mercuri studie - kpis – steuerung und messung von leistung im vertrieb

Kompetenzzentrum für B2B-Marketing

September 2014, St. Gallen & Meerbusch

Kommentierte Fassung

Key Performance Indicators (KPI): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb Dr. Matthias Huckemann und Prof. Dr. Christian Schmitz

© IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 2 Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb

1. Hintergrundinformationen

2. Struktur der Stichprobe

3. Management Summary

4. Einzelergebnisse

5. Empfehlungen

Inhalte


Um die Aufmerksamkeit der Vertriebsmitarbeiter wird heute regelrecht gebuhlt. Unzählige Projekte laufen

parallel. „Jeden Tag wird eine neue Sau durch das Dorf getrieben“, so die Wahrnehmung. Der

durchschnittliche Mitarbeiter wechselt ständig zwischen zwölf Aufgaben, die er beginnt, verfolgt oder zu

Ende bringen muss. Jede einzelne präsentiert sich als wichtig und verlangt die volle Konzentration. Viele

Dinge werden inzwischen auch getan, weil der Computer es so vorgibt. Tatsächlich wird der Verkäufer

tagtäglich ablenkt, weil er viele Dinge gleichzeitig verfolgen muss. Weiterhin:

Nie zuvor waren Informationen weltweit so schnell und umfangreich verfügbar. Wissen bedeutet

demzufolge nicht mehr Macht, wie es unsere Eltern noch gepredigt haben, sondern in vielen Momenten

Machtlosigkeit. Die beschriebenen Entwicklungen beanspruchen und erschweren zu unterscheiden, was

wichtig ist und was nicht. Man lässt sich bereitwillig ablenken und beschallen. Es fehlt an Orientierung

im Vertrieb. Wo soll der Verkäufer seine wertvollste Ressource, die Gesprächszeit beim Kunden, die

sogenannte Aktive Verkaufszeit, einsetzen? Sie ist in der Regel äußerst knapp bemessen. Stellen wir

uns einen Moment lang vor, der Vertrieb besucht die falschen Kunden und bespricht die falschen

Themen. Seine Wirkung ist dann gleich Null. Weil er sich – wie immer schon - auf seine Erfahrung und

Intuition verlässt. Und weil er der positiven Illusion unterliegt, so wie so alles richtig zu machen. Soll das

Management sich vor diesem Hintergrund gemäß des Mottos von Franz Beckenbauer „Geht‘s raus und

spielt‘s halt Fußball“ verhalten und fordern „Geht‘s raus und verkauft‘s halt?“ Oder müssen

Leistungspotenziale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst, analysiert und die richtigen

Aktivitäten entwickelt, sowie und vor allen Dingen umgesetzt werden?



In diesem Kontext hat Mercuri International gemeinsam mit der Universität St. Gallen im Mai

2014 Manager von 130 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen befragt und 20 vertiefende

Expertengespräche geführt, um heraus zu finden, ► mit welchen und wie vielen Kennziffern (KPIs)* Leistung im Vertrieb gemessen werden,

► welche Anforderungen an ein professionelles Kennzahlen-System zu stellen sind,

► wie hoch die knappe Ressource Zeit beim Kunden (Aktive Verkaufszeit) ist und wie sie eingesetzt wird,

► wie viele Besuche ein Verkäufer in der Woche durchführt,

► welche Aufgaben Verkäufer sonst zu erledigen haben,

► wie viele Kilometer ein Verkäufer pro Jahr fährt,

► wie zufrieden die Unternehmen mit ihrem aktuellen KPI-System sind.

* Als Key Performance Indicators werden Kennzahlen bezeichnet, anhand derer Fortschritt oder Erfüllungsgrad

wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren gemessen werden (Wikipedia). In den KPI-Kategorien werden

Kennzahlen gruppiert, die inhaltlich zusammen passen, aber unterschiedliche Betrachter-Ebenen und Zeiträume abbilden.



Gute Stopp-Uhr

Über 100 Sensoren verbunden mit über 1km Kabel

Bauchgefühl des Fahrers



73,3%

20,0%

3,3% 1,7% 1,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Vertriebsleiter(n=44)

Geschäftsführung(n=12)

Geschäftsbereichsleiter(n=2)

Leiter Vetrieb undMarketing

(n=1)

Leiter Marketing(n=1)

An

teil

Ihre berufliche Position (n=60)

Position (n=60)

97% der Teilnehmer führen eine

Management-aufgabe durch



68,3%

11,1% 10,3% 10,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Industriegüterhersteller(n=86)

Dienstleistungsunternehmen(n=14)

Grosshändler(n=13)

Konsumgüterhersteller(n=13)

An

teil

Wie würden Sie Ihr Unternehmen am ehesten zuordnen? Mein Unternehmen ist ein …

(n=126)

Branche (n=126)

Mehr als 68% der Teilnehmerfirmen

sind Industriegüter- hersteller



14,6%

10,1%

16,9%

13,5% 12,4%

15,7%

10,1%

6,7%

880

0

200

400

600

800

1.000

0%

5%

10%

15%

20%

25%

0 - 5(n=13)

6 - 10(n=9)

11 - 25(n=15)

26 - 50(n=12)

51 - 100(n=11)

101 - 200(n=14)

201 - 500(n=9)

> 500(n=6)

Ø-M

itar

bei

terz

ahl V

erka

ufs

auss

en

die

nst

An

teil

Wie viele arbeiten im Verkaufsaussendienst?

Anteil (n=89) Ø-Mitarbeiterzahl Verkaufsaussendienst

2. Struktur der Stichprobe Die

durchschnittliche Zahl der Verkaufs-

außendienstler liegt bei 880


81,1%

70,0%

23,3% 21,1% 20,0%

12,2% 10,0%

1,30

1,76

3,24

2,68

2,06

2,82 2,63

1

2

3

4

5

6

70%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Direktverkaufüber

eigenenAußendienst

(n=73)

Über Händler(n=63)

Onlineshop(n=21)

Vermittlung durchAgenten(n=19)

Objektgeschäft(n=18)

Callcenter(n=11)

andereVerkaufskanäle

(n=9)

Ø-R

ang

An

teil

Kanalsystem: Über welche Verkaufskanäle verkaufen Sie heute? (Mehrfachnennungen möglich)

Anteil Verkaufskanal (n=90) Ø-Rang



Wichtige Informationen zur Struktur der Stichprobe auf einem Blick:

► Die Befragung bezieht sich auf Deutschland und die Schweiz.

