bre todo los líderes.• Desde la demanda: lo que está dispuesto a pagar el cliente.

Es conveniente combinar los tres métodos para formar nuestroprecio.

Distribución

¿Cómo podrán llegar nuestros productos a los lugares donde secompran?

¿Vamos a vender directamente al consumidor o es mejor vendera un mayorista o a un minorista?

Es muy importante tomar desde el inicio las decisiones sobre ladistribución del producto, porque ésta constituye el enlace entre laproducción y el mercado, y tiene efectos determinantes sobre loscostos y beneficio de nuestro proyecto.

Generalmente podemos decidir entre:• la distribución directa al consumidor final;• la distribución vía mayoristas;• la distribución a comerciantes minoristas;• una combinación entre varias vías de distribución.

La forma de distribución determina también la diferencia quetiene nuestro producto para el consumidor final (precio al público)

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competidores” o bien, “lo que pueda pagar el cliente”. Tener encuenta que, por lo general, el microempresario no fija precios.

Los precios son también un factor de diferenciación, como lascondiciones de financiación.

Para determinar el precio de un producto existen tres manerasposibles:

• Desde los costos: costos + ganancia esperada = precio.• Desde el mercado: el precio que marca la competencia y so-

bre todo los líderes.• Desde la demanda: lo que está dispuesto a pagar el cliente.

Es conveniente combinar los tres métodos para formar nuestroprecio.

Distribución

¿Cómo podrán llegar nuestros productos a los lugares donde secompran?

¿Vamos a vender directamente al consumidor o es mejor vendera un mayorista o a un minorista?

Es muy importante tomar desde el inicio las decisiones sobre ladistribución del producto, porque ésta constituye el enlace entre laproducción y el mercado, y tiene efectos determinantes sobre loscostos y beneficio de nuestro proyecto.

Generalmente podemos decidir entre:• la distribución directa al consumidor final;• la distribución vía mayoristas;• la distribución a comerciantes minoristas;• una combinación entre varias vías de distribución.

La forma de distribución determina también la diferencia quetiene nuestro producto para el consumidor final (precio al público)

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y el precio que obtendrá por la venta del producto al mayorista o alminorista (precio al comerciante).

Propaganda

¿Cómo sabrá la posible clientela de la existencia de nuestro pro-ducto o servicio?

¿Qué costo implica para nosotros la comunicación con los posi-bles compradores?

El esfuerzo que tenemos que invertir en la comunicación entreel productor o generador del producto o servicio y el comprador ousuario dependerá en gran medida de nuestra “distancia” social yespacio-temporal con este último.

La propaganda es una herramienta de comunicación, que permi-te que el mercado sepa de la existencia de nuestro producto/servi-cio, y genere la motivación suficiente para que lo quieran comprary volver a comprar.

El mensaje adecuado para comunicar nuestro negocio es aquelque logre sintetizar los beneficios del producto y se los muestre alos posibles clientes en forma satisfactoria.

Los medios son muchos: marketing directo, punto de venta, víapública, auspicios, relaciones públicas, página “web”, etcétera.

El gran desafío es obtener los mejores resultados de promocióncon los menores costos posibles; y para ello, es necesario detectarqué estrategias de promoción son las más adecuadas para nuestrospotenciales clientes.

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y el precio que obtendrá por la venta del producto al mayorista o alminorista (precio al comerciante).

Propaganda

¿Cómo sabrá la posible clientela de la existencia de nuestro pro-ducto o servicio?

¿Qué costo implica para nosotros la comunicación con los posi-bles compradores?

El esfuerzo que tenemos que invertir en la comunicación entreel productor o generador del producto o servicio y el comprador ousuario dependerá en gran medida de nuestra “distancia” social yespacio-temporal con este último.

La propaganda es una herramienta de comunicación, que permi-te que el mercado sepa de la existencia de nuestro producto/servi-cio, y genere la motivación suficiente para que lo quieran comprary volver a comprar.

El mensaje adecuado para comunicar nuestro negocio es aquelque logre sintetizar los beneficios del producto y se los muestre alos posibles clientes en forma satisfactoria.

Los medios son muchos: marketing directo, punto de venta, víapública, auspicios, relaciones públicas, página “web”, etcétera.

El gran desafío es obtener los mejores resultados de promocióncon los menores costos posibles; y para ello, es necesario detectarqué estrategias de promoción son las más adecuadas para nuestrospotenciales clientes.

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y el precio que obtendrá por la venta del producto al mayorista o alminorista (precio al comerciante).

Propaganda

¿Cómo sabrá la posible clientela de la existencia de nuestro pro-ducto o servicio?

¿Qué costo implica para nosotros la comunicación con los posi-bles compradores?

El esfuerzo que tenemos que invertir en la comunicación entreel productor o generador del producto o servicio y el comprador ousuario dependerá en gran medida de nuestra “distancia” social yespacio-temporal con este último.

La propaganda es una herramienta de comunicación, que permi-te que el mercado sepa de la existencia de nuestro producto/servi-cio, y genere la motivación suficiente para que lo quieran comprary volver a comprar.

El mensaje adecuado para comunicar nuestro negocio es aquelque logre sintetizar los beneficios del producto y se los muestre alos posibles clientes en forma satisfactoria.

Los medios son muchos: marketing directo, punto de venta, víapública, auspicios, relaciones públicas, página “web”, etcétera.

El gran desafío es obtener los mejores resultados de promocióncon los menores costos posibles; y para ello, es necesario detectarqué estrategias de promoción son las más adecuadas para nuestrospotenciales clientes.

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y el precio que obtendrá por la venta del producto al mayorista o alminorista (precio al comerciante).

Propaganda

¿Cómo sabrá la posible clientela de la existencia de nuestro pro-ducto o servicio?

¿Qué costo implica para nosotros la comunicación con los posi-bles compradores?

El esfuerzo que tenemos que invertir en la comunicación entreel productor o generador del producto o servicio y el comprador ousuario dependerá en gran medida de nuestra “distancia” social yespacio-temporal con este último.

La propaganda es una herramienta de comunicación, que permi-te que el mercado sepa de la existencia de nuestro producto/servi-cio, y genere la motivación suficiente para que lo quieran comprary volver a comprar.

El mensaje adecuado para comunicar nuestro negocio es aquelque logre sintetizar los beneficios del producto y se los muestre alos posibles clientes en forma satisfactoria.

Los medios son muchos: marketing directo, punto de venta, víapública, auspicios, relaciones públicas, página “web”, etcétera.

El gran desafío es obtener los mejores resultados de promocióncon los menores costos posibles; y para ello, es necesario detectarqué estrategias de promoción son las más adecuadas para nuestrospotenciales clientes.

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Acciones de propaganda y difusión sugeridas

• Poner a prueba el producto, el envase o marcar un precioespecial. Por ejemplo: hacer conocer un servicio realizandouna primera prestación en forma gratuita.

• Ofrecer algún premio, hacer un sorteo.

• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.

• Mejorar el catálogo. Preguntar a los clientes qué opinión lesmerece el catálogo e ir cambiando de acuerdo con las suge-rencias.

• Observar qué hace la competencia. Aprovechar las investi-gaciones que hacen las grandes corporaciones, tomando notade sus decisiones de marketing y de publicidad.

• Utilizar la prensa. Además de publicar avisos (prensa oral oescrita), es posible enviar gacetillas a los medios de comu-nicación para anunciar eventos del negocio: presentación deun nuevo producto, una conferencia gratuita, algún serviciocomunitario que se ofrezca, etcétera.

• Participar de ferias y exposiciones del sector industrial ocomercial en que se desarrolle el negocio.

• Internet: También es importante aprovechar esta herramien-ta. El diseño de un sitio o página web permite al potencialcliente acceder a un catálogo de los bienes o servicios que seofrecen, sugerencias, información útil e inclusive se puedecontemplar la posibilidad de recibir notas de pedido por estavía.

52

Acciones de propaganda y difusión sugeridas

• Poner a prueba el producto, el envase o marcar un precioespecial. Por ejemplo: hacer conocer un servicio realizandouna primera prestación en forma gratuita.

• Ofrecer algún premio, hacer un sorteo.

• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.

• Mejorar el catálogo. Preguntar a los clientes qué opinión lesmerece el catálogo e ir cambiando de acuerdo con las suge-rencias.

• Observar qué hace la competencia. Aprovechar las investi-gaciones que hacen las grandes corporaciones, tomando notade sus decisiones de marketing y de publicidad.

• Utilizar la prensa. Además de publicar avisos (prensa oral oescrita), es posible enviar gacetillas a los medios de comu-nicación para anunciar eventos del negocio: presentación deun nuevo producto, una conferencia gratuita, algún serviciocomunitario que se ofrezca, etcétera.

• Participar de ferias y exposiciones del sector industrial ocomercial en que se desarrolle el negocio.

• Internet: También es importante aprovechar esta herramien-ta. El diseño de un sitio o página web permite al potencialcliente acceder a un catálogo de los bienes o servicios que seofrecen, sugerencias, información útil e inclusive se puedecontemplar la posibilidad de recibir notas de pedido por estavía.

52

Acciones de propaganda y difusión sugeridas

• Poner a prueba el producto, el envase o marcar un precioespecial. Por ejemplo: hacer conocer un servicio realizandouna primera prestación en forma gratuita.

• Ofrecer algún premio, hacer un sorteo.

• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.

• Mejorar el catálogo. Preguntar a los clientes qué opinión lesmerece el catálogo e ir cambiando de acuerdo con las suge-rencias.

• Observar qué hace la competencia. Aprovechar las investi-gaciones que hacen las grandes corporaciones, tomando notade sus decisiones de marketing y de publicidad.

• Utilizar la prensa. Además de publicar avisos (prensa oral oescrita), es posible enviar gacetillas a los medios de comu-nicación para anunciar eventos del negocio: presentación deun nuevo producto, una conferencia gratuita, algún serviciocomunitario que se ofrezca, etcétera.

• Participar de ferias y exposiciones del sector industrial ocomercial en que se desarrolle el negocio.

• Internet: También es importante aprovechar esta herramien-ta. El diseño de un sitio o página web permite al potencialcliente acceder a un catálogo de los bienes o servicios que seofrecen, sugerencias, información útil e inclusive se puedecontemplar la posibilidad de recibir notas de pedido por estavía.

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Acciones de propaganda y difusión sugeridas

• Poner a prueba el producto, el envase o marcar un precioespecial. Por ejemplo: hacer conocer un servicio realizandouna primera prestación en forma gratuita.

• Ofrecer algún premio, hacer un sorteo.

• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.

• Mejorar el catálogo. Preguntar a los clientes qué opinión lesmerece el catálogo e ir cambiando de acuerdo con las suge-rencias.

• Observar qué hace la competencia. Aprovechar las investi-gaciones que hacen las grandes corporaciones, tomando notade sus decisiones de marketing y de publicidad.

• Utilizar la prensa. Además de publicar avisos (prensa oral oescrita), es posible enviar gacetillas a los medios de comu-nicación para anunciar eventos del negocio: presentación deun nuevo producto, una conferencia gratuita, algún serviciocomunitario que se ofrezca, etcétera.

• Participar de ferias y exposiciones del sector industrial ocomercial en que se desarrolle el negocio.

• Internet: También es importante aprovechar esta herramien-ta. El diseño de un sitio o página web permite al potencialcliente acceder a un catálogo de los bienes o servicios que seofrecen, sugerencias, información útil e inclusive se puedecontemplar la posibilidad de recibir notas de pedido por estavía.

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ANÁLISIS FODA

Forma parte básica e imprescindible de cualquier proyecto laelaboración del análisis FODA, el cual se puede detallar de la si-guiente manera:

F: Fortalezas que existen a favor del proyecto.O: Oportunidades viables para el desarrollo de la iniciativa.D: Debilidades o llamados de atención de variados matices.A: Amenazas que, en un mercado como el actual, son un hecho

cotidiano.

Matriz FODA

Oportunidades AmenazasFortalezas Estrategias FO Estrategias FADebilidades Estrategias DO Estrategias DA

1 Las estrategias FO surgen a partir de identificar cuáles sonlas oportunidades que siendo externas están surgiendo, ysobre la base de ellas potenciar las fortalezas propias.

2 Las estrategias DO surgen a partir de identificar cómo, de lasoportunidades existentes, se pueden eliminar o reducir nues-tras debilidades.

3 Las estrategias FA surgen a partir de identificar y consecuen-temente neutralizar las amenazas externas, en atención a lapotenciación de nuestras fortalezas.

4 Las estrategias DA surgen a partir de identificar cómo neu-tralizar las amenazas a partir de reducir nuestras debilida-des.

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ANÁLISIS FODA

Forma parte básica e imprescindible de cualquier proyecto laelaboración del análisis FODA, el cual se puede detallar de la si-guiente manera:

F: Fortalezas que existen a favor del proyecto.O: Oportunidades viables para el desarrollo de la iniciativa.D: Debilidades o llamados de atención de variados matices.A: Amenazas que, en un mercado como el actual, son un hecho

cotidiano.

Matriz FODA

Oportunidades AmenazasFortalezas Estrategias FO Estrategias FADebilidades Estrategias DO Estrategias DA

1 Las estrategias FO surgen a partir de identificar cuáles sonlas oportunidades que siendo externas están surgiendo, ysobre la base de ellas potenciar las fortalezas propias.

2 Las estrategias DO surgen a partir de identificar cómo, de lasoportunidades existentes, se pueden eliminar o reducir nues-tras debilidades.

3 Las estrategias FA surgen a partir de identificar y consecuen-temente neutralizar las amenazas externas, en atención a lapotenciación de nuestras fortalezas.

4 Las estrategias DA surgen a partir de identificar cómo neu-tralizar las amenazas a partir de reducir nuestras debilida-des.

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ANÁLISIS FODA

Forma parte básica e imprescindible de cualquier proyecto laelaboración del análisis FODA, el cual se puede detallar de la si-guiente manera:

F: Fortalezas que existen a favor del proyecto.O: Oportunidades viables para el desarrollo de la iniciativa.D: Debilidades o llamados de atención de variados matices.A: Amenazas que, en un mercado como el actual, son un hecho

cotidiano.

Matriz FODA

Oportunidades AmenazasFortalezas Estrategias FO Estrategias FADebilidades Estrategias DO Estrategias DA

1 Las estrategias FO surgen a partir de identificar cuáles sonlas oportunidades que siendo externas están surgiendo, ysobre la base de ellas potenciar las fortalezas propias.

2 Las estrategias DO surgen a partir de identificar cómo, de lasoportunidades existentes, se pueden eliminar o reducir nues-tras debilidades.

3 Las estrategias FA surgen a partir de identificar y consecuen-temente neutralizar las amenazas externas, en atención a lapotenciación de nuestras fortalezas.

4 Las estrategias DA surgen a partir de identificar cómo neu-tralizar las amenazas a partir de reducir nuestras debilida-des.

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ANÁLISIS FODA

Forma parte básica e imprescindible de cualquier proyecto laelaboración del análisis FODA, el cual se puede detallar de la si-guiente manera:

F: Fortalezas que existen a favor del proyecto.O: Oportunidades viables para el desarrollo de la iniciativa.D: Debilidades o llamados de atención de variados matices.A: Amenazas que, en un mercado como el actual, son un hecho

cotidiano.

Matriz FODA

Oportunidades AmenazasFortalezas Estrategias FO Estrategias FADebilidades Estrategias DO Estrategias DA

1 Las estrategias FO surgen a partir de identificar cuáles sonlas oportunidades que siendo externas están surgiendo, ysobre la base de ellas potenciar las fortalezas propias.

2 Las estrategias DO surgen a partir de identificar cómo, de lasoportunidades existentes, se pueden eliminar o reducir nues-tras debilidades.

3 Las estrategias FA surgen a partir de identificar y consecuen-temente neutralizar las amenazas externas, en atención a lapotenciación de nuestras fortalezas.

4 Las estrategias DA surgen a partir de identificar cómo neu-tralizar las amenazas a partir de reducir nuestras debilida-des.

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PRESUPUESTO

Es un plan de acción de corto plazo, normalmente de un año,expresado en términos monetarios.

El contexto (la globalización) importa en la planeación del pre-supuesto.

Cabe aclarar que si el presupuesto no esta expresado en térmi-nos monetarios, entonces se trata de un plan, de un programa.

Tipos de presupuestos

Podemos realizar distintos presupuestos, aquí nombraremosalgunos de ellos:

Presupuesto de ventas

Incluye los importes correspondientes a las ventas esperadas,sin importar si se ha efectuado o no su cobranza. Es decir quecorresponde analizar las ventas que se esperan realizar en el perío-do presupuestado, adecuadamente valorizadas.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependentodas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar lasventas es una tarea que implica mucha incertidumbre. Existe unamultitud de factores que afecta las ventas, como las políticas deprecios, el grado de competencia interindustrial, el ingreso dispo-nible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos pro-ductos, las condiciones económicas, etcétera.

Tal como fue mencionado, para lograr un análisis de ventas exi-toso es necesario evaluar el mercado, la competencia, conocer losnuevos productos, tener en cuenta la publicidad. El determinanteesencial en este análisis es conocer los indicadores económicos delramo de negocio en el que me encuentro. Un indicador económicoes un índice estadístico (variable independiente) que se relaciona

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PRESUPUESTO

Es un plan de acción de corto plazo, normalmente de un año,expresado en términos monetarios.

El contexto (la globalización) importa en la planeación del pre-supuesto.

Cabe aclarar que si el presupuesto no esta expresado en térmi-nos monetarios, entonces se trata de un plan, de un programa.

Tipos de presupuestos

Podemos realizar distintos presupuestos, aquí nombraremosalgunos de ellos:

Presupuesto de ventas

Incluye los importes correspondientes a las ventas esperadas,sin importar si se ha efectuado o no su cobranza. Es decir quecorresponde analizar las ventas que se esperan realizar en el perío-do presupuestado, adecuadamente valorizadas.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependentodas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar lasventas es una tarea que implica mucha incertidumbre. Existe unamultitud de factores que afecta las ventas, como las políticas deprecios, el grado de competencia interindustrial, el ingreso dispo-nible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos pro-ductos, las condiciones económicas, etcétera.

Tal como fue mencionado, para lograr un análisis de ventas exi-toso es necesario evaluar el mercado, la competencia, conocer losnuevos productos, tener en cuenta la publicidad. El determinanteesencial en este análisis es conocer los indicadores económicos delramo de negocio en el que me encuentro. Un indicador económicoes un índice estadístico (variable independiente) que se relaciona

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PRESUPUESTO

Es un plan de acción de corto plazo, normalmente de un año,expresado en términos monetarios.

El contexto (la globalización) importa en la planeación del pre-supuesto.

Cabe aclarar que si el presupuesto no esta expresado en térmi-nos monetarios, entonces se trata de un plan, de un programa.

Tipos de presupuestos

Podemos realizar distintos presupuestos, aquí nombraremosalgunos de ellos:

Presupuesto de ventas

Incluye los importes correspondientes a las ventas esperadas,sin importar si se ha efectuado o no su cobranza. Es decir quecorresponde analizar las ventas que se esperan realizar en el perío-do presupuestado, adecuadamente valorizadas.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependentodas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar lasventas es una tarea que implica mucha incertidumbre. Existe unamultitud de factores que afecta las ventas, como las políticas deprecios, el grado de competencia interindustrial, el ingreso dispo-nible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos pro-ductos, las condiciones económicas, etcétera.

Tal como fue mencionado, para lograr un análisis de ventas exi-toso es necesario evaluar el mercado, la competencia, conocer losnuevos productos, tener en cuenta la publicidad. El determinanteesencial en este análisis es conocer los indicadores económicos delramo de negocio en el que me encuentro. Un indicador económicoes un índice estadístico (variable independiente) que se relaciona

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PRESUPUESTO

Es un plan de acción de corto plazo, normalmente de un año,expresado en términos monetarios.

El contexto (la globalización) importa en la planeación del pre-supuesto.

Cabe aclarar que si el presupuesto no esta expresado en térmi-nos monetarios, entonces se trata de un plan, de un programa.

Tipos de presupuestos

Podemos realizar distintos presupuestos, aquí nombraremosalgunos de ellos:

Presupuesto de ventas

Incluye los importes correspondientes a las ventas esperadas,sin importar si se ha efectuado o no su cobranza. Es decir quecorresponde analizar las ventas que se esperan realizar en el perío-do presupuestado, adecuadamente valorizadas.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependentodas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar lasventas es una tarea que implica mucha incertidumbre. Existe unamultitud de factores que afecta las ventas, como las políticas deprecios, el grado de competencia interindustrial, el ingreso dispo-nible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos pro-ductos, las condiciones económicas, etcétera.

Tal como fue mencionado, para lograr un análisis de ventas exi-toso es necesario evaluar el mercado, la competencia, conocer losnuevos productos, tener en cuenta la publicidad. El determinanteesencial en este análisis es conocer los indicadores económicos delramo de negocio en el que me encuentro. Un indicador económicoes un índice estadístico (variable independiente) que se relaciona

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con otro índice (variable dependiente). El problema al pronosticares descubrir cuáles son los indicadores adecuados, determinar suconfiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índi-ces dependientes.

En la siguiente lista se da un ejemplo de un indicador económi-co para cada industria:

INDUSTRIA INDICADOR

Gasolina, llantas, baterías Automóviles en circulación

Equipo petrolero Nuevos pozos perforados

Ventas de alimentos Población e ingreso por familia

Cochecitos para bebés Índice de natalidad

Textos universitarios Estudiantes

Automóviles Ingreso disponible por unidad familiar

Acero Producción industrial

Otro punto importante es que los vendedores preparen estima-ciones anuales de las ventas de los productos, ya que conocen me-jor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Las esti-maciones de los vendedores se relacionan con los pronósticos esta-dísticos. Estas estimaciones estimulan el interés de los vendedoresen presupuestar y sirven como un medio de verificación de pronós-ticos estadísticos. Además podremos conocer el desvío entre lasventas presupuestadas y las reales.

Presupuesto de resultados

Solamente se incluyen las pérdidas y ganancias.

Presupuesto financiero

Se incluyen sólo los ingresos y egresos de efectivo, indepen-dientemente de su procedencia. Este presupuesto está orientado a

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con otro índice (variable dependiente). El problema al pronosticares descubrir cuáles son los indicadores adecuados, determinar suconfiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índi-ces dependientes.

En la siguiente lista se da un ejemplo de un indicador económi-co para cada industria:

INDUSTRIA INDICADOR

Gasolina, llantas, baterías Automóviles en circulación

Equipo petrolero Nuevos pozos perforados

Ventas de alimentos Población e ingreso por familia

Cochecitos para bebés Índice de natalidad

Textos universitarios Estudiantes

Automóviles Ingreso disponible por unidad familiar

Acero Producción industrial

Otro punto importante es que los vendedores preparen estima-ciones anuales de las ventas de los productos, ya que conocen me-jor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Las esti-maciones de los vendedores se relacionan con los pronósticos esta-dísticos. Estas estimaciones estimulan el interés de los vendedoresen presupuestar y sirven como un medio de verificación de pronós-ticos estadísticos. Además podremos conocer el desvío entre lasventas presupuestadas y las reales.

Presupuesto de resultados

Solamente se incluyen las pérdidas y ganancias.

Presupuesto financiero

Se incluyen sólo los ingresos y egresos de efectivo, indepen-dientemente de su procedencia. Este presupuesto está orientado a

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con otro índice (variable dependiente). El problema al pronosticares descubrir cuáles son los indicadores adecuados, determinar suconfiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índi-ces dependientes.

En la siguiente lista se da un ejemplo de un indicador económi-co para cada industria:

INDUSTRIA INDICADOR

Gasolina, llantas, baterías Automóviles en circulación

Equipo petrolero Nuevos pozos perforados

Ventas de alimentos Población e ingreso por familia

Cochecitos para bebés Índice de natalidad

Textos universitarios Estudiantes

Automóviles Ingreso disponible por unidad familiar

Acero Producción industrial

Otro punto importante es que los vendedores preparen estima-ciones anuales de las ventas de los productos, ya que conocen me-jor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Las esti-maciones de los vendedores se relacionan con los pronósticos esta-dísticos. Estas estimaciones estimulan el interés de los vendedoresen presupuestar y sirven como un medio de verificación de pronós-ticos estadísticos. Además podremos conocer el desvío entre lasventas presupuestadas y las reales.

Presupuesto de resultados

Solamente se incluyen las pérdidas y ganancias.

Presupuesto financiero

Se incluyen sólo los ingresos y egresos de efectivo, indepen-dientemente de su procedencia. Este presupuesto está orientado a

55

con otro índice (variable dependiente). El problema al pronosticares descubrir cuáles son los indicadores adecuados, determinar suconfiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índi-ces dependientes.

En la siguiente lista se da un ejemplo de un indicador económi-co para cada industria:

INDUSTRIA INDICADOR

Gasolina, llantas, baterías Automóviles en circulación

Equipo petrolero Nuevos pozos perforados

Ventas de alimentos Población e ingreso por familia

Cochecitos para bebés Índice de natalidad

Textos universitarios Estudiantes

Automóviles Ingreso disponible por unidad familiar

Acero Producción industrial

Otro punto importante es que los vendedores preparen estima-ciones anuales de las ventas de los productos, ya que conocen me-jor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Las esti-maciones de los vendedores se relacionan con los pronósticos esta-dísticos. Estas estimaciones estimulan el interés de los vendedoresen presupuestar y sirven como un medio de verificación de pronós-ticos estadísticos. Además podremos conocer el desvío entre lasventas presupuestadas y las reales.

Presupuesto de resultados

Solamente se incluyen las pérdidas y ganancias.

Presupuesto financiero

Se incluyen sólo los ingresos y egresos de efectivo, indepen-dientemente de su procedencia. Este presupuesto está orientado a

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prever el dinero con que se espera contar a una fecha determinada(período presupuestado).

Para lograr un mejor control se puede realizar un

Presupuesto de efectivo

Consiste en realizar un estudio cuidadoso de las distintas opera-ciones que provocan entradas de efectivo, así como de aquellas queproducen salidas del mismo, intentando distinguir en ambos ca-sos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Estadivisión entre normales y anormales detecta si el crecimiento odesarrollo del efectivo de la empresa está siendo financiado conrecursos normales o extraordinarios. Por ejemplo: una empresaencuentra que el 60% de sus salidas son normales, las que soncubiertas, en parte, con las entradas anormales; aquí se podría afir-mar que ese crecimiento no es sano.

Por operaciones normales entendemos aquellas entradas o sali-das de efectivos, generadas por las actividades propias de la em-presa. Ejemplos de operaciones anormales serían la cobranza deintereses por inversiones, la obtención de un préstamo, etc., en elcaso de entradas.

Es necesario efectuar un análisis de todos los clientes y agrupar-los de acuerdo con las condiciones de crédito que ellos hayan elegi-do, para determinar cuándo se llevara a cabo la cobranza de cadauno. Es necesario que este estudio se realice con la mayor preci-sión para evitar un pronóstico de cobranzas que nos lleve a errores.

Para sintetizar lo mencionado, podríamos afirmar que las entra-das normales están constituidas básicamente por las ventas al con-tado y el cobro a clientes.

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prever el dinero con que se espera contar a una fecha determinada(período presupuestado).

Para lograr un mejor control se puede realizar un

Presupuesto de efectivo

Consiste en realizar un estudio cuidadoso de las distintas opera-ciones que provocan entradas de efectivo, así como de aquellas queproducen salidas del mismo, intentando distinguir en ambos ca-sos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Estadivisión entre normales y anormales detecta si el crecimiento odesarrollo del efectivo de la empresa está siendo financiado conrecursos normales o extraordinarios. Por ejemplo: una empresaencuentra que el 60% de sus salidas son normales, las que soncubiertas, en parte, con las entradas anormales; aquí se podría afir-mar que ese crecimiento no es sano.

Por operaciones normales entendemos aquellas entradas o sali-das de efectivos, generadas por las actividades propias de la em-presa. Ejemplos de operaciones anormales serían la cobranza deintereses por inversiones, la obtención de un préstamo, etc., en elcaso de entradas.

Es necesario efectuar un análisis de todos los clientes y agrupar-los de acuerdo con las condiciones de crédito que ellos hayan elegi-do, para determinar cuándo se llevara a cabo la cobranza de cadauno. Es necesario que este estudio se realice con la mayor preci-sión para evitar un pronóstico de cobranzas que nos lleve a errores.

Para sintetizar lo mencionado, podríamos afirmar que las entra-das normales están constituidas básicamente por las ventas al con-tado y el cobro a clientes.

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prever el dinero con que se espera contar a una fecha determinada(período presupuestado).

Para lograr un mejor control se puede realizar un

Presupuesto de efectivo

Consiste en realizar un estudio cuidadoso de las distintas opera-ciones que provocan entradas de efectivo, así como de aquellas queproducen salidas del mismo, intentando distinguir en ambos ca-sos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Estadivisión entre normales y anormales detecta si el crecimiento odesarrollo del efectivo de la empresa está siendo financiado conrecursos normales o extraordinarios. Por ejemplo: una empresaencuentra que el 60% de sus salidas son normales, las que soncubiertas, en parte, con las entradas anormales; aquí se podría afir-mar que ese crecimiento no es sano.

Por operaciones normales entendemos aquellas entradas o sali-das de efectivos, generadas por las actividades propias de la em-presa. Ejemplos de operaciones anormales serían la cobranza deintereses por inversiones, la obtención de un préstamo, etc., en elcaso de entradas.

Es necesario efectuar un análisis de todos los clientes y agrupar-los de acuerdo con las condiciones de crédito que ellos hayan elegi-do, para determinar cuándo se llevara a cabo la cobranza de cadauno. Es necesario que este estudio se realice con la mayor preci-sión para evitar un pronóstico de cobranzas que nos lleve a errores.

Para sintetizar lo mencionado, podríamos afirmar que las entra-das normales están constituidas básicamente por las ventas al con-tado y el cobro a clientes.

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prever el dinero con que se espera contar a una fecha determinada(período presupuestado).

Para lograr un mejor control se puede realizar un

Presupuesto de efectivo

Consiste en realizar un estudio cuidadoso de las distintas opera-ciones que provocan entradas de efectivo, así como de aquellas queproducen salidas del mismo, intentando distinguir en ambos ca-sos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Estadivisión entre normales y anormales detecta si el crecimiento odesarrollo del efectivo de la empresa está siendo financiado conrecursos normales o extraordinarios. Por ejemplo: una empresaencuentra que el 60% de sus salidas son normales, las que soncubiertas, en parte, con las entradas anormales; aquí se podría afir-mar que ese crecimiento no es sano.

Por operaciones normales entendemos aquellas entradas o sali-das de efectivos, generadas por las actividades propias de la em-presa. Ejemplos de operaciones anormales serían la cobranza deintereses por inversiones, la obtención de un préstamo, etc., en elcaso de entradas.

Es necesario efectuar un análisis de todos los clientes y agrupar-los de acuerdo con las condiciones de crédito que ellos hayan elegi-do, para determinar cuándo se llevara a cabo la cobranza de cadauno. Es necesario que este estudio se realice con la mayor preci-sión para evitar un pronóstico de cobranzas que nos lleve a errores.

Para sintetizar lo mencionado, podríamos afirmar que las entra-das normales están constituidas básicamente por las ventas al con-tado y el cobro a clientes.

57

Presupuesto de producción

Refleja el costo total de las unidades producidas valuadas a sucosto unitario. Se analizan las unidades a producir como conse-cuencia de las ventas esperadas más las unidades deseadas a man-tener en stock, todo valorizado.

Entonces podemos decir que:

Presupuesto de producción=Ventas presupuestadas + IF planeado de PT – I I de PT

IF: Planeado de PT: inventario final planeado de productos ter-minados

I I de PT: Inventario inicial de productos terminados

La cantidad de IF planeado de PT se basa en:1 El IF presupuestado de PT es afectado por el futuro potencial

de ventas de cada producto. Se debe disminuir la elabora-ción de aquellos productos que se esperan reemplazar y au-mentar la de aquellos cuyas ventas están en ascenso.

2 La cantidad de inventario debe ser acorde con el tamaño dellugar de almacenamiento de ellos y la capacidad de produc-ción que tenemos de acuerdo con la tecnología existente.

El presupuesto de producción debe incluir los costos de:Materia prima (MP): es el costo de los materiales integrados al

producto; por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, eltabaco para producir cigarrillos, etcétera.

Mano de obra: es el costo que interviene directamente en latransformación del producto, por ejemplo, el salario de un obreroque está en la línea de producción, etcétera.

Gastos indirectos de fabricación: son los costos que intervienenen la transformación de los productos, con excepción de la materiaprima y la mano de obra directa, como por ejemplo el sueldo delsupervisor, mantenimiento, seguros, impuesto inmobiliario, etc.

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Presupuesto de producción

Refleja el costo total de las unidades producidas valuadas a sucosto unitario. Se analizan las unidades a producir como conse-cuencia de las ventas esperadas más las unidades deseadas a man-tener en stock, todo valorizado.

Entonces podemos decir que:

Presupuesto de producción=Ventas presupuestadas + IF planeado de PT – I I de PT

IF: Planeado de PT: inventario final planeado de productos ter-minados

I I de PT: Inventario inicial de productos terminados

La cantidad de IF planeado de PT se basa en:1 El IF presupuestado de PT es afectado por el futuro potencial

de ventas de cada producto. Se debe disminuir la elabora-ción de aquellos productos que se esperan reemplazar y au-mentar la de aquellos cuyas ventas están en ascenso.

2 La cantidad de inventario debe ser acorde con el tamaño dellugar de almacenamiento de ellos y la capacidad de produc-ción que tenemos de acuerdo con la tecnología existente.

El presupuesto de producción debe incluir los costos de:Materia prima (MP): es el costo de los materiales integrados al

producto; por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, eltabaco para producir cigarrillos, etcétera.

Mano de obra: es el costo que interviene directamente en latransformación del producto, por ejemplo, el salario de un obreroque está en la línea de producción, etcétera.

Gastos indirectos de fabricación: son los costos que intervienenen la transformación de los productos, con excepción de la materiaprima y la mano de obra directa, como por ejemplo el sueldo delsupervisor, mantenimiento, seguros, impuesto inmobiliario, etc.

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Presupuesto de producción

Refleja el costo total de las unidades producidas valuadas a sucosto unitario. Se analizan las unidades a producir como conse-cuencia de las ventas esperadas más las unidades deseadas a man-tener en stock, todo valorizado.

Entonces podemos decir que:

Presupuesto de producción=Ventas presupuestadas + IF planeado de PT – I I de PT

IF: Planeado de PT: inventario final planeado de productos ter-minados

I I de PT: Inventario inicial de productos terminados

La cantidad de IF planeado de PT se basa en:1 El IF presupuestado de PT es afectado por el futuro potencial

de ventas de cada producto. Se debe disminuir la elabora-ción de aquellos productos que se esperan reemplazar y au-mentar la de aquellos cuyas ventas están en ascenso.

2 La cantidad de inventario debe ser acorde con el tamaño dellugar de almacenamiento de ellos y la capacidad de produc-ción que tenemos de acuerdo con la tecnología existente.

El presupuesto de producción debe incluir los costos de:Materia prima (MP): es el costo de los materiales integrados al

producto; por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, eltabaco para producir cigarrillos, etcétera.

Mano de obra: es el costo que interviene directamente en latransformación del producto, por ejemplo, el salario de un obreroque está en la línea de producción, etcétera.

Gastos indirectos de fabricación: son los costos que intervienenen la transformación de los productos, con excepción de la materiaprima y la mano de obra directa, como por ejemplo el sueldo delsupervisor, mantenimiento, seguros, impuesto inmobiliario, etc.

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Presupuesto de producción

Refleja el costo total de las unidades producidas valuadas a sucosto unitario. Se analizan las unidades a producir como conse-cuencia de las ventas esperadas más las unidades deseadas a man-tener en stock, todo valorizado.

Entonces podemos decir que:

Presupuesto de producción=Ventas presupuestadas + IF planeado de PT – I I de PT

IF: Planeado de PT: inventario final planeado de productos ter-minados

I I de PT: Inventario inicial de productos terminados

La cantidad de IF planeado de PT se basa en:1 El IF presupuestado de PT es afectado por el futuro potencial

de ventas de cada producto. Se debe disminuir la elabora-ción de aquellos productos que se esperan reemplazar y au-mentar la de aquellos cuyas ventas están en ascenso.

2 La cantidad de inventario debe ser acorde con el tamaño dellugar de almacenamiento de ellos y la capacidad de produc-ción que tenemos de acuerdo con la tecnología existente.

El presupuesto de producción debe incluir los costos de:Materia prima (MP): es el costo de los materiales integrados al

producto; por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, eltabaco para producir cigarrillos, etcétera.

Mano de obra: es el costo que interviene directamente en latransformación del producto, por ejemplo, el salario de un obreroque está en la línea de producción, etcétera.

Gastos indirectos de fabricación: son los costos que intervienenen la transformación de los productos, con excepción de la materiaprima y la mano de obra directa, como por ejemplo el sueldo delsupervisor, mantenimiento, seguros, impuesto inmobiliario, etc.

