mentoria na relaÇÃo entre estresse e dignidade...
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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
JONATHAN BORGES DE MELO VALENÇA
MENTORIA NA RELAÇÃO ENTRE ESTRESSE E DIGNIDADE
ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Recife, 2014
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus: - "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); - "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada; - "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia. A classificação desta dissertação encontra-se, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de Administração.
Título da dissertação: Mentoria na relação entre Estresse e Dignidade Organizacional em
uma instituição financeira.
Nome do Autor: Jonathan Borges de Melo Valença
Data da aprovação: 29/08/2014
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1 X
Grau 2
Grau 3
Recife, 30 de agosto de 2014.
Jonathan Borges de Melo Valença
JONATHAN BORGES DE MELO VALENÇA
MENTORIA NA RELAÇÃO ENTRE ESTRESSE E DIGNIDADE ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração -CPPA da Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação da Prof.ª Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.
Recife, 2014
Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
V152m Valença, Jonathan Borges de Melo. Mentoria na relação entre estresse e dignidade organizacional em
uma instituição financeira / Jonathan Borges de Melo Valença. -- Recife : FBV | Devry, 2014.
175 f. : il. Orientador(a) : Sônia Maria Rodrigues Calado Dias. Dissertação (Mestrado) -- Faculdade Boa Viagem | Devry. Inclui apêndice. 1. Administração. 2. Mentoria. 3. Dignidade organizacional.
4. Estresse dos bancários. I. Título.
DISS 658[14.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Mentoria na relação entre Estresse e Dignidade Organizacional em uma instituição financeira
JONATHAN BORGES DE MELO VALENÇA
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial (MPGE) do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
(CPPA) da Faculdade Boa Viagem (FBV) e aprovada em 29 de agosto de 2014.
Banca Examinadora:
Dedico este trabalho a Deus, por me
preservar por sua livre vontade e graça, e a
quem sou grato por tudo.
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Grace, pelo amor e companheirismo, pela paciência e pelo cuidado,
especialmente, nos dias e noites de dedicação a este trabalho;
À minha filhinha Julia Rebeca, pelo amor inspirado, fonte de força e coragem, especialmente
nos momentos em que o dever precisou nos afastar;
Aos meus familiares, pela confiança e inspiração. Especialmente a meu pai e à minha mãe,
por todos os sacrifícios e empenhos para que, hoje, eu estivesse aqui;
Ao meu irmão, pela convivência e reiterada lembrança de que nunca apagaremos as crianças
que há em nós;
À professora Sônia, pela grandeza como mestra, pessoa e mentora. As provocações, os
desafios lançados e o imenso apoio conduziram-me até aqui;
A Denis Matias, atual gestor, e aos ex-gestores Alex Norat e Pedro Santiago, pelo apoio
incondicional durante este mestrado;
Ao colega Marcelo Sandes, pelas valiosas dicas no processo de seleção e a Isabela
Gonçalves, pelo apoio na aprovação do questionário;
À minha equipe representada por Taciano, Nicinha, Gersoneide e Keila, pela compreensão e
imprescindível colaboração nos momentos de conciliação entre trabalho e mestrado;
À equipe de Gerentes Regionais, do Banco X no interior de Pernambuco;
Aos colegas da Turma 8 do MPGE, especialmente Augusto, Felipe, Luciana, Marina e
Regina, pelos conhecimentos e sentimentos partilhados;
Ao meu concunhado Saulo Souza, pela ajuda na interpretação dos dados e resumo;
À professora Maria Luisa, pela aula que arquitetou minha fundamentação teórica sobre
Dignidade Organizacional, e a Hajnalka , pelas impagáveis dicas sobre regras de
padronização e aulas de projeto;
Ao Banco X, por compartilhar os investimentos do curso comigo;
Aos Professores Augusto Oliveira, Lúcia Barbosa e Maria Auxiliadora de Sá, pela partilha de
conhecimentos durante as aulas;
A todos os colaboradores da FBV/Devry, pelo empenho diário que transforma o sonho de
formação das pessoas em realidade. Especialmente, a Albina Simões e Rosana Reis, pela
maestria na condução da secretaria do MPGE.
RESUMO
Esta dissertação é um estudo descritivo exploratório, com corte transversal, com o propósito
de analisar as relações entre Mentoria e suas funções, Estresse do trabalho e Dignidade
Organizacional a partir das práticas, na percepção dos colaboradores internos. A pesquisa foi
realizada eletronicamente em uma grande instituição financeira do Brasil, aqui denominada
Banco X. A amostra não probabilística de 401 questionários de todo o país foi analisada
através de métodos quantitativos e qualitativos. A pesquisa buscou entender como o
fenômeno Mentoria se apresenta na relação entre a Dignidade Organizacional e o Estresse no
ambiente de trabalho da empresa. A Mentoria (KRAM, K. E; RAGINS, B. R., 2007) tem
apresentado resultados positivos, como redução da rotatividade, satisfação no trabalho e na
carreira. O Estresse ocupacional (COOPER, 1998) está normalmente ligado a aspectos
negativos como baixo desempenho e saúde das pessoas. E a Dignidade Organizacional
(TEIXEIRA, 2008) está ligada a práticas de atuação mais responsável das empresas, sendo
percebida por todos os stakeholders. Os pontos de contato entre esses três construtos
alimentaram o presente trabalho. A etapa qualitativa identificou estressores com impacto
negativo (distresse) e com impacto positivo (eustresse) na atividade dos colaboradores
internos. Problemas com estrutura para desenvolver as atividades foram os mais relevantes,
como distresse, enquanto que o cumprimento de metas foi o mais significativo como
eustresse. Já as análises quantitativas trouxeram dados indicadores das relações inversas entre
as funções do modelo internacional de Mentoria e o Estresse no trabalho. Igualmente, ou
melhor, inversamente, a Dignidade Organizacional estabeleceu laços com o Estresse no
trabalho. Por outro lado, estabeleceu relação positiva com a Mentoria. O esperado efeito
moderador deste construto na relação dos outros dois se evidenciou. Variáveis de controle
trouxeram diferenças notórias em todos os três temas, principalmente quanto ao cargo
ocupado, idade, tempo de empresa e região geográfica.
Palavras-chave: Mentoria. Mentoria informal. Dignidade Organizacional. Estresse no
trabalho. Estresse dos bancários.
ABSTRACT
This dissertation is an exploratory-descriptive study with cross-sectional correlation that
aimed to analyze the relationship between Mentoring and its functions, as well as Stress from
work and Organizational Dignity based on practices at work, from the viewpoint of internal
employees. The survey was conducted electronically in a large financial institution in Brazil,
referred as Bank X. The non-probability sample of 401 questionnaires from all over the
country was analyzed using quantitative and qualitative methods. The aim was to understand
how the Mentoring phenomenon effects the relationship between Organizational Dignity and
Stress in the workplace. Mentoring (KRAM, RAGINS; 2007) has been producing results such
as reducing turnover and promoting job and career satisfaction. Occupational Stress
(COOPER, 1998) has usually been linked to negative aspects such as low performance and
health problems. Organizational Dignity (TEIXEIRA, 2008) has been linked to more
responsible practices by companies as perceived by all stakeholders. Points of contact
between these three concepts were the focus of this work. In the qualitative phase we
identified stressors with both negative impact (distress) and positive impact (eustress) on the
activity of internal employees. Infrastructure-related problems affecting performance at work
were the most relevant causes of distress, while the achievement of goals was more significant
for eustress. As for the quantitative analyzes, data outputs indicated an inverse relationship
between the role of the International Mentoring Model and Stress at work. Likewise,
Organizational Dignity showed an inverse correlation with Stress at work, even though it
correlated positively with Mentoring. The expected moderating effect of this concept on the
two other variables was clear. Control variables exerted different influences on all three
subjects, particularly regarding job position, age, length of service and geographic region.
Keywords: Mentoring. Informal Mentoring. Organizational Dignity. Stress at work. Stress of
bank employee.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Histograma de porcentagem de NEP ................................................................ 73
Gráfico 2 – Histograma de porcentagem de NEP, diferenciado por cargo ....................... 74
Gráfico 3 – Histograma de porcentagem (NET Discretizada) ........................................... 76
Gráfico 4 – Histograma de porcentagem de NDO ............................................................... 79
Gráfico 5 – NDO x Cargo ocupado x Região do país .......................................................... 85
Gráfico 6 – Fator 1 de PDO x Cargo ocupado x Região do país ........................................ 85
Gráfico 7 – Fator 2 de PDO x Cargo ocupado x Região do país ........................................ 87
Gráfico 8 – Fator 5 de PDO x Cargo ocupado ..................................................................... 88
Gráfico 9 – Histograma de porcentagem de NQR-S ........................................................... 94
Gráfico 10 – Histogramas de porcentagem das 5 dimensões da função carreira ............. 97
Gráfico 11 – Dimensões da função de carreira x Tempo de empresa .............................. 102
Gráfico 12 – Dimensões da função de carreira x Idade .................................................... 102
Gráfico 13 – Dimensões de carreira x Cargo ocupado ...................................................... 103
Gráfico 14 – Histogramas de porcentagem das dimensões da função psicossocial (FMR-
P) ............................................................................................................................................ 104
Gráfico 15 – Amizade x Cargo ocupado ............................................................................. 108
Gráfico 16 – Dimensões da função psicossocial x Faixa de idade .................................... 109
Gráfico 17 – Dimensões da função psicossocial x Faixa de tempo de empresa ............... 109
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Dimensões da Variável FMR ............................................................................. 51
Quadro 2 – Fatores da Variável PDO ................................................................................... 52
Quadro 3 – Inversão de questões da escala PDO ................................................................. 57
Quadro 4 – Resumo da Análise das Variáveis ..................................................................... 61
Quadro 5 – Estressores destacados ....................................................................................... 71
Quadro 6 – Variáveis de controle x dimensões de carreira .............................................. 101
Quadro 7 – Variáveis de controle x dimensões psicossociais ............................................ 108
Quadro 8 – Resumo da expectativa de moderação da Mentoria na relação entre o
Estresse e o nível de Dignidade Organizacional. ............................................................... 125
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Formação dos pesquisados .................................................................................. 48
Tabela 2 – Região geográfica dos participantes ................................................................... 48
Tabela 3 – Estressores identificados da análise de conteúdo .............................................. 66
Tabela 4 – Frequências no Nível de Estresse Percebido (NEP) .......................................... 72
Tabela 5 – Estatísticas descritivas (NEP-G e NEP-nG) ...................................................... 74
Tabela 6 – Estatística Descritiva - Nível de Estresse no Trabalho (NET) ......................... 75
Tabela 7 – Faixas de frequência do nível de estresse do trabalho (NET) .......................... 76
Tabela 8 – Correlação de NDO com Fatores de PDO ......................................................... 80
Tabela 9 – Confiabilidade das dimensões de PDO .............................................................. 81
Tabela 10 – Estatística descritiva das dimensões de PDO .................................................. 81
Tabela 11 – Correlação entre os fatores 1 e 2 das práticas de dignidade .......................... 87
Tabela 12 – Correlação entre NEP e Dimensões de PDO ................................................... 90
Tabela 13 – Correlação entre NET e Dimensões de PDO ................................................... 91
Tabela 14 – Média de NQR-S por faixa de tempo de empresa .......................................... 95
Tabela 15– Média de NQR-S por faixa de idade ................................................................. 95
Tabela 16 – Média de NQR-S por grau de escolaridade ..................................................... 95
Tabela 17 – Estatística descritiva da função carreira (FMR-C) ........................................ 97
Tabela 18 – Correlação das dimensões de carreira da Mentoria ..................................... 100
Tabela 19 – Estatística descritiva das dimensões da função psicossocial (FMR-P) ....... 104
Tabela 20 – Correlação das dimensões psicossociais da Mentoria .................................. 107
Tabela 21 – Correlação entre NEP e funções de carreira de Mentoria (FMR-C) .......... 112
Tabela 22 – Correlação entre NEP e funções psicossociais de FMR ............................... 112
Tabela 23 – Correlação entre NET e funções de carreira de FMR ................................. 113
Tabela 24 – Correlação entre NET e funções psicossociais da Mentoria (FMR-P) ....... 114
Tabela 25 – Correlação entre NEP e funções de carreira de FMR, controlada por cargo
ocupado .................................................................................................................................. 115
Tabela 26 – Correlação entre NEP e funções psicossociais de FMR, controlada por cargo
ocupado .................................................................................................................................. 115
Tabela 27 – Correlação entre NDO e funções de carreira de FMR ................................. 118
Tabela 28 – Correlação entre NDO e funções de FMR-P ................................................. 119
Tabela 29 – Correlação entre NQR-S e fatores de PDO ................................................... 119
Tabela 30 – Correlação entre funções de FMR-C e fatores de PDO ............................... 120
Tabela 31 – Correlação entre funções de FMR-P e fatores de PDO ................................ 122
Tabela 32 – Estatística descritiva de NQR-S diferenciado por NDO sob NET alta ....... 125
Tabela 33 – Médias e medianas das dimensões de FMR-C diferenciadas por NDO sob
NET alta ................................................................................................................................ 126
Tabela 34 – Médias e medianas das dimensões de FMR-C diferenciadas por NDO sob
NET alta ................................................................................................................................ 126
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
SFN Sistema Financeiro Nacional
EET Escala de Estresse no Trabalho
CEP Características do Estresse Percebido
NEP Nível de Estresse Percebido
NET Nível de Estresse no Trabalho
NQR-S Nível de Qualidade da Relação de Mentoria com o Superior
FRM Funções de Mentoria
FRM-C Funções de Carreira da Mentoria
FRM-P Funções Psicossociais da Mentoria
NDO Nível de Dignidade Organizacional
PDO Práticas de Dignidade Organizacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 17
1.1 Contextualização .............................................................................................................. 17
1.2 Pergunta de pesquisa ....................................................................................................... 21
1.3 Objetivos ........................................................................................................................... 22
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 22
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 22
1.4 Justificativas ..................................................................................................................... 23
1.4.1 Justificativas práticas ...................................................................................................... 23
1.4.2 Justificativas teóricas ...................................................................................................... 25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 27
2.1 Estresse ............................................................................................................................. 27
2.1.1 Conceitos e abordagens .................................................................................................. 27
2.1.2 Estresse Ocupacional ...................................................................................................... 28
2.2 Dignidade Organizacional .............................................................................................. 32
2.2.1 Dignidade humana e social ............................................................................................. 32
2.2.2 Dignidade do trabalho .................................................................................................... 37
2.2.3 Dignidade a partir das práticas organizacionais ............................................................. 38
2.3 Mentoria ........................................................................................................................... 39
2.3.1 Relações de Mentoria ..................................................................................................... 40
2.3.2 Funções da Mentoria ...................................................................................................... 41
2.3.3 Benefícios e riscos da Mentoria...................................................................................... 43
3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 46
3.1 Delineamento .................................................................................................................... 46
3.2 População e amostra ........................................................................................................ 46
3.2.1 População ....................................................................................................................... 46
3.2.2 Amostra .......................................................................................................................... 47
3.2.3 Informações demográficas da amostra ........................................................................... 47
3.3 Instrumentação das variáveis ......................................................................................... 49
3.3.1 Estresse ........................................................................................................................... 49
3.3.2 Mentoria ......................................................................................................................... 50
3.3.3 Dignidade Organizacional .............................................................................................. 51
3.4 Coleta de dados ................................................................................................................ 53
3.4.1 Instrumento ..................................................................................................................... 53
3.4.2 Processo .......................................................................................................................... 54
3.4.2.1 Pré-teste ....................................................................................................................... 54
3.4.2.2 Teste-piloto .................................................................................................................. 54
3.4.2.3 Disseminação do questionário final ............................................................................. 55