► 97% der Teilnehmer bekleiden eine Management-Funktion in ihrem Unternehmen.

► 68% sind Industriegüter-Unternehmen.

► 25% setzen bis zu 10 Außendienst-Mitarbeiter ein, 30% zwischen 11 und 50, 45% mehr als 50.

► 81% vertreiben ihre Produkte im Direktvertrieb mit eigener Außendienst-Mannschaft, 70% der

Befragten betreiben aber auch den Verkauf über Händler. 23,3% verkaufen über den Kanal Online-

Shop. Diese Resultate belegen die gestiegene Komplexität im Vertrieb durch verschiedene

Vertriebskanäle.

Anmerkung:

Die Studie beansprucht keine Allgemeingültigkeit, dafür sind Märkte und Voraussetzungen der

teilnehmenden Unternehmen zu unterschiedlich. Sie soll aber Orientierung und Impulse geben, um das

eigene Kennzahlen-System zu hinterfragen, ggf. besser zu balancieren und so die bisher nicht

endeckten Potentiale im Vertrieb zu heben!



Die Ergebnisse der Erhebung zeigen (I):

► Der Anteil der Vertriebskosten am Umsatz liegt durchschnittlich bei 16 % und bildet damit einen

großen Kostenblock in den Unternehmen. Bei 44% der Befragten sind diese Kosten in den letzten

Jahren gestiegen. Diese nicht neuen Erkenntnisse verlangen zwingend, die teure Ressource

Vertrieb (eng) zu steuern und zu managen. Das Management sollte genau hinschauen, wo der

Vertrieb die bestmöglichen Ergebnisse erzielen kann. Nur so wird sich das Kosten-Nutzen-

Verhältnis für den Vertrieb in einem vertretbaren Rahmen bewegen.

► Durchschnittlich steuern Unternehmen ihren Vertrieb mit 8, Entscheidungen treffen sie auf Basis

von 5 KPI-Kategorien. Für die richtige Anzahl der Kennzahlen kann es keine allgemeingültigen

Regeln geben. Dafür sind die Voraussetzungen der teilnehmenden Unternehmen zu

unterschiedlich. Da jedoch die Komplexität in vielen Unternehmen während der letzten Jahren

enorm gewachsen ist (z. B. Anzahl der genutzten Vertriebskanäle, Anzahl der Produkte), müsste

auch die Anzahl der Kennziffern proportional zugenommen haben. Keinesfalls sollten sich die

Manager davon abschrecken lassen, dass die eigene Außendienst-Mannschaft die mit der

Einführung von weiteren KPIs verbundene steigende Transparenz meistens kritisch sieht.

► Zeitverwendung im Verkauf ist erfolgskritisch: Im Schnitt führen Verkäufer

branchenübergreifend 10 Besuche pro Woche durch, das heißt 2 Besuche pro Tag. Gleichzeitig

investiert der Verkäufer die meiste Arbeitszeit pro Jahr in interne Aufgaben und Projekte. Bei

durchschnittlich 44.000 gefahrenen Kilometern pro Jahr werden ca. 50 Tage allein im Auto

verbracht. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass die Ressource Vertrieb nicht nur teuer, sondern

auch äußert knapp ist. Umso wichtiger ist eine präzise Steuerung etwa zu den potentialstarken und

attraktiven Kundenklassen.



Die Ergebnisse der Erhebung zeigen (II):

► Allerdings scheint es genau hier noch Luft nach oben zu geben, denn nur 48% der Befragten

messen den Umsatz nach Kundensegmenten, den Umsatz nach Kundenklassen sogar nur

38%. Somit bleibt es wohl überwiegend dem Vertrieb überlassen, welche Kunden wichtig sind und

welche nicht. Sich auf die Erfahrungen und die Intuition der eigenen Verkäufer zu verlassen, birgt

jedoch erhebliche Risiken.

► Kennzahlen, die die Aktivitäten des Vertriebs (z. B. Besuche, Phasen im Verkaufsprozess)

steuern und erfassen, sind erst für 55% der Befragten gängige Praxis. Wille und Erfahrung des

Vertriebs alleine garantiert allerdings nicht den Erfolg. Das zeigt etwa der Ausgang des WM-

Halbfinale 2014 Brasilien gegen Deutschland. So inbrünstig die Brasilianer zunächst ihre

Nationalhymne gesungen haben, so tief stürzten sie anschließend im Spiel ab. Wille muss mit den

richtigen Aktivitäten gepaart sein, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Das gilt für den Sport wie

auch für den Vertrieb.

► 64% der Befragten sind der Meinung, dass ihr aktuelles Kennzahlensystem zum Erreichen der

eigenen Ziele beiträgt. 75% geben weiterhin an, dass Kennzahlen den Vertrieb dabei unterstützt,

sich im Vergleich zu den Kollegen richtig einzuschätzen. Allerdings glauben wiederum nur 40%,

dass es auch hilft, die Leistungsreserven im eigenen Vertrieb zu identifizieren. Kennzahlen werden

somit auf der einen Seite als wichtig eingeschätzt, andererseits existieren Potentiale das eigene

System weiter zu verbessern.



Wichtige Erkenntnisse aus den vertiefenden Expertengesprächen (I):

► Die Gesprächspartner äußerten vor allen Dingen die Sorge, mit zu vielen Kennzahlen die eigene

Vertriebsmannschaft zu demotivieren. „Wir haben erfahrene Mitarbeiter, die wissen, wie es geht.

Die fühlen sich wahrscheinlich dann zu stark gegängelt.“ Andererseits wird bestätigt, dass sich

viele Außendienstler der Illusion hingeben, aus Intuition und Erfahrung alles richtig zu machen.

Tatsächlich aber weichen die Prioritäten des Vertriebs teilweise deutlich von den Vorgaben des

eigenen Unternehmens ab. Weiterhin wird bestätigt, dass die Bereitschaft des eigenen Vertriebs,

sich zu verbessern und zu entwickeln, eher schwach ausgebildet ist.

► Die Mehrheit der interviewten Unternehmen lehnen konkrete Besuchsvorgaben für ihre

Vertriebsmitarbeiter ab. Tenor: „Man verlangt 5 Besuche pro Tag und der Außendienst wird sie

durchführen. Dabei gerät die Qualität in den Hintergrund. Wichtiger ist es die richtigen Kunden mit

den richtigen Themen zu besuchen.“ Kennzahlen sollen dem Vertrieb helfen, genau auszuwählen,

womit er seine Zeit verbringt. Das verlangt, einen Veränderungsprozess bei den eigenen

Mitarbeitern einzuleiten und eine Akzeptanz für die höhere Transparenz zu erzeugen.

