metodologia evaluar satisfaccion laboral turismo

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Propuesta de una metodologiacutea para evaluar la motivacioacuten la satisfaccioacuten laboral y el Liderazgo y su influencia en la calidad del servicio en los Hoteles

de la Cadena Sol Meliaacute en Varadero

1 Resumen 2 Introduccioacuten 3 Fundamentacioacuten teoacuterica 4 Descripcioacuten de la metodologiacutea 5 Conclusiones 6 Recomendaciones 7 Bibliografiacutea 8 Anexos

ResumenDurante el desarrollo de este trabajo se realiza una propuesta de herramientas para el diagnoacutestico de la motivacioacuten la satisfaccioacuten laboral algunos aspectos del liderazgo y la calidad del servicio en los Hoteles de la Cadena Sol Meliaacute y para determinar si existe relacioacuten entre las variables antes mencionadas Para el cumplimiento de los objetivos se elaboraron cuestionarios para el diagnoacutestico de la motivacioacuten la satisfaccioacuten y algunos aspectos del liderazgo a los clientes internos asiacute como se propone la realizacioacuten de entrevistas directas a los clientes externos ademaacutes de un cuestionario de calidad de los servicios por otra parte para medir la posible relacioacuten entre las variables mencionadas se propone utilizar el programa estadiacutestico SPSS Con la aplicacioacuten de las herramientas que aquiacute se proponen se puede investigar de manera integral la influencia de estas variables descritas anteriormente en la calidad del servicio en los Hoteles de la Cadena lo que le permitiraacute fortalecer el desarrollo del factor humano para el logro de los estaacutendares de calidad deseados

IntroduccioacutenLa actividad turiacutestica se ha convertido en esencial para la vida de numerosas naciones de hecho muy pocos paiacuteses no la poseen o han desarrollado pocas ofertas turiacutesticas a partir de sus atractivos por lo que es considerada mundialmente como una fuente de desarrollo econoacutemico y social de grandes perspectivas En este sentido el sector turiacutestico se consolida a escala mundial como una fuerza econoacutemica importante que logra desplazar a un nuacutemero considerable de industrias de peso en la economiacutea global generando maacutes del 10 del PIB y del empleo a nivel mundialEn el Caribe se preveacute un crecimiento promedio anual de un 63 durante los proacuteximos diez a quince antildeos Cuba fomenta el desarrollo de un potencial turiacutestico de calidad que tiene como base sus condiciones naturales casi excepcionales extensas aacutereas de playa y cayeriacuteas viacutergenes El potencial fiacutesico estudiado asciende a 67 locaciones definidas como polos turiacutesticos en los cuales pudieran asimilarse 200 000 habitaciones y se puede invertir unos 20 000 millones de doacutelares en los maacutes de 7 000 kiloacutemetros de costas 50 cayos y 280 playasEl factor primordial para el desarrollo de toda actividad es el propio sujeto ya quecuando se habla de calidad necesidades y resultados se debe analizar ante todo el comportamiento del hombre y sus causas que han sido objeto de estudio en muacuteltiples ocasiones pero auacuten existen situaciones en las que se obvian aspectos importantes sobre el tema por ejemplo la motivacioacuten y la satisfaccioacuten del individuo auacuten se encuentran en espera de que ocurra un rotundo viraje para que se tengan en consideracioacuten y se les brinde la importancia requeridaPor otra parte en el pasado era posible mantener una posicioacuten competitiva a traveacutes de la innovacioacuten de productos Actualmente en el medio tan volaacutetil en que se vive esta estrategia ha dejado de ser satisfactoria y las organizaciones estaacuten obligadas a enfocar la gestioacuten hacia el cliente y no hacia el producto En este sentido mejorar el servicio desde la oacuteptica del cliente es lo que produce beneficios Cuando las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen a una mejora en el servicio percibido entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios El cliente externo no es el uacutenico que estaacute vinculado a la calidad del servicio tambieacuten influyen los clientes internos es decir los empleados incluyendo los directivos los cuales tienen un peso importante en el momento en que el cliente externo perciba una buena calidad de los servicios que brinda la organizacioacuten

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La medicioacuten de la calidad del servicio a partir de lo percibido por el cliente ha alcanzado un importante lugar entre los aspectos que los directivos toman en consideracioacuten en su trabajo debido a que les permite conocer y erradicar los problemas en su gestioacuten Es por ello que resulta de gran importancia conocer losfactores que influyen en la calidad percibida y coacutemo aumentar el grado de percepcioacuten de los clientes

En un estudio realizado en antildeos anteriores en la Cadena de Hoteles de la Sol Meliaacute en Varadero se detectaron dificultades relativas a la satisfaccioacuten de los trabajadores y la calidad del servicio y se detecta el siguiente problema Las insatisfacciones del personal influyen en la prestacioacuten de un servicio de calidadPartiendo de este problema es que la hipoacutetesis para este trabajo es Si se evaluacutean la motivacioacuten la satisfaccioacuten y el liderazgo existentes en la organizacioacuten y se determina la relacioacuten de estas variables con la calidad del servicio entonces se tendraacute una informacioacuten clave para establecer posteriores estrategias que permitan la mejora de las variables estudiadasObjetivo generalProponer una metodologiacutea para el estudio de la relacioacuten entre la motivacioacuten y la satisfaccioacuten del personal el liderazgo existente en la organizacioacuten y la calidad del servicio que se brinda con el propoacutesito de brindar informacioacuten clave que posibilite la posterior aplicacioacuten de las mismas para el establecimiento de estrategias de desarrollo que permitan mejorar los niveles de estas cuatro variables

Fundamentacioacuten teoacuterica 11 Elementos teoacutericos de los serviciosEn el nuevo concepto de integrar al cliente en la organizacioacuten se hace necesario extremar la atencioacuten en la relacioacuten interpersonal la cual tiene un peso superior cuando el cliente compra un servicio que cuando compra un bien cualquiera al comprar un automoacutevil una bicicleta el foco de atencioacuten estaacute en el objeto en siacute en sus bondades prestaciones disentildeo o posible uso pero cuando se compra ciertos servicios y hay un producto intangible la atencioacuten se centra en la CONFIANZA que la relacioacuten despiertaTeniendo en consideracioacuten la importancia que los servicios tienen en la economiacuteamundial (Palom y Tort 1991 Albrecht y Zemke 1997 Suaacuterez Mella Suaacuterez e Ibarra 2004) y su particularidad en Cuba se considera necesaria la definicioacuten de este teacuterminoEn este sentido a continuacioacuten se muestran algunas de las definiciones brindadas a partir de 1980_ Los servicios son actividades de naturaleza intangible en los que participan un proveedor y un cliente generando satisfaccioacuten para este uacuteltimo (Lehtinen 1983)_ Servicio es un trabajo realizado para otros () existen porque en ellos se pueden satisfacer determinadas necesidades de los clientes (Juran y Gryna 1990)No queda la menor duda de que cuando se habla de servicio el concepto expresa como regla una particularidad del proceso donde actividad y resultado coinciden en tiempo y espacio o sea la produccioacuten y el consumo ocurren simultaacuteneamente y es aquiacute donde radica la diferencia maacutes significativa entre el proceso de produccioacuten y el consumo del servicio111 Caracteriacutesticas fundamentales de los serviciosLos servicios tienen cuatro caracteriacutesticas fundamentales las cuales se muestran a continuacioacuten1048633 Intangibilidad A diferencia de los bienes fiacutesicos el servicio no se puede experimentar en los sentidos antes de su compra Para reducir la incertidumbre el comprador buscaraacute signos que evidencien la calidad del servicio fijaacutendose en el lugar las personas equipos material de comunicacioacuten siacutembolos etceacutetera La tarea del suministrador del servicio es ldquogestionar la evidenciardquo ldquotangibilizar lo intangiblerdquo11048633 Caraacutecter inseparable Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempoSi el servicio lo presta una persona eacutesta es parte del servicio Tanto el suministrador como el cliente afectan el resultado final del servicio1048633 Variabilidad Los servicios son altamente variables pues dependen de quieacuten los suministra cuaacutendo y doacutende1048633 Caraacutecter perecedero Los servicios no se pueden almacenar112 Preceptos baacutesicos para el gestor de actividades de servicios1 Vende dos productos fiacutesico y de servicioSasser Olsen y Wyekeff en 1978 definieron un producto como algo que consta de la siguiente mezcla artiacuteculos fiacutesicos o bienes facilitadores bienes sensoriales o servicios expliacutecitos y beneficios sicoloacutegicos o servicios impliacutecitos por ejemplo en un restaurante los artiacuteculos fiacutesicos constan de los alimentos bebidas


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etc los beneficios sensoriales son el sabor y el servicio del dependiente entre otros mientras que los beneficios sicoloacutegicos incluyen la comodidad la condicioacuten social y una sensacioacuten de bienestarKottler (1988) plantea que el servicio puede ir unido o no a un producto fiacutesico en efecto la oferta de cualquier empresa u organizacioacuten puede contener en mayor o menor medida elementos de servicio2 iquestCoacutemo estructurar los posibles servicios 1Todo lo anterior demuestra que puede existir una diversidad de servicios con mezclas diferentes por lo que asumirlos de manera general resulta difiacutecil y no praacutectico Se necesita pues fraccionar el sistema en subsistemas que deben ser gestionados seguacuten el comportamiento de este lo que permite al gestor administrar el sistema sobre una base soacutelidaHan existido diversas propuestas de clasificacioacuten de los servicios pero a criterios de la autora las maacutes interesantes resultan las brindadas por1048633 Lovelok (citado por Larrea 1991) quien propone una clasificacioacuten de servicios donde se exponen dos criterios la naturaleza del acto y el beneficiario de servicio1048633 Shemenner (citado por Schroeder 1993) que utiliza una matriz de servicio que relaciona el grado de interaccioacuten y contacto con el grado de intensidad de la mano de obra(1) La autora de esta Tesis considera que ello estaacute asociado al desarrollo de un capital intangible en la organizacioacuten como clave estrateacutegica para aumentar la competitividad tema muy tratado en los uacuteltimos 25 antildeos en la literatura (Nelson y Winter 1982 Dierickx y Cool 1989 Prahalad y Hamel 1990 Nonaka 1991 1994 Argyris 1993 Brooking 1997 Fernaacutendez Montes y Vaacutezquez 1998 Bueno 1998 Senge 1998 Suaacuterez e Ibarra 2002 entre otros)3 Impactar en los momentos de verdad (2)Cada empleado del servicio controla el resultado del momento de verdad ejerciendo control sobre su propio comportamiento hacia el cliente si el personal del servicio es apaacutetico desagradable hostil friacuteo distante o no cooperativo en momentos de verdad queda arruinado pero si es amable afable simpaacutetico y cooperativo para tomar a su cargo el problema del cliente en momentos de verdad brillan y el cliente tiende a generalizar sus expectativas para toda la imagen del servicio prestado por la entidad por lo que debe ser el objetivo primordial de toda organizacioacuten asegurarse de que todos los empleados de la liacutenea de contacto tengan la forma suficiente la actitud de servicio requerida la capacidad de actuar y decidirLos empleados de las organizaciones que marchan en busca de la excelencia en la prestacioacuten de servicios han de descubrir la importancia que tiene la creacioacuten de relaciones duraderas con los clientes y deben centrar sus esfuerzos en ello y no en buscar incesantemente nuevos clientes puesldquohellipPerder un cliente es faacutecil pero para ganarlo nuevamente hay que gastar mucha energiacutea y ser capaz de mantener un muy buen serviciordquo (Senlle 1997)Para el estudio de servicio se sugiere que se marquen en los momentos de verdad aquellos puntos que corresponden a la garantiacutea de la calidad del servicio no con sentido de inspeccioacuten y control sino con sentido de humanizar y dar autonomiacutea al personal que entrega el servicio(2) El ldquomomento de la verdadrdquo es un teacutermino brindado por Jim Carlzon (1991) en un libro del mismo nombre que narra sus experiencias como Presidente de las Aeroliacuteneas Escandinavas SAS en la buacutesqueda de una alta competitividad y el crecimiento de la cuota de mercado Se considera que paraCarlzon este momento es cuando se encuentran el cliente que demanda un servicio y el empleado de la organizacioacuten que lo brinda4 Hacer crear una cultura de servicio unida a la cultura del clienteUna cultura de servicio comienza con el liderazgo de la empresa sobrevive y prospera a traveacutes de la atencioacuten y cuidado permanente de los gerentes de todos los niveles y se ven los buenos resultados en los sentimientos y acciones de las personas que estaacuten en contacto con el cliente Una cultura de servicio es aquella que influye en las personas para comportarse y relacionarse con meacutetodos orientados hacia el servicio o meacutetodos de estilo al cliente primeroEn el logro tanto de una cultura de servicio como de una cultura del cliente ha desempentildeado un papel clave el enfoque de una orientacioacuten al mercado (Groumlnroos 1989 Kholi y Jaworski 1989 1990 Naver y Slater 1990 Jaworski y Kholi 1993 Llonch 1993 Rivera 1998) y la transicioacuten de un marketing transacional hacia un marketing de relaciones (Berry 1983 ndashel pionerondash Groumlnroos 1990 1994 Berry y Parasuraman 1991 Morgan y Hunt 1994 Vavras 1994 Payne 1995)Las actuales concepciones de la gerencia del servicio donde se coloca al cliente como su punto de partida hacen que la piraacutemide tradicional no funcione surgiendo la llamada piraacutemide invertida5 Inversioacuten de la PiraacutemideLa piraacutemide invertida es una metaacutefora para la organizacioacuten orientada al servicio aclarando que esto no implica una inversioacuten de autoridad pero siacute un cambio en la mente de los directivos


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El paradigma de la gerencia del servicio en la piraacutemide invertida sugiere que el cliente debe ejercer un efecto de traccioacuten a la organizacioacuten pues eacutel es el punto de partida para definir el negocio debido a que los empleados de contacto de la primera liacutenea son los que pueden crear o romper la percepcioacuten del cliente sobre la calidad en el momento de verdad dichos empleados son el segundo elemento maacutes importante en el proceso de pensamiento Solo entonces se llega a los gerentes cuyo trabajo consiste en apoyar a los empleados de la liacutenea en su misioacuten de complacer a los clientes6 Preste atencioacuten a los siete pecadosActualmente existen millones de personas y asociaciones dedicadas a la prestacioacuten de servicios con la revolucioacuten de estos se podriacutea pensar que casi todos los negocios estariacutean prestando mucha atencioacuten a ofrecer con calidad dichos servicios pero la realidad demuestra que no es asiacute En una gran mayoriacutea de negocios de los servicios la mediocridad tiene normas y la cuestioacuten de la calidad queda en parte a merced del azar y en consecuencia logran una calidad mediocre7 Considere a su cliente como la clave de su negocioEn un mercado cada diacutea maacutes exigente donde la oferta es mayor que la demanda es imprescindible adaptarse a las exigencias cada vez mayores de los clientes teniendo en consideracioacuten que cliente es aquel que repite y que es fiel por la satisfaccioacuten del producto y del trato recibido aunque existe otro concepto de cliente aquella persona a quien le entregamos nuestro trabajo y que compra de alguna manera los elementos o servicios que le ofertamosEn una organizacioacuten todos los procesos deben de tener su fin en el cliente y por lo tanto deben realizarse pensando en antildeadir valor al servicio que brindaraacuten para ello hay que asegurarse de que se conocen las necesidades de los clientes como afirma Albrecht (1990) ldquoTal vez la regla fundamental de servicio es conoce a tu clienterdquo8 El primer mercado es el empleadoSe debe considerar a los empleados como un cierto mercado con el objetivo de_ Involucrar al empleado en la misioacuten de la organizacioacuten_ Que los empleados crean tener eacutexito y valdraacute la pena para ellos12 La calidad de los serviciosNumerosos han sido los autores que han abordado el tema de la calidad (Feingenbaum 1963 Crosby 1987 Ishikawa 1988 Deming 1989 Imai 1989 Juran y Gryna 1990 Chen y Prince 1994 Garvin 1995 Senlle 1997 Gonzaacutelez 1999 Cuatrecasas 2000 Senlle y Stoll 2000 por citar algunos de los maacutes importantes) y especiacuteficamente la relativa a los servicios (por ejemplo Crosby 1983 Larrea 1991 Rosander 1992 Berry 1993 Heras 1993 Huete 1994 Goacutemez 1994 Abajo 1995 Fernaacutendez 1996 Senlle y Vilar 2000 Chang 2001 Ruiacutez-Olalla 2002) y generalmente se ha definido como ldquoqueacute tan adecuado es para el usordquo algunas de estas definiciones son las que se muestran a continuacioacuten1048633 Calidad es el cumplimiento de las especificaciones (Crosby 1983)1048633 Calidad es el conjunto de caracteriacutesticas que satisfacen las necesidades del consumidor (Juran y Gryna 1990)En resumen la autora considera que de forma general calidad es brindar al cliente lo que desea hoy a un precio que le agrade pagar a un costo que podamos soportar una y otra vez y darle algo mejor mantildeanaLa experiencia demuestra que los clientes perciben la calidad de una forma mucho maacutes amplia que el simple hecho de percibir la calidad en el producto adquirido de ahiacute que urge la necesidad de que las empresas definan la calidad de la misma manera que lo hacen los clientesRespecto a la calidad de los servicios la autora coincide con Ruiacutez-Olalla (2002) en que Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) han sido los autores que de forma maacutes determinante han contribuido a precisar la definicioacuten de la calidad del servicio a partir de su modelo conceptual que se centra en los clientes e identifica cuatro gaps (desfases) que ocurren dentro de las organizaciones 1) entre las expectativas del cliente y la percepcioacuten de estas por parte de la organizacioacuten 2) entre la percepcioacuten de las expectativas y las especificaciones de la calidad del servicio c) entre las especificaciones de calidad y la gestioacuten actual del servicio y d) entre la gestioacuten actual y las comunicaciones realizadas hacia el entorno Todo ello genera un quinto gap externo a la organizacioacuten ndashla diferencia entre las expectativas que se forman los clientes sobre el servicio que desean utilizar y las percepciones que reciben finalmente del servicio criterio que tambieacuten sostiene Groumlnroos (1982)ndash diferencia que es definida por dichos autores como calidad del servicio121 La calidad y su vinculacioacuten al servicio turiacutesticoPara lograr la excelencia en el servicio turiacutestico es imprescindible su calidad la que seriacutea ldquodar al cliente lo que eacuteste necesita o incluso maacutesldquo La calidad es importante en la industria turiacutestica a causa de la aparicioacuten de una serie de factores dentro de ellos1 Intensa competitividad nacional e internacional en el mercado turiacutestico