58

Etapas del presupuesto

Objetivos

Se establecen los fines y metas a cumplir, que se pueden clasifi-car en:

De estilo: Objetivos políticosDe rendimiento: Objetivos operativos

Análisis de alternativas

Se debe analizar toda la información necesaria para elplaneamiento, tanto la información interna como la externa.

Seleccionar medios

Se trata de elegir los medios más adecuados para la planifica-ción, lo que dependerá del nivel de la empresa en la que estemosplanificando.

Los medios más habituales son:• políticas: son específicamente para el empresario o dueño

del negocio;• programas: son para la administración de la empresa;• procedimientos: son para el área de producción.

Control

En esta etapa se tendrá en cuenta la verificación del cumplimien-to de las normas preestablecidas. (A este tema nos referiremos másadelante.)

Ejecución

Se trata de llegar a una realización efectiva de un presupuesto decualquier tipo.

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Etapas del presupuesto

Objetivos

Se establecen los fines y metas a cumplir, que se pueden clasifi-car en:

De estilo: Objetivos políticosDe rendimiento: Objetivos operativos

Análisis de alternativas

Se debe analizar toda la información necesaria para elplaneamiento, tanto la información interna como la externa.

Seleccionar medios

Se trata de elegir los medios más adecuados para la planifica-ción, lo que dependerá del nivel de la empresa en la que estemosplanificando.

Los medios más habituales son:• políticas: son específicamente para el empresario o dueño

del negocio;• programas: son para la administración de la empresa;• procedimientos: son para el área de producción.

Control

En esta etapa se tendrá en cuenta la verificación del cumplimien-to de las normas preestablecidas. (A este tema nos referiremos másadelante.)

Ejecución

Se trata de llegar a una realización efectiva de un presupuesto decualquier tipo.

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Etapas del presupuesto

Objetivos

Se establecen los fines y metas a cumplir, que se pueden clasifi-car en:

De estilo: Objetivos políticosDe rendimiento: Objetivos operativos

Análisis de alternativas

Se debe analizar toda la información necesaria para elplaneamiento, tanto la información interna como la externa.

Seleccionar medios

Se trata de elegir los medios más adecuados para la planifica-ción, lo que dependerá del nivel de la empresa en la que estemosplanificando.

Los medios más habituales son:• políticas: son específicamente para el empresario o dueño

del negocio;• programas: son para la administración de la empresa;• procedimientos: son para el área de producción.

Control

En esta etapa se tendrá en cuenta la verificación del cumplimien-to de las normas preestablecidas. (A este tema nos referiremos másadelante.)

Ejecución

Se trata de llegar a una realización efectiva de un presupuesto decualquier tipo.

58

Etapas del presupuesto

Objetivos

Se establecen los fines y metas a cumplir, que se pueden clasifi-car en:

De estilo: Objetivos políticosDe rendimiento: Objetivos operativos

Análisis de alternativas

Se debe analizar toda la información necesaria para elplaneamiento, tanto la información interna como la externa.

Seleccionar medios

Se trata de elegir los medios más adecuados para la planifica-ción, lo que dependerá del nivel de la empresa en la que estemosplanificando.

Los medios más habituales son:• políticas: son específicamente para el empresario o dueño

del negocio;• programas: son para la administración de la empresa;• procedimientos: son para el área de producción.

Control

En esta etapa se tendrá en cuenta la verificación del cumplimien-to de las normas preestablecidas. (A este tema nos referiremos másadelante.)

Ejecución

Se trata de llegar a una realización efectiva de un presupuesto decualquier tipo.

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Ventajas que brindan los presupuestos

1 Presionan para que el empresario defina adecuadamente losobjetivos básicos de la empresa.

2 Permiten definir una estructura de la empresa adecuada, de-terminando la responsabilidad y autoridad de cada una delas partes que integran la empresa.

3 Cuando existe motivación adecuada aumenta la participaciónde los empleados.

4 Obligan a mantener un archivo de datos históricos controla-bles.

5 Facilitan a la administración la mejor utilización de losinsumos.

6 Obligan a realizar un autoanálisis periódico.

7 Facilitan el control administrativo.

8 Son un reto que se presenta constantemente a los empresa-rios para ejercitar su creatividad y criterio a fin de mejorar laempresa.

9 Ayudan a lograr mayor eficiencia en las operaciones.

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Ventajas que brindan los presupuestos

1 Presionan para que el empresario defina adecuadamente losobjetivos básicos de la empresa.

2 Permiten definir una estructura de la empresa adecuada, de-terminando la responsabilidad y autoridad de cada una delas partes que integran la empresa.

3 Cuando existe motivación adecuada aumenta la participaciónde los empleados.

4 Obligan a mantener un archivo de datos históricos controla-bles.

5 Facilitan a la administración la mejor utilización de losinsumos.

6 Obligan a realizar un autoanálisis periódico.

7 Facilitan el control administrativo.

8 Son un reto que se presenta constantemente a los empresa-rios para ejercitar su creatividad y criterio a fin de mejorar laempresa.

9 Ayudan a lograr mayor eficiencia en las operaciones.

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Ventajas que brindan los presupuestos

1 Presionan para que el empresario defina adecuadamente losobjetivos básicos de la empresa.

2 Permiten definir una estructura de la empresa adecuada, de-terminando la responsabilidad y autoridad de cada una delas partes que integran la empresa.

3 Cuando existe motivación adecuada aumenta la participaciónde los empleados.

4 Obligan a mantener un archivo de datos históricos controla-bles.

5 Facilitan a la administración la mejor utilización de losinsumos.

6 Obligan a realizar un autoanálisis periódico.

7 Facilitan el control administrativo.

8 Son un reto que se presenta constantemente a los empresa-rios para ejercitar su creatividad y criterio a fin de mejorar laempresa.

9 Ayudan a lograr mayor eficiencia en las operaciones.

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Ventajas que brindan los presupuestos

1 Presionan para que el empresario defina adecuadamente losobjetivos básicos de la empresa.

2 Permiten definir una estructura de la empresa adecuada, de-terminando la responsabilidad y autoridad de cada una delas partes que integran la empresa.

3 Cuando existe motivación adecuada aumenta la participaciónde los empleados.

4 Obligan a mantener un archivo de datos históricos controla-bles.

5 Facilitan a la administración la mejor utilización de losinsumos.

6 Obligan a realizar un autoanálisis periódico.

7 Facilitan el control administrativo.

8 Son un reto que se presenta constantemente a los empresa-rios para ejercitar su creatividad y criterio a fin de mejorar laempresa.

9 Ayudan a lograr mayor eficiencia en las operaciones.

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Limitaciones de los presupuestos

Como toda herramienta el presupuesto tiene sus limitacionesque deberán considerarse al elaborarlo, o durante su ejecución.

1 Están basados en estimaciones: esto obliga a utilizar herra-mientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se re-duzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto dependede la confiabilidad de los datos que se consideren.

2 Deben ser adaptados en función de los cambios de importan-cia que surjan. Esto significa que es una herramienta dinámi-ca, ya que si surge algún inconveniente que lo afecte, el pre-supuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perderíael sentido del mismo.

3 Su ejecución no es automática, necesitamos que el empresa-rio comprenda la utilidad de esta herramienta, de forma talque todos los integrantes de la empresa sientan que los pri-meros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos.

Control

El control permite verificar si se ha cumplido o no todo aquelloque planificamos. Es la etapa final del planeamiento.

Esta etapa demanda un gran esfuerzo de coordinación de partedel empresario o dueño del negocio, que ha ido delegando autori-dad en su personal. La información entre los participantes de laempresa o negocio debe fluir con suma rapidez, para que las deci-siones sean tomadas en tiempo y forma.

La participación de los empleados en el desarrollo de la planifi-cación es importante por el compromiso que significa. Con un mayorgrado de participación se logrará aumentar la motivación del per-sonal y permitirá obtener mejores resultados. La información so-bre los resultados debe retroalimentar el planeamiento, para adver-tir sus errores y adaptarlos para el futuro, es decir que es necesariocontar con actividades de control que comprenderán no sólo la com-

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Limitaciones de los presupuestos

Como toda herramienta el presupuesto tiene sus limitacionesque deberán considerarse al elaborarlo, o durante su ejecución.

1 Están basados en estimaciones: esto obliga a utilizar herra-mientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se re-duzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto dependede la confiabilidad de los datos que se consideren.

2 Deben ser adaptados en función de los cambios de importan-cia que surjan. Esto significa que es una herramienta dinámi-ca, ya que si surge algún inconveniente que lo afecte, el pre-supuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perderíael sentido del mismo.

3 Su ejecución no es automática, necesitamos que el empresa-rio comprenda la utilidad de esta herramienta, de forma talque todos los integrantes de la empresa sientan que los pri-meros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos.

Control

El control permite verificar si se ha cumplido o no todo aquelloque planificamos. Es la etapa final del planeamiento.

Esta etapa demanda un gran esfuerzo de coordinación de partedel empresario o dueño del negocio, que ha ido delegando autori-dad en su personal. La información entre los participantes de laempresa o negocio debe fluir con suma rapidez, para que las deci-siones sean tomadas en tiempo y forma.

La participación de los empleados en el desarrollo de la planifi-cación es importante por el compromiso que significa. Con un mayorgrado de participación se logrará aumentar la motivación del per-sonal y permitirá obtener mejores resultados. La información so-bre los resultados debe retroalimentar el planeamiento, para adver-tir sus errores y adaptarlos para el futuro, es decir que es necesariocontar con actividades de control que comprenderán no sólo la com-

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Limitaciones de los presupuestos

Como toda herramienta el presupuesto tiene sus limitacionesque deberán considerarse al elaborarlo, o durante su ejecución.

1 Están basados en estimaciones: esto obliga a utilizar herra-mientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se re-duzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto dependede la confiabilidad de los datos que se consideren.

2 Deben ser adaptados en función de los cambios de importan-cia que surjan. Esto significa que es una herramienta dinámi-ca, ya que si surge algún inconveniente que lo afecte, el pre-supuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perderíael sentido del mismo.

3 Su ejecución no es automática, necesitamos que el empresa-rio comprenda la utilidad de esta herramienta, de forma talque todos los integrantes de la empresa sientan que los pri-meros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos.

Control

El control permite verificar si se ha cumplido o no todo aquelloque planificamos. Es la etapa final del planeamiento.

Esta etapa demanda un gran esfuerzo de coordinación de partedel empresario o dueño del negocio, que ha ido delegando autori-dad en su personal. La información entre los participantes de laempresa o negocio debe fluir con suma rapidez, para que las deci-siones sean tomadas en tiempo y forma.

La participación de los empleados en el desarrollo de la planifi-cación es importante por el compromiso que significa. Con un mayorgrado de participación se logrará aumentar la motivación del per-sonal y permitirá obtener mejores resultados. La información so-bre los resultados debe retroalimentar el planeamiento, para adver-tir sus errores y adaptarlos para el futuro, es decir que es necesariocontar con actividades de control que comprenderán no sólo la com-

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Limitaciones de los presupuestos

Como toda herramienta el presupuesto tiene sus limitacionesque deberán considerarse al elaborarlo, o durante su ejecución.

1 Están basados en estimaciones: esto obliga a utilizar herra-mientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se re-duzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto dependede la confiabilidad de los datos que se consideren.

2 Deben ser adaptados en función de los cambios de importan-cia que surjan. Esto significa que es una herramienta dinámi-ca, ya que si surge algún inconveniente que lo afecte, el pre-supuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perderíael sentido del mismo.

3 Su ejecución no es automática, necesitamos que el empresa-rio comprenda la utilidad de esta herramienta, de forma talque todos los integrantes de la empresa sientan que los pri-meros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos.

Control

El control permite verificar si se ha cumplido o no todo aquelloque planificamos. Es la etapa final del planeamiento.

Esta etapa demanda un gran esfuerzo de coordinación de partedel empresario o dueño del negocio, que ha ido delegando autori-dad en su personal. La información entre los participantes de laempresa o negocio debe fluir con suma rapidez, para que las deci-siones sean tomadas en tiempo y forma.

La participación de los empleados en el desarrollo de la planifi-cación es importante por el compromiso que significa. Con un mayorgrado de participación se logrará aumentar la motivación del per-sonal y permitirá obtener mejores resultados. La información so-bre los resultados debe retroalimentar el planeamiento, para adver-tir sus errores y adaptarlos para el futuro, es decir que es necesariocontar con actividades de control que comprenderán no sólo la com-

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paración entre lo previsto y lo real, sino también plantearse quédebe hacerse frente al resultado de tal comparación.

Si las diferencias (desvíos) no son significativas, es decir siestán dentro del margen establecido, no hay necesidad de modifi-car lo planeado. En cambio si la diferencia es importante, corres-ponderá averiguar su origen, en cuyo caso se pueden dar dos situa-ciones:

• Que exista un acontecimiento casual, en este caso se consi-derará al desvío como aleatorio, originado por el azar.

• Que no existan causas imputables al azar, por lo cual se de-berá revisar el planeamiento por tratarse de un desvío causa-do por algún factor del negocio.

Ilustramos sintéticamente el tema de los desvíos en el siguientecuadro, para una mejor comprensión:

Tipo de diferencia Ajuste del planeamientoNo relevante NoRelevante casual NoRelevante no casual Sí

COSTOS

Sociales y privados

Es toda erogación necesaria para la elaboración de un bien oprestación de un servicio.

Los costos se pueden clasificar en sociales y privados.

El costo social

Cualquier emprendimiento, según dónde se ubique, qué tipo deservicio o producto fuera a elaborar, y fundamentalmente segúncuáles sean sus perspectivas y desarrollo futuro, marca en formaincipiente el andamiaje social que lo rodea.

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paración entre lo previsto y lo real, sino también plantearse quédebe hacerse frente al resultado de tal comparación.

Si las diferencias (desvíos) no son significativas, es decir siestán dentro del margen establecido, no hay necesidad de modifi-car lo planeado. En cambio si la diferencia es importante, corres-ponderá averiguar su origen, en cuyo caso se pueden dar dos situa-ciones:

• Que exista un acontecimiento casual, en este caso se consi-derará al desvío como aleatorio, originado por el azar.

• Que no existan causas imputables al azar, por lo cual se de-berá revisar el planeamiento por tratarse de un desvío causa-do por algún factor del negocio.

Ilustramos sintéticamente el tema de los desvíos en el siguientecuadro, para una mejor comprensión:

Tipo de diferencia Ajuste del planeamientoNo relevante NoRelevante casual NoRelevante no casual Sí

COSTOS

Sociales y privados

Es toda erogación necesaria para la elaboración de un bien oprestación de un servicio.

Los costos se pueden clasificar en sociales y privados.

El costo social

Cualquier emprendimiento, según dónde se ubique, qué tipo deservicio o producto fuera a elaborar, y fundamentalmente segúncuáles sean sus perspectivas y desarrollo futuro, marca en formaincipiente el andamiaje social que lo rodea.

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paración entre lo previsto y lo real, sino también plantearse quédebe hacerse frente al resultado de tal comparación.

Si las diferencias (desvíos) no son significativas, es decir siestán dentro del margen establecido, no hay necesidad de modifi-car lo planeado. En cambio si la diferencia es importante, corres-ponderá averiguar su origen, en cuyo caso se pueden dar dos situa-ciones:

• Que exista un acontecimiento casual, en este caso se consi-derará al desvío como aleatorio, originado por el azar.

• Que no existan causas imputables al azar, por lo cual se de-berá revisar el planeamiento por tratarse de un desvío causa-do por algún factor del negocio.

Ilustramos sintéticamente el tema de los desvíos en el siguientecuadro, para una mejor comprensión:

Tipo de diferencia Ajuste del planeamientoNo relevante NoRelevante casual NoRelevante no casual Sí

COSTOS

Sociales y privados

Es toda erogación necesaria para la elaboración de un bien oprestación de un servicio.

Los costos se pueden clasificar en sociales y privados.

El costo social

Cualquier emprendimiento, según dónde se ubique, qué tipo deservicio o producto fuera a elaborar, y fundamentalmente segúncuáles sean sus perspectivas y desarrollo futuro, marca en formaincipiente el andamiaje social que lo rodea.

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paración entre lo previsto y lo real, sino también plantearse quédebe hacerse frente al resultado de tal comparación.

Si las diferencias (desvíos) no son significativas, es decir siestán dentro del margen establecido, no hay necesidad de modifi-car lo planeado. En cambio si la diferencia es importante, corres-ponderá averiguar su origen, en cuyo caso se pueden dar dos situa-ciones:

• Que exista un acontecimiento casual, en este caso se consi-derará al desvío como aleatorio, originado por el azar.

• Que no existan causas imputables al azar, por lo cual se de-berá revisar el planeamiento por tratarse de un desvío causa-do por algún factor del negocio.

Ilustramos sintéticamente el tema de los desvíos en el siguientecuadro, para una mejor comprensión:

Tipo de diferencia Ajuste del planeamientoNo relevante NoRelevante casual NoRelevante no casual Sí

COSTOS

Sociales y privados

Es toda erogación necesaria para la elaboración de un bien oprestación de un servicio.

Los costos se pueden clasificar en sociales y privados.

El costo social

Cualquier emprendimiento, según dónde se ubique, qué tipo deservicio o producto fuera a elaborar, y fundamentalmente segúncuáles sean sus perspectivas y desarrollo futuro, marca en formaincipiente el andamiaje social que lo rodea.

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El hecho de ser un microemprendimiento ya deja establecido,en primera instancia y en su mayoría, la utilización de mano deobra intensiva en la elaboración de la empresa, no sólo por la can-tidad de empleados que al comienzo o en el futuro pueda ocupar,sino por el solo hecho de que cualquier iniciativa personal o depequeños grupos presentan una perspectiva de evolución creativa yde alguna forma unipersonal.

El entorno social en el cual se comienza a mover la iniciativacreada es en definitiva el que comienza a valorar los matices nece-sarios para que el emprendimiento tenga una aceptación y perma-nencia, ya que no se debe olvidar nunca que los primeros pasos, enla mayoría de las pequeñas empresas, se desenvuelven comercial-mente en las zonas que ocupan las primeras instalaciones. De aquíse puede interpretar cuáles son los valores que todo microem-prendedor le transfiere directa o indirectamente a la sociedad.

El costo privado

Es aquel que debe solventar en forma directa el microempren-dimiento. Dentro de este último existen costos explícitos e implícitos.

Los costos explícitos son aquellos fácilmente identificables yque por lo general poseen documentación contable respaldatoria.En cambio los costos implícitos no se detectan fácilmente y usual-mente no están reflejados en la contabilidad tradicional ya que sedificulta su cuantificación.

Costos implícitos

Dentro de los costos implícitos el microemprendedor analizaráprincipalmente los denominados “costos de oportunidad”, éstos secalculan evaluando la rentabilidad esperada de los proyectos alter-nativos al elegido (por ejemplo rendimiento de otro microempren-dimiento y/o rendimientos de inversión en entidades financieras)

Este tipo de alternativas de inversión deben ser contempladasdentro del concepto de planificación y evaluación de los proyectos

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El hecho de ser un microemprendimiento ya deja establecido,en primera instancia y en su mayoría, la utilización de mano deobra intensiva en la elaboración de la empresa, no sólo por la can-tidad de empleados que al comienzo o en el futuro pueda ocupar,sino por el solo hecho de que cualquier iniciativa personal o depequeños grupos presentan una perspectiva de evolución creativa yde alguna forma unipersonal.

El entorno social en el cual se comienza a mover la iniciativacreada es en definitiva el que comienza a valorar los matices nece-sarios para que el emprendimiento tenga una aceptación y perma-nencia, ya que no se debe olvidar nunca que los primeros pasos, enla mayoría de las pequeñas empresas, se desenvuelven comercial-mente en las zonas que ocupan las primeras instalaciones. De aquíse puede interpretar cuáles son los valores que todo microem-prendedor le transfiere directa o indirectamente a la sociedad.

El costo privado

Es aquel que debe solventar en forma directa el microempren-dimiento. Dentro de este último existen costos explícitos e implícitos.

Los costos explícitos son aquellos fácilmente identificables yque por lo general poseen documentación contable respaldatoria.En cambio los costos implícitos no se detectan fácilmente y usual-mente no están reflejados en la contabilidad tradicional ya que sedificulta su cuantificación.

Costos implícitos

Dentro de los costos implícitos el microemprendedor analizaráprincipalmente los denominados “costos de oportunidad”, éstos secalculan evaluando la rentabilidad esperada de los proyectos alter-nativos al elegido (por ejemplo rendimiento de otro microempren-dimiento y/o rendimientos de inversión en entidades financieras)

Este tipo de alternativas de inversión deben ser contempladasdentro del concepto de planificación y evaluación de los proyectos

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El hecho de ser un microemprendimiento ya deja establecido,en primera instancia y en su mayoría, la utilización de mano deobra intensiva en la elaboración de la empresa, no sólo por la can-tidad de empleados que al comienzo o en el futuro pueda ocupar,sino por el solo hecho de que cualquier iniciativa personal o depequeños grupos presentan una perspectiva de evolución creativa yde alguna forma unipersonal.

El entorno social en el cual se comienza a mover la iniciativacreada es en definitiva el que comienza a valorar los matices nece-sarios para que el emprendimiento tenga una aceptación y perma-nencia, ya que no se debe olvidar nunca que los primeros pasos, enla mayoría de las pequeñas empresas, se desenvuelven comercial-mente en las zonas que ocupan las primeras instalaciones. De aquíse puede interpretar cuáles son los valores que todo microem-prendedor le transfiere directa o indirectamente a la sociedad.

El costo privado

Es aquel que debe solventar en forma directa el microempren-dimiento. Dentro de este último existen costos explícitos e implícitos.

Los costos explícitos son aquellos fácilmente identificables yque por lo general poseen documentación contable respaldatoria.En cambio los costos implícitos no se detectan fácilmente y usual-mente no están reflejados en la contabilidad tradicional ya que sedificulta su cuantificación.

Costos implícitos

Dentro de los costos implícitos el microemprendedor analizaráprincipalmente los denominados “costos de oportunidad”, éstos secalculan evaluando la rentabilidad esperada de los proyectos alter-nativos al elegido (por ejemplo rendimiento de otro microempren-dimiento y/o rendimientos de inversión en entidades financieras)

Este tipo de alternativas de inversión deben ser contempladasdentro del concepto de planificación y evaluación de los proyectos

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El hecho de ser un microemprendimiento ya deja establecido,en primera instancia y en su mayoría, la utilización de mano deobra intensiva en la elaboración de la empresa, no sólo por la can-tidad de empleados que al comienzo o en el futuro pueda ocupar,sino por el solo hecho de que cualquier iniciativa personal o depequeños grupos presentan una perspectiva de evolución creativa yde alguna forma unipersonal.

El entorno social en el cual se comienza a mover la iniciativacreada es en definitiva el que comienza a valorar los matices nece-sarios para que el emprendimiento tenga una aceptación y perma-nencia, ya que no se debe olvidar nunca que los primeros pasos, enla mayoría de las pequeñas empresas, se desenvuelven comercial-mente en las zonas que ocupan las primeras instalaciones. De aquíse puede interpretar cuáles son los valores que todo microem-prendedor le transfiere directa o indirectamente a la sociedad.

El costo privado

Es aquel que debe solventar en forma directa el microempren-dimiento. Dentro de este último existen costos explícitos e implícitos.

Los costos explícitos son aquellos fácilmente identificables yque por lo general poseen documentación contable respaldatoria.En cambio los costos implícitos no se detectan fácilmente y usual-mente no están reflejados en la contabilidad tradicional ya que sedificulta su cuantificación.

Costos implícitos

Dentro de los costos implícitos el microemprendedor analizaráprincipalmente los denominados “costos de oportunidad”, éstos secalculan evaluando la rentabilidad esperada de los proyectos alter-nativos al elegido (por ejemplo rendimiento de otro microempren-dimiento y/o rendimientos de inversión en entidades financieras)

Este tipo de alternativas de inversión deben ser contempladasdentro del concepto de planificación y evaluación de los proyectos

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a realizar que fueron detallados en el desarrollo del presente libro,ya que la elaboración de cada paso de interpretación y estudio plan-teados son básicos para saber comparar los riesgos de otras formasde inversión del capital de riesgo.

En términos financieros lo más común es calcular la denomina-da tasa interna de retorno o de lo contrario y con mayor perfecciónel calculo del valor actual neto de la inversión realizada y su rendi-miento en un proceso de tiempo de mediano plazo.

Es de suma importancia la inestabilidad económica del contextogeneral para este tipo de cálculos pero con la utilización de valoresconstantes los rendimientos del capital, según las bases del esque-ma de planificación, estudio del mercado, presupuesto, costos y élcalculo de valores constantes aquí planteados es viable su estima-ción.

Un error usual dentro de los microemprendedores es no con-templar la retribución por la mano de obra aportada por los inte-grantes de la microempresa. Esto es al fin y al cabo un importantecosto implícito.

Costos privados explícitos

Los costos privados explícitos deben diferenciarse de los gastosy de las pérdidas. Los costos representan una porción del precio deadquisición de los artículos, propiedades o servicios, que todavíano se ha aplicado a la realización del ingreso.

Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso deun período determinado. Los salarios de oficina son gastos que seaplican al período durante el cual se producen.

Las pérdidas son reducciones en la participación de la empresapor las que no se ha recibido ningún valor compensatorio, sin in-cluir los retiros de capital; por ejemplo, destrucción de una plantapor huracán o incendio es un caso de pérdida.

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a realizar que fueron detallados en el desarrollo del presente libro,ya que la elaboración de cada paso de interpretación y estudio plan-teados son básicos para saber comparar los riesgos de otras formasde inversión del capital de riesgo.

En términos financieros lo más común es calcular la denomina-da tasa interna de retorno o de lo contrario y con mayor perfecciónel calculo del valor actual neto de la inversión realizada y su rendi-miento en un proceso de tiempo de mediano plazo.

Es de suma importancia la inestabilidad económica del contextogeneral para este tipo de cálculos pero con la utilización de valoresconstantes los rendimientos del capital, según las bases del esque-ma de planificación, estudio del mercado, presupuesto, costos y élcalculo de valores constantes aquí planteados es viable su estima-ción.

Un error usual dentro de los microemprendedores es no con-templar la retribución por la mano de obra aportada por los inte-grantes de la microempresa. Esto es al fin y al cabo un importantecosto implícito.

Costos privados explícitos

Los costos privados explícitos deben diferenciarse de los gastosy de las pérdidas. Los costos representan una porción del precio deadquisición de los artículos, propiedades o servicios, que todavíano se ha aplicado a la realización del ingreso.

Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso deun período determinado. Los salarios de oficina son gastos que seaplican al período durante el cual se producen.

Las pérdidas son reducciones en la participación de la empresapor las que no se ha recibido ningún valor compensatorio, sin in-cluir los retiros de capital; por ejemplo, destrucción de una plantapor huracán o incendio es un caso de pérdida.

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a realizar que fueron detallados en el desarrollo del presente libro,ya que la elaboración de cada paso de interpretación y estudio plan-teados son básicos para saber comparar los riesgos de otras formasde inversión del capital de riesgo.

En términos financieros lo más común es calcular la denomina-da tasa interna de retorno o de lo contrario y con mayor perfecciónel calculo del valor actual neto de la inversión realizada y su rendi-miento en un proceso de tiempo de mediano plazo.

Es de suma importancia la inestabilidad económica del contextogeneral para este tipo de cálculos pero con la utilización de valoresconstantes los rendimientos del capital, según las bases del esque-ma de planificación, estudio del mercado, presupuesto, costos y élcalculo de valores constantes aquí planteados es viable su estima-ción.

Un error usual dentro de los microemprendedores es no con-templar la retribución por la mano de obra aportada por los inte-grantes de la microempresa. Esto es al fin y al cabo un importantecosto implícito.

Costos privados explícitos

Los costos privados explícitos deben diferenciarse de los gastosy de las pérdidas. Los costos representan una porción del precio deadquisición de los artículos, propiedades o servicios, que todavíano se ha aplicado a la realización del ingreso.

Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso deun período determinado. Los salarios de oficina son gastos que seaplican al período durante el cual se producen.

Las pérdidas son reducciones en la participación de la empresapor las que no se ha recibido ningún valor compensatorio, sin in-cluir los retiros de capital; por ejemplo, destrucción de una plantapor huracán o incendio es un caso de pérdida.

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a realizar que fueron detallados en el desarrollo del presente libro,ya que la elaboración de cada paso de interpretación y estudio plan-teados son básicos para saber comparar los riesgos de otras formasde inversión del capital de riesgo.

En términos financieros lo más común es calcular la denomina-da tasa interna de retorno o de lo contrario y con mayor perfecciónel calculo del valor actual neto de la inversión realizada y su rendi-miento en un proceso de tiempo de mediano plazo.

Es de suma importancia la inestabilidad económica del contextogeneral para este tipo de cálculos pero con la utilización de valoresconstantes los rendimientos del capital, según las bases del esque-ma de planificación, estudio del mercado, presupuesto, costos y élcalculo de valores constantes aquí planteados es viable su estima-ción.

Un error usual dentro de los microemprendedores es no con-templar la retribución por la mano de obra aportada por los inte-grantes de la microempresa. Esto es al fin y al cabo un importantecosto implícito.

Costos privados explícitos

Los costos privados explícitos deben diferenciarse de los gastosy de las pérdidas. Los costos representan una porción del precio deadquisición de los artículos, propiedades o servicios, que todavíano se ha aplicado a la realización del ingreso.

Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso deun período determinado. Los salarios de oficina son gastos que seaplican al período durante el cual se producen.

Las pérdidas son reducciones en la participación de la empresapor las que no se ha recibido ningún valor compensatorio, sin in-cluir los retiros de capital; por ejemplo, destrucción de una plantapor huracán o incendio es un caso de pérdida.

64

En síntesis los “costos del producto” son los costos de fábricaque se asignan a las ganancias obtenidas.

Los costos pueden clasificarse en:

1 Costos fijos (CF):Son los que permanecen constantes dentro de un período deter-

minado, sin importar si cambia el volumen de producción; porejemplo los sueldos, el alquiler del edificio, etcétera.

2 Costos variables (CV):Cambian con relación al volumen de producción. Ejemplo: co-

misiones por ventas.

3 Costos semivariables o semifijos:Están formados por una parte fija y una variable; son ejemplos

característicos los servicios públicos, la luz, el teléfono, etcétera.

4 Costo total (CT):Es el gasto mínimo necesario y total que se realiza para obtener

un nivel de producción definido, expresado en términos moneta-rios. Se incrementa por el aumento de la producción. Sus compo-nentes son el costo fijo y el costo variable, entonces decimos que:

CT = CF + CV.

5 Costo marginal (CMg):Es el gasto adicional de producir una unidad más. Puede expre-

sarse como la razón de cambio en el CT ante una variación en laproducción (Q).

CMg = Incremento del CTIncremento de Q

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En síntesis los “costos del producto” son los costos de fábricaque se asignan a las ganancias obtenidas.

Los costos pueden clasificarse en:

1 Costos fijos (CF):Son los que permanecen constantes dentro de un período deter-

minado, sin importar si cambia el volumen de producción; porejemplo los sueldos, el alquiler del edificio, etcétera.

2 Costos variables (CV):Cambian con relación al volumen de producción. Ejemplo: co-

misiones por ventas.

3 Costos semivariables o semifijos:Están formados por una parte fija y una variable; son ejemplos

característicos los servicios públicos, la luz, el teléfono, etcétera.

4 Costo total (CT):Es el gasto mínimo necesario y total que se realiza para obtener

un nivel de producción definido, expresado en términos moneta-rios. Se incrementa por el aumento de la producción. Sus compo-nentes son el costo fijo y el costo variable, entonces decimos que:

CT = CF + CV.

5 Costo marginal (CMg):Es el gasto adicional de producir una unidad más. Puede expre-

sarse como la razón de cambio en el CT ante una variación en laproducción (Q).

CMg = Incremento del CTIncremento de Q

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En síntesis los “costos del producto” son los costos de fábricaque se asignan a las ganancias obtenidas.

Los costos pueden clasificarse en:

1 Costos fijos (CF):Son los que permanecen constantes dentro de un período deter-

minado, sin importar si cambia el volumen de producción; porejemplo los sueldos, el alquiler del edificio, etcétera.

2 Costos variables (CV):Cambian con relación al volumen de producción. Ejemplo: co-

misiones por ventas.

3 Costos semivariables o semifijos:Están formados por una parte fija y una variable; son ejemplos

característicos los servicios públicos, la luz, el teléfono, etcétera.

4 Costo total (CT):Es el gasto mínimo necesario y total que se realiza para obtener

un nivel de producción definido, expresado en términos moneta-rios. Se incrementa por el aumento de la producción. Sus compo-nentes son el costo fijo y el costo variable, entonces decimos que:

CT = CF + CV.

5 Costo marginal (CMg):Es el gasto adicional de producir una unidad más. Puede expre-

sarse como la razón de cambio en el CT ante una variación en laproducción (Q).

CMg = Incremento del CTIncremento de Q

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En síntesis los “costos del producto” son los costos de fábricaque se asignan a las ganancias obtenidas.

Los costos pueden clasificarse en:

1 Costos fijos (CF):Son los que permanecen constantes dentro de un período deter-

minado, sin importar si cambia el volumen de producción; porejemplo los sueldos, el alquiler del edificio, etcétera.

2 Costos variables (CV):Cambian con relación al volumen de producción. Ejemplo: co-

misiones por ventas.

3 Costos semivariables o semifijos:Están formados por una parte fija y una variable; son ejemplos

característicos los servicios públicos, la luz, el teléfono, etcétera.

4 Costo total (CT):Es el gasto mínimo necesario y total que se realiza para obtener

un nivel de producción definido, expresado en términos moneta-rios. Se incrementa por el aumento de la producción. Sus compo-nentes son el costo fijo y el costo variable, entonces decimos que:

CT = CF + CV.

5 Costo marginal (CMg):Es el gasto adicional de producir una unidad más. Puede expre-

sarse como la razón de cambio en el CT ante una variación en laproducción (Q).

CMg = Incremento del CTIncremento de Q

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CONTINUIDAD DE LA EMPRESA. UN DESAFÍO PERMANENTE

Uno de los principios más importantes de cualquiermicroemprendimiento es el permanente seguimiento y control dela estructura comercial de la empresa, sobre todo en la actualidadcon parámetros económicos sumamente inestables.

El análisis diario del flujo de caja, la visión actualizada de lacomercialización del producto que produce o el servicio que pres-ta, el estudio de las perspectivas del mercado en el corto, medianoy largo plazo, el permanente análisis de la competencia en formadirecta e indirecta de los productos competitivos y/o los denomi-nados bienes sustitutos, y por supuesto las diversas formas de pu-blicidad o penetración del producto o servicio producido en el mer-cado consumidor, exigen un estudio continuo de las variables querepresentan la estructura de la empresa.

Uno de los primeros esquemas de estudio continuo es el deno-minado

Control de caja o cash flow

De acuerdo con los lineamientos generales de control y presu-puesto anteriormente expresados, es necesario puntualizarespecíficamente cada uno de los pasos básicos en el inicio delemprendimiento.

Así como un empresario en el rubro en el cual se desempeñalleva, instintivamente, un control de todos sus movimientos dedinero con deudores y proveedores con los cuales tiene diferentescompromisos, de acuerdo con los pedidos que han sido necesariosefectuar para el mantenimiento de la actividad, así como tambiénlas estimaciones o perspectivas de ventas que serán efectivas en elcorto plazo, se transforma en una necesidad imperiosa profundizarel análisis de cada variable en forma mas detallada, y de más largo

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CONTINUIDAD DE LA EMPRESA. UN DESAFÍO PERMANENTE

Uno de los principios más importantes de cualquiermicroemprendimiento es el permanente seguimiento y control dela estructura comercial de la empresa, sobre todo en la actualidadcon parámetros económicos sumamente inestables.

El análisis diario del flujo de caja, la visión actualizada de lacomercialización del producto que produce o el servicio que pres-ta, el estudio de las perspectivas del mercado en el corto, medianoy largo plazo, el permanente análisis de la competencia en formadirecta e indirecta de los productos competitivos y/o los denomi-nados bienes sustitutos, y por supuesto las diversas formas de pu-blicidad o penetración del producto o servicio producido en el mer-cado consumidor, exigen un estudio continuo de las variables querepresentan la estructura de la empresa.

Uno de los primeros esquemas de estudio continuo es el deno-minado

Control de caja o cash flow

De acuerdo con los lineamientos generales de control y presu-puesto anteriormente expresados, es necesario puntualizarespecíficamente cada uno de los pasos básicos en el inicio delemprendimiento.