► Aus Sicht der Interviewpartner reduzieren Kennziffern die Komplexität für den Vertrieb auf

präzise, nachvollziehbare Parameter, helfen vor allen Dingen Informationen systematisch zu

gewinnen, Stärken und Schwächen rechtzeitig zu erkennen, Märkte und Kunden ein zu schätzen,

Wettbewerber zu beurteilen, Vertriebsprozesse zu optimieren, Best Practices auszutauschen und

Verbesserungen einzuleiten.



Wichtige Erkenntnisse aus den vertiefenden Expertengesprächen (II):

► Hürden bei der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung eines Kennzahlen-Systems bilden die

Beschaffung der erforderlichen Informationen und die häufig nicht geeigneten IT- Systeme (CRM-

Systeme).

► Die Umsetzung eines überarbeiteten oder gar neuen Kennzahlensystems fordert die

Führungskräfte im Vertrieb heraus. „Die Medizin muss auch genommen werden, die wir anbieten“

sagte uns ein Geschäftsführer. Der Außendienst sieht jedoch oft nicht die Notwendigkeit, etwas zu

verändern. Das Gewohnte wird vielmehr zum Rettungsanker in einem immer schnelleren,

komplexeren Vertriebsalltag. Sich mit Ansätzen auseinander zu setzen, um effektiver und

effizienter zu werden, Feedback zu erhalten, gehört nicht zur Routine im Vertrieb. Kennzahlen aber

sollen helfen, die richtigen Schlüsse zu ziehen und ggfs. Veränderungen durchzuführen. Das

bedeutet Führungsarbeit, die, so vermuten die Gesprächspartner, sich in Zukunft deutlich erhöhen

muss. „Zur Zeit sind es ungefähr 25% der gesamten Arbeitszeit, die unsere Verkaufsleiter mit

ihren Mitarbeitern verbringen, zukünftig werden es 75% sein müssen. Ein langer Weg!“ In den

Interviews wurde deshalb eingefordert, Kennzahlen für die Führungskräfte einzuführen (z.B.

Anzahl der durchgeführten Coachings und Mitarbeitergespräche).



Fazit und Empfehlungen (I)

► Das Erfolgsbild des Verkäufers wird überproportional von Intuition, spontanen Reaktionen beim

Kunden und dem Einsatz der eigenen Persönlichkeit geprägt. Die Auffassung, das erfolgreiches

Verkaufen etwas Unerklärliches, fast Mystisches ist und sich als Geniestreich kaum fassen und

schon gar nicht reproduzieren lässt, wird so aufrechterhalten. Wenn aber Vertrieb wirklich ein

schwarzes Loch ist, birgt dies ein hohes Risiko und eine gefährliche Abhängigkeit. Kennzahlen

helfen dem Vertrieb, sich auf die richtigen Aktivitäten mit der richtigen Quantität, Qualität und

Richtung zu konzentrieren, Erfolge zu multiplizieren und Misserfolge zu reduzieren. Aus den

Ergebnissen der Untersuchung leiten sich folgende 4 Empfehlungen ab:

► KPIs für das Aktivitäten-Management entwickeln und einsetzen, um die wahren Erfolgstreiber

zu managen.

► Leistungen für Spitzenverkäufer transparent machen.

► KPIs für die Führung des Vertriebs entwickeln und einsetzen, um die Umsetzung mit dem

Vertrieb sicher zu stellen.

► Implementieren & Anpassen von 8 KPI-Kategorien, um alle relevanten Informationen zu

erfassen und zu nutzen.



Fazit und Empfehlungen (II) ► Die empfohlenen 8 KPI-Kategorien:

1. Marktperspektive (eigener Marktanteil und vom Hauptwettbewerber, Kundenzufriedenheit).

2. Ergebnisse und Prognosen (Umsatz, Profit pro Vertriebskanal, Produktgruppe, Region, Verkäufer).

3. Effizienz im Vertrieb (Kosten des Vertriebs versus Umsatz).

4. Produktivität im Vertrieb (Umsatz pro Kopf, pro Kundenklassen, gewonnene, verlorene Kunden).

5. Vertriebsaktivitäten (Anzahl der Besuche insgesamt, pro ADM, Region, Kundenklasse, Segment/Kanal).

6. Vertriebsmitarbeiter (Stabilität des Vertriebs, durchschn. Alter, Länge der Zugehörigkeit, Fluktuation).

7. Produkte & Innovationen (Umsatzanteil alte versus neue Produkte).

8. Führung (Anzahl Coachingtage mit Vertrieb, Mitarbeiterentwicklungs-Gespräche).



4. Einzelergebnisse


22,7%

53,9%

15,6%

7,8%

7,78

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

weniger als 5(n=29)

zwischen 5 und 10(n=69)


mehr(n=10)

Ø-A

nza

hl K

en

nzi

ffe

rn

An

teil

Mit wie vielen Kennziffern steuern Sie zurzeit Ihren Vertrieb? (n=128)

Anzahl Kennziffern (n=128) Ø-Anzahl Kennziffern

Die Mehrheit der Befragten steuert den Vertrieb mit

durchschnittlich 8 Kennzahlen

4. Einzelergebnisse


43,3%

52,5%

3,3% 0,8%

5,21

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

weniger als 5(n=52)



mehr(n=1)

Ø-A

nza

hl e

ffe

ktiv

e K

en

nzi

ffe

rn

An

teil

Wie viele Kennziffern spielen effektiv bei Ihren Entscheidungen eine Rolle? (n=120)

Anteil (n=120) Ø-Anzahl effektive Kennziffern

Mehrheit der Befragten

trifft auf Basis von 5 Kennzahlen

Entscheidungen

4. Einzelergebnisse


73,0%

63,5%

61,1%

47,6%

35,7%

28,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Umsatz pro Produktgruppe (n=92)

Umsatz pro Aussendienstmitarbeiter (n=80)

Umsatz pro Vertriebskanal (n=77)

Umsatz pro Kunden-Segment (z.B. nach Branchen) (n=60)

Umsatz pro Kunden-Klasse (z.B. nach Größe/Potential) (n=45)