3.5 Apresto dos dados ............................................................................................................ 56
3.5.1 Edição dos dados ............................................................................................................ 56
3.5.2 Ajuste de valores ............................................................................................................ 57
3.6 Métodos de análise dos dados ......................................................................................... 57
3.6.1 Questão norteadora 1 ...................................................................................................... 57
3.6.2 Questão norteadora 2 ...................................................................................................... 58
3.6.3 Questão norteadora 3 ...................................................................................................... 58
3.6.4 Questão norteadora 4 ...................................................................................................... 59
3.6.5 Questão norteadora 5 ...................................................................................................... 59
3.6.6 Questão norteadora 6 ...................................................................................................... 59
3.6.7 Questão norteadora 7 ...................................................................................................... 60
3.6.8 Questão norteadora 8 ...................................................................................................... 60
3.6.9 Resumo das Análises ...................................................................................................... 60
3.7 Limites e limitações ......................................................................................................... 61
3.7.1 Limites ............................................................................................................................ 61
3.7.2 Limitações ...................................................................................................................... 63
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 64
4.1 Principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos ............ 64
4.1.1 Pré-análise do conteúdo .................................................................................................. 65
4.1.2 Descrição analítica e interpretação inferencial ............................................................... 65
4.2 Nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos ............... 72
4.2.1 Nível de estresse percebido ............................................................................................ 72
4.2.2 Nível de estresse no trabalho .......................................................................................... 75
4.2.3 Discussão sobre Estresse ................................................................................................ 77
4.3 Percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador interno ...... 78
4.3.1 Nível de dignidade organizacional ................................................................................. 78
4.3.2 Práticas de dignidade organizacional ............................................................................. 80
4.3.2.1 Dimensão 1 - Promove o desenvolvimento do empregado ......................................... 81
4.3.2.2 Dimensão 2 - Oferece produtos e atendimento de qualidade ...................................... 82
4.3.2.3 Dimensão 3 - Respeita os direitos dos empregados .................................................... 82
4.3.2.4 Dimensão 4 - Favorece o meio ambiente e o social .................................................... 83
4.3.2.5 Dimensão 5 - Não engana os stakeholders .................................................................. 84
4.3.3 Variáveis de controle ...................................................................................................... 84
4.3.4 Discussão de achados sobre Dignidade Organizacional................................................. 88
4.4 Associação entre o nível de Estresse percebido pelo colaborador interno e a sua percepção das práticas de Dignidade Organizacional ........................................................ 90
4.4.1 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e o de Dignidade Organizacional .................................................................................................................................................. 90
4.4.2 Relação entre o nível global de Estresse e as práticas de Dignidade Organizacional .... 90
4.4.3 Relação entre as práticas de Dignidade Organizacional e o Estresse no trabalho .......... 91
4.4.4 Relação entre o nível global de Dignidade Organizacional e o Estresse no trabalho .... 92
4.4.5 Variáveis de controle ...................................................................................................... 92
4.4.6 Discussão dos achados da relação entre Estresse e Dignidade ....................................... 92
4.5 Qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o colaborador interno e o gestor ........................................................................................................................................ 93
4.5.1 Nível de qualidade da relação de Mentoria .................................................................... 93
4.5.2 Função de carreira .......................................................................................................... 96
4.5.2.1 Proteção ....................................................................................................................... 98
4.5.2.2 Exposição .................................................................................................................... 98
4.5.2.3 Tarefas desafiadoras .................................................................................................... 98
4.5.2.4 Patrocínio ..................................................................................................................... 99
4.5.2.5 Coaching ...................................................................................................................... 99
4.5.2.6 Relação entre as dimensões ....................................................................................... 100
4.5.2.7 Variáveis de controle ................................................................................................. 101
4.5.3 Função psicossocial ...................................................................................................... 104
4.5.3.1 Amizade ..................................................................................................................... 105
4.5.3.2 Aconselhamento ........................................................................................................ 105
4.5.3.3 Aceitação ................................................................................................................... 106
4.5.3.4 Modelagem ................................................................................................................ 106
4.5.3.5 Relação entre as dimensões ....................................................................................... 107
4.5.3.6 Variáveis de controle ................................................................................................. 108
4.5.4 Discussão dos achados sobre Mentoria ........................................................................ 110
4.6 Associação entre o Estresse percebido pelo colaborador interno e a qualidade da relação de Mentoria e suas funções ..................................................................................... 111
4.6.1 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e a qualidade da relação de Mentoria com o gestor ............................................................................................................ 111
4.6.2 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e funções de Mentoria ............. 111
4.6.3 Relação entre o nível de Estresse no trabalho e a qualidade da relação de Mentoria com o gestor ................................................................................................................................... 113
4.6.4 Relação entre o nível de Estresse no trabalho e funções de Mentoria .......................... 113
4.6.5 Variáveis de controle .................................................................................................... 114
4.6.6 Discussão dos achados na relação do Estresse com a Mentoria ................................... 116
4.7 Qualidade da relação de Mentoria e suas funções associadas à percepção das práticas de Dignidade Organizacional ................................................................................ 118
4.7.1 Relação entre a qualidade da relação de Mentoria com o superior e o nível geral de dignidade da organização ....................................................................................................... 118
4.7.2 Relação entre o nível geral de dignidade da organização e as funções de Mentoria .... 118
4.7.3 Relação entre a qualidade da relação de Mentoria com o superior e as práticas de Dignidade Organizacional ...................................................................................................... 119
4.7.4 Relação entre as funções de Mentoria e as práticas de Dignidade Organizacional ...... 120
4.7.5 Variáveis de controle .................................................................................................... 123
4.7.6 Discussão dos achados sobre Mentoria e Dignidade Organizacional .......................... 124
4.8 Efeito moderador da variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o gestor e o colaborador interno” na relação entre as variáveis “nível de Estresse” e “práticas de Dignidade Organizacional” ......................................................................... 124
4.8.1 Estudo das médias ........................................................................................................ 124
4.8.2 Estudo das correlações ................................................................................................. 127
4.8.3 Estudo da regressão múltipla ........................................................................................ 127
4.8.4 Variáveis de controle .................................................................................................... 129
4.8.5 Discussão dos achados.................................................................................................. 129
5 CONCLUSÃO E SUGESTÕES ..................................................................................... 130
5.1 Conclusões ...................................................................................................................... 130
5.2 Sugestões para pesquisas futuras ................................................................................. 131
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 133
APÊNDICE A - Composição do Sistema Financeiro Nacional ........................................ 141
APÊNDICE B – Questionário da Pesquisa ........................................................................ 142
APÊNDICE C – Carta de Informação ao Sujeito ............................................................. 154
APÊNDICE D – Categorização da Análise de Conteúdo – QN1 ..................................... 155
APÊNDICE E – Correlações de NDO com questões PDO ............................................... 170
APÊNDICE F – Regressão Múltipla de NDO explicada por NET e NQR-S .................. 173
17
1 INTRODUÇÃO
Neste capitulo introdutório, apresentam-se os argumentos que reportarão à pergunta de
pesquisa, ao se abordarem os temas Estresse, Dignidade Organizacional e Mentoria. Serão
indicados o objetivo geral e os específicos do estudo, bem como as justificativas teóricas e
práticas que comprovam a relevância deste trabalho.
1.1 Contextualização
Desde o século passado, o estresse tem assumido relevante proporção dentre os temas
preocupantes na vida das pessoas. Apesar de existirem registros da utilização do termo
estresse nas Ciências Humanas desde o século XVII (LIPP, 1996 apud MOTA; TANURE;
CARVALHO NETO, 2008), é, na segunda metade do século XIX, que a fisiologia começa a
estudar o impacto do estresse no ser humano (DUTRA, 2001 apud CANOVA; PORTO,
2010). Hans Selye (1956) ressalta a importância do tema para a saúde humana ao perceber,
em seus experimentos, que o indivíduo, em contato com estressores, por longos e constantes
períodos, pode chegar a um estágio irreversível de exaustão e até à morte.
Há uma forte ligação entre estresse e vida profissional, ou estresse ocupacional, de tal forma
que é difícil pensar em estresse sem fazer imediata ligação com o ambiente de trabalho.
Albrecht (1990) observa que o estresse, como doença, se tornou recorrente em países
industrializados, fornecendo indício preliminar da ligação do estresse com a atividade laboral.
Coerente com esta evidência, uma pesquisa1 com mais de 16 mil trabalhadores feita pela
Empresa de Soluções Regus constatou que, para a maioria, os fatores estressantes são de
natureza profissional (PASSOS, 2012).
Apesar de o estresse ter aspectos positivos, normalmente, ele está ligado a um aspecto
negativo para desempenho do profissional. Estimativas preocupantes do National Institute of
Occupational Safety and Health – NIOSH – apontam que 60% a 80% dos acidentes de
trabalho têm relação com estresse (CAIN, 1987 apud AYRES; CAVALCANTI; 1 Trabalho lidera lista das causas do estresse.
18
BRASILEIRO, 2001). De fato, aspectos maléficos do estresse na organização são facilmente
percebidos e, provavelmente, são responsáveis pela visão predominantemente negativa do
construto. Entretanto, Tom Cox (1978) conceitua o estresse na relação entre ambiente e
indivíduo como a percepção resultante do que é exigido dele e a sua capacidade de fazer, sem
denotação necessariamente negativa. Limongi-França e Rodrigues (1999) subdividem o
estresse em eustresse, positivo e de efeito benéfico; e distresse, negativo e destrutivo,
reconhecendo, assim, a dualidade do construto.
Há atividades que são, por sua própria natureza, mais estressantes que outras. Costa e McCrae
(1998) relatam que os fenômenos psicológicos, como é o caso do estresse, são resultantes de
diversas interações, inclusive do tempo e do contexto de atuação do indivíduo. Assim, como
boa parte do tempo do indivíduo é dedicada à atividade laboral, seria coerente afirmar que há
indício de ligação entre a atividade e o estresse inerente a ela. Dentro desta linha de
pensamento, algumas profissões podem ser mais estressantes que outras, em função das
características intrínsecas à atividade (PEREIRA et al., 2001).
Nas atividades reconhecidamente estressantes, nem sempre é possível mitigar o nível de
estresse ao qual o colaborador é exposto, o que vai de encontro a um modelo digno de atuação
empresarial. J. C. Quick, J. D. Quick e Nelson (1998) concluem que o estresse organizacional
é inevitável, portanto, não pode ser simplesmente eliminado. Os autores ainda revelam que o
estresse organizacional é desejável enquanto eustresse. O Instituto Ethos2 relata que, para ter
uma atuação empresarial considerada responsável, a empresa necessita “oferecer sucessivas
melhorias nas suas condições de trabalho”. Tal prerrogativa assume papel desafiador diante da
inevitabilidade do distresse.
A Dignidade Organizacional é um tema recente que possui profunda aderência com a
necessidade de responsabilidade que tem sido despertada nas organizações. O citado instituto
menciona que “Empresas, cujos valores são percebidos como positivos pela sociedade,
tendem a ter uma vida longa. Do contrário, tornam-se frágeis, sem competitividade e ficam
suscetíveis a riscos de imagem e reputação”. A temática da Dignidade Organizacional está
intimamente relacionada aos valores percebidos pela organização em sua atuação, e, portanto,
à sua longevidade e confiabilidade.
2 O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização sem fins lucrativos, caracterizada como OSCIP (organização da sociedade civil de interesse público) que atua em parceria com empresas para mobilizar, sensibilizar e ajudá-las a gerir seus negócios de forma socialmente responsável.
19
O nível de dignidade das organizações pode ser avaliado pelos diversos stakeholders a partir
das práticas dignas da organização. Teixeira (2008) condiciona a dignidade das organizações
à congruência entre os valores esposados e compartilhados, através da prática. Assim, as
práticas de uma organização passam a ser o resultado dos seus valores, validando a percepção
de tais práticas como uma forma de observá-los.
Em relação aos colaboradores enquanto stakeholders, a organização tende a desenvolver
práticas de dignidade especificamente dirigidas ao desenvolvimento destes. Para Jaffe (apud
TEIXEIRA, 2008), os aspectos físicos, mentais (psicológicos) e de satisfação do trabalhador
contribuem para o conceito de healthy organization3, ou seja, são componentes essenciais
para que uma organização seja considerada um lugar saudável. O Instituto ETHOS ressalta a
importância do colaborador interno como um dos mais importantes stakeholders na
consolidação da responsabilidade empresarial. Portanto, deve ser alvo da atenção da
organização, principalmente para que haja o desenvolvimento pessoal e profissional.
Uma das formas de desenvolvimento de pessoas mais bem conceituada na atualidade é a
Mentoria. Coates (2012), abordando Mentoria nos Negócios, observa que o construto não só
está bem estudado e estabelecido como também tem sido reconhecido pelas organizações,
pois os sucessos superam as desvantagens percebidas. Mullen (2005) também apresenta o
sucesso da Mentoria enquanto estratégia de desenvolvimento e aprendizagem nas
organizações. Tais achados ressaltam a relevância da Mentoria para as organizações e tornam
o tema aderente a este trabalho.
A Mentoria é um fenômeno relacional que tem sua origem no interesse pelo crescimento do
outro. Desde a origem do tema, a definição de Mentoria passa pela relação entre mentor (mais
velho e experiente) e mentorado (mais jovem e menos experiente), com o propósito de ajudar
e desenvolver a carreira deste (RAGINS; KRAM, 2007). É a relação em si que, sendo
verdadeiramente voltada para o crescimento do outro, produz os efeitos positivos da
Mentoria. Tal relação tem benefícios tanto para os indivíduos como para as organizações.
3 Companhias que prezam pela qualidade de vida no trabalho mantendo ambientes saudáveis e benéficos para os colaboradores (JAFFE, 1995).
20
Um dos benefícios da Mentoria para os colaboradores é a criação de um buffer4 de segurança
e empoderamento. Ramaswami e Dreher (2007) reconhecem que o mentor tem papel
ajudador no alívio das angústias, medos, ambivalências e conflitos do mentorado, dando uma
conotação de segurança e capacidade para cumprir as tarefas. Também abrem espaço para a
existência desse buffer os achados de Lockwood, Evans e Eby (2007), que relatam bem-estar
emocional e psicológico do mentorado, principalmente mais jovem. Ao que parece, a
Mentoria dota o indivíduo de uma blindagem capaz de modificar sua relação com os fatores
externos e tende a influenciar sua percepção.
O empoderamento fornecido pela Mentoria tende a reduzir a percepção negativa associada às
atividades estressantes. Conforme visto anteriormente, estresse está associado a uma
percepção negativa/pessimista do contexto, inclusive organizacional. Quando o indivíduo
mergulha no nocivo efeito em cadeia que a percepção negativa produz, fica muito mais difícil
perceber os aspectos positivos que poderiam indicar novos caminhos e, portanto, soluções.
Fenômenos que evidenciem influência inversa, ou seja, efeito positivo sobre a percepção,
podem dar equilíbrio ao estresse inevitável.
Colaboradores em situações de estresse, mas com relações de Mentoria bem sucedida,
provavelmente perceberão o contexto e as práticas da organização de maneira mais positiva
que os não mentorados. Atitudes mais positivas quando a relação de Mentoria está presente
são apontadas por Lockwood, Evans e Eby (2007), enquanto pesquisas de Masten et al.,
(1990, apud KELLER, 2007) e Thoits (1995, apud KELLER, 2007) sugerem um efeito
protecional das relações positivas, a exemplo de uma relação verdadeira de Mentoria, nos
indivíduos confrontados com estresse. A Mentoria pode ser uma importante ferramenta de
estabilidade organizacional, minimizando o efeito negativista/pessimista do estresse e/ou
maximizando a percepção das práticas positivas de dignidade.