Así como un empresario en el rubro en el cual se desempeñalleva, instintivamente, un control de todos sus movimientos dedinero con deudores y proveedores con los cuales tiene diferentescompromisos, de acuerdo con los pedidos que han sido necesariosefectuar para el mantenimiento de la actividad, así como tambiénlas estimaciones o perspectivas de ventas que serán efectivas en elcorto plazo, se transforma en una necesidad imperiosa profundizarel análisis de cada variable en forma mas detallada, y de más largo

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CONTINUIDAD DE LA EMPRESA. UN DESAFÍO PERMANENTE

Uno de los principios más importantes de cualquiermicroemprendimiento es el permanente seguimiento y control dela estructura comercial de la empresa, sobre todo en la actualidadcon parámetros económicos sumamente inestables.

El análisis diario del flujo de caja, la visión actualizada de lacomercialización del producto que produce o el servicio que pres-ta, el estudio de las perspectivas del mercado en el corto, medianoy largo plazo, el permanente análisis de la competencia en formadirecta e indirecta de los productos competitivos y/o los denomi-nados bienes sustitutos, y por supuesto las diversas formas de pu-blicidad o penetración del producto o servicio producido en el mer-cado consumidor, exigen un estudio continuo de las variables querepresentan la estructura de la empresa.

Uno de los primeros esquemas de estudio continuo es el deno-minado

Control de caja o cash flow

De acuerdo con los lineamientos generales de control y presu-puesto anteriormente expresados, es necesario puntualizarespecíficamente cada uno de los pasos básicos en el inicio delemprendimiento.

Así como un empresario en el rubro en el cual se desempeñalleva, instintivamente, un control de todos sus movimientos dedinero con deudores y proveedores con los cuales tiene diferentescompromisos, de acuerdo con los pedidos que han sido necesariosefectuar para el mantenimiento de la actividad, así como tambiénlas estimaciones o perspectivas de ventas que serán efectivas en elcorto plazo, se transforma en una necesidad imperiosa profundizarel análisis de cada variable en forma mas detallada, y de más largo

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CONTINUIDAD DE LA EMPRESA. UN DESAFÍO PERMANENTE

Uno de los principios más importantes de cualquiermicroemprendimiento es el permanente seguimiento y control dela estructura comercial de la empresa, sobre todo en la actualidadcon parámetros económicos sumamente inestables.

El análisis diario del flujo de caja, la visión actualizada de lacomercialización del producto que produce o el servicio que pres-ta, el estudio de las perspectivas del mercado en el corto, medianoy largo plazo, el permanente análisis de la competencia en formadirecta e indirecta de los productos competitivos y/o los denomi-nados bienes sustitutos, y por supuesto las diversas formas de pu-blicidad o penetración del producto o servicio producido en el mer-cado consumidor, exigen un estudio continuo de las variables querepresentan la estructura de la empresa.

Uno de los primeros esquemas de estudio continuo es el deno-minado

Control de caja o cash flow

De acuerdo con los lineamientos generales de control y presu-puesto anteriormente expresados, es necesario puntualizarespecíficamente cada uno de los pasos básicos en el inicio delemprendimiento.

Así como un empresario en el rubro en el cual se desempeñalleva, instintivamente, un control de todos sus movimientos dedinero con deudores y proveedores con los cuales tiene diferentescompromisos, de acuerdo con los pedidos que han sido necesariosefectuar para el mantenimiento de la actividad, así como tambiénlas estimaciones o perspectivas de ventas que serán efectivas en elcorto plazo, se transforma en una necesidad imperiosa profundizarel análisis de cada variable en forma mas detallada, y de más largo

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plazo a efectos de que el desempeño comercial pueda mantener conmucha más eficiencia el desarrollo de la empresa.

Al iniciar un microemprendimiento es imprescindible el regis-tro de todo tipo de movimiento de la actividad emprendida, en loreferente al ingreso y egreso de fondos, con sus respectivas fuen-tes. La conformación de una sencilla matriz de doble entrada.

Es recomendable realizarla en forma diaria, y de esa forma obte-ner la información acumulada mensual, semestral o anual.

Es importante la permanente comparación entre los datos realesacotados de acuerdo con la periodicidad elegida (diario, mensual,bimestral, semestral o anual), con los oportunamente proyectados,generalmente al principio de cada período comercial, lo cual per-mite la permanente corrección de la proyección original, pudiendoser visualizados adecuadamente los desvíos producidos.

En la actualidad se cuenta con la posibilidad de utilización deherramientas informáticas que permiten que estos controles se rea-licen rápidamente, con la ventaja de permitir al emprendedor delproyecto dedicar más tiempo al desarrollo del mismo.

Juntamente con lo expresado respecto del control de ingresos yegresos, en forma dinámica, no debe dejarse de lado la evolucióndel precio de nuestro producto o servicio en el mercado así comotambién la de los precios de los bienes sustitutos y complementa-rios.

La evolución de los mismos es de suma importancia en paísesde alta performance inflacionaria, ya que el seguimiento del nego-cio debe realizarse en valores constantes.

Por lo tanto, sin importar qué tipo de evolución de precios setome en cuenta (índice de precios minoristas, mayoristas o especí-ficos de nuestro producto o servicio) es imperioso realizar la con-

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plazo a efectos de que el desempeño comercial pueda mantener conmucha más eficiencia el desarrollo de la empresa.

Al iniciar un microemprendimiento es imprescindible el regis-tro de todo tipo de movimiento de la actividad emprendida, en loreferente al ingreso y egreso de fondos, con sus respectivas fuen-tes. La conformación de una sencilla matriz de doble entrada.

Es recomendable realizarla en forma diaria, y de esa forma obte-ner la información acumulada mensual, semestral o anual.

Es importante la permanente comparación entre los datos realesacotados de acuerdo con la periodicidad elegida (diario, mensual,bimestral, semestral o anual), con los oportunamente proyectados,generalmente al principio de cada período comercial, lo cual per-mite la permanente corrección de la proyección original, pudiendoser visualizados adecuadamente los desvíos producidos.

En la actualidad se cuenta con la posibilidad de utilización deherramientas informáticas que permiten que estos controles se rea-licen rápidamente, con la ventaja de permitir al emprendedor delproyecto dedicar más tiempo al desarrollo del mismo.

Juntamente con lo expresado respecto del control de ingresos yegresos, en forma dinámica, no debe dejarse de lado la evolucióndel precio de nuestro producto o servicio en el mercado así comotambién la de los precios de los bienes sustitutos y complementa-rios.

La evolución de los mismos es de suma importancia en paísesde alta performance inflacionaria, ya que el seguimiento del nego-cio debe realizarse en valores constantes.

Por lo tanto, sin importar qué tipo de evolución de precios setome en cuenta (índice de precios minoristas, mayoristas o especí-ficos de nuestro producto o servicio) es imperioso realizar la con-

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plazo a efectos de que el desempeño comercial pueda mantener conmucha más eficiencia el desarrollo de la empresa.

Al iniciar un microemprendimiento es imprescindible el regis-tro de todo tipo de movimiento de la actividad emprendida, en loreferente al ingreso y egreso de fondos, con sus respectivas fuen-tes. La conformación de una sencilla matriz de doble entrada.

Es recomendable realizarla en forma diaria, y de esa forma obte-ner la información acumulada mensual, semestral o anual.

Es importante la permanente comparación entre los datos realesacotados de acuerdo con la periodicidad elegida (diario, mensual,bimestral, semestral o anual), con los oportunamente proyectados,generalmente al principio de cada período comercial, lo cual per-mite la permanente corrección de la proyección original, pudiendoser visualizados adecuadamente los desvíos producidos.

En la actualidad se cuenta con la posibilidad de utilización deherramientas informáticas que permiten que estos controles se rea-licen rápidamente, con la ventaja de permitir al emprendedor delproyecto dedicar más tiempo al desarrollo del mismo.

Juntamente con lo expresado respecto del control de ingresos yegresos, en forma dinámica, no debe dejarse de lado la evolucióndel precio de nuestro producto o servicio en el mercado así comotambién la de los precios de los bienes sustitutos y complementa-rios.

La evolución de los mismos es de suma importancia en paísesde alta performance inflacionaria, ya que el seguimiento del nego-cio debe realizarse en valores constantes.

Por lo tanto, sin importar qué tipo de evolución de precios setome en cuenta (índice de precios minoristas, mayoristas o especí-ficos de nuestro producto o servicio) es imperioso realizar la con-

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plazo a efectos de que el desempeño comercial pueda mantener conmucha más eficiencia el desarrollo de la empresa.

Al iniciar un microemprendimiento es imprescindible el regis-tro de todo tipo de movimiento de la actividad emprendida, en loreferente al ingreso y egreso de fondos, con sus respectivas fuen-tes. La conformación de una sencilla matriz de doble entrada.

Es recomendable realizarla en forma diaria, y de esa forma obte-ner la información acumulada mensual, semestral o anual.

Es importante la permanente comparación entre los datos realesacotados de acuerdo con la periodicidad elegida (diario, mensual,bimestral, semestral o anual), con los oportunamente proyectados,generalmente al principio de cada período comercial, lo cual per-mite la permanente corrección de la proyección original, pudiendoser visualizados adecuadamente los desvíos producidos.

En la actualidad se cuenta con la posibilidad de utilización deherramientas informáticas que permiten que estos controles se rea-licen rápidamente, con la ventaja de permitir al emprendedor delproyecto dedicar más tiempo al desarrollo del mismo.

Juntamente con lo expresado respecto del control de ingresos yegresos, en forma dinámica, no debe dejarse de lado la evolucióndel precio de nuestro producto o servicio en el mercado así comotambién la de los precios de los bienes sustitutos y complementa-rios.

La evolución de los mismos es de suma importancia en paísesde alta performance inflacionaria, ya que el seguimiento del nego-cio debe realizarse en valores constantes.

Por lo tanto, sin importar qué tipo de evolución de precios setome en cuenta (índice de precios minoristas, mayoristas o especí-ficos de nuestro producto o servicio) es imperioso realizar la con-

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formación de índices base a partir de los momentos en que se con-sideren óptimos para nuestra empresa.

Ejemplo:

Si un microemprendimiento se ha iniciado en el mes de enero, apartir del cual y en forma diaria, se registran todos los movimien-tos de ingresos y egresos con los conceptos correspondientes, estambién de suma importancia registrar mensualmente la variaciónde precios que el empresario considere más apto a su negocio y almismo tiempo, después de un período determinado, esbozar uníndice base partiendo del citado mes de inicio del negocio.

En épocas de inestabilidad en los precios relativos y de granvariación en los respectivos índices es indispensable realizar elcontrol y evolución de la empresa en valores constantes, métodoque surge del desarrollo de los denominados “números índices”.

El utilizado para establecer los parámetros de inflación o deflaciónes el elaborado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos(Indec) que está realizado con base al denominado “Índice deLaspeyres”.

Con la aplicación de dicho índice será posible deflacionar elcitado flujo de ingresos y egresos, a fin de poder contar con infor-mación en moneda constante, algo que es esencial para estudiar ycontrolar la evolución de la pequeña empresa.

A modo ilustrativo, se acompaña un ejemplo de aplicación delmecanismo con datos no reales para determinación de índices deajuste de precios por inflación, los que con su aplicación permitenobtener flujos de ingresos y egresos en moneda constante.

Explicación del cuadro

Analizando el período de siete (7) meses con inflación o deflación(variación de precios), se puede observar el mecanismo utilizadopara que los valores corrientes de ventas puedan convertirse envalores constantes.

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formación de índices base a partir de los momentos en que se con-sideren óptimos para nuestra empresa.

Ejemplo:

Si un microemprendimiento se ha iniciado en el mes de enero, apartir del cual y en forma diaria, se registran todos los movimien-tos de ingresos y egresos con los conceptos correspondientes, estambién de suma importancia registrar mensualmente la variaciónde precios que el empresario considere más apto a su negocio y almismo tiempo, después de un período determinado, esbozar uníndice base partiendo del citado mes de inicio del negocio.

En épocas de inestabilidad en los precios relativos y de granvariación en los respectivos índices es indispensable realizar elcontrol y evolución de la empresa en valores constantes, métodoque surge del desarrollo de los denominados “números índices”.

El utilizado para establecer los parámetros de inflación o deflaciónes el elaborado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos(Indec) que está realizado con base al denominado “Índice deLaspeyres”.

Con la aplicación de dicho índice será posible deflacionar elcitado flujo de ingresos y egresos, a fin de poder contar con infor-mación en moneda constante, algo que es esencial para estudiar ycontrolar la evolución de la pequeña empresa.

A modo ilustrativo, se acompaña un ejemplo de aplicación delmecanismo con datos no reales para determinación de índices deajuste de precios por inflación, los que con su aplicación permitenobtener flujos de ingresos y egresos en moneda constante.

Explicación del cuadro

Analizando el período de siete (7) meses con inflación o deflación(variación de precios), se puede observar el mecanismo utilizadopara que los valores corrientes de ventas puedan convertirse envalores constantes.

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formación de índices base a partir de los momentos en que se con-sideren óptimos para nuestra empresa.

Ejemplo:

Si un microemprendimiento se ha iniciado en el mes de enero, apartir del cual y en forma diaria, se registran todos los movimien-tos de ingresos y egresos con los conceptos correspondientes, estambién de suma importancia registrar mensualmente la variaciónde precios que el empresario considere más apto a su negocio y almismo tiempo, después de un período determinado, esbozar uníndice base partiendo del citado mes de inicio del negocio.

En épocas de inestabilidad en los precios relativos y de granvariación en los respectivos índices es indispensable realizar elcontrol y evolución de la empresa en valores constantes, métodoque surge del desarrollo de los denominados “números índices”.

El utilizado para establecer los parámetros de inflación o deflaciónes el elaborado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos(Indec) que está realizado con base al denominado “Índice deLaspeyres”.

Con la aplicación de dicho índice será posible deflacionar elcitado flujo de ingresos y egresos, a fin de poder contar con infor-mación en moneda constante, algo que es esencial para estudiar ycontrolar la evolución de la pequeña empresa.

A modo ilustrativo, se acompaña un ejemplo de aplicación delmecanismo con datos no reales para determinación de índices deajuste de precios por inflación, los que con su aplicación permitenobtener flujos de ingresos y egresos en moneda constante.

Explicación del cuadro

Analizando el período de siete (7) meses con inflación o deflación(variación de precios), se puede observar el mecanismo utilizadopara que los valores corrientes de ventas puedan convertirse envalores constantes.

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formación de índices base a partir de los momentos en que se con-sideren óptimos para nuestra empresa.

Ejemplo:

Si un microemprendimiento se ha iniciado en el mes de enero, apartir del cual y en forma diaria, se registran todos los movimien-tos de ingresos y egresos con los conceptos correspondientes, estambién de suma importancia registrar mensualmente la variaciónde precios que el empresario considere más apto a su negocio y almismo tiempo, después de un período determinado, esbozar uníndice base partiendo del citado mes de inicio del negocio.

En épocas de inestabilidad en los precios relativos y de granvariación en los respectivos índices es indispensable realizar elcontrol y evolución de la empresa en valores constantes, métodoque surge del desarrollo de los denominados “números índices”.

El utilizado para establecer los parámetros de inflación o deflaciónes el elaborado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos(Indec) que está realizado con base al denominado “Índice deLaspeyres”.

Con la aplicación de dicho índice será posible deflacionar elcitado flujo de ingresos y egresos, a fin de poder contar con infor-mación en moneda constante, algo que es esencial para estudiar ycontrolar la evolución de la pequeña empresa.

A modo ilustrativo, se acompaña un ejemplo de aplicación delmecanismo con datos no reales para determinación de índices deajuste de precios por inflación, los que con su aplicación permitenobtener flujos de ingresos y egresos en moneda constante.

Explicación del cuadro

Analizando el período de siete (7) meses con inflación o deflación(variación de precios), se puede observar el mecanismo utilizadopara que los valores corrientes de ventas puedan convertirse envalores constantes.

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69

Las variaciones porcentuales respecto del mes anterior tienengran diferencia en las mediciones de valor.

El crecimiento de ventas respecto del mes base enero es del100% en valores corrientes o del 52% en valores constantes, loque refleja el aumento real en ventas.

De esta forma se puede verificar la evolución del negocio entérminos reales, algo de suma importancia con inestabilidad deprecios.

Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad

En la medida que los datos se van actualizando de acuerdo conlos pasos mencionados anteriormente, es necesario estudiar las re-acciones que tiene la demanda del consumidor.

La elasticidad de la demanda del consumidor se define como lamedición de los grados de sensibilidad de la función de demandade un producto o servicio respecto de la variación de distintas va-riables como el precio del producto, el precio de productos quepueden sustituir o ser complementarios del elaborado o de la subao disminución del ingreso que el consumidor destina a la demandadel producto.

De acuerdo con esta definición y asociado, con lo que hemosvisto anteriormente, respecto del control minucioso de la iniciativaemprendida, tenemos claramente montada la estructura que nospermite avanzar sobre bases sólidas y afianzar nuestromicroemprendimiento.

La realización de los mecanismos mencionados será desarrolla-da en el anexo de práctica, el cual tiene la misma estructuraorganizativa de temas planteados en la teoría.

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Las variaciones porcentuales respecto del mes anterior tienengran diferencia en las mediciones de valor.

El crecimiento de ventas respecto del mes base enero es del100% en valores corrientes o del 52% en valores constantes, loque refleja el aumento real en ventas.

De esta forma se puede verificar la evolución del negocio entérminos reales, algo de suma importancia con inestabilidad deprecios.

Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad

En la medida que los datos se van actualizando de acuerdo conlos pasos mencionados anteriormente, es necesario estudiar las re-acciones que tiene la demanda del consumidor.

La elasticidad de la demanda del consumidor se define como lamedición de los grados de sensibilidad de la función de demandade un producto o servicio respecto de la variación de distintas va-riables como el precio del producto, el precio de productos quepueden sustituir o ser complementarios del elaborado o de la subao disminución del ingreso que el consumidor destina a la demandadel producto.

De acuerdo con esta definición y asociado, con lo que hemosvisto anteriormente, respecto del control minucioso de la iniciativaemprendida, tenemos claramente montada la estructura que nospermite avanzar sobre bases sólidas y afianzar nuestromicroemprendimiento.

La realización de los mecanismos mencionados será desarrolla-da en el anexo de práctica, el cual tiene la misma estructuraorganizativa de temas planteados en la teoría.

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Las variaciones porcentuales respecto del mes anterior tienengran diferencia en las mediciones de valor.

El crecimiento de ventas respecto del mes base enero es del100% en valores corrientes o del 52% en valores constantes, loque refleja el aumento real en ventas.

De esta forma se puede verificar la evolución del negocio entérminos reales, algo de suma importancia con inestabilidad deprecios.

Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad

En la medida que los datos se van actualizando de acuerdo conlos pasos mencionados anteriormente, es necesario estudiar las re-acciones que tiene la demanda del consumidor.

La elasticidad de la demanda del consumidor se define como lamedición de los grados de sensibilidad de la función de demandade un producto o servicio respecto de la variación de distintas va-riables como el precio del producto, el precio de productos quepueden sustituir o ser complementarios del elaborado o de la subao disminución del ingreso que el consumidor destina a la demandadel producto.

De acuerdo con esta definición y asociado, con lo que hemosvisto anteriormente, respecto del control minucioso de la iniciativaemprendida, tenemos claramente montada la estructura que nospermite avanzar sobre bases sólidas y afianzar nuestromicroemprendimiento.

La realización de los mecanismos mencionados será desarrolla-da en el anexo de práctica, el cual tiene la misma estructuraorganizativa de temas planteados en la teoría.

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Las variaciones porcentuales respecto del mes anterior tienengran diferencia en las mediciones de valor.

El crecimiento de ventas respecto del mes base enero es del100% en valores corrientes o del 52% en valores constantes, loque refleja el aumento real en ventas.

De esta forma se puede verificar la evolución del negocio entérminos reales, algo de suma importancia con inestabilidad deprecios.

Análisis de la demanda. Coeficiente de elasticidad

En la medida que los datos se van actualizando de acuerdo conlos pasos mencionados anteriormente, es necesario estudiar las re-acciones que tiene la demanda del consumidor.

La elasticidad de la demanda del consumidor se define como lamedición de los grados de sensibilidad de la función de demandade un producto o servicio respecto de la variación de distintas va-riables como el precio del producto, el precio de productos quepueden sustituir o ser complementarios del elaborado o de la subao disminución del ingreso que el consumidor destina a la demandadel producto.

De acuerdo con esta definición y asociado, con lo que hemosvisto anteriormente, respecto del control minucioso de la iniciativaemprendida, tenemos claramente montada la estructura que nospermite avanzar sobre bases sólidas y afianzar nuestromicroemprendimiento.

La realización de los mecanismos mencionados será desarrolla-da en el anexo de práctica, el cual tiene la misma estructuraorganizativa de temas planteados en la teoría.

70

CONCLUSIONES

El principio más importante buscado en este compendio de es-tudio referente a los microemprendimientos es lograr que el lectordel mismo obtenga suficientes elementos para comenzar a esbozar,perfeccionar y por último alcanzar éxito en los permanentes desa-fíos que se presentan como alternativas viables en economías ines-tables como las actuales.

En los últimos meses, como referencia a una nueva investiga-ción sobre la localización de diferentes iniciativas, hemos observa-do que los microemprendimientos varían sensiblemente de acuer-do con las comunidades consultadas en el interior del país.

Las condiciones socioeconómicas respecto de los desarrollosregionales, juntamente con las diversas alternativas de crecimientosocial de cada zona, marcan los modelos habituales de iniciativas.

En definitiva es una satisfacción resaltar que este libro, junta-mente con futuras investigaciones al respecto, sea de utilidad atodos aquellos emprendedores que han definido, o estén a punto dehacerlo, un camino hacia una “idea” transformada en actividad,motora de ingresos y principalmente de sus vidas.

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CONCLUSIONES

El principio más importante buscado en este compendio de es-tudio referente a los microemprendimientos es lograr que el lectordel mismo obtenga suficientes elementos para comenzar a esbozar,perfeccionar y por último alcanzar éxito en los permanentes desa-fíos que se presentan como alternativas viables en economías ines-tables como las actuales.

En los últimos meses, como referencia a una nueva investiga-ción sobre la localización de diferentes iniciativas, hemos observa-do que los microemprendimientos varían sensiblemente de acuer-do con las comunidades consultadas en el interior del país.

Las condiciones socioeconómicas respecto de los desarrollosregionales, juntamente con las diversas alternativas de crecimientosocial de cada zona, marcan los modelos habituales de iniciativas.

En definitiva es una satisfacción resaltar que este libro, junta-mente con futuras investigaciones al respecto, sea de utilidad atodos aquellos emprendedores que han definido, o estén a punto dehacerlo, un camino hacia una “idea” transformada en actividad,motora de ingresos y principalmente de sus vidas.

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CONCLUSIONES

El principio más importante buscado en este compendio de es-tudio referente a los microemprendimientos es lograr que el lectordel mismo obtenga suficientes elementos para comenzar a esbozar,perfeccionar y por último alcanzar éxito en los permanentes desa-fíos que se presentan como alternativas viables en economías ines-tables como las actuales.

En los últimos meses, como referencia a una nueva investiga-ción sobre la localización de diferentes iniciativas, hemos observa-do que los microemprendimientos varían sensiblemente de acuer-do con las comunidades consultadas en el interior del país.

Las condiciones socioeconómicas respecto de los desarrollosregionales, juntamente con las diversas alternativas de crecimientosocial de cada zona, marcan los modelos habituales de iniciativas.

En definitiva es una satisfacción resaltar que este libro, junta-mente con futuras investigaciones al respecto, sea de utilidad atodos aquellos emprendedores que han definido, o estén a punto dehacerlo, un camino hacia una “idea” transformada en actividad,motora de ingresos y principalmente de sus vidas.

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CONCLUSIONES

El principio más importante buscado en este compendio de es-tudio referente a los microemprendimientos es lograr que el lectordel mismo obtenga suficientes elementos para comenzar a esbozar,perfeccionar y por último alcanzar éxito en los permanentes desa-fíos que se presentan como alternativas viables en economías ines-tables como las actuales.

En los últimos meses, como referencia a una nueva investiga-ción sobre la localización de diferentes iniciativas, hemos observa-do que los microemprendimientos varían sensiblemente de acuer-do con las comunidades consultadas en el interior del país.

Las condiciones socioeconómicas respecto de los desarrollosregionales, juntamente con las diversas alternativas de crecimientosocial de cada zona, marcan los modelos habituales de iniciativas.

En definitiva es una satisfacción resaltar que este libro, junta-mente con futuras investigaciones al respecto, sea de utilidad atodos aquellos emprendedores que han definido, o estén a punto dehacerlo, un camino hacia una “idea” transformada en actividad,motora de ingresos y principalmente de sus vidas.

71

Anexo prácticoMicroemprendimiento El Trébol

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN MICROEMPRENDIMIENTO

Estudio realizado a julio del 2002, mes correspondiente a laedición del presente libro

Tema:Fabricación y venta de bombones artesanales El Trébol.Proyecto iniciado en el último trimestre de 2001.

ORIGEN DE LA INICIATIVA

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica del presentetrabajo, el microemprendimiento es una modalidad empresarial queha surgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuestaa la crisis generalizada del sistema económico.

¿Qué es exactamente un microemprendimiento?

En principio, puede decirse que no es simplemente una inci-piente empresa de pequeño tamaño, sino que implica la detecciónprevia de un nicho digno de ser explotado. A su vez, por lo general,ese nicho de actividad se corresponde con una innovación (de tecno-logía, de comercialización, de servicios).

En el caso particular del emprendimiento que nos ocupa, cabehacer los siguientes comentarios que son muy ilustrativos del fe-nómeno del microemprendimiento como salida laboral ante losgrandes cambios producidos en la economía del país.

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Anexo prácticoMicroemprendimiento El Trébol

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN MICROEMPRENDIMIENTO

Estudio realizado a julio del 2002, mes correspondiente a laedición del presente libro

Tema:Fabricación y venta de bombones artesanales El Trébol.Proyecto iniciado en el último trimestre de 2001.

ORIGEN DE LA INICIATIVA

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica del presentetrabajo, el microemprendimiento es una modalidad empresarial queha surgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuestaa la crisis generalizada del sistema económico.

¿Qué es exactamente un microemprendimiento?

En principio, puede decirse que no es simplemente una inci-piente empresa de pequeño tamaño, sino que implica la detecciónprevia de un nicho digno de ser explotado. A su vez, por lo general,ese nicho de actividad se corresponde con una innovación (de tecno-logía, de comercialización, de servicios).

En el caso particular del emprendimiento que nos ocupa, cabehacer los siguientes comentarios que son muy ilustrativos del fe-nómeno del microemprendimiento como salida laboral ante losgrandes cambios producidos en la economía del país.

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Anexo prácticoMicroemprendimiento El Trébol

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN MICROEMPRENDIMIENTO

Estudio realizado a julio del 2002, mes correspondiente a laedición del presente libro

Tema:Fabricación y venta de bombones artesanales El Trébol.Proyecto iniciado en el último trimestre de 2001.

ORIGEN DE LA INICIATIVA

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica del presentetrabajo, el microemprendimiento es una modalidad empresarial queha surgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuestaa la crisis generalizada del sistema económico.

¿Qué es exactamente un microemprendimiento?

En principio, puede decirse que no es simplemente una inci-piente empresa de pequeño tamaño, sino que implica la detecciónprevia de un nicho digno de ser explotado. A su vez, por lo general,ese nicho de actividad se corresponde con una innovación (de tecno-logía, de comercialización, de servicios).

En el caso particular del emprendimiento que nos ocupa, cabehacer los siguientes comentarios que son muy ilustrativos del fe-nómeno del microemprendimiento como salida laboral ante losgrandes cambios producidos en la economía del país.

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Anexo prácticoMicroemprendimiento El Trébol

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN MICROEMPRENDIMIENTO

Estudio realizado a julio del 2002, mes correspondiente a laedición del presente libro

Tema:Fabricación y venta de bombones artesanales El Trébol.Proyecto iniciado en el último trimestre de 2001.

ORIGEN DE LA INICIATIVA

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica del presentetrabajo, el microemprendimiento es una modalidad empresarial queha surgido por cuestiones de necesidad, apareciendo como respuestaa la crisis generalizada del sistema económico.

¿Qué es exactamente un microemprendimiento?

En principio, puede decirse que no es simplemente una inci-piente empresa de pequeño tamaño, sino que implica la detecciónprevia de un nicho digno de ser explotado. A su vez, por lo general,ese nicho de actividad se corresponde con una innovación (de tecno-logía, de comercialización, de servicios).

En el caso particular del emprendimiento que nos ocupa, cabehacer los siguientes comentarios que son muy ilustrativos del fe-nómeno del microemprendimiento como salida laboral ante losgrandes cambios producidos en la economía del país.

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Los integrantes de la futura sociedad de hecho El Trébol fueron,durante la mayor parte de sus vidas, torneros profesionales contan-do con un taller de tornería de aluminio y acero muy importante ensu zona, constituyendo las piezas elaboradas por el taller, piezasintegrantes de trenes delanteros de automóviles, piezas integrantesde distintos modelos de electrodomésticos, y en otras aplicacio-nes.

A partir de la década del ’80, y con el desmantelamiento de laindustria nacional de sustitución de importaciones, las empresasclientes del taller fueron perdiendo sus respectivos mercados amerced de los bienes e insumos importados. De ahí que el taller detornería industrial fuera perdiendo su razón de ser, desprendiéndo-se primero y en forma gradual de sus 20 empleados hasta finalmen-te cerrar.

Sus dueños, conocedores por su cultura de origen (armenios),de los secretos de la elaboración de confituras y panificación, deja-ron de lado el “torno” y se lanzaron a un microemprendimientorelacionado con la elaboración artesanal de bombones (como pri-mera etapa) por haber detectado la falta de bombones de buenacalidad, artesanales y a buen precio en la zona.

Es de considerar que el presente proyecto se ha gestado despuésde un intenso estudio del mercado, donde se visualizó que el mer-cado de comestibles era el sector más fuerte en la demanda demercado, a pesar de que la nueva iniciativa implicaba un desafío dealto costo ya que la actividad anterior no tenía relación alguna conla nueva alternativa, y además el capital de trabajo tampoco eraaprovechable en la primera etapa, sino sólo en la gestación de algu-nas herramientas a utilizar.

Continuando con el análisis especifico del rubro de referencia,es de destacar que, si bien existen confituras importadas (por ejem-plo: garotos de Brasil), los emprendedores sienten poder competircon suerte en el mercado dado que conocen los gustos variados de

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Los integrantes de la futura sociedad de hecho El Trébol fueron,durante la mayor parte de sus vidas, torneros profesionales contan-do con un taller de tornería de aluminio y acero muy importante ensu zona, constituyendo las piezas elaboradas por el taller, piezasintegrantes de trenes delanteros de automóviles, piezas integrantesde distintos modelos de electrodomésticos, y en otras aplicacio-nes.

A partir de la década del ’80, y con el desmantelamiento de laindustria nacional de sustitución de importaciones, las empresasclientes del taller fueron perdiendo sus respectivos mercados amerced de los bienes e insumos importados. De ahí que el taller detornería industrial fuera perdiendo su razón de ser, desprendiéndo-se primero y en forma gradual de sus 20 empleados hasta finalmen-te cerrar.

Sus dueños, conocedores por su cultura de origen (armenios),de los secretos de la elaboración de confituras y panificación, deja-ron de lado el “torno” y se lanzaron a un microemprendimientorelacionado con la elaboración artesanal de bombones (como pri-mera etapa) por haber detectado la falta de bombones de buenacalidad, artesanales y a buen precio en la zona.

Es de considerar que el presente proyecto se ha gestado despuésde un intenso estudio del mercado, donde se visualizó que el mer-cado de comestibles era el sector más fuerte en la demanda demercado, a pesar de que la nueva iniciativa implicaba un desafío dealto costo ya que la actividad anterior no tenía relación alguna conla nueva alternativa, y además el capital de trabajo tampoco eraaprovechable en la primera etapa, sino sólo en la gestación de algu-nas herramientas a utilizar.

Continuando con el análisis especifico del rubro de referencia,es de destacar que, si bien existen confituras importadas (por ejem-plo: garotos de Brasil), los emprendedores sienten poder competircon suerte en el mercado dado que conocen los gustos variados de

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Los integrantes de la futura sociedad de hecho El Trébol fueron,durante la mayor parte de sus vidas, torneros profesionales contan-do con un taller de tornería de aluminio y acero muy importante ensu zona, constituyendo las piezas elaboradas por el taller, piezasintegrantes de trenes delanteros de automóviles, piezas integrantesde distintos modelos de electrodomésticos, y en otras aplicacio-nes.

A partir de la década del ’80, y con el desmantelamiento de laindustria nacional de sustitución de importaciones, las empresasclientes del taller fueron perdiendo sus respectivos mercados amerced de los bienes e insumos importados. De ahí que el taller detornería industrial fuera perdiendo su razón de ser, desprendiéndo-se primero y en forma gradual de sus 20 empleados hasta finalmen-te cerrar.

Sus dueños, conocedores por su cultura de origen (armenios),de los secretos de la elaboración de confituras y panificación, deja-ron de lado el “torno” y se lanzaron a un microemprendimientorelacionado con la elaboración artesanal de bombones (como pri-mera etapa) por haber detectado la falta de bombones de buenacalidad, artesanales y a buen precio en la zona.

Es de considerar que el presente proyecto se ha gestado despuésde un intenso estudio del mercado, donde se visualizó que el mer-cado de comestibles era el sector más fuerte en la demanda demercado, a pesar de que la nueva iniciativa implicaba un desafío dealto costo ya que la actividad anterior no tenía relación alguna conla nueva alternativa, y además el capital de trabajo tampoco eraaprovechable en la primera etapa, sino sólo en la gestación de algu-nas herramientas a utilizar.

Continuando con el análisis especifico del rubro de referencia,es de destacar que, si bien existen confituras importadas (por ejem-plo: garotos de Brasil), los emprendedores sienten poder competircon suerte en el mercado dado que conocen los gustos variados de

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Los integrantes de la futura sociedad de hecho El Trébol fueron,durante la mayor parte de sus vidas, torneros profesionales contan-do con un taller de tornería de aluminio y acero muy importante ensu zona, constituyendo las piezas elaboradas por el taller, piezasintegrantes de trenes delanteros de automóviles, piezas integrantesde distintos modelos de electrodomésticos, y en otras aplicacio-nes.

A partir de la década del ’80, y con el desmantelamiento de laindustria nacional de sustitución de importaciones, las empresasclientes del taller fueron perdiendo sus respectivos mercados amerced de los bienes e insumos importados. De ahí que el taller detornería industrial fuera perdiendo su razón de ser, desprendiéndo-se primero y en forma gradual de sus 20 empleados hasta finalmen-te cerrar.

Sus dueños, conocedores por su cultura de origen (armenios),de los secretos de la elaboración de confituras y panificación, deja-ron de lado el “torno” y se lanzaron a un microemprendimientorelacionado con la elaboración artesanal de bombones (como pri-mera etapa) por haber detectado la falta de bombones de buenacalidad, artesanales y a buen precio en la zona.

Es de considerar que el presente proyecto se ha gestado despuésde un intenso estudio del mercado, donde se visualizó que el mer-cado de comestibles era el sector más fuerte en la demanda demercado, a pesar de que la nueva iniciativa implicaba un desafío dealto costo ya que la actividad anterior no tenía relación alguna conla nueva alternativa, y además el capital de trabajo tampoco eraaprovechable en la primera etapa, sino sólo en la gestación de algu-nas herramientas a utilizar.

Continuando con el análisis especifico del rubro de referencia,es de destacar que, si bien existen confituras importadas (por ejem-plo: garotos de Brasil), los emprendedores sienten poder competircon suerte en el mercado dado que conocen los gustos variados de

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los clientes potenciales de la zona de comercialización elegida (Lo-mas del Mirador, partido de La Matanza).

VENTAJAS

Los socios de El Trébol se sienten cómodos al poder manejarseen forma independiente, ya que lo han hecho de esa forma a lolargo de su experiencia en el taller de tornería. Este aspecto, quepara otros (personas provenientes de actividad en relación de de-pendencia pública o privada) sería conflictivo, para ellos represen-ta en realidad una ventaja competitiva.

En caso de que el emprendedor se hubiera desempeñado en rela-ción de dependencia, es necesario afrontar un proceso deinternacionalización y convencimiento de las ventajas de tomardecisiones en forma autónoma.

Este microemprendimiento, si bien para obtener rendimientosadecuados, plantea un exigente ritmo de producción, tiene a favorque, en principio, se llevará a cabo en la casa de uno de los socios,previa adecuación de la cocina, lo que les permite una mayor dispo-nibilidad y flexibilidad de los factores tiempo y espacio.

El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder yautoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un impor-tante estímulo. Por otra parte, no se fija un “techo” a las expectati-vas de los microemprendedores.

En este caso particular, los socios de El Trébol se plantean unobjetivo de corto plazo y otro de más largo aliento:

• Implementar la fabricación y comercialización de bombonesartesanales, a nivel mayorista.

• Implementar en un local comercial, el rubro panadería y con-fitería artesanal completo, a nivel minorista, sin descuidarlo logrado en la primera etapa.

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los clientes potenciales de la zona de comercialización elegida (Lo-mas del Mirador, partido de La Matanza).