Umsatz pro Kopf im Vertrieb (n=36)

Anteil

Ke

nn

zah

l Um

satz

(n

=12

6)

Mit welchen ergebnisbezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (Mehrfachnennungen möglich)

73% steuern den Vertrieb mit der

Kennzahl Umsatz pro Produktgruppe

4. Einzelergebnisse


76,7%

29,2%

29,2%

25,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

vom Umsatz (n=92)

pro Aussendienstmitarbeiter (n=35)

pro Vertriebskanal (n=35)

pro Kopf im Vertrieb (n=31)

Anteil

Ke

nn

zah

l Ve

rtri

ebsk

ost

en (

n=1

20

)


76,7% steuern den Vertrieb mit der

Kennzahl Vertriebskosten/Umsatz

4. Einzelergebnisse


73,6%

57,0%

37,2%

33,1%

25,6%

20,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Deckungsbeitrag pro Produktgruppe (n=89)

Deckungsbeitrag pro Vertriebskanal (n=69)

Deckungsbeitrag pro Kunden-Segment (nach Branchen) (n=45)

Deckungsbeitrag pro Aussendienstmitarbeiter (n=40)

Deckungsbeitrag pro Kunden-Klasse (nach Größe/Potential)(n=31)

Deckungsbeitrag pro Kopf im Vertrieb (n=25)

Anteil

Ke

nn

zah

l De

cku

ngs

be

itra

g (n

=12

1)


73,6% steuern den Vertrieb mit der

Kennzahl Deckungsbeitrag

pro Produktgruppe

4. Einzelergebnisse


60,2%

55,9%

37,3%

34,7%

26,3%

26,3%

72,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

neu (n=71)

pro Aussendienstmitarbeiter (n=66)

verloren (n=44)

pro Kunden-Segment (n=41)

pro Produktgruppe (n=31)

pro Kunden-Klasse (n=31)

Insgesamt (n=85)

Anteil

Ke

nn

zah

l An

zah

l de

r K

un

de

n (

n=1

18

)


60,2% steuern den Vertrieb mit der Anzahl der neuen Kunden

4. Einzelergebnisse


55,2%

30,4%

14,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Gegenstrom-Prinzip(n=69)

Top Down(n=38)

Bottom Up(n=18)

An

teil

Planzahlen: Wie werden Zielwerte für KPIs im Vertrieb festgelegt? (n=125)

Festlegung der Zielwerte (n=125)

55,2% planen die Zielwerte

für die KPIs mit Hilfe des

Gegenstromprinzips

4. Einzelergebnisse


30,2%

8,6% 6,0%

55,2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

nach Kundenklassen (ABC)(n=35)

bei Bestandskunden(n=10)

bei neuen Kunden(n=7)

insgesamt(n=64)

An

teil

Mit welchen aktivitäten-bezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (n=116)

Kennzahl Anzahl Besuche (n=116)

30,2% steuern den Vertrieb

nach der Anzahl der Besuche pro

Kundenklassen

4. Einzelergebnisse


7,2% 5,2%

87,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

bei Bestandskunden(n=7)

bei neuen Kunden(n=5)

insgesamt(n=85)

An

teil

Mit welchen aktivitäten-bezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (n=97)

Kennzahl Aktive Verkaufszeit (n=97)

87,6 % managen den Vertrieb mit der Aktiven Verkaufszeit, nur 5,2% managen die AVZ bezogen auf neue Kunden

4. Einzelergebnisse


64,3%

58,9%

44,6%

44,6%

23,2%

20,5%

18,8%

17,9%

15,2%

9,8%

7,1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Anzahl der Aufträge (n=72)

Anzahl der Angebote (Pipeline, gewichtet) (n=66)

Anzahl der neuen Kontakte (über Messen, Mailings etc.) (n=50)

Quote Angebote/Aufträge (n=50)

Anzahl verlorener Kunden (n=26)

Quote gewonnene zu verlorenen Kunden (n=23)

Quote neue Kontakte/Angebote (n=21)

Quote gewonnene zu verlorenen Ausschreibungen (n=20)

Anzahl gewonnene Ausschreibungen (n=17)

Anzahl Ausschreibungen (n=11)

Anzahl Teilnahme (n=8)

Anteil

Ke

nn

zah

len

im V

erk

aufs

pro

zess

(n

=11

2)

Mit welchen aktivitäten-bezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb? (Mehrfachnennungen möglich)

64,3% erfassen im Verkaufsprozess die Anzahl der Aufträge

4. Einzelergebnisse


15,5

13,8

9,4

6,8

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Konsumgüterhersteller(n=13)

Grosshändler(n=13)

Industriegüterhersteller(n=86)

Dienstleistungsunternehmen(n=14)

Mit

telw

ert

Ø-Anzahl Kundenbesuche pro Woche nach Branche (n=114)

Ø-Anzahl Kundenbesuche pro Woche (n=114)

Außendienst-Mitarbeiter von

Industriegüterherstellern führen pro Woche 9,4 Besuche durch

4. Einzelergebnisse


13,9%

7,8%

79,4%

74,5%

92,0%

89,1%

97,9%

93,3%

31,7%

38,2%

18,6%

20,6%

8,0%

9,9%

2,1%

6,7%

23,8%

33,3%

4,9%

30,7%

20,6%

2,0%

1,0%

13,16

12,65

4,83

4,73

3,58

3,32

2,23

2,88

0 5 10 15

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mittelwert (Std./Arbeitswoche)

Anteil

Bitte schätzen Sie, wie viele Stunden Ihre Verkaufsaussendienstmitarbeiter in einer normalen Arbeitswoche mit den folgenden Aktivitäten verbringen.

bis 5 Std. 6 - 10 11 - 15 über 15 Mittelwert

Minimum Maximum

Verkaufszeit face-to-face (inkl. Präsentation, Beratung, Verhandlungen) (n=101; s=6,72)

Reisezeit (n=102; s=6,10)

Vorbereitung von Kundenbesuchen (Terminvereinbarung, Routenplanung, Argumente, Zielsetzung, ...) (n=102; s=2,63)

Angebotserstellung (Kalkulation, Konfiguration, Pricing, ...) (n=102; s=3,35)

Nachbereitung von Kundenbesuchen (n=100; s=1,88)

Koordination mit anderen internen Abteilungen (z.B. Logistik, R&D, Produktmanagement) (n=101; s=3,43)

Reporting, Spesenabrechnungen und Besuchsberichte (n=96; s=1,66)

Sonstiges (n=30; s=2,44)

Bei 30,7 % verbringt der Außendienst über 15

Stunden pro Woche mit Face-to-Face-Besuchen

4. Einzelergebnisse


4,9%

17,6% 19,6%

44,1%

12,7%

1,0%

43.775

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

0%

10%

20%

30%

40%

50%

10'000 bis 20'000 km(n=5)

20'001 bis 30'000 km(n=18)

30'001 bis 40'000 km(n=20)

40'001 bis 60'000 km(n=45)

60'001 bis 80'000 km(n=13)

mehr als 80'000 km(n=1)

Ø-J

ahre

skilo

met

er

ein

es

Ve

rkäu

fers

An

teil

Wie viele Kilometer fährt ein Verkäufer durchschnittlich pro Jahr?