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2 Consumismo progresivo y elevada atencioacuten de los medios de comunicacioacuten a las cuestiones de calidad dentro de la industria turiacutestica3 Progresiva sofisticacioacuten de los mercados de consumidores con factores de no precios que se estaacuten haciendo maacutes importantes4 La repeticioacuten de eventos y los efectos de la recomendacioacutenConsideramos que la calidad produce beneficios pues crea verdaderos clientes que se sienten satisfechos al seleccionar una empresa y haber experimentado sus servicios clientes que utilizaraacuten la empresa de nuevo y que hablaraacuten de ella en teacuterminos positivos con otras personas122 Las dimensiones de la calidad y su enfoque como calidad percibidaEn esta investigacioacuten se comparten los criterios de Sasset Olsen y Wyckoff (1978) y Groumlnroos (1984) acerca de la existencia de tres dimensiones teacutecnica funcional y percibida (3) La calidad teacutecnica refleja lo que reciben los clientes desde el punto de vista teacutecnico en sus interacciones con la empresa la calidad funcional tiene que ver con la manera en que se gestionan los momentos de verdad en la interaccioacuten personal-cliente y en coacutemo funciona el proveedor de servicio Estas dos dimensiones influyen en la imagen que se crea sobre la empresa como imagen corporativa la cual es importante ya que puede influir en la percepcioacuten de la calidad de varias formas como calidad percibida en los teacuterminos de Lehtinen y Lehtinen (1991) lo que representa la nueva dimensioacuten de la calidad en la que se fundamenta el trabajoPor las cualidades especiacuteficas que les son inherentes a los productos hay una serie de caracteriacutesticas reales objetivas propias al margen incluso de las apreciaciones subjetivas que productores y clientes pueden tener sobre eacutel Estas caracteriacutesticas definen lo que pudiera llamarse como ldquocalidad propia del servicio producidordquoLa calidad propia es identificada tanto por los proveedores como por los clientes a traveacutes de un complejo proceso sicoloacutegico denominado percepcioacuten que la transforma en lo que se ha dado en llamar ldquocalidad percibidardquoLa calidad de los servicios es por una parte objetiva por estar relacionada con la medida de lo observable o sea la comparacioacuten del conjunto de propiedades del servicio con los paraacutemetros estaacutendares de la calidad previamente seleccionadosMientras que por otra parte es subjetiva al estar sujeta a la apreciacioacuten del cliente a coacutemo la percibe a esto se le llama calidad percibidaLa calidad percibida se define como el proceso siacutequico mediante el cual se reflejan integralmente los diferentes elementos que intervienen en el servicio en forma de imaacutegenes concretas e inmediatas manifestados a traveacutes de juicios del consumidor sobre la excelencia de una entidad en la que se satisfagan y se superen o no sus necesidades y deseos Por tanto se considera que la calidad estaacute en funcioacuten de la percepcioacuten del clienteCalidad = f (percepcioacuten del cliente)La calidad percibida depende de factores tales como1048633 Las comunicaciones externas1048633 La prestacioacuten de servicio en siacute que depende de las percepciones o la sensibilidad de la direccioacuten en cuanto a las expectativas del consumidor que a su vez deberiacutea estar condicionado por la indagacioacuten previa sobre lo que espera el consumidorEl gran reto de la calidad consiste en hacer coincidir los mejores atributos en el instante que los clientes demanden productos y servicios donde se encuentren para satisfacer las necesidades de esos momentos y en esas circunstancias La calidad se hace patente en cada persona cuando quien disfruta del producto o servicio lo encuentra extraordinario cumpliendo con lo que esperabaLa percepcioacuten es la forma en que cada consumidor recoge procesa e interpreta la informacioacuten del entorno es una representacioacuten subjetiva del mundo real en este proceso influyen diferentes elementos que explican una diferente percepcioacuten como son la motivacioacuten y el aprendizajeLa motivacioacuten hace que los individuos sean maacutes receptivos hacia los servicios que cubren las necesidades a satisfacer mientras que la experiencia pasada y el aprendizaje condicionan tambieacuten la percepcioacuten pues si se tiene una experiencia favorable existiraacute una receptividad mayor al servicio que se presta Ademaacutes de estos factores personales existe un conjunto de caracteriacutesticas que influyen en la percepcioacuten1 La percepcioacuten es selectiva se condiciona tanto por las caracteriacutesticas del objeto como por las del sujeto entre las primeras se encuentra lo novedoso y llamativo del estiacutemulo entre las segundas el intereacutes del que percibe2 La percepcioacuten estaacute organizada por lo que se percibe de forma conjunta y no aislada Por ejemplo generalmente los servicios con bajo precio se perciben como inferiores en calidad a los servicios de mayor precio


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3 La percepcioacuten estaacute influida por el conjunto de estiacutemulos que configuran el objeto a percibir como el color contraste tamantildeo intensidad etceacutetera4 Es objetiva pues al percibir alguacuten objeto o fenoacutemeno lo concientizamos como algo objetivo que existe fuera de nosotros5 Posee constancia a pesar de la considerable variabilidad de las condiciones en las que tiene lugar el proceso de percepcioacuten las imaacutegenes de los objetos que percibimos se distinguen por una determinada constancia en su forma tamantildeo color etceacutetera6 Compresioacuten o racionalidad al percibir los objetos o fenoacutemenos el cliente los explica de acuerdo con los conocimientos adquiridos y su experiencia praacutecticaLa percepcioacuten proporciona un conocimiento concreto del mundo a traveacutes de su imagen pero de inmediato se relaciona con los conceptos y juicios formados a traveacutes de la experiencia del consumidorEsta realidad en el aacutembito de los servicios ensentildea que a traveacutes de una sola situacioacuten se puede formar en el consumidor toda una imagen de estos que posteriormente se verifica o no a medida que se desarrollen las interacciones entre el proveedor y el cliente entonces resulta tan difiacutecil borrar una huella desagradable en un cliente y seraacute en dependencia de la intensidad de esa insatisfaccioacuten provocada en eacutel que se logre maacutes faacutecil y raacutepido el cambio de opinioacuten o incluso que no sea asiacutePor esta razoacuten conjuntamente con lo que plantean otros autores (por ejemplo Crosby 1983 1987 Albrecht 1990 Heras 1993 Huete 1994) la autora es del criterio que en la prestacioacuten de servicios el desarrollo cultural que posee el personal que labora en una organizacioacuten constituye otro de los factores claves del eacutexito El personal que trabaja en servicio necesita una cultura de logros permanentes que le desafiacutee a dar siempre lo mejor de siacute un sentido de equipo que le nutra y le anime asiacute como determinadas reglas y normas que le muestren el camino a seguirLa cultura a desarrollar debe estar en funcioacuten del cliente por lo que la alta direccioacuten de una organizacioacuten debe trazar estrategias que impliquen el desarrollo de una verdadera cultura de servicio donde el cliente dicte los requerimientos de este y logre una completa satisfaccioacuten 3Los empleados deben dar lo mejor de siacute en su desempentildeo lograacutendose asiacute una calidad total donde no caben personas incultas que puedan saltarse ldquola cultura de la empresardquo 4Calidad total significa que toda la organizacioacuten esteacute basada en procesos que satisfagan a los clientes los conviertan en repetitivos y a los empleados les satisfaga y facilite trabajar con calidad pues ellos la gestionan al sentirse implicados en el procesoLos ejecutivos que esteacuten realmente interesados en esta calidad deben poner en praacutectica un proceso continuo para controlar y verificar la percepcioacuten que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios identificar las causas de las deficiencias y tomar las medidas apropiadas para mejorarla De no desarrollarse este proceso se incurriraacute en los llamados costos de la no-calidad que se resumen en la peacuterdida de la cuota de mercado mayor rotacioacuten del personal (por desmotivacioacuten) costos derivados de errores en el servicio costos de mercado maacutes altos para compensar la falta de competitividad necesidad de ofrecer precios maacutes bajos que los de la competencia y los costos siacutequicos y fiacutesicos que sufren los consumidores(3) Estos autores aprecian la calidad del servicio como una estructura tridimensional sin embargo autores como Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) la consideran multidimensional para Lehtinen y Lehtinen (1991) es bidimensional (calidad de los procesos y los productos) mientras que Cronin y Taylor (1992)(4) En la creacioacuten de esta cultura de calidad la autora considera que la Alta Direccioacuten de la organizacioacuten puede auxiliarse de la Gestioacuten del Conocimiento con el propoacutesito de captar y difundir ndash socializar - lasmejores experiencias internas y externas en lo relativo a la calidad del servicio Ambos temas han sidomuy tratados en la literatura empresarial (Nonaka 1991 1994 Malhotra 1998 Zack 1999 Gontildei 2000 Ortiz de Urbina 2000 Camelo 2000 Ranguelov 2000 Suaacuterez y Escorsa 2001 Benavides y Quintana2003)123 Atributos que miden la calidad de los serviciosEl cliente valora el servicio a traveacutes de determinados atributos de calidad los cuales estaacuten relacionados con diversas caracteriacutesticas de los servicios cuya valoracioacuten le permite evaluar el nivel de servicio que estaacute recibiendo De esas caracteriacutesticas es necesario seleccionar las maacutes relevantes y definir un sistema de medicioacuten fijando para cada una de ellas los valores entre los que se tiene que establecer dicha variable para estar seguros de responder a las expectativas del cliente Estos valores a niveles de cumplimiento constituiraacuten los estaacutendares de calidadDichos atributos aparecen como la ventaja buscada por el cliente para satisfacer sus necesidades el atributo genera el servicio y la satisfaccioacuten y como tal es utilizado como un criterio de seleccioacutenDe los atributos utilizados por diferentes autores (Passer et al 1978 Goumlnroos 1984 Parasuraman et al 1985 Lehtinen y Lehtinen 1991) se seleccionaron en esta investigacioacuten los considerados maacutes consecuentes de acuerdo con su objetivo


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1048633 Tangibilidad Es la parte visible del servicio que muestra en parte su naturaleza la apariencia de instalaciones los medios los equipos y el personal de contacto1048633 Fiabilidad Significa confiabilidad en el servicio la posibilidad de tener faacutecil su acceso facilidad de uso realizar el servicio correcto la primera vez el servicio dispuesto todo el tiempo designado un tiempo de espera corto tener el servicio cuando lo necesite1048633 Contacto Es un compuesto de los atributos de empatiacutea seguridad y capacidad de respuesta dados por Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) La empatiacutea es el resultado de la compresioacuten que se tenga sobre el cliente y el resultado que se logre del contacto con eacuteste conocer las necesidades del cliente y ponerse en su lugar la seguridad implica confianza en el servicio el prestigio adquirido la seguridad de estar a salvo de todo riesgo y la consideracioacuten al consumidor mientras que la capacidad de respuesta guarda relacioacuten con la habilidad de los empleados para responder raacutepido y eficazmente a los pedidos de los clientes y suaceptacioacuten por parte de ellosDe los tres atributos propuestos que forman la dimensioacuten general de la calidad percibida dos se integran a la calidad funcional la fiabilidad y el contacto asiacute como la tangibilidad se integra a la calidad teacutecnicaLa calidad del servicio puede estar influida por diferentes factores propios de la organizacioacuten o externos a ella entre los internos se puede mencionar el nivel motivacional la satisfaccioacuten laboral y el proceso de liderazgo que se desarrolla en una organizacioacuten En este sentido la investigacioacuten resumida en esta Tesis de Maestriacutea se dirige al estudio de estos procesos y su vinculacioacuten con la calidad percibida13 Elementos teoacutericos de la motivacioacuten y la satisfaccioacuten laboralLas personas tanto en su actividad laboral como en la privada actuacutean seguacuten patrones de comportamiento que son explicados a traveacutes de diversas causas Asiacute la personalidad del individuo el entorno y el ambiente de trabajo son elementos que actuacutean sobre el comportamiento humanoAunque la motivacioacuten es un tema ampliamente tratado en la literatura empresarial (Locke 1952 Maslow 1954 McClelland 1961 Genescaacute 1977 Milgrom y Roberts 1993 Robbins 1994 Fuller 2000 Levy-Leboyer 2000 Nelson 2000 Valls 2000 Bell 2000 Pfeffer 2000 Fisher y Sharp 2000 etc) auacuten no existe un total acuerdo acerca de lo que es dicho teacutermino y se han reunido numerosas definiciones sin embargo la mayoriacutea coinciden en una serie de caracteriacutesticas (por ejemplo Locke 1952 Maslow 1954 Herzberg Mausner y Synderman 1959 McClelland 1961 Genescaacute 1977 Robbins 1994 Espada 2001) En general todas esas definiciones ponen eacutenfasis en tres aspectos diferenciados1 La motivacioacuten representa una fuerza que impulsa a las personas a comportarse de un determinado modo2 Este impulso se dirige hacia un objetivo concreto3 Para mantener la motivacioacuten hay que tener en cuenta tanto los impulsos de cada individuo como las fuerzas ambientales que operan en el entornoNo es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un conocimiento miacutenimo de la motivacioacuten de su comportamiento De modo general la motivacioacuten es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o por lo menos que deacute origen a una propensioacuten a un comportamiento especiacutefico Este impulso a la accioacuten puede ser provocado por un estiacutemulo externo o puede tambieacuten ser generado internamente en los procesos de raciocinio del individuo al respecto la autora comparte el concepto de motivacioacuten brindado por el profesor Diego Gonzaacutelez Serra consistente en ldquoLa motivacioacuten entendida como la compleja integracioacuten de procesos siacutequicos que reflejando la realidad a traveacutes de las condiciones internas de su personalidad regula la direccioacuten (el objeto-meta) y la intensidad o activacioacuten del comportamiento humano en general asiacute como el comportamiento en las organizaciones en particularrdquoA pesar de todas las diferencias el proceso que dinamiza el comportamiento es maacutes o menos semejante para todas las personas en otras palabras aunque los patrones de comportamiento variacutean enormemente el proceso del cual resultan es baacutesicamente el mismo para todas las personas En este sentido Levitt (1960) sugiere tres suposiciones interrelacionadas sobre el comportamiento humano1 El comportamiento es causado ndashpor estiacutemulos internos yo externosndash o sea existe una causalidad Tanto la herencia como el medio ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas2 El comportamiento es motivado o sea hay una finalidad en todo comportamiento humano por lo que no es casual ni aleatorio sino que siempre estaacute originado y dirigido por alguacuten objetivo3 El comportamiento es orientado hacia metas Subyacentes a todo comportamiento existen siempre un ldquoimpulsordquo un ldquodeseordquo una ldquonecesidadrdquo una ldquotendenciardquo expresiones que sirven para designar los ldquomotivosrdquo del comportamientoSi las anteriores suposiciones son correctas el comportamiento no es espontaacuteneo ni estaacute exento de una finalidad siempre habraacute alguna meta impliacutecita o expliacutecita tal como se indica en el Anexo I el cual muestra el modelo baacutesico del comportamiento Aunque este modelo sea el mismo para todas las personas el resultado podraacute variar indefinidamente debido a que depende de la percepcioacuten del estiacutemulo (que variacutea de