Estresse pode ser uma realidade em diversos segmentos, mas, no Sistema Financeiro Nacional
– daqui para frente simplesmente “SFN” –, é uma endemia. Ururahy (1997, apud STEFANO;
ROIK, 2005) aponta a profissão bancária como uma das mais submetidas a condições
adversas de estresse no trabalho. O apontamento soma-se ao relato da psiquiatra Alexandrina
4 Buffer é um termo proveniente da informática, que significa uma reserva de dados em memória temporária que protege as informações originais de erros no processamento. Segundo o dicionário Michaelis, pode ser entendido como “para-choque”.
21
Meleiro que, em entrevista, afirma que os profissionais de bancos e corretoras de valores
pertencem às profissões de maior impacto de estresse.
À medida que o SFN é dependente da confiança dos stakeholders, a percepção das práticas de
dignidade faz-se necessária. Datz (2002) chama a atenção para a dependência de
confiabilidade por parte do SFN ao relatar a existência de impacto significativo para qualquer
evento que reduza a confiança no sistema, inclusive com consequências financeiras. Assim,
fenômenos com potencial de interferência negativa na percepção das práticas de dignidade, a
exemplo do estresse, podem desencadear efeitos devastadores no sistema. Da mesma forma,
fenômenos que facilitem o equilíbrio, a exemplo da Mentoria, tenderão a ter efeito positivo.
Os bancos são um dos principais participantes do SFN – aqui incluído o banco objeto deste
estudo, daqui para frente simplesmente denominado “Banco X”5. Trata-se de um dos maiores
bancos públicos da América Latina e está entre os quatro maiores bancos brasileiros6. Tem
expandido rapidamente sua participação no mercado e, recentemente, conquistou uma das três
primeiras posições em carteira de créditos do país (SCIARRETTA; FIGO, 2013).
Além de estar crescendo aceleradamente, o Banco X prega a responsabilidade socioambiental
através de práticas empresariais. Deste modo, enquadra-se em uma realidade de empresa que,
imersa no SFN, que é reconhecidamente estressante, busca ser conhecida por suas práticas
socialmente responsáveis. É, portanto, de interesse desse estudo.
Por todo este contexto, pela relevância das temáticas e das lacunas que parecem existir, surge,
então, o problema a que este trabalho se dedica, que segue explicitado como uma pergunta de
pesquisa.
1.2 Pergunta de pesquisa
Como o fenômeno Mentoria se apresenta na relação entre a Dignidade Organizacional e o
Estresse no ambiente de trabalho do Banco X, na percepção de colaboradores internos?
5 A identificação da instituição pesquisada foi omitida em atendimento às suas próprias normas, por isso, os dados foram postos evidenciando o motivo da escolha e a relevância para este trabalho. 6 BANCO CENTRAL DO BRASIL. 50 maiores bancos e o consolidado do Sistema Financeiro Nacional.
22
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Descrever como o fenômeno Mentoria se apresenta na relação entre a Dignidade
Organizacional e o Estresse no ambiente de trabalho do Banco X, na percepção de
colaboradores internos.
1.3.2 Objetivos específicos
Objetivo específico 1
Identificar os principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos.
Objetivo específico 2
Medir o nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos.
Objetivo específico 3
Aferir a percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador interno.
Objetivo específico 4
Identificar o grau de associação entre o nível de Estresse percebido pelo colaborador interno e
a sua percepção das práticas de Dignidade Organizacional.
Objetivo específico 5
Verificar o nível da qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o colaborador
interno e o gestor, a partir da percepção do colaborador.
23
Objetivo específico 6
Verificar o nível de associação entre o Estresse percebido pelo colaborador interno e a
qualidade da relação de Mentoria e suas funções, estabelecida entre ele e seu gestor.
Objetivo específico 7
Identificar em que nível a qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o gestor e o
colaborador interno estão associados à percepção do colaborador sobre as práticas de
Dignidade Organizacional.
Objetivo específico 8
Verificar o efeito moderador da variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções,
entre o gestor e o colaborador interno” na relação entre as variáveis “nível de Estresse” e
“práticas de Dignidade Organizacional”.
1.4 Justificativas
1.4.1 Justificativas práticas
As justificativas práticas deste trabalho traduzem-se, de maneira estrita, em função de sua
relevância para quatro stakeholders. São eles: instituições do SFN, Banco X, gestores das
instituições e seus colaboradores. De maneira mais ampla, mas sem nenhuma ambição
generalista, o objeto deste trabalho deve interessar às organizações que buscam atuar de
maneira digna, apesar de reconhecerem o Estresse inerente à sua atividade, bem como às
pessoas que atuam nessas atividades e precisam canalizar positivamente esse Estresse.
Abaixo, são listados, por stakeholder, motivos mais relevantes para aplicabilidade dos
conhecimentos contidos neste trabalho.
24
Para as instituições do SFN
O trabalho oferece subsídio para as políticas de gestão de pessoas a partir da identificação dos
estressores mais relevantes na percepção dos seus colaboradores.
Também demonstra o quanto o Estresse está relacionado à percepção das práticas de
Dignidade Organizacional das instituições, podendo indicar um risco potencial para o sistema
que, se conhecido, poderá ser dirimido.
Ainda oferece suporte ao funcionamento de organizações com altos níveis de Estresse
percebidos pelos colaboradores.
À medida que se insere a Mentoria como facilitadora da percepção positiva das práticas de
dignidade, a pesquisa está apresentando ferramenta que pode contribuir para a confiança do
SFN.
Para o Banco X
Além de todas as justificativas apontadas para as Instituições do SFN, o trabalho interessa
especificamente ao Banco X por sua aderência a um dos objetivos corporativos que se refere à
satisfação em se trabalhar na empresa.
Por analisar a percepção dos empregados sobre as práticas dignas da empresa, também terá
profunda ligação a um indicador estratégico que procura detectar o quanto os empregados
distinguem a excelência das práticas de Gestão de Pessoas no referido banco.
A identificação dos principais estressores e a medição dos níveis de Estresse da atividade, de
percepção das práticas organizacionais dignas e da qualidade da relação de Mentoria
fornecerão subsídios para a futura construção de políticas de gestão de pessoas mais eficientes
e capazes de atingir os objetivos empresariais desejados.
Para os gestores
A partir do conhecimento dos estressores mais relevantes, a tomada de decisões poderá
fomentar o eustress nas equipes, melhorando o desempenho do time.
25
As reações dos colaboradores às práticas adotadas pela organização serão mais bem
entendidas, evitando erros inferenciais e melhorando a comunicação.
O desempenho das equipes sob a supervisão do gestor que consegue estabelecer relações de
Mentoria de qualidade será melhor, ao mesmo tempo, em que terá colaboradores mais
satisfeitos.
Finalmente, o superior hierárquico terá insumos para a construção de identidade entre as
equipe de colaboradores e a instituição, facilitando a sinergia para alcance dos objetivos.
Para os colaboradores
Conhecer mais sobre os estressores dará mais condições de reagir positivamente aos desafios
cotidianos, evitando que as pessoas, apesar de expostas, entrem no círculo vicioso do
distresse.
Colaboradores que ainda não tenham experimentado Mentoria terão entendimento sobre o
quanto este tipo de relação com a chefia pode melhorar a satisfação e o desempenho, mesmo
sob Estresse.
Por último, as pessoas terão melhores condições de enxergar sentido naquilo em que
trabalham.
1.4.2 Justificativas teóricas
O trabalho diminui as lacunas de conhecimento dos construtos Mentoria, Dignidade
Organizacional e Estresse Ocupacional, principalmente no âmbito do Sistema Financeiro
Nacional.
Também amplia o estudo sobre os estressores organizacionais a partir da percepção dos
colaboradores do Banco X. A comparação entre o conhecimento acadêmico existente e os
estressores que serão encontrados nos respondentes poderá minimizar as dúvidas sobre o
porquê deste ramo de trabalho ser considerado estressante.
26
A associação com o Estresse pode ajudar a identificar tanto fatores novos nas práticas de
Dignidade Organizacional como ruídos possíveis na análise a partir da percepção dos
colaboradores.
A possibilidade de testar o comportamento de modelo internacional de Mentoria na realidade
brasileira, especificamente em entidade que compõe o SFN, poderá fornecer insumos
importantes para o país em questão. Além disso, conhecer alguns dos efeitos da Mentoria na
variável Estresse poderá reduzir uma lacuna apontada por Dougherty e Dreher (2007, p. 78)
em relação aos benefícios que aquele fenômeno pode trazer à capacidade de gerenciar em
mercados de trabalho muito competitivos, onde o Estresse é inerente.
De modo semelhante, esta dissertação contribui para a ampliação do estudo das relações entre
Mentoria e Dignidade Organizacional, possibilitando perceber pontos de contato entre dois
construtos que parecem, à primeira vista, ter congruência em suas premissas. Em se tratando
de um tema ainda incipiente, como a Dignidade Organizacional, a relação com outros
construtos tende a contribuir para sua validação (SANTANA, 2011).
De maneira inédita, esta pesquisa científica estuda a relação entre Mentoria, Estresse e
Dignidade Organizacional utilizando escala brasileira de práticas de dignidade, recentemente
validada (TEIXEIRA, 2012).
Por fim, esta pesquisa soma-se ao trabalho desenvolvido pelo Núcleo de Mentoria da FBV, na
consolidação de um modelo de Mentoria à brasileira.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Estresse
Neste tópico, abordar-se-á o tema Estresse, com destaque para o Estresse Ocupacional. São
elencados alguns autores que já produziram conhecimento sobre o tema e que contribuirão
para que se inicie o estudo a partir de um ponto já conhecido. Nessa dinâmica, conceitos e
abordagens mais amplos sobre o Estresse são introduzidos, seguindo-se para a caracterização
do Estresse Ocupacional, que é de especial interesse para este estudo.
Os conhecimentos sobre Estresse fundamentam os objetivos específicos 1; 2; 4; 6 e 8.
2.1.1 Conceitos e abordagens
Estudos sobre Estresse deparam-se, comumente, com dificuldades em definir corretamente
seu conceito (VARGAS, 2010; FILGUEIRAS; HIPPERT, 1999; STEFANO; ROIK, 2005;
CONTRADA, 2011). Essa dificuldade revela-se desde os primeiros estudos precursores ao
tema. Selye (1959 apud FILGUEIRAS; HIPPERT, 1999), inicialmente, chamava de estresse
qualquer estímulo que acarretava alterações orgânicas, apropriando-se do conceito da física.
Após algum tempo, revê sua própria nomenclatura e a corrige, denominando os tais estímulos
de estressores, categorizando o estresse como efeito. Até hoje, diversas abordagens estão
presentes na literatura, e essa multiplicidade de opções impõe às pesquisas na área a
necessidade de escolher qual abordagem utilizar.
O estresse tem aparecido na literatura sob diversas formas, sendo as mais conhecidas: a de
estímulo, a de resposta ou a de processo (STEFANO; ROIK, 2005; VARGAS, 2010;
LAZARUS; FOLKMAN, 1984). Cabe, aqui, salientar que as três abordagens se apresentaram
e, ainda, se apresentam, em trabalhos científicos, sob a denominação única de Estresse. Para
elucidar tais formas de abordagem, Vargas (2010) deixa clara a múltipla interpretação
possível do conceito ao descrever as três grandes linhas de estudo do estresse:
[...] a abordagem enquanto estímulo, na qual o stresse é entendido como um estímulo em que o acontecimento ou a situação que afeta o indivíduo é potencialmente destrutivo; a abordagem enquanto resposta, em que o stresse é concebido como uma resposta fisiológica ou psicológica do sistema
28
orgânico a uma ameaça externa; e a abordagem enquanto processo transacional, na qual os processos de avaliação e motivacionais ganham particular importância, ao intervirem entre o “stressor” e a resposta do indivíduo, o que significa que estímulos potencialmente causadores de stresse poderão conduzir a diferentes respostas, em diferentes indivíduos, através dos seus recursos e das avaliações cognitivas das situações. (VARGAS, 2010, p. 6).
Seguindo a linha de alguns autores (PASCHOAL; TAMAYO, 2004; PANDEY et al., 2011;
UCHINO; BIRMINGHAM, 2011), este trabalho insere estresse como o processo transacional
desencadeado por estressores que sejam percebidos como tais pelos sujeitos, demandando
algum tipo de reação. Essa abordagem posiciona o estresse entre os estressores externos ou
internos e os aspectos cognitivos do sujeito. Uma reação será, então, fomentada em função de
quanto o estressor foi percebido e impactou o afetivo e cognitivo da pessoa. Com essa
abordagem, fica clara a possibilidade de análise do construto a partir da percepção. As reações
resultantes irão ter consequências de acordo com a forma como forem canalizadas.
Quando as reações ao estresse são positivamente canalizadas, ocorre o eustresse; caso
contrário, o fenômeno distresse é apresentado (QUICK, J. C.; QUICK, J. D.; NELSON, 1998;
PANDEY et al, 2011). No eustresse, o resultado é positivo para o indivíduo, e, normalmente,
ocorre quando ele consegue identificar o estressor e se sente capaz e motivado a reagir à
demanda (estressor). Quando o oposto ocorre – distresse –, o sentimento de incapacidade e
desmotivação frente à demanda gera uma inatividade ou reação de fuga, que, por si só, se
transforma em outro estressor e gera um efeito em cadeia devastador.
Dentre os estressores que, comumente, desencadeiam processos de distresse, destacam-se os
ocorridos no ambiente de trabalho (ALBRECHT, 1990; PANDEY et al, 2011). É justamente
por isso que muitos dos estudos sobre estresses, como este, são direcionados ao ambiente
onde as pessoas exercem suas atividades laborais. Essa subdivisão é conhecida como Estresse
Ocupacional, Estresses na Atividade ou Estresse no Trabalho.
2.1.2 Estresse Ocupacional
O estresse ocupacional está relacionado ao estresse que envolve o indivíduo no ambiente
ocupacional através de estressores ocupacionais (AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO,
2001; LEVI, 1998; MOTA; TANURE; CARVALHO NETO, 2008; PANDEY et al., 2011).
De acordo com Paschoal e Tamayo (2004, p. 46), “O Estresse ocupacional pode ser definido,
29
portanto, como um processo em que o indivíduo percebe demandas do trabalho como
estressores, as quais, ao exceder sua habilidade de enfrentamento, provocam no sujeito
reações negativas.”. Esse conceito traz duas contribuições importantes. A primeira é que ele
insere as demandas do trabalho como estressores, ratificando o entendimento deste trabalho.
A outra consiste em admitir a possibilidade do estresse gerar resultados negativos, quando
faltam habilidades de enfrentamento no indivíduo, o que também abre algumas possibilidades
de exploração com outros construtos que sejam capazes de melhorar tais habilidades. É
possível inferir, portanto, que as habilidades do indivíduo são determinantes para a
canalização em eustresse, conforme já visto.
Apesar de algum estresse ser desejável, trabalhar em altos níveis de estresse ocupacional traz
consequências indesejáveis para as pessoas que compõem as empresas (AYRES;
CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; PANDEY et al., 2011; VARGAS, 2010). A própria
existência de um conceito de Estresse Ocupacional denota a inevitabilidade do estresse nas
empresas, ao ponto de Arroba e James (1988 apud AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO,
2001, p. 2) afirmarem que “[...] o stress na organização é sempre aparente quando as pessoas
estão trabalhando.”. A respeito do excesso de estresse na organização, Vargas (2010, p. 8)
relata “[...] como principais efeitos a diminuição da produtividade, criatividade, motivação no
trabalho, satisfação e bem-estar do indivíduo, assim como a estagnação do desenvolvimento
pessoal e aumento de absentismo.”. De fato, parece existir quase que um consenso entre os
autores pesquisados que os problemas relativos ao estresse para o indivíduo não se
caracterizam pela existência do fenômeno em si, mas por seu excesso ou direcionamento não
produtivo. Segundo Pandey et al. (2011), esses problemas refletem-se nas pessoas de diversas
formas, como várias formas de angústia psicológica e fisiológica graves, queda do
comprometimento com a organização, intolerância, agressividade e diversas formas de
violência.