VENTAJAS

Los socios de El Trébol se sienten cómodos al poder manejarseen forma independiente, ya que lo han hecho de esa forma a lolargo de su experiencia en el taller de tornería. Este aspecto, quepara otros (personas provenientes de actividad en relación de de-pendencia pública o privada) sería conflictivo, para ellos represen-ta en realidad una ventaja competitiva.

En caso de que el emprendedor se hubiera desempeñado en rela-ción de dependencia, es necesario afrontar un proceso deinternacionalización y convencimiento de las ventajas de tomardecisiones en forma autónoma.

Este microemprendimiento, si bien para obtener rendimientosadecuados, plantea un exigente ritmo de producción, tiene a favorque, en principio, se llevará a cabo en la casa de uno de los socios,previa adecuación de la cocina, lo que les permite una mayor dispo-nibilidad y flexibilidad de los factores tiempo y espacio.

El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder yautoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un impor-tante estímulo. Por otra parte, no se fija un “techo” a las expectati-vas de los microemprendedores.

En este caso particular, los socios de El Trébol se plantean unobjetivo de corto plazo y otro de más largo aliento:

• Implementar la fabricación y comercialización de bombonesartesanales, a nivel mayorista.

• Implementar en un local comercial, el rubro panadería y con-fitería artesanal completo, a nivel minorista, sin descuidarlo logrado en la primera etapa.

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los clientes potenciales de la zona de comercialización elegida (Lo-mas del Mirador, partido de La Matanza).

VENTAJAS

Los socios de El Trébol se sienten cómodos al poder manejarseen forma independiente, ya que lo han hecho de esa forma a lolargo de su experiencia en el taller de tornería. Este aspecto, quepara otros (personas provenientes de actividad en relación de de-pendencia pública o privada) sería conflictivo, para ellos represen-ta en realidad una ventaja competitiva.

En caso de que el emprendedor se hubiera desempeñado en rela-ción de dependencia, es necesario afrontar un proceso deinternacionalización y convencimiento de las ventajas de tomardecisiones en forma autónoma.

Este microemprendimiento, si bien para obtener rendimientosadecuados, plantea un exigente ritmo de producción, tiene a favorque, en principio, se llevará a cabo en la casa de uno de los socios,previa adecuación de la cocina, lo que les permite una mayor dispo-nibilidad y flexibilidad de los factores tiempo y espacio.

El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder yautoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un impor-tante estímulo. Por otra parte, no se fija un “techo” a las expectati-vas de los microemprendedores.

En este caso particular, los socios de El Trébol se plantean unobjetivo de corto plazo y otro de más largo aliento:

• Implementar la fabricación y comercialización de bombonesartesanales, a nivel mayorista.

• Implementar en un local comercial, el rubro panadería y con-fitería artesanal completo, a nivel minorista, sin descuidarlo logrado en la primera etapa.

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los clientes potenciales de la zona de comercialización elegida (Lo-mas del Mirador, partido de La Matanza).

VENTAJAS

Los socios de El Trébol se sienten cómodos al poder manejarseen forma independiente, ya que lo han hecho de esa forma a lolargo de su experiencia en el taller de tornería. Este aspecto, quepara otros (personas provenientes de actividad en relación de de-pendencia pública o privada) sería conflictivo, para ellos represen-ta en realidad una ventaja competitiva.

En caso de que el emprendedor se hubiera desempeñado en rela-ción de dependencia, es necesario afrontar un proceso deinternacionalización y convencimiento de las ventajas de tomardecisiones en forma autónoma.

Este microemprendimiento, si bien para obtener rendimientosadecuados, plantea un exigente ritmo de producción, tiene a favorque, en principio, se llevará a cabo en la casa de uno de los socios,previa adecuación de la cocina, lo que les permite una mayor dispo-nibilidad y flexibilidad de los factores tiempo y espacio.

El hecho de poder definir personalmente las metas a acceder yautoevaluar si las mismas han sido alcanzadas, resulta un impor-tante estímulo. Por otra parte, no se fija un “techo” a las expectati-vas de los microemprendedores.

En este caso particular, los socios de El Trébol se plantean unobjetivo de corto plazo y otro de más largo aliento:

• Implementar la fabricación y comercialización de bombonesartesanales, a nivel mayorista.

• Implementar en un local comercial, el rubro panadería y con-fitería artesanal completo, a nivel minorista, sin descuidarlo logrado en la primera etapa.

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El accionar directo al consumidor representa una importantísimaventaja para los microemprendedores de El Trébol, dado que sibien su trayectoria profesional se forjó en otro ámbito, la zona decomercialización será virtualmente coincidente con la anterior, porlo que el valor agregado de “honestidad”, “trayectoria”, “cumpli-miento con empleados, proveedores y clientes”, se convertirán enotra ventaja en el trato personal comercial con los clientes de lazona.

Aprovechando las habilidades creativas de su profesión ante-rior, los socios se autosuministrarán de muchos de los elementosnecesarios para el tratamiento del chocolate, a partir del torneadode metales que se transforman en las citadas herramientas ahorran-do costos de implementación.

En una propuesta más ambiciosa, se encuentran ya pensando encómo diseñar y armar la mayor cantidad de piezas posibles paraconstruir un horno a gas, para la segunda etapa ya mencionada,donde se abordará la fabricación de todo tipo de confituras.

El hecho de que los socios del microemprendimiento son veci-nos de la misma zona donde se implementará el proyecto, les ofre-ce la posibilidad de estar atentos a los cambios que se puedanproducir en el mercado potencial.

DESVENTAJAS

Para neutralizar la tendencia a la dispersión, deberán los so-cios identificar debidamente sus roles y repartir, en consecuencia,la carga de trabajo del emprendimiento a los fines de lograr unadecuado equilibrio.

Si bien los emprendedores de El Trébol por tradición familiarson conocedores de los secretos de la confitería artesanal, no deben

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El accionar directo al consumidor representa una importantísimaventaja para los microemprendedores de El Trébol, dado que sibien su trayectoria profesional se forjó en otro ámbito, la zona decomercialización será virtualmente coincidente con la anterior, porlo que el valor agregado de “honestidad”, “trayectoria”, “cumpli-miento con empleados, proveedores y clientes”, se convertirán enotra ventaja en el trato personal comercial con los clientes de lazona.

Aprovechando las habilidades creativas de su profesión ante-rior, los socios se autosuministrarán de muchos de los elementosnecesarios para el tratamiento del chocolate, a partir del torneadode metales que se transforman en las citadas herramientas ahorran-do costos de implementación.

En una propuesta más ambiciosa, se encuentran ya pensando encómo diseñar y armar la mayor cantidad de piezas posibles paraconstruir un horno a gas, para la segunda etapa ya mencionada,donde se abordará la fabricación de todo tipo de confituras.

El hecho de que los socios del microemprendimiento son veci-nos de la misma zona donde se implementará el proyecto, les ofre-ce la posibilidad de estar atentos a los cambios que se puedanproducir en el mercado potencial.

DESVENTAJAS

Para neutralizar la tendencia a la dispersión, deberán los so-cios identificar debidamente sus roles y repartir, en consecuencia,la carga de trabajo del emprendimiento a los fines de lograr unadecuado equilibrio.

Si bien los emprendedores de El Trébol por tradición familiarson conocedores de los secretos de la confitería artesanal, no deben

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El accionar directo al consumidor representa una importantísimaventaja para los microemprendedores de El Trébol, dado que sibien su trayectoria profesional se forjó en otro ámbito, la zona decomercialización será virtualmente coincidente con la anterior, porlo que el valor agregado de “honestidad”, “trayectoria”, “cumpli-miento con empleados, proveedores y clientes”, se convertirán enotra ventaja en el trato personal comercial con los clientes de lazona.

Aprovechando las habilidades creativas de su profesión ante-rior, los socios se autosuministrarán de muchos de los elementosnecesarios para el tratamiento del chocolate, a partir del torneadode metales que se transforman en las citadas herramientas ahorran-do costos de implementación.

En una propuesta más ambiciosa, se encuentran ya pensando encómo diseñar y armar la mayor cantidad de piezas posibles paraconstruir un horno a gas, para la segunda etapa ya mencionada,donde se abordará la fabricación de todo tipo de confituras.

El hecho de que los socios del microemprendimiento son veci-nos de la misma zona donde se implementará el proyecto, les ofre-ce la posibilidad de estar atentos a los cambios que se puedanproducir en el mercado potencial.

DESVENTAJAS

Para neutralizar la tendencia a la dispersión, deberán los so-cios identificar debidamente sus roles y repartir, en consecuencia,la carga de trabajo del emprendimiento a los fines de lograr unadecuado equilibrio.

Si bien los emprendedores de El Trébol por tradición familiarson conocedores de los secretos de la confitería artesanal, no deben

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El accionar directo al consumidor representa una importantísimaventaja para los microemprendedores de El Trébol, dado que sibien su trayectoria profesional se forjó en otro ámbito, la zona decomercialización será virtualmente coincidente con la anterior, porlo que el valor agregado de “honestidad”, “trayectoria”, “cumpli-miento con empleados, proveedores y clientes”, se convertirán enotra ventaja en el trato personal comercial con los clientes de lazona.

Aprovechando las habilidades creativas de su profesión ante-rior, los socios se autosuministrarán de muchos de los elementosnecesarios para el tratamiento del chocolate, a partir del torneadode metales que se transforman en las citadas herramientas ahorran-do costos de implementación.

En una propuesta más ambiciosa, se encuentran ya pensando encómo diseñar y armar la mayor cantidad de piezas posibles paraconstruir un horno a gas, para la segunda etapa ya mencionada,donde se abordará la fabricación de todo tipo de confituras.

El hecho de que los socios del microemprendimiento son veci-nos de la misma zona donde se implementará el proyecto, les ofre-ce la posibilidad de estar atentos a los cambios que se puedanproducir en el mercado potencial.

DESVENTAJAS

Para neutralizar la tendencia a la dispersión, deberán los so-cios identificar debidamente sus roles y repartir, en consecuencia,la carga de trabajo del emprendimiento a los fines de lograr unadecuado equilibrio.

Si bien los emprendedores de El Trébol por tradición familiarson conocedores de los secretos de la confitería artesanal, no deben

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dejar de capacitarse permanentemente y en la medida de las posi-bilidades materiales y de tiempo disponibles. En el acápite del Es-tudio de Factibilidad propiamente dicho, haremos mención a loscursos a los que piensan asistir estos emprendedores.

Es común observar que personas sumamente preparadas parael área de producción o ventas subestiman el aspecto administrati-vo. Este aspecto será abordado por los emprendedores, con la ayu-da de una hija de uno de los socios que tiene experiencia en admi-nistración. A esta finalidad, será muy útil que los emprendedorescomiencen a adquirir el manejo de distintas herramientas contablesy microeconómicas de análisis, para efectuar un exhaustivo segui-miento de su gestión empresaria.

PROBLEMAS COMUNES

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica, “En un paíssubdesarrollado o en vías de desarrollo como el nuestro, con eco-nomías inestables, no existe ninguna regla que pueda asegurar opredecir el triunfo de una iniciativa productiva o comercial, ya queel comportamiento de la sociedad es tan o más inestable que lasmismas variables de la ciencia económica. De ahí que, cuanto másse profundice el conocimiento acerca del contexto macro y microeconómico del proyecto, más previsiones se tendrán sobre el futu-ro”.

En este momento, puede observarse que, con el procesodevaluatorio en curso, los bienes importados de la competenciahan quedado virtualmente fuera de mercado, generándose una ven-taja competitiva sustancial para la producción nacional, que es da-ble aprovechar mientras se mantenga.

La inestabilidad de los precios relativos debe ser celosamentecontrolada por el microemprendimiento. El suministro de materiasprimas e insumos es un factor de suma importancia en el desempe-

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dejar de capacitarse permanentemente y en la medida de las posi-bilidades materiales y de tiempo disponibles. En el acápite del Es-tudio de Factibilidad propiamente dicho, haremos mención a loscursos a los que piensan asistir estos emprendedores.

Es común observar que personas sumamente preparadas parael área de producción o ventas subestiman el aspecto administrati-vo. Este aspecto será abordado por los emprendedores, con la ayu-da de una hija de uno de los socios que tiene experiencia en admi-nistración. A esta finalidad, será muy útil que los emprendedorescomiencen a adquirir el manejo de distintas herramientas contablesy microeconómicas de análisis, para efectuar un exhaustivo segui-miento de su gestión empresaria.

PROBLEMAS COMUNES

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica, “En un paíssubdesarrollado o en vías de desarrollo como el nuestro, con eco-nomías inestables, no existe ninguna regla que pueda asegurar opredecir el triunfo de una iniciativa productiva o comercial, ya queel comportamiento de la sociedad es tan o más inestable que lasmismas variables de la ciencia económica. De ahí que, cuanto másse profundice el conocimiento acerca del contexto macro y microeconómico del proyecto, más previsiones se tendrán sobre el futu-ro”.

En este momento, puede observarse que, con el procesodevaluatorio en curso, los bienes importados de la competenciahan quedado virtualmente fuera de mercado, generándose una ven-taja competitiva sustancial para la producción nacional, que es da-ble aprovechar mientras se mantenga.

La inestabilidad de los precios relativos debe ser celosamentecontrolada por el microemprendimiento. El suministro de materiasprimas e insumos es un factor de suma importancia en el desempe-

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dejar de capacitarse permanentemente y en la medida de las posi-bilidades materiales y de tiempo disponibles. En el acápite del Es-tudio de Factibilidad propiamente dicho, haremos mención a loscursos a los que piensan asistir estos emprendedores.

Es común observar que personas sumamente preparadas parael área de producción o ventas subestiman el aspecto administrati-vo. Este aspecto será abordado por los emprendedores, con la ayu-da de una hija de uno de los socios que tiene experiencia en admi-nistración. A esta finalidad, será muy útil que los emprendedorescomiencen a adquirir el manejo de distintas herramientas contablesy microeconómicas de análisis, para efectuar un exhaustivo segui-miento de su gestión empresaria.

PROBLEMAS COMUNES

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica, “En un paíssubdesarrollado o en vías de desarrollo como el nuestro, con eco-nomías inestables, no existe ninguna regla que pueda asegurar opredecir el triunfo de una iniciativa productiva o comercial, ya queel comportamiento de la sociedad es tan o más inestable que lasmismas variables de la ciencia económica. De ahí que, cuanto másse profundice el conocimiento acerca del contexto macro y microeconómico del proyecto, más previsiones se tendrán sobre el futu-ro”.

En este momento, puede observarse que, con el procesodevaluatorio en curso, los bienes importados de la competenciahan quedado virtualmente fuera de mercado, generándose una ven-taja competitiva sustancial para la producción nacional, que es da-ble aprovechar mientras se mantenga.

La inestabilidad de los precios relativos debe ser celosamentecontrolada por el microemprendimiento. El suministro de materiasprimas e insumos es un factor de suma importancia en el desempe-

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dejar de capacitarse permanentemente y en la medida de las posi-bilidades materiales y de tiempo disponibles. En el acápite del Es-tudio de Factibilidad propiamente dicho, haremos mención a loscursos a los que piensan asistir estos emprendedores.

Es común observar que personas sumamente preparadas parael área de producción o ventas subestiman el aspecto administrati-vo. Este aspecto será abordado por los emprendedores, con la ayu-da de una hija de uno de los socios que tiene experiencia en admi-nistración. A esta finalidad, será muy útil que los emprendedorescomiencen a adquirir el manejo de distintas herramientas contablesy microeconómicas de análisis, para efectuar un exhaustivo segui-miento de su gestión empresaria.

PROBLEMAS COMUNES

De acuerdo con lo expresado en la parte teórica, “En un paíssubdesarrollado o en vías de desarrollo como el nuestro, con eco-nomías inestables, no existe ninguna regla que pueda asegurar opredecir el triunfo de una iniciativa productiva o comercial, ya queel comportamiento de la sociedad es tan o más inestable que lasmismas variables de la ciencia económica. De ahí que, cuanto másse profundice el conocimiento acerca del contexto macro y microeconómico del proyecto, más previsiones se tendrán sobre el futu-ro”.

En este momento, puede observarse que, con el procesodevaluatorio en curso, los bienes importados de la competenciahan quedado virtualmente fuera de mercado, generándose una ven-taja competitiva sustancial para la producción nacional, que es da-ble aprovechar mientras se mantenga.

La inestabilidad de los precios relativos debe ser celosamentecontrolada por el microemprendimiento. El suministro de materiasprimas e insumos es un factor de suma importancia en el desempe-

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ño de la nueva actividad creada. La provisión del chocolate materiaprima, por ejemplo, se encuentra concentrada en proveedores líde-res de mercado, que imponen sus condiciones a los fabricantes debombones artesanales. Por ello, uno de los socios del microempren-dimiento se encuentra trabajando en la gestación de un acuerdo conotros microemprendedores de otras zonas, a los fines de progra-mar compras periódicas y comunitarias de materias primas, for-zando algún tipo de bonificación en el precio unitario del chocolatea partir del volumen demandado en conjunto.

Por otra parte, es también importante la búsqueda continua deproveedores, como respuesta válida ante la inestabilidad del mer-cado.

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica yelemental para cualquier microemprendedor. Dada la situaciónmacroeconómica vigente, se hace harto dificultoso acceder a fuen-tes de financiación y, de lograrlo, se hace a tasas altísimas o endólares, todo esto en un contexto de inestabilidad monetaria ycambiaria.

Los emprendedores de El Trébol planificaron oportunamenteobtener parte de la financiación de su proyecto, a través de un cré-dito otorgado por el Banco Nación Argentina (Programa de Estímu-lo al Crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas).

Los préstamos otorgados por organismos públicos estatales yparaestatales, por lo general, ofrecen condiciones más atractivas yaccesibles para un microemprendedor.

Los emprendedores de El Trébol investigaron esta última alter-nativa, y con las salvedades del caso (situación macroeconómicavigente), detectaron una importante fuente de financiación, a travésde la municipalidad del partido de La Matanza, zona donde se lleva-rá a cabo en su etapa inicial el proyecto de microemprendimiento,con su plan fomento de microempresas.

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ño de la nueva actividad creada. La provisión del chocolate materiaprima, por ejemplo, se encuentra concentrada en proveedores líde-res de mercado, que imponen sus condiciones a los fabricantes debombones artesanales. Por ello, uno de los socios del microempren-dimiento se encuentra trabajando en la gestación de un acuerdo conotros microemprendedores de otras zonas, a los fines de progra-mar compras periódicas y comunitarias de materias primas, for-zando algún tipo de bonificación en el precio unitario del chocolatea partir del volumen demandado en conjunto.

Por otra parte, es también importante la búsqueda continua deproveedores, como respuesta válida ante la inestabilidad del mer-cado.

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica yelemental para cualquier microemprendedor. Dada la situaciónmacroeconómica vigente, se hace harto dificultoso acceder a fuen-tes de financiación y, de lograrlo, se hace a tasas altísimas o endólares, todo esto en un contexto de inestabilidad monetaria ycambiaria.

Los emprendedores de El Trébol planificaron oportunamenteobtener parte de la financiación de su proyecto, a través de un cré-dito otorgado por el Banco Nación Argentina (Programa de Estímu-lo al Crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas).

Los préstamos otorgados por organismos públicos estatales yparaestatales, por lo general, ofrecen condiciones más atractivas yaccesibles para un microemprendedor.

Los emprendedores de El Trébol investigaron esta última alter-nativa, y con las salvedades del caso (situación macroeconómicavigente), detectaron una importante fuente de financiación, a travésde la municipalidad del partido de La Matanza, zona donde se lleva-rá a cabo en su etapa inicial el proyecto de microemprendimiento,con su plan fomento de microempresas.

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ño de la nueva actividad creada. La provisión del chocolate materiaprima, por ejemplo, se encuentra concentrada en proveedores líde-res de mercado, que imponen sus condiciones a los fabricantes debombones artesanales. Por ello, uno de los socios del microempren-dimiento se encuentra trabajando en la gestación de un acuerdo conotros microemprendedores de otras zonas, a los fines de progra-mar compras periódicas y comunitarias de materias primas, for-zando algún tipo de bonificación en el precio unitario del chocolatea partir del volumen demandado en conjunto.

Por otra parte, es también importante la búsqueda continua deproveedores, como respuesta válida ante la inestabilidad del mer-cado.

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica yelemental para cualquier microemprendedor. Dada la situaciónmacroeconómica vigente, se hace harto dificultoso acceder a fuen-tes de financiación y, de lograrlo, se hace a tasas altísimas o endólares, todo esto en un contexto de inestabilidad monetaria ycambiaria.

Los emprendedores de El Trébol planificaron oportunamenteobtener parte de la financiación de su proyecto, a través de un cré-dito otorgado por el Banco Nación Argentina (Programa de Estímu-lo al Crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas).

Los préstamos otorgados por organismos públicos estatales yparaestatales, por lo general, ofrecen condiciones más atractivas yaccesibles para un microemprendedor.

Los emprendedores de El Trébol investigaron esta última alter-nativa, y con las salvedades del caso (situación macroeconómicavigente), detectaron una importante fuente de financiación, a travésde la municipalidad del partido de La Matanza, zona donde se lleva-rá a cabo en su etapa inicial el proyecto de microemprendimiento,con su plan fomento de microempresas.

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ño de la nueva actividad creada. La provisión del chocolate materiaprima, por ejemplo, se encuentra concentrada en proveedores líde-res de mercado, que imponen sus condiciones a los fabricantes debombones artesanales. Por ello, uno de los socios del microempren-dimiento se encuentra trabajando en la gestación de un acuerdo conotros microemprendedores de otras zonas, a los fines de progra-mar compras periódicas y comunitarias de materias primas, for-zando algún tipo de bonificación en el precio unitario del chocolatea partir del volumen demandado en conjunto.

Por otra parte, es también importante la búsqueda continua deproveedores, como respuesta válida ante la inestabilidad del mer-cado.

El sistema financiero debe ser la fuente de recursos básica yelemental para cualquier microemprendedor. Dada la situaciónmacroeconómica vigente, se hace harto dificultoso acceder a fuen-tes de financiación y, de lograrlo, se hace a tasas altísimas o endólares, todo esto en un contexto de inestabilidad monetaria ycambiaria.

Los emprendedores de El Trébol planificaron oportunamenteobtener parte de la financiación de su proyecto, a través de un cré-dito otorgado por el Banco Nación Argentina (Programa de Estímu-lo al Crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas).

Los préstamos otorgados por organismos públicos estatales yparaestatales, por lo general, ofrecen condiciones más atractivas yaccesibles para un microemprendedor.

Los emprendedores de El Trébol investigaron esta última alter-nativa, y con las salvedades del caso (situación macroeconómicavigente), detectaron una importante fuente de financiación, a travésde la municipalidad del partido de La Matanza, zona donde se lleva-rá a cabo en su etapa inicial el proyecto de microemprendimiento,con su plan fomento de microempresas.

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Para la etapa en que se extienda la comercialización a CapitalFederal, el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires mantiene vigen-tes para el desarrollo de microemprendimientos, programas de ayudatécnica, financiera y de capacitación como el PROMUDEMI, coordina-dos por el CAM (Centro de Apoyo a la Microempresa).

Por ejemplo: Características y requisitos de créditos del tipo delPROMUDEMI o del Plan Fomento de La Matanza:

• Monto máximo: $ 6.000, de acuerdo con el proyecto.• Plazo máximo de amortización: 24 meses.• Plazo de gracia: hasta 6 meses de acuerdo con el proyecto,

incluido dentro de los 24 meses.• Tasa de Interés: 0%• Garantías: propietarias y/o de ingresos de un tercero.• Destino del crédito: capital productivo y/o capital de trabajo.

Otras formas de financiarse es por medio de distintas ONGs,por ejemplo, el Banco Mundial de la Mujer Emprendedora, que otorgavariedad de microcréditos para la puesta en marcha deemprendimientos.

El CFI (Consejo Federal de Inversiones) cuenta con líneas decrédito de Apoyo a Microemprendimientos Productivos, muy blan-das, pero por el momento se encuentran suspendidas porque losaportantes del fideicomiso son el Estado nacional y los estadosprovinciales, que se encuentran por el momento en situación decesación de pagos.

Tomando como base estos lineamientos de la realidad, es suma-mente importante una pauta de autolimitación a los niveles de en-deudamiento. Es recomendable no superar en más del 15% de lacontribución marginal del emprendimiento (margen de utilidad, sinconsiderar los costos fijos).

Si bien el microemprendimiento El Trébol no es, sobre todo ensu primera etapa, demandante de alta tecnología, dado su carácter

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Para la etapa en que se extienda la comercialización a CapitalFederal, el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires mantiene vigen-tes para el desarrollo de microemprendimientos, programas de ayudatécnica, financiera y de capacitación como el PROMUDEMI, coordina-dos por el CAM (Centro de Apoyo a la Microempresa).

Por ejemplo: Características y requisitos de créditos del tipo delPROMUDEMI o del Plan Fomento de La Matanza:

• Monto máximo: $ 6.000, de acuerdo con el proyecto.• Plazo máximo de amortización: 24 meses.• Plazo de gracia: hasta 6 meses de acuerdo con el proyecto,

incluido dentro de los 24 meses.• Tasa de Interés: 0%• Garantías: propietarias y/o de ingresos de un tercero.• Destino del crédito: capital productivo y/o capital de trabajo.

Otras formas de financiarse es por medio de distintas ONGs,por ejemplo, el Banco Mundial de la Mujer Emprendedora, que otorgavariedad de microcréditos para la puesta en marcha deemprendimientos.

El CFI (Consejo Federal de Inversiones) cuenta con líneas decrédito de Apoyo a Microemprendimientos Productivos, muy blan-das, pero por el momento se encuentran suspendidas porque losaportantes del fideicomiso son el Estado nacional y los estadosprovinciales, que se encuentran por el momento en situación decesación de pagos.

Tomando como base estos lineamientos de la realidad, es suma-mente importante una pauta de autolimitación a los niveles de en-deudamiento. Es recomendable no superar en más del 15% de lacontribución marginal del emprendimiento (margen de utilidad, sinconsiderar los costos fijos).

Si bien el microemprendimiento El Trébol no es, sobre todo ensu primera etapa, demandante de alta tecnología, dado su carácter

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Para la etapa en que se extienda la comercialización a CapitalFederal, el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires mantiene vigen-tes para el desarrollo de microemprendimientos, programas de ayudatécnica, financiera y de capacitación como el PROMUDEMI, coordina-dos por el CAM (Centro de Apoyo a la Microempresa).

Por ejemplo: Características y requisitos de créditos del tipo delPROMUDEMI o del Plan Fomento de La Matanza:

• Monto máximo: $ 6.000, de acuerdo con el proyecto.• Plazo máximo de amortización: 24 meses.• Plazo de gracia: hasta 6 meses de acuerdo con el proyecto,

incluido dentro de los 24 meses.• Tasa de Interés: 0%• Garantías: propietarias y/o de ingresos de un tercero.• Destino del crédito: capital productivo y/o capital de trabajo.

Otras formas de financiarse es por medio de distintas ONGs,por ejemplo, el Banco Mundial de la Mujer Emprendedora, que otorgavariedad de microcréditos para la puesta en marcha deemprendimientos.

El CFI (Consejo Federal de Inversiones) cuenta con líneas decrédito de Apoyo a Microemprendimientos Productivos, muy blan-das, pero por el momento se encuentran suspendidas porque losaportantes del fideicomiso son el Estado nacional y los estadosprovinciales, que se encuentran por el momento en situación decesación de pagos.

Tomando como base estos lineamientos de la realidad, es suma-mente importante una pauta de autolimitación a los niveles de en-deudamiento. Es recomendable no superar en más del 15% de lacontribución marginal del emprendimiento (margen de utilidad, sinconsiderar los costos fijos).

Si bien el microemprendimiento El Trébol no es, sobre todo ensu primera etapa, demandante de alta tecnología, dado su carácter

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Para la etapa en que se extienda la comercialización a CapitalFederal, el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires mantiene vigen-tes para el desarrollo de microemprendimientos, programas de ayudatécnica, financiera y de capacitación como el PROMUDEMI, coordina-dos por el CAM (Centro de Apoyo a la Microempresa).

Por ejemplo: Características y requisitos de créditos del tipo delPROMUDEMI o del Plan Fomento de La Matanza:

• Monto máximo: $ 6.000, de acuerdo con el proyecto.• Plazo máximo de amortización: 24 meses.• Plazo de gracia: hasta 6 meses de acuerdo con el proyecto,

incluido dentro de los 24 meses.• Tasa de Interés: 0%• Garantías: propietarias y/o de ingresos de un tercero.• Destino del crédito: capital productivo y/o capital de trabajo.

Otras formas de financiarse es por medio de distintas ONGs,por ejemplo, el Banco Mundial de la Mujer Emprendedora, que otorgavariedad de microcréditos para la puesta en marcha deemprendimientos.

El CFI (Consejo Federal de Inversiones) cuenta con líneas decrédito de Apoyo a Microemprendimientos Productivos, muy blan-das, pero por el momento se encuentran suspendidas porque losaportantes del fideicomiso son el Estado nacional y los estadosprovinciales, que se encuentran por el momento en situación decesación de pagos.

Tomando como base estos lineamientos de la realidad, es suma-mente importante una pauta de autolimitación a los niveles de en-deudamiento. Es recomendable no superar en más del 15% de lacontribución marginal del emprendimiento (margen de utilidad, sinconsiderar los costos fijos).

Si bien el microemprendimiento El Trébol no es, sobre todo ensu primera etapa, demandante de alta tecnología, dado su carácter

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de actividad artesanal, debe tenerse en cuenta la futura incorpora-ción de tecnología.

Para ello, deberá realizarse un profundo estudio de las alternati-vas que ofrezca el mercado, en cuanto a costos y calidad. Es impor-tante manejar hipótesis de crecimiento con riesgo calculado, a finde no sufrir situaciones extremas, como por ejemplo, de capacidadociosa de tecnología adquirida.

ESTUDIO DE MERCADO

“Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, sedeben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener lasdiferentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos alas variadas alternativas que pueden afectar al panoramamacroeconómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respues-ta del emprendimiento a los interrogantes que inevitablemente su-fren las variables microeconómicas de la empresa a desarrollar”.

Si bien excede a los emprendedores de El Trébol la predicciónde cuál es la hipótesis más acertada en cuanto al devenirmacroeconómico para los próximos períodos, es dable considerar,a cada una de las variables consideradas en el ejemplo hipotéticodesarrollado en la parte teórica, que constituye un marco contextualde referencia para la toma de decisiones de los emprendedores.

“El estudio de mercado nos lleva a reflexiones decisivas paraplanificar la relación producción-mercado, dentro del proyectomicroemprendedor. El cliente y la competencia determinan el pro-ducto, y regulan el precio del mismo y el volumen de ventas espe-rado”.

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de actividad artesanal, debe tenerse en cuenta la futura incorpora-ción de tecnología.

Para ello, deberá realizarse un profundo estudio de las alternati-vas que ofrezca el mercado, en cuanto a costos y calidad. Es impor-tante manejar hipótesis de crecimiento con riesgo calculado, a finde no sufrir situaciones extremas, como por ejemplo, de capacidadociosa de tecnología adquirida.

ESTUDIO DE MERCADO

“Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, sedeben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener lasdiferentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos alas variadas alternativas que pueden afectar al panoramamacroeconómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respues-ta del emprendimiento a los interrogantes que inevitablemente su-fren las variables microeconómicas de la empresa a desarrollar”.

Si bien excede a los emprendedores de El Trébol la predicciónde cuál es la hipótesis más acertada en cuanto al devenirmacroeconómico para los próximos períodos, es dable considerar,a cada una de las variables consideradas en el ejemplo hipotéticodesarrollado en la parte teórica, que constituye un marco contextualde referencia para la toma de decisiones de los emprendedores.

“El estudio de mercado nos lleva a reflexiones decisivas paraplanificar la relación producción-mercado, dentro del proyectomicroemprendedor. El cliente y la competencia determinan el pro-ducto, y regulan el precio del mismo y el volumen de ventas espe-rado”.

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de actividad artesanal, debe tenerse en cuenta la futura incorpora-ción de tecnología.

Para ello, deberá realizarse un profundo estudio de las alternati-vas que ofrezca el mercado, en cuanto a costos y calidad. Es impor-tante manejar hipótesis de crecimiento con riesgo calculado, a finde no sufrir situaciones extremas, como por ejemplo, de capacidadociosa de tecnología adquirida.

ESTUDIO DE MERCADO

“Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, sedeben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener lasdiferentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos alas variadas alternativas que pueden afectar al panoramamacroeconómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respues-ta del emprendimiento a los interrogantes que inevitablemente su-fren las variables microeconómicas de la empresa a desarrollar”.

Si bien excede a los emprendedores de El Trébol la predicciónde cuál es la hipótesis más acertada en cuanto al devenirmacroeconómico para los próximos períodos, es dable considerar,a cada una de las variables consideradas en el ejemplo hipotéticodesarrollado en la parte teórica, que constituye un marco contextualde referencia para la toma de decisiones de los emprendedores.

“El estudio de mercado nos lleva a reflexiones decisivas paraplanificar la relación producción-mercado, dentro del proyectomicroemprendedor. El cliente y la competencia determinan el pro-ducto, y regulan el precio del mismo y el volumen de ventas espe-rado”.

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de actividad artesanal, debe tenerse en cuenta la futura incorpora-ción de tecnología.

Para ello, deberá realizarse un profundo estudio de las alternati-vas que ofrezca el mercado, en cuanto a costos y calidad. Es impor-tante manejar hipótesis de crecimiento con riesgo calculado, a finde no sufrir situaciones extremas, como por ejemplo, de capacidadociosa de tecnología adquirida.

ESTUDIO DE MERCADO

“Al comenzar una gestión empresaria, como primer paso, sedeben realizar los esquemas y predicciones que pueden tener lasdiferentes hipótesis de escenarios futuros, entendiendo por éstos alas variadas alternativas que pueden afectar al panoramamacroeconómico del mercado; y de esa forma, elaborar la respues-ta del emprendimiento a los interrogantes que inevitablemente su-fren las variables microeconómicas de la empresa a desarrollar”.

Si bien excede a los emprendedores de El Trébol la predicciónde cuál es la hipótesis más acertada en cuanto al devenirmacroeconómico para los próximos períodos, es dable considerar,a cada una de las variables consideradas en el ejemplo hipotéticodesarrollado en la parte teórica, que constituye un marco contextualde referencia para la toma de decisiones de los emprendedores.

“El estudio de mercado nos lleva a reflexiones decisivas paraplanificar la relación producción-mercado, dentro del proyectomicroemprendedor. El cliente y la competencia determinan el pro-ducto, y regulan el precio del mismo y el volumen de ventas espe-rado”.

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IDENTIFICAR NUESTRA POSIBLE CLIENTELA

Debemos identificar a los posibles compradores del productoque vamos a elaborar. En el caso particular de El Trébol, el hechode que los socios son vecinos en la zona de comercialización de losproductos les confiere un “plus” de conocimiento acerca de la clien-tela potencial directa (comerciantes minoristas) e indirecta (consu-midores finales).

Para el segundo segmento mencionado, o sea los clientes consu-midores finales de chocolates y bombones, los emprendedores con-sideran menester diseñar una encuesta masiva, cuestionario conpreguntas abiertas, a los fines de poder proyectar aproximadamen-te volúmenes de demanda, pero también, y por eso su carácter deabierta, con el objetivo de detectar necesidades insatisfechas porparte de la competencia en cuanto a variedad de gustos, calidad,forma de fraccionamiento, packaging, etcétera.

Se implementará a través de encuestadores cara a cara y/o bienen forma telefónica. Se deberá considerar, dada la población delpartido de la Matanza, una muestra de no menos de 1000 hogaresde las diferentes zonas especificadas de acuerdo con el entornosocial.

ANALIZAR LA ACTITUD DE NUESTRA CLIENTELA FRENTE

A NUESTRO PRODUCTO

Nuestro producto se podrá vender si cumple con, por lo menos,los siguientes requisitos:

• El cliente debe necesitar y querer el producto. El Trébol em-prenderá, vía entrega de folletería en los comercios minoris-tas, y el reparto de volantes impresos a domicilio en la zonade comercialización, una importante campaña de difusiónacerca de las bondades del consumo del bombón artesanal,haciendo hincapié en las cuestiones de tipo nutricional yecológicas.

• El cliente tiene que poder pagar el producto. Del conocimiento

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IDENTIFICAR NUESTRA POSIBLE CLIENTELA

Debemos identificar a los posibles compradores del productoque vamos a elaborar. En el caso particular de El Trébol, el hechode que los socios son vecinos en la zona de comercialización de losproductos les confiere un “plus” de conocimiento acerca de la clien-tela potencial directa (comerciantes minoristas) e indirecta (consu-midores finales).

