2

MTRICA DE RCM: CMO GERENCIAR Y ADMINISTRAR LA APLICACIN?

Por: Carlos Mario Prez

INTRODUCCIN

A travs de la experiencia en los procesos de seguimientos, realizados por el instructor en diferentes

organizaciones que han implementado RCM, se han recogido varios elementos, que sern planteados y

explicados en este artculo.

Considerando que todo proceso o actividad debe ser medido en los niveles de eficiencia y eficacia, es

muy til contar con un grupo de indicadores para evaluar el comportamiento de la aplicacin de RCM,

que permitir mostrar su mejoramiento y xito, como estrategia, mtodo y herramienta.

QU ES EL RCM?

Todo elemento fsico se pone en servicio para cumplir una funcin o funciones especficas; por lo tanto,

mantener un equipo significa tenerlo en las condiciones deseadas para que cumpla su objetivo.

La funcin determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas maneras, dependiendo

exactamente de dnde y cmo se est usando. Teniendo en cuenta esto podemos definir el

mantenimiento como la forma de asegurar que todo elemento fsico contine desempeando las

funciones deseadas.

El mantenimiento solamente puede garantizar la capacidad incorporada o confiabilidad inherente de

cualquier elemento, no puede aumentarla. Si desde el principio, un equipo no cumple totalmente con su

objetivo y es incapaz de satisfacer a los usuarios, aunque se haga una orden de trabajo preventiva, no

se mejorar la confiabilidad. En tales casos, deben modificarse los elementos para que puedan realizar

el funcionamiento deseado, o reducir las expectativas.

RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), se llama as porque reconoce que el mantenimiento

lo que hace es asegurarse que los elementos fsicos continen consiguiendo su capacidad incorporada

o confiabilidad inherente.

3

Un programa o plan de mantenimiento definido por RCM es una herramienta importante para lograr los

objetivos de muchas empresas, una apropiada disponibilidad y un adecuado gasto que garantice el nivel

adecuado de mantenimiento programado, el uso racional de materiales consumibles y el mnimo empleo

de materiales nocivos.

En otras palabras, el RCM es un proceso de decisin que determina qu es importante y por qu, y slo

entonces es posible decir que el mantenimiento preventivo es el apropiado para la organizacin.

El reto de las empresas de hoy es convertirse en mejores maana. Sin embargo, en esta poca de

reduccin de presupuestos, se ha demostrado que con las prcticas tradicionales simplemente nunca

habr recursos suficientes para mantener el creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria.

Algunos encargados de las reas de mantenimiento no le dan la suficiente importancia al RCM o

simplemente no se han preocupado por estudiarlo, considerando as que su costo es algo difcil de

manejar, o que es muy costoso implementarlo adecuadamente. Tener este criterio para no aplicar RCM

puede volverse peligroso de acuerdo con el funcionamiento de la organizacin, puesto que en los

esquemas actuales de toma de decisiones, el dinero y el paro de produccin no son los nicos

elementos presentes; ahora existe tambin el riesgo. Por eso, aquellos que dicen que no tienen tiempo y

dinero en aplicar mtodos responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo, porque hay

vidas que dependen de ellos.

El anlisis RCM en un equipo o activo es realizado por un grupo de expertos, llamado el equipo de

anlisis; su responsabilidad es contestar siete preguntas definidas por la metodologa RCM sobre el

equipo que est siendo analizado.

Preguntas para la aplicacin del RCM:

1. Cules son las funciones y estndares de rendimiento asociados del activo en su actual contexto

operativo?

2. De qu formas no realiza sus funciones?

3. Cul es la causa para que deje de cumplir su funcin?

4. Qu sucede cuando ocurre cada falla?

5. De qu forma impacta cada falla?

6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?

7. Qu debe hacerse si una adecuada labor antes de la falla no pudo ser hallada?

4

LOS INDICADORES DE GESTIN

Todas las actividades se pueden medir con parmetros que, enfocados a la toma de decisiones, son

seales para monitorear la gestin; as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y es

posible evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas

seales son conocidas como indicadores de gestin.

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso,

cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede sealar una desviacin sobre la

cual se toman acciones correctivas o preventivas, segn el caso.

Un indicador es tambin una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento

determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un

proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa o hacer referencia

al tema de este artculo.