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acuerdo con la persona y auacuten en la misma persona de acuerdo con el tiempo) de las necesidades y de los deseos que tambieacuten cambianLas necesidades o motivos no son estaacuteticos por el contrario son fuerzas dinaacutemicas y persistentes que provocan comportamientos Con el aprendizaje y la repeticioacuten (refuerzo) los comportamientos se vuelven cada vez maacutes eficaces en la satisfaccioacuten de ciertas necesidades Por otra parte una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento debido a que no causa tensioacuten o incomodidadLa satisfaccioacuten de algunas necesidades es temporal o sea la motivacioacuten humana es ciacuteclica y orientada por las necesidades ya sean fisioloacutegicas sicoloacutegicas o sociales El comportamiento es casi un proceso de resolucioacuten de problemas de satisfaccioacuten de necesidades cuyas causas pueden ser especiacuteficas o geneacutericasLas caracteriacutesticas de un grupo de personas son organizacionales uacutenicamente en la medida en que eacutestas permitan que sus decisiones y sus comportamientos sean influidos por la organizacioacuten Es necesario coordinar todas esas actividades para la consecucioacuten de determinados objetivos que son el principal propoacutesito y razoacuten de la organizacioacutenEs posible establecer diversos tipos de miembros de la organizacioacuten que participan de ellas de formas muy diversas1048633 Los clientes son en las organizaciones lucrativas un grupo que tiene de manera muy predominante el primer tipo de moacuteviles el intereacutes directo en los objetivos de la organizacioacuten1048633 El empresario el segundo tipo es decir aquellas recompensas personales directamente relacionadas con el desarrollo de la propia organizacioacuten1048633 Los empleados el tercer tipo relativo a las recompensas personales que no suelen estar directamente relacionadas con el crecimiento de la organizacioacutenDe esta forma todos contribuiraacuten a la organizacioacuten en funcioacuten de los alicientes que les ofrece ademaacutes las aportaciones de un grupo son la fuente de los alicientes que la organizacioacuten ofrece a los demaacutesEs esencialmente importante para una organizacioacuten conseguir la participacioacuten de los diferentes tipos de miembros y determinar los principales aspectos que intervienen en la decisioacuten de participar mantenerse en ella o abandonarla Esta investigacioacuten se centra en el estudio de las principales variables que determinan la participacioacuten de los empleadosTradicionalmente se ha afirmado que el desempentildeo de los empleados de una organizacioacuten estaacute en funcioacuten de la habilidad y la motivacioacuten ambos factores estaacuten en relacioacuten multiplicativaDesempentildeo = (Habilidades + Motivacioacuten)De acuerdo con esta relacioacuten funcional el desarrollo de cualquier comportamiento dirigido a la consecucioacuten de los objetivos organizacionales estaacute en funcioacuten de los muacuteltiples factores de tipo cognoscitivo (comprensioacuten de la tarea habilidades) y motor (destreza) y motivacional Este uacuteltimo factor reuacutene un conjunto complejo de aspectos que es necesario tener en consideracioacutenEs decir la motivacioacuten tiene que ver con un conjunto de relaciones entre variables dependientes e independientes que explican la direccioacuten amplitud y persistencia de la conducta de un individuo si se neutralizan o se mantienen constantes los efectos de las aptitudes destrezas y comprensioacuten de las tareas asiacute como las contradicciones y limitaciones que operan en el medio ambienteEl estudio de la motivacioacuten resulta central para la organizacioacuten uacutenicamente si los miembros permanecen en ella y si contribuyen adecuadamente a la consecucioacuten de sus objetivos podraacute mantenerse y desarrollarse pero para que esto ocurra los individuos han de poder satisfacer sus necesidades y expectativas en la organizacioacutenDentro de todas las posiciones de los especialistas la idea fundamental pone en relieve que tanto las organizaciones como los individuos presentan demandas identificables al tiempo que contribuyen con algunos recursos La dinaacutemica de la interaccioacuten tiene que ver con los modos en que demandas y recursos de ambas partes son combinados e intercambiados131 Teoriacuteas sobre la motivacioacutenLos principales aspectos motivacionales de la conducta han sido explicados por diferentes autores tales como Locke (1952) Maslow (1954) Herzberg Mausner y Synderman (1959) McClelland (1961) y Espada (2001) Entre ellos se pueden destacar dos grandes grupos el primero los que tratan de identificar las principales variables sustantivas que motivan la conducta son aquellos que han considerado las principales necesidades que los sujetos experimentan el segundo grupo estaacute compuesto por quienes atienden fundamentalmente aquellas variables que intervienen en el proceso que hace posible la direccioacuten y persistencia de los comportamientos estos autores han insistido en el estudio de los procesos que ocurrenA continuacioacuten en el Cuadro I se resumen algunas de las teoriacuteas de la motivacioacuten clasificadas como teoriacuteas de contenido y teoriacuteas de proceso


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Una vez resumidas estas teoriacuteas es necesario aclarar que en la realizacioacuten de esta investigacioacuten consideramos hacer una integracioacuten entre los tres tipos de necesidades que establece McClelland en su teoriacutea (logro poder afiliacioacuten) y la primera necesidad que se menciona en la teoriacutea de Alderfer (existencia) Estas necesidades ya han sido analizadas en investigaciones precedentes dirigidas por MSc Varna Hernaacutendez (1997)Asiacute pues si los directivos quieren motivar a sus empleados lo han de hacer mejorando la estrategia de enriquecimiento del trabajo hacieacutendolo maacutes interesante y menos rutinario reconociendo y valorando el trabajo bien hecho aumentando la autonomiacutea del trabajo y promocionando de acuerdo con el rendimiento Los factores de higiene como la mejora de las condiciones de trabajo o la mejora de los sistemas de supervisioacuten no son en siacute motivadores y lo que pueden lograr es en cierto estado mental de mantenimiento del empleado en que las necesidades baacutesicas de supervisioacuten dejan de resultarle un problema


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Herzberz y sus colaboradores consideran que tanto el ambiente externo (contextoambiental) como el trabajo en siacute son factores importantes en la motivacioacuten humana En resumen sobresalen maacutes las condiciones que lo rodean y lo que recibe externamente a cambio de su trabajo que el trabajo propiamente dichoEstos autores concluyeron que los factores responsables de la satisfaccioacuten profesional son totalmente independientes y diferentes de los factores responsables de la insatisfaccioacuten profesional y para introducir auacuten mayor dosis de motivacioacuten al trabajo proponen el enriquecimiento de tareas el cual consiste en ampliar deliberadamente la responsabilidad los objetivos y el desafiacuteo de las tareas del cargo Su investigacioacuten sugiere que aunque raramente los insatisfactorios actuacutean como satisfactorios eacutestos pueden causar insatisfaccioacuten como es el caso de la falta de reconocimiento entre otrosComo se desprende de esta teoriacutea para conseguir que las personas esteacuten altamente motivadas es preciso que se les planteen retos que se les reconozcan sus logros y sus actuaciones y que se les otorguen responsabilidades Si las caracteriacutesticas del puesto y de la organizacioacuten no permiten satisfacer las necesidades de orden superior se requiere una modificacioacuten en las tareas del puesto para que se puedan satisfacer A esta denominacioacuten Herzberz y sus colaboradores le llaman ldquoenriquecimiento del puesto de trabajordquo es decir conseguir que el puesto esteacute dotado de un sentido de logro desafiacuteo y responsabilidadEl enriquecimiento del puesto de trabajo puede lograrse mediante las siguientes acciones1048633 Hacerlo maacutes variado disponiendo de las tareas de tal modo que una rutinaria sea seguida por una de maacutes creatividad1048633 Otorgar a los ocupantes del puesto maacutes libertad para que escojan sus propios meacutetodos secuencias y ritmos de trabajo1048633 Fomentar la participacioacuten de los subordinados en la planificacioacuten del trabajo y en la toma de decisiones mediante consulta personal y grupal asiacute como permitir y avivar la interaccioacuten de los subordinados1048633 Dar y permitir a los colaboradores que sientan una responsabilidad personal respecto a sus tareas1048633 Tomar medidas necesarias para que los colaboradores sean conscientes de su participacioacuten en el resultado final del trabajo de su unidad1048633 Comprometerse con los colaboradores en el anaacutelisis y las modificaciones de los aspectos fiacutesicos del entornoLas teoriacuteas de motivacioacuten centradas en el proceso aunque no constituyen el eje fundamental de este trabajo se tienen en consideracioacuten en alguna medida en muchas de las teacutecnicas aplicadas y podriacutean ser uacutetiles para posteriores investigaciones por ello se considera conveniente hacer referencia a ellas y presentar una breve explicacioacuten tanto del contenido como la referencia132 La motivacioacuten del comportamiento organizacionalEl problema de la motivacioacuten del comportamiento organizacional requiere por su complejidad un marco teoacuterico comprensivo que permita identificar las principales fuentes de varianza y predecir las diferencias entre distintas unidades organizacionalesKatz y Kahn (1966) proponen un modelo que tiene en cuenta tres tipos de cuestiones analiacuteticasbull Los tipos de comportamiento requeridos para un funcionamiento eficaz de la organizacioacuten que son los que eacutesta ha de motivarbull Los distintos patrones motivacionales que pueden ser utilizados para evocar las conductas requeridas en el contexto organizacional y su eficacia diferencial seguacuten los casosbull Las condiciones que favorecen un determinado patroacuten motivacional dentro de una organizacioacuten

a) Requisitos conductuales de la organizacioacuten sobre los miembrosHay tres tipos baacutesicos de comportamiento que son necesarios para que una organizacioacuten funcione y pueda cumplir sus objetivos con eficacia1) El ingreso y la permanencia de sus miembros dentro de la organizacioacuten2) El desempentildeo de los roles asignados a cada miembro de la organizacioacuten3) La realizacioacuten de una actividad innovadora y espontaacutenea para lograr los objetivos de la organizacioacuten que sobrepasan las especificaciones del rol que se ha asignadoEn lo que se refiere al primer tipo de comportamiento es importante que las personas quieran ingresar a la organizacioacuten con un ritmo lo suficientemente raacutepido para que se puedan cubrir las vacantes y las nuevas necesidades de personal ademaacutes es importante que los miembros permanezcan en la organizacioacuten debido a que un cambio raacutepido de los miembros suele resultar costoso poco eficaz y mostrar un alto nivel de ausentismo laboral y rotacioacuten de puestos Estos comportamientos son importantes aunque en muchos casos no resultan eficientes para el buen funcionamiento de la organizacioacuten


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El segundo tipo de comportamiento se debe desarrollar en el contexto organizacional y se trata de aquellos que suponen el desempentildeo adecuado del rol asignado por la organizacioacuten a cada miembro de modo que cumpla unos requisitos miacutenimos respecto a la cantidad y la calidadEl tercer tipo y quizaacutes el maacutes olvidado consiste en aquellas acciones no especificadas por las percepciones del rol pero que facilitan la consecucioacuten de los fines de la organizacioacuten Por muy especiacuteficas que sean las normas es imposible que la organizacioacuten pueda establecer todos los comportamientos del individuo que pueden resultar eficaces para la consecucioacuten de todos los objetivos organizacionales en un momento dado Es necesario que el individuo desarrolle conductas innovadoras adecuadas a las diferentes situaciones especiacuteficas entre ellas cabe mencionar por su frecuencia e importancia las conductas de cooperacioacuten con otros miembros de la organizacioacuten las conductas que protegen a la organizacioacuten sus pertenencias y sus productos de cualquier desastre las sugerencias creativas para mejorar los meacutetodos de produccioacuten o mantenimiento el autoentrenamiento de los miembros para realizar mejor las tareas o la mejora de su preparacioacuten para asumir puestos de mayor responsabilidad la actitud favorable en el entorno social de la organizacioacuten hacia ella y otros muchosNo todos estos tipos de comportamiento tienen que ser motivados por los mismosimpulsos ni por las mismas necesidades De este modo los patrones motivacionales maacutes eficaces para cada tipo de comportamiento pueden diferir seguacuten el caso

b) Tipos de patrones motivacionalesKatz y Kahn (1966) distinguen tres tipos de patrones motivacionales que afectan opueden afectar el comportamiento organizacional El primero consiste en la aceptacioacuten de las percepciones del rol y de las directrices y normas organizacionales porque estas emanan de la autoridad legiacutetima constituida y a la vez pueden obligar a su cumplimiento mediante sanciones Este patroacuten motivacional no tiene relacioacuten directa con la actividad desempentildeada por el individuoEl segundo grupo de patrones motivacionales se caracteriza por estar desencadenado por recompensas externas y dentro de eacutel existen cuatro patrones diferentes que generalmente suelen cambiarse en las organizaciones Seguacuten uno de ellos las recompensas se obtienen por el simple hecho de ser miembro de la organizacioacuten se incrementan con la antiguumledad (prestaciones sociales de la empresa) y van dirigidas a un grupo completo de personasOtro patroacuten motivacional ofrece recompensas (pagos incentivos promocioacuten) en funcioacuten de las aportaciones y meacuteritos individuales mientras que la otra forma de motivacioacuten instrumental para los miembros de la organizacioacuten se deriva de reconocimientos que dispensan los directivos y supervisores ante un determinado comportamiento de un miembro o grupos de miembros Un patroacuten similar al anterior aunque procedente de otras fuentes es el reconocimiento y la aprobacioacuten social que el individuo recibe o puede recibir por determinados tipos de comportamiento organizacional de parte de los miembros de su propio grupo y sus compantildeerosEl tercer grupo de patrones motivacionales aglutina aquellos patrones basados en la motivacioacuten de caraacutecter intriacutenseco por ejemplo la satisfaccioacuten derivada del propio desempentildeo del rol gracias a que eacuteste ofrece la posibilidad de autoexpresioacuten o de autorrealizacioacuten y con ello de identificacioacuten con el propio trabajo

c)Consecuencias de los diferentes patrones motivacionalesAcotamientos de los renglones legiacutetimos los controles normativos y legales en laorganizacioacuten resultan poco eficaces para atraer a las personas y aunque puede reducir el ausentismo una vez que los miembros han ingresado en ella en muchas ocasiones esta disminucioacuten repercutiraacute en un incremento de la rotacioacuten de puestos Ademaacutes las normas legales pueden llegar a conseguir que se cumplan las tareas asignadas a los miembros al menos en los niveles miacutenimos exigibles de calidad y cantidad especialmente si se trata de tareas rutinarias que resultan faacuteciles de especificarAhora bien el eacutenfasis en las normas legales y las obligaciones como patrones motivacionales llegan a convertir los miacutenimos exigibles que hay que cumplir en los niveles ldquoestaacutendaresrdquo de la mayor parte de los miembros Por otra parte este patroacuten motivacional es claramente deficiente para motivar mientras que un comportamiento innovador va maacutes allaacute de las reglas establecidas y resulta necesario para la buena marcha de la organizacioacuten Dentro de este patroacuten motivacional lo maacutes habitual es que el miembro se escude en el cumplimiento de las normas y no esteacute motivado para iniciar o desarrollar otros comportamientos no reguladosAsimismo resulta imposible regular los comportamientos creativos e innovadores que los miembros deben desarrollar en situaciones no previstas asiacute como dominar todos los detalles para regular en todos sus aspectos el comportamiento de roles y tareas a desarrollar en la organizacioacuten por ello este patroacuten resulta ineficiente por siacute solo para la buena marcha y desarrollo de la organizacioacutenRecompensas extriacutensecas generales e individualizadas una de las primeras medidas para ampliar los efectos motivacionales de las normas y oacuterdenes de los directivos de la organizacioacuten es la introduccioacuten de