Para el segundo segmento mencionado, o sea los clientes consu-midores finales de chocolates y bombones, los emprendedores con-sideran menester diseñar una encuesta masiva, cuestionario conpreguntas abiertas, a los fines de poder proyectar aproximadamen-te volúmenes de demanda, pero también, y por eso su carácter deabierta, con el objetivo de detectar necesidades insatisfechas porparte de la competencia en cuanto a variedad de gustos, calidad,forma de fraccionamiento, packaging, etcétera.

Se implementará a través de encuestadores cara a cara y/o bienen forma telefónica. Se deberá considerar, dada la población delpartido de la Matanza, una muestra de no menos de 1000 hogaresde las diferentes zonas especificadas de acuerdo con el entornosocial.

ANALIZAR LA ACTITUD DE NUESTRA CLIENTELA FRENTE

A NUESTRO PRODUCTO

Nuestro producto se podrá vender si cumple con, por lo menos,los siguientes requisitos:

• El cliente debe necesitar y querer el producto. El Trébol em-prenderá, vía entrega de folletería en los comercios minoris-tas, y el reparto de volantes impresos a domicilio en la zonade comercialización, una importante campaña de difusiónacerca de las bondades del consumo del bombón artesanal,haciendo hincapié en las cuestiones de tipo nutricional yecológicas.

• El cliente tiene que poder pagar el producto. Del conocimiento

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IDENTIFICAR NUESTRA POSIBLE CLIENTELA

Debemos identificar a los posibles compradores del productoque vamos a elaborar. En el caso particular de El Trébol, el hechode que los socios son vecinos en la zona de comercialización de losproductos les confiere un “plus” de conocimiento acerca de la clien-tela potencial directa (comerciantes minoristas) e indirecta (consu-midores finales).

Para el segundo segmento mencionado, o sea los clientes consu-midores finales de chocolates y bombones, los emprendedores con-sideran menester diseñar una encuesta masiva, cuestionario conpreguntas abiertas, a los fines de poder proyectar aproximadamen-te volúmenes de demanda, pero también, y por eso su carácter deabierta, con el objetivo de detectar necesidades insatisfechas porparte de la competencia en cuanto a variedad de gustos, calidad,forma de fraccionamiento, packaging, etcétera.

Se implementará a través de encuestadores cara a cara y/o bienen forma telefónica. Se deberá considerar, dada la población delpartido de la Matanza, una muestra de no menos de 1000 hogaresde las diferentes zonas especificadas de acuerdo con el entornosocial.

ANALIZAR LA ACTITUD DE NUESTRA CLIENTELA FRENTE

A NUESTRO PRODUCTO

Nuestro producto se podrá vender si cumple con, por lo menos,los siguientes requisitos:

• El cliente debe necesitar y querer el producto. El Trébol em-prenderá, vía entrega de folletería en los comercios minoris-tas, y el reparto de volantes impresos a domicilio en la zonade comercialización, una importante campaña de difusiónacerca de las bondades del consumo del bombón artesanal,haciendo hincapié en las cuestiones de tipo nutricional yecológicas.

• El cliente tiene que poder pagar el producto. Del conocimiento

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IDENTIFICAR NUESTRA POSIBLE CLIENTELA

Debemos identificar a los posibles compradores del productoque vamos a elaborar. En el caso particular de El Trébol, el hechode que los socios son vecinos en la zona de comercialización de losproductos les confiere un “plus” de conocimiento acerca de la clien-tela potencial directa (comerciantes minoristas) e indirecta (consu-midores finales).

Para el segundo segmento mencionado, o sea los clientes consu-midores finales de chocolates y bombones, los emprendedores con-sideran menester diseñar una encuesta masiva, cuestionario conpreguntas abiertas, a los fines de poder proyectar aproximadamen-te volúmenes de demanda, pero también, y por eso su carácter deabierta, con el objetivo de detectar necesidades insatisfechas porparte de la competencia en cuanto a variedad de gustos, calidad,forma de fraccionamiento, packaging, etcétera.

Se implementará a través de encuestadores cara a cara y/o bienen forma telefónica. Se deberá considerar, dada la población delpartido de la Matanza, una muestra de no menos de 1000 hogaresde las diferentes zonas especificadas de acuerdo con el entornosocial.

ANALIZAR LA ACTITUD DE NUESTRA CLIENTELA FRENTE

A NUESTRO PRODUCTO

Nuestro producto se podrá vender si cumple con, por lo menos,los siguientes requisitos:

• El cliente debe necesitar y querer el producto. El Trébol em-prenderá, vía entrega de folletería en los comercios minoris-tas, y el reparto de volantes impresos a domicilio en la zonade comercialización, una importante campaña de difusiónacerca de las bondades del consumo del bombón artesanal,haciendo hincapié en las cuestiones de tipo nutricional yecológicas.

• El cliente tiene que poder pagar el producto. Del conocimiento

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del mercado zonal, de la información producida de la en-cuesta, de la estructura de costos del emprendimiento, y delmargen esperado de utilidades surgirán los precios más ade-cuados a los fines de captar la demanda del consumidor po-tencial. A tales fines, se ofrecerán bonificaciones a los mino-ristas para los productos más difundidos, a saber:Chocolate leche: Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg deBonificación.Bombón de dulce de leche: Con la compra de 45 kg se otor-garán 6 kg de bonificación.

• El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Esnecesario que el emprendedor planifique posibles estrate-gias de comercialización de los productos. ¿Cómo sabrá elconsumidor final de la existencia del producto? Todo lo co-mentado acerca de folletería, volantes, etc., se sumará a lapublicación institucional en periódicos barriales, guías co-merciales y de producto, y también, se piensa diseñar unapágina “web” que contenga informaciones útiles, sugeren-cias culinarias y hasta la posibilidad de toma de pedidos,etcétera. Otra variable, puede ser la de implementar pruebasde degustación gratuita de los productos, a realizarse en dis-tintas oportunidades, por ejemplo, en los tres centros co-merciales de la zona y/o también en comercios minoristasde probado caudal de clientela.

La competencia para nuestro producto puede provenir de:• Importaciones (ejemplo: Garoto).• Empresas nacionales grandes (ejemplo: Bonafide, Fenoglio,

Arrufat).• Otras microempresas locales (ejemplo: Tío Juan, Boulevard

Alberdi).

¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?

Se debe pensar por qué nuestros potenciales clientes puedencomprar a la competencia.

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del mercado zonal, de la información producida de la en-cuesta, de la estructura de costos del emprendimiento, y delmargen esperado de utilidades surgirán los precios más ade-cuados a los fines de captar la demanda del consumidor po-tencial. A tales fines, se ofrecerán bonificaciones a los mino-ristas para los productos más difundidos, a saber:Chocolate leche: Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg deBonificación.Bombón de dulce de leche: Con la compra de 45 kg se otor-garán 6 kg de bonificación.

• El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Esnecesario que el emprendedor planifique posibles estrate-gias de comercialización de los productos. ¿Cómo sabrá elconsumidor final de la existencia del producto? Todo lo co-mentado acerca de folletería, volantes, etc., se sumará a lapublicación institucional en periódicos barriales, guías co-merciales y de producto, y también, se piensa diseñar unapágina “web” que contenga informaciones útiles, sugeren-cias culinarias y hasta la posibilidad de toma de pedidos,etcétera. Otra variable, puede ser la de implementar pruebasde degustación gratuita de los productos, a realizarse en dis-tintas oportunidades, por ejemplo, en los tres centros co-merciales de la zona y/o también en comercios minoristasde probado caudal de clientela.

La competencia para nuestro producto puede provenir de:• Importaciones (ejemplo: Garoto).• Empresas nacionales grandes (ejemplo: Bonafide, Fenoglio,

Arrufat).• Otras microempresas locales (ejemplo: Tío Juan, Boulevard

Alberdi).

¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?

Se debe pensar por qué nuestros potenciales clientes puedencomprar a la competencia.

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del mercado zonal, de la información producida de la en-cuesta, de la estructura de costos del emprendimiento, y delmargen esperado de utilidades surgirán los precios más ade-cuados a los fines de captar la demanda del consumidor po-tencial. A tales fines, se ofrecerán bonificaciones a los mino-ristas para los productos más difundidos, a saber:Chocolate leche: Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg deBonificación.Bombón de dulce de leche: Con la compra de 45 kg se otor-garán 6 kg de bonificación.

• El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Esnecesario que el emprendedor planifique posibles estrate-gias de comercialización de los productos. ¿Cómo sabrá elconsumidor final de la existencia del producto? Todo lo co-mentado acerca de folletería, volantes, etc., se sumará a lapublicación institucional en periódicos barriales, guías co-merciales y de producto, y también, se piensa diseñar unapágina “web” que contenga informaciones útiles, sugeren-cias culinarias y hasta la posibilidad de toma de pedidos,etcétera. Otra variable, puede ser la de implementar pruebasde degustación gratuita de los productos, a realizarse en dis-tintas oportunidades, por ejemplo, en los tres centros co-merciales de la zona y/o también en comercios minoristasde probado caudal de clientela.

La competencia para nuestro producto puede provenir de:• Importaciones (ejemplo: Garoto).• Empresas nacionales grandes (ejemplo: Bonafide, Fenoglio,

Arrufat).• Otras microempresas locales (ejemplo: Tío Juan, Boulevard

Alberdi).

¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?

Se debe pensar por qué nuestros potenciales clientes puedencomprar a la competencia.

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del mercado zonal, de la información producida de la en-cuesta, de la estructura de costos del emprendimiento, y delmargen esperado de utilidades surgirán los precios más ade-cuados a los fines de captar la demanda del consumidor po-tencial. A tales fines, se ofrecerán bonificaciones a los mino-ristas para los productos más difundidos, a saber:Chocolate leche: Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg deBonificación.Bombón de dulce de leche: Con la compra de 45 kg se otor-garán 6 kg de bonificación.

• El cliente debe poder encontrar con facilidad el producto. Esnecesario que el emprendedor planifique posibles estrate-gias de comercialización de los productos. ¿Cómo sabrá elconsumidor final de la existencia del producto? Todo lo co-mentado acerca de folletería, volantes, etc., se sumará a lapublicación institucional en periódicos barriales, guías co-merciales y de producto, y también, se piensa diseñar unapágina “web” que contenga informaciones útiles, sugeren-cias culinarias y hasta la posibilidad de toma de pedidos,etcétera. Otra variable, puede ser la de implementar pruebasde degustación gratuita de los productos, a realizarse en dis-tintas oportunidades, por ejemplo, en los tres centros co-merciales de la zona y/o también en comercios minoristasde probado caudal de clientela.

La competencia para nuestro producto puede provenir de:• Importaciones (ejemplo: Garoto).• Empresas nacionales grandes (ejemplo: Bonafide, Fenoglio,

Arrufat).• Otras microempresas locales (ejemplo: Tío Juan, Boulevard

Alberdi).

¿Qué factores influyen en la decisión de la clientela?

Se debe pensar por qué nuestros potenciales clientes puedencomprar a la competencia.

81

Para analizar una posible respuesta a este interrogante, debemosobservar varios aspectos:

Precio: Es importante, y en este aspecto está muy empeñado ElTrébol, en irrumpir en el mercado ofreciendo precios sensiblemen-te inferiores que los de su competencia directa (Tío Juan, BoulevardAlberdi);

Por ejemplo:El Trébol Tío Juan B. Alberdi

Chocolate leche $ 6 el kg $ 7,50 $ 8Dulce de leche $ 3,83 el kg $ 4,70 $ 5

Calidad

La calidad del bombón artesanal es indiscutida para los conoce-dores de su proceso productivo. Es menester extender ese conoci-miento a nuestra posible clientela directa e indirecta.

En este aspecto, se enfrenta a la dura competencia de las marcasestablecidas, como ser, Bonafide, Fenoglio, Arrufat, que cuentancon trayectorias impecables de muchos años.

Nuestros clientes directos (comercios minoristas de la zona), alencontrarse muy cerca de nuestro lugar de elaboración, contaráncon un rapidísimo servicio de reposición de stock, que intentaráser superador del ofrecido por las grandes firmas.

Cabe resaltar que existen principalmente en la actualidad dosmotivos debido a los cuales los minoristas mantienen stocks míni-mos de los productos:

• Carácter relativamente perecedero de los productos (en es-pecial en verano), y el difícil pronóstico de ventas dadas lascircunstancias vigentes.

• Problemas de índole económico-financieras coyunturales, que

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Para analizar una posible respuesta a este interrogante, debemosobservar varios aspectos:

Precio: Es importante, y en este aspecto está muy empeñado ElTrébol, en irrumpir en el mercado ofreciendo precios sensiblemen-te inferiores que los de su competencia directa (Tío Juan, BoulevardAlberdi);

Por ejemplo:El Trébol Tío Juan B. Alberdi

Chocolate leche $ 6 el kg $ 7,50 $ 8Dulce de leche $ 3,83 el kg $ 4,70 $ 5

Calidad

La calidad del bombón artesanal es indiscutida para los conoce-dores de su proceso productivo. Es menester extender ese conoci-miento a nuestra posible clientela directa e indirecta.

En este aspecto, se enfrenta a la dura competencia de las marcasestablecidas, como ser, Bonafide, Fenoglio, Arrufat, que cuentancon trayectorias impecables de muchos años.

Nuestros clientes directos (comercios minoristas de la zona), alencontrarse muy cerca de nuestro lugar de elaboración, contaráncon un rapidísimo servicio de reposición de stock, que intentaráser superador del ofrecido por las grandes firmas.

Cabe resaltar que existen principalmente en la actualidad dosmotivos debido a los cuales los minoristas mantienen stocks míni-mos de los productos:

• Carácter relativamente perecedero de los productos (en es-pecial en verano), y el difícil pronóstico de ventas dadas lascircunstancias vigentes.

• Problemas de índole económico-financieras coyunturales, que

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Para analizar una posible respuesta a este interrogante, debemosobservar varios aspectos:

Precio: Es importante, y en este aspecto está muy empeñado ElTrébol, en irrumpir en el mercado ofreciendo precios sensiblemen-te inferiores que los de su competencia directa (Tío Juan, BoulevardAlberdi);

Por ejemplo:El Trébol Tío Juan B. Alberdi

Chocolate leche $ 6 el kg $ 7,50 $ 8Dulce de leche $ 3,83 el kg $ 4,70 $ 5

Calidad

La calidad del bombón artesanal es indiscutida para los conoce-dores de su proceso productivo. Es menester extender ese conoci-miento a nuestra posible clientela directa e indirecta.

En este aspecto, se enfrenta a la dura competencia de las marcasestablecidas, como ser, Bonafide, Fenoglio, Arrufat, que cuentancon trayectorias impecables de muchos años.

Nuestros clientes directos (comercios minoristas de la zona), alencontrarse muy cerca de nuestro lugar de elaboración, contaráncon un rapidísimo servicio de reposición de stock, que intentaráser superador del ofrecido por las grandes firmas.

Cabe resaltar que existen principalmente en la actualidad dosmotivos debido a los cuales los minoristas mantienen stocks míni-mos de los productos:

• Carácter relativamente perecedero de los productos (en es-pecial en verano), y el difícil pronóstico de ventas dadas lascircunstancias vigentes.

• Problemas de índole económico-financieras coyunturales, que

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Para analizar una posible respuesta a este interrogante, debemosobservar varios aspectos:

Precio: Es importante, y en este aspecto está muy empeñado ElTrébol, en irrumpir en el mercado ofreciendo precios sensiblemen-te inferiores que los de su competencia directa (Tío Juan, BoulevardAlberdi);

Por ejemplo:El Trébol Tío Juan B. Alberdi

Chocolate leche $ 6 el kg $ 7,50 $ 8Dulce de leche $ 3,83 el kg $ 4,70 $ 5

Calidad

La calidad del bombón artesanal es indiscutida para los conoce-dores de su proceso productivo. Es menester extender ese conoci-miento a nuestra posible clientela directa e indirecta.

En este aspecto, se enfrenta a la dura competencia de las marcasestablecidas, como ser, Bonafide, Fenoglio, Arrufat, que cuentancon trayectorias impecables de muchos años.

Nuestros clientes directos (comercios minoristas de la zona), alencontrarse muy cerca de nuestro lugar de elaboración, contaráncon un rapidísimo servicio de reposición de stock, que intentaráser superador del ofrecido por las grandes firmas.

Cabe resaltar que existen principalmente en la actualidad dosmotivos debido a los cuales los minoristas mantienen stocks míni-mos de los productos:

• Carácter relativamente perecedero de los productos (en es-pecial en verano), y el difícil pronóstico de ventas dadas lascircunstancias vigentes.

• Problemas de índole económico-financieras coyunturales, que

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hacen dificultoso el mantenimiento de stocks excesivos demercaderías.

Estos aspectos también se pueden salvaguardar, con la cesiónde stocks iniciales en consignación, adicionales a los adquiridospor los comerciantes, todo con la finalidad de que nuestros produc-tos estén siempre al alcance del consumidor final.

Por último y al respecto, ya se ha comentado, el deseo de losemprendedores de generar un sitio de internet, a través del cual, enforma directa, los consumidores finales puedan realizar sus pedi-dos con entrega a domicilio sin cargo.

El gran desafío de El Trébol es ofrecer, dentro de su especialidadde chocolates y bombones, un surtido lo suficientemente variado,a fin de brindar paulatina y creciente seguridad a los clientes, desaber que cuentan con todas las posibilidades presentes en el mer-cado y al mejor precio.

Respecto del servicio, sobre el particular, ya se ha expresado lorelacionado con la reposición en tiempo real a comerciantes mino-ristas, y la venta a través de la “web” para consumidores finales.

En este último aspecto, se considera a corto plazo prever laventa a consumidor final en formato obsequio, con la entrega en eladecuado packaging de ocasión en el domicilio del agasajado; lomismo para regalos empresariales, etcétera.

El Trébol estudiará la manera más adecuada de darse a conocer(publicidad) al cliente. Entre ellas mencionaremos:

• Poner a prueba el producto, a través de degustación gratuitaen centros comerciales y en los principales comercios de lazona.

• Ofrecer algún premio. Hacer promociones y sorteos paraminoristas y/o bien, por medio de ellos, para los consumi-dores finales.

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hacen dificultoso el mantenimiento de stocks excesivos demercaderías.

Estos aspectos también se pueden salvaguardar, con la cesiónde stocks iniciales en consignación, adicionales a los adquiridospor los comerciantes, todo con la finalidad de que nuestros produc-tos estén siempre al alcance del consumidor final.

Por último y al respecto, ya se ha comentado, el deseo de losemprendedores de generar un sitio de internet, a través del cual, enforma directa, los consumidores finales puedan realizar sus pedi-dos con entrega a domicilio sin cargo.

El gran desafío de El Trébol es ofrecer, dentro de su especialidadde chocolates y bombones, un surtido lo suficientemente variado,a fin de brindar paulatina y creciente seguridad a los clientes, desaber que cuentan con todas las posibilidades presentes en el mer-cado y al mejor precio.

Respecto del servicio, sobre el particular, ya se ha expresado lorelacionado con la reposición en tiempo real a comerciantes mino-ristas, y la venta a través de la “web” para consumidores finales.

En este último aspecto, se considera a corto plazo prever laventa a consumidor final en formato obsequio, con la entrega en eladecuado packaging de ocasión en el domicilio del agasajado; lomismo para regalos empresariales, etcétera.

El Trébol estudiará la manera más adecuada de darse a conocer(publicidad) al cliente. Entre ellas mencionaremos:

• Poner a prueba el producto, a través de degustación gratuitaen centros comerciales y en los principales comercios de lazona.

• Ofrecer algún premio. Hacer promociones y sorteos paraminoristas y/o bien, por medio de ellos, para los consumi-dores finales.

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hacen dificultoso el mantenimiento de stocks excesivos demercaderías.

Estos aspectos también se pueden salvaguardar, con la cesiónde stocks iniciales en consignación, adicionales a los adquiridospor los comerciantes, todo con la finalidad de que nuestros produc-tos estén siempre al alcance del consumidor final.

Por último y al respecto, ya se ha comentado, el deseo de losemprendedores de generar un sitio de internet, a través del cual, enforma directa, los consumidores finales puedan realizar sus pedi-dos con entrega a domicilio sin cargo.

El gran desafío de El Trébol es ofrecer, dentro de su especialidadde chocolates y bombones, un surtido lo suficientemente variado,a fin de brindar paulatina y creciente seguridad a los clientes, desaber que cuentan con todas las posibilidades presentes en el mer-cado y al mejor precio.

Respecto del servicio, sobre el particular, ya se ha expresado lorelacionado con la reposición en tiempo real a comerciantes mino-ristas, y la venta a través de la “web” para consumidores finales.

En este último aspecto, se considera a corto plazo prever laventa a consumidor final en formato obsequio, con la entrega en eladecuado packaging de ocasión en el domicilio del agasajado; lomismo para regalos empresariales, etcétera.

El Trébol estudiará la manera más adecuada de darse a conocer(publicidad) al cliente. Entre ellas mencionaremos:

• Poner a prueba el producto, a través de degustación gratuitaen centros comerciales y en los principales comercios de lazona.

• Ofrecer algún premio. Hacer promociones y sorteos paraminoristas y/o bien, por medio de ellos, para los consumi-dores finales.

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hacen dificultoso el mantenimiento de stocks excesivos demercaderías.

Estos aspectos también se pueden salvaguardar, con la cesiónde stocks iniciales en consignación, adicionales a los adquiridospor los comerciantes, todo con la finalidad de que nuestros produc-tos estén siempre al alcance del consumidor final.

Por último y al respecto, ya se ha comentado, el deseo de losemprendedores de generar un sitio de internet, a través del cual, enforma directa, los consumidores finales puedan realizar sus pedi-dos con entrega a domicilio sin cargo.

El gran desafío de El Trébol es ofrecer, dentro de su especialidadde chocolates y bombones, un surtido lo suficientemente variado,a fin de brindar paulatina y creciente seguridad a los clientes, desaber que cuentan con todas las posibilidades presentes en el mer-cado y al mejor precio.

Respecto del servicio, sobre el particular, ya se ha expresado lorelacionado con la reposición en tiempo real a comerciantes mino-ristas, y la venta a través de la “web” para consumidores finales.

En este último aspecto, se considera a corto plazo prever laventa a consumidor final en formato obsequio, con la entrega en eladecuado packaging de ocasión en el domicilio del agasajado; lomismo para regalos empresariales, etcétera.

El Trébol estudiará la manera más adecuada de darse a conocer(publicidad) al cliente. Entre ellas mencionaremos:

• Poner a prueba el producto, a través de degustación gratuitaen centros comerciales y en los principales comercios de lazona.

• Ofrecer algún premio. Hacer promociones y sorteos paraminoristas y/o bien, por medio de ellos, para los consumi-dores finales.

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• Promocionar debidamente las bonificaciones por volumenya mencionadas, para comerciantes minoristas.

• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.• Proporcionar catálogos a los comercios, para ser entregados

a los consumidores.• Distribuir volantes impresos, en forma domiciliaria.• Publicar avisos en gacetillas, u otros medios de comunica-

ción de la zona.• Participar de ferias y exposiciones del sector comercial.• Diseñar un sitio de internet con informaciones útiles, suge-

rencias culinarias, ecología y toma de pedidos.

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo delbien dentro del mercado que participa.

Se deben analizar las expectativas propias y deseadas proyecta-das de insertarse en el mercado, con las reales posibilidades, enfunción de una serie de elementos ya analizados previamente–condiciones macroeconómicas coyunturales, situación y reflejosde la demanda de los consumidores a la luz de los condiciona-mientos a su nivel de ingresos, grado de jerarquía de preferenciasdel producto en cuestión, etc.– y también, en relación con la expe-riencia recabada acerca de otros emprendimientos similares en cir-cunstancias parecidas.

En el caso particular de El Trébol, se proyecta un crecimiento deun 15% del primer año al segundo de explotación, lo que involucrarállevar la producción de aproximadamente 12.400 kg para el primeraño, a 14.300 kg para el segundo año, lo que permitiría un gradualproceso de penetración en el mercado de la zona.

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• Promocionar debidamente las bonificaciones por volumenya mencionadas, para comerciantes minoristas.

• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.• Proporcionar catálogos a los comercios, para ser entregados

a los consumidores.• Distribuir volantes impresos, en forma domiciliaria.• Publicar avisos en gacetillas, u otros medios de comunica-

ción de la zona.• Participar de ferias y exposiciones del sector comercial.• Diseñar un sitio de internet con informaciones útiles, suge-

rencias culinarias, ecología y toma de pedidos.

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo delbien dentro del mercado que participa.

Se deben analizar las expectativas propias y deseadas proyecta-das de insertarse en el mercado, con las reales posibilidades, enfunción de una serie de elementos ya analizados previamente–condiciones macroeconómicas coyunturales, situación y reflejosde la demanda de los consumidores a la luz de los condiciona-mientos a su nivel de ingresos, grado de jerarquía de preferenciasdel producto en cuestión, etc.– y también, en relación con la expe-riencia recabada acerca de otros emprendimientos similares en cir-cunstancias parecidas.

En el caso particular de El Trébol, se proyecta un crecimiento deun 15% del primer año al segundo de explotación, lo que involucrarállevar la producción de aproximadamente 12.400 kg para el primeraño, a 14.300 kg para el segundo año, lo que permitiría un gradualproceso de penetración en el mercado de la zona.

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• Promocionar debidamente las bonificaciones por volumenya mencionadas, para comerciantes minoristas.

• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.• Proporcionar catálogos a los comercios, para ser entregados

a los consumidores.• Distribuir volantes impresos, en forma domiciliaria.• Publicar avisos en gacetillas, u otros medios de comunica-

ción de la zona.• Participar de ferias y exposiciones del sector comercial.• Diseñar un sitio de internet con informaciones útiles, suge-

rencias culinarias, ecología y toma de pedidos.

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo delbien dentro del mercado que participa.

Se deben analizar las expectativas propias y deseadas proyecta-das de insertarse en el mercado, con las reales posibilidades, enfunción de una serie de elementos ya analizados previamente–condiciones macroeconómicas coyunturales, situación y reflejosde la demanda de los consumidores a la luz de los condiciona-mientos a su nivel de ingresos, grado de jerarquía de preferenciasdel producto en cuestión, etc.– y también, en relación con la expe-riencia recabada acerca de otros emprendimientos similares en cir-cunstancias parecidas.

En el caso particular de El Trébol, se proyecta un crecimiento deun 15% del primer año al segundo de explotación, lo que involucrarállevar la producción de aproximadamente 12.400 kg para el primeraño, a 14.300 kg para el segundo año, lo que permitiría un gradualproceso de penetración en el mercado de la zona.

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• Promocionar debidamente las bonificaciones por volumenya mencionadas, para comerciantes minoristas.

• Entregar muestras, obsequios, bonos de descuento.• Proporcionar catálogos a los comercios, para ser entregados

a los consumidores.• Distribuir volantes impresos, en forma domiciliaria.• Publicar avisos en gacetillas, u otros medios de comunica-

ción de la zona.• Participar de ferias y exposiciones del sector comercial.• Diseñar un sitio de internet con informaciones útiles, suge-

rencias culinarias, ecología y toma de pedidos.

Calcular la velocidad estimada de crecimiento del consumo delbien dentro del mercado que participa.

Se deben analizar las expectativas propias y deseadas proyecta-das de insertarse en el mercado, con las reales posibilidades, enfunción de una serie de elementos ya analizados previamente–condiciones macroeconómicas coyunturales, situación y reflejosde la demanda de los consumidores a la luz de los condiciona-mientos a su nivel de ingresos, grado de jerarquía de preferenciasdel producto en cuestión, etc.– y también, en relación con la expe-riencia recabada acerca de otros emprendimientos similares en cir-cunstancias parecidas.

En el caso particular de El Trébol, se proyecta un crecimiento deun 15% del primer año al segundo de explotación, lo que involucrarállevar la producción de aproximadamente 12.400 kg para el primeraño, a 14.300 kg para el segundo año, lo que permitiría un gradualproceso de penetración en el mercado de la zona.

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Plan de negociosFabricación y venta de bombones

El Trebol Sociedad de Hecho

ELECCIÓN DEL RUBRO

El Trébol es un microemprendimiento dedicado a la fabricacióny distribución de bombones artesanales. La idea surgió a partir denuestra experiencia y la de consumidores cercanos ante laestandarización y baja calidad de productos en plaza; así tambiénpor el conocimiento en cuanto a la manufactura de este tipo deproducto.

Producto principal: Bombones.Producto secundario: Chocolates.

MISIÓN

La misión es el enunciamiento que hace el microemprendedorde lo que va a hacer y para quién lo va a hacer.

Son las actividades que desea desarrollar ahora y durante laplanificación que se haya propuesto. Abarca las funciones socialesy económicas de su negocio. Constituye su razón de ser.

En el caso particular de El Trébol, consiste en ofrecer productosartesanales, con variedad y calidad a sus clientes, sin transforma-ciones industriales.

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Plan de negociosFabricación y venta de bombones

El Trebol Sociedad de Hecho

ELECCIÓN DEL RUBRO

El Trébol es un microemprendimiento dedicado a la fabricacióny distribución de bombones artesanales. La idea surgió a partir denuestra experiencia y la de consumidores cercanos ante laestandarización y baja calidad de productos en plaza; así tambiénpor el conocimiento en cuanto a la manufactura de este tipo deproducto.

Producto principal: Bombones.Producto secundario: Chocolates.

MISIÓN

La misión es el enunciamiento que hace el microemprendedorde lo que va a hacer y para quién lo va a hacer.

Son las actividades que desea desarrollar ahora y durante laplanificación que se haya propuesto. Abarca las funciones socialesy económicas de su negocio. Constituye su razón de ser.

En el caso particular de El Trébol, consiste en ofrecer productosartesanales, con variedad y calidad a sus clientes, sin transforma-ciones industriales.

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Plan de negociosFabricación y venta de bombones

El Trebol Sociedad de Hecho

ELECCIÓN DEL RUBRO

El Trébol es un microemprendimiento dedicado a la fabricacióny distribución de bombones artesanales. La idea surgió a partir denuestra experiencia y la de consumidores cercanos ante laestandarización y baja calidad de productos en plaza; así tambiénpor el conocimiento en cuanto a la manufactura de este tipo deproducto.

Producto principal: Bombones.Producto secundario: Chocolates.

MISIÓN

La misión es el enunciamiento que hace el microemprendedorde lo que va a hacer y para quién lo va a hacer.

Son las actividades que desea desarrollar ahora y durante laplanificación que se haya propuesto. Abarca las funciones socialesy económicas de su negocio. Constituye su razón de ser.

En el caso particular de El Trébol, consiste en ofrecer productosartesanales, con variedad y calidad a sus clientes, sin transforma-ciones industriales.

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Plan de negociosFabricación y venta de bombones

El Trebol Sociedad de Hecho

ELECCIÓN DEL RUBRO

El Trébol es un microemprendimiento dedicado a la fabricacióny distribución de bombones artesanales. La idea surgió a partir denuestra experiencia y la de consumidores cercanos ante laestandarización y baja calidad de productos en plaza; así tambiénpor el conocimiento en cuanto a la manufactura de este tipo deproducto.

Producto principal: Bombones.Producto secundario: Chocolates.

MISIÓN

La misión es el enunciamiento que hace el microemprendedorde lo que va a hacer y para quién lo va a hacer.

Son las actividades que desea desarrollar ahora y durante laplanificación que se haya propuesto. Abarca las funciones socialesy económicas de su negocio. Constituye su razón de ser.

En el caso particular de El Trébol, consiste en ofrecer productosartesanales, con variedad y calidad a sus clientes, sin transforma-ciones industriales.

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ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

Es importante poder llevar a cabo un análisis de las fortalezas,debilidades y amenazas que tenemos que tener en cuenta para mon-tar el proyecto.

Fortalezas

Nuestra mayor fortaleza es contar con el conocimiento adquiri-do en los cursos. Éstos han sido un elemento necesario para hacernuestros productos de la mejor calidad posible y estar a la altura delos otros competidores que hay en el mercado.

Por otra parte, contamos con una gran clientela, que obtenemosa través de los corredores que con amabilidad y respeto les ofrecenuestros productos.

Oportunidades

Es importante saber que la principal oportunidad que tenemoses poder brindarle al cliente una forma de pago que no es habitualen la competencia, sabiendo que, al estar el país en recesión, todosnos vemos afectados de una manera por los problemas económi-cos.

De este modo, le ofrecemos al cliente la tranquilidad de quepodrán saborear nuestros productos.

Debilidades

La debilidad que encontramos es la baja de las ventas en épocaprimaveral y de verano, ya que por las altas temperaturas el consu-mo disminuye por el riego a que se derritan si no se mantienen enlugares frescos.

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ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

Es importante poder llevar a cabo un análisis de las fortalezas,debilidades y amenazas que tenemos que tener en cuenta para mon-tar el proyecto.

Fortalezas

Nuestra mayor fortaleza es contar con el conocimiento adquiri-do en los cursos. Éstos han sido un elemento necesario para hacernuestros productos de la mejor calidad posible y estar a la altura delos otros competidores que hay en el mercado.

Por otra parte, contamos con una gran clientela, que obtenemosa través de los corredores que con amabilidad y respeto les ofrecenuestros productos.

Oportunidades

Es importante saber que la principal oportunidad que tenemoses poder brindarle al cliente una forma de pago que no es habitualen la competencia, sabiendo que, al estar el país en recesión, todosnos vemos afectados de una manera por los problemas económi-cos.

De este modo, le ofrecemos al cliente la tranquilidad de quepodrán saborear nuestros productos.

Debilidades

La debilidad que encontramos es la baja de las ventas en épocaprimaveral y de verano, ya que por las altas temperaturas el consu-mo disminuye por el riego a que se derritan si no se mantienen enlugares frescos.

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ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

Es importante poder llevar a cabo un análisis de las fortalezas,debilidades y amenazas que tenemos que tener en cuenta para mon-tar el proyecto.

Fortalezas

Nuestra mayor fortaleza es contar con el conocimiento adquiri-do en los cursos. Éstos han sido un elemento necesario para hacernuestros productos de la mejor calidad posible y estar a la altura delos otros competidores que hay en el mercado.

Por otra parte, contamos con una gran clientela, que obtenemosa través de los corredores que con amabilidad y respeto les ofrecenuestros productos.

Oportunidades

Es importante saber que la principal oportunidad que tenemoses poder brindarle al cliente una forma de pago que no es habitualen la competencia, sabiendo que, al estar el país en recesión, todosnos vemos afectados de una manera por los problemas económi-cos.

De este modo, le ofrecemos al cliente la tranquilidad de quepodrán saborear nuestros productos.

Debilidades

La debilidad que encontramos es la baja de las ventas en épocaprimaveral y de verano, ya que por las altas temperaturas el consu-mo disminuye por el riego a que se derritan si no se mantienen enlugares frescos.

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ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

Es importante poder llevar a cabo un análisis de las fortalezas,debilidades y amenazas que tenemos que tener en cuenta para mon-tar el proyecto.

Fortalezas

Nuestra mayor fortaleza es contar con el conocimiento adquiri-do en los cursos. Éstos han sido un elemento necesario para hacernuestros productos de la mejor calidad posible y estar a la altura delos otros competidores que hay en el mercado.

Por otra parte, contamos con una gran clientela, que obtenemosa través de los corredores que con amabilidad y respeto les ofrecenuestros productos.

Oportunidades

Es importante saber que la principal oportunidad que tenemoses poder brindarle al cliente una forma de pago que no es habitualen la competencia, sabiendo que, al estar el país en recesión, todosnos vemos afectados de una manera por los problemas económi-cos.

De este modo, le ofrecemos al cliente la tranquilidad de quepodrán saborear nuestros productos.

Debilidades

La debilidad que encontramos es la baja de las ventas en épocaprimaveral y de verano, ya que por las altas temperaturas el consu-mo disminuye por el riego a que se derritan si no se mantienen enlugares frescos.

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Amenazas

La única amenaza que se nos puede presentar para emprender elproyecto es la gran competencia en las distintas zonas donde sevenda el producto.

Pero la confianza que se le transmita al cliente será uno de losfactores más importantes a considerar para que éste sepa a quiénescoger.

PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO: CARACTERÍSTICAS

El proceso de elaboración de los productos es enteramente case-ro, a base de ingredientes naturales y para ello no se utilizan quími-cos, conservantes o saborizantes (insumos que normalmente sedetectan en el mercado). Los chocolates básicos para preparar nues-tros productos son: blanco, con leche, semiamargo y amargo (queposee una alta proporción de cacao y muy baja de manteca y azú-car). En todos los casos la elaboración del chocolate comienza en laselección de la materia prima de alta calidad con la que se prepara-rá la mezcla, proceso que culmina con el batido a mano duranteaproximadamente 20 minutos. Obtenemos así una mezcla suave ybrillante, con un sabor parejo en todos sus puntos, que será la basepara preparar las distintas variedades (chocolates secos, chocolateen rama y bombones rellenos).

Por otra parte, la preparación del bombón artesanal requiere de 4etapas: derretimiento: puede ser a baño maría o en microondas. Loimportante es que no exceda los 42°C de temperatura.

Templanza o choque térmico: enfriamiento del chocolate hastauna determinada temperatura, cuando entonces está pronto para sertrabajado.