El uso de los indicadores de forma oportuna y actualizada es una manera de tener control adecuado

sobre una situacin. La principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar

basados en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la

ejecucin de un proyecto, y de hacer seguimiento al cumplimiento de los planes estratgicos, entre

otros. Se vuelven ms importantes cuando el tiempo de respuesta es inmediato o muy corto, porque las

acciones correctivas son realizadas sin demora y oportunamente.

No es necesario tener bajo control muchos indicadores, slo deben estar los ms importantes y/o

claves.

Los indicadores de mxima prioridad son aquellos que engloban fcilmente el desempeo total del

negocio. El nmero total de indicadores depende del tipo de negocio, las necesidades especficas, los

procesos a ser medidos, entre otros.

Algunas veces las organizaciones necesitan monitorear indicadores circunstanciales; la utilidad de ellos

se limita a una situacin especfica, porque apoyan la solucin definitiva de algn problema o proyecto

de la organizacin; tienen un inicio y un fin establecidos.

o el proyecto termina o el objetivo es alcanzado o el problema ha sido resuelto, el indicador puede dejar

5

de ser relevante y no es necesario un monitoreo continuo (o puede convertirse en un indicador

indispensable para la organizacin). De esta manera, el control se centra slo donde es necesario y

puede delegarse su monitoreo.

MEDICIN DE LOS RESULTADOS DEL RCM

Los frutos y beneficios obtenidos con la implementacin de RCM deben reflejarse en una mejora

significativa en los resultados de la empresa, as como muchas ganancias intangibles. Entre ellas estn:

La satisfaccin de clientes

El orgullo de los empleados

Las relaciones con los proveedores

Poder mostrar la constancia, la regularidad y el seguimiento en la aplicacin del proceso de RCM es un

buen punto de referencia para su xito.

Antes de iniciar el estudio, el equipo de anlisis RCM determina las medidas de referencia para la

confiabilidad. Es necesario precisar que la confiabilidad es una suma de atributos que cubren aspectos

tales como: seguridad, integridad ambiental, tiempo de servicio, frecuencia de paradas, calidad y costos.

Es conveniente medir los cambios en la cobertura y efectividad del plan de mantenimiento, porque estas

medidas sern usadas posteriormente para comparar lo que ha sido cambiado y el xito que se est

logrando.

Es importante precisar que los objetivos de RCM estn enfocados a los siguientes

elementos:

Eliminacin de daos en los equipos.

Bsqueda de una condicin siempre conocida de los equipos donde sea posible.

Compromiso para aumentar la vida til de los equipos, a travs de la eliminacin de los

modos de falla no susceptibles de ser manejados con tareas proactivas.

Necesidades de mantenimiento anticipadas y planeadas.

Inversin razonable y predecible de nmero de horas de trabajo del personal de

6

mantenimiento.

Mantenimiento y operacin que funcionen como socios, adecuando agendas y programas

para mantener la capacidad de produccin.

Medicin de los costos de mantenimiento donde sea mayor su nmero de intervenciones o

asistencia.

Mayor seguridad y proteccin del medio ambiente.

Incremento en la calidad del producto (o servicio) reduciendo el desperdicio.

Para obtener y mantener soportes con datos administrativos y tcnicos para el RCM, deben

establecerse los indicadores de desempeo apropiados para un programa de medicin de resultados y

documentacin; de stos hay centenares; sern mencionados slo algunos:

Unidades totales de produccin o servicios atendidos.

Costo de mantenimiento por unidad productiva o servicio atendido.

Costo de operacin por unidad o servicio atendido.

Total de prdida de produccin por mes o servicios no atendidos.

Nmero de incidentes ambientales o de seguridad fuera de tolerancia por mes.

Trabajos u horas de emergencia versus trabajos u horas hechos.

Porcentaje de utilizacin y de disponibilidad del equipo.

Frecuencia de paradas por fallas.

Ventajas de la medicin

Educacin del personal que facilita los equipos de anlisis RCM, garantizando mtodos y objetivos

sobre el esfuerzo y necesidad de la implementacin RCM.

Informacin permanente

A los promotores, gerentes de proyecto y supervisores, de la cantidad de esfuerzo requerido en un

anlisis RCM completo. Finalmente, sirve como base para evaluar el avance, a medida que se aplica el

anlisis RCM.

Los resultados de los anlisis de RCM deben ser segmentados en cuatro partes para ser mostrados:

procesos, resultados, impacto en mantenimiento e impacto en la empresa.