Além das consequências para as pessoas, as organizações também podem ser afetadas
(AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; PANDEY et al., 2011; VARGAS, 2010).
Autores, como Vargas (2010), diferenciam os efeitos do Estresse em individuais e para as
organizações. Outros autores (AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001) utilizam a
analogia da organização como um ser vivo, que também é afetado pelo estresse. Entretanto,
há um apontamento que merece destaque por ser especialmente interessante para este estudo.
Pandey et al. (2011) relataram, em pesquisa recente, efeito negativo do estresse ocupacional
no comportamento de cidadania organizacional.
30
Fruto da preocupação das organizações com os indivíduos que as compõem e com sua própria
saúde, vários modelos têm estudado especificamente o Estresse Organizacional (COOPER,
1998; PASCHOAL; TAMAYO, 2004; VARGAS, 2010; VELOSO; PIMENTA, 2005). A
vastidão quantitativa de modelos dificulta estudos sobre o tema que não estejam interessados
em isolar suas facetas. Como exemplo, apenas Cooper (1998) relata mais de dez modelos.
Cabe, aqui, salientar que a linha desse autor, vertente adotada neste trabalho, denominada de
funcionalista (VELOSO; PIMENTA, 2005), é apenas uma das vertentes conhecidas. Em sua
pesquisa, Veloso e Pimenta (2005, p. 114) citam a existência de duas correntes “[...] que
possuem maior projeção nas pesquisas brasileiras, sendo Cary Cooper e seus colaboradores,
dos países anglofônicos (principalmente EUA e Inglaterra), e Christophe Dejours, dos países
francofônicos (parte do Canadá e França).” Como citado, a modelagem dos países
francofônicos não será foco da abordagem.
Dentre os modelos funcionalistas, destacam-se, neste trabalho, o Modelo Dinâmico de
Estresse e o a Teoria do Gerenciamento Preventivo do Estresse (COOPER, 1998; MOSER,
2008; QUICK, J. D.; QUICK, J. C.; NELSON, 1998; VELOSO; PIMENTA, 2005). Esses
modelos, além de serem compatíveis, por trazerem visões que se complementam na
explicação do construto, são suficientes para as conexões pretendidas neste trabalho. Moser
(2008, p. 50) faz um resumo do primeiro modelo, relatando que os “[...] autores, avançando
nos estudos sobre o tema, construíram o Modelo Dinâmico de Estresse, o qual engloba
agentes estressores, características pessoais, manifestações individuais e organizacionais e
estratégias de combate ao Estresse.”. Como é possível observar, os autores enfatizam a
validade do modelo e sua aplicabilidade para entendimento do estresse a partir dos estressores
organizacionais. Quanto à Teoria do Gerenciamento Preventivo do Estresse, sua colaboração
para este trabalho é destacada, pois assume: a) interdependência entre a saúde do indivíduo e
a da empresa; b) o gestor como responsável pela saúde do indivíduo e da organização; c)
reações individualizadas ao estresse; d) organizações como dinâmicas, em constante
mudança; e d) conclui a inevitabilidade do estresse, direcionando o foco para a maximização
do eustress, e não à eliminação (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.; NELSON, 1998).
Seguindo a linha desses modelos, o estresse pode ser reduzido ao se evitarem os estressores,
por processo chamado de prevenção primária (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.; NELSON, 1998;
KOMPIER; KRISTENSEN, 2003). Esse tipo de prevenção consiste em reduzir, eliminar ou
alterar os estressores organizacionais. Quando possível, é, especialmente, eficaz em
colaboradores jovens, pois, primordialmente, tenta evitar a sua exposição aos estressores
31
(PANDEY et al., 2011). Entretanto, como já mencionado, e, tomando por base Paschoal e
Tamayo ( 2004), o estressor constitui-se como tal para o indivíduo a partir do momento em
que ele, o colaborador, percebe-o como estressor. Por isso, fica explicado o fato de o mesmo
evento causar estresse em alguns e não em outros. Desta forma, é possível inferir que
intervenções no cognitivo do indivíduo, que desmistifiquem o evento e o tornem não
estressor, também podem ser percebidas como prevenção primária, pois, por uma ótica
diferente, anulam o estressor (PANDEY et al., 2011).
Também é possível reduzir os resultados negativos dos estressores a partir da melhoria da
capacidade de reação das pessoas, ou prevenção secundária (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.;
NELSON, 1998; KOMPIER; KRISTENSEN, 2003). Este tipo de prevenção é voltado para
evitar que os trabalhadores sucumbam ao estresse inevitável, através do aumento da
capacidade de coping7. Estão contidas no escopo dessa prevenção, dentre outras, as estratégias
de suporte ao indivíduo, grau de autonomia, gerenciamento de tempo, mecanismos de
proteção, definição de papéis e clareza de comunicação (PANDEY et al., 2011; UCHINO;
BIRMINGHA, 2011). É um tipo de prevenção muito aderente para as organizações
(PASCHOAL; TAMAYO, 2004). Os modelos trazem ainda uma terceira via de prevenção –
terciária – mais voltada para o tratamento sintomático do estresse e, portanto, fora do escopo
deste trabalho.
A área bancária é, reconhecidamente, portadora de altos níveis de estresse ocupacional
(AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; VELOSO; PIMENTA, 2005). As
organizações estressadas, na definição de Ayres et al., são ambientes propícios para o estresse
dos indivíduos e dela própria. Veloso e Pimenta (2005, p. 123) detectam, em sua pesquisa
sobre estresse na atividade bancária, resultados que põem em xeque as estratégias de
prevenção primária do estresse ocupacional nos bancos:
Algumas características específicas do trabalho bancário definem algumas das fontes de pressão e, portanto, não podem ser entendidas como sendo disfunções organizacionais, mas elementos inerentes ao tipo de trabalho executado. [...] algumas dessas características não podem ser compreendidas como variáveis a serem alteradas no nível da estrutura organizacional com o objetivo de reduzir o Estresse, pois, em alguns casos, fazem parte do trabalho bancário. (VELOSO; PIMENTA 2005, p. 123).
7 Coping pode ser entendido como enfrentamento, no sentido de mecanismos para lidar com o estresse.
32
Ao que parece, nessas organizações, a prevenção primária parece mais difícil, demandando
novas abordagens e construtos auxiliares capazes de dirimir o estresse.
Conforme visto, o impacto negativo do estresse nas organizações gera resultados indesejáveis
que vão de encontro a modelos de atuação empresarial baseados em valores (AYRES;
CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; VELOSO; PIMENTA, 2005). Por exemplo,
resultados como turnover8, acidentes, indenizações, problemas de comunicação, deterioração
nas relações são comumente apresentados e não se compatibilizam com organizações que
procuram atuar de maneira responsável e digna.
Diante dos conceitos apresentados, visando atender aos objetivos específicos deste trabalho,
surgem duas questões norteadoras:
QN1: Quais os principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos?
QN2: Qual o nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos?
2.2 Dignidade Organizacional
Esta seção abordará o tema Dignidade Organizacional. Antes de entender o tema dignidade no
âmbito das organizações, é preciso refletir um pouco sobre seus antecedentes históricos a
partir da própria dignidade humana. Saindo do campo individual da questão, será apresentada
uma visão mais social, seguida da inserção das organizações e culminando com a percepção
da dignidade a partir das práticas da organização.
Os conhecimentos sobre Dignidade Organizacional fundamentam os objetivos específicos 3;
4; 7 e 8.
2.2.1 Dignidade humana e social
O conceito de Dignidade Organizacional parte, primeiramente, do entendimento da dignidade
inerente à pessoa. Sarlet (2007, p. 364) afirma, categoricamente, que “[...] a dignidade é algo
real, algo vivenciado concretamente por cada ser humano [...]”. Verificar como ela foi
8 Rotatividade de empregados.
33
pensada na história, iniciando com a Antiguidade Clássica9, ajudará na compreensão do
construto.
Na Antiguidade Clássica, a posição social era orientadora da dignidade do indivíduo
(SANTANA, 2011; SARLET, 2006, 2007). Nessa época, caracterizada pelo misticismo e
paganismo, o indivíduo tinha sua honra e respeito atrelados à sua posição social e ao seu
reconhecimento pelos demais membros da sociedade (SARLET, 2006). Neste longo período
histórico, a dignidade, enquanto condição inerente ao ser humano, não era ressaltada. Apesar
disso, o conceito é relevante por permitir inferências sobre a existência da chamada
modulação da dignidade, ou seja, a consideração de pessoas mais ou menos dignas em função
de algo exterior a elas, como sua posição social. Pode parecer uma contradição o fato de
Sarlet (2007) referir-se à dignidade como qualidade intrínseca do ser humano ainda na
Antiguidade Clássica, mas o autor revela que isto se dá apenas a partir do florescimento do
pensamento grego.
O pensamento grego abandona o misticismo por uma lógica racional antropocêntrica, abrindo
espaço para desdobramentos que levaram à evolução da dignidade humana (LACERDA,
2010; SANTANA, 2011; SARLET, 2007). Apesar de, no período, não se encontrar a
formulação universalista da dignidade humana, um olhar diferente sobre o ser humano faz-se
presente. O pensamento de Sócrates, descrito por Lacerda (2010), evidencia esse olhar:
Na Grécia antiga, Sócrates pode ser considerado um precursor nesse campo, pois todo o seu pensamento (que sobreviveu graças aos escritos dos discípulos) centra-se na ideia de que o homem é um ser diferenciado, pois é o único que possui uma psyché, uma alma que o torna capaz de pensar e de querer. A alma, dizia Sócrates, faz do homem um ser consciente e inteligente, dotando-o também de uma grande responsabilidade: a de cuidar de si mesmo, a de buscar uma vida em conformidade com o conhecimento, mantendo sua alma sempre em boas condições. Sócrates não falava em “dignidade” (palavra de origem latina), mas em areté (excelência, virtude) [...]. (LACERDA, 2010, p. 17-18).
A própria visão antropocêntrica pressupõe a valorização do homem e teve, naquele momento,
importância fundamental. Entretanto, cabe salientar, que, na Grécia, com todo seu
pensamento racionalista, ainda havia a marginalização da mulher e a escravidão (SANTANA,
2011), demonstrando certa distância para se chegar a uma abrangência universal do conceito
de dignidade.
9 Período que se estende do século VIII a.C. ao século V d.C. (SANTANA, 2011)
34
Com o Estoicismo, surge o primeiro precedente da dignidade como algo inerente ao homem
(PINTO FILHO, 2010; SANTANA, 2011; SARLET, 2007). O filósofo estoico Cícero,
influenciado pelo pensamento racional grego com um componente de repulsa às emoções
destrutivas – responsabilidade ética, por exemplo, na não aceitação da escravidão – confere à
dignidade um sentido mais amplo (SARLET, 2007). Ocorre, então, segundo Santana (2011), a
quebra da vinculação ao cargo ou posição social. Esta linha de pensamento mostrou-se uma
exceção ao pensamento antigo, pois insere a dignidade como intrínseca a qualquer pessoa,
enquanto que o mais comum era sua vinculação à nobreza.
No período Axial, o ser humano passa a ser, pela primeira vez, percebido a partir de um olhar
de igualdade (SANTANA, 2011). O período Axial foi o antecedente ao surgimento do
Cristianismo e se caracterizou pela convergência entre o pensamento oriental e ocidental.
Santana (2011, p. 21), citando Comparato (2005), afirma que “[...] durante o período Axial,
pela primeira vez na história, o ser humano passa a ser considerado em sua igualdade
essencial, dotado de liberdade e razão.”.
No fim da Antiguidade Clássica e início da Idade Média, o Cristianismo insere noções
diferentes e importantes de dignidade, a partir de um modelo teocêntrico (LACERDA, 2010;
PINTO FILHO, 2010; SANTANA, 2011). A Bíblia – referencial mais importante para os
cristãos – apresenta, no Velho Testamento, o homem criado à imagem de Deus: “E criou Deus
o homem à sua imagem: à imagem de Deus o criou; homem e mulher os criou.” (BÍBLIA, Gn
1:27). Portanto, apesar de teocêntrico, o pensamento cristão dignificava o homem por sua
proximidade com Deus. Se Deus, na lógica teocêntrica, é digno, o homem, que é a sua
imagem, também o é. No Novo testamento, o ensinamento universalista de Jesus Cristo
valoriza o servo, a adúltera e o estrangeiro, pessoas excluídas do contexto social da época
(BÍBLIA, Gn 1:27, Mt 23:11, Lc 10:29-37). A dignidade, portanto, era igualmente válida para
todos. Santana (2011, p. 23) cita, após percorrer a lógica do cristianismo, que “Considerando
as concepções de dignidade encontradas em Tomás de Aquino (Idade Média) e no
Cristianismo, o ser humano era visto como digno em função de Deus.”.
No Humanismo, situado historicamente no final da Idade Média e início da Moderna, há um
retorno ao pensamento antropocêntrico, com a dignidade voltada para a condição humana
(LACERDA, 2010; SANTANA, 2011). Nesse período, o Renascimento recoloca o homem no
centro das concepções de mundo e se fortalece a dignidade como inerente a esse ser. Em
relação ao Cristianismo, o pensamento desse período não subordina a dignidade do ser
humano a nenhum condicionante. Não há a negação ou o abandono de Deus, mas o
35
reconhecimento da graça valorizando o homem. Deus quebrando a própria subordinação do
homem e o tornando sagrado, conforme Giovanni Pico Della Mirandola, um dos principais
pensadores da época (SANTANA, 2011).
No Iluminismo, consolida-se a universalização da dignidade humana como direito individual
e irrefutável do homem, a partir do pensamento de Immanuel Kant (CNECV, 1999; KANT,
1964; SANTANA, 2011). Segundo Santana (2011), é, a partir de então, que surge a ideia da
dignidade se unindo aos direitos individuais do homem, ressaltando-se a contribuição de
Kant. O imperativo categórico deste pensador, segundo Neier (2013, p. 61), prega que “[...]
cada pessoa deve ser tratada como um fim em si mesmo.”. Kant ainda escreve que:
A razão refere assim toda máxima da vontade, concebida como legisladora universal, a toda outra vontade, e também a toda ação que o homem ponha para consigo: procede assim, não tendo em vista qualquer outro motivo prático ou vantagem futura, mas levada pela ideia da dignidade de um ser racional que não obedece a nenhuma outra lei que não seja, ao mesmo tempo, instituída por ele próprio. No reino dos fins tudo tem um PREÇO ou uma DIGNIDADE. Uma coisa que tem um preço pode ser substituída por qualquer outra coisa equivalente; pelo contrário, o que está acima de todo preço e, por conseguinte, o que não admite equivalente, é o que tem uma dignidade. (KANT, 1964, p. 434).
A riqueza da obra de Kant permite uma infinidade de abordagens relativas a valores e
princípios que foram aceitos pela humanidade. Para fins deste estudo, cabe salientar que a
dignidade passou a ser entendida, desde então, como algo inerente ao ser humano
simplesmente por sua condição humana. Além disso, a liberdade da ação e da vontade com
abrangência universalizada, inclusa no princípio kantiano da dignidade, reflete a consolidação
de, mais que um valor, um novo atributo do ser humano.
Seguindo na história, as atrocidades contra o ser humano cometidas nas duas grandes guerras
fizeram surgir os direitos humanos como um anseio social de retorno à dignidade
(HABERMAS, 2010; HUNT, 2009; SANTANA, 2011). A segunda guerra dizimou mais de
60 milhões de seres humanos. Dentre os quais, seis milhões simplesmente por serem judeus
(HUNT, 2009). Isso indicou um retrocesso do conceito intrínseco de dignidade humana, já
que a raça ou nacionalidade passou a determinar o quanto a pessoa merecia viver ou morrer.