Jahreskilometer eines Verkäufers (n=102) Ø-Jahreskilometer eines Verkäufers

43.775 km fährt ein Verkäufer

durchschnittlich im Jahr 4. Einzelergebnisse


34,3%

17,6%

51,9%

72,2%

73,1%

11,1%

47,2%

28,7%

25,0%

21,3%

8,3%

25,9%

8,3%

2,8%

1,9%

46,3%

9,3%

11,1%

0,0%

3,7%

26,96

11,37

9,59

5,47

5,45

0 5 10 15 20 25 30

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mittelwert (Tage pro Jahr)

Anteil

Bitte schätzen Sie, wie viele Tage ein Verkäufer pro Jahr für die folgenden Aktivitäten aufbringt.

bis 5 Tage 6 - 10 11 - 15 über 15 Mittelwert

Minimum Maximum

Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer für interne Projekte

und Aufgaben aufwendet

(n=108; s=35,00)

Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer für Vertriebsmeetings

aufwendet

(n=108; s=8,16)

Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer auf Messen und

Ausstellungen verbringt (n=108; s=15,38)

Durchschnittliche Anzahl Krankheitstage eines

Verkäufers pro Jahr

(n=108; s=2,97)

Anzahl an Schulungs- und Trainingstagen pro Verkäufer

und Jahr (ausser Sales meetings) (n=108; s=4,60)

46,3% geben an, dass ein Verkäufer mehr als 15 Tage im Jahr für interne Projekte und Aufgaben aufwendet.

4. Einzelergebnisse


2,0% 2,0%

5,9%

19,6% 18,6%

11,8%

23,5%

16,7% 27,27

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0%

10%

20%

30%

1 bis 5%(n=2)

6 bis 10%(n=2)

11 bis 15%(n=6)

16 bis 20%(n=20)

21 bis 25%(n=19)

26 bis 30%(n=12)

31 bis 40%(n=24)

mehr als 40%(n=17)

Ø-A

nte

il ak

tive

Ve

rkau

fsze

it

An

teil

Wie hoch ist der durchschnittliche Anteil der aktiven Verkaufszeit der Aussendienstmitarbeiter gemessen an der Arbeitszeit (in %)?

(n=102)

Anteil aktive Verkaufszeit (n=102) Ø-Anteil aktive Verkaufszeit

Die Aktive Verkaufszeit wird

mit durchschnittlich 27,27% angegeben.

4. Einzelergebnisse


18,9%

35,8%

17,0%

24,5%

64,2%

39,6%

4,83

3,95

1 2 3 4 5 6 7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mittelwert

Anteil

Wie beurteilen Sie Ihr aktuelles Kennzahlensystem in Ihrem Vertrieb?

Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert

Stimme gar nicht zu Stimme voll zu

Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unsere Unternehmensziele zu erreichen

(n=106; s=1,36)

Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unsere Leistungsreserven im Vertrieb zu identifizieren

(n=106; s=1,46)

Unternehmensziele

Leistungsreserven

64,2% stimmen zu, dass ihr Kennzahlensystem ihnen hilft, die eigenen Unternehmensziele zu

erreichen.

4. Einzelergebnisse


13,1%

25,5%

26,7%

35,5%

42,1%

44,3%

18,7%

13,1%

12,3%

20,0%

23,4%

15,0%

25,5%

20,6%

73,8%

62,3%

53,3%

41,1%

43,0%

30,2%

60,7%

5,14

4,54

4,33

4,09

3,98

3,63

4,29

1 2 3 4 5 6 7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mittelwert

Anteil

Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unseren Vertrieb zu managen hinsichtlich:

Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert

Ergebnissen (n=107; s=1,40)

Richtung (n=106; s=1,53)

Aktivitäten (n=105; s=1,45)

Qualität (n=107; s=1,56)

Kosten (n=107; s=1,76)

Ø-Kennzahlensystem Gesamt (n=107; s=1,16)

Stimme gar nicht zu Stimme voll zu

Zeit (n=106; s=1,49)

73,8% stimmen voll zu, dass ihr

Kennzahlensystem hilft, den Vertrieb nach

Ergebnissen zu steuern.

4. Einzelergebnisse


5,8%

9,6%

24,0%

31,7%

30,8%

29,8%

36,2%

38,5%

56,7%

57,7%

57,7%

6,7%

15,4%

12,5%

13,5%

26,0%

31,7%

18,1%

18,3%

9,6%

13,5%

15,4%

87,5%

75,0%

63,5%

54,8%

43,3%

38,5%

45,7%

43,3%

33,7%

28,8%

26,9%

5,63

5,16

4,66

4,61

4,33

4,11

4,10

4,10

3,52

3,35

3,31

1 2 3 4 5 6 7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mittelwert

Anteil

Kennzahlenphilosophie

Stimme links zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme rechts zu (5-7) Mittelwert

Vertriebsarbeit hängt von zu vielen, nicht beeinflussbaren Faktoren ab, Kennzahlen können das auch nicht ändern. (n=104;

s=1,17)

Kennzahlen helfen, den Vertrieb strategiekonform zu managen und zu führen und rechtzeitig Kurskorrekturen einzuleiten.

Kennzahlen demotivieren unseren Vertrieb. (n=104; s=1,22)

Unser Vertrieb benötigt ausschließlich ergebnisbezogene Kenn- ziffern, er ist erfahren genug, sich selber erfolgreich zu managen.

