metodo pade

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICOUNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICOFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓNFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Innovaciones Tecnológicas en InformáticaInnovaciones Tecnológicas en Informática

Mtro. Eduardo Estrada MartínezMtro. Eduardo Estrada Martínez

LA ADMINISTRACIÓN DEL LA ADMINISTRACIÓN DEL

DESEMPEÑO ESTRATÉGICODESEMPEÑO ESTRATÉGICO

Cuando Cuando uuna persona no puede hacer que na persona no puede hacer que su cuerpo responda a lo que su cerebro le su cuerpo responda a lo que su cerebro le indica se le llama tullido, hemipléjico o indica se le llama tullido, hemipléjico o cuadrapléjico, cuadrapléjico, lo que generalmente es lo que generalmente es resultado de un problema severo en el resultado de un problema severo en el sistema nerviososistema nervioso o en la columna o en la columna vertebral, que no está permitiendo la vertebral, que no está permitiendo la conexión del cerebro con el resto del conexión del cerebro con el resto del cuerpo.cuerpo.

MODELO ESTRATÉGICOMODELO ESTRATÉGICO

Modelo Modelo Proceso de Administración del Proceso de Administración del

Desempeño Estratégico (PADE)Desempeño Estratégico (PADE)

Este modelo esta basado en el elemento común, que Este modelo esta basado en el elemento común, que es el proceso administrativo, con las siguientes es el proceso administrativo, con las siguientes etapas:etapas:

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

Proceso de Administración del Proceso de Administración del Desempeño Estratégico (PADE)Desempeño Estratégico (PADE)

Se decidió adoptar para propósito de este modelo Se decidió adoptar para propósito de este modelo un proceso cuyo nombre fuera familiar a las un proceso cuyo nombre fuera familiar a las prácticas actuales y se le denomino prácticas actuales y se le denomino Proceso de Proceso de Administración del Desempeño Estratégico Administración del Desempeño Estratégico (PADE)(PADE), el cual se dividió en cuatro grandes , el cual se dividió en cuatro grandes subprocesos o etapas:subprocesos o etapas:

EtapasEtapas

Planeación estratégicaPlaneación estratégica

Planeación operativaPlaneación operativa

EjecuciónEjecución

Evaluación del desempeñoEvaluación del desempeño

Diagnóstico de la situación actualDiagnóstico de la situación actual La situación que guardan las organizaciones respecto a la La situación que guardan las organizaciones respecto a la Administración del Desempeño Estratégico se diagnosticó Administración del Desempeño Estratégico se diagnosticó mediante un estudio de investigación específico soportado en mediante un estudio de investigación específico soportado en una serie de recomendacionesuna serie de recomendaciones prácticas para ayudar a mejorar prácticas para ayudar a mejorar la ejecución siendo estosla ejecución siendo estos

La situación que guardan las organizaciones respecto a la La situación que guardan las organizaciones respecto a la Administración del Desempeño Estratégico se diagnosticó Administración del Desempeño Estratégico se diagnosticó mediante un estudio de investigación específico soportado en mediante un estudio de investigación específico soportado en una serie de recomendacionesuna serie de recomendaciones prácticas para ayudar a mejorar prácticas para ayudar a mejorar la ejecución siendo estosla ejecución siendo estos

Metodologías de gestión estratégica

Herramientas de TIC

Cultura organizacional

Mejores prácticas de ejecución del PADE)

Que sirven para definir la red de conexiones entre la misión de la organización y su forma de medirla

Que son las herramientas especializadas para soportar la ejecución de cada actividad del PADE

Que incluye a las personas, equipos de trabajo, estructuras, funciones y procesos que conforman el órgano ejecutor

Resultado precisamente de poner en práctica lo desarrollado en los tres músculos anteriores y entrar en un proceso de mejora continúa

Si se alinea la columna vertebral y hay un desarrollo Si se alinea la columna vertebral y hay un desarrollo armónico de los músculos que la sostienen, puede armónico de los músculos que la sostienen, puede asegurarse que la estrategia sí se ejecuta.asegurarse que la estrategia sí se ejecuta.