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refuerzos extriacutensecos e incentivos que motiven el comportamiento adecuado de los miembros Esta recompensa puede brindarse a todo un grupo en la organizacioacuten por el hecho de pertenecer a ella o cumplir determinados requisitos o pueden ofrecerse tambieacuten de acuerdo con un sistema individualizado que se establezca en funcioacuten de una serie de criterios que por lo general tienen relacioacuten con el esfuerzo y el desempentildeo del individuoLas recompensas individualizadas suelen ser los incentivos econoacutemicos la promocioacuten o el reconocimiento por parte de los supervisores y directivos y resultan eficaces para motivar a los miembros a realizar tareas en los niveles de cantidad y calidad requeridos por otra parte estas recompensas resultan difiacuteciles para motivar los comportamientos innovadores de los individuos por lo que el empleo eficaz de las recompensas de tipo econoacutemico en un sistema individualizado de recompensas requiere al menos el cumplimiento de los siguientes requisitosa) Deben ser percibidas de forma clara como lo suficientemente amplias para justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que haya que cumplir para conseguirlasb) Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla contingentementec) Deben ser percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembrosEn ocasiones estas recompensas resultan conflictivas e ineficientes entre otrasrazones debido a que su aplicacioacuten encuentra en algunos casos dificultades derivadas del tipo de tarea de las negociaciones colectivas o de las presiones del grupo para no superar los niveles considerados adecuados por el propio grupo de compantildeerosLa recompensa maacutes potente pudiera ser la promocioacuten y el ascenso sin embargo su aplicacioacuten tambieacuten encuentra dificultades debido a que los criterios de promocioacuten de los directivos distan de tener en consideracioacuten las conductas maacutes eficaces para la organizacioacuten sino que atienden maacutes bien a criterios de conformismo antiguumledad observancia de las normas etceacuteteraPara resultar eficaces como recompensas extriacutensecas el reconocimiento y larecompensa social deben de estar estrechamente vinculadas al desempentildeo delempleado este tipo de refuerzo debe ser aplicado de modo contingente y los directivos y supervisores han de evitar desigualdades e injusticiasLas recompensas generales o de grupo no se conceden por lo general sobre la base del esfuerzo individual sino sobre la base da la permanencia del individuo en el gruposon eficaces para mantener a los miembros dentro de la organizacioacuten pero no lo son para conseguir una mayor productividad o calidad en el rendimiento Este tipo de recompensa puede afectar uacutenicamente el nivel de rendimiento en la medida que influya en todo el grupo si sus miembros valoran la pertenencia al grupo por las ventajas que les ofrece en comparacioacuten con otras organizaciones o grupos y si la organizacioacuten establece unos miacutenimos estaacutendares maacutes elevados como condicioacuten para permanecer en eacutelEl uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicacioacuten uniforme a todos los miembros de la organizacioacuten de acuerdo con los criterios que se han establecidoCualquier aplicacioacuten diferenciada en funcioacuten de otros criterios puede provocar resentimientos en una parte de los miembros El aspecto esencial de este sistema de recompensas es que tiene su propia loacutegica basada en la membresiacutea y no en el rendimientoRecompensas intriacutensecas y sus consecuencias las principales recompensas intriacutensecas del comportamiento organizacional estaacuten relacionadas con la autoexpresioacuten y autodeterminacioacuten factores importantes en la satisfaccioacuten con el propio trabajo la expresioacuten de los valores del propio sujeto y la cohesioacuten del grupo al que perteneceLas investigaciones apoyan la hipoacutetesis de que el enriquecimiento del trabajo disminuye el absentismo laboral asimismo si se introduce tambieacuten un aumento en la autonomiacutea del empleado y de responsabilidad personal en la toma de decisiones ello conduce a un aumento en la productividad en la calidad de los resultados de trabajo y en la satisfaccioacuten del empleado con su propio trabajoTambieacuten la expresioacuten de los propios valores tiene un efecto motivador para el sujeto Si eacutel puede expresar su sistema de valores en el trabajo y en la organizacioacuten este hecho puede tener un efecto positivo para el comportamiento organizacional y la satisfaccioacuten haciendo que el sujeto permanezca maacutes tiempo en ella sea maacutes productivo y eficaz y desarrolle una mayor cantidad de conductas creativas no previstas por las normas lo que contribuye a la consecucioacuten de los fines de la organizacioacutenEntre los patrones de la motivacioacuten intriacutenseca se incluyen igualmente la pertenencia al grupo primario de trabajo especialmente porque ese grupo puede tener un efecto considerable al proporcionar un sentido de comprensioacuten en la tarea y ofrecer la posibilidad de desarrollar un sentimiento de responsabilidad de grupo Al respecto se ha sentildealado el poder motivacional de los grupos y su eficacia en determinadas condiciones para aumentar el rendimiento de los individuos en la organizacioacuten


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Como resumen la utilizacioacuten de recompensas extriacutensecas e intriacutensecas influye en el nivel de satisfaccioacuten laboral existente en los trabajadores133 Satisfaccioacuten laboral Modelos teoacutericosDurante su vida la organizacioacuten selecciona a una serie de personas en funcioacuten de su valiacutea para desempentildear las diversas actividades y roles que permitiraacuten la consecucioacuten de los objetivos entrena a esas personas con el fin de potenciar mejorar sus habilidades destrezas y capacidades de modo que resulten maacutes eficaces y trata de motivarlas mediante distintos procedimientos para que permanezcan en ella y desarrollen un esfuerzo y energiacutea suficientes para desempentildear un nivel de trabajo adecuado en cantidad y calidad procurando ademaacutes proporcionar oportunidades de promocioacuten a sus miembros que les permitan desarrollar su carrera dentro de la organizacioacutenPor su parte los individuos aceptan participar en la organizacioacuten la eligen y contribuyen a la consecucioacuten de los objetivos en la medida en que su ingreso o permanencia en ella les proporcione medios para cubrir una serie de necesidades y conseguir una serie de aspiraciones personales Todos estos factores desencadenan en los miembros de la organizacioacuten reacciones ante su trabajo y los elementos ambientales en que se desarrollanLa conceptualizacioacuten de la satisfaccioacuten laboral se ha caracterizado por la falta de unidad de opiniones a la hora de definirla No obstante el intereacutes por esta problemaacutetica se mantiene (por ejemplo Robbins 1994 Eliacuteas 2000) debido a la relacioacuten entre satisfaccioacuten laboral y otros aspectos relevantes de la vida laboral tanto como el liderazgo el absentismo y la rotacioacuten yo el rendimientoImportante resulta destacar la carencia de teoriacuteas y modelos propios de la satisfaccioacuten en relacioacuten con las teoriacuteas interpretativas asiacute como la escasa correspondencia con los instrumentos de medida elaborados De este modo Peiroacute (1992) considera muchas de esas teoriacuteas de satisfaccioacuten dentro del marco de las teoriacuteas motivacionales distinguieacutendose tres tipos de orientacionesa10486331048633 Orientacioacuten interna reduccioacuten de necesidades o cumplimiento de las expectativasb10486331048633 Orientacioacuten externa teoriacuteas del grupo de referenciac10486331048633 Modo centrado en los valores individuales (combinacioacuten de a y b)A la hora de explicar los factores relevantes en la formacioacuten de las actitudes queconducen a la satisfaccioacuten laboral han surgido distintos modelos teoacutericos Ejemplos de estos tres modelos son1 Modelo teoacuterico basado en la satisfaccioacuten de las necesidades2 La teoriacutea del grupo de referencia3 Teoriacutea de los valores El modelo de LockeAbordando el tema de la satisfaccioacuten laboral la bibliografiacutea consultada coincide ensentildealar los denominados agentes de la satisfaccioacuten laboral que se suscriben comoEl propio sujeto El sujeto es quien establece de acuerdo con sus puntos de vista el marco de referencia individual en el que estimaraacute compararaacute y decidiraacute si los resultados percibidos de su trabajo se ajustan a sus aspiraciones y deseos en caso afirmativo sentiraacute satisfaccioacuten de lo contrario quedaraacute insatisfecho o al menos en un estado neutroSeguacuten Locke se podriacutea predecir que los sujetos con una elevada autoestima personal en comparacioacuten con los de baja estima reuniraacuten las siguientes caracteriacutesticas1048633 Mayor probabilidad en valorar los cambios en las tareas1048633 Mayor placer como resultado de un logro maacutes intenso y difiacutecil1048633 Mayor probabilidad de promociones por razones de justicia1048633 Menor probabilidad de valorar el prestigio aprobacioacuten y reconocimiento verbal como fuente de autoconfianza1048633 Menor afectacioacuten emocional por criacuteticas1048633 Menor experiencia conflictiva y sentimiento de ansiedad en el trabajo1048633 Menor defensibidad de su empleo

Si entendemos por autoestima la valoracioacuten del propio yo se puede concluir que el autoconocimiento y la autoestima influyen sobre la estabilidad y la eficacia del individuo que conducen a un sentimiento de satisfaccioacuten La forma de desarrollar la autoestima se logra enfrentaacutendose con el mundo de modo competente de manera que la persona pueda atribuir la solucioacuten de los problemas a siacute misma a sus capacidades a sus fuerzas y a su trabajoSupervisores compantildeeros y subordinados Un aspecto que tiene mucho que ver con la satisfaccioacuten laboral es la percepcioacuten del individuo con relacioacuten al aprecio y estima que recibe de los compantildeeros de trabajo Dentro de un grupo de trabajo existen elementos como la cohesioacuten la popularidad el tamantildeo del grupo y las oportunidades de interaccioacuten que influyen en la satisfaccioacuten laboral


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De modo general la satisfaccioacuten laboral en la supervisioacuten puede ser entendida como la forma en que el supervisor da muestras de un trato personal maacutes que institucional la confianza que inspire y su disposicioacuten a explicar sus propias actuaciones y a escuchar a sus subordinados Tambieacuten determinaraacute la forma o el estilo de supervisioacuten donde el trabajador debe participar junto con el supervisor en el proceso de toma de decisionesEl supervisor puede ser considerado como el pivote de las relaciones humanas y por tanto como fuente de importancia en posibles satisfacciones o insatisfaccionesEmpresa y directivos los directivos ejercen control sobre los niveles inferiores de la organizacioacuten elaboran el tipo de tareas a realizar establecen el grado de responsabilidad de eacutestas y determinan el modo y la cantidad de compensaciones econoacutemicas es decir ejercen una influencia importante sobre la fuente de satisfaccioacuten de los empleados por lo que se les puede considerar como factores indirectos de satisfaccioacutenEn lo que se refiere a la empresa en su conjunto se reconocen tres aspectos que pueden considerarse relacionados con la satisfaccioacuten1 La forma y el tamantildeo Se da una mayor satisfaccioacuten laboral cuando las organizaciones son pequentildeas y existen pocos niveles en ella2 El grado de participacioacuten en la direccioacuten Con ello se fomenta la identificacioacuten del empleado con los fines y metas de la organizacioacuten y se obtiene una mayor sensacioacuten de pertenencia3 La poliacutetica de personal Consiste en el sistema de valoracioacuten las relaciones con los sindicatos y el orgullo por la empresa134 Factores del puesto de trabajo relevantes para la satisfaccioacuten laboralSe pueden encontrar en la bibliografiacutea muchos factores o componentes del trabajo que pueden influir en la satisfaccioacuten laboral por ejemplo1 Caraacutecter intriacutenseco del trabajo Independientemente de las diferencias causadas por el papel de la redistribucioacuten y el estatus las variables o aspectos seguacuten las investigaciones que dentro de este punto contribuyen a la satisfaccioacuten laboral parecen ser la variable del trabajo su autonomiacutea y sus oportunidades para desarrollar las habilidades y actitudes del propio sujeto2 Remuneracioacuten o salario Los trabajadores mejor pagados son generalmente los maacutes satisfechos aunque esto no se relacione directamente con la productividad La satisfaccioacuten en este punto depende de la percepcioacuten del trabajador de la equidad del salario3 Promocioacuten Cuando se pone en relacioacuten con la productividad constituye una de las causas de satisfaccioacuten positiva Se encuentra de acuerdo con las expectativas de cada persona y modo de valorar las metas y en esto influyen el deseo de mayor desarrollo o crecimiento psicoloacutegico la realizacioacuten de un deseo de justicia una persona cree haberse ganado una promocioacuten el deseo de ganar salarios maacutes elevados y por uacuteltimo el deseo de alcanzar el reconocimiento social de su estatus profesional que a vez repercutiraacute sobre su propia autoimagen4 Seguridad de empleo Por orden de importancia ocupa uno de los primeros lugares entre los factores de satisfaccioacuten El sujeto que se siente seguro en una organizacioacuten tiene la sensacioacuten de que es valorado por esta y que posee conocimientos y habilidades para conservar su empleo5 Condiciones de trabajo Es un factor que tiene escasa incidencia en cuanto a la satisfaccioacuten laboral pero que a su vez es un aspecto que el empleado puede mencionar cuando estaacute a disgusto con su trabajo135 Satisfaccioacuten y conducta organizacionalPara analizar el comportamiento del sujeto dentro de una organizacioacuten sin dudas hay que tener en cuenta la satisfaccioacuten laboral En este sentido existen diferentes comportamientos que se han estudiado en relacioacuten con la satisfaccioacuten laboral por ejemploSatisfaccioacuten laboral y rendimiento Los estudios empiacutericos desarrollados sobre esta cuestioacuten no apoyan lo que defienden Herzberg et al (1959) cuando se refieren al nivel de ejecucioacuten y una relacioacuten causal positiva Un buen nivel de ejecucioacuten puede producir recompensas las cuales determinan un sentimiento de satisfaccioacuten laboral por tanto esta formulacioacuten supone que la satisfaccioacuten laboral maacutes que determinar el nivel de ejecucioacuten como generalmente se afirma es determinada por eacutelEl hecho es que esta relacioacuten estaacute mediatizada por otras variables que hacen que las correlaciones entre las medidas de ambos aspectos no alcancen valores muy elevadosDe acuerdo con estos autores la satisfaccioacuten laboral derivada de determinadas recompensas afecta su valencia y eacuteste seguacuten la teoriacutea de las expectativas es uno de los factores determinantes del esfuerzo que determina a su vez con otras variables el nivel de ejecucioacutenSe plantean dos condiciones bajo las cuales una elevada productividad puede conducir a una elevada satisfaccioacuten laboral1 Que la productividad conduzca a la consecucioacuten de valores laborales importantes para el sujeto