Moldeado y baño: el moldeado consiste en la colocación delchocolate en moldes propios, cuando el relleno del bombón es

87

Amenazas

La única amenaza que se nos puede presentar para emprender elproyecto es la gran competencia en las distintas zonas donde sevenda el producto.

Pero la confianza que se le transmita al cliente será uno de losfactores más importantes a considerar para que éste sepa a quiénescoger.

PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO: CARACTERÍSTICAS

El proceso de elaboración de los productos es enteramente case-ro, a base de ingredientes naturales y para ello no se utilizan quími-cos, conservantes o saborizantes (insumos que normalmente sedetectan en el mercado). Los chocolates básicos para preparar nues-tros productos son: blanco, con leche, semiamargo y amargo (queposee una alta proporción de cacao y muy baja de manteca y azú-car). En todos los casos la elaboración del chocolate comienza en laselección de la materia prima de alta calidad con la que se prepara-rá la mezcla, proceso que culmina con el batido a mano duranteaproximadamente 20 minutos. Obtenemos así una mezcla suave ybrillante, con un sabor parejo en todos sus puntos, que será la basepara preparar las distintas variedades (chocolates secos, chocolateen rama y bombones rellenos).

Por otra parte, la preparación del bombón artesanal requiere de 4etapas: derretimiento: puede ser a baño maría o en microondas. Loimportante es que no exceda los 42°C de temperatura.

Templanza o choque térmico: enfriamiento del chocolate hastauna determinada temperatura, cuando entonces está pronto para sertrabajado.

Moldeado y baño: el moldeado consiste en la colocación delchocolate en moldes propios, cuando el relleno del bombón es

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Amenazas

La única amenaza que se nos puede presentar para emprender elproyecto es la gran competencia en las distintas zonas donde sevenda el producto.

Pero la confianza que se le transmita al cliente será uno de losfactores más importantes a considerar para que éste sepa a quiénescoger.

PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO: CARACTERÍSTICAS

El proceso de elaboración de los productos es enteramente case-ro, a base de ingredientes naturales y para ello no se utilizan quími-cos, conservantes o saborizantes (insumos que normalmente sedetectan en el mercado). Los chocolates básicos para preparar nues-tros productos son: blanco, con leche, semiamargo y amargo (queposee una alta proporción de cacao y muy baja de manteca y azú-car). En todos los casos la elaboración del chocolate comienza en laselección de la materia prima de alta calidad con la que se prepara-rá la mezcla, proceso que culmina con el batido a mano duranteaproximadamente 20 minutos. Obtenemos así una mezcla suave ybrillante, con un sabor parejo en todos sus puntos, que será la basepara preparar las distintas variedades (chocolates secos, chocolateen rama y bombones rellenos).

Por otra parte, la preparación del bombón artesanal requiere de 4etapas: derretimiento: puede ser a baño maría o en microondas. Loimportante es que no exceda los 42°C de temperatura.

Templanza o choque térmico: enfriamiento del chocolate hastauna determinada temperatura, cuando entonces está pronto para sertrabajado.

Moldeado y baño: el moldeado consiste en la colocación delchocolate en moldes propios, cuando el relleno del bombón es

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Amenazas

La única amenaza que se nos puede presentar para emprender elproyecto es la gran competencia en las distintas zonas donde sevenda el producto.

Pero la confianza que se le transmita al cliente será uno de losfactores más importantes a considerar para que éste sepa a quiénescoger.

PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO: CARACTERÍSTICAS

El proceso de elaboración de los productos es enteramente case-ro, a base de ingredientes naturales y para ello no se utilizan quími-cos, conservantes o saborizantes (insumos que normalmente sedetectan en el mercado). Los chocolates básicos para preparar nues-tros productos son: blanco, con leche, semiamargo y amargo (queposee una alta proporción de cacao y muy baja de manteca y azú-car). En todos los casos la elaboración del chocolate comienza en laselección de la materia prima de alta calidad con la que se prepara-rá la mezcla, proceso que culmina con el batido a mano duranteaproximadamente 20 minutos. Obtenemos así una mezcla suave ybrillante, con un sabor parejo en todos sus puntos, que será la basepara preparar las distintas variedades (chocolates secos, chocolateen rama y bombones rellenos).

Por otra parte, la preparación del bombón artesanal requiere de 4etapas: derretimiento: puede ser a baño maría o en microondas. Loimportante es que no exceda los 42°C de temperatura.

Templanza o choque térmico: enfriamiento del chocolate hastauna determinada temperatura, cuando entonces está pronto para sertrabajado.

Moldeado y baño: el moldeado consiste en la colocación delchocolate en moldes propios, cuando el relleno del bombón es

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cremoso o semilíquido, o cuando el bombón es macizo. En cam-bio, el baño se utiliza cuando el relleno es más consistente; des-pués de moldeado, el relleno se sumerge en el chocolate derretidoy templado.

Secado: después que el bombón es bajado y moldeado, se elchocolate se vuelva a solidificar.

Generalmente, en los microemprendimientos que exigen cono-cimientos de los diversos métodos de elaboración, es necesariorealizar cursos, seminarios, o cualquier tipo de enseñanza, a fin dela mejor utilización de los insumos para lograr el nivel óptimo delproducto o servicio a realizar. (Ejemplo en la siguiente hoja.)

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cremoso o semilíquido, o cuando el bombón es macizo. En cam-bio, el baño se utiliza cuando el relleno es más consistente; des-pués de moldeado, el relleno se sumerge en el chocolate derretidoy templado.

Secado: después que el bombón es bajado y moldeado, se elchocolate se vuelva a solidificar.

Generalmente, en los microemprendimientos que exigen cono-cimientos de los diversos métodos de elaboración, es necesariorealizar cursos, seminarios, o cualquier tipo de enseñanza, a fin dela mejor utilización de los insumos para lograr el nivel óptimo delproducto o servicio a realizar. (Ejemplo en la siguiente hoja.)

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cremoso o semilíquido, o cuando el bombón es macizo. En cam-bio, el baño se utiliza cuando el relleno es más consistente; des-pués de moldeado, el relleno se sumerge en el chocolate derretidoy templado.

Secado: después que el bombón es bajado y moldeado, se elchocolate se vuelva a solidificar.

Generalmente, en los microemprendimientos que exigen cono-cimientos de los diversos métodos de elaboración, es necesariorealizar cursos, seminarios, o cualquier tipo de enseñanza, a fin dela mejor utilización de los insumos para lograr el nivel óptimo delproducto o servicio a realizar. (Ejemplo en la siguiente hoja.)

88

cremoso o semilíquido, o cuando el bombón es macizo. En cam-bio, el baño se utiliza cuando el relleno es más consistente; des-pués de moldeado, el relleno se sumerge en el chocolate derretidoy templado.

Secado: después que el bombón es bajado y moldeado, se elchocolate se vuelva a solidificar.

Generalmente, en los microemprendimientos que exigen cono-cimientos de los diversos métodos de elaboración, es necesariorealizar cursos, seminarios, o cualquier tipo de enseñanza, a fin dela mejor utilización de los insumos para lograr el nivel óptimo delproducto o servicio a realizar. (Ejemplo en la siguiente hoja.)

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1) Estándares de tiempo de producción y empaquetado

Cuadro 1. Producción

Cant. kg Producto Tiempo estimado Pers. involucrado1 Chocolates secos 35 minutos 21 Chocolates en rama 35 minutos 21 Bombones rellenos 40 minutos 2

Cuadro 2. Empaquetado

Cant. kg Producto Tiempo estimado Pers. involucrado1 Chocolates secos 3 minutos 11 Chocolates en rama 6 minutos 11 Bombones rellenos 5 minutos 1

Cuadro 3. Tiempo promedio elaboración por persona

Proceso Tiempo estimadoElaboración 18 minutosEmpaquetado 5 minutosTotal 23 minutos

La capacidad normal de trabajo es de aproximadamente 60 kg dechocolates y/o bombones diarios producidos por tres personas.

Se estima la elaboración de 1200 kg de productos por mes, rea-lizado en 160 horas de mano de obra mensual (8 horas diarias, 5días a la semana).

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1) Estándares de tiempo de producción y empaquetado

Cuadro 1. Producción

Cant. kg Producto Tiempo estimado Pers. involucrado1 Chocolates secos 35 minutos 21 Chocolates en rama 35 minutos 21 Bombones rellenos 40 minutos 2

Cuadro 2. Empaquetado

Cant. kg Producto Tiempo estimado Pers. involucrado1 Chocolates secos 3 minutos 11 Chocolates en rama 6 minutos 11 Bombones rellenos 5 minutos 1

Cuadro 3. Tiempo promedio elaboración por persona

Proceso Tiempo estimadoElaboración 18 minutosEmpaquetado 5 minutosTotal 23 minutos

La capacidad normal de trabajo es de aproximadamente 60 kg dechocolates y/o bombones diarios producidos por tres personas.

Se estima la elaboración de 1200 kg de productos por mes, rea-lizado en 160 horas de mano de obra mensual (8 horas diarias, 5días a la semana).

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1) Estándares de tiempo de producción y empaquetado

Cuadro 1. Producción

Cant. kg Producto Tiempo estimado Pers. involucrado1 Chocolates secos 35 minutos 21 Chocolates en rama 35 minutos 21 Bombones rellenos 40 minutos 2

Cuadro 2. Empaquetado

Cant. kg Producto Tiempo estimado Pers. involucrado1 Chocolates secos 3 minutos 11 Chocolates en rama 6 minutos 11 Bombones rellenos 5 minutos 1

Cuadro 3. Tiempo promedio elaboración por persona

Proceso Tiempo estimadoElaboración 18 minutosEmpaquetado 5 minutosTotal 23 minutos

La capacidad normal de trabajo es de aproximadamente 60 kg dechocolates y/o bombones diarios producidos por tres personas.

Se estima la elaboración de 1200 kg de productos por mes, rea-lizado en 160 horas de mano de obra mensual (8 horas diarias, 5días a la semana).

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1) Estándares de tiempo de producción y empaquetado

Cuadro 1. Producción

Cant. kg Producto Tiempo estimado Pers. involucrado1 Chocolates secos 35 minutos 21 Chocolates en rama 35 minutos 21 Bombones rellenos 40 minutos 2

Cuadro 2. Empaquetado

Cant. kg Producto Tiempo estimado Pers. involucrado1 Chocolates secos 3 minutos 11 Chocolates en rama 6 minutos 11 Bombones rellenos 5 minutos 1

Cuadro 3. Tiempo promedio elaboración por persona

Proceso Tiempo estimadoElaboración 18 minutosEmpaquetado 5 minutosTotal 23 minutos

La capacidad normal de trabajo es de aproximadamente 60 kg dechocolates y/o bombones diarios producidos por tres personas.

Se estima la elaboración de 1200 kg de productos por mes, rea-lizado en 160 horas de mano de obra mensual (8 horas diarias, 5días a la semana).

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2) Formación de precio estimado de venta

Cuadro 4

Producto x kg PrecioChocolates secosChocolate leche* $ 6,00Chocolate blanco $ 5,00Chocolate para taza $ 4,80Chocolates en ramaChocolate en rama leche $ 5,27Chocolate en rama blanco $ 5,27Bombones rellenosBombón de licor $ 6,30Bombón de frutas $ 5,53Bombón de dulce de leche** $ 3,83Bombón de uva $ 4,00

* Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg de bonificación.** Con la compra de 45 kg se otorgará 6 kg de bonificación

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2) Formación de precio estimado de venta

Cuadro 4

Producto x kg PrecioChocolates secosChocolate leche* $ 6,00Chocolate blanco $ 5,00Chocolate para taza $ 4,80Chocolates en ramaChocolate en rama leche $ 5,27Chocolate en rama blanco $ 5,27Bombones rellenosBombón de licor $ 6,30Bombón de frutas $ 5,53Bombón de dulce de leche** $ 3,83Bombón de uva $ 4,00

* Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg de bonificación.** Con la compra de 45 kg se otorgará 6 kg de bonificación

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2) Formación de precio estimado de venta

Cuadro 4

Producto x kg PrecioChocolates secosChocolate leche* $ 6,00Chocolate blanco $ 5,00Chocolate para taza $ 4,80Chocolates en ramaChocolate en rama leche $ 5,27Chocolate en rama blanco $ 5,27Bombones rellenosBombón de licor $ 6,30Bombón de frutas $ 5,53Bombón de dulce de leche** $ 3,83Bombón de uva $ 4,00

* Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg de bonificación.** Con la compra de 45 kg se otorgará 6 kg de bonificación

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2) Formación de precio estimado de venta

Cuadro 4

Producto x kg PrecioChocolates secosChocolate leche* $ 6,00Chocolate blanco $ 5,00Chocolate para taza $ 4,80Chocolates en ramaChocolate en rama leche $ 5,27Chocolate en rama blanco $ 5,27Bombones rellenosBombón de licor $ 6,30Bombón de frutas $ 5,53Bombón de dulce de leche** $ 3,83Bombón de uva $ 4,00

* Con la compra de 15 kg se otorgará 1 kg de bonificación.** Con la compra de 45 kg se otorgará 6 kg de bonificación

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3) Activo fijo e insumos iniciales

Cuad

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Tip

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4) Obtención de capital inicial

Capital préstamo $ 8.850,00Capital propio $ 13.469,00 $ 22.319,00

Efectivo inicial propio: $ 2.000

Total capital disponible: $ 24.319

Financiación rodado

Precio contado $ 8.850,00Precio financ. $ 8.850,00TEA 12%Cant. cuotas mensuales 24Cuota s/interés $ 368,75Cuota c/interés $ 457,00Interés mensual $ 88,25

En este punto del trabajo se deberá consultar distintas alternati-vas de financiamiento para el activo fijo e insumos iniciales de nocontar con el capital propio. Se recomienda solicitar informaciónen distintos bancos, entidades comerciales y de crédito a fin deobtener la financiación más conveniente. Esta averiguación debeefectuarse desde el punto de vista de un microemprendedor, lo quepuede redundar en condiciones crediticias más beneficiosas.

Factibilidad financiera del proyecto

Para la implementación del proyecto solicitamos un préstamo alBanco de la Nación Argentina para la compra de una camionetaPeugeot Partner Patagónica diesel que será utilizada para el repartodel producto a los futuros clientes.

Dicho préstamo fue otorgado a través del Programa de estímulo

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4) Obtención de capital inicial

Capital préstamo $ 8.850,00Capital propio $ 13.469,00 $ 22.319,00

Efectivo inicial propio: $ 2.000

Total capital disponible: $ 24.319

Financiación rodado

Precio contado $ 8.850,00Precio financ. $ 8.850,00TEA 12%Cant. cuotas mensuales 24Cuota s/interés $ 368,75Cuota c/interés $ 457,00Interés mensual $ 88,25

En este punto del trabajo se deberá consultar distintas alternati-vas de financiamiento para el activo fijo e insumos iniciales de nocontar con el capital propio. Se recomienda solicitar informaciónen distintos bancos, entidades comerciales y de crédito a fin deobtener la financiación más conveniente. Esta averiguación debeefectuarse desde el punto de vista de un microemprendedor, lo quepuede redundar en condiciones crediticias más beneficiosas.

Factibilidad financiera del proyecto

Para la implementación del proyecto solicitamos un préstamo alBanco de la Nación Argentina para la compra de una camionetaPeugeot Partner Patagónica diesel que será utilizada para el repartodel producto a los futuros clientes.

Dicho préstamo fue otorgado a través del Programa de estímulo

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4) Obtención de capital inicial

Capital préstamo $ 8.850,00Capital propio $ 13.469,00 $ 22.319,00

Efectivo inicial propio: $ 2.000

Total capital disponible: $ 24.319

Financiación rodado

Precio contado $ 8.850,00Precio financ. $ 8.850,00TEA 12%Cant. cuotas mensuales 24Cuota s/interés $ 368,75Cuota c/interés $ 457,00Interés mensual $ 88,25

En este punto del trabajo se deberá consultar distintas alternati-vas de financiamiento para el activo fijo e insumos iniciales de nocontar con el capital propio. Se recomienda solicitar informaciónen distintos bancos, entidades comerciales y de crédito a fin deobtener la financiación más conveniente. Esta averiguación debeefectuarse desde el punto de vista de un microemprendedor, lo quepuede redundar en condiciones crediticias más beneficiosas.

Factibilidad financiera del proyecto

Para la implementación del proyecto solicitamos un préstamo alBanco de la Nación Argentina para la compra de una camionetaPeugeot Partner Patagónica diesel que será utilizada para el repartodel producto a los futuros clientes.

Dicho préstamo fue otorgado a través del Programa de estímulo

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4) Obtención de capital inicial

Capital préstamo $ 8.850,00Capital propio $ 13.469,00 $ 22.319,00

Efectivo inicial propio: $ 2.000

Total capital disponible: $ 24.319

Financiación rodado

Precio contado $ 8.850,00Precio financ. $ 8.850,00TEA 12%Cant. cuotas mensuales 24Cuota s/interés $ 368,75Cuota c/interés $ 457,00Interés mensual $ 88,25

En este punto del trabajo se deberá consultar distintas alternati-vas de financiamiento para el activo fijo e insumos iniciales de nocontar con el capital propio. Se recomienda solicitar informaciónen distintos bancos, entidades comerciales y de crédito a fin deobtener la financiación más conveniente. Esta averiguación debeefectuarse desde el punto de vista de un microemprendedor, lo quepuede redundar en condiciones crediticias más beneficiosas.

Factibilidad financiera del proyecto

Para la implementación del proyecto solicitamos un préstamo alBanco de la Nación Argentina para la compra de una camionetaPeugeot Partner Patagónica diesel que será utilizada para el repartodel producto a los futuros clientes.

Dicho préstamo fue otorgado a través del Programa de estímulo

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al crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas(MIPYMES).

Por otra parte contamos con un aporte efectuado por un familiar,para poder comenzar el negocio lo más rápido posible, además deun aporte inicial efectuado por cada uno de los socios.

A continuación se adjunta la documentación correspondiente conrelación a la entrega del préstamo y la compra del rodado.

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al crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas(MIPYMES).

Por otra parte contamos con un aporte efectuado por un familiar,para poder comenzar el negocio lo más rápido posible, además deun aporte inicial efectuado por cada uno de los socios.

A continuación se adjunta la documentación correspondiente conrelación a la entrega del préstamo y la compra del rodado.

94

al crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas(MIPYMES).

Por otra parte contamos con un aporte efectuado por un familiar,para poder comenzar el negocio lo más rápido posible, además deun aporte inicial efectuado por cada uno de los socios.

A continuación se adjunta la documentación correspondiente conrelación a la entrega del préstamo y la compra del rodado.

94

al crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas(MIPYMES).

Por otra parte contamos con un aporte efectuado por un familiar,para poder comenzar el negocio lo más rápido posible, además deun aporte inicial efectuado por cada uno de los socios.

A continuación se adjunta la documentación correspondiente conrelación a la entrega del préstamo y la compra del rodado.

95

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96

El rodado que se va a comprar se efectuará (como dijimos an-tes) por medio del Banco Nación.

El valor de contado de dicho rodado es de $ 17.700. El pago seefectuara 50% de contado y 50% financiado.

Por lo tanto, el préstamo a retirar es de $ 8.850, financiado a 24meses a una TEA del 12%.

Para disponer del vehículo debemos abonar los costos de retiro(patentamiento y prenda), que asciende a $ 700.

96

El rodado que se va a comprar se efectuará (como dijimos an-tes) por medio del Banco Nación.

El valor de contado de dicho rodado es de $ 17.700. El pago seefectuara 50% de contado y 50% financiado.

Por lo tanto, el préstamo a retirar es de $ 8.850, financiado a 24meses a una TEA del 12%.

Para disponer del vehículo debemos abonar los costos de retiro(patentamiento y prenda), que asciende a $ 700.

96

El rodado que se va a comprar se efectuará (como dijimos an-tes) por medio del Banco Nación.

El valor de contado de dicho rodado es de $ 17.700. El pago seefectuara 50% de contado y 50% financiado.

Por lo tanto, el préstamo a retirar es de $ 8.850, financiado a 24meses a una TEA del 12%.

Para disponer del vehículo debemos abonar los costos de retiro(patentamiento y prenda), que asciende a $ 700.

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El rodado que se va a comprar se efectuará (como dijimos an-tes) por medio del Banco Nación.

El valor de contado de dicho rodado es de $ 17.700. El pago seefectuara 50% de contado y 50% financiado.

Por lo tanto, el préstamo a retirar es de $ 8.850, financiado a 24meses a una TEA del 12%.

Para disponer del vehículo debemos abonar los costos de retiro(patentamiento y prenda), que asciende a $ 700.

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5) Determinación del costo unitario

Cuadro 6. Costos variables

Mensual AnualChocolate negro 1kg $3 x 60 $ 180,00 $ 2.160,00Chocolate blanco 1kg $3.50 x 60 $ 210,00 $ 2.520,00Dulce de leche 1kg $1.20 x 20 $ 24,00 $ 288,00Cajas 700 x 0,10 $ 70,00 $ 840,00

700 x 0,15 $ 105,00 $ 1.260,00Otros costos variables $ 200,00 $ 2.400,00Total costos variables $ 789,00 $ 9.468,00

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5) Determinación del costo unitario

Cuadro 6. Costos variables

Mensual AnualChocolate negro 1kg $3 x 60 $ 180,00 $ 2.160,00Chocolate blanco 1kg $3.50 x 60 $ 210,00 $ 2.520,00Dulce de leche 1kg $1.20 x 20 $ 24,00 $ 288,00Cajas 700 x 0,10 $ 70,00 $ 840,00

700 x 0,15 $ 105,00 $ 1.260,00Otros costos variables $ 200,00 $ 2.400,00Total costos variables $ 789,00 $ 9.468,00

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5) Determinación del costo unitario

Cuadro 6. Costos variables

Mensual AnualChocolate negro 1kg $3 x 60 $ 180,00 $ 2.160,00Chocolate blanco 1kg $3.50 x 60 $ 210,00 $ 2.520,00Dulce de leche 1kg $1.20 x 20 $ 24,00 $ 288,00Cajas 700 x 0,10 $ 70,00 $ 840,00

700 x 0,15 $ 105,00 $ 1.260,00Otros costos variables $ 200,00 $ 2.400,00Total costos variables $ 789,00 $ 9.468,00

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5) Determinación del costo unitario

Cuadro 6. Costos variables

Mensual AnualChocolate negro 1kg $3 x 60 $ 180,00 $ 2.160,00Chocolate blanco 1kg $3.50 x 60 $ 210,00 $ 2.520,00Dulce de leche 1kg $1.20 x 20 $ 24,00 $ 288,00Cajas 700 x 0,10 $ 70,00 $ 840,00

700 x 0,15 $ 105,00 $ 1.260,00Otros costos variables $ 200,00 $ 2.400,00Total costos variables $ 789,00 $ 9.468,00

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Cuadro 7. Costos fijos

Mensual AnualLuz $ 70,00 $ 840,00Gas $ 100,00 $ 1.200,00Seguro $ 190,00 $ 2.280,00Patente $ 140,00 $ 1.680,00Impuestos varios $ 383,00 $ 4.596,00Cuota préstamo $ 457,00 $ 5.484,00Total costos fijos $ 1.340,00 $ 16.080,00

Total costos mensuales $ 2.129,00Total costos anuales $ 25.548,00Cantidad estimada por mes en kg $ 1.200,00

Costo unitario promedio por kg $ 1,77Costo variable por unidad $ 0,66

6) Presupuesto de ventas mensuales/anual

Cuadro 8

Denominación Precio

de vta.

CVU Cmg. unit

Volumen vtas.

Total vtas.

CVT Cmg total

Ventas anuales

Chocolate leche

6,00 0,66 5,34 90 540,00 59,40 480,60 6.480,00

Chocolate blanco

5,00 0,66 4,34 97 485,00 64,02 420,98 5.820,00

Chocolate para taza

4,80 0,66 4,14 98 470,40 64,68 405,72 5.644,80

Chocolate rama leche

5,27 0,66 4,61 78 411,06 51,48 359,58 4.932,72

Chocolate rama blanco

5,27 0,66 4,61 100 527,00 66,00 461,00 6.324,00

Bombón licor 6,30 0,66 5,64 70 441,00 46,20 394,80 5.292,00

Bombón fruta 5,53 0,66 4,87 80 442,40 52,80 389,60 5.308,80

Bombón dulce de leche

3,83 0,66 3,17 250 957,50 165,00 792,50 11.490,00

Bombón uva 4,00 0,66 3,34 170 680,00 112,20 567,80 8.160,00

1033 4.954,36 59.452,32

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Cuadro 7. Costos fijos

Mensual AnualLuz $ 70,00 $ 840,00Gas $ 100,00 $ 1.200,00Seguro $ 190,00 $ 2.280,00Patente $ 140,00 $ 1.680,00Impuestos varios $ 383,00 $ 4.596,00Cuota préstamo $ 457,00 $ 5.484,00Total costos fijos $ 1.340,00 $ 16.080,00

Total costos mensuales $ 2.129,00Total costos anuales $ 25.548,00Cantidad estimada por mes en kg $ 1.200,00

Costo unitario promedio por kg $ 1,77Costo variable por unidad $ 0,66

6) Presupuesto de ventas mensuales/anual

Cuadro 8

Denominación Precio

de vta.

CVU Cmg. unit

Volumen vtas.

Total vtas.

CVT Cmg total

Ventas anuales

Chocolate leche

6,00 0,66 5,34 90 540,00 59,40 480,60 6.480,00

Chocolate blanco

5,00 0,66 4,34 97 485,00 64,02 420,98 5.820,00

Chocolate para taza

4,80 0,66 4,14 98 470,40 64,68 405,72 5.644,80

Chocolate rama leche

5,27 0,66 4,61 78 411,06 51,48 359,58 4.932,72

Chocolate rama blanco

5,27 0,66 4,61 100 527,00 66,00 461,00 6.324,00

Bombón licor 6,30 0,66 5,64 70 441,00 46,20 394,80 5.292,00

Bombón fruta 5,53 0,66 4,87 80 442,40 52,80 389,60 5.308,80

Bombón dulce de leche

3,83 0,66 3,17 250 957,50 165,00 792,50 11.490,00

Bombón uva 4,00 0,66 3,34 170 680,00 112,20 567,80 8.160,00

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Cuadro 7. Costos fijos

Mensual AnualLuz $ 70,00 $ 840,00Gas $ 100,00 $ 1.200,00Seguro $ 190,00 $ 2.280,00Patente $ 140,00 $ 1.680,00Impuestos varios $ 383,00 $ 4.596,00Cuota préstamo $ 457,00 $ 5.484,00Total costos fijos $ 1.340,00 $ 16.080,00

Total costos mensuales $ 2.129,00Total costos anuales $ 25.548,00Cantidad estimada por mes en kg $ 1.200,00

Costo unitario promedio por kg $ 1,77Costo variable por unidad $ 0,66

6) Presupuesto de ventas mensuales/anual

Cuadro 8

Denominación Precio

de vta.

CVU Cmg. unit

Volumen vtas.

Total vtas.

CVT Cmg total

Ventas anuales

Chocolate leche

6,00 0,66 5,34 90 540,00 59,40 480,60 6.480,00

Chocolate blanco

5,00 0,66 4,34 97 485,00 64,02 420,98 5.820,00

Chocolate para taza

4,80 0,66 4,14 98 470,40 64,68 405,72 5.644,80

Chocolate rama leche

5,27 0,66 4,61 78 411,06 51,48 359,58 4.932,72

Chocolate rama blanco

5,27 0,66 4,61 100 527,00 66,00 461,00 6.324,00

Bombón licor 6,30 0,66 5,64 70 441,00 46,20 394,80 5.292,00

Bombón fruta 5,53 0,66 4,87 80 442,40 52,80 389,60 5.308,80

Bombón dulce de leche

3,83 0,66 3,17 250 957,50 165,00 792,50 11.490,00

Bombón uva 4,00 0,66 3,34 170 680,00 112,20 567,80 8.160,00

1033 4.954,36 59.452,32

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Cuadro 7. Costos fijos

Mensual AnualLuz $ 70,00 $ 840,00Gas $ 100,00 $ 1.200,00Seguro $ 190,00 $ 2.280,00Patente $ 140,00 $ 1.680,00Impuestos varios $ 383,00 $ 4.596,00Cuota préstamo $ 457,00 $ 5.484,00Total costos fijos $ 1.340,00 $ 16.080,00

Total costos mensuales $ 2.129,00Total costos anuales $ 25.548,00Cantidad estimada por mes en kg $ 1.200,00

Costo unitario promedio por kg $ 1,77Costo variable por unidad $ 0,66

6) Presupuesto de ventas mensuales/anual

Cuadro 8

Denominación Precio

de vta.

CVU Cmg. unit

Volumen vtas.

Total vtas.

CVT Cmg total

Ventas anuales

Chocolate leche

6,00 0,66 5,34 90 540,00 59,40 480,60 6.480,00

Chocolate blanco

5,00 0,66 4,34 97 485,00 64,02 420,98 5.820,00

Chocolate para taza

4,80 0,66 4,14 98 470,40 64,68 405,72 5.644,80

Chocolate rama leche

5,27 0,66 4,61 78 411,06 51,48 359,58 4.932,72

Chocolate rama blanco

5,27 0,66 4,61 100 527,00 66,00 461,00 6.324,00

Bombón licor 6,30 0,66 5,64 70 441,00 46,20 394,80 5.292,00

Bombón fruta 5,53 0,66 4,87 80 442,40 52,80 389,60 5.308,80

Bombón dulce de leche

3,83 0,66 3,17 250 957,50 165,00 792,50 11.490,00

Bombón uva 4,00 0,66 3,34 170 680,00 112,20 567,80 8.160,00

1033 4.954,36 59.452,32

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En el Cuadro 8 se muestra la proyección de ventas estima-das para un primer año del proyecto, detallando:

• Precio de Venta Unitario (por kg) por producto.• C.V.U.:=> Costo Variable Unitario por Producto.• C.Mg. unit. =>: Contribución Marginal Unitaria (Precio de

Venta Unitario menos C:V:U).Constituye un margen de utilidad, sin tener en cuenta loscostos fijos.

• C.Mg. total: => Contribución Marginal Total Mensual (Ven-tas Totales mensuales menos Costo Variable total Mensual).

Proyección octubre 2001-octubre 2002

[Cuadro 9] Partiendo del saldo en efectivo inicial, tal cual sesuman las ventas estimadas y se le restan los egresos corrientes yel financiamiento del capital; permite obtener el superávit o déficiteconómico, el cual comienza a ser positivo al término del primerperíodo (octubre del 2002).

En este ejemplo, se han considerado constantes las ventas men-suales como los egresos corrientes, la realidad nos muestra que enestos ítems la variación es permanente, por lo tanto la necesidad demanejar términos constantes (deflacionarios) es elemental.

[Cuadro 10] Con el mismo periodo que en el cuadro anterior, serealiza el estado de resultados financieros donde, al saldo inicial decaja, se le sumas las ventas mensuales, restando los egresos co-rrientes, logrando un saldo financiero proyectado al mes siguiente.

99

En el Cuadro 8 se muestra la proyección de ventas estima-das para un primer año del proyecto, detallando:

• Precio de Venta Unitario (por kg) por producto.• C.V.U.:=> Costo Variable Unitario por Producto.• C.Mg. unit. =>: Contribución Marginal Unitaria (Precio de

Venta Unitario menos C:V:U).Constituye un margen de utilidad, sin tener en cuenta loscostos fijos.

• C.Mg. total: => Contribución Marginal Total Mensual (Ven-tas Totales mensuales menos Costo Variable total Mensual).

Proyección octubre 2001-octubre 2002

[Cuadro 9] Partiendo del saldo en efectivo inicial, tal cual sesuman las ventas estimadas y se le restan los egresos corrientes yel financiamiento del capital; permite obtener el superávit o déficiteconómico, el cual comienza a ser positivo al término del primerperíodo (octubre del 2002).

En este ejemplo, se han considerado constantes las ventas men-suales como los egresos corrientes, la realidad nos muestra que enestos ítems la variación es permanente, por lo tanto la necesidad demanejar términos constantes (deflacionarios) es elemental.

[Cuadro 10] Con el mismo periodo que en el cuadro anterior, serealiza el estado de resultados financieros donde, al saldo inicial decaja, se le sumas las ventas mensuales, restando los egresos co-rrientes, logrando un saldo financiero proyectado al mes siguiente.

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En el Cuadro 8 se muestra la proyección de ventas estima-das para un primer año del proyecto, detallando:

• Precio de Venta Unitario (por kg) por producto.• C.V.U.:=> Costo Variable Unitario por Producto.• C.Mg. unit. =>: Contribución Marginal Unitaria (Precio de

Venta Unitario menos C:V:U).Constituye un margen de utilidad, sin tener en cuenta loscostos fijos.

• C.Mg. total: => Contribución Marginal Total Mensual (Ven-tas Totales mensuales menos Costo Variable total Mensual).

Proyección octubre 2001-octubre 2002

[Cuadro 9] Partiendo del saldo en efectivo inicial, tal cual sesuman las ventas estimadas y se le restan los egresos corrientes yel financiamiento del capital; permite obtener el superávit o déficiteconómico, el cual comienza a ser positivo al término del primerperíodo (octubre del 2002).

En este ejemplo, se han considerado constantes las ventas men-suales como los egresos corrientes, la realidad nos muestra que enestos ítems la variación es permanente, por lo tanto la necesidad demanejar términos constantes (deflacionarios) es elemental.

[Cuadro 10] Con el mismo periodo que en el cuadro anterior, serealiza el estado de resultados financieros donde, al saldo inicial decaja, se le sumas las ventas mensuales, restando los egresos co-rrientes, logrando un saldo financiero proyectado al mes siguiente.

99

En el Cuadro 8 se muestra la proyección de ventas estima-das para un primer año del proyecto, detallando:

• Precio de Venta Unitario (por kg) por producto.• C.V.U.:=> Costo Variable Unitario por Producto.• C.Mg. unit. =>: Contribución Marginal Unitaria (Precio de

Venta Unitario menos C:V:U).Constituye un margen de utilidad, sin tener en cuenta loscostos fijos.

• C.Mg. total: => Contribución Marginal Total Mensual (Ven-tas Totales mensuales menos Costo Variable total Mensual).

Proyección octubre 2001-octubre 2002

[Cuadro 9] Partiendo del saldo en efectivo inicial, tal cual sesuman las ventas estimadas y se le restan los egresos corrientes yel financiamiento del capital; permite obtener el superávit o déficiteconómico, el cual comienza a ser positivo al término del primerperíodo (octubre del 2002).

En este ejemplo, se han considerado constantes las ventas men-suales como los egresos corrientes, la realidad nos muestra que enestos ítems la variación es permanente, por lo tanto la necesidad demanejar términos constantes (deflacionarios) es elemental.

[Cuadro 10] Con el mismo periodo que en el cuadro anterior, serealiza el estado de resultados financieros donde, al saldo inicial decaja, se le sumas las ventas mensuales, restando los egresos co-rrientes, logrando un saldo financiero proyectado al mes siguiente.

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9) Confeccion de la funcion de demanda para los dosproductos más vendidos

Cuadro 11. Demanda chocolate lecheKg Precio unitario*1 615 5,645 5,2

Cada 15 kg., 1 kg. bonificado**

Cuadro 12. Demanda bombón dulce de lecheKg Precio unitario*1 3,8315 3,5745 3,32

Cada 45 Kg., 6 kg. bonificados**

* Los precios surgen de la lista de precios obrante en el punto 2 «Formación deprecio estimado de venta»

** Explicación del cálculo de las bonificaciones:Ejemplo: Chocolate LechePara bonificar por 15 kg.:Costo Total sin bonificar : 15 kg. X $ 6,- = $ 90,-Costo Bonificado: Costo Total $ 90/ 16 kg. = $ 5,6 el kg.Para bonificar por 45 kg.:Costo Total sin bonificar : 45 kg. X $ 6,- = $ 270,Costo Bonificado: Costo Total $ 270/ 51 kg. = $ 5,2 el kg.

Nota:En este caso, las funciones de demanda detalladas en los cua-

dros 11 y 12 muestran distintos precios de cada producto en unmismo momento ( enfoque estatico). Las variaciones surgen de laaplicación de bonificaciones por volumen de ventas.Tambien, podria plantearse la evolucion de la demanda a traves deltiempo ( enfoque dinamico). Por ejemplo, observar las variacionesde precios de un año a otro. Esto ultimo es tambien de utilidad paraanalisis de elasticidad.

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9) Confeccion de la funcion de demanda para los dosproductos más vendidos

Cuadro 11. Demanda chocolate lecheKg Precio unitario*1 615 5,645 5,2

Cada 15 kg., 1 kg. bonificado**

Cuadro 12. Demanda bombón dulce de lecheKg Precio unitario*1 3,8315 3,5745 3,32

Cada 45 Kg., 6 kg. bonificados**

* Los precios surgen de la lista de precios obrante en el punto 2 «Formación deprecio estimado de venta»

** Explicación del cálculo de las bonificaciones:Ejemplo: Chocolate LechePara bonificar por 15 kg.:Costo Total sin bonificar : 15 kg. X $ 6,- = $ 90,-Costo Bonificado: Costo Total $ 90/ 16 kg. = $ 5,6 el kg.Para bonificar por 45 kg.:Costo Total sin bonificar : 45 kg. X $ 6,- = $ 270,Costo Bonificado: Costo Total $ 270/ 51 kg. = $ 5,2 el kg.