(n=104; s=1,50)

Unser Verkaufscontrolling ist "State of the Art" mit einem ausgewählten Set an Kennzahlen im Verkauf. (n=104; s=1,78)

Das Massengeschäft wird durch KPIs reglementiert, während das Individualgeschäft qualitativ ausgewertet wird. (n=104; s=1,52)

KPIs dienen der Selbstkontrolle der Verkäufer. (n=104; s=1,46)

Kennzahlen, die nicht bonusrelevant sind, finden intern keine Beachtung. (n=105; s=1,65)

Kennzahlen helfen dem Vertrieb sich im Vergleich zu den Kollegen richtig einzuschätzen und die entsprechenden Konsequenzen abzuleiten.

Nur ein umfassendes Kennzahlensystem schöpft die Leistungsfähigkeit unseres Vertriebs bestmöglich aus.

Unser Verkaufscontrolling ist eine historisch angewachsene Anhäufung von Kennzahlen.

Alle Geschäftsarten werden bei uns gleichermassen durch KPIs gesteuert.

KPIs dienen der Fremdkontrolle des Verkaufs durch Vorgesetzte.

Auch Kennzahlen, die nicht bonusrelevant sind, leiten unsere Mitarbeiter in Entscheidungen und Verhalten.

KPIs werden automatisiert erfasst, verarbeitet und analysiert. (n=104; s=1,79)

Unser Controlling ist innengerichtet und hat ausser Umsatz vor allem Prozess- und Kostengrössen im Fokus. (n=104; s=1,78)

Auch bei umfassenden Kennzahlensystemen konzentrieren sich die Verkaufsleiter nur auf 2 - 3 Kennzahlen. (n=104; s=1,61)

Vertriebscontrolling ist eng mit der Strategie verknüpft und unterstützt das Wachstum optimal. (n=104; s=1,64)

KPIs werden manuell erfasst, verarbeitet und analysiert.

Unser Controlling ist innen- und aussengerichtet und berücksichtigt neben Prozess- und Kostengrössen auch den Markt (z.B. Markt- anteile, Wettbewerb, Marktentwicklung). Unsere Verkaufsleiter beziehen ein breites Spektrum an Kennzahlen effektiv bei der Entscheidungsfindung mit ein.

Vertriebscontrolling hat sich von der aktuellen Strategie entfernt und unterstützt das Wachstum nicht optimal.

85,5% geben an, dass Kennzahlen helfen den

Vertrieb strategiekonform zu

managen.

4. Einzelergebnisse


48,5%

41,2%

14,7%

13,2%

10,3%

8,8%

8,8%

2,9%

1,5%

1,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Anteil

Ke

nn

zeic

hen

(n

=68

)

Grundsatzstatement: Was zeichnet ein professionelles Kennzahlensystem im Vertrieb für Sie aus? (Mehrfachnennungen möglich)

Strategiekonforme, handlungsleitende Implikationen

(n=33) Einfachheit und Verständlichkeit

(n=28)

Effiziente Administration (n=10)

Transparenz (n=9)

Zukunftsorientierung (n=7)

Akzeptanz durch Mitarbeiter (n=6)

Kurze Berichtszyklen (n=6)

Validität (n=2)

Multidimensionalität (n=1)

Sonstige (n=1)

Für 48,5% zeichnet ein Kennzahlensystem aus, dass

es strategiekonforme, handlungsleitende

Implikationen aufzeigt.

4. Einzelergebnisse


2,2%

38,2%

21,3%

33,7%

4,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Stark verfehlt(weniger als 80%)

(n=2)

Leicht verfehlt(80-100%)

(n=34)

Voll erreicht(100%)(n=19)

Leicht übertroffen(100-120%)

(n=30)

Stark übertroffen(mehr als 120%)

(n=4)

An

teil

Haben Sie Ihre Vertriebsziele in den letzten beiden Jahren erreicht? (n=89)

Zielerreichung (n=89)

38,2% haben in den letzten beiden Jahren

ihre Vertriebsziele leicht verfehlt.

4. Einzelergebnisse


43,8% 43,8%

12,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ja(n=39)

Nein(n=39)

Weiss nicht(n=11)

An

teil

Sind Ihre Vertriebskosten in den letzten Jahren gestiegen? (n=89)

Bei 43,8% sind die Vertriebskosten in den letzten Jahren

gestiegen.

4. Einzelergebnisse


23,3%

17,6%

24,4%

27,5%

29,7%

8,8%

16,7%

23,1%

17,8%

17,6%

22,0%

20,9%

60,0%

59,3%

57,8%

54,9%

48,4%

70,3%

4,78

4,71

4,67

4,59

4,34

4,62

1 2 3 4 5 6 7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mittelwert

Anteil

Wie würden Sie Ihr Unternehmen im Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber beurteilen?

Schlechter (1-3) Unentschieden (4) Besser (5-7) Mittelwert

Gewinn (n=90; s=1,53)

Wachstum (n=91; s=1,35)

Vertriebsprofessionalität (n=90; s=1,37)

Innovativität (n=91; s=1,59)

Umsatz (n=91; s=1,47)

Wettbewerbsposition Gesamt (n=91; s=1,13)

Viel schlechter Viel besser

60% beurteilen ihr eigenes Unternehmen, bezogen auf

den Gewinn, im Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber als

viel besser.

4. Einzelergebnisse


«Auf einen Blick das Ergebnis, aber vor allem auch die zukünftigen Potentiale sehen.»

«Basis für Entscheidungsfindung, Ressourceneinsatz und Organisationsentwicklung und strategische Ausrichtung des Vertriebsansatzes.»

«Die KPIs helfen den Vertrieb strategisch und taktisch zu steuern»

«Die Umsetzung der Firmenziele in nachvollziehbare und messbare Zielvorgaben für jeden Mitarbeiter.»

«Ein professionelles Kennzahlensystem im Vertrieb ermöglicht den Mitarbeitern die schnelle Analyse möglicher Schwachstellen und zeigt ungenutzte Potentiale auf, ohne

dabei die Vertriebsarbeit zu blockieren und verkaufsaktive Zeit unnötig zu binden.»

«Ein professionelles Kennzahlensystem muss auf max. 1-2 Seiten einen Überblick geben, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden oder nicht (Ampel).»

Zitate der Befragten

4. Einzelergebnisse


«Ein Werkzeug zu haben, welches mit einem KLICK die wesentlichen Performance Indikatoren eine Mitarbeiters identifiziert und hilft Schlüsse abzuleiten.»

«Information für die 4 Ebenen: Kunden, Mitarbeiter, Finanzergebnisse & Strategie und Prozesse.»