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2 Que esta consecucioacuten no suponga un costo tan elevado que elimine el placer de alcanzarla (con la fatiga) o que niegue otros valores (las relaciones con la familia)Satisfaccioacuten en el trabajo y absentismo laboral No todos los tipos de ausencias laborales tienen la misma significacioacuten con la satisfaccioacuten laboral En esta cuestioacuten los investigadores eliminan de sus caacutelculos las ausencias relacionadas con enfermedades de caraacutecter aparentemente visibleDiversos son los estudios que han tratado sobre el tema de las causas diferenciales en el estudio del absentismo consideraacutendose la posible influencia de variables como el sexo la atraccioacuten del trabajador por su grupo de trabajo y el nivel o estatus profesionalSatisfaccioacuten laboral y rotacioacuten del empleo El abandono de la organizacioacuten por parte de los miembros supone para ella un gasto de energiacutea o de dinero Si este abandono se torna frecuente y alcanza a afectar un porcentaje de los trabajadores puede ser un iacutendice revelador del descontento de los miembros de la organizacioacuten Sobre la decisioacuten de permanencia del individuo en la organizacioacuten influye tambieacuten la percepcioacuten que tenga de las oportunidades de encontrar un puesto de trabajo mejor en otra entidadResulta innegable que el grado de satisfaccioacuten de las necesidades de reconocimiento autonomiacutea y sentimiento de estar haciendo un trabajo importante y la evaluacioacuten por medios justos tienen una relacioacuten directa con el hecho de que una persona continuacutee en el trabajo ademaacutes del grado de satisfaccioacuten que proporciona el trabajo Asimismo otro factor que influye en la permanencia del empleado en la organizacioacuten y consecuentemente en la rotacioacuten del empleo es el grado en que su trabajo limite la satisfaccioacuten que pueda recibir de su familia y su comunidad14 LiderazgoEl liderazgo se define como influencia o sea un proceso de influir sobre las personas para intentar con buena voluntad y entusiasmo el logro de metas de la organizacioacuten este es un tema ampliamente tratado en la literatura empresarial desde los antildeos 40 del siglo XX (por ejemplo Sandeson 1940 Stogdill 1948 1974 Cattel 1951 Gibb 1954 Bass 1962 1985 1998 Fiedler 1967 1993 House 1971 1977 House y Dessler 1974 Burn 1978 Schein 1985 Tichy y Devanna 1986 Fiedler y Garciacutea 1987 Filella 1988 Sashkin 1988 Conger 1989 Westley y Mintzberg 1989 Bass y Avolio 1990 Locke 1991 House Spangler y Woyoke 1991 Kouzes 2001 Kotter 2000 2001 Nanas 2001 Daft y Lengel 2001) Asimismo dirigir es guiar conducir orientar y proceder Los liacutederes actuacutean para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos aplicando al maacuteximo sus actitudes al frente del grupo para inspirarlos a lograr sus metasPor ello se puede definir como liderazgo la iniciativa y el mantenimiento de estructuras en expectativas donde el liacuteder desempentildea una parte activa en el desarrollo y mantenimiento de la estructura de papeles y de la direccioacuten de los objetivos necesarios para el desempentildeo efectivo del grupo es importante tener en consideracioacuten que la efectividad oacuteptima en el liderazgo solo puede ocurrir en un ambiente o clima organizacional apropiadoEl liderazgo eficaz es un asunto complejo que implica las caracteriacutesticas y conducta del liacuteder las caracteriacutesticas y conducta de los subordinados individuales asiacute como del grupo los rasgos y conducta del superior del liacuteder los objetivos de la empresa y las caracteriacutesticas de la actividad en que se desempentildean Sin liderazgo la organizacioacuten es soacutelo un conjunto confuso de personas y maacutequinas es el factor humano el que une a un grupo y lo motiva a lograr sus objetivos141 El arte de liderar Actitudes del liacuteder FuncionesLiderar es un arte y no basta para ejercerlo el instinto que maacutes o menos acentuado se posea para ello por ello hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humaniacutesticasEl ejercicio del liderazgo entrantildea tres problemas fundamentales1048633 Psicoloacutegico por aplicarlo sobre seres humanos dotados de inteligencia voluntad pasiones y sentimientos1048633 Pedagoacutegico por entrantildear la instruccioacuten y la educacioacuten del subordinado1048633 Moral por regular las conductas de los subordinados influyendo en su Comportamientoradic Actitudes del liacutederEl liacuteder debe tener una serie de actitudes que le ayuden a desarrollarse en su entorno por ejemplo conocimiento de los meacutetodos de trabajo de las teacutecnicas de organizacioacuten de las leyes y reglamentos de los procedimientos de mando y control del material y equipo a su cargo y de la direccioacuten de hombres Asimismo debe tener habilidad para planear y organizar el trabajo para apreciar situaciones y tomar decisiones para instruir para crear situaciones deseables descubrir facultades y conseguir disciplina espontaacutenea basada en el convencimiento ademaacutes sobre todo debe tener actitud responsable voluntariosa comprensiva de justicia y de cooperacioacuten- Funciones del liacuteder


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En todos los escalones de una jerarquiacutea auacuten en los maacutes pequentildeos siempre habraacute un campo sujeto a su responsabilidad donde deberaacute en el desarrollo de sus misiones prever planear organizar mandar coordinar controlar y evaluar las cuales explicamos a continuacioacuten1048633PREVER significa ver antes calcular y preparar el futuro objetivo Para ello es necesario primero fijar claramente los objetivos a conseguir considerando las necesidades que ello va a suponer de acuerdo con el meacutetodo a seguir todo lo anterior debe prepararlo con suficiente tiempo y darle la difusioacuten adecuada al igual que se deben establecer alternativas para hacer frente a los imprevistos1048633PLANEAR es fijar el plan elaborado mediante la funcioacuten de prever el cual debe hacerse por escrito para no caer en el peligro de desviarse de los objetivos previstos Para ello es necesario utilizar datos reales y objetivos para lograr las caracteriacutesticas de posibilidad unidad flexibilidad y precisioacuten En resumen planear es la concrecioacuten de la poliacutetica o estrategia (Veciana 1999)1048633ORGANIZAR es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios para sufuncionamiento definiendo claramente las obligaciones y responsabilidades delegando autoridad y preparando a los futuros mandos para evitar soluciones de continuidad En este sentido el liacuteder debe confeccionar los instrumentos de organizacioacuten maacutes uacutetiles para facilitar el trabajo del departamento (organigrama cuaderno de funciones reglamentos normativas manuales etc) asiacute como disentildear la estructura organizativa1048633MANDAR es comunicar con fuerza de ejecucioacuten las decisiones adoptadas y formar voluntades para conducirlas y orientar su esfuerzo a la accioacuten comuacuten y se manifiesta por medio de oacuterdenes que implica como respuesta su ejecucioacuten Su ejercicio compromete la responsabilidad en la decisioacuten por lo que antes de decidir hay que meditar y despueacutes ejecutar sin titubeo1048633COORDINAR es establecer la armoniacutea entre los subordinados y sus respectivas tareas cuyo objetivo es que cada uno ayude maacutes y obstaculice menos a los demaacutes o sea coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo unitario (Veciana 1999) Con ello se facilita el cumplimiento del objetivo y es maacutes factible alcanzar con eacutexito los objetivos prefijados para su ejecucioacuten es indispensable una buena informacioacuten con objeto de que_ El jefe tenga un conocimiento exacto de la situacioacuten_ Los subordinados sepan hacer posible en todo momento la marcha de las actividades por lo que deben saber por tanto lo que queremos que hagan coacutemo y por queacute queremos que lo haganEsta necesaria informacioacuten ha de ser ascendente descendente y horizontal para que al conectar dichas liacuteneas se cree un clima de actitudes que entrantildee colaboracioacuten activa entre mandos y subordinados Si todos saben a donde van se llegaraacute mejor1048633CONTROLAR es asegurarse de que todos y cada uno cumplen el plan trazado es verificar en todo momento y a todo nivel Planear y controlar son las liacuteneas maestras que confluyen en el objetivo de toda actividad pero fundamentalmente se debe controlar cada una de las etapas del plan establecido los cambios que experimente supervisar las tareas encomendadas en funcioacuten de los resultados vigilar el cumplimiento de lo ordenado y comprobar la buena intercomunicacioacuten1048633EVALUAR es deducir un estudio de resultados entre el plan y su realizacioacuten o sea es volver a vivir cada circunstancia cada eacutexito o cada vicisitud del plan para extraer las ensentildeanzas maacutes convenientes La evaluacioacuten tiene como propoacutesito comprobar en queacute medida se han logrado los fines y objetivos programados coacutemo han actuado los meacutetodos y las teacutecnicas elegidas y cuaacutel es el grado de desviacioacuten de lo planeado para su posterior correccioacutenradic Cualidades o atributos de un liacutederUn buen liacuteder conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa asiacute como utiliza con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar Por otra parte explica no solamente coacutemo deben ser hechas las cosas sino tambieacuten el para queacute cuando las circunstancias lo aconsejen da oacuterdenes e instrucciones claras y se cerciora de que eacutestas han sido bien comprendidas preveacute planifica y delega cometidos pero nunca responsabilidades mantiene ocupados a sus subordinados del modo maacutes adecuado a las actitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo demuestra un intereacutes personal por cada uno siendo leal con todos tanto con los subordinados como con los superiores y asume las responsabilidadesradic Comportamiento de liderazgoAnteriormente se creiacutea que las cualidades personales eran la mayor fuente de un liderazgo exitoso pero en la actualidad se da maacutes importancia a la identificacioacuten de los comportamientos de liderazgo las habilidades y la actuacioacuten en lugar de subrayar las cualidades personales Los liacutederes ponen en praacutectica tres diferentes tipos de habilidades teacutecnicas humanas y conceptualesbull Las habilidades teacutecnicas son los conocimientos y aptitudes de la persona sobre cualquier tipo de conocimiento o teacutecnica y representan el aspecto distintivo del desempentildeo del trabajo operativo Conforme


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los trabajadores son promovidos a desempentildear responsabilidades de liderazgo sus habilidades teacutecnicas se hacen menos importantesbull Las habilidades humanas son la capacidad de trabajar eficientemente con la gente y formar un equipo de trabajobull Las habilidades conceptuales son las habilidades de pensar en teacuterminos de modelos marcos de referencia y relaciones como los planes a largo plazo Se vuelven maacutes importantes en posiciones gerenciales de alto nivelradic Estilo de liderazgoSe llama estilo de liderazgo al conjunto total de acciones de liderazgo como es percibido por los empleados y representa sus principios sus teacutecnicas y sus actitudes en la praacutectica Los estilos variacutean seguacuten la motivacioacuten el poder o la orientacioacuten que tenga el liacuteder hacia la tarea o las personas1048633 Liacutederes positivos y negativos Si el acercamiento destaca la recompensa ya sea econoacutemica o de otro tipo el liacuteder utiliza un liderazgo positivo y cuando el eacutenfasis se hace en los castigos el liacuteder estaacute ejerciendo un liderazgo negativo Este enfoque puede lograr un desempentildeo aceptable en muchas situaciones pero tiene un alto costo humano El liderazgo positivo generalmente logra mayor satisfaccioacuten en el trabajo y mejor desempentildeo1048633 Liacutederes autoacutecratas participativos y liberalesLos liacutederes autoacutecratas centralizan en siacute mismos el poder y la toma de decisiones estructuran completamente la situacioacuten del trabajo para sus empleados quienes hacen lo que les dicenLos liacutederes participativos descentralizan la autoridad Las decisiones participativas no son unilaterales pues surgen de la consulta y participacioacuten de los seguidores De esta manera el liacuteder y el grupo actuacutean como una unidad socialLos liacutederes liberales o anaacuterquicos evaden el poder y la responsabilidad dependiendo en gran medida del grupo para establecer las metas y solucionar los problemas Los miembros del grupo se encargan de capacitarse y motivarse142 Liderazgo transformacionalTransformar algo es darle una nueva estructura es decir cambiarlo partiendo de su estado anterior Un proceso de transformacioacuten seraacute pues un proceso dinaacutemico dirigido por un ente transformador capaz de cambiar estructurasUn liacuteder transformacional es aquel que utiliza el carisma la consideracioacuten individualizada y la estimulacioacuten intelectual para dirigir a sus hombres este es un teacutermino brindado por autores como Tichy y Devanna (1986) Bass y Avolio (1990) asiacute como Bass (1998) Con esta sencilla frase podriacuteamos resumir los componentes constituyentes del liderazgo transformacional pero para una mayor comprensioacuten se explicaraacute por partes esta caracteriacutestica del liacuteder transformacionalLos componentes del liderazgo transformacional (Bass 1985 1998 Veciana 1999)1 Carisma2 Inspiracioacuten3 Estimulo intelectual4 Consideracioacuten individualLiderazgo carismaacutetico e inspiradorCarisma es una palabra familiar a nuestros oiacutedos y comuacutenmente utilizada para designar cualidades ligadas a personalidades generalmente relacionadas con el mundo de la poliacutetica de los negocios del deporte etceacutetera Pero ello es solo una visioacuten parcial ya que el carisma puede darse en muchos tipos de personas y en cualquier tipo de actividadSer carismaacutetico es ser capaz de ilusionar y entusiasmar a los demaacutes con argumentosque van maacutes allaacute de la loacutegica racional y que poseen importantes componentes emocionales es tener la capacidad de impactar y convencer de afiliar y arrastrar o sea de despertar en su grupo sentimientos de adhesioacuten y deseos de imitacioacutenEn este sentido y centraacutendonos en el marco organizacional el liacuteder carismaacutetico es capaz de establecer objetivos que motiven a su equipo de colaboradores o subordinados hacieacutendolos depositarios activos de sus propias convicciones y planes y para ello les convence de que su tarea es importante de que todos son partiacutecipes de una misma misioacuten y que eacutesta tiene un sentido para el equipo y para la organizacioacutenUn directivo carismaacutetico inspira confianza y sabe crear el clima adecuado para que sus colaboradores se sientan uacutetiles y plenamente identificados con su papel en el grupo y con el porqueacute de su trabajo En este sentido el liacuteder con carisma les trasmite su propia seguridad en siacute mismo y sus fuertes convicciones elevaacutendoles la moral y alentaacutendolos en los momentos difiacuteciles


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De todo lo expuesto se puede deducir que hay un aspecto inspiracional en el liacuteder carismaacutetico que le permite incidir y ldquotransformarrdquo a su equipo transmitieacutendole su fuerza e ldquoinspiraacutendolerdquo confianza propia es decir facilitando el desarrollo de sus potenciales individuales y de grupoEstiacutemulo intelectualLograr que los directivos consigan el maacuteximo aprovechamiento de su equipo de colaboradores es una meta importante y deseable en toda organizacioacuten es necesario hacer reflexionar y cuestionar a los subordinados sobre su manera habitual de resolver problemas o de enfocar situaciones como una forma de estimulacioacuten intelectual que el directivo transformacional utiliza como frecuencia Para ello debe brindar el ejemplo necesario y los medios oportunos para que puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas planteados y para que puedan llegar a comprender fenoacutemenos que antes les desorientabanEl liacuteder transformador resalta la importancia de ser proactivo (anticiparse a los acontecimientos) en lugar de reactivo (actuar despueacutes) con lo cual adquiere un mayor protagonismo el papel de la inteligencia creativa capaz de establecer relaciones y conexiones entre diferentes camposPara estimular intelectualmente a sus colaboradores el directivo transformacional es receptivo ante las sugerencias y las nuevas ideas que le son transmitidas y alienta su aparicioacuten Del mismo modo busca la promocioacuten de actividades como asistencia a cursos seminarios etc para potenciar la capacidad profesional y la apertura de ideas en sus subordinados atendiendo a sus necesidades especiacuteficas y a sus distintos niveles de estudio experiencias e intereses profesionalesEs importante remarcar que aunque el directivo transformador utiliza su impacto emocional e inspirador -no racional- para ldquollegarrdquo a sus colaboradores tambieacuten estimula en ellos formas racionales de resolucioacuten de problemasConsideraciones IndividualizadasNo todas las personas son iguales y cada uno vive siente interpreta y actuacutea a su manera y de acuerdo con toda una serie de factores diversos personalidad ideas creencias actitudes cultura intereses entorno familiar social profesional entre otrosEs decir cada persona incorpora a su naturaleza geneacuterica una caracteriacutestica diferencial una identidad propia En el marco profesional el liacuteder transformacional es sensible a estas peculiaridades personales y sabe tratar a cada colaborador seguacuten sus necesidades y potencialidades asiacute como emplea la equidad y no la igualdad en su trato personal con los miembros de su equipo esta relacioacuten individualizada es una parte importante en su cometidoUn liacuteder transformacional es a la vez director y consejero Para ello antildeade a su faceta de liderazgo propiamente dicha una actitud de diaacutelogo y comunicacioacuten con sus colaboradores para ayudarles a reflexionar sobre su presente y futuro profesional para orientarles y estimularles a realizar planes de desarrollo personal dentro del grupo y de la organizacioacuten para expresarles su reconocimiento expliacutecito por los logros conseguidos y para respaldarles cuando requieren su apoyo La delegacioacuten de funciones y el incremento de responsabilidades son aspectos praacutecticos en este desarrollo individualEl hecho de que el liacuteder transformador sea ejemplo constante a seguir por sus subordinados es una forma indirecta de potenciar en ellos sus aspectos transformacionales y por tanto llegar a ser un buen predictor de futuros liacutederes transformacionalesEn siacutentesis el liderazgo transformacional permite al directivo potenciar sus capacidades gerenciales y de respuesta ante situaciones cambiantes propias del entorno actual aprovechando no solo las caracteriacutesticas maacutes relacionadas en el mundo de la objetividad y la racionalidad (histoacutericamente protagonistas y ensalzadas) sino tambieacuten las inmersas en lo experiencial e inspirador (histoacutericamente relegadas a un segundo plano y menos apreciadas)Esta consideracioacuten paulatina de aspectos creativos al lado de los racionales da una nueva dimensioacuten a la funcioacuten directiva propicia la utilizacioacuten de toda su capacidad intuitivo-loacutegica refuerza la satisfaccioacuten el rendimiento y la eficacia de sus colaboradores incluyendo los equipos de alta direccioacuten ndashcomo sugiere Katzenbach (2000)ndash y revitaliza su papel de motor y agente de cambio en contraposicioacuten al de mero gestor dentro de unos esquemas y estructuras cerrados y limitadores

Descripcioacuten de la metodologiacutea21 El turismo en Cuba Desarrollo y perspectivasEl turismo en Cuba no es un fenoacutemeno reciente sus oriacutegenes se remontan a la deacutecada del 50rsquo la cual se caracterizoacute por un turismo proveniente fundamentalmente del mercado norteamericano ya que Cuba recibiacutea el 80 de sus turistas desde EEUU y constituiacutea el 32 de su emisioacuten al Caribe