Nota:En este caso, las funciones de demanda detalladas en los cua-

dros 11 y 12 muestran distintos precios de cada producto en unmismo momento ( enfoque estatico). Las variaciones surgen de laaplicación de bonificaciones por volumen de ventas.Tambien, podria plantearse la evolucion de la demanda a traves deltiempo ( enfoque dinamico). Por ejemplo, observar las variacionesde precios de un año a otro. Esto ultimo es tambien de utilidad paraanalisis de elasticidad.

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9) Confeccion de la funcion de demanda para los dosproductos más vendidos

Cuadro 11. Demanda chocolate lecheKg Precio unitario*1 615 5,645 5,2

Cada 15 kg., 1 kg. bonificado**

Cuadro 12. Demanda bombón dulce de lecheKg Precio unitario*1 3,8315 3,5745 3,32

Cada 45 Kg., 6 kg. bonificados**

* Los precios surgen de la lista de precios obrante en el punto 2 «Formación deprecio estimado de venta»

** Explicación del cálculo de las bonificaciones:Ejemplo: Chocolate LechePara bonificar por 15 kg.:Costo Total sin bonificar : 15 kg. X $ 6,- = $ 90,-Costo Bonificado: Costo Total $ 90/ 16 kg. = $ 5,6 el kg.Para bonificar por 45 kg.:Costo Total sin bonificar : 45 kg. X $ 6,- = $ 270,Costo Bonificado: Costo Total $ 270/ 51 kg. = $ 5,2 el kg.

Nota:En este caso, las funciones de demanda detalladas en los cua-

dros 11 y 12 muestran distintos precios de cada producto en unmismo momento ( enfoque estatico). Las variaciones surgen de laaplicación de bonificaciones por volumen de ventas.Tambien, podria plantearse la evolucion de la demanda a traves deltiempo ( enfoque dinamico). Por ejemplo, observar las variacionesde precios de un año a otro. Esto ultimo es tambien de utilidad paraanalisis de elasticidad.

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9) Confeccion de la funcion de demanda para los dosproductos más vendidos

Cuadro 11. Demanda chocolate lecheKg Precio unitario*1 615 5,645 5,2

Cada 15 kg., 1 kg. bonificado**

Cuadro 12. Demanda bombón dulce de lecheKg Precio unitario*1 3,8315 3,5745 3,32

Cada 45 Kg., 6 kg. bonificados**

* Los precios surgen de la lista de precios obrante en el punto 2 «Formación deprecio estimado de venta»

** Explicación del cálculo de las bonificaciones:Ejemplo: Chocolate LechePara bonificar por 15 kg.:Costo Total sin bonificar : 15 kg. X $ 6,- = $ 90,-Costo Bonificado: Costo Total $ 90/ 16 kg. = $ 5,6 el kg.Para bonificar por 45 kg.:Costo Total sin bonificar : 45 kg. X $ 6,- = $ 270,Costo Bonificado: Costo Total $ 270/ 51 kg. = $ 5,2 el kg.

Nota:En este caso, las funciones de demanda detalladas en los cua-

dros 11 y 12 muestran distintos precios de cada producto en unmismo momento ( enfoque estatico). Las variaciones surgen de laaplicación de bonificaciones por volumen de ventas.Tambien, podria plantearse la evolucion de la demanda a traves deltiempo ( enfoque dinamico). Por ejemplo, observar las variacionesde precios de un año a otro. Esto ultimo es tambien de utilidad paraanalisis de elasticidad.

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6

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5,25,4

5,65,8

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Función de demanda del chocolate leche

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3,57

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33,13,23,33,43,53,63,73,83,9

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Función de demanda del bombón de dulce de leche

10) CÁLCULO DE COEFICIENTES DE ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

La elasticidad precio de la demanda

Es una medida (coeficiente) de la sensibilidad de la cantidaddemandada de un bien ante un cambio en su precio, cuando lasotras variables que influyen sobre las decisiones de los comprado-res permanecen constantes. Es la razón del cambio porcentual en lacantidad demandada, frente al cambio porcentual en el precio.

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Función de demanda del chocolate leche

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33,13,23,33,43,53,63,73,83,9

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Función de demanda del bombón de dulce de leche

10) CÁLCULO DE COEFICIENTES DE ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

La elasticidad precio de la demanda

Es una medida (coeficiente) de la sensibilidad de la cantidaddemandada de un bien ante un cambio en su precio, cuando lasotras variables que influyen sobre las decisiones de los comprado-res permanecen constantes. Es la razón del cambio porcentual en lacantidad demandada, frente al cambio porcentual en el precio.

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Función de demanda del chocolate leche

3,83

3,57

3,32

33,13,23,33,43,53,63,73,83,9

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Función de demanda del bombón de dulce de leche

10) CÁLCULO DE COEFICIENTES DE ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

La elasticidad precio de la demanda

Es una medida (coeficiente) de la sensibilidad de la cantidaddemandada de un bien ante un cambio en su precio, cuando lasotras variables que influyen sobre las decisiones de los comprado-res permanecen constantes. Es la razón del cambio porcentual en lacantidad demandada, frente al cambio porcentual en el precio.

103

6

5,6

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4,85

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5,65,8

66,2

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Función de demanda del chocolate leche

3,83

3,57

3,32

33,13,23,33,43,53,63,73,83,9

1 15 45

Función de demanda del bombón de dulce de leche

10) CÁLCULO DE COEFICIENTES DE ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

La elasticidad precio de la demanda

Es una medida (coeficiente) de la sensibilidad de la cantidaddemandada de un bien ante un cambio en su precio, cuando lasotras variables que influyen sobre las decisiones de los comprado-res permanecen constantes. Es la razón del cambio porcentual en lacantidad demandada, frente al cambio porcentual en el precio.

104

En los puntos 10.1 y 10.2 se efectúan los cálculos de elasticidadpunto y arco para ambos productos.

Luego, en el punto 10.3, se expresan las conclusiones que sur-gen del análisis de los coeficientes obtenidos.

10.1 Elasticidad precio punto:

Elasticidad chocolate leche (precio = 5,6 y precio = 5,2)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)

Cp(5,6) = - ∆Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 ∆P Q (5,6-6) 15

Cp(5,2) = - ∆Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 ∆P Q (5,2-5,6) 15

Referencias:

∆Q (Variación cantidad) P (Precio del bien)____________________ X ____________________

∆P (Variación precio) Q (Cantidad del bien)

Elasticidad bombón dulce de leche (precio = 3,57 y precio =3,32)

(Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3,57)

= - ∆Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 ∆P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,32)

= - ∆Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 ∆P Q (3,32-3,57) 15

104

En los puntos 10.1 y 10.2 se efectúan los cálculos de elasticidadpunto y arco para ambos productos.

Luego, en el punto 10.3, se expresan las conclusiones que sur-gen del análisis de los coeficientes obtenidos.

10.1 Elasticidad precio punto:

Elasticidad chocolate leche (precio = 5,6 y precio = 5,2)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)

Cp(5,6) = - ∆Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 ∆P Q (5,6-6) 15

Cp(5,2) = - ∆Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 ∆P Q (5,2-5,6) 15

Referencias:

∆Q (Variación cantidad) P (Precio del bien)____________________ X ____________________

∆P (Variación precio) Q (Cantidad del bien)

Elasticidad bombón dulce de leche (precio = 3,57 y precio =3,32)

(Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3,57)

= - ∆Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 ∆P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,32)

= - ∆Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 ∆P Q (3,32-3,57) 15

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En los puntos 10.1 y 10.2 se efectúan los cálculos de elasticidadpunto y arco para ambos productos.

Luego, en el punto 10.3, se expresan las conclusiones que sur-gen del análisis de los coeficientes obtenidos.

10.1 Elasticidad precio punto:

Elasticidad chocolate leche (precio = 5,6 y precio = 5,2)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)

Cp(5,6) = - ∆Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 ∆P Q (5,6-6) 15

Cp(5,2) = - ∆Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 ∆P Q (5,2-5,6) 15

Referencias:

∆Q (Variación cantidad) P (Precio del bien)____________________ X ____________________

∆P (Variación precio) Q (Cantidad del bien)

Elasticidad bombón dulce de leche (precio = 3,57 y precio =3,32)

(Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3,57)

= - ∆Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 ∆P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,32)

= - ∆Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 ∆P Q (3,32-3,57) 15

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En los puntos 10.1 y 10.2 se efectúan los cálculos de elasticidadpunto y arco para ambos productos.

Luego, en el punto 10.3, se expresan las conclusiones que sur-gen del análisis de los coeficientes obtenidos.

10.1 Elasticidad precio punto:

Elasticidad chocolate leche (precio = 5,6 y precio = 5,2)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)

Cp(5,6) = - ∆Q. P = - (15-1). 5,6 = 13,05 ∆P Q (5,6-6) 15

Cp(5,2) = - ∆Q. P = - (45-15). 5,2= 8,62 ∆P Q (5,2-5,6) 15

Referencias:

∆Q (Variación cantidad) P (Precio del bien)____________________ X ____________________

∆P (Variación precio) Q (Cantidad del bien)

Elasticidad bombón dulce de leche (precio = 3,57 y precio =3,32)

(Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3,57)

= - ∆Q. P = - (15-1) . 3,57 = 12,81 ∆P Q (3,57-3,83) 15

Cp(3,32)

= - ∆Q. P = - (45-15) . 3,32 = 8,84 ∆P Q (3,32-3,57) 15

105

10.2 Elasticidad precio arco

La elasticidad precio arco de la demanda es una medida (coefi-ciente) de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien anteun cambio promedio en los precios del período, es utilizada cuan-do existen grandes variaciones de los mismos.

Elasticidad chocolate leche (precios = 6 – 5,2)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)

Cp(6-5,2)

= - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(6-5,2)

= - (45 -1) . (6 + 5,2) = 13,36 (5,2 -6) (1 + 45)

Elasticidad bombón dulce de leche (precios = 3,83 – 3,32)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3.83-3,32)

= - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(3.83-3,32)

= - (45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)

10.3) Análisis de los coeficientes obtenidos

Dado los cálculos de elasticidad precedentes, nos encontramosfrente a dos bienes típicos y de demanda elástica.

En consecuencia, podemos concluir que, frente a una variacióndel 1% en los precios de los bienes, la cantidad demandada varíaen un porcentaje mayor.

Esto se debe a que tanto el chocolate como los bombones secomercializan en un mercado muy competitivo.

Además, puede observarse que la demanda es elástica a la varia-

105

10.2 Elasticidad precio arco

La elasticidad precio arco de la demanda es una medida (coefi-ciente) de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien anteun cambio promedio en los precios del período, es utilizada cuan-do existen grandes variaciones de los mismos.

Elasticidad chocolate leche (precios = 6 – 5,2)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)

Cp(6-5,2)

= - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(6-5,2)

= - (45 -1) . (6 + 5,2) = 13,36 (5,2 -6) (1 + 45)

Elasticidad bombón dulce de leche (precios = 3,83 – 3,32)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3.83-3,32)

= - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(3.83-3,32)

= - (45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)

10.3) Análisis de los coeficientes obtenidos

Dado los cálculos de elasticidad precedentes, nos encontramosfrente a dos bienes típicos y de demanda elástica.

En consecuencia, podemos concluir que, frente a una variacióndel 1% en los precios de los bienes, la cantidad demandada varíaen un porcentaje mayor.

Esto se debe a que tanto el chocolate como los bombones secomercializan en un mercado muy competitivo.

Además, puede observarse que la demanda es elástica a la varia-

105

10.2 Elasticidad precio arco

La elasticidad precio arco de la demanda es una medida (coefi-ciente) de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien anteun cambio promedio en los precios del período, es utilizada cuan-do existen grandes variaciones de los mismos.

Elasticidad chocolate leche (precios = 6 – 5,2)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)

Cp(6-5,2)

= - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(6-5,2)

= - (45 -1) . (6 + 5,2) = 13,36 (5,2 -6) (1 + 45)

Elasticidad bombón dulce de leche (precios = 3,83 – 3,32)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3.83-3,32)

= - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(3.83-3,32)

= - (45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)

10.3) Análisis de los coeficientes obtenidos

Dado los cálculos de elasticidad precedentes, nos encontramosfrente a dos bienes típicos y de demanda elástica.

En consecuencia, podemos concluir que, frente a una variacióndel 1% en los precios de los bienes, la cantidad demandada varíaen un porcentaje mayor.

Esto se debe a que tanto el chocolate como los bombones secomercializan en un mercado muy competitivo.

Además, puede observarse que la demanda es elástica a la varia-

105

10.2 Elasticidad precio arco

La elasticidad precio arco de la demanda es una medida (coefi-ciente) de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien anteun cambio promedio en los precios del período, es utilizada cuan-do existen grandes variaciones de los mismos.

Elasticidad chocolate leche (precios = 6 – 5,2)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 11)

Cp(6-5,2)

= - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(6-5,2)

= - (45 -1) . (6 + 5,2) = 13,36 (5,2 -6) (1 + 45)

Elasticidad bombón dulce de leche (precios = 3,83 – 3,32)(Los precios y cantidades surgen del cuadro 12)

Cp(3.83-3,32)

= - ∆Q. P1 + P2 ∆P Q1 + Q2

Cp(3.83-3,32)

= - (45-1) . (3,83+3,32) = 13,37 (3,32 - 3,83) (1 + 45)

10.3) Análisis de los coeficientes obtenidos

Dado los cálculos de elasticidad precedentes, nos encontramosfrente a dos bienes típicos y de demanda elástica.

En consecuencia, podemos concluir que, frente a una variacióndel 1% en los precios de los bienes, la cantidad demandada varíaen un porcentaje mayor.

Esto se debe a que tanto el chocolate como los bombones secomercializan en un mercado muy competitivo.

Además, puede observarse que la demanda es elástica a la varia-

106

ción de precios, pero es mucho más elástica (los clientes dejan decomprar más fácilmente), cuando el descuento es menor.

11) CÁLCULO DE ELASTICIDAD CRUZADA

La elasticidad cruzada de la demanda es una medida de la sensi-bilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en elprecio de un bien relacionado (complementario o sustituto), si to-das las demás variables permanecen constantes.

Para el cálculo de la elasticidad cruzada nos basamos en la listade precios de un posible competidor (confitería Tío Juan).

A continuación se detallan los valores:

Cuadro 13. Confiteria Tío Juan

Producto x kg PrecioChocolates secos* Chocolate leche $ 7,50Chocolate blanco $ 5,50Chocolate para taza $ 4,70Chocolates en ramaChocolate en rama leche $ 5,90Chocolate en rama blanco $ 6,10Bombones rellenosBombón de licor $ 6,00Bombón de fruta $ 5,50* Bombón de dulce de leche $ 4,70Bombón de uva $ 5,00

Para el desarrollo del cálculo de la elasticidad cruzada, toma-mos dos bienes representativos de El Trébol (chocolate leche ybombones de dulce de leche) y los precios de ambos bienes surgi-dos de la lista de precios de Tío Juan.

106

ción de precios, pero es mucho más elástica (los clientes dejan decomprar más fácilmente), cuando el descuento es menor.

11) CÁLCULO DE ELASTICIDAD CRUZADA

La elasticidad cruzada de la demanda es una medida de la sensi-bilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en elprecio de un bien relacionado (complementario o sustituto), si to-das las demás variables permanecen constantes.

Para el cálculo de la elasticidad cruzada nos basamos en la listade precios de un posible competidor (confitería Tío Juan).

A continuación se detallan los valores:

Cuadro 13. Confiteria Tío Juan

Producto x kg PrecioChocolates secos* Chocolate leche $ 7,50Chocolate blanco $ 5,50Chocolate para taza $ 4,70Chocolates en ramaChocolate en rama leche $ 5,90Chocolate en rama blanco $ 6,10Bombones rellenosBombón de licor $ 6,00Bombón de fruta $ 5,50* Bombón de dulce de leche $ 4,70Bombón de uva $ 5,00

Para el desarrollo del cálculo de la elasticidad cruzada, toma-mos dos bienes representativos de El Trébol (chocolate leche ybombones de dulce de leche) y los precios de ambos bienes surgi-dos de la lista de precios de Tío Juan.

106

ción de precios, pero es mucho más elástica (los clientes dejan decomprar más fácilmente), cuando el descuento es menor.

11) CÁLCULO DE ELASTICIDAD CRUZADA

La elasticidad cruzada de la demanda es una medida de la sensi-bilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en elprecio de un bien relacionado (complementario o sustituto), si to-das las demás variables permanecen constantes.

Para el cálculo de la elasticidad cruzada nos basamos en la listade precios de un posible competidor (confitería Tío Juan).

A continuación se detallan los valores:

Cuadro 13. Confiteria Tío Juan

Producto x kg PrecioChocolates secos* Chocolate leche $ 7,50Chocolate blanco $ 5,50Chocolate para taza $ 4,70Chocolates en ramaChocolate en rama leche $ 5,90Chocolate en rama blanco $ 6,10Bombones rellenosBombón de licor $ 6,00Bombón de fruta $ 5,50* Bombón de dulce de leche $ 4,70Bombón de uva $ 5,00

Para el desarrollo del cálculo de la elasticidad cruzada, toma-mos dos bienes representativos de El Trébol (chocolate leche ybombones de dulce de leche) y los precios de ambos bienes surgi-dos de la lista de precios de Tío Juan.

106

ción de precios, pero es mucho más elástica (los clientes dejan decomprar más fácilmente), cuando el descuento es menor.

11) CÁLCULO DE ELASTICIDAD CRUZADA

La elasticidad cruzada de la demanda es una medida de la sensi-bilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en elprecio de un bien relacionado (complementario o sustituto), si to-das las demás variables permanecen constantes.

Para el cálculo de la elasticidad cruzada nos basamos en la listade precios de un posible competidor (confitería Tío Juan).

A continuación se detallan los valores:

Cuadro 13. Confiteria Tío Juan

Producto x kg PrecioChocolates secos* Chocolate leche $ 7,50Chocolate blanco $ 5,50Chocolate para taza $ 4,70Chocolates en ramaChocolate en rama leche $ 5,90Chocolate en rama blanco $ 6,10Bombones rellenosBombón de licor $ 6,00Bombón de fruta $ 5,50* Bombón de dulce de leche $ 4,70Bombón de uva $ 5,00

Para el desarrollo del cálculo de la elasticidad cruzada, toma-mos dos bienes representativos de El Trébol (chocolate leche ybombones de dulce de leche) y los precios de ambos bienes surgi-dos de la lista de precios de Tío Juan.

107

A partir de la lista de precios de Tío Juan, armamos su tabla dela función de demanda:

Cuadro 14 Cuadro 15Chocolate leche Bombón dulce de leche

Q P Q P1 7,50 1 4,70

15 6,00 15 3,7630 5,25 30 3,29

Nota: Tío Juan efectúa la siguiente bonificación:

Hasta 15 kg → Precio de listaEntre 15 y 30 kg→ 20% descuento en el precio unitarioMás de 30 kg→ 30% descuento en el precio unitario

En los puntos 11.1 y 11.2 se efectúan los cálculos de elasticidadcruzada para ambos productos.

Luego, en el punto 11.3 se expresan las conclusiones que surgendel análisis de los coeficientes detallados.

11.1) Elasticidad cruzada del chocolate leche

(Los precios surgen del cuadro 14)

Cc T/J

= Elasticidad cruzada de:

∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) x PJ (precio Tío Juan) ∆P

J (Precio de Tío Juan) Q

T (cantidad

demandada El Trébol)Cc T/J = ∆QT. PJ

∆PJ QT

Cc T/J

= (15-1) . 6 = 14 . 6 = 3,73(7,50-6) 15 1,5 15

107

A partir de la lista de precios de Tío Juan, armamos su tabla dela función de demanda:

Cuadro 14 Cuadro 15Chocolate leche Bombón dulce de leche

Q P Q P1 7,50 1 4,70

15 6,00 15 3,7630 5,25 30 3,29

Nota: Tío Juan efectúa la siguiente bonificación:

Hasta 15 kg → Precio de listaEntre 15 y 30 kg→ 20% descuento en el precio unitarioMás de 30 kg→ 30% descuento en el precio unitario

En los puntos 11.1 y 11.2 se efectúan los cálculos de elasticidadcruzada para ambos productos.

Luego, en el punto 11.3 se expresan las conclusiones que surgendel análisis de los coeficientes detallados.

11.1) Elasticidad cruzada del chocolate leche

(Los precios surgen del cuadro 14)

Cc T/J

= Elasticidad cruzada de:

∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) x PJ (precio Tío Juan) ∆P

J (Precio de Tío Juan) Q

T (cantidad

demandada El Trébol)Cc T/J = ∆QT. PJ

∆PJ QT

Cc T/J

= (15-1) . 6 = 14 . 6 = 3,73(7,50-6) 15 1,5 15

107

A partir de la lista de precios de Tío Juan, armamos su tabla dela función de demanda:

Cuadro 14 Cuadro 15Chocolate leche Bombón dulce de leche

Q P Q P1 7,50 1 4,70

15 6,00 15 3,7630 5,25 30 3,29

Nota: Tío Juan efectúa la siguiente bonificación:

Hasta 15 kg → Precio de listaEntre 15 y 30 kg→ 20% descuento en el precio unitarioMás de 30 kg→ 30% descuento en el precio unitario

En los puntos 11.1 y 11.2 se efectúan los cálculos de elasticidadcruzada para ambos productos.

Luego, en el punto 11.3 se expresan las conclusiones que surgendel análisis de los coeficientes detallados.

11.1) Elasticidad cruzada del chocolate leche

(Los precios surgen del cuadro 14)

Cc T/J

= Elasticidad cruzada de:

∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) x PJ (precio Tío Juan) ∆P

J (Precio de Tío Juan) Q

T (cantidad

demandada El Trébol)Cc T/J = ∆QT. PJ

∆PJ QT

Cc T/J

= (15-1) . 6 = 14 . 6 = 3,73(7,50-6) 15 1,5 15

107

A partir de la lista de precios de Tío Juan, armamos su tabla dela función de demanda:

Cuadro 14 Cuadro 15Chocolate leche Bombón dulce de leche

Q P Q P1 7,50 1 4,70

15 6,00 15 3,7630 5,25 30 3,29

Nota: Tío Juan efectúa la siguiente bonificación:

Hasta 15 kg → Precio de listaEntre 15 y 30 kg→ 20% descuento en el precio unitarioMás de 30 kg→ 30% descuento en el precio unitario

En los puntos 11.1 y 11.2 se efectúan los cálculos de elasticidadcruzada para ambos productos.

Luego, en el punto 11.3 se expresan las conclusiones que surgendel análisis de los coeficientes detallados.

11.1) Elasticidad cruzada del chocolate leche

(Los precios surgen del cuadro 14)

Cc T/J

= Elasticidad cruzada de:

∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) x PJ (precio Tío Juan) ∆P

J (Precio de Tío Juan) Q

T (cantidad

demandada El Trébol)Cc T/J = ∆QT. PJ

∆PJ QT

Cc T/J

= (15-1) . 6 = 14 . 6 = 3,73(7,50-6) 15 1,5 15

108

11.2) Elasticidad cruzada del bombón de dulce de leche

(Los precios surgen del cuadro 15)

Cc T/J = Elasticidad cruzada de:

∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) . PJ (precio Tío Juan) ∆PJ (precio de Tío Juan) QT (cantidad

demandada El Trébol)

Cc T/J

= ∆QT. P

J

∆PJ Q

T

Cc T/J

= (15-1) . 3,76 = 14 . 3,76 = 3,72(4,70-3,76) 15 0,94 15

11.3) Análisis de los coeficientes obtenidos

En ambos casos, la aplicación del coeficiente de elasticidad cru-zada nos permite concluir que los bienes comercializados por nuestraempresa El Trébol y los comercializados por Tío Juan son bienessustitutos.

12) ANÁLISIS DEL NIVEL DE VIDA DEL CONSUMIDOR POTENCIAL

DE ESTOS BIENES

Cuadro 16. Matriz de datos

Bienes Po Qo P1

Q1

Bombones 4,91 537,50 4,91 792,50Chocolates 5,04 486,50 5,04 523,50

Po= Precios período base.Ver nota (a)

108

11.2) Elasticidad cruzada del bombón de dulce de leche

(Los precios surgen del cuadro 15)

Cc T/J = Elasticidad cruzada de:

∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) . PJ (precio Tío Juan) ∆PJ (precio de Tío Juan) QT (cantidad

demandada El Trébol)

Cc T/J

= ∆QT. P

J

∆PJ Q

T

Cc T/J

= (15-1) . 3,76 = 14 . 3,76 = 3,72(4,70-3,76) 15 0,94 15

11.3) Análisis de los coeficientes obtenidos

En ambos casos, la aplicación del coeficiente de elasticidad cru-zada nos permite concluir que los bienes comercializados por nuestraempresa El Trébol y los comercializados por Tío Juan son bienessustitutos.

12) ANÁLISIS DEL NIVEL DE VIDA DEL CONSUMIDOR POTENCIAL

DE ESTOS BIENES

Cuadro 16. Matriz de datos

Bienes Po Qo P1

Q1

Bombones 4,91 537,50 4,91 792,50Chocolates 5,04 486,50 5,04 523,50

Po= Precios período base.Ver nota (a)

108

11.2) Elasticidad cruzada del bombón de dulce de leche

(Los precios surgen del cuadro 15)

Cc T/J = Elasticidad cruzada de:

∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) . PJ (precio Tío Juan) ∆PJ (precio de Tío Juan) QT (cantidad

demandada El Trébol)

Cc T/J

= ∆QT. P

J

∆PJ Q

T

Cc T/J

= (15-1) . 3,76 = 14 . 3,76 = 3,72(4,70-3,76) 15 0,94 15

11.3) Análisis de los coeficientes obtenidos

En ambos casos, la aplicación del coeficiente de elasticidad cru-zada nos permite concluir que los bienes comercializados por nuestraempresa El Trébol y los comercializados por Tío Juan son bienessustitutos.

12) ANÁLISIS DEL NIVEL DE VIDA DEL CONSUMIDOR POTENCIAL

DE ESTOS BIENES

Cuadro 16. Matriz de datos

Bienes Po Qo P1

Q1

Bombones 4,91 537,50 4,91 792,50Chocolates 5,04 486,50 5,04 523,50

Po= Precios período base.Ver nota (a)

108

11.2) Elasticidad cruzada del bombón de dulce de leche

(Los precios surgen del cuadro 15)

Cc T/J = Elasticidad cruzada de:

∆QT (variación cantidad demandada de El Trébol) . PJ (precio Tío Juan) ∆PJ (precio de Tío Juan) QT (cantidad

demandada El Trébol)

Cc T/J

= ∆QT. P

J

∆PJ Q

T

Cc T/J

= (15-1) . 3,76 = 14 . 3,76 = 3,72(4,70-3,76) 15 0,94 15

11.3) Análisis de los coeficientes obtenidos

En ambos casos, la aplicación del coeficiente de elasticidad cru-zada nos permite concluir que los bienes comercializados por nuestraempresa El Trébol y los comercializados por Tío Juan son bienessustitutos.

12) ANÁLISIS DEL NIVEL DE VIDA DEL CONSUMIDOR POTENCIAL

DE ESTOS BIENES

Cuadro 16. Matriz de datos

Bienes Po Qo P1

Q1

Bombones 4,91 537,50 4,91 792,50Chocolates 5,04 486,50 5,04 523,50

Po= Precios período base.Ver nota (a)

109

Qo= Cantidades período base para un consumidor potencial dela zona de venta.

P1 = Precios período posterior (estimado)

Ver notas (a) y (b)Q

1= Cantidades período posterior para un consumidor poten-

cial de la zona de venta.

(a) Se toman precios promedio simples de las distintas clasesde chocolates y de bombones. (A partir de lista de precios de ElTrébol – cuadro 4). Ejemplo:

Bombones:Bombón de licor $ 6,30Bombón de frutas $ 5,53Bombón D. de leche $ 3,83Bombón de uva $ 4,00

_______$19,66 / 4 = $ 4,91

(b)En un contexto macroeconómico de estabilidad de precios,no se presentan variaciones en los precios de un año a otro.

(c) Las cantidades de chocolates y bombones a adquirir por unconsumidor potencial para un año base (Q0) se ubica alrede-dor del 2 % de la producción total.Conociendo la posible evolución del negocio para el siguien-te año, se estima un crecimiento en el consumo potencial deambos productos (Q1), en un porcentaje claramente mayor afavor de los bombones, por los estudios de demanda efec-tuados, ya que el bombón, al ser también un producto deconsumo personal y de obsequio, tiene mayor demanda.

I L

= ΣP1. Qo ΣPo Qo

109

Qo= Cantidades período base para un consumidor potencial dela zona de venta.

P1 = Precios período posterior (estimado)

Ver notas (a) y (b)Q

1= Cantidades período posterior para un consumidor poten-

cial de la zona de venta.

(a) Se toman precios promedio simples de las distintas clasesde chocolates y de bombones. (A partir de lista de precios de ElTrébol – cuadro 4). Ejemplo:

Bombones:Bombón de licor $ 6,30Bombón de frutas $ 5,53Bombón D. de leche $ 3,83Bombón de uva $ 4,00

_______$19,66 / 4 = $ 4,91

(b)En un contexto macroeconómico de estabilidad de precios,no se presentan variaciones en los precios de un año a otro.

(c) Las cantidades de chocolates y bombones a adquirir por unconsumidor potencial para un año base (Q0) se ubica alrede-dor del 2 % de la producción total.Conociendo la posible evolución del negocio para el siguien-te año, se estima un crecimiento en el consumo potencial deambos productos (Q1), en un porcentaje claramente mayor afavor de los bombones, por los estudios de demanda efec-tuados, ya que el bombón, al ser también un producto deconsumo personal y de obsequio, tiene mayor demanda.

I L

= ΣP1. Qo ΣPo Qo

109

Qo= Cantidades período base para un consumidor potencial dela zona de venta.

P1 = Precios período posterior (estimado)

Ver notas (a) y (b)Q

1= Cantidades período posterior para un consumidor poten-

cial de la zona de venta.

(a) Se toman precios promedio simples de las distintas clasesde chocolates y de bombones. (A partir de lista de precios de ElTrébol – cuadro 4). Ejemplo:

Bombones:Bombón de licor $ 6,30Bombón de frutas $ 5,53Bombón D. de leche $ 3,83Bombón de uva $ 4,00

_______$19,66 / 4 = $ 4,91

(b)En un contexto macroeconómico de estabilidad de precios,no se presentan variaciones en los precios de un año a otro.

(c) Las cantidades de chocolates y bombones a adquirir por unconsumidor potencial para un año base (Q0) se ubica alrede-dor del 2 % de la producción total.Conociendo la posible evolución del negocio para el siguien-te año, se estima un crecimiento en el consumo potencial deambos productos (Q1), en un porcentaje claramente mayor afavor de los bombones, por los estudios de demanda efec-tuados, ya que el bombón, al ser también un producto deconsumo personal y de obsequio, tiene mayor demanda.

I L

= ΣP1. Qo ΣPo Qo

109

Qo= Cantidades período base para un consumidor potencial dela zona de venta.

P1 = Precios período posterior (estimado)

Ver notas (a) y (b)Q

1= Cantidades período posterior para un consumidor poten-

cial de la zona de venta.

(a) Se toman precios promedio simples de las distintas clasesde chocolates y de bombones. (A partir de lista de precios de ElTrébol – cuadro 4). Ejemplo:

Bombones:Bombón de licor $ 6,30Bombón de frutas $ 5,53Bombón D. de leche $ 3,83Bombón de uva $ 4,00

_______$19,66 / 4 = $ 4,91

(b)En un contexto macroeconómico de estabilidad de precios,no se presentan variaciones en los precios de un año a otro.

(c) Las cantidades de chocolates y bombones a adquirir por unconsumidor potencial para un año base (Q0) se ubica alrede-dor del 2 % de la producción total.Conociendo la posible evolución del negocio para el siguien-te año, se estima un crecimiento en el consumo potencial deambos productos (Q1), en un porcentaje claramente mayor afavor de los bombones, por los estudios de demanda efec-tuados, ya que el bombón, al ser también un producto deconsumo personal y de obsequio, tiene mayor demanda.

I L

= ΣP1. Qo ΣPo Qo

110

Indice Laspeyres:

Suma del producto entre precio actual y cantidad baseSuma del producto entre precio base y cantidad base

I L = (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) = 1,00 (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

El Indice de Laspeyres nos muestra cuánto le cuesta al consumi-dor, en el momento actual, adquirir la misma cantidad que en elaño base. Mantener constante la cantidad base (Qo). Indica cómoha variado el precio de la canasta base. Es utilizado por el INDEC.

Si bien el índice más significativo y que nos aporta por lo gene-ral mayor información para la toma de decisiones, en especial enun contexto inflacionario, es el mencionado de Laspeyres o de ca-nasta base; acompañamos a modo de complemento el desarrollo delos índices del gasto y de Paasche los que, en forma conjunta con elde Laspeyres, nos permiten sacar conclusiones sobre la evolucióndel nivel de vida de un supuesto consumidor potencial tipo.

IG

= ΣP1. Q1 ΣPo Qo

Indice del gasto

Suma del producto entre precio actual y cantidad actualSuma del producto entre precio base y cantidad base

I G

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,28 (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

110

Indice Laspeyres:

Suma del producto entre precio actual y cantidad baseSuma del producto entre precio base y cantidad base

I L = (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) = 1,00 (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

El Indice de Laspeyres nos muestra cuánto le cuesta al consumi-dor, en el momento actual, adquirir la misma cantidad que en elaño base. Mantener constante la cantidad base (Qo). Indica cómoha variado el precio de la canasta base. Es utilizado por el INDEC.

Si bien el índice más significativo y que nos aporta por lo gene-ral mayor información para la toma de decisiones, en especial enun contexto inflacionario, es el mencionado de Laspeyres o de ca-nasta base; acompañamos a modo de complemento el desarrollo delos índices del gasto y de Paasche los que, en forma conjunta con elde Laspeyres, nos permiten sacar conclusiones sobre la evolucióndel nivel de vida de un supuesto consumidor potencial tipo.

IG

= ΣP1. Q1 ΣPo Qo

Indice del gasto

Suma del producto entre precio actual y cantidad actualSuma del producto entre precio base y cantidad base

I G

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,28 (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

110

Indice Laspeyres:

Suma del producto entre precio actual y cantidad baseSuma del producto entre precio base y cantidad base

I L = (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) = 1,00 (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

El Indice de Laspeyres nos muestra cuánto le cuesta al consumi-dor, en el momento actual, adquirir la misma cantidad que en elaño base. Mantener constante la cantidad base (Qo). Indica cómoha variado el precio de la canasta base. Es utilizado por el INDEC.

Si bien el índice más significativo y que nos aporta por lo gene-ral mayor información para la toma de decisiones, en especial enun contexto inflacionario, es el mencionado de Laspeyres o de ca-nasta base; acompañamos a modo de complemento el desarrollo delos índices del gasto y de Paasche los que, en forma conjunta con elde Laspeyres, nos permiten sacar conclusiones sobre la evolucióndel nivel de vida de un supuesto consumidor potencial tipo.

IG

= ΣP1. Q1 ΣPo Qo

Indice del gasto

Suma del producto entre precio actual y cantidad actualSuma del producto entre precio base y cantidad base

I G

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,28 (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

110

Indice Laspeyres:

Suma del producto entre precio actual y cantidad baseSuma del producto entre precio base y cantidad base

I L = (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50) = 1,00 (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

El Indice de Laspeyres nos muestra cuánto le cuesta al consumi-dor, en el momento actual, adquirir la misma cantidad que en elaño base. Mantener constante la cantidad base (Qo). Indica cómoha variado el precio de la canasta base. Es utilizado por el INDEC.

Si bien el índice más significativo y que nos aporta por lo gene-ral mayor información para la toma de decisiones, en especial enun contexto inflacionario, es el mencionado de Laspeyres o de ca-nasta base; acompañamos a modo de complemento el desarrollo delos índices del gasto y de Paasche los que, en forma conjunta con elde Laspeyres, nos permiten sacar conclusiones sobre la evolucióndel nivel de vida de un supuesto consumidor potencial tipo.

IG

= ΣP1. Q1 ΣPo Qo

Indice del gasto

Suma del producto entre precio actual y cantidad actualSuma del producto entre precio base y cantidad base

I G

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,28 (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

111

El índice del gasto, también denominado Índice Divisia, indicalo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo quegastaba en el momento base.

IP

= ∆P1. Q1 ∆Po Q1

Indice de Paasche:

Suma del producto entre precio actual y cantidad actualSuma del Producto entre precio base y cantidad actual

IP

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,00 (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

El índice de Paasche nos muestra cuánto le hubiera costado alconsumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momentobase. Mantiene constante la cantidad actual.