Esse retrocesso fez o ser humano ser transformado em coisa e submetido a experiências
bizarras e outras atrocidades, em um processo de humilhação da raça (SANTANA, 2011).
Habermas (2010, p. 465, tradução nossa) afirma que “[...] somente após a Segunda Guerra
Mundial, o conceito filosófico da dignidade humana, que já existia na antiguidade e adquiriu
sua expressão canônica atual em Kant, encontrou o seu caminho em textos do direito
36
internacional e nas constituições nacionais recentes.”. De fato, as guerras soaram um alarme
para a humanidade a partir da percepção da capacidade do ser humano, ou grupo, infringir a
dignidade do outro.
A Declaração Universal dos Direitos Humanos surge como o início de um processo de resgate
da dignidade a partir da codificação dos direitos humanos. (HABERMAS, 2010; HUNT,
2009). Em seu preâmbulo, a Declaração deixa clara a preocupação em consolidar leis e
códigos que protegessem a dignidade das pessoas e nações, ao declarar: “[...] ser essencial que
os direitos do homem sejam protegidos pelo império da lei, para que o homem não seja
compelido, como último recurso, à rebelião contra a tirania e a opressão;” (ORGANIZAÇÃO
DAS NAÇÕES UNIDAS, 2008, p. 13). No mesmo caminho da declaração, algumas nações,
inclusive o Brasil, adotaram, em suas Cartas Magnas, os princípios da dignidade humana e
social.
A dignidade social é decorrente das relações que se estabelecem entre os indivíduos, grupos e
sociedade, e tem características próprias em relação à individual (JACOBSON, 2009;
SANTANA, 2011). No contexto social, é gerado outro tipo de dignidade. Em linhas gerais,
essa dignidade é decorrente das pessoas que formam o grupo relacional e se subdivide,
segundo Jacobson (2009, p. 3, tradução nossa), em “dignidade de si próprio” e “dignidade na
relação”. Assim, observa-se que a dignidade do ser individual continua com seu aspecto
intrínseco e, nas relações entre as dignidades individuais, se estabelece uma nova resultante.
Esta resultante é dinâmica.
A dignidade social pode promover tanto a afirmação da dignidade humana quanto, quando
observadas assimetrias na relação, sua violação (JACOBSON, 2009; SANTANA, 2011). O
desequilíbrio é estabelecido quando componentes do grupo se colocam em posição
hierarquicamente desnivelada em relação aos outros, principalmente, quando esses outros
estão vulneráveis (JACOBSON, 2009). A essa altura, é possível observar, conforme conclui
Santana (2011) que:
[...] percebem-se duas concepções de dignidade, uma fundada nas características externas da pessoa humana como posição social, idade, hierarquia, já na outra, aparece a dignidade como própria da condição humana. A simetria ou assimetria das relações humanas, cujo recíproco respeito e consideração podem promover e afirmar a dignidade, quando do contrário, violar essa mesma dignidade, estão vinculadas a essas noções de dignidade (SANTANA, 2011, p. 29).
37
2.2.2 Dignidade do trabalho
Conduzindo a abordagem sobre dignidade com destino à Dignidade Organizacional, opta-se
por iniciar o conceito a partir da dignidade do trabalho.
Nas organizações, a dignidade do trabalho está relacionada às relações mantidas entre os
trabalhadores (SANTANA, 2011). De forma semelhante à dignidade social, a coletividade
dentro do contexto organizacional resulta na dignidade do trabalho, que é uma dignidade
social dentro da empresa. Santana (2011) entende que essa dignidade, a do trabalho,
constituída a partir dos indivíduos no processo de interação social é uma qualidade inerente a
indivíduos e coletividades.
No ambiente organizacional, os comportamentos evidenciados pelos trabalhadores e pelos
gestores terão impacto sobre a dignidade do trabalho (HODSON, 2001). Para o autor, as
contribuições dos trabalhadores e sua relação constituem um tipo de dignidade que pode ser
promovida ou dissipada de acordo com o tipo de gerenciamento que eles recebem. Hodson
(2001) identifica oito comportamentos que interferem na dignidade do trabalho.
Existem comportamentos capazes de proteger a dignidade do trabalho (HODSON, 2001;
SANTANA, 2011). Segundo os autores, a resistência a ataques, a cidadania organizacional, o
significado do trabalho e as relações do grupo assumem papel de salvaguardar a dignidade do
trabalho. Estes construtos serão especialmente abordados na análise dos dados do trabalho,
quando serão confrontados com os abordados pelos autores de Estresse e Mentoria.
Há, também, comportamentos com potencial danoso à dignidade do trabalho, comumente
provenientes da gestão (HODSON, 2001; SANTANA, 2011). Hodson (2001), seguido por
Santana (2011), dispensa preocupação com o potencial danoso da gestão sobre a dignidade do
trabalho. Os comportamentos danosos evidenciados são erros e abusos na gestão, sobrecarga,
falta de autonomia e mudanças na forma de trabalho. Todos eles têm profunda ligação e
dependências com as decisões dos gestores. Assim, é possível inferir que a gestão pode ser
responsável por romper com a dignidade do trabalho, cabendo a ela, ao menos, manter o que
se estabelece nas relações do grupo de trabalhadores.
A dignidade do trabalho pode transpassar o ambiente interno das empresas (SANTANA,
2011). A Dignidade Organizacional surge nessas circunstâncias, quando a dignidade
observada na empresa transpassa suas fronteiras, atingindo todos os stakeholders
(TEIXEIRA, 2008).
38
Através da ação comunicativa, a empresa pode ser percebida como ator social, se inter-
relacionando com os diversos stakeholders, de maneira simétrica – sem desigualdade
(GONÇALVES, 1999; SANTANA, 2011; TEIXEIRA, 2008). A simetria, neste caso, refere-
se a um posicionamento hierárquico de iguais, sem desequilíbrios na inter-relação. A ação
comunicativa é uma forma diferenciada de interação. Nas palavras de Gonçalves (1999):
Por “interação”, Habermas entende a esfera da sociedade em que normas sociais se constituem a partir da convivência entre sujeitos, capazes de comunicação e ação. Nessa dimensão da prática social, prevalece uma ação comunicativa, isto é, “uma interação simbolicamente mediada”, a qual se orienta “segundo normas de vigência obrigatória que definem as expectativas recíprocas de comportamento e que têm de ser entendidas e reconhecidas, pelo menos, por dois sujeitos agentes [...]” (GONÇALVES, 1999, p. 129).
Para TEIXEIRA (2008), a Dignidade Organizacional é estabelecida na existência da
comunicação a partir da racionalidade comunicativa, onde quem interage fala aquilo o que
pensa de forma inteligível tanto para os membros da organização quanto para os segmentos
com os quais se relaciona, sem interesse em usar o outro. Segundo Santana (2011), Teixeira
(2008) diferencia-se de outros autores por considerar todos os stakeholders na relação.
Diante disso, TEIXEIRA (2008, p. 89-91) elenca quatro implicações para a comunicação e a
ação das organizações dignas:
Implicação 1: O discurso da organização, representada pelos seus membros e por eles praticado deve corresponder às ações e políticas adotadas.
Implicação 2: Os valores declarados devem ser praticados, e nenhum valor praticado pode estar em conflito com eles.
Implicação 3: A linguagem empregada pelos membros da organização para se comunicarem entre si e com os demais segmentos deve ser inteligível.
Implicação 4: A Dignidade Organizacional – isto é, aquela existente nas relações que são estabelecidas pelos membros da organização entre si e com os demais – pressupõe que as decisões que afetam as vidas dos atores sociais que interagem sejam acordadas com base no entendimento. (TEIXEIRA, 2008, p. 89-91).
2.2.3 Dignidade a partir das práticas organizacionais
O compartilhamento e a revisão de valores, através da racionalidade comunicativa, constituem
uma cultura organizacional única, que se traduz em práticas organizacionais (TEIXEIRA,
2008). A partir da prática do discurso dialógico entre organização e stakeholders, o
compartilhamento de valores entre os atores sociais que se inter-relacionam como iguais será
possível e, portanto, as ações seguirão os mesmos princípios, gerando validação da dignidade
39
estabelecida. Como deles advêm as práticas da organização, estas são, em si, o reflexo dos
valores construídos com os stakeholders. Diante disso, Teixeira (2008) faz cinco proposições:
Proposição 1: A Dignidade Organizacional depende da congruência entre valores organizacionais esposados e compartilhados, traduzidos em práticas organizacionais;
Proposição 2: As práticas organizacionais relativas aos stakeholders (empregados, clientes, fornecedores, governo e comunidade) refletem a Dignidade Organizacional praticada pela organização;
Proposição 3: A Dignidade Organizacional está associada à cultura organizacional;
Proposição 4: A Dignidade Organizacional depende – inclusive, mas não apenas – dos valores dos gestores e de sua visão de mundo;
Proposição 5: A Dignidade Organizacional está associada à participação e aos acordos baseados no entendimento entre os membros da organização entre si, entre estes e outros stakeholders – acerca de decisões que afetam as suas vidas. (TEIXEIRA, 2008, p. 90-92).
Em suma, para que uma organização seja considerada digna, é preciso que suas práticas
salvaguardem a dignidade construída a partir da relação renovada a cada momento através de
diálogo e interação com todos os stakeholders.
Diante do que se apresentou sobre Dignidade Organizacional, para que se atinjam os objetivos
deste trabalho, faz-se necessário responder a seguinte questão norteadora:
QN3: Qual o grau de percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador
interno?
Do contato com as duas temáticas, ou seja, Estresse e Dignidade Organizacionais, surge a
próxima questão norteadora, que precisa ser respondida para que se verifique até que ponto os
temas se relacionam:
QN4: Qual é o grau de associação entre o nível de Estresse do colaborador interno e sua
percepção das práticas de Dignidade Organizacional?
2.3 Mentoria
A Mentoria é um fenômeno que vem sendo muito estudado no contexto organizacional desde
os anos oitenta. O trabalho de Kram (1985, apud RAGINS; KRAM, 2008) trouxe bases
teóricas firmes e traçou uma linha de pesquisa. Assim, o tema deixou de ser um construto
40
acadêmico abstrato (RAGINS; KRAM, 2007; EBY; RODHES; ALLEN, 2007). Nesta seção,
será desenvolvido o entendimento de Mentoria e a exposição de suas características.
2.3.1 Relações de Mentoria
Normalmente, os trabalhos sobre Mentoria lançam mão do arquétipo de Mentor, da obra
mitológica grega “Odisseia”, atribuída ao poeta Homero, para viabilizar o primeiro contato
com o tema. Este poema épico conta que Mentor foi encarregado do desenvolvimento do
jovem Telêmaco enquanto seu pai Ulisses estava na guerra. A ilustração grega traz à tona a
preocupação com o crescimento e a formação do outro para exercer atividades específicas. No
caso da “Odisseia”, Telêmaco é preparado por Mentor para ser rei.
Historicamente, a Mentoria está ligada ao desenvolvimento das pessoas (RAGINS; VERBOS,
2007; RAGINS; KRAM, 2007). Segundo Silva (2009, p. 44): “Os comportamentos
característicos da Mentoria visam ao desenvolvimento e à formação das pessoas, assim como
o suporte às habilidades necessárias às suas carreiras.” Nota-se que, destacando os
substantivos-chave empregados na declaração de Silva, tem-se a tríade: desenvolvimento,
formação e suporte. De fato, o que se apresenta, de agora em diante, demonstrará que esses
termos traduzem um pouco do conceito de Mentoria.
Uma característica relevante da Mentoria é sua aderência à figura do líder (SILVA, 2009;
MULLEN, 2006). Há, inclusive, quem defenda que o líder se mescla ao mentor
(APPELBAUM et al., 1994 apud COIMBRA, 2007). Outras linhas até admitem a
similaridade dos construtos, mas inserem um diferencial quanto ao foco. Nestas, o foco da
Mentoria é o indivíduo enquanto que o da liderança é a organização (DOUGHERTY;
DREHER, 2007). Djailton Cunha (2007, p. 166) relata um achado de sua pesquisa que
endossa o entendimento produzido até aqui, e afirma: “No que compete aos modelos “ideal”
de Mentoria e “ideal” de liderança, observou-se que não há diferenças significativas entre
ambos.” Realmente, a Mentoria parece um estágio superior da liderança, onde há
transcendência dos limites organizacionais.
A Mentoria pode ser fomentada a partir de uma estratégia empresarial, quando é denominada
Mentoria formal (EBY; RODHES; ALLEN, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).
Neste caso, um terceiro, que não raras vezes é a empresa, instituindo ações e programas de
Mentoria. Tais programas serão seguidos pelos colaboradores para fomentar a criação de
relações de Mentoria. Normalmente, este tipo de relação de Mentoria tem prazo determinado,
41
com duração mais curta que as relações informais. Para fins desse trabalho, o foco será
mantido em outro tipo de Mentoria, a natural.
De forma mais simples, porém, mais profunda, a Mentoria também pode se desenvolver
naturalmente nas relações (CRUZ, 2009; ERLICH, 2010; RAGINS; COTTON, 1999). A
chamada Mentoria informal ou natural consiste no estabelecimento de Mentoria a partir da
relação entre as pessoas. Por ser natural, essa relação apresenta-se mais forte e está
relacionada tanto às funções de carreira quanto às psicossociais, tal e qual a formal. É também
conhecida como Mentoria verdadeira. Normalmente, é mais longa que a formal e tem duas
grandes vantagens. As pessoas escolhem-se entre si, pois o processo parte de algo natural e há
maior possibilidade de desenvolvimento de uma Mentoria dialógica, onde as duas partes
assumem cada um os dois papéis, de mentor e mentorado.
A relação informal de Mentoria está ligada ao desenvolvimento mais amplo das pessoas
envolvidas. Pesquisas revelaram que este tipo de Mentoria parece compreender melhor
algumas das funções da Mentoria (CRUZ, 2009; RAGINS; COTTON, 1999). As funções da
Mentoria serão tratadas na próxima seção.
2.3.2 Funções da Mentoria
As funções podem ser facilmente explicadas como uma forma sistemática de descrever o
escopo da Mentoria.
A Mentoria possui a função de carreira que, como a nomenclatura propõe, está ligada ao
desempenho de atividades organizacionais para o encarreiramento do mentorado. Ragins e
Kram (2007) relatam as funções de carreira como aquelas ligadas ao crescimento da pessoa na
hierarquia da empresa. Através dessas funções, é possível ter o domínio necessário para
desempenhar o trabalho e cumprir os objetivos empresariais (ERLICH, 2010; RAGINS;
KRAM, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).
São cinco as subdimensões da função de carreira: patrocínio; exposição; coaching; proteção e
atividades desafiadoras (ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA;
PELLEGRINI, 2007). Por patrocínio, entende-se o fomento direto do mentor ao crescimento
do mentorado, principalmente quando o assunto é promoção. Nessa linha, indicações do
mentor para que o mentorado assuma vagas compatíveis com suas competências são comuns.
A exposição é a propagação da informação positiva sobre o mentorado para os colegas e
superiores, visa criar uma imagem previamente positiva. Coaching consiste em ajudar o
42
mentorado quanto à sua forma de trabalhar, ou seja, ensinar as tarefas, fornecer feedback
sobre o desempenho e passar instruções sobre os anseios da empresa. Ainda sobre coaching,
D’Abate, Eddy e Tannenbaum (2003, apud ERLICH, 2010, p. 55) resumem que “Coaching
diz respeito ao seu emprego; Mentoria diz respeito à sua carreira”. Trata-se de uma tentativa
de minimizar alguns equívocos de construto que tratam coaching como sendo Mentoria. Pela
subdimensão, entende-se por proteção a prerrogativa do mentor manter o mentorado
protegido daquilo que ele ainda não pode assumir, evitando sua exposição negativa. Também
está ligada a livrar o mentorado de potenciais armadilhas, mas precisa ser na dose certa para
não subjugar o mentorado. Atividades desafiadoras ou tarefas desafiadoras são demandas
lançadas ao mentorado para que ele tenha oportunidades de se expor e desenvolver sua
competência através delas. É uma forma de dar suporte e instigar a motivação da pessoa ao
mesmo tempo em que se fornece feedback e apoio.