«Kennzahlen welche den Erfolg positiv beeinflussen und zielführende Handlungen auslösen.»

«KPIs sind zur Sicherstellung der Unternehmensziele, Eigen- und Fremdkontrolle für jedes Unternehmen unverzichtbar!»

«Nachhaltig, akzeptiert, geliebt und relevant.»

«Spiegelt die aktuelle Situation wieder - Unverzichtbares Arbeitsmittel.»

«Zielgerichtete Analyse der Stärken u Schwächen aller Vertriebsmitarbeiter.»

4. Einzelergebnisse

Zitate der Befragten


„Geht‘s halt raus und spielt‘s Fußball“!

(Franz Beckenbauer)

5. Empfehlungen


Empfehlung 1: KPIs für das Aktivitäten-Management

► Die Studie der Universität St. Gallen und Mercuri International bestätigt: Der Vertrieb ist eine

teure und knappe Ressource. Mitarbeiter verbringen einen großen Anteil ihrer Arbeitszeit nicht bei

Kunden. Damit wird es umso wichtiger, die wertvolle Zeit für Verkaufsgespräche mit den richtigen

Kunden, der richtigen Qualität und Quantität zu verbringen. Es empfiehlt sich folglich nicht,

dem Ratschlag von Fußballkaiser Franz Beckenbauer zu folgen, der als Trainer seine Mannschaft

einst aufforderte: „Geht‘s halt raus und spielt‘s Fußball.“ Übersetzt für den Vertrieb wäre das Motto

dann: „Geht`s halt raus und verkauft‘s.“ Denn Erfolg im Fußball wie im Vertrieb verlangt

Transparenz über die relevanten Erfolgstreiber.

► Entscheidend für eine effektive Steuerung des Vertriebs sind aber nicht nur KPIs zu den

Ergebnissen (Umsatz, Marge etc.). Von höherer Bedeutung sind KPIs zu den Aktivitäten, um die

jeweiligen Ziele zu erreichen. Verkäuferische Aktivitäten lassen sich grundsätzlich in drei

Kategorien einteilen (vgl. auch Abb. 1 auf der nächsten Seite): in die Quantität, die Qualität und

die Richtung. Mit dieser Systematik können Erfolgsfaktoren und für jedes verkäuferische Ziel

passende Aktivitätenbündel (strukturiert mit Hilfe von Verkaufsprozesse) für die Verkäufer definiert

werden. Natürlich reicht es nicht aus, die Aktivitäten fest zu legen, sie müssen vielmehr regelmäßig

beobachtet und in puncto Erfolgseintritt bewertet werden.

► Bessere Ergebnisse im Vertrieb lassen sich also durch die Erhöhung der Aktiven Verkaufszeit

(AVZ) und die bessere Nutzung dieser wertvollen Ressource realisieren. Das wiederum setzt

voraus, dass die AVZ als Kennziffer erfasst wird.

5. Empfehlungen


Betreuungszeit morgen?

Aktive Verkaufszeit beim Kunden

Reisezeiten, Wartezeiten

Berichtswesen, Administration,

interne Abwicklung, Projekte

Meetings, Konferenzen etc.

Betreuungszeit heute

100% Arbeitszeit

100% Aktive Verkaufszeit

3 Stellhebel zur Erhöhung des Netto-Umsatz-Wachstums

Quantität = Mehr Zeit für aktive

Kundenbetreuung

Qualität = Effektivität verbessern

bei gleichem bzw. weniger Zeiteinsatz

Richtung = Kundenklassen,

Segmente

Abb. 1: AVZ und die 3 Stellhebel des Vertriebs-Managements

5. Empfehlungen


Abb. 2: Zeigt eine Analogie zu den Erfolgsfaktoren des WM-Finales 2014 zwischen Argentinien und Deutschland sowie vergleichbaren Kennziffern des Vertriebs.

Flanken in den Strafraum

Schüsse aufs Tor

Angriffe

Quantität

Qualität

Richtung

Stellhebel im Aktivitäten-Management

Anzahl Besuche Anzahl Angebote

Einwandbehandlung Bedarfsanalyse Argumentation

Fokus auf Zielkunden Fokus auf entscheidende

Phasen im Verkaufsprozess

Analogien im Vertrieb

Schussversuche

Laufleistung Team

Ballbesitz

5

2

30

12

7

64

Fußball ARG GER

10

102,8

40%

10

112,1

60%

45%

71%

55%

80%

Gewonnene Zweikämpfe

Pässe angekommen

5. Empfehlungen


Empfehlung 2: Leistungen der Spitzenverkäufer transparent machen

► In praktisch allen Unternehmen gibt es erhebliche Ergebnis-Differenzen zwischen dem besten

und dem schlechtesten Verkäufer. Diese Differenzen können meistens nicht allein durch

unterschiedliche Gebietspotenziale erklärt werden.

► Die Top-Verkäufer haben nicht einfach nur mehr Talent, sie arbeiten auch anders als die

schlechten. Aber kaum einer weiß, was genau die guten besser machen. In keinem anderen

Unternehmensbereich gibt es solche Leistungsunterschiede.

► Natürlich wird es immer solche Differenzen zwischen einzelnen Verkäufern geben, aber zu große

Abstände sind nicht nötig. Die durchschnittlichen Verkäufer sollten ca. 80% des Leistungsniveaus

der besten Verkäufer erreichen. Die restlichen 20 % sind erfahrungsgemäß Talent bzw.

personenbedingte oder externe Unterschiede.

► Diese Leistungsreserven zu erschließen, ist der einfachste und schnellste Weg zur

Erfolgssteigerung im Vertrieb – und bereits „praxisgetestet“.

► Übertragbar sind z.B. Anzahl der Besuche, Demonstrationen, Angebote, Auswahl der

(potentiellen) Kunden, Auswahl der Ansprechpartner, Kontaktrhythmen, Gesprächstechniken.

► Sobald diese Unterschiede transparent sind, können sie relativ leicht von den anderen

Verkäufern übernommen werden. Dadurch erhöht sich das gesamte Leistungsniveau.

5. Empfehlungen


► Anzahl Besuche, Demonstrationen,

Angebote

► Auswahl der (potenziellen) Kunden

► Auswahl der Ansprechpartner

► Kontaktrhythmen

► Kontaktinhalte

► Kunden- und Bedarfsanalyse

► Argumentationsschwerpunkte

► Gesprächstechniken

► …

Sobald diese Unterschiede transparent sind, können sie relativ leicht von den anderen Verkäufern übernommen werden.