Índice de gasto = 1,28 > 1} > 1}

Mejoró el nivel de vida del consumidor, ya que supera tanto elíndice de Paasche como el de Laspeyres.

GRÁFICO POR ENFOQUE ORDINAL

Determinar las ordenadas y abscisas al origen de las pertinentes«rectas de ingreso» para cada año;

Año 0 Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

111

El índice del gasto, también denominado Índice Divisia, indicalo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo quegastaba en el momento base.

IP

= ∆P1. Q1 ∆Po Q1

Indice de Paasche:

Suma del producto entre precio actual y cantidad actualSuma del Producto entre precio base y cantidad actual

IP

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,00 (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

El índice de Paasche nos muestra cuánto le hubiera costado alconsumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momentobase. Mantiene constante la cantidad actual.

Índice de gasto = 1,28 > 1} > 1}

Mejoró el nivel de vida del consumidor, ya que supera tanto elíndice de Paasche como el de Laspeyres.

GRÁFICO POR ENFOQUE ORDINAL

Determinar las ordenadas y abscisas al origen de las pertinentes«rectas de ingreso» para cada año;

Año 0 Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

111

El índice del gasto, también denominado Índice Divisia, indicalo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo quegastaba en el momento base.

IP

= ∆P1. Q1 ∆Po Q1

Indice de Paasche:

Suma del producto entre precio actual y cantidad actualSuma del Producto entre precio base y cantidad actual

IP

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,00 (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

El índice de Paasche nos muestra cuánto le hubiera costado alconsumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momentobase. Mantiene constante la cantidad actual.

Índice de gasto = 1,28 > 1} > 1}

Mejoró el nivel de vida del consumidor, ya que supera tanto elíndice de Paasche como el de Laspeyres.

GRÁFICO POR ENFOQUE ORDINAL

Determinar las ordenadas y abscisas al origen de las pertinentes«rectas de ingreso» para cada año;

Año 0 Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

111

El índice del gasto, también denominado Índice Divisia, indicalo que el consumidor gasta en el momento actual sobre lo quegastaba en el momento base.

IP

= ∆P1. Q1 ∆Po Q1

Indice de Paasche:

Suma del producto entre precio actual y cantidad actualSuma del Producto entre precio base y cantidad actual

IP

= (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50) = 1,00 (4,91. 792,50) + (5,04. 523,50)

(Datos obtenidos del cuadro 16)

El índice de Paasche nos muestra cuánto le hubiera costado alconsumidor adquirir la cantidad o canasta actual en el momentobase. Mantiene constante la cantidad actual.

Índice de gasto = 1,28 > 1} > 1}

Mejoró el nivel de vida del consumidor, ya que supera tanto elíndice de Paasche como el de Laspeyres.

GRÁFICO POR ENFOQUE ORDINAL

Determinar las ordenadas y abscisas al origen de las pertinentes«rectas de ingreso» para cada año;

Año 0 Io = 5091,08= 1036,88 bombones P bo 4,91

112

I o = 5091,08 = 1010,13 chocolatesP co 5,04

Año 1 I 1 = 6529,61 = 1329,86 bombonesP b1 4,91

I 1 = 6529,61 = 1295,55 chocolatesP c1 5,04

Io y I1= Ingresos asignados por el consumidor a la adquisiciónde ambos bienes para el año 0 y al año 1. (P bo, P co, P b1, P c1,datos cuadro 16)

Io= $ 5.091,08 surge del siguiente cálculo:Io= P bo. Qbo + Pco. QcoIo= (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)Io= 5091,08I1 = $ 6529,61 surge de similar cálculo.

A B

112

I o = 5091,08 = 1010,13 chocolatesP co 5,04

Año 1 I 1 = 6529,61 = 1329,86 bombonesP b1 4,91

I 1 = 6529,61 = 1295,55 chocolatesP c1 5,04

Io y I1= Ingresos asignados por el consumidor a la adquisiciónde ambos bienes para el año 0 y al año 1. (P bo, P co, P b1, P c1,datos cuadro 16)

Io= $ 5.091,08 surge del siguiente cálculo:Io= P bo. Qbo + Pco. QcoIo= (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)Io= 5091,08I1 = $ 6529,61 surge de similar cálculo.

A B

112

I o = 5091,08 = 1010,13 chocolatesP co 5,04

Año 1 I 1 = 6529,61 = 1329,86 bombonesP b1 4,91

I 1 = 6529,61 = 1295,55 chocolatesP c1 5,04

Io y I1= Ingresos asignados por el consumidor a la adquisiciónde ambos bienes para el año 0 y al año 1. (P bo, P co, P b1, P c1,datos cuadro 16)

Io= $ 5.091,08 surge del siguiente cálculo:Io= P bo. Qbo + Pco. QcoIo= (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)Io= 5091,08I1 = $ 6529,61 surge de similar cálculo.

A B

112

I o = 5091,08 = 1010,13 chocolatesP co 5,04

Año 1 I 1 = 6529,61 = 1329,86 bombonesP b1 4,91

I 1 = 6529,61 = 1295,55 chocolatesP c1 5,04

Io y I1= Ingresos asignados por el consumidor a la adquisiciónde ambos bienes para el año 0 y al año 1. (P bo, P co, P b1, P c1,datos cuadro 16)

Io= $ 5.091,08 surge del siguiente cálculo:Io= P bo. Qbo + Pco. QcoIo= (4,91. 537,50) + (5,04. 486,50)Io= 5091,08I1 = $ 6529,61 surge de similar cálculo.

A B

113

En este gráfico, se puede observar los dos extremos del máximoconsumo de chocolate o bombones (*) y las posibles combinacio-nes de consumo de ambos productos.

Con niveles de ingresos superiores en el año 1 respecto del año 0,o sea que el consumidor asigna un mayor porcentaje de su ingreso alconsumo de los dos productos en un año respecto del anterior.

A y B: puntos óptimos donde se combina el consumo de ambosproductos en cada año.

13) DIAGRAMA DE EQUILIBRIO

Esta herramienta nos muestra la evolución de los ingresos y loscostos del microemprendimiento a través de un período de tiempo.Nos permite determinar el punto de equilibrio, que nos indica apartir en qué momento la empresa entra en zona de ganancia (cuan-tas unidades necesita comercializar para cubrir sus costos).

Para obtención de los datos, ver referencias en hoja siguiente.

P e($) = Costo fijo1 – Costo variable Ingresos x ventas

P e($) = 1340,00 o = $ 1595,23 1 – 789

4954,36

P e($) = 1595,23 IT = CT RT = 0

P e(unidades) = Costo fijo aPcio. Vtas. – Costo variable unitario unitario

P e(unidades) = 1340,00 = 301,12 kg 5,11 – 0,66

113

En este gráfico, se puede observar los dos extremos del máximoconsumo de chocolate o bombones (*) y las posibles combinacio-nes de consumo de ambos productos.

Con niveles de ingresos superiores en el año 1 respecto del año 0,o sea que el consumidor asigna un mayor porcentaje de su ingreso alconsumo de los dos productos en un año respecto del anterior.

A y B: puntos óptimos donde se combina el consumo de ambosproductos en cada año.

13) DIAGRAMA DE EQUILIBRIO

Esta herramienta nos muestra la evolución de los ingresos y loscostos del microemprendimiento a través de un período de tiempo.Nos permite determinar el punto de equilibrio, que nos indica apartir en qué momento la empresa entra en zona de ganancia (cuan-tas unidades necesita comercializar para cubrir sus costos).

Para obtención de los datos, ver referencias en hoja siguiente.

P e($) = Costo fijo1 – Costo variable Ingresos x ventas

P e($) = 1340,00 o = $ 1595,23 1 – 789

4954,36

P e($) = 1595,23 IT = CT RT = 0

P e(unidades) = Costo fijo aPcio. Vtas. – Costo variable unitario unitario

P e(unidades) = 1340,00 = 301,12 kg 5,11 – 0,66

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En este gráfico, se puede observar los dos extremos del máximoconsumo de chocolate o bombones (*) y las posibles combinacio-nes de consumo de ambos productos.

Con niveles de ingresos superiores en el año 1 respecto del año 0,o sea que el consumidor asigna un mayor porcentaje de su ingreso alconsumo de los dos productos en un año respecto del anterior.

A y B: puntos óptimos donde se combina el consumo de ambosproductos en cada año.

13) DIAGRAMA DE EQUILIBRIO

Esta herramienta nos muestra la evolución de los ingresos y loscostos del microemprendimiento a través de un período de tiempo.Nos permite determinar el punto de equilibrio, que nos indica apartir en qué momento la empresa entra en zona de ganancia (cuan-tas unidades necesita comercializar para cubrir sus costos).

Para obtención de los datos, ver referencias en hoja siguiente.

P e($) = Costo fijo1 – Costo variable Ingresos x ventas

P e($) = 1340,00 o = $ 1595,23 1 – 789

4954,36

P e($) = 1595,23 IT = CT RT = 0

P e(unidades) = Costo fijo aPcio. Vtas. – Costo variable unitario unitario

P e(unidades) = 1340,00 = 301,12 kg 5,11 – 0,66

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En este gráfico, se puede observar los dos extremos del máximoconsumo de chocolate o bombones (*) y las posibles combinacio-nes de consumo de ambos productos.

Con niveles de ingresos superiores en el año 1 respecto del año 0,o sea que el consumidor asigna un mayor porcentaje de su ingreso alconsumo de los dos productos en un año respecto del anterior.

A y B: puntos óptimos donde se combina el consumo de ambosproductos en cada año.

13) DIAGRAMA DE EQUILIBRIO

Esta herramienta nos muestra la evolución de los ingresos y loscostos del microemprendimiento a través de un período de tiempo.Nos permite determinar el punto de equilibrio, que nos indica apartir en qué momento la empresa entra en zona de ganancia (cuan-tas unidades necesita comercializar para cubrir sus costos).

Para obtención de los datos, ver referencias en hoja siguiente.

P e($) = Costo fijo1 – Costo variable Ingresos x ventas

P e($) = 1340,00 o = $ 1595,23 1 – 789

4954,36

P e($) = 1595,23 IT = CT RT = 0

P e(unidades) = Costo fijo aPcio. Vtas. – Costo variable unitario unitario

P e(unidades) = 1340,00 = 301,12 kg 5,11 – 0,66

114

3000

2500 IT

2000 Zona ganancia

Pe CT1500 RT = 0

1000

500 Zona pérdida

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Podemos decir que vendiendo 301,12 kg estamos cubriendo eltotal de los costos sin obtener ganancias.

Referencias

Costo fijo y costo variable mensuales: surge del punto 5) «De-terminación del costo unitario» (cuadros 6 y 7).

Ingresos por ventas: Surge del punto 6) «Presupuesto de ventasmensuales/anual» (cuadro 8).

Precio de ventas unitario: Surge del promedio simple de todoslos precios obrantes en la lista de precios de El Trébol, del punto 2)(cuadro 4).

Costo Variable Unitario: Es el costo variable promedio que sur-ge del punto 5). (A continuación cuadro 7.)

114

3000

2500 IT

2000 Zona ganancia

Pe CT1500 RT = 0

1000

500 Zona pérdida

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Podemos decir que vendiendo 301,12 kg estamos cubriendo eltotal de los costos sin obtener ganancias.

Referencias

Costo fijo y costo variable mensuales: surge del punto 5) «De-terminación del costo unitario» (cuadros 6 y 7).

Ingresos por ventas: Surge del punto 6) «Presupuesto de ventasmensuales/anual» (cuadro 8).

Precio de ventas unitario: Surge del promedio simple de todoslos precios obrantes en la lista de precios de El Trébol, del punto 2)(cuadro 4).

Costo Variable Unitario: Es el costo variable promedio que sur-ge del punto 5). (A continuación cuadro 7.)

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3000

2500 IT

2000 Zona ganancia

Pe CT1500 RT = 0

1000

500 Zona pérdida

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Podemos decir que vendiendo 301,12 kg estamos cubriendo eltotal de los costos sin obtener ganancias.

Referencias

Costo fijo y costo variable mensuales: surge del punto 5) «De-terminación del costo unitario» (cuadros 6 y 7).

Ingresos por ventas: Surge del punto 6) «Presupuesto de ventasmensuales/anual» (cuadro 8).

Precio de ventas unitario: Surge del promedio simple de todoslos precios obrantes en la lista de precios de El Trébol, del punto 2)(cuadro 4).

Costo Variable Unitario: Es el costo variable promedio que sur-ge del punto 5). (A continuación cuadro 7.)

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3000

2500 IT

2000 Zona ganancia

Pe CT1500 RT = 0

1000

500 Zona pérdida

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Podemos decir que vendiendo 301,12 kg estamos cubriendo eltotal de los costos sin obtener ganancias.

Referencias

Costo fijo y costo variable mensuales: surge del punto 5) «De-terminación del costo unitario» (cuadros 6 y 7).

Ingresos por ventas: Surge del punto 6) «Presupuesto de ventasmensuales/anual» (cuadro 8).

Precio de ventas unitario: Surge del promedio simple de todoslos precios obrantes en la lista de precios de El Trébol, del punto 2)(cuadro 4).

Costo Variable Unitario: Es el costo variable promedio que sur-ge del punto 5). (A continuación cuadro 7.)

115

14) MERCADO EN EL QUE COMPITE EL TRÉBOL

Según el análisis efectuado, consideramos que El Trébol se des-envuelve en un mercado oligopólico, dado que en él compiten unpequeño número de empresas.

En dicha estructura de mercado encontramos empresas que sonlíderes (como Bonafide, Fenoglio, Garoto, Arrufat) o que cumplenun papel dominante, controlando un porcentaje elevado de éste (en-tre el 60 y 80%) y dejando el resto a un número pequeño de empre-sas.

Sabemos que, en el oligopolio, la cantidad vendida por cual-quier empresa depende de su propio precio, y de los precios ycantidades vendidas por la competencia, donde cada empresa creeque:

• si aumenta su precio, los demás no lo harán• si rebaja su precio, las otras empresas harán lo mismo.

Los oligopolistas, por tanto, deben procurar predecir los actosde sus rivales y las reacciones de éstos ante sus propios comporta-mientos, teniendo en cuenta que los demás integrantes del mercadotambién están tratando de predecir sus propios actos y reacciones.Por dicho motivo nuestra estrategia será insertarnos en el mercadocon un precio que se encuentre por debajo del precio que establez-can las empresas líderes. De este modo, podremos competir conlas grandes empresas y generar con el tiempo una clientela queopte por nuestro producto.

COMENTARIO FINAL Y PROYECTOS A ENCARAR EN EL FUTURO

Dado que nos encontramos ante un proyecto de rentabilidad alargo plazo, las expectativas hacia el microemprendimiento se hantornado satisfactorias.

115

14) MERCADO EN EL QUE COMPITE EL TRÉBOL

Según el análisis efectuado, consideramos que El Trébol se des-envuelve en un mercado oligopólico, dado que en él compiten unpequeño número de empresas.

En dicha estructura de mercado encontramos empresas que sonlíderes (como Bonafide, Fenoglio, Garoto, Arrufat) o que cumplenun papel dominante, controlando un porcentaje elevado de éste (en-tre el 60 y 80%) y dejando el resto a un número pequeño de empre-sas.

Sabemos que, en el oligopolio, la cantidad vendida por cual-quier empresa depende de su propio precio, y de los precios ycantidades vendidas por la competencia, donde cada empresa creeque:

• si aumenta su precio, los demás no lo harán• si rebaja su precio, las otras empresas harán lo mismo.

Los oligopolistas, por tanto, deben procurar predecir los actosde sus rivales y las reacciones de éstos ante sus propios comporta-mientos, teniendo en cuenta que los demás integrantes del mercadotambién están tratando de predecir sus propios actos y reacciones.Por dicho motivo nuestra estrategia será insertarnos en el mercadocon un precio que se encuentre por debajo del precio que establez-can las empresas líderes. De este modo, podremos competir conlas grandes empresas y generar con el tiempo una clientela queopte por nuestro producto.

COMENTARIO FINAL Y PROYECTOS A ENCARAR EN EL FUTURO

Dado que nos encontramos ante un proyecto de rentabilidad alargo plazo, las expectativas hacia el microemprendimiento se hantornado satisfactorias.

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14) MERCADO EN EL QUE COMPITE EL TRÉBOL

Según el análisis efectuado, consideramos que El Trébol se des-envuelve en un mercado oligopólico, dado que en él compiten unpequeño número de empresas.

En dicha estructura de mercado encontramos empresas que sonlíderes (como Bonafide, Fenoglio, Garoto, Arrufat) o que cumplenun papel dominante, controlando un porcentaje elevado de éste (en-tre el 60 y 80%) y dejando el resto a un número pequeño de empre-sas.

Sabemos que, en el oligopolio, la cantidad vendida por cual-quier empresa depende de su propio precio, y de los precios ycantidades vendidas por la competencia, donde cada empresa creeque:

• si aumenta su precio, los demás no lo harán• si rebaja su precio, las otras empresas harán lo mismo.

Los oligopolistas, por tanto, deben procurar predecir los actosde sus rivales y las reacciones de éstos ante sus propios comporta-mientos, teniendo en cuenta que los demás integrantes del mercadotambién están tratando de predecir sus propios actos y reacciones.Por dicho motivo nuestra estrategia será insertarnos en el mercadocon un precio que se encuentre por debajo del precio que establez-can las empresas líderes. De este modo, podremos competir conlas grandes empresas y generar con el tiempo una clientela queopte por nuestro producto.

COMENTARIO FINAL Y PROYECTOS A ENCARAR EN EL FUTURO

Dado que nos encontramos ante un proyecto de rentabilidad alargo plazo, las expectativas hacia el microemprendimiento se hantornado satisfactorias.

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14) MERCADO EN EL QUE COMPITE EL TRÉBOL

Según el análisis efectuado, consideramos que El Trébol se des-envuelve en un mercado oligopólico, dado que en él compiten unpequeño número de empresas.

En dicha estructura de mercado encontramos empresas que sonlíderes (como Bonafide, Fenoglio, Garoto, Arrufat) o que cumplenun papel dominante, controlando un porcentaje elevado de éste (en-tre el 60 y 80%) y dejando el resto a un número pequeño de empre-sas.

Sabemos que, en el oligopolio, la cantidad vendida por cual-quier empresa depende de su propio precio, y de los precios ycantidades vendidas por la competencia, donde cada empresa creeque:

• si aumenta su precio, los demás no lo harán• si rebaja su precio, las otras empresas harán lo mismo.

Los oligopolistas, por tanto, deben procurar predecir los actosde sus rivales y las reacciones de éstos ante sus propios comporta-mientos, teniendo en cuenta que los demás integrantes del mercadotambién están tratando de predecir sus propios actos y reacciones.Por dicho motivo nuestra estrategia será insertarnos en el mercadocon un precio que se encuentre por debajo del precio que establez-can las empresas líderes. De este modo, podremos competir conlas grandes empresas y generar con el tiempo una clientela queopte por nuestro producto.

COMENTARIO FINAL Y PROYECTOS A ENCARAR EN EL FUTURO

Dado que nos encontramos ante un proyecto de rentabilidad alargo plazo, las expectativas hacia el microemprendimiento se hantornado satisfactorias.

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Logramos a través del tiempo un incremento en las ventas. Estolo notamos de un año a otro.

La perspectiva de crecer en el mercado se ha ido acrecentando, ya pesar de que ha sido lentamente, debemos tener en cuenta que lacompetencia lleva muchos años en él.

Por otra parte nuestras esperanzas están puestas en el futuro yen ampliar nuestro negocio hacia otras zonas aledañas a la ubica-ción original (partido de La Matanza). Dicha expansión se centraríaen Capital Federal, partidos de Morón y Merlo.

Para poder abastecer la demanda de los potenciales clientes, in-corporaremos nuevas variedades de productos y elaboración pro-pia de las materias primas, lo que implicará un incremento de laproducción y, por lo tanto, la necesidad de contratar personal (yasea para la elaboración del producto como para la distribución delmismo).

FORMA SOCIETARIA: SOCIEDAD DE HECHO

Los tipos más adaptables son:Sociedad de hecho. A favor: no tienen obligación de contar con

registros contables rubricados y no presentan estados contables

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Logramos a través del tiempo un incremento en las ventas. Estolo notamos de un año a otro.

La perspectiva de crecer en el mercado se ha ido acrecentando, ya pesar de que ha sido lentamente, debemos tener en cuenta que lacompetencia lleva muchos años en él.

Por otra parte nuestras esperanzas están puestas en el futuro yen ampliar nuestro negocio hacia otras zonas aledañas a la ubica-ción original (partido de La Matanza). Dicha expansión se centraríaen Capital Federal, partidos de Morón y Merlo.

Para poder abastecer la demanda de los potenciales clientes, in-corporaremos nuevas variedades de productos y elaboración pro-pia de las materias primas, lo que implicará un incremento de laproducción y, por lo tanto, la necesidad de contratar personal (yasea para la elaboración del producto como para la distribución delmismo).

FORMA SOCIETARIA: SOCIEDAD DE HECHO

Los tipos más adaptables son:Sociedad de hecho. A favor: no tienen obligación de contar con

registros contables rubricados y no presentan estados contables

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Logramos a través del tiempo un incremento en las ventas. Estolo notamos de un año a otro.

La perspectiva de crecer en el mercado se ha ido acrecentando, ya pesar de que ha sido lentamente, debemos tener en cuenta que lacompetencia lleva muchos años en él.

Por otra parte nuestras esperanzas están puestas en el futuro yen ampliar nuestro negocio hacia otras zonas aledañas a la ubica-ción original (partido de La Matanza). Dicha expansión se centraríaen Capital Federal, partidos de Morón y Merlo.

Para poder abastecer la demanda de los potenciales clientes, in-corporaremos nuevas variedades de productos y elaboración pro-pia de las materias primas, lo que implicará un incremento de laproducción y, por lo tanto, la necesidad de contratar personal (yasea para la elaboración del producto como para la distribución delmismo).

FORMA SOCIETARIA: SOCIEDAD DE HECHO

Los tipos más adaptables son:Sociedad de hecho. A favor: no tienen obligación de contar con

registros contables rubricados y no presentan estados contables

116

Logramos a través del tiempo un incremento en las ventas. Estolo notamos de un año a otro.

La perspectiva de crecer en el mercado se ha ido acrecentando, ya pesar de que ha sido lentamente, debemos tener en cuenta que lacompetencia lleva muchos años en él.

Por otra parte nuestras esperanzas están puestas en el futuro yen ampliar nuestro negocio hacia otras zonas aledañas a la ubica-ción original (partido de La Matanza). Dicha expansión se centraríaen Capital Federal, partidos de Morón y Merlo.

Para poder abastecer la demanda de los potenciales clientes, in-corporaremos nuevas variedades de productos y elaboración pro-pia de las materias primas, lo que implicará un incremento de laproducción y, por lo tanto, la necesidad de contratar personal (yasea para la elaboración del producto como para la distribución delmismo).

FORMA SOCIETARIA: SOCIEDAD DE HECHO

Los tipos más adaptables son:Sociedad de hecho. A favor: no tienen obligación de contar con

registros contables rubricados y no presentan estados contables

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anuales. No requiere contrata social ni trámite alguno de inscrip-ción en lo estrictamente societario. Cantidad de socios ilimitada.

En contra: los socios son responsables solidaria e ilimitada-mente y responden por todos los actos de esta sociedad. Estas so-ciedades tienen mayor dificultad para acceder al crédito.

Sociedad de responsabilidad limitada. A favor: los socios limi-tan su responsabilidad al capital aportado, y ese capital se divideen cuotas de igual valor (no compromete el capital personal). Encontra: requiere contrato social y debe inscribirse societariamenteen la Inspección General de Justicia, por ello es más dificultosa laentrada y salida de socios. Paga la mayor alícuota de Impuesto a lasGanancias.

Sociedad anónima. A favor: el capital se representa por accionesen relación con lo aportado, y 1a responsabilidad se limita a esaparticipación. La administración se delega en el directorio. En con-tra: es más costosa su constitución, se deben formalizar contratosocial, asambleas, estatutos, etcétera. Se pueden contemplar meca-nismos de control a través de un síndico o bien un consejo devigilancia. Este tipo de sociedad es sugerido para emprendimientosde mayor envergadura.

SITUACIÓN TRIBUTARIA: MONOTRIBUTISTA CATEGORÍA II

Responsable monotributo: El contribuyente monotributista abo-na una cuota mensual de acuerdo con la categoría en que se encua-dre, que comprende el aporte jubilatorio, IVA e impuesto a las ga-nancias. No tiene obligación de llevar libros de IVA (en cuanto arequerimientos de la AFIP), ni debe presentar declaración juradaanual alguna.

Responsable inscripto IVA y ante impuesto a las ganancias: li-quida mensualmente el IVA, abonando la diferencia entre el crédito

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anuales. No requiere contrata social ni trámite alguno de inscrip-ción en lo estrictamente societario. Cantidad de socios ilimitada.

En contra: los socios son responsables solidaria e ilimitada-mente y responden por todos los actos de esta sociedad. Estas so-ciedades tienen mayor dificultad para acceder al crédito.

Sociedad de responsabilidad limitada. A favor: los socios limi-tan su responsabilidad al capital aportado, y ese capital se divideen cuotas de igual valor (no compromete el capital personal). Encontra: requiere contrato social y debe inscribirse societariamenteen la Inspección General de Justicia, por ello es más dificultosa laentrada y salida de socios. Paga la mayor alícuota de Impuesto a lasGanancias.

Sociedad anónima. A favor: el capital se representa por accionesen relación con lo aportado, y 1a responsabilidad se limita a esaparticipación. La administración se delega en el directorio. En con-tra: es más costosa su constitución, se deben formalizar contratosocial, asambleas, estatutos, etcétera. Se pueden contemplar meca-nismos de control a través de un síndico o bien un consejo devigilancia. Este tipo de sociedad es sugerido para emprendimientosde mayor envergadura.

SITUACIÓN TRIBUTARIA: MONOTRIBUTISTA CATEGORÍA II

Responsable monotributo: El contribuyente monotributista abo-na una cuota mensual de acuerdo con la categoría en que se encua-dre, que comprende el aporte jubilatorio, IVA e impuesto a las ga-nancias. No tiene obligación de llevar libros de IVA (en cuanto arequerimientos de la AFIP), ni debe presentar declaración juradaanual alguna.

Responsable inscripto IVA y ante impuesto a las ganancias: li-quida mensualmente el IVA, abonando la diferencia entre el crédito

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anuales. No requiere contrata social ni trámite alguno de inscrip-ción en lo estrictamente societario. Cantidad de socios ilimitada.

En contra: los socios son responsables solidaria e ilimitada-mente y responden por todos los actos de esta sociedad. Estas so-ciedades tienen mayor dificultad para acceder al crédito.

Sociedad de responsabilidad limitada. A favor: los socios limi-tan su responsabilidad al capital aportado, y ese capital se divideen cuotas de igual valor (no compromete el capital personal). Encontra: requiere contrato social y debe inscribirse societariamenteen la Inspección General de Justicia, por ello es más dificultosa laentrada y salida de socios. Paga la mayor alícuota de Impuesto a lasGanancias.

Sociedad anónima. A favor: el capital se representa por accionesen relación con lo aportado, y 1a responsabilidad se limita a esaparticipación. La administración se delega en el directorio. En con-tra: es más costosa su constitución, se deben formalizar contratosocial, asambleas, estatutos, etcétera. Se pueden contemplar meca-nismos de control a través de un síndico o bien un consejo devigilancia. Este tipo de sociedad es sugerido para emprendimientosde mayor envergadura.

SITUACIÓN TRIBUTARIA: MONOTRIBUTISTA CATEGORÍA II

Responsable monotributo: El contribuyente monotributista abo-na una cuota mensual de acuerdo con la categoría en que se encua-dre, que comprende el aporte jubilatorio, IVA e impuesto a las ga-nancias. No tiene obligación de llevar libros de IVA (en cuanto arequerimientos de la AFIP), ni debe presentar declaración juradaanual alguna.

Responsable inscripto IVA y ante impuesto a las ganancias: li-quida mensualmente el IVA, abonando la diferencia entre el crédito

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anuales. No requiere contrata social ni trámite alguno de inscrip-ción en lo estrictamente societario. Cantidad de socios ilimitada.

En contra: los socios son responsables solidaria e ilimitada-mente y responden por todos los actos de esta sociedad. Estas so-ciedades tienen mayor dificultad para acceder al crédito.

Sociedad de responsabilidad limitada. A favor: los socios limi-tan su responsabilidad al capital aportado, y ese capital se divideen cuotas de igual valor (no compromete el capital personal). Encontra: requiere contrato social y debe inscribirse societariamenteen la Inspección General de Justicia, por ello es más dificultosa laentrada y salida de socios. Paga la mayor alícuota de Impuesto a lasGanancias.

Sociedad anónima. A favor: el capital se representa por accionesen relación con lo aportado, y 1a responsabilidad se limita a esaparticipación. La administración se delega en el directorio. En con-tra: es más costosa su constitución, se deben formalizar contratosocial, asambleas, estatutos, etcétera. Se pueden contemplar meca-nismos de control a través de un síndico o bien un consejo devigilancia. Este tipo de sociedad es sugerido para emprendimientosde mayor envergadura.

SITUACIÓN TRIBUTARIA: MONOTRIBUTISTA CATEGORÍA II

Responsable monotributo: El contribuyente monotributista abo-na una cuota mensual de acuerdo con la categoría en que se encua-dre, que comprende el aporte jubilatorio, IVA e impuesto a las ga-nancias. No tiene obligación de llevar libros de IVA (en cuanto arequerimientos de la AFIP), ni debe presentar declaración juradaanual alguna.

Responsable inscripto IVA y ante impuesto a las ganancias: li-quida mensualmente el IVA, abonando la diferencia entre el crédito

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fiscal generado por sus compras v el débito fiscal generado por susventas. Se presenta anualmente DDJJ de Ganancias.

Los socios deben abonar autónomos en forma independiente. Sellevan libros IVA.

Se recomienda la inscripción en IVA en explotaciones dondepredomina la compraventa de mercaderías. En cambio, enemprendimientos donde predomina la prestación de servicios o laproducción aprovechando las habilidades de los socios, se reco-mienda en una primera etapa inscribirse como monotributista.

En ambos casos, se debe cumplir con los requisitos de factura-ción impuestos por AFIP.

También en ambos casos se debe inscribir en la Dirección deRentas de la Jurisdicción y contribuir IIBB de acuerdo con las alícuotasfijadas.

Otras normas y requisitos legales

• Habilitación comercial/industrial.• Aprobación de planos.• Permisos varios.• Inscripción de tasas municipales varias.

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fiscal generado por sus compras v el débito fiscal generado por susventas. Se presenta anualmente DDJJ de Ganancias.

Los socios deben abonar autónomos en forma independiente. Sellevan libros IVA.

Se recomienda la inscripción en IVA en explotaciones dondepredomina la compraventa de mercaderías. En cambio, enemprendimientos donde predomina la prestación de servicios o laproducción aprovechando las habilidades de los socios, se reco-mienda en una primera etapa inscribirse como monotributista.

En ambos casos, se debe cumplir con los requisitos de factura-ción impuestos por AFIP.

También en ambos casos se debe inscribir en la Dirección deRentas de la Jurisdicción y contribuir IIBB de acuerdo con las alícuotasfijadas.

Otras normas y requisitos legales

• Habilitación comercial/industrial.• Aprobación de planos.• Permisos varios.• Inscripción de tasas municipales varias.

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fiscal generado por sus compras v el débito fiscal generado por susventas. Se presenta anualmente DDJJ de Ganancias.

Los socios deben abonar autónomos en forma independiente. Sellevan libros IVA.

Se recomienda la inscripción en IVA en explotaciones dondepredomina la compraventa de mercaderías. En cambio, enemprendimientos donde predomina la prestación de servicios o laproducción aprovechando las habilidades de los socios, se reco-mienda en una primera etapa inscribirse como monotributista.

En ambos casos, se debe cumplir con los requisitos de factura-ción impuestos por AFIP.

También en ambos casos se debe inscribir en la Dirección deRentas de la Jurisdicción y contribuir IIBB de acuerdo con las alícuotasfijadas.

Otras normas y requisitos legales

• Habilitación comercial/industrial.• Aprobación de planos.• Permisos varios.• Inscripción de tasas municipales varias.

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fiscal generado por sus compras v el débito fiscal generado por susventas. Se presenta anualmente DDJJ de Ganancias.

Los socios deben abonar autónomos en forma independiente. Sellevan libros IVA.

Se recomienda la inscripción en IVA en explotaciones dondepredomina la compraventa de mercaderías. En cambio, enemprendimientos donde predomina la prestación de servicios o laproducción aprovechando las habilidades de los socios, se reco-mienda en una primera etapa inscribirse como monotributista.

En ambos casos, se debe cumplir con los requisitos de factura-ción impuestos por AFIP.

También en ambos casos se debe inscribir en la Dirección deRentas de la Jurisdicción y contribuir IIBB de acuerdo con las alícuotasfijadas.

Otras normas y requisitos legales

• Habilitación comercial/industrial.• Aprobación de planos.• Permisos varios.• Inscripción de tasas municipales varias.

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Bibliografía

Albrecht, Karl, Total Quality Service, HSM, 1994.Champu, Jame, Hammer Michael, Reingeniería, Norma, 1994.“Cómo medir el rendimiento de una empresa”. Harvard Business

Review, Deusto, 1997Consejo Federal de Inversiones. Internet.Kotler y Amstrong, Principios de marketing, Addison Wesley, 1989.Lazzati, Santiago, El objetivo de los estados contables, Machi, 1978.Parkin, Michael, Microeconomia versión para Latinoamérica,

Addison Wesley, 1999.Perel, Víctor, Administración, Macchi, 1972.Pérez Huele, Joaquín; Varela Raúl, Tributaciones para las Pymes en

América Latina, IEPA, 2001.Pindyck, Robert; Beker, Victor; Rbinfeld, Daniel, Microeconomía,

Prentice Hall, 2000.Ries, Al, Marketing de guerra, HSM, 1994.Secretaria de la Pequeña y Mediana Empresa “Microemprendimiento,

un Macro desafío”. Coordinadora doctora Ana Kessler, 1999.Secretaría de Industria, Comercio y Trabajo Gobierno de la Ciudad

de Buenos Aires “Guía para iniciar emprendimientos económi-cos en la Ciudad de Buenos Aires”, 2001.

Trot, Jack; Ries Al, Las 22 leyes inmutables del marketing, McGraw Hill, 1993.

Universidad de San Andrés. Cátedra de Entrepreneurship. Internet.Villegas, Héctor, Manual de finanzas públicas, Desalma, 2000.Vinitzck, Guillermo, Gestión y éxito empresario, Tesis, 1989.Womack, James; Roos Daniel, La máquina que cambió el mundo,

Mc Graw Hill, 1992.

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Bibliografía

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Review, Deusto, 1997Consejo Federal de Inversiones. Internet.Kotler y Amstrong, Principios de marketing, Addison Wesley, 1989.Lazzati, Santiago, El objetivo de los estados contables, Machi, 1978.Parkin, Michael, Microeconomia versión para Latinoamérica,

Addison Wesley, 1999.Perel, Víctor, Administración, Macchi, 1972.Pérez Huele, Joaquín; Varela Raúl, Tributaciones para las Pymes en

América Latina, IEPA, 2001.Pindyck, Robert; Beker, Victor; Rbinfeld, Daniel, Microeconomía,

Prentice Hall, 2000.Ries, Al, Marketing de guerra, HSM, 1994.Secretaria de la Pequeña y Mediana Empresa “Microemprendimiento,

un Macro desafío”. Coordinadora doctora Ana Kessler, 1999.Secretaría de Industria, Comercio y Trabajo Gobierno de la Ciudad

de Buenos Aires “Guía para iniciar emprendimientos económi-cos en la Ciudad de Buenos Aires”, 2001.

Trot, Jack; Ries Al, Las 22 leyes inmutables del marketing, McGraw Hill, 1993.

Universidad de San Andrés. Cátedra de Entrepreneurship. Internet.Villegas, Héctor, Manual de finanzas públicas, Desalma, 2000.Vinitzck, Guillermo, Gestión y éxito empresario, Tesis, 1989.Womack, James; Roos Daniel, La máquina que cambió el mundo,

Mc Graw Hill, 1992.

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Addison Wesley, 1999.Perel, Víctor, Administración, Macchi, 1972.Pérez Huele, Joaquín; Varela Raúl, Tributaciones para las Pymes en

América Latina, IEPA, 2001.Pindyck, Robert; Beker, Victor; Rbinfeld, Daniel, Microeconomía,

Prentice Hall, 2000.Ries, Al, Marketing de guerra, HSM, 1994.Secretaria de la Pequeña y Mediana Empresa “Microemprendimiento,

un Macro desafío”. Coordinadora doctora Ana Kessler, 1999.Secretaría de Industria, Comercio y Trabajo Gobierno de la Ciudad

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