As funções psicossociais estão mais ligadas ao indivíduo em si, aos seus sentimentos e
anseios como pessoa (RAGINS; KRAM, 2007). Dougherty, Turban e Haggard (2007) fazem
a seguinte contribuição sobre as funções:
[...] as funções psicossociais são inerentes aos aspectos mais pessoais de um relacionamento, que tendem a aumentar a sensação de competência e identidade profissional do mentorado. Assim, enquanto as funções de carreira são um pouco dependentes da capacidade do mentor para proporcionar e criar oportunidades para as funções do mentorado, as psicossociais tendem a depender da qualidade da relação entre o mentor e protegido. (DOUGHERTY; TURBAN; HAGGARD; 2007, p. 141).
Esta afirmação destaca algo muito relevante. Na competência do mentor, habita o segredo do
sucesso do empregado enquanto carreira. Porém, é no poder da relação que se estabelece estre
ele e o mentorado que as vidas serão transformadas.
A literatura indica quatro subdimensões da função psicossocial: modelagem de papéis,
aceitação/confirmação, aconselhamento e amizade (DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD,
2007; ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007). A
subdimensão modelagem de papel é o espelhamento entre o mentor e o mentorado. Está
intimamente ligada à coerência do mentor, ou seja, à compatibilidade entre o que ele faz e o
que diz. É por ela que valores e comportamentos são validados ou rejeitados. Assume uma
relevância destacada dentre as subdimensões psicossociais ao ponto de alguns estudos
sugerirem que seja tratada isoladamente, fora das psicossociais, como uma função específica
(RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).
43
A aceitação/confirmação é uma subdimensão voltada para a validação do mentorado. Está
ligada a seus erros e acertos, da seguinte forma: o mentor fornece atribuições compatíveis
com a competência do mentorado e enaltece a execução a contento; caso a tarefa não saia
como deveria, o mentorado sabe que tem crédito com o mentor e que vai encontrar nele o
suporte para mais tentativas, com as devidas correções. Trata-se de não rejeitar pelo erro
(DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD, 2007; ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007;
SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).
A dimensão aconselhamento trata de fornecer apoio através de conselhos para as tensões do
mentorado. Através do aconselhamento, o mentor pode dirimir as dúvidas e sensações de
incapacidade do mentorado. O nível do aconselhamento adentra, inclusive, no âmbito pessoal,
evitando que situações externas possam prejudicar o desenvolvimento do profissional
(DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD, 2007; ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007;
SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).
A última subdimensão é a amizade. Cunha (2009, p. 33) define esta dimensão como “a função
psicossocial caracterizada por uma interação social que resulta em mútuos entendimentos e
trocas afetivas, agradáveis e informais sobre o trabalho e a vida. Mentor-mentorado sentem-se
satisfeitos, já que existe uma melhoria das relações de trabalho”. Portanto, é uma dimensão
que proporciona satisfação com a Mentoria em si, através do vínculo mentor x mentorado
(DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD, 2007; ERLICH, 2010).
As funções podem se apresentar de maneira concomitante entre si e estão ligadas a resultados
que trazem a atenção das empresas, principalmente, para as oportunidades decorrentes, é do
que trata a próxima seção.
2.3.3 Benefícios e riscos da Mentoria
Existe uma grande gama de benefícios possíveis com a Mentoria e, evidentemente, algumas
aspectos negativos que podem estar presentes no construto (COATES, 2012; DOUGHERTY;
DREHER, 2007; ELLINGER, 2002; RAMASWAMI; DREHER, 2007). As principais
vantagens comumente relacionadas ao tema são: satisfação com a carreira, senso de propósito,
melhoria da administração do tempo, aumento de remuneração, aumento de rentabilidade,
melhora da qualidade de vida no trabalho, suporte emocional, empoderamento e diversas
outras. Portanto, para resumir, serão tratados os resultados da Mentoria pelo seu beneficio ou
riscos.
44
Há benefícios que são inerentes ao mentorado. Coates (2012), em uma pesquisa da área
médica, conseguiu observar diferenças entre as pessoas que relataram relações de Mentoria e
as que não. Segundo esse autor, o primeiro grupo de médicos esteve mais propenso a
experimentar satisfação na carreira, avanços na área de atuação e até aumento da renda. Lentz
e Allen (2009) relataram benefícios como a criação de uma rede de suporte, que será capaz de
aumentar a resistência do mentorado a fatores que impactam negativamente o desempenho,
como o Estresse (SOSIK; GODSHALK, 2000).
No lado dos riscos para o mentorado, Ellinger (2002, p. 22) relata o despertar de
consequências negativas como inveja, dependência exacerbada do mentor, romances e
envolvimento sexual indesejados (DARWIN, 2000 apud ELLINGER, 2002).
Especificamente na Mentoria informal, ou seja, aquela estabelecida naturalmente, sem
sistematização corporativa, há um grande risco em relação à formal: a maior propensão à
existência de favoritismo no desenvolvimento da carreira do mentorado. Como não há
publicidade no processo, a falta de transparência pode gerar o favoritismo ou a interpretação
da equipe de que ele existiu, ocasionando sentimento de impunidade (RAGINS; COTTON,
1999).
Há benefícios que estão relacionados ao mentor. Coates (2012, p. 93) identifica alguns
benefícios em seu trabalho: qualidade do relacionamento, satisfação pessoal, reconhecimento
organizacional e renovado senso de propósito. Também relata algo muito forte que é a maior
satisfação do trabalho, fruto do novo sentido que o papel de mentor é capaz de proporcionar
na relação com o mentorado.
Quanto aos riscos, o mentor expõe-se aos inerentes à relação com mentorado, como ciúme de
outros colegas, desenvolvimento de relações indesejadas, problemas éticos em função da
indicação do mentorado para promoções e a possibilidade de frustração frente ao não
desenvolvimento de uma boa relação (DOUGHERTY; DREHER, 2007; ELLINGER, 2002;
LENTZ; ALLEN, 2009).
Apesar dos riscos citados pelos autores do tema, a Mentoria possui potencial para imprimir
grandes modificações nas pessoas e, portanto, organizações. Por isso, os conhecimentos
evidenciados servirão para responder as seguintes perguntas de pesquisa:
QN5: Qual o nível da qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o colaborador e o
gestor, a partir da percepção do colaborador?
45
Como os outros temas tratados no trabalho parecem ter ligação com a Mentoria, também é
cabível questionar:
QN6: Qual é o nível de associação entre o Estresse percebido pelo colaborador e a qualidade
da relação de Mentoria e suas funções estabelecidas entre ele e seu gestor?
QN7: Em que nível a qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o gestor e o
colaborador se associa à percepção do colaborador sobre as práticas de Dignidade
Organizacional?
Por último, é preciso identificar se a Mentoria, exerce algum papel na relação que parece
existir entre Estresse e Dignidade Organizacionais. Para isso, uma última questão norteadora
encerrará a etapa destinada à fundamentação dos construtos:
QN8: Como se apresenta a variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o
gestor e o colaborador” na relação entre as variáveis “nível de Estresse ocupacional” e
“percepção das práticas de Dignidade Organizacional”?
46
3 METODOLOGIA
A pesquisa tentou captar a percepção dos respondentes para compreender como o fenômeno
Mentoria se apresenta na relação entre a Dignidade Organizacional e o Estresse vivido no
ambiente de trabalho do Banco X.
3.1 Delineamento
Trata-se de um estudo descritivo-exploratório, pois tanto há questões de pesquisa que
possuem parco conhecimento produzido e, portanto, ainda existem questões abertas, como
foram mensurados eventos conhecidos (HAIR et al., 2005).
A pesquisa foi transversal (cross-seccional) com uma única coleta de dados, que deve
representar a percepção dos respondentes em determinado momento.
Foi utilizada Survey eletrônica auto-administrada, com questionário que lança mão de
métodos Qualitativos e Quantitativos, composta por 2 questões abertas e 90 fechadas,
abrangendo todos os construtos presentes nos Objetivos Específicos.
Em virtude do quantitativo populacional e também para viabilizar a pesquisa, foi utilizada
amostra da população, que passa a ser detalhada em seção específica.
3.2 População e amostra
3.2.1 População
A população de interesse da pesquisa é composta pelos colaboradores internos do Banco X,
entendidos como as pessoas que atuam em atividades, meios e fins do referido banco. Neste
caso, não se incluem os prestadores de serviços terceirizados.
47
Quanto ao número de colaboradores do Banco X, existe recente publicação da instituição
informando seu vínculo com mais de 100 mil colaboradores e mais de 85 mil empregados.
Entretanto, a informação sobre quem são as pessoas que trabalham nesta instituição é sigilosa
e envolve questões de segurança; portanto, de acesso restrito.
3.2.2 Amostra
Adotando as premissas postas por Cooper e Schindler (2003), o tamanho e a dificuldade para
identificação dos sujeitos torna a utilização de amostra probabilística desta população
inviável, trazendo poucos benefícios à confiabilidade do estudo, tendo em vista os objetivos
propostos.
Em função da possibilidade de melhor localizar a população de interesse por redes de
referência e da necessidade de, mesmo diante de uma amostra não probabilística, fazer
seleções probabilistas, o modelo que melhor se adequou foi o de amostragem por bola-de-
neve (COOPER; SCHINDLER, 2003). Seguindo o modelo, o questionário foi apresentado
aos respondentes que o repassaram até atingir outros respondentes e, após coletados os dados,
estes puderam ser estatisticamente provados e selecionados.
3.2.3 Informações demográficas da amostra
Dentre os 401 respondentes, 7 (1,7%) optaram por não informar o sexo. Dentre os 394
(98,3%) respondentes, 162 (41,1%) informam pertencer ao sexo feminino e 232 (58,9%), ao
masculino.
A pesquisa também pediu aos participantes para se categorizarem entre detentores de cargo
gerencial ou não detentores de cargo gerencial. Neste quesito, 396 (98,8%) optaram por
responder, sendo 136 (34,3%) ocupantes de cargo gerencial e 260 (65,7%), de cargo não
gerencial.
A média de idade dos participantes foi de 42,31 anos, sendo o mais novo com 20 e o mais
velho com 66 anos. A moda da idade (idade mais repetida) foi de 34 anos, correspondente a
8,5% dos respondentes.
O tempo de empresa variou entre menos de um ano e 39 anos, com média de 14,39 anos. A
moda foi 25 anos para 13,5% dos respondentes.
48
O quadro abaixo representa a formação acadêmica informada pelos inquiridos.
Tabela 1 – Formação dos pesquisados
Grau Frequência Porcentagem Porcentagem
válida
Porcentagem
acumulativa
Válido
Ensino Médio Incompleto 1 0,2 0,3 0,3
Ensino Médio Completo 14 3,5 3,5 3,8
Superior Incompleto 53 13,2 13,4 17,2
Superior Completo 155 38,7 39,1 56,3
Especialização Incompleta 42 10,5 10,6 66,9
Especialização Completa 116 28,9 29,3 96,2
Mestrado Incompleto 5 1,2 1,3 97,5
Mestrado Completo 10 2,5 2,5 100,0
Total 396 98,8 100,0
Ausente 5 1,2
Total 401 100,0 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Quando questionadas sobre a região na qual trabalham, 396 (98,8%) pessoas prestaram a
informação que segue explicitada na Tabela 2. Como é possível perceber, há concentração nas
regiões Nordeste e Centro-Oeste. Esta concentração pode ser explicada pela existência de
muitas áreas da empresa na região Centro-Oeste e pelo início da disseminação em bola-de-
neve na região Nordeste.
Tabela 2 – Região geográfica dos participantes
Região Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem acumulativa
Válido
Centro-Oeste 86 21,4 21,7 21,7 Nordeste 231 57,6 58,3 80,1 Norte 17 4,2 4,3 84,3 Sudeste 37 9,2 9,3 93,7 Sul 25 6,2 6,3 100,0 Total 396 98,8 100,0
Ausente 5 1,2 Total 401 100,0
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
49
3.3 Instrumentação das variáveis
O estudo coletou diversas variáveis para atender aos objetivos da pesquisa. Nesta seção, serão
expostas as variáveis e será descrita a sua instrumentação. Para melhor entendimento, as
variáveis serão apresentadas por construto.
3.3.1 Estresse
3.3.1.1 Nível de Estresse Percebido (NEP)
Variável quantitativa, definida por nota de 0 a 10 em escala crescente para detectar qual o
nível de Estresse percebido pelo colaborador em sua atividade, de maneira global.
O escore obtido foi utilizado para os objetivos específicos 2; 4; 6 e 8.
3.3.1.2 Características do Estresse Percebido (CEP)
Foi utilizada variável qualitativa para verificar o que é mais relevante para os colaboradores,
tanto positiva como negativamente, no tema Estresse. A expectativa era de que as respostas
expusessem os estressores mais relevantes na visão dos respondentes.
Aplicaram-se duas perguntas abertas. As perguntas questionaram os respondentes sobre os
estressores da atividade.
Os dados obtidos foram utilizados para o objetivo específico 1.
3.3.1.3 Nível de Estresse no Trabalho (NET)
Para medir o nível de Estresse do respondente, optou-se por utilizar a Escala de Estresse no
Trabalho (EET) de Paschoal e Tamayo (2004) que mede a percepção do Estresse ocupacional
pelo indivíduo. Trata-se de escala quantitativa, unifatorial e que possui uma versão reduzida -
de 23 itens com alpha de Cronbach de 0,91 para 13 questões com alfa de 0,85. As respostas
50
são dadas pelo nível de concordância a cada uma das questões, sendo: 1 (discordo
totalmente), 2 (discordo), 3 (concordo em parte), 4 (concordo) e 5 (concordo totalmente).
A utilização desta escala deve-se a três características pouco encontradas em outros
instrumentos: 1 – tratar o Estresse ocupacional de maneira geral: outros instrumentos
analisados e bastante difundidos trazem aspectos reacionais e fisiológicos, não interessando
aos objetivos desse estudo. 2 – ser direcionada ao Estresse ocupacional: para a abordagem
pretendida na pesquisa, escalas que consideram o Estresse do indivíduo sem direcionar para a
atividade ocupacional poderiam diminuir a confiabilidade das relações eventualmente
encontradas. 3 – possuir tamanho reduzido com bom coeficiente de consistência: como este
estudo precisa aplicar outros questionários, o tamanho é muito relevante para o sucesso da
pesquisa.
Esta variável foi utiliza nos objetivos específicos 1; 2; 4; 6 e 8.
3.3.2 Mentoria
Análises sobre o tema Mentoria a partir do mentorado têm apresentado comumente um
problema: a falta de conhecimento da definição do que é ter um mentor para o respondente
(KRAM; RAGINS, 2007). Sem saber de que trata o tema, os respondentes podem não
conseguir expressar corretamente o que se pergunta. Para evitar o problema, antes de iniciar o
levantamento de variáveis, foi apresentada, no instrumento de pesquisa, uma definição do que
é a relação de Mentoria. Perguntou-se ao respondente se ele já havia experimentado algum
relacionamento deste tipo na organização em que trabalha. Uma resposta binomial (Sim ou
Não) visou dar uma pequena pausa para o encontro entre o afetivo e o cognitivo do
respondente.