Dadurch erhöht sich das gesamte Leistungsniveau im Vertrieb.

Durchschnittliches Leistungsniveau

der Verkäufer

80%-Niveau der besten Verkäufer

Persönlichkeit des Verkäufers

(nicht kopierbar)

bestimmte, individuelle Aktivitäten (durchaus kopierbar)

+ = Verkaufsleistung

Was ist übertragbar? z.B.:

Abb. 3: Leistungsreserven im Vertrieb ausschöpfen

5. Empfehlungen


Empfehlung 3: KPIs für die Führung

► Die Untersuchung belegt weiterhin: Die teilnehmenden Unternehmen verfügen bereits über einige

KPI-Kategorien und damit wahrscheinlich über eine Menge an relevanten Informationen. Defizite

liegen sicher – wie in Empfehlung 1 angesprochen – bei den aktivitätenbezogenen KPIs.

► Allerdings wurde in den Expertengesprächen immer wieder auf eine weitere Schwachstelle hin

gewiesen: Die konsequente Umsetzung der aus den KPIs resultierenden Auswertungen und

Aktivitäten. Wer etwas verbessern will, der benötigt Kraft und Ausdauer. Wohl deshalb versinkt man

allzu oft in den Kompromissen des Alltags. Es ist anspruchsvoll, das Momentum für höhere

Leistungen zu erzeugen und über längere Zeit zu halten. Dies verlangt intensive Führung des

Vertriebs und damit mehr Führungszeit. Die Führungskräfte sollten im Vertrieb entscheidender

Impulsgeber der Umsetzung sein. Sie erzeugen die Bereitschaft, besser werden zu wollen, zu

lernen und die richtigen Konsequenzen umzusetzen. Oder eben auch nicht. Wir haben weiter vorne

über die geringe Bereitschaft des Vertriebs gesprochen, etwas zu verbessern. Genau hier jedoch

liegt die logische Konsequenz, wenn KPIs ausgewertet werden.

► Führungszeit sollte unbedingt in Coaching und enges Begleiten der Mitarbeiter investiert

werden. Um diese Erkenntnis in den Routinen des Alltags nicht untergehen zu lassen, sollte die

Anzahl der Coachingtage und der Mitarbeitergespräche pro Jahr erfasst werden.

5. Empfehlungen


Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (I)

► Kennzahlen helfen:

► Stärken und Schwächen im Vertrieb zu erkennen,

► Risiken und Chancen abzuschätzen und ein Frühwarnsystem zu installieren,

► Märkte und Wettbewerber einzuschätzen,

► Kunden und Zielgruppen zu analysieren und einzuordnen,

► Vertriebswege, Vertriebsorganisationen und Vertriebsprozesse zu bewerten und ggf. zu

justieren,

► Aus Best & Bad Practices zu lernen.

► Um diese Ziele zu realisieren, empfiehlt es sich, das auf den folgenden Seiten vorgestellte System

mit 8 KPI-Kategorien zu implementieren oder das aktuelle, eigene System entsprechend

anzupassen oder zu ergänzen.

5. Empfehlungen


1. KPIs zum Markt

2. KPIs zu Ergebnissen &

Prognosen

3. KPIs zur Effizienz im

Vertrieb

4. KPIs zur Produktivität

des Vertriebs

5. KPIs zu den

Vertriebsaktivitäten

8. KPIs zu Produkten & Innovationen

6. KPIs zur Führung

Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (II)

7. KPIs zu den

Vertriebsmitarbeitern

5. Empfehlungen


1. KPIs zum Markt

► Marktanteil:

► eigener

► vom Hauptwettbewerber

► Projektvolumen im Markt:

► identifiziert

► bearbeitet

► gewonnen

► Kundenzufriedenheit

Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (III)

5. Empfehlungen


2. KPIs zu Ergebnissen & Prognosen

► Umsatz & Profit:

► Vertriebskanal

► Produktgruppe

► Region

► Verkäufer

► Budget (Vorjahr, bisher im Jahr, Abweichungen)

► Pipeline (Angebote gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten)

5. Empfehlungen

Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (IV)


3. KPIs zur Effizienz im Vertrieb

► Kosten des Vertriebs vs. Umsatz:

► Vertriebskanal

► Produktgruppe

► Region.

► Verkäufer

► Indikatoren:

► Verhältnis Tender/Aufträge

► Durchschn. Auftragsgröße

5. Empfehlungen

Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (V)


4. KPIs zur Produktivität des Vertriebs

► Umsatz pro Kopf:

► Insgesamt

► Region

► Kundenklassifizierung

► ABC

► Gewonnene Kunden

► Verlorene Kunden

► Verhältnis gewonnen/verloren

5. Empfehlungen

Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VI)


5. KPIs zu den Vertriebsaktivitäten

► Anzahl Besuche:

► Insgesamt,

► pro ADM

► Region

► Kundenklasse

► Segment

6. KPIs zur Führung

► Anzahl Coachings*:

► Insgesamt,

► pro ADM

► pro Zielkunde

5. Empfehlungen

Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VII)


8. KPIs zu Produkten & Innovationen

► Umsatzanteil neue vs. alte Produkte

► Region

► Kundenklasse

► ADM

7. KPIs zu Vertriebsmitarbeitern:

► Stabilität des Vertriebs:

► Länge der Zugehörigkeit

► insgesamt

► Neue Mitarbeiter

► Verlorene Mitarbeiter

► Anzahl der Trainingstage

5. Empfehlungen

Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VIII)


Søren Kierkegaard


KONTAKTINFORMATIONEN

Univ.-Prof. Dr. Christian Schmitz [email protected] Tel: +49 (234) 32 – 26596 Sales and Marketing Department Ruhr-Universität Bochum Universitätsstraße 150 44801 Bochum www.sales-und-marketing-department.de

Kompetenzzentrum für Business- to-Business Marketing und Vertrieb Institut für Marketing Universität St.Gallen Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen [email protected] Tel: +41 (0) 71 224 25 01 www.ifm.unisg.ch

Dr. Matthias Huckemann Geschäftsführer [email protected] Tel: +49 (21 32) 93 06 – 33 Mercuri International Deutschland GmbH Theodor-Hellmich-Straße 8 40667 Meerbusch www.mercuri.de

Christian Peters Leiter Marktentwicklung

[email protected] Tel: +49 (21 32) 93 06 – 38