7

Proceso

Mide los resultados del esfuerzo de la empresa y el equipo interno de anlisis, con el fin de evaluar el

consumo y uso de los recursos, facilitar el aprendizaje y optimizar los anlisis posteriores. Unos datos

muy importantes son:

Datos generales del proyecto que permitan ubicar los recursos humanos, tiempos y

cantidad de funciones y modos de falla analizados.

Ubica el caso de anlisis en la compaa; para ello es necesario medir el consumo de horas

calendario y horas hombre para cada uno de los pasos requeridos para la elaboracin del

proceso de RCM.

Mide los costos involucrados para la elaboracin del proceso, con el fin de hacer el balance

del costo y del beneficio, elemento que no es el objetivo nico de RCM, pero que le agrada

y reconforta a algunas administraciones.

A continuacin, cada uno de estos tres puntos ser profundizado por medio de ejemplos (de datos

generales, horas calendario y horas hombre y

costos de formacin y asesora.

Informacin general

Fecha de inicio

Fecha de finalizacin

Nmero de personas pertenecientes al grupo

de anlisis

Nmero de reunimbre empleadas en el anlisis

Cantidad de funciones analizadas

Cantidad de modos de falla analizados

Horas calendario

Horas calendario en elaboracin de contextos,

recopilacin de informacin y definicin de

funciones

Horas calendario en elaboracin del AMFE

Horas calendario en definicin de tareas

Horas calendario en consultora, asesora y

auditora

Horas ca lendar io en reun iones

administrativas

Horas hombre

Horas hombre empleadas en elaboracin de

contextos, recopilacin de informacin y

definicin de funciones

Horas hombre empleadas en elaboracin del

AMFE

Horas hombre empleadas en definicin de

tareas

Horas hombre empleadas en consultora,

asesora y auditora

Horas hombre empleadas en reuniones

administrativas

8

Costos de formacin y asesora

Costo de formacin en cursos bsicos para

analistas

Costo de formacin de facilitadores

Costo del personal en el anlisis

Costo de suministros para apoyar el anlisis

Costo de consultora

Resultados Miden el grado de aceptacin e impacto del nuevo enfoque en las tareas de mantenimiento y entiende los hallazgos del anlisis. Los elementos necesarios en esta medicin son: 1. Anlisis Analiza el tipo de conservacin hallada dentro de los anlisis: modos de falla hallados, modos de falla que son fallas ocultas, modos de falla que al ocurrir tendrn consecuencias para la integridad personal y ambiental, modos de falla que al ocurrir tendrn consecuencias para la produccin u operacin, modos de falla que al ocurrir tendran como consecuencias reparar el activo. 2. Entrega Entregar resultados de anlisis (funciones, fallas funcionales, modos de fallas ocultas, entre otras). Este escenario de anlisis ayuda a entender cul es el real impacto de las fallas del activo o sistema, fruto del trabajo RCM; igualmente es importante evaluar el tipo de tareas encontradas 3. Evaluar Evala como fue afectado el plan de mantenimiento con respecto a la aplicacin de las anteriores estrategias; para ello se requiere mostrar los siguientes resultados:

Cambios en las tareas

Tareas que incrementaron frecuencia

Tareas que disminuyeron frecuencia

Tareas que no cambiaron

Tareas que se desecharon

Tareas nuevas Los anteriores datos listan factores tiles para determinar la naturaleza de las tareas de mantenimiento en el nuevo programa que ser establecido (o que ya est fijado), en comparacin con el antiguo para el equipo seleccionado para el anlisis RCM. Durante el anlisis, el proceso puede ser reportado en trminos de tareas de cada tipo, las cuales han sido determinadas como necesarias en los anlisis cuando son realizados los reportes.

9

Impacto en mantenimiento Muchos creen que RCM es utilizado para mejorar el mantenimiento como primer objetivo; esta visin es de corto alcance y til para los anlisis internos de mantenimiento. Es necesario comparar las labores de mantenimiento que son idnticas en ambas instancias y las labores que cambiaron. A continuacin se muestran algunos comparativos que pueden hacerse, revisando cmo cambi la estrategia de mantenimiento. Esta mtrica compara el antes de RCM (el programa antiguo o actual) y el perfil del mantenimiento para un sistema dado despus de RCM, incluye comparaciones entre labores de mantenimiento que son idnticas en ambas instancias, labores que cambiaron, labores que ya no son requeridas, modificaciones, rediseos, entre otros, adems determina el impacto en los costos de mantenimiento. 1. Tipo de tareas

Averas (cantidad)