3.3.2.1 Nível de Qualidade da Relação de Mentoria com o Superior (NQR-S)
Para avaliar a existência e o nível de qualidade da relação de Mentoria entre o colaborador e
seu superior hierárquico, será aplicada uma questão quantitativa, nota de 0 a 10; crescente
quanto maior a qualidade da relação. O escore obtido será um indicativo global da qualidade
percebida;
51
Os objetivos específicos 5; 6; 7; e 8 fizeram uso desta variável.
3.3.2.2 Funções de Mentoria na relação com o superior (FMR)
As funções de Mentoria foram mensuradas através das suas 9 dimensões, utilizando uma
tradução resumida da escala publicada em 1988 por Noe (COIMBRA, 2007; SILVA, 2009).
Tal instrumento é composto por 32 itens em escala de Likert com a frequência com que os
comportamentos, atitudes e valores são apresentados na relação, sendo: 1 - Nunca, 2 -
Raramente, 3 - Ocasionalmente, 4 - Frequentemente e 5 – Sempre. Um dos motivos que
motivou a escolha da escala foi que, no trabalho observado com utilização da escala reduzida,
ela apresentou alpha de Cronbach de 0,89 para as funções de carreira (FMR-C) e 0,92 para as
funções psicossociais (FMR-P).
O quadro abaixo apresenta as dimensões nas funções e o quantitativo de itens em cada uma:
Quadro 1 – Dimensões da Variável FMR
Funções de Carreira (FMR-C) / α=0,89 Funções psicossociais (FMR-P) / α=0,91 Dimensão N.º de Itens Dimensão N.º de Itens
Patrocínio (PAT) 1 Modelo (MOD) 4 Exposição (EXP) 4 Aceitação (ACT) 4 Coaching (COA) 6 Aconselhamento (ACS) 6 Proteção (PRO) 3 Amizade (AMZ) 2 Tarefa Desafiadora (TRD) 2
Fonte: Adaptado de Coimbra (2007).
Os escores obtidos foram utilizados para responder os objetivos específicos 5; 6; 7 e 8.
3.3.3 Dignidade Organizacional
3.3.3.1 Nível de Dignidade Percebida nas Práticas da Organização (NDO)
Variável quantitativa, definida por nota de 0 a 10 em escala crescente para detectar qual o
nível de Dignidade Organizacional percebido pelo colaborador a partir das práticas da
empresa onde ele trabalha.
52
O escore obtido foi utilizado para os objetivos específicos 3; 4; 7 e 8.
3.3.3.2 Percepção das práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
Foi utilizada escala com 5 fatores desenvolvida para mensurar a percepção da Dignidade
Organizacional a partir das práticas. A escala inicial também trata mais dois fatores: Atributos
e Valores. Como o instrumento ainda não estava validado, bem como não era primordial para
este trabalho, optou-se por trabalhar apenas com os 5 fatores de práticas de Dignidade
Organizacional (TEIXEIRA et al., 2011).
Os 5 fatores são divididos em 31 itens, que geram escores a partir do questionamento sobre a
concordância do respondente a respeito de quanto a empresa pratica cada item, sendo: 1 –
Concordo nada, 2 – Concordo pouco, 3 – Concordo, 4 – Concordo muito e 5 – Concordo
totalmente.
Os fatores, o quantitativo de itens em cada fator e o coeficiente de confiabilidade que foram
observados (alpha de Cronbach) e que fomentaram a utilização da escala são informados no
quadro abaixo:
Quadro 2 – Fatores da Variável PDO
Fator Nome Itens 1 Promove o desenvolvimento do empregado (α = 0,953) 13
2 Oferece produtos e atendimento de qualidade (α = 0,950) 4
3 Respeita os direitos dos empregados (α = 0,958) 5
4 Favorece o meio ambiente e o social (α = 0,954) 5
5 Não engana os stakeholders (α = 0,973) 4 Fonte: Adaptado de Santana (2011)
O escore obtido foi utilizado para os objetivos específicos 3; 4; e 7.
53
3.4 Coleta de dados
3.4.1 Instrumento
O instrumento para coleta de dados, no modelo Survey , tem um total de 92 questões, sendo 2
abertas e 90 fechadas.
Inicialmente, foi feita uma pergunta crítica, que estabelece se o respondente está no âmbito
delimitado para a pesquisa. Caso negativo, o instrumento encerrou a participação do
respondente, agradecendo sua boa vontade. A resposta positiva conduz à indicação de qual
instituição dentre: Banco X (objetivo desse estudo), Outros Bancos Públicos, Outros Bancos
Privados ou Outra Instituição do SFN – Não banco. Estas opções foram determinadas pela
possibilidade de realização de coleta de dados de outras instituições financeiras no futuro e
pela não identificação direta do banco pesquisado.
Para facilitar a identificação dos colaboradores do SFN, foi produzida e disponibilizada, no
questionário, uma lista das entidades participantes, que se encontra no APÊNDICE A.
No segundo momento, apresentaram-se as perguntas destinadas à análise do construto
Estresse. Na primeira tela, foram exibidas as perguntas das variáveis NEP e CEP. Logo após,
o questionário EET, da variável NET, foi posto, em tela, concluindo os itens desse construto.
Parte-se para a seção onde foram respondidas as questões relativas ao construto Mentoria,
iniciando com a definição e com uma pequena reflexão para responder uma pergunta objetiva
sobre experiência anterior de Mentoria. A variável NQR-S foi tratada logo após, sendo
seguidas pelo questionário de Noe (1988), que instrumentalizou a variável FMR.
Para concluir as variáveis de estudo, o instrumento da temática Dignidade Organizacional
conduziu o respondente a oferecer dados para a variável NDO. O próximo passo foi o
questionário de práticas de dignidade, que encerrou a coleta do tema com a variável PDO.
Finalmente, o instrumento em si era concluído com o preenchimento de um perfil do
respondente, que busca controlar algumas variáveis estranhas (COOPER; SCHINDLER,
2003): sexo (C-SEX), idade (C-ID), escolaridade (C-ESC), região onde trabalha (C-REG), se
ocupa cargo de gestão (C-CGR) e o tempo de experiência na empresa (C-TMP).
54
3.4.2 Processo
A pesquisa deu-se através de Survey desenvolvida na modalidade online, fazendo uso da
Internet para coleta. A hospedagem foi feita no serviço Surveymonkey, no endereço:
<https://pt.surveymonkey.com/s/EstresseMentoriaDignidade>. Toda a coleta foi realizada de
forma anônima, garantindo o sigilo das informações prestadas pelos respondentes.
Após a aprovação da metodologia pela banca examinadora do projeto, foi realizado um pré-
teste com grupo de alunos de Mestrado, estudantes pertencentes a grupos de discussão de
Métodos Qualitativos e Quantitativos. Este pré-teste visou revisar o instrumento e detectar
possíveis erros de método; foi, portanto, uma forma de refinar o instrumento.
Finalizada a etapa, foi aplicado um teste-piloto para 48 respondentes do público-alvo, com o
objetivo de verificar o comportamento do instrumento com os respondentes reais, mensurar o
tempo médio de resposta e testar o tratamento dos dados propostos (COOPER; SCHINDLER,
2003).
3.4.2.1 Pré-teste
Na aplicação do pré-teste, não foram identificados erros de método que necessitassem revisão
mais profunda do instrumento.
Nove alunos retornaram observações sobre o questionário. Nestas observações, um ponto foi
considerado relevante e ocasionou mudança. Quatro alunos referiram-se ao visual denso do
questionário como um possível limitador de respondentes. Foi adequado o tamanho das fontes
e o espaçamento das frases para facilitar ainda mais a leitura e tornar mais confortável sua
visualização.
3.4.2.2 Teste-piloto
Na aplicação do teste-piloto, 26 dos 48 convidados participaram e preencheram o questionário
até o final. A partir de conversa com estes respondentes, foram obtidas três informações
relevantes.
Todos os pesquisados alegaram levar menos de 15 minutos para responder todo o
questionário, sendo que 23 (88,46%) informaram levar menos de 10 minutos.
55
Quase todos os respondentes, ou 25 (96,15%), informaram não encontrar dificuldades de
compreensão das questões propostas. Ao contrário, 15 (57,69%) relataram encontrar mais
simplicidade no questionário que o esperado para uma pesquisa de mestrado. Um respondente
alegou dificuldade para responder a última questão sobre Estresse.
Ao analisar as respostas, além da dificuldade alegada por um respondente, observou-se que a
última questão da escala Características do Estresse Percebido (CEP) foi deixada sem resposta
por 9 (34,61%) respondentes. Assim, foi detectado um erro de digitação na última questão da
escala citada que justifica a alegação do respondente e as respostas em branco. O questionário
do teste-piloto continha a seguinte declaração incorreta “O tempo suficiente para realizar o
meu volume de trabalho deixa-me nervoso.” No entanto, no questionário final da pesquisa, o
problema de linguagem da frase foi corrigido: “O tempo insuficiente para realizar o meu
volume de trabalho deixa-me nervoso.”.
Os dados coletados foram exportados sem problemas para a ferramenta de análise e
demonstraram ser viáveis para a aplicação das análises previstas.
3.4.2.3 Disseminação do questionário final
Para alcançar a população, um pedido de preenchimento da Survey, com o link para acesso ao
instrumento via Internet (APÊNDICE B), foi encaminhado para algumas listas de
distribuição.
A grande maioria dos membros do SFN é ligada ao Sindicato dos Bancários, que tem se
mostrado favorável a disseminar pesquisas que tratem do Estresse. Associações de pessoal do
Banco X também foram contatadas. Apesar de toda a relevância do tema, nem as associações
nem o sindicato responderam ao pleito.
Também houve divulgação em grupos existentes nas redes sociais (Facebook e Whatsapp)
compostos, exclusivamente, pelo público-alvo da pesquisa.
Por fim, a empresa, após aprovação do questionário e da carta de informações ao sujeito que o
acompanha (APÊNDICE C), o submeteu a um grupo de 3.000 empregados sorteados por ela
própria através de ferramenta de comunicação corporativa.
Foram utilizados os dados coletados entre 16/fev/2014 e 11/jul/2014.
56
3.5 Apresto dos dados
A seção é dedicada a demonstrar o tratamento prévio dos dados obtidos, sua estruturação e
preparação. Aspectos que podem ser considerados relevantes para os objetivos da pesquisa
são trazidos à tona, para que se conheça melhor o perfil dos analisados.
3.5.1 Edição dos dados
Para que se tenha precisão e confiabilidade nos resultados estatísticos apresentados, é
necessário que os dados sejam editados cuidadosamente (COOPER; SCHINDLER, 2003).
Foram coletados 587 questionários, dos quais 389 totalmente completos. Visando obter o
máximo possível de respondentes, foi dado tratamento estatístico diferenciado aos
questionários incompletos.
Inicialmente, foram identificados casos de exclusão de questionários. Os 62 questionários
apenas iniciados pelos respondentes foram excluídos. Em seguida, foram filtrados
questionários sem resposta às escalas propostas, ou seja, os participantes responderam apenas
as questões abertas. Em 42 casos, os dados das 2 questões abertas foram desconsiderados após
se verificar que já havia saturação na análise de conteúdo da seção 4.1.
Seguiu-se a análise de dados anômalos. Foram detectados 5 questionários com obviedade de
erro nas respostas. Nestes casos, os respondentes marcaram uma única opção disponível para
qualquer uma das escalas utilizadas. Optou-se pela exclusão dos questionários como melhor
alternativa de edição (COOPER; SCHINDLER, 2003).
Como o trabalho demandou correlações para atendimento aos objetivos específicos, também
foram excluídos 56 participantes que preencheram menos que 2/3 (dois terços) das questões e
21 participantes que deixaram qualquer uma das escalas utilizadas completamente em branco.
Nos demais questionários, em 12 casos, observaram-se algumas questões “puladas” que, por
não comprometerem a amostra, foram completadas com a média dos outros participantes para
viabilizar as análises (HAIR et al.,2005). Por fim, em 19 casos, os participantes não
responderam todas as questões do questionário sociocultural. Como estas questões foram
postas apenas como variáveis de controle, não se observou problema em mantê-las vazias ou
preenchendo com a média dos demais participantes quando possível (idade e tempo de
57
empresa). Assim, 401 casos (68,31%) foram, de fato, submetidos à análise para atender aos
objetivos da pesquisa.
3.5.2 Ajuste de valores
Na variável PDO, algumas questões tiveram escore invertido por seguirem lógica diferente
das demais. A escala utilizada para detectar a percepção das práticas de Dignidade
Organizacional segue a lógica de maior escore para as práticas mais dignas. Entretanto, as
questões abaixo têm lógica inversa, ou seja, quanto maior o escore obtido menor a dignidade
percebida:
Quadro 3 – Inversão de questões da escala PDO
Questões Opção Escores
Original Alterado
Explora o funcionário
Tenta enganar o funcionário
Tenta enganar o cliente
Sonega impostos
Concordo nada 1 5
Concordo pouco 2 4
Concordo 3 3
Concordo muito 4 2
Concordo totalmente 5 1
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Com a alteração, a discordância ficou com escore superior à concordância, permitindo que as
questões fossem analisadas em conjunto com as demais.
3.6 Métodos de análise dos dados
A seguir, para analisar os dados, são apresentados os métodos de análise de cada Questão
Norteadora, e, ao final, um quadro resumo consolida as informações:
3.6.1 Questão norteadora 1
QN1: Quais os principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos?
Para a variável CEP, foi utilizada a Análise de Conteúdo (BARDIN, 1977; COOPER;
SCHINDLER, 2003; GUERRA, 2006) e Estatística Descritiva (LARSON; FARBER, 2010;
58
COOPER; SCHINDLER, 2003) sobre os achados categorizados, buscando inferências que
permitam identificar os estressores, como são percebidos pelas pessoas e onde se encaixam na
literatura pesquisada.
A etapa de pré-análise do conteúdo indicou que, mesmo após a citada exclusão dos
questionários incompletos (seção 3.5.1), alguns ainda apresentaram alguma ou as duas
questões abertas sem conteúdo. Estes questionários foram mantidos, inclusive, por serem
pouco significantes em comparação às demais categorias (1,5% nos distressores e 3,2% nos
eustressores).
As questões foram escritas pelos próprios respondentes, logo, o conteúdo latente foi
naturalmente menos evidenciado e a análise se voltou ao conteúdo manifesto (SILVA, 2010).
Nesta perspectiva, a unidade sintática palavra foi escolhida por ser mais confiável e permitir
processamento computadorizado dos dados, conforme afirmaram COOPER e SCHINDLER
(2003, p. 346).
Em relação ao conteúdo latente, Cooper e Schindler (2003) citam a contagem de palavras
como um indicador, que foi utilizada na pesquisa.
Iniciada a etapa de descrição analítica, todas as 802 respostas foram lidas e categorizadas à
exaustão. Como a formulação da questão estimulava o participante a responder mais de um
estressor, as categorias foram exploradas das próprias questões e não foram mutuamente
excludentes. No APÊNDICE D está indicado o processo de categorização.
3.6.2 Questão norteadora 2
QN2: Qual o nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos?
No caso da NET e NEP, foi aplicada estatística descritiva e inferencial (LARSON; FARBER,
2010; COOPER; SCHINDLER, 2003).
3.6.3 Questão norteadora 3
QN3: Qual o grau de percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador
interno?
59
Para as variáveis NDO e PDO, foi aplicada estatística descritiva e análise de correlação
(LARSON; FARBER, 2010; COOPER; SCHINDLER, 2003). Foi utilizada análise de
correlação para o estudo das variáveis de controle (COOPER; SCHINDLER, 2003).
3.6.4 Questão norteadora 4
QN4: Qual o grau de associação entre o nível de Estresse do colaborador interno e sua
percepção das práticas de Dignidade Organizacional?