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Ubicada en una zona privilegiada dentro del Caribe insular Cuba tiene potencialidades para convertirse en el destino turiacutestico maacutes importante de la regioacuten caribentildeaOficialmente se ha reconocido que solo con el desarrollo de esta industria la isla podriacutea recuperar los niveles econoacutemicos perdidos durante la deacutecada de los 80rsquoCuba fomenta el desarrollo de un potencial turiacutestico de calidad que tiene como base sus condiciones naturales casi excepcionales en extensas aacutereas de playa y cayeriacuteas viacutergenes El potencial fiacutesico estudiado asciende a 67 localizaciones definidas como polos turiacutesticos en los cuales pudieran asimilarse unas 200 000 habitaciones y donde se puede invertir unos 20 000 millones de doacutelares en los maacutes de 7 000 km de costa 50 cayos y 280 playasA partir de 1987 se ha observado un incremento sostenido del ingreso bruto del sector turiacutestico cubano y en la actualidad con una cifra cercana a los 2 millones de turistas Cuba recibe el 10 de los turistas que visitan el Caribe soacutelo Varadero absorbe el 45 de los arribos a Cuba y genera el 30 de los ingresos del turismo del paiacutes constituyendo uno de los destinos maacutes seguros del mundoCuba es el destino del Caribe de mayor riqueza cultural conserva siete de las primeras villas construidas por los espantildeoles tiene una amplia red de instituciones culturales museos bibliotecas galeriacuteas de arte y un pueblo con una alta preparacioacuten culturalEn el paiacutes se consolidan nuevos destinos de sol y playa por ejemplo Jardines del Rey y Holguiacuten asiacute como se desarrollan productos alternativos al turismo de sol y playa que potencian los maacutes de 237 atractivos turiacutesticos con que cuenta el paiacutesVaradero desarrolla un programa de diferenciacioacuten del producto turiacutestico enfocado a dos direcciones fundamentales una primera encaminada a potenciar el desarrollo sostenido del turismo de naturaleza y otra a exaltar y difundir nuestros maacutes auteacutenticos valores culturales en un proceso espontaacuteneoTodo esto ha permitido el posicionamiento de Cuba y en particular de Varadero como uno de los principales destinos turiacutesticos del CaribeEl sector turiacutestico logroacute ubicarse en Cuba como el sector maacutes dinaacutemico y de mayores aportes en divisas a la economiacutea Cada diacutea aumenta maacutes el flujo de turistas procedentes de Italia Canadaacute Espantildea Alemania y Francia entre otros paiacuteses a pesar de la existencia de campantildeas difamatorias de la isla en el exteriorSe reconoce por las autoridades gubernamentales como liacutenea de trabajo la racionalidad en los procesos inversionistas emprender proyectos maacutes eficientes rebajar los costos perfilar la gestioacuten de comercializacioacuten y trabajar por el mejoramiento de la calidad del servicio a los turistasVaradero tiene un aacuterea total de 144 kmsup2 y el principal recurso que posee es una franja de playa la que ha sufrido en la ultimas deacutecadas una severa erosioacuten pero que ha sido contrarrestada con muacuteltiples acciones la maacutes importante de ellas constituyoacute el vertimiento de un milloacuten de metros cuacutebicos de arenas a lo largo de toda la playa durante los meses de julio y agosto de 1998 y garantizaraacute niveles aceptables de arena en los proacuteximos cinco antildeosLa Peniacutensula de Hicacos como muchos la conocen tambieacuten lidera importantesindicadores propios del destino ldquoSol y Playardquobull Mayor percaacutepita de aacuterea verde por habitacioacutenbull Mayor percaacutepita de aacuterea de bantildeo por habitacioacuten (516 msup2)bull Mayor percaacutepita de aacuterea de sol por habitacioacuten (363 msup2)bull Aacuterea de reserva ecoloacutegica por habitacioacuten (213 del total)Se ha incrementado las relaciones con firmas foraacuteneas (maacutes de 3 mil firmas de unos 146 paiacuteses) y la inversioacuten extranjera supera las 390 empresas mixtas o asociaciones econoacutemicas con capital foraacuteneo ademaacutes de un nuacutemero creciente de ellas en distintas fases del proceso de negociacioacuten en 34 sectores de la economiacutea Especiacuteficamente en el sector del turismo existen 47 asociaciones econoacutemicas de ellas 26 empresas mixtas de las cuales 24 son hotelerasImportantes cadenas turiacutesticas con prestigio y experiencia en la modalidad TodoIncluido consolidan su participacioacuten en el producto turiacutestico cubano y en particular en el polo de Varadero previeacutendose que estas crezcan en los proacuteximos antildeos tal es el caso de Breezes Sol Meliaacute Oasis Sandals Accor e Iberostar entre otrasLas principales fortalezas del producto turiacutestico cubano sonbull Hospitalidad y calidad humana de nuestro pueblobull Excepcionales atributos naturalesbull Patrimonio histoacuterico-socialbull Rica vida artiacutestica y culturalbull Desarrollo sanitariobull Estabilidad poliacuteticabull Seguridad para el visitante


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22 Caracterizacioacuten de la cadena Sol MeliaacuteSol Meliaacute es una cadena hotelera que en la actualidad dispone de maacutes de 350 establecimientos en 30 paiacuteses de cuatro continentes comprendidos entre las categoriacuteas de 3 4 y 5 estrellas con gran lujo y con una capacidad de alojamiento superior a las 8 500 camasEs el grupo hotelero comparable a nivel internacional (no en tamantildeo sino en su concepto) con otras cadenas como Accor Six Continents o StarwoodDispone de cuatro grandes marcasbull Meliaacute Hoteles amp Resorts Producto pensado para satisfacer a la maacutes exigente clientela Lujo servicio altamente personalizado y magniacuteficas ubicaciones en ciudades y destinos vacacionales de primer orden son algunos de los atractivos que ofrecen los hoteles Meliaacutebull Tryp Hoteles Destinados fundamentalmente al mercado de negocios con una excelente relacioacuten calidad-precio ofrece amplias salas de reuniones y avanzados equipos tecnoloacutegicos y a su vez permite visitar las maacutes bellas ciudadesbull Sol Hoteles amp Resorts Destinados fundamentalmente al turismo de familia cuenta con maacutes de 100 hoteles en todo el mundo excelente para pasar las vacaciones en familiabull Paradisus Resorts Son ldquoResortsrdquo de gran lujo situados en destinos exoacuteticos privilegiados y totalmente integrados en la naturaleza Con el servicio ldquoUltra inclusiverdquo todos los clientes pueden disfrutar sin liacutemites de las comidas bebidas de marca actividades deportes espectaacuteculos e instalaciones de auteacutenticos paraiacutesosEl Grupo Sol Meliaacute fue fundado en 1956 y su presidente desde esa fecha es Gabriel Escarrer Los valores corporativos que desde sus inicios lo han distinguido siguen hoy en diacutea maacutes vigentes que nunca y se basan en 10 puntos fundamentales1048633 Calidad - Precio1048633 Servicio personalizado1048633 Austeridad trabajo sencillez eacutetica y humildad1048633 Superacioacuten continua1048633 Formacioacuten promocioacuten1048633 Empresa familiar1048633 Predicar con el ejemplo1048633 Delegar1048633 Potenciar responsabilidad1048633 ControlLas sedes corporativas se localizan en distintos puntos del mundo atendiendo a las divisiones correspondientes Estas sonbull Divisioacuten Europa Palma de Mallorca Espantildeabull Divisioacuten Cuba La Habana Cubabull Divisioacuten Ameacuterica Miami Estados Unidosbull Divisioacuten Asia-Paciacutefico Singapur23 Propuesta para la seleccioacuten y descripcioacuten de la muestraFicha teacutecnica de estudioUniverso Hoteles de la Cadena Sol Meliaacute (nombre del Hotel)Meacutetodos de recogida de la informacioacuten Trabajo creativo en grupo cuestionarios entrevistasUnidad muestral Clientes internos clientes externos y expertos seleccionadosEstrato muestral Estrato 1- clientes externos Estrato 2- personal de contacto Estrato 3- mandos intermedios Estrato 4- directivos Estrato 5 ndash expertos seleccionadosacuteLos expertos seleccionados deben ser de las entidades de la Cadena Sol Meliaacute o del propio Hotel objeto de estudio Existen numerosos procedimientos mediante los cuales se puede seleccionar la muestra (ver anexo 2) pero debe tenerse presente la distincioacuten entre una muestra probabiliacutestica y una no probabiliacutesticaEn nuestro caso dada las caracteriacutesticas de la poblacioacuten que resulta de intereacutes para el estudio y la heterogeneidad de esta se consideroacute necesario escoger un meacutetodo de muestreo probabiliacutestico el muestreo estratificado con afijacioacuten proporcionalEn los muestreos estratificados si se conoce la existencia de diversos grupos en la poblacioacuten es adecuado mantener de forma estricta su representatividad en la muestraUna vez que se calcula el tamantildeo de la muestra se procede a su divisioacuten entre los distintos grupos o estratos identificados Este proceso recibe el nombre de afijacioacuten


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Dentro del meacutetodo de Afijacioacuten se encuentra el meacutetodo de Afijacioacuten Proporcional en el cual1048633 La muestra se reparte entre los estratos de forma proporcional al tamantildeo de estos1048633 Cuanto mayor sea el estrato mayor seraacute la muestra asignada a eacutel1048633 Su aplicacioacuten exige el conocimiento de antemano del tamantildeo de cada uno de los estratos en la poblacioacuten objeto de estudio24 Propuesta de la metodologiacutea a utilizar y sus etapasA continuacioacuten se describe la metodologiacutea que se puede aplicar seguacuten sus etapas y pasos y dentro de ellos sus objetivos fases teacutecnicas a utilizar y seleccioacuten de la muestra escogidaPrimera etapa IntroduccioacutenObjetivos1 Crear un clima adecuado que propicie la implementacioacuten de la metodologiacutea2 Demostrar la necesidad importancia y beneficios de la investigacioacutenTeacutecnica Capacitacioacuten del Consejo de Direccioacuten en determinadas temaacuteticas (gestioacuten del cambio trabajo en equipos y comunicacioacuten)Muestra Consejo de DireccioacutenSegunda etapa ImplementacioacutenPaso 1 Seleccioacuten de expertosObjetivos Seleccionar los expertos con quienes se realizaraacute la investigacioacutenTeacutecnica Metodologiacutea modificada de seleccioacuten de expertos por Friacuteas y Cueacutetara (1996)Muestra ExpertosPaso 2 Determinacioacuten de los indicadores a evaluar en la calidad de los servicios y los indicadores referidos a la motivacioacuten la satisfaccioacuten y el liderazgoObjetivos1 Determinar los indicadores de medicioacuten de la calidad de los servicios2 Determinar los indicadores de medicioacuten de la motivacioacuten3 Determinar los indicadores de medicioacuten de la satisfaccioacuten4 Determinar los indicadores de medicioacuten del liderazgoTeacutecnica Meacutetodo de KendallTormenta de ideasMuestra Expertos seleccionadosClientes internosPaso 3 Diagnoacutestico de la calidad motivacioacuten satisfaccioacuten laboral y liderazgoObjetivo 1 Diagnosticar la calidad percibidaTeacutecnica Cuestionario de calidadMuestra Clientes externosObjetivo 2 Diagnosticar la motivacioacuten la satisfaccioacuten laboral y el liderazgoTeacutecnica Cuestionario de motivacioacutenCuestionario de satisfaccioacuten laboralCuestionario de liderazgoMuestra Clientes internos personal de contacto mandos intermedios y directivosPaso 4 Procesamiento y anaacutelisis de los resultadosObjetivo Analizar los resultados y estrategias de desarrollo que permitan mejorar los niveles de las variables calidad motivacioacuten satisfaccioacuten laboral y liderazgoTeacutecnica Paquete de Procesamiento Estadiacutestico SPSSMuestra Clientes internos y externosTercera etapa SalidaObjetivos1-Informar los resultados de la investigacioacuten2-Asesorar a la Direccioacuten en la elaboracioacuten y ejecucioacuten de estrategia seguacuten los resultadosTeacutecnicas1- Reunioacuten de formacioacuten e informacioacuten2- Trabajo creativo en grupoMuestra Consejo de Direccioacuten25 Propuesta para la descripcioacuten de los meacutetodos y teacutecnicas1 Metodologiacutea de seleccioacuten de expertosObjetivo Seleccionar a los expertos que laboraban en la investigacioacuten


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Se entiende por experto tanto el individuo en siacute como el grupo de personas u organizaciones capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un problema en cuestioacuten y hacer recomendaciones respecto a sus problemas fundamentales con un maacuteximo de competenciaSe realizaron modificaciones a la metodologiacutea desarrollada por Ontildeate Ramos y Diacuteaz propuestas por Friacuteas y Cueacutetara (1996)DescripcioacutenPrimeramente se hace un anaacutelisis de la calidad de cada uno de ellos consideraacutendose ademaacutes su lugar de trabajo asiacute como su posibilidad real de participacioacuten Posteriormente se realiza la invitacioacuten oficial explicaacutendole el objetivo que se persigue y en queacute consiste el trabajo A continuacioacuten se les aplica uncuestionario acerca de las caracteriacutesticas a evaluar en cada uno de ellos sobre los datos personales y la competencia que poseen De acuerdo con las respuestas se seleccionan los integrantes de la lista de expertos y se le informa al especialista sobre la inclusioacuten o no en el peritaje Para una mejor comprensioacuten de este procedimiento se puede consultar la tesis presentada en opcioacuten al tiacutetulo de Master en de Direccioacuten (Varna Hernaacutendez 1997)En esta metodologiacutea la competencia de los expertos se determina por el coeficiente K el cual de acuerdo con la opinioacuten del experto sobre el nivel de conocimiento acerca del problema que se estaacute resolviendo y con las fuentes que le permiten asegurar su criterio se calcula de la siguiente formaK= frac12 (Kc + Ka)DondeKc es el coeficiente de conocimiento o informacioacuten que tiene el experto acerca del problema calculado sobre la valoracioacuten del propio experto En la metodologiacutea original solo se valora en el Kc el conocimiento pero como esta sola caracteriacutestica no brinda toda la informacioacuten necesaria para poder realizar la seleccioacuten fueron propuestas y positivamente valoradas diez caracteriacutesticas que debe cumplir un expertobull Conocimientobull Competitividadbull Disposicioacutenbull Creatividadbull Profesionalidadbull Capacidad de anaacutelisisbull Experienciabull Intuicioacutenbull Actualizacioacutenbull Colectividad+Los expertos deben valorar cuaacuteles necesariamente debe poseer un experto y la importancia que le confiere a cada caracteriacutestica seleccionada ademaacutes deben evaluar en su persona la presencia de estasKa es el coeficiente de argumentacioacuten o fundamentacioacuten de los criterios de los expertos Este coeficiente mide el grado de influencia de cada fuente seguacuten la escala propuestaAlto (Ka= 1) Medio( Ka = 08) Bajo( Ka = 05)Las fuentes mencionadas se relacionan a continuacioacutenbull Estudios teoacutericos realizadosbull Experiencia obtenidabull Conocimientos de trabajo en Cubabull Conocimientos de trabajo en el extranjerobull Consulta bibliograacuteficabull Cursos de actualizacioacutenEl coeficiente de competencia debe estar en el rango 06 lt= K lt= 1 Se considera este rango y no el original 025lt= K lt= 1 para elevar el nivel de seleccioacuten de expertos2 Tormenta de ideasObjetivo Lograr la generacioacuten libre de ideas de los participantes en cuanto a los indicadores a medirDescripcioacutenCreado en 1930 por Alex Osborn se utiliza para la solucioacuten de problemas en gruposLa actividad se organiza bajo la direccioacuten de un facilitador que puede ser el jefe del grupo un miembro cualquiera del grupo o uno externo Se les presenta una situacioacuten o problema y el objetivo que se desea alcanzar sobre el cual el facilitador estimula promueve y conduce al grupo a aportar ideas La presencia de todos estimula el surgimiento de ideas nuevas o mejoradas a partir de las que se van presentandoTodas se registran en una pizarra o pliegos grandes de papel a la vista de todos Se basa en reglas orientadas a reducir la intimidacioacuten e inhibicioacuten de los participantes