Conclusiones del diagnóstico de la Conclusiones del diagnóstico de la situación actualsituación actual

Más del 94% no ejecutan totalmente su estrategia.

Más del 95% tienen desalineadas las etapas del PADE.

El 12% tienen alguna metodología formal, pero solamente para planeación estratégica.

En el 85% la ejecución no se guía por la estrategia.

18% cuentan con herramientas TIC especializadas.

10% tienen un proceso de evaluación del desempeño ligado con la estrategia. 10% de los que ejecutan, conocen la estrategia.

5% tiene un proceso completo y formal de administración 5% tiene un proceso completo y formal de administración del desempeño estratégico (PADE).del desempeño estratégico (PADE).

Desarrollo del Programa de Mejora Desarrollo del Programa de Mejora (Programa ADE+)(Programa ADE+)

Con base al estudio anterior se desarrollo el Programa de Mejora (Programa ADE+), que adopta los elementos descritos para cada una de los subprocesos del PADE y los músculos que los soportan, el cual tiene la misión de establecer nuevas y mejores prácticas de administración del desempeño estratégico en toda la organización.

El fin último del Programa ADE+ es que las empresas ejecuten lo que planean, es decir, que logren su misión desarrollando el PADE y fortaleciendo los músculos que lo mantienen conectado y alineado.

Los principios fundamentales del Programa ADE+ Los principios fundamentales del Programa ADE+ son:son:

1.- Una entidad objetivo es cualquier persona, equipo, proyecto, proceso, departamento, función, organización, empresa o gobierno, que tenga una misión que cumplir.

2.- Toda entidad objetivo es un ser vivo que tiene una misión, y para lograrla debe realizar de una u otra forma el PADE.

3. La razón de ser de la entidad objetivo es el lograr su misión, por ello todo lo que se desarrolle en el Programa ADE+ deberá estar enfocado en la misión.

4. La misión debe estar perfectamente definida y traducida a indicadores de resultados, para afirmar si se está logrando o no.

5. Toda entidad objetivo logra su misión realizando sus procesos de negocio o sustantivos, por esto el Programa ADE+ se enfoca a que la entidad objetivo sea analizada, atendida y administrada por procesos más que por funciones.

6. Los procesos de negocio deben tener sus indicadores de resultados, relacionados con los de la misión de la entidad objetivo a la que pertenecen.

7. La implementación de cambios en las entidades objetivo es más efectiva cuando se logra la participación activa de las personas involucradas.


8. La motivación para lograr el cambio en las personas debe ser positiva o creativa y no negativa o destructiva (premios vs. castigos).

9. Realizar el PADE completo es mandatario, ya que "el flujo de un proceso está determinado por su parte más estrecha"; ejecutar o realizar mejoras solamente en algunos de sus subprocesos será inútil.

10. El Programa ADE+ tiene una secuencia lógica de aplicación, no respetar la lógica causará mayor esfuerzo y gasto.

11. El conocimiento o aprendizaje es el activo más valioso para la entidad objetivo, por lo que en el Programa ADE+ se deben aprovechar las experiencias.

12. Ahora la ley de supervivencia es la velocidad, el pez rápido se come al lento. La frecuencia de ejecución del PADE debe corresponder a la velocidad de cambio del mercado en que se trabaja.


13. Aumentar la velocidad de aprendizaje en la entidad objetivo es estratégico.

14. El Programa ADE+ se puede aplicar con cualquier tipo de metodología de gestión estratégica (BSC, EVA, Value Planning, etc.)

15. Las herramientas TIC para soportar el PADE tienen la única función de facilitar el trabajo y la interacción de las personas con los procesos y la información para habilitar las mejores prácticas.

16. El Programa ADE+ es independiente del tipo o marca de las herramientas TIC, por lo que cualquiera es aplicable.

Las etapas del Programa ADE+Las etapas del Programa ADE+

Las etapas del Programa ADE+, forman un sistema o proceso continuo, en el que se mide, planea, ejecuta, aprende y se vuelve a medir.