Actividades preventivas anuales

Actividades predictivas

Actividades detectivas 2. Horas hombre por tipo de tarea

Horas hombres en tareas preventivas anuales

Horas hombre en tareas predictivas anuales

Horas hombre en tareas detectivas anuales

Horas hombre en solucin de averas anuales 3. Costos anuales de ejecucin de tareas por tipo Costos anuales de ejecucin de tareas preventivas

Costos anuales de ejecucin de tareas predictivas

Costos anuales de ejecucin de tareas detectivas

Costos anuales de solucin de averas 4. Costos anuales de mantenimiento por tipo de consumo

Costos anuales de mantenimiento mano de obra Costos anuales de mantenimiento consumibles

Costos anuales de mantenimiento repuestos Costos anuales de mantenimiento uso de herramienta mayor

Costos anuales de mantenimiento servicios contratados Medir los elementos asignados es importante, porque los recursos utilizados para la implementacin son raramente considerados antes de terminar una fase de anlisis de proyecto RCM.

10

La implementacin involucra muchas actividades, tales como: redaccin del proceso, recorrido de inspeccin y aprobacin, adquisicin de herramientas especiales, partes y consumibles necesarios para ejecutar los procedimientos requeridos bajo el nuevo programa. Capacitacin o, al menos orientacin sobre los nuevos procedimientos para aquellas personas que los van a ejecutar. Planificacin y programacin de nuevos procedimientos basados en RCM y por ltimo ejecucin real de la primera vez sobre el equipo objeto del proyecto RCM. Esta medicin es til y ms an, en la mayora de los casos pasan a hacer parte de las actividades o procesos de planeacin y programacin. Impacto en la empresa Mide los beneficios tanto econmicos como de otro tipo que se hayan obtenido y constituyan la razn de ser de RCM. Revisa y mide, mientras avanza la implementacin de RCM, algunos beneficios econmicos y otros tangibles que pueden ser obtenidos. Los resultados de la implementacin de RCM y de la mtrica son utilizados de Gestin de mantenimiento (Elementos que relacionados permiten medir la confiabilidad)

Disponibilidad

Rechazos, scrap, merma, producto no conforme: (%), dinero o unidades equivalentes perdidas

Frecuencia de paradas por fallas

Horas de averas

Horas de parada por mantenimiento preventivo

Incidentes ambientales anuales

Incidentes/accidentes anuales

Costo/Unidad de mantenimiento

Cantidad producida o servicios atendidos Los indicadores presentados son los ms comunes, pero podran analizarse, si se quiere los siguientes tambin:

Eficiencia y eficacia

Incremento en la eficiencia del mantenimiento programado

Reduccin en el tiempo extra necesario para llevar a cabo reparaciones de emergencia

Reduccin en el mantenimiento retrasado

11

CONCLUSIN Los indicadores de gestin resultan ser una manifestacin de los objetivos estratgicos de una organizacin. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales y los estratgicos. Los indicadores seleccionados deben obedecer a un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeo organizacional es visto desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, de las circunstancias y de las unidades estratgicas de negocio, entre otras.

La perspectiva de la empresa es expresada con metas financieras, de produccin y de seguridad.

La perspectiva del cliente se expresa con metas de los usuarios finales o internos.

La perspectiva de los procesos internos se expresa con metas operacionales del proceso de mantenimiento.

La perspectiva de aprendizaje es mostrada con metas de aprendizaje e innovacin, y cambios de actitudes y mejoramiento de aptitudes.

12

BIBLIOGRAFA

Moubray, J. (1997). Reliability Centered maintenance (Vol. Second). Industrial Press.

PICKNELL, Jim V, Es el RCM la herramienta adecuada para usted?

SMITH, ANTHONY M (MAC), Guest Column: RCM - Gateway to a World Class Maintenance Pro-gram.

REALIABILITYWEB.COM 2005 Scored Workshop.

TURNER, Steve, Anlisis del futuro del mantenimiento.

IDHAMMMAR, Christer. The RCM trap.

MATHER, Daryl, Encuesta de referencia sobre el logro de beneficios en la implementacin del RCM en Latinoamrica.

PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del mantenimiento basado en confiabili-dad.

PREZ, Carlos Mario, Evolucin del mantenimiento.

PREZ, Carlos Mario, Los indicadores de gestin.

13

AUTOR

Carlos Mario Prez Jaramillo

Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y

gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.

Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of

Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin

de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,

petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.

Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,

costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar

PAS 55 para la gestin ptima de activos.

Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin

de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa

Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.