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Se utilizoacute la variante Rueda libre donde los miembros del grupo exponen sus ideas de forma directa y espontaacuteneamente seguacuten pidan la palabra es la variante maacutes utilizadaReglas a cumplir1048633 El problema debe estar formulado con bastante precisioacuten1048633 Se admite cualquier idea Mientras menos convencional mejor1048633 Estaacute prohibida la criacutetica o la evaluacioacuten de las ideas presentadas1048633 Se admiten ideas opuestas complementarias iguales o mejoradas1048633 La cantidad de ideas es maacutes importante que su calidad1048633 Toda idea escrita pasa a ser del grupo1048633 Se considera positivo un ambiente informal (ruidos risas agitacioacuten)Conduccioacuten metoacutedicaSe le da a conocer a los participantes en queacute consiste la teacutecnica de manera general una vez comprendida esta y planteado el problema a resolver se le da palabra a cada uno de ellos por turno de manera que nadie se quede sin expresar sus ideas se repite la ronda hasta que se hayan expresado todas las ideas Durante el desarrollo de la teacutecnica deben cumplirse las reglas el facilitador es quien debe velar por su puesta en praacutecticaEvaluacioacuten de la teacutecnicaLo mejor es que separa las ideas de su evaluacioacuten y criacutetica pues esta uacuteltima puede matar las ideas antes de que lleguen a expresarse Muy uacutetil para todo problema que permita y demande un alto nivel de creatividad Mantiene activo al grupo lo que produce un efecto cohesionador e incluso cierto ambiente de satisfaccioacuten en la tareaMuestra Clientes internosExpertos seleccionados3 Meacutetodo de KendallObjetivo Determinar la percepcioacuten de los expertos acerca de los indicadores que determinan la calidadDescripcioacuten El proceso requiere que quien tome las decisiones proporcione una evaluacioacuten subjetiva respecto a la importancia relativa de cada uno de los criterios (indicadores) de las variables El decisor se apoyaraacute en un aspecto que lo compara con los demaacutes valorando en queacute medida uno es maacutes importante que el otroMuestra Expertos seleccionados4 Cuestionario de calidad del servicioObjetivo Determinar la calidad percibida del servicioDescripcioacuten El instrumento recoge los indicadores o caracteriacutesticas fundamentales para evaluar la calidad (ver anexo 3)Conduccioacuten metoacutedica Se le da a conocer a los encuestados en queacute consiste el instrumento una vez comprendido este se procede a su completamiento por parte de los clientes externos Terminado el trabajo se recepciona la informacioacuten para su posterior anaacutelisisMuestra Se aplica el cuestionario a una muestra de un 80 de los clientes externos con un promedio de 40 antildeos y una estancia promedio de cinco diacuteas5 Cuestionario de motivacioacutenObjetivo Diagnosticar el estado motivacional del cliente internoDescripcioacuten El instrumento presenta 20 iacutetems que miden a traveacutes de los diferentes indicadores las necesidades de logro poder afiliacioacuten y existencia (ver anexo 4)Conduccioacuten metoacutedica Se le da a conocer a los encuestados en queacute consiste el instrumento una vez comprendido este se procede a su completamiento por parte de los clientes externos Terminado el trabajo se recepciona la informacioacuten para su posterior anaacutelisisMuestra El segmento de clientes internos que a su vez se puede dividir en tres estratos ya mencionados con anterioridad6 Cuestionario de satisfaccioacuten laboralObjetivo Diagnosticar el nivel de satisfaccioacutenDescripcioacuten El instrumento presenta 19 preguntas relacionadas con los indicadores que miden los cuatro grupos de necesidades humanas vinculadas a la satisfaccioacuten laboral (ver anexo 5)Conduccioacuten metoacutedica Se le da a conocer a los encuestados en queacute consiste el instrumento una vez comprendido este se procede a su completamiento por parte de los clientes externos Terminado el trabajo se recepciona la informacioacuten para su posterior anaacutelisisMuestra Se aplica a los clientes internos personal de contacto mandos intermedios y directivos7 Cuestionario de liderazgoObjetivo Diagnosticar el proceso de liderazgo existente


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Descripcioacuten El instrumento presenta 25 iacutetems que miden los indicadores definidos del liderazgo (ver anexo 6)Conduccioacuten metoacutedica Se le da a conocer a los encuestados en queacute consiste el instrumento una vez comprendido este se procede a su completamiento por parte de los clientes internos Terminado el trabajo se recepciona la informacioacuten para su posterior anaacutelisisMuestra Se aplica a los clientes internos personal de contacto mandos intermedios y directivos26) Programa estadiacutestico SPSSObjetivo 1 Determinar consistencia de los cuestionarios2 Anaacutelisis de los componentes principalesDescripcioacuten Potente herramienta estadiacutestica que permite realizar cualquier anaacutelisis estadiacutestico de una muestra de datos Fue utilizado en el anaacutelisis de los resultados de los cuestionarios de satisfaccioacuten motivacioacuten liderazgo y calidad del servicio Este paquete estadiacutestico permite determinar las correlaciones existentes entre los diferentes indicadores de las variables estudiadas asiacute como las correlaciones entre variables y la fiabilidad del instrumentoMuestra Clientes internos y externos

Conclusiones1 La metodologiacutea que se propone constituye una herramienta praacutectica uacutetil y viable que le permitiraacute a la gerencia de los hoteles de la Cadena Sol Meliaacute tomar decisiones en funcioacuten de la motivacioacuten la satisfaccioacuten laboral algunos aspectos del liderazgo y la calidad percibida2 Con estas herramientas se podraacute evaluar si el sistema que se utiliza para medir la calidad del servicio en el hotel toma o no en consideracioacuten a los clientes internos ya que ello repercute en la no deteccioacuten raacutepida y precisa de las deficiencias que existen en el desempentildeo de la organizacioacuten3 Estas herramientas tambieacuten permiten evaluar tanto en los directivos como los mandos intermedios y el personal de contacto los grados de motivacioacuten en que se encuentran y el grado de satisfaccioacuten de sus necesidades 6 Con la aplicacioacuten de esta metodologiacutea se podraacute evaluar la calidad percibida por los clientes en las diferentes actividades que los mismos realizan dentro del Hotel para poder trazar estrategias en aras de realizar nuevas ofertas o perfeccionar las ya existentes4 Como resultado final de la aplicacioacuten de las diversas herramientas que en este trabajo se proponen se podraacute medir la correlacioacuten entre la calidad del servicio ofertado y la motivacioacuten la satisfaccioacuten laboral y algunos aspectos del liderazgo lo que significa que mientras mayores sean la motivacioacuten y la satisfaccioacuten laboral y el liderazgo sea maacutes efectivo tanto mayor seraacute la calidad del servicio De este modo se cumple la hipoacutetesis planteada en esta investigacioacuten

Recomendaciones1 Aplicar en los Hoteles de la Cadena Sol Meliaacute en el territorio de Varadero la metodologiacutea que se propone en este trabajo para poder medir como influye la motivacioacuten la satisfaccioacuten laboral y el liderazgo en la calidad del servicio que se ofrece en los Hoteles de dicha cadena lo cual seriacutea de gran utilidad para los Directivos con el propoacutesito de redisentildear si fuera necesario estrategias encaminadas a ofertar un servicio con la calidad que merece el cliente y de acuerdo a los estaacutendares de calidad de todas sus instalaciones en el polo y a la fama internacional de dicha Cadena Hotelera

rdquoTenemos mucho trabajo por delante para reafirmar las tendencias positivas pero lo primero es recuperar la confianza de los consumidores donde sea necesario El turismo mundial no habiacutea experimentado nunca tanta necesidad de cooperacioacuten como ahorardquo

Sr Frangialli Sec Gral OMT

Bibliografiacutea1 Abajo R (1995) La gestioacuten de la calidad aplicada a los servicios Documentos de Gestioacuten de la Calidad Sexto Congreso Catalaacuten de Empresas de CalidadBarcelona2 Albrecht K amp Zemke R (1987) Gerencia del Servicio La direccioacuten de las


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empresas en una economiacutea donde las relaciones son maacutes importantes que losproductos Legis Editores SA Bogotaacute3 Albrecht K (1990) La revolucioacuten de los servicios Legis Editores SA Bogotaacute4 Argyris C (1993) On Organizational Learning Blackwell Cambridge Mass USA5 Bass BM (1965) Leadership Psichology and Organizacional Behavior Harper amp Row New York London6 Bass BM (1985) Leadership and Performance beyond Expectations Free PressNew York7 Bass BM (1998) Transformational Leadership Lawrence Erlbaum Ass MahwahNY8 Bass BM amp Avolio BJ (1990) The implications of transactional andtransformational leadership for individual teams and organizational developmentResearch in Organizational Change amp Developm (USA) 4 116-289 Bell CR (2000) Mentoring Haga crecer a sus colaboradores Gestioacuten 2000Barcelona10 Benavides CA amp Quintana C (2003) Gestioacuten del Conocimiento y Calidad TotalDiacuteaz de Santos Madrid11 Berry LL (1983) Relationship Marketing In Berry LL Shostack GL amp UpahGD (eds) Emerging Perspectives on Services Marketing American Marketing Assoc Chicago pp 25-2812 Berry LL (1993) Marketing en las empresas de servicios Compita mediante la calidad Editorial Norma Bogotaacute13 Berry LL amp Parasuraman A (1991) Marketing Services The Free Press New York14 Brooking Anne (1997) El Capital Intelectual Paidoacutes Empresa Barcelona15 Bueno E (1998) El Capital Intangible como Clave Estrateacutegica en la Competencia Actual Boletiacuten de Estudios Econoacutemicos (Espantildea) 164 207-2916 Burns JM (1978) Leadership Harper amp Row New Cork17 Camelo C (2000) La Estrategia de Diversificacioacuten Externa Una aproximacioacutendesde la Teoriacutea basada en el Conocimiento Civitas Madrid18 Carlzon J (1991) El Momento de la Verdad Diacuteaz de Santos Madrid19 Cattel RB (1951) New Concepts for Measuring in Terms of Group SyntalityHuman Relations (USA) 4 36-4920 Chang R (2001) Herramientas para Mejora Continua de Calidad GranicaBuenos Aires21 Chen E amp Prince M (1994) Gestioacuten de la Calidad Total en la Pequentildea EmpresaHarvard Deusto Business Review (Espantildea) 29 (1) 24-3622 Conger JA (1989) The Charismatic Leader Behind the Mystique of Excepcional Leadership Jossey-Bass San Francisco23 Cronin JJ amp Taylor JS (1992) Measuring Service Quality A Reexaminationand Extension Journal of Marketing (USA) 56 (7) 55-6824 Crosby PB (1983) Compantildeiacutea de servicios orientados al cliente Espoo Helsinki25 Crosby PB (1987) la Calidad no Cuesta El arte de asegurar la calidad CECSA Meacutexico DF26 Cuatrecasas L (2000) Gestioacuten Integral de la Calidad Gestioacuten 2000 Barcelona27 Daft RL amp Lengel RH (2001) El Liderazgo de Fusioacuten Editorial Centro deEstudios Ramoacuten Areces SA Madrid28 Davis K amp Newstrom J (XXXX) El comportamiento humano en el trabajoComportamiento organizacional29 Deming WE (1989) Calidad Productividad y Competitividad Diacuteaz de Santos Madrid30 Dierickx I amp Cool K (1989) Asset stock accumulation and sustainability ofcompetitive advantage Management Science (USA) 35 1504-1131 Eliacuteas J (2000) Organizacioacuten Atenta Gestioacuten 2000 Barcelona32 Espada M (2001) Nuestro Motor Emocional ldquoLa Motivacioacutenrdquo Euroselling Direct SL y Fundacioacute Universitat i Tecnologiacutea La Salle Barcelona33 Feingenbaum AV (1963) Control Total de la Calidad CECSA Meacutexico34 Fernaacutendez E Montes J amp Vaacutezquez C (1998) Tipologiacutea e implicacionesestrateacutegicas de los recursos intangibles Enfoque basado en la teoriacutea de losrecursos Revista Asturiana de Economiacutea (Espantildea) 11 159-8335 Fernaacutendez A (1996) La calidad de los servicios turiacutesticos Edicioacuten Cientiacutefica-Teacutecnica La Habana36 Fisher R amp Sharp A (2000) El Liderazgo Lateral Gestioacuten 2000 Barcelona37 Fiedler FE (1967) A Theory of Leadership Effectiveness McGraw-Hill New York


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38 Fiedler FE (1993) The leadership situation and the black box in contingencytheories In Chemers MM amp Ayman R (eds) Leadership Theory and ResearchPerspectives and Directions Academic Press New York39 Fiedler FE amp Garciacutea JE (1987) Improving Leadership Effectiveness Cognitive Resources and Organizational Performance Wiley New York40 Filella J (1988) El liderat empresarial europeu reflexioacute dun catalaacute PapersESADE ESADE Barcelona41 Friacuteas R amp Cueacutetara L (1996) Evaluacioacuten de la calidad de los servicios turiacutesticos Proyecto Territorial de Ciencia y Teacutecnica CITMA Matanzas42 Fuller G (2000) Win Win Management Gestioacuten 2000 Barcelona43 Garvin D (1995) iquestQue significa en realidad calidad de producto EstrategiaEmpresarial Libreriacutea ldquoEl Ateneordquo Buenos Aires44 Genescaacute E (1977) Motivacioacuten y enriquecimiento del trabajo Ed Hispano Europa Barcelona45 Gibb C (1954) Leadership In Lindzey G (ed) Handbook of Social Psychology Vol 2 Addison-Wesley New York46 Gonzaacutelez F (1985) Psicologiacutea de la Personalidad Editorial Pueblo y Educacioacuten La Habana47 Goacutemez SM (1994) Calidad percibida en los servicios Una revisioacuten de losaspectos conceptuales metodoloacutegicos ESIC MARKET (Espantildea) 3 132-4548 Gonzaacutelez Aleida (1999) Influencia de la cultura organizacional en la gestioacuten de la calidad Ingenieriacutea Industrial (Cuba) 20 (4) 14-1649 Gontildei JJ (2000) De La Gestioacuten del Conocimiento a la Gestioacuten por elConocimiento [en liacutenea] lthttp wwwgestiondelconocimiento comgt [consulta 12-9-2005]50 Groumlnroos Ch (1982) Strategic Management and Marketing in the Service Sector Research Reports No 8 Swedish School of Economics and BusinessAdministration Stockholm51 Groumlnroos Ch (1984) A Service Quality Model and its Marketing ImplicationsEuropean J of Marketing (UK) 18 (4) 36-4452 Groumlnroos Ch (1989) Defining Marketing A Market-Oriented ApproachEuropean J of Marketing (UK) 23 (1) 52-6053 Groumlnroos Ch (1990) Relationship approach to marketing in services contextJournal of Business Research (USA) 20 (1) 3-1154 Groumlnroos Ch (1994) From Marketing Mix to Relationship Marketing Toward a paradigm shift on marketing Management Decision (USA) 32 (5) 4-3255 Harrington HJ (1990) El Coste de la Mala Calidad Diacuteaz de Santos Madrid56 Heras M (1993) Calidad de los servicios Papers ESADE No 102 Mayo ESADE Barcelona57 Herzberg F Mausner B amp Synderman B (1959) The Motivation to Work John Wily amp Sons New York58 House RJ (1971) A path goal theory of leader effectiveness AdministrativeSci Quarterly (USA) 16 221-3559 House RJ (1977) A 1976 theory of charismatic leadership In Hunt JG ampLarson LL (eds) Leadership the Cutting Edge Southern Illinois University Press Carbondale IL60 House RJ amp Dessler G (1974) The path-goal theory of leadership Some post hoc and a priori test In In Hunt JG amp Larson LL (eds) ContingencyApproaches in Leadership Southern Illinois University Press Carbondale IL61 Huete LM (1994) Factores que determinan la calidad de los servicios Harvard Deusto Business Review (Espantildea) 29 156-6862 Imai M (1989) Kaisen La clave de la ventaja competitiva japonesa Compantildeiacutea Editorial Continental SA De CV Meacutexico SA63 Ishikawa K (1988) iquest Queacute es el control de la calidad La modalidad japonesa Ediciones Revolucionarias La Habana64 Jaworski B amp Kholi A (1993) Market Orientation Antecedents andConsequences Journal of Marketing 57 (3) 53-7065 Juran JM amp Gryna FM (1990) Manual de Control de Calidad ReverteacuteBarcelona66 Kast D amp Kahn RL (1966) Organizations John Wiley amp Sons New York67 Katzenbach JR (2000) Equipos de Alta Direccioacuten Gestioacuten 2000 Barcelona68 Kholi A amp Jaworski B (1989) Market Orientation The Construct Research