Etapa inicialEtapa inicial Para definir y personalizar el Programa ADE+ en cualquier Para definir y personalizar el Programa ADE+ en cualquier organización, organización, es necesario realizar una etapa inicial que permita es necesario realizar una etapa inicial que permita conocer con precisión en dónde se encuentraconocer con precisión en dónde se encuentra con respecto a los con respecto a los diferentes elementos del PADE, En la etapa inicial primero se toma la diferentes elementos del PADE, En la etapa inicial primero se toma la "foto" para conocer el estado en el que se encuentra la organización "foto" para conocer el estado en el que se encuentra la organización

Etapa inicialEtapa inicialEn esta etapa inicial se analizan los resultados de la matriz se analizan los resultados de la matriz PADE con el equipo directivo de la organizaciónPADE con el equipo directivo de la organización, para recoger sus aportaciones y opiniones, de tal forma que se decida continuar con las siguientes líneas de acción en vista de integrar el Plan Maestro

Realizar un análisis Realizar un análisis Profundo de los Profundo de los cuatro músculoscuatro músculos

Realizar el mapeo Realizar el mapeo de toda la de toda la

organización por funciones organización por funciones

Integrar el Integrar el grupo líder grupo líder

del Programa ADE+ del Programa ADE+

Como resultado de la primera sesión ejecutiva del Como resultado de la primera sesión ejecutiva del Programa ADE+, Programa ADE+, se debe obtener el Plan Maestrose debe obtener el Plan Maestro

Plan Maestro del programa ADE+

Etapa de operaciónEtapa de operación La etapa de operación empieza cuando la La etapa de operación empieza cuando la OpADE OpADE ((Oficina para la Administración del Desempeño Oficina para la Administración del Desempeño EstratégicoEstratégico) inicia formalmente sus funciones de ) inicia formalmente sus funciones de coordinación y seguimiento de las acciones del coordinación y seguimiento de las acciones del Programa ADE+.Programa ADE+.

Integrándose con personal de la organización y con Integrándose con personal de la organización y con especialistas externos.especialistas externos.

Complemento importante sobre todo al principio, con Complemento importante sobre todo al principio, con responsabilidades claras, rutinas preestablecidas y responsabilidades claras, rutinas preestablecidas y reglas bien definidas.reglas bien definidas.

Dirigidas a conseguir una visión común de la nueva Dirigidas a conseguir una visión común de la nueva forma de administrar el desempeño estratégico. forma de administrar el desempeño estratégico.

Es importante resaltar que su conformación no significa

contratar un nuevo grupo de personas, ya que es preferible

que esté integrado por las mejores de las diferentes áreas o

procesos de la organización.

Organización de la OpADE

Etapa de aprendizajeEtapa de aprendizaje Esta etapa de aprendizaje incorpora el Proceso de incorpora el Proceso de Aprovechamiento de Experiencias (PAE),Aprovechamiento de Experiencias (PAE), que incluye el registro de las acciones y los indicadores de resultados de la organización en una base de información histórica y accesible, siendo la esencia del Programa de Mejora ADE+.

Proceso de Aprovechamiento de Experiencias (PAE)

Por su importancia, se recomienda que el PAE incluya los Por su importancia, se recomienda que el PAE incluya los siguientes bloques:siguientes bloques:

Generar experiencias Generar experiencias

Clasificación ordenada Clasificación ordenada de las experiencias de las experiencias

Guardar las experiencias Guardar las experiencias en medios accesiblesen medios accesibles

Analizar y descubrir Analizar y descubrir relacionesrelaciones

Comunicar el aprendizaje para que sea aprovechadoComunicar el aprendizaje para que sea aprovechado por el resto de la organizaciónpor el resto de la organización.

* Qué se hizo.* Bajo qué condiciones se realizó lo que se hizo. * Qué resultados se obtuvieron.

• Experiencias del proceso de planeación estratégica.• Experiencias de mejoras a los procesos de negocio.• Experiencias para mejorar la eficacia de las juntas

* Crear una base de conocimientos.* Crear una base de datos con la historia de resultados

Un grupo especialmente dedicado al análisis de resultados y estudio de las relaciones de causa y efecto entre lo que se hizo, lo que pasó y los resultados que se obtuvieron, es lo que genera el aprendizaje.