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Propositions and Managerial Implications Research Program ndash Working PaperMarketing Sci Institute New York69 Kholi A amp Jaworski B (1990) Market Orientation The Construct ResearchPropositions and Marketing Management Implications Journal of Marketing(USA) 54 (2) 1-1870 Kotter JP (2000) Queacute hacen los liacutederes Gestioacuten 2000 Barcelona71 Kotter JP (2001) El Liderazgo de Matsushita Granica Buenos Aires72 Kotler P (1988) Direccioacuten de Mercadotecnia Anaacutelisis Planeacioacuten y ControlEditorial Diana Meacutexico DF73 Kouzes J (2001) Desafiacuteo de Liderazgo Granica Buenos Aires74 Larrea P (1991) Calidad en el Servicio Del Marketing a la Estrategia Diacuteaz deSantos Madrid75 Lambim J (1995) Marketing Estrateacutegico Tercera Edicioacuten McGraw-Hill Madrid76 Lehtinen JR (1983) Compantildeiacuteas del servicio orientado al cliente Espoo Helsinki77 Lehtinen U amp Lehtinen JR (1991) Two Approaches to Service QualityDimensions The Service Industrial J (USA) 3 (7) 287-30378 Levitt T (1960) Marketing Myopia Harvard Business Review (USA) july -august 45-5679 Levy-Leboyer C (2000) Gestioacuten de las Competencias Gestioacuten 2000 Barcelona80 Llonch J (1993) Orientacioacuten al mercado y competitividad de la empresa Diacuteaz de Santos Madrid81 Locke J (1952) The Second Treatise of Government The Liberal Arts PressNew York82 Locke J (1991) The Essence of Leadership the Four Keys to LeadingSuccessfully Lexington New York83 Malhotra Y (1998) What is Knowledge Management [en liacutenea]lthttpwwwbrint comkmwhatishtmgt [consulta 12-9-2005]84 Maslow AH (1954) Motivation and Personality Harper amp Brothers New York85 McClelland DC (1961) The Achieving Society Van Nostrand Amsterdam Existe edicioacuten en castellano La Sociedad Ambiciosa Guadarrama Madrid 196886 Menguzzatto Martina amp Renau JJ (1991) La Direccioacuten Estrateacutegica de laEmpresa Un enfoque innovador del management Editorial Ariel Barcelona87 Milgrom P amp Roberts J (1993) Economiacutea Organizacioacuten y Gestioacuten de laEmpresa Editorial Ariel Barcelona88 Morgan RM amp Hunt SD (1994) The Commitmment-Trust Theory ofRelationship Marketing Journal of Marketing (USA) 58 (3) 20-3889 Nelson R amp Winter S (1982) An Evolutionary Theory of Economic ChangeHarvard University Press Cambridge Mass USA90 Nonaka I (1991) The Knowledge-Creating Company Harvard Business Review (USA) Nov-Dec 27-3891 Nonaka I (1994) A dynamic theory of organizational knowledge creationOrganization Sci (USA) 5 (1) 14-3792 Nanus B (2001) Liderazgo Visionario Granica Buenos Aires93 Naver J amp Slater S (1990) The Effect of a Marketing Orientation on BusinessProfitability Journal of Marketing (USA) 54 (2) 20-3594 Nelson B (2000) 1001 formas de recompensar a sus empleados Gestioacuten 2000 Barcelona95 Ortiz de Urbina Marta (2000) La Teoriacutea del Conocimiento y la Gestioacuten delConocimiento Estado de la Cuestioacuten [en liacutenea] lthttpwwwgestiondelconocimiento comgt [consulta 12-9-2005]96 Paloacutem JFJ amp Tort RL (1991) Management en organizaciones al servicio del progreso humano universidades hospitales colegios movimientos sociales einstituciones religiosas Espasa-Calde Ciencias de la Direccioacuten Barcelona97 Parasuraman A Zeithmal VA amp Berry LL (1985) A Conceptual Model ofService Quality and its Implications for Future Research Journal of Marketing(USA) 49 41-5098 Payne D (1995) Relationship Marketing for Competitive Advantage The FreePress New York99 Peiroacute J (1992) Psicologiacutea de la Organizacioacuten Ediciones Universidad Nacional de Educacioacuten a Distancia Madrid


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100 Pfeffer J (2000) La Ecuacioacuten Humana Gestioacuten 2000 Barcelona101 Prahalad CK amp Hamel G (1990) The Core Competence of CorporationHarvard Bus Rev (USA) 68 (3) 79-91 Existe edicioacuten en castellano Laorganizacioacuten por unidades estrateacutegicas de negocio ya no sirve Harvard DeustoBusiness Review (Espantildea) 25 47-64 1991102 Ranguelov SY (2000) Sistemas para Gestionar la Informacioacuten Organizativa y el Conocimiento [en liacutenea] lthttp wwwgestiondelconocimiento comgt [consulta 12- 9-2005]103 Rivera J (1998) Anaacutelisis y expansioacuten de la orientacioacuten al mercado una validacioacuten empiacuterica en empresas espantildeolas ESIC MARKET (Espantildea)100 43-69104 Robbins S (1994) Comportamiento Organizacional Meacutexico105 Rodriacuteguez B (1994) La actitud como determinante del grado de satisfaccioacuten de un servicio ESIC MARKET (Espantildea) 65 34-47106 Rosander AC (1992) La buacutesqueda de la calidad en los servicios Ediciones Diacuteaz de Santos SA Madrid107 Rubinstein J (1973) Principios de la Psicologiacutea General Edicioacuten Revolucionaria La Habana 108 Rufino J (1995) Gestioacuten de la calidad de la empresa de los servicios XXX Sevilla109 Ruiacutez-Olalla Mariacutea C (2002) Varias aproximaciones a la dimensionalidad en la calidad del servicio Alta Direccioacuten (Espantildea) 225 369-75110 Sanderson DE (1940) Leadership for rural life Association Press New York111 Sashkin M (1988) The visionary leader In Conger JA amp Kanungo RN (eds) Charismatic Leadership the Elusive Factor in Organizational Effectiveness Jossey- Bass San Francisco112 Sasser WW Olsen RP amp Wyckoff DD (1978) Management of ServiceOperations Text and Cases Allyn amp Bacon Boston Mass113 Schein EH (1985) Organizational Culture and Leadership Jossey-Bass San Francisco Existe versioacuten en castellano La Cultura Empresarial y el Liderazgo Plaza y Janeacutes Barcelona 1988114 Schroeder RG (1993) Operations Management McGraw-Hill New York Existe edicioacuten en castellano Administracioacuten de Operaciones McGraw-Hill Meacutexico 1994115 Senge P (1998) La Quinta Disciplina El arte y la praacutectica de la organizacioacutenabierta al aprendizaje Granica Barcelona116 Senlle A (1997) Calidad Total en la Administracioacuten A la Conquista del Cliente En Universidad de Zaragoza (ed) En Busca de la Excelencia Coleccioacuten de Ponencias del IV Encuentro de Gestioacuten de las Administraciones Puacuteblicas enAragoacuten 21-24 noviembre de 1995 Zaragoza Servicio de PublicacionesUniversidad de Zaragoza p 121-43117 Senlle A amp Stoll G (2000) ISO 9000 Calidad Total y Normalizacioacuten Gestioacuten 2000 Barcelona118 Senlle A amp Vilar J (2000) ISO 9000 en Empresas de Servicios Gestioacuten 2000 Barcelona119 Stogdill RM (1948) Personal factors associated with leadership a survey of theliteratura Journal of Psychology (USA) 25 76-89120 Stogdill RM (1974) Handbook of Leadership a Survey of Theory and Research Free Press New York121 Suaacuterez J amp Escorsa P (2001) Consideraciones sobre la Interrelacioacuten entre la Gestioacuten del Conocimiento y la Gestioacuten de la Innovacioacuten Pastos y Forrajes (Cuba) Vol 24 179-87122 Suaacuterez J amp Ibarra S (2002) La Teoriacutea de Recursos y Capacidades Un enfoque actual en la estrategia empresarial Revista de Ciencias Econoacutemicas yEmpresariales (Espantildea) 15 63-89123 Suaacuterez Mella R Suaacuterez J amp Ibarra S (2004) Los cambios de paradigmas en las empresas de hoy Alta Direccioacuten (Espantildea) No 234 95-102124 Tichy NM amp Devanna MA (1986) The Transformational Leader Wiley New York125 Valls A (2000) Inteligencia Emocional en la Empresa Gestioacuten 2000 Barcelona126 Vavras TG (1994) After-Marketing Coacutemo conservar clientes de por vidamediante el marketing de relaciones Diacuteaz de Santos Madrid127 Veciana JM (1999) Funcioacuten Directiva Universidad Autoacutenoma de BarcelonaBarcelona128 Visauta B (1998) Anaacutelisis estadiacutestico con SPSS para Windows McGraw-Hill Interamericana de Espantildea Madrid129 Westley F amp Mintzberg H (1989) Visionary leadership and strategicmanagement Strategic Management J (USA) 10 76-92130 Zack MH (1999) Knowledge and Strategy Butterworth-Heinemann New York


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Anexos


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Anexo 3 Cuestionario de diagnoacutestico de la calidad de los servicios Estimado cliente En el constante empentildeo por mejorar la calidad del servicio su opinioacuten es de la maacutexima importancia Por ello le agradeceriacuteamos mucho que nos concediera un momento para transmitirnos su opinioacuten sobre el hotel 1 Muy Bien 7 Muy Mal

SERVICIOS1)Alojamiento 1 2 3 4 5 6 7a) Maletero 1 2 3 4 5 6 7-Rapidez 1 2 3 4 5 6 7- Amabilidad 1 2 3 4 5 6 7- Profesionalidad 1 2 3 4 5 6 7b) Recepcioacuten 1 2 3 4 5 6 7- Sistema de Informacioacuten 1 2 3 4 5 6 7-Rapidez 1 2 3 4 5 6 7- Amabilidad 1 2 3 4 5 6 7- Profesionalidad 1 2 3 4 5 6 7c) Habitaciones 1 2 3 4 5 6 7-Limpieza 1 2 3 4 5 6 7-Esteacutetica 1 2 3 4 5 6 7-Funcionalidad 1 2 3 4 5 6 7d) Servicio de Camarera 1 2 3 4 5 6 7-Rapidez 1 2 3 4 5 6 7- Profesionalidad 1 2 3 4 5 6 7- Confiabilidad 1 2 3 4 5 6 7- Hospitalidad 1 2 3 4 5 6 72) Recreacioacuten y Animacioacuten 1 2 3 4 5 6 7- Animador 1 2 3 4 5 6 7- Instalaciones de animacioacuten 1 2 3 4 5 6 7-Club House 1 2 3 4 5 6 7-Animacioacuten de Diacutea 1 2 3 4 5 6 7- Animacioacuten de Noche 1 2 3 4 5 6 7- Animacioacuten Infantil 1 2 3 4 5 6 7- Muacutesica de Baile 1 2 3 4 5 6 7- Facilidades Deportivas 1 2 3 4 5 6 7- Facilidades Naacuteuticas 1 2 3 4 5 6 7-Club Cubano 1 2 3 4 5 6 73) Restaurantes y Bares 1 2 3 4 5 6 7

- Calidad de las comidas y bebidas de manera general- Variedad de Comidas y Bebidas de manera general

1 2 3 4 5 6 7

-Bufett 1 2 3 4 5 6 7- Restaurante 1 2 3 4 5 6 7- Restaurante 1 2 3 4 5 6 7- Restaurante 1 2 3 4 5 6 7-Lobby Bar 1 2 3 4 5 6 7-Bar Piscina 1 2 3 4 5 6 7-Room Service 1 2 3 4 5 6 7-Mini Bar 1 2 3 4 5 6 7-Cafeteriacutea Guantanamera 1 2 3 4 5 6 74)General 1 2 3 4 5 6 7-Valoracioacuten del Hotel 1 2 3 4 5 6 7-Valoracioacuten del Personal 1 2 3 4 5 6 7


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Autor MsC Madelyn Diacuteaz Lagomadelyndiazehtvcocu

Fecha marzo del 2011


Resumen

Introduccioacuten

Fundamentacioacuten teoacuterica

Descripcioacuten de la metodologiacutea

Conclusiones

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Bibliografiacutea

Anexos

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La medicioacuten de la calidad del servicio a partir de lo percibido por el cliente ha alcanzado un importante lugar entre los aspectos que los directivos toman en consideracioacuten en su trabajo debido a que les permite conocer y erradicar los problemas en su gestioacuten Es por ello que resulta de gran importancia conocer losfactores que influyen en la calidad percibida y coacutemo aumentar el grado de percepcioacuten de los clientes

En un estudio realizado en antildeos anteriores en la Cadena de Hoteles de la Sol Meliaacute en Varadero se detectaron dificultades relativas a la satisfaccioacuten de los trabajadores y la calidad del servicio y se detecta el siguiente problema Las insatisfacciones del personal influyen en la prestacioacuten de un servicio de calidadPartiendo de este problema es que la hipoacutetesis para este trabajo es Si se evaluacutean la motivacioacuten la satisfaccioacuten y el liderazgo existentes en la organizacioacuten y se determina la relacioacuten de estas variables con la calidad del servicio entonces se tendraacute una informacioacuten clave para establecer posteriores estrategias que permitan la mejora de las variables estudiadasObjetivo generalProponer una metodologiacutea para el estudio de la relacioacuten entre la motivacioacuten y la satisfaccioacuten del personal el liderazgo existente en la organizacioacuten y la calidad del servicio que se brinda con el propoacutesito de brindar informacioacuten clave que posibilite la posterior aplicacioacuten de las mismas para el establecimiento de estrategias de desarrollo que permitan mejorar los niveles de estas cuatro variables

Fundamentacioacuten teoacuterica 11 Elementos teoacutericos de los serviciosEn el nuevo concepto de integrar al cliente en la organizacioacuten se hace necesario extremar la atencioacuten en la relacioacuten interpersonal la cual tiene un peso superior cuando el cliente compra un servicio que cuando compra un bien cualquiera al comprar un automoacutevil una bicicleta el foco de atencioacuten estaacute en el objeto en siacute en sus bondades prestaciones disentildeo o posible uso pero cuando se compra ciertos servicios y hay un producto intangible la atencioacuten se centra en la CONFIANZA que la relacioacuten despiertaTeniendo en consideracioacuten la importancia que los servicios tienen en la economiacuteamundial (Palom y Tort 1991 Albrecht y Zemke 1997 Suaacuterez Mella Suaacuterez e Ibarra 2004) y su particularidad en Cuba se considera necesaria la definicioacuten de este teacuterminoEn este sentido a continuacioacuten se muestran algunas de las definiciones brindadas a partir de 1980_ Los servicios son actividades de naturaleza intangible en los que participan un proveedor y un cliente generando satisfaccioacuten para este uacuteltimo (Lehtinen 1983)_ Servicio es un trabajo realizado para otros () existen porque en ellos se pueden satisfacer determinadas necesidades de los clientes (Juran y Gryna 1990)No queda la menor duda de que cuando se habla de servicio el concepto expresa como regla una particularidad del proceso donde actividad y resultado coinciden en tiempo y espacio o sea la produccioacuten y el consumo ocurren simultaacuteneamente y es aquiacute donde radica la diferencia maacutes significativa entre el proceso de produccioacuten y el consumo del servicio111 Caracteriacutesticas fundamentales de los serviciosLos servicios tienen cuatro caracteriacutesticas fundamentales las cuales se muestran a continuacioacuten1048633 Intangibilidad A diferencia de los bienes fiacutesicos el servicio no se puede experimentar en los sentidos antes de su compra Para reducir la incertidumbre el comprador buscaraacute signos que evidencien la calidad del servicio fijaacutendose en el lugar las personas equipos material de comunicacioacuten siacutembolos etceacutetera La tarea del suministrador del servicio es ldquogestionar la evidenciardquo ldquotangibilizar lo intangiblerdquo11048633 Caraacutecter inseparable Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempoSi el servicio lo presta una persona eacutesta es parte del servicio Tanto el suministrador como el cliente afectan el resultado final del servicio1048633 Variabilidad Los servicios son altamente variables pues dependen de quieacuten los suministra cuaacutendo y doacutende1048633 Caraacutecter perecedero Los servicios no se pueden almacenar112 Preceptos baacutesicos para el gestor de actividades de servicios1 Vende dos productos fiacutesico y de servicioSasser Olsen y Wyekeff en 1978 definieron un producto como algo que consta de la siguiente mezcla artiacuteculos fiacutesicos o bienes facilitadores bienes sensoriales o servicios expliacutecitos y beneficios sicoloacutegicos o servicios impliacutecitos por ejemplo en un restaurante los artiacuteculos fiacutesicos constan de los alimentos bebidas


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