Este grupo generalmente se le llama Think Tank,

Formalizar Formalizar Subprocesos Subprocesos

del PADEdel PADE

Subproceso de Subproceso de planeación estratégica planeación estratégica

Subproceso de Subproceso de planeación estratégica planeación estratégica

Subproceso de

Subproceso de

planeación operativa planeación operativa

Subproceso de Subproceso de ejecución ejecución

Sub

proc

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Sub

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Subproceso de planeación estratégicaSubproceso de planeación estratégica Su misión es:Su misión es: definir y transmitir con claridad cuál es la misión definir y transmitir con claridad cuál es la misión de la organización y cuáles son las estrategias e iniciativas de la organización y cuáles son las estrategias e iniciativas para lograrla. para lograrla.

Subproceso de planeación estratégicaSubproceso de planeación estratégica

Realizar esta Planeación Estratégica es un proceso, por lo que la primera recomendación es diagramarlo y, como cualquier método de diagramación de procesos, incluir por lo menos los siguientes elementos:

• Secuencia de bloques de procesos, subproceso, actividades o tareas dependiendo del nivel de detalle que se quiera diagramar.

• Elementos de información de entrada a cada bloque.

• Elementos de información de salida de cada bloque.

• Participantes en cada bloque (departamento, función, puesto o persona).

• Entradas al proceso.

• Salidas del proceso.

Un ejemplo del subproceso de Planeación EstratégicaUn ejemplo del subproceso de Planeación Estratégica

Subproceso de planeación operativaSubproceso de planeación operativa Su misión es: conocer las necesidades de recursos para ejecutar el plan estratégico, detallando el qué, cuándo, quién y cómo hacer de toda la organización.

Nombre del entregable Características Métricas

Cuadro de indicadores con metas de corto plazo

Tablero con cada indicador, resultado del año anterior y meta para este año.

Grado de cobertura y calidad de las metas.

Plan Operativo Lista de proyectos, programas y actividades para conseguir las nietas del año.


Proyectos Estratégicos Detalle de los proyectos estratégicos con planes de trabajo e impacto financiero (R01).


Presupuesto financiero Estados financieros presupuestados, consolidados y por UEN, para un año por meses.


Un ejemplo del subproceso de Planeación OperativaUn ejemplo del subproceso de Planeación Operativa

Subproceso de ejecuciónSubproceso de ejecución Su misión es: realizar las actividades planeadas para conseguir los resultados deseados, vigilar su efectividad y corregir las desviaciones cuando se presenten.


Reporte de resultados. Tablero con cada indicador, resultado a la fecha y meta a la fecha con desviaciones y semáforos.


Reporte de actividades. Avance en proyectos y programas, problemas y soluciones.

% de avance, % de problemas resueltos.

Programa de juntas de revisión.

Calendario de juntas para todo el año.

Cumplimiento, asistencia, tiempo y cobertura del propósito.

Estructura de agendas de las juntas de revisión para cada nivel.

Reglas de operación, estructura de bloques con tiempos, temas y responsable

Cumplimiento de reglas, bloques y tiempos.

Reporte de acciones correctivas.

Sistema de registro de experiencias y aprendizaje.

Cumplimiento de documentación y registro.

Subproceso de evaluación del desempeñoSubproceso de evaluación del desempeño Su misión es: comunicar la valoración del desempeño, retroalimentar y motivar a toda la organización en un momento determinado.


Reporte de resultados y compensaciones a los participantes.

Tablero con cada indicador, resultado y metas al corte. Condiciones de compensaciones y asignaciones a personas o equipos.


Reporte de actividades.

Avance en proyectos y programas,- problemas-y soluciones.

% de avance, % de problemas resueltos.

Resultados de indicadores de prácticas.

Calendario de juntas para todo el año.

Cumplimiento, asistencia, tiempo y cobertura del propósito.

Contrato de compensaciones, reglas y políticas.

Reglas de operación, estructura de bloques con tiempos, temas y responsables.

Cumplimiento de reglas, bloques y tiempos.

Reporte de compensaciones.

Sistema de registro de experiencias y aprendizaje.

Cumplimiento de documentación y registro.

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