Para estabelecer com grau de precisão aceitável e com possibilidade de encontrar novos
conhecimentos, estatística descritiva e análise de correlação (LARSON; FARBER, 2010;
COOPER; SCHINDLER, 2003).
Inicialmente, a variável NEP foi relacionada com NDO, exprimindo um nível global de
correlação. Após, foi obtido o nível de correlação da NDO com as facetas decorrentes da
análise fatorial da NET. Invertendo os construtos, foram correlacionadas NEP com os fatores
de PDO. Por fim, correlacionadas NET e PDO.
3.6.5 Questão norteadora 5
QN5: Qual o nível da qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o colaborador e o
gestor, a partir da percepção do colaborador?
No caso de NQR-S e FMR, foi aplicada estatística descritiva e análise de correlação
(LARSON; FARBER, 2010; COOPER; SCHINDLER, 2003).
3.6.6 Questão norteadora 6
QN6: Qual é o nível de associação entre o Estresse percebido pelo colaborador e a qualidade
da relação de Mentoria e suas funções, estabelecida entre ele e seu gestor?
Da mesma forma como na QN4, foi utilizada a lógica de análise entre escores globais, escores
globais com multidimensionais e entre escores multidimensionais. Foi utilizada estatística
descritiva e análise de correalação (LARSON; FARBER, 2010; COOPER; SCHINDLER,
2003).
60
Foram feitas as correlações entre NQR-S X NEP, NQR-S X NET, NEP X dimensões de
FMR, por fim, dimensões de FMR X NET.
3.6.7 Questão norteadora 7
QN7: Em que nível a qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o gestor e o
colaborador se associa à percepção do colaborador sobre as práticas de Dignidade
Organizacional?
Foi utilizada estatística descritiva e análise de correalação (LARSON; FARBER, 2010;
COOPER; SCHINDLER, 2003).
Ainda utilizando a lógica de múltiplas correlações das QN 2 e 3, foram testadas as seguintes
relações: NQR-S X NDO; NDO X dimensões de FMR; NQR-S X fatores de PDO; e
dimensões de FMR X fatores de PDO.
3.6.8 Questão norteadora 8
QN8: Como se apresenta a variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o
gestor e o colaborador” na relação entre as variáveis “nível de Estresse ocupacional” e
“percepção das práticas de Dignidade Organizacional”?
Para verificar o efeito moderador de NQR-S e FMR nos achados da QN2, foi utilizada
estatística descritiva, análise de correlação e análise de regressão (COOPER; SCHINDLER,
2003).
3.6.9 Resumo das Análises
Em resumo, os métodos de cada objetivo de pesquisa foram resumidos no Quadro 4:
61
Quadro 4 – Resumo da Análise das Variáveis
Temática Estresse Dig. Organizacional Mentoria Variáveis
Obj. Esp. CEP NEP NET NDO PDO NQR-S FMR
1 AC/ED
2 ED/COR ED/COR
3 ED/COR ED/COR
4 ED/COR ED/COR ED/COR ED/COR
5 ED/COR ED/COR
6 ED/COR ED/COR ED/COR ED/COR
7 ED/COR ED/COR ED/COR ED/COR
8 ED/COR/RE ED/COR/RE ED/COR/RE ED/COR
Legenda das Análises AC = Análise de Conteúdo COR = Correlação ED = Estatística Descritiva RE = Regressão
Fonte: O autor (2014)
3.7 Limites e limitações
Nesta seção, são indicados limites que o pesquisador optou por assumir para a pesquisa.
Também são apontadas limitações encontradas.
3.7.1 Limites
Em função da estratégia de amostragem não probabilística, generalizações não puderam ser
feitas. Apesar disso, Cooper e Schindler (2003) citam a possibilidade de utilização validada de
ferramentas avançadas de estatística para esse padrão de amostragem, desde que o número de
respondentes seja relevante.
Como a empresa possui diversos colaboradores que, apesar de efetivamente trabalharem em
seu ambiente, não fazem parte da sua atividade direta, para fins deste trabalho, colaboradores
internos são todas as pessoas que mantém vínculo empregatício com a empresa. Ou seja, não
fizeram parte do escopo de pesquisa: estagiários e menores aprendizes, bem como prestadores
de serviço, a exemplo de vigilantes, copeiros, serventes e técnicos de manutenção predial.
A empresa pesquisada possui políticas de gestão de informação que restringem a sua
identificação em pesquisas publicadas. Assim, o pesquisador omitiu todas as informações que
permitiriam a sua identificação.
62
Abranger todos os mais de noventa mil colaboradores internos de uma instituição, como no
caso do Banco X, seria difícil. A opção pelo método bola-de-neve resultou de preocupação
com esse aspecto. O pesquisador fez contatos com entidades representativas de empregados e
solicitou apoio na divulgação da pesquisa.
O risco de ter poucos respondentes inviabilizaria o nível de análise que se pretendia fazer em
parte dos objetivos de pesquisa. Apesar de a empresa não prever a utilização de ferramenta de
comunicação interna por correio eletrônico para pesquisa acadêmica, o pesquisador possuía e-
mail de contato de mais de nove mil colaboradores e pôde enviar convites a partir de e-mail
externo à empresa. Também tentou publicar na intranet da organização um artigo com resumo
sobre a pesquisa e convite aos respondentes, o que não foi possível. No último momento e de
maneira tardia, a empresa aprovou a disseminação do questionário por sua Universidade
Corporativa, enviando convite a mais de três mil empregados para participar da pesquisa.
Em função do tamanho do questionário e da dificuldade de tempo que os respondentes
demonstraram no piloto, observou-se um número considerável de respostas vazias, apesar de
o questionário permitir que o respondente demorasse completando as respostas, dando a ele a
possibilidade de ir respondendo durante o dia, por exemplo. Foi aplicado tratamento
estatístico diferenciado para tais casos.
A Survey auto administrada pode sofrer risco de interferência nos resultados em função da
ordem das perguntas (HAIR et al., 2005). Para evitar o problema, as questões foram
logicamente divididas no Surveymonkey com os construtos sendo apresentados por partes,
diminuindo a contaminação. Além disso, foram inseridas pausas nas mudanças de temática,
evitando que o respondente se perdesse.
Por fim, como a pesquisa englobou tanto gestores como não gestores, seria possível que as
variáveis se portassem diferentemente em cada tipo de colaborador. Caso os respondentes se
concentrassem em um tipo, poderia ocorrer pouca representatividade na população e os
achados poderiam ser destoados. Para dirimir este risco, os questionários lançaram mão de
uma variável de controle diferenciando os gestores dos não gestores.
63
3.7.2 Limitações
Apesar dos esforços, o número de respondentes foi baixo para o nível de análise que se
pretendia realizar.
As rígidas normas da empresa impediram a divulgação em massa com a rapidez que se
pretendia.
Muitos questionários voltaram vazios total ou parcialmente, corroborando com a
impossibilidade de realizar análise mais profunda principalmente de regressão.
A forma de disseminação e bola-de-neve terminou concentrando respondentes em uma ou
duas regiões do país, exigindo mais esforço para lidar com as variáveis de controle.
64
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, serão analisados e discutidos os resultados obtidos com a pesquisa, focando o
objetivo de descrever como o fenômeno Mentoria se apresenta na relação entre a
Dignidade Organizacional e o Estresse no ambiente de trabalho do Banco X, na
percepção de colaboradores internos. As análises e discussões serão apresentadas de acordo
com os objetivos específicos, transcritos abaixo para melhor compreensão:
a) Identificar os principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos;
b) Medir o nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos;
c) Aferir a percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador interno;
d) Identificar o grau de associação entre o nível de Estresse percebido pelo colaborador
interno e a sua percepção das práticas de Dignidade Organizacional;
e) Verificar o nível da qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o colaborador
interno e o gestor, a partir da percepção do colaborador;
f) Verificar o nível de associação entre o Estresse percebido pelo colaborador interno e a
qualidade da relação de Mentoria e suas funções, estabelecida entre ele e seu gestor;
g) Identificar em que nível a qualidade da relação de Mentoria e suas funções entre o gestor e
o colaborador interno estão associados à percepção do colaborador sobre as práticas de
Dignidade Organizacional;
h) Verificar o efeito moderador da variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções
entre o gestor e o colaborador interno” na relação entre as variáveis “nível de Estresse” e
“práticas de Dignidade Organizacional”.
As seções seguintes foram intituladas a partir dos objetivos acima.
4.1 Principais estressores na atividade ocupacional dos colaboradores internos
Nesta análise, foram utilizadas duas questões abertas da survey, que indagaram o respondente
sobre distressores e eustressores em sua atividade ocupacional. Os resultados foram
65
submetidos à análise de conteúdo (BARDIN, 1977; COOPER; SCHINDLER, 2003;
GUERRA, 2006; SILVA 2010).
4.1.1 Pré-análise do conteúdo
A etapa de pré-análise foi bastante simplificada, como já foi exposto na seção 3.5. Entretanto,
a presença de respostas vazias já é, em si, uma informação relevante. Como foi possível
perceber, a própria pré-análise já mostrou dispersão com maior número de não respostas nos
eustressores, (1,5% nos distressores e 3,2% nos eustressores). Isto é um indício de que as
pessoas podem ter tido maior dificuldade em identificá-los, o que endossa os achados de
Veloso e Pimenta (2005), que, à época em que realizaram pesquisa sobre o mesmo público
desta pesquisa, encontraram exclusivamente fontes de pressão com influência negativa sobre
o bancário.
4.1.2 Descrição analítica e interpretação inferencial
Nesta seção, a interpretação inferencial foi realizada na sequência em que os dados são
explicitados.
Considerando todas as respostas à primeira questão, quanto aos distressores, foi observado
que, em formato padronizado para comparação, os participantes escreveram 2.971 palavras. Já
para a segunda, quanto aos eustressores, a mesma tarefa indicou 2.336 palavras. Assim, de
todo o volume bruto de conteúdo produzido, à primeira vista, 55,98% foi dedicado aos
distressores e 44,02% aos eustressores da atividade das pessoas.
Aprofundando mais o olhar sobre as respostas, especialmente na revelação dos eustressores,
(segunda questão), 20 delas trouxeram afirmativas negando a percepção de estressores
positivos: “Atualmente nada”; “Sem esperança de algo positivo”; “Positivamente, nada”; e
“Não sei”. Apesar de estarem contadas no conteúdo bruto dos eustressores, estas respostas se
referem aos distressores.
Revisando, as pessoas referiram-se aos distressores em 59,40% do conteúdo e, aos
eustressores, em 40,60%. Esses resultados conduzem a duas inferências. A primeira, sob a
ótica da resposta ao estresse, os respondentes detectaram facilmente os distressores; portanto,
podem ter mais facilidade de gerenciar ou desenvolver estratégias de combate, como
defenderam J. C. Quick, J. D. Quick e Nelson (1998, p. 249) ao citar que “a resposta ao
66
estresse habilita os indivíduos a gerenciar as demandas e estressores organizacionais”. Ou
pode ser que as pessoas estejam em um nível tão alto de estresse que tenham dificuldade de
perceber os eustressores em um estado de angústia psicológica, relatada por Pandey et al.
(2011). A dificuldade de perceber aspectos positivos e identificar tais estressores está
evidenciada na literatura, tanto que a maioria dos autores trata dos estressores a partir do
distresse, como apontam Paschoal e Tamayo (2004, p. 51), ao citar que “A literatura tem
apontado frequentemente os efeitos negativos do estresse [...] para a efetividade
organizacional.”.
Aprofundando a análise, o conteúdo de cada respondente nas duas questões foi explorado e as
unidades referenciais mais recorrentes transformadas em categorias (e subcategorias,
conforme necessidade), que indicam os estressores para os respondentes, explicitados na
Tabela 3:
Tabela 3 – Estressores identificados da análise de conteúdo
Distresse f % Eustresse f %
Quantidade de trabalho 78 13,3% Atingimento de metas 79 15,0%
Metas empresariais 74 12,6% Satisfação dos clientes 62 11,8%
Gestão – Imediata* 70 11,9% Superação 62 11,8%
Estrutura – Sistemas* 66 11,3% Aprendizado de coisas novas 51 9,7%
Complexidade das tarefas 57 9,7% Atendimento a clientes 46 8,7%
Expectativas dos Clientes 53 9,0% Ascenção profissional 38 7,2%
Estrutura - Mão-de-obra* 43 7,3% Reconhecimento 38 7,2%
Tempo para as tarefas 43 7,3% Identificação com a missão 34 6,5%
Pares/Colegas 27 4,6% Realização de tarefas complexas 31 5,9%
Outros*** 21 3,6% Outros*** 26 4,9%
Não detectaram eustresse** 20 3,4% Dinamicidade da atividade 20 3,8%
Estrutura – Outros* 19 3,2% Remuneração e benefícios 14 2,7%
Gestão – Administração* 15 2,6% Ambiente organizacional 14 2,7%
Sustentabilidade da empresa 12 2,3%
* criadas subcategorias pela recorrência encontrada para as categorias: gestão e estrutura.
** respostas foram migradas da questão dois por se referirem a distresse.
*** outras unidades de referência que individualmente não chegaram a 2% e que somadas não chegaram a 5%.
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
67
Alguns achados chamam bastante atenção. Como o objetivo da seção é identificar estressores,
o que já está feito, os estressores mais relevantes quantitativamente e os que apresentam
dualidades entre eustresse e distresse serão analisados com mais profundidade.
Os dados trouxeram como mais relevante referencial de distresse a estrutura, tanto que foi
preciso dividi-la em subcategorias, das quais duas se destacaram: sistemas (tecnologia da
informação) e mão-de-obra (insuficiência). As outras subcategorias foram agrupadas em
“outros” pela menor relevância individual.
Tais achados projetam que 21,8% dos respondentes acreditam que a estrutura presente no
Banco X os estressa negativamente, sendo que 11,3% (51,56% da categoria), apenas na
subcategoria sistemas. Seguem alguns relatos que representam as afirmativas:
[...] sistemas não funcionando. (RSP 2)
Sistema Inoperante e/ou lento. É uma rotina diária. (RSP 7)
[...] lentidão do sistema, falta de ferramentas eficientes. (RSP 34)
A falta de estrutura de pessoal e de sistemas para atender a tantas demandas. (RSP 64)
[...] falta de suporte operacional (sistemas). (RSP 124)
Os sistemas não funcionam, não ajudam o trabalho, as metas. (RSP 234)
Limitações tecnológicas. (RSP 325)
Da mesma forma que os respondentes 64 e 234, outros 25 (totalizando 6,7% das pessoas)
referiram-se à estrutura como distressores que atrapalha o atingimento de metas, e relataram o
atingimento das metas como eustressor. Logo, é possível inferir que há um desejo latente de
cumprir os objetivos, e que, à medida que fatores impedem este eustressor (no caso, sistemas
e mão-de-obra insuficiente), eles são percebidos como distressores. Assim, para o grupo
analisado, os dados indicam que os fenômenos que limitam a capacidade das pessoas são
estressores relevantes ao distresse.
Outro achado interessante foi a presença da gestão (para 14,5% dos inquiridos),
principalmente a mais próxima ao participante (gestor imediato) e também a alta
administração do Banco X, entre os estressores negativos.
[...] chefes do alto escalão pensam que só existe um gestor nas agências o resto é o resto [...]. (RSP 9)
Falta de capacidade administrativa dos gerentes. (RSP 100)
Valorização do funcionário por aparência, roupas ou relação de "amizade" com a chefia [...]. (RSP 105)
Relação com superiores hierárquicos. (RSP 200)
Gritos, pressão e falta de diálogo [...]. (RSP263)
68
A forma de tratamento dos gestores [...] (RSP 304)
Ordem/Expectativa do superior que sejam realizadas atividades que [sic] não tive o devido treinamento necessário. (RSP 401)
Os achados ratificam a importância da relação com o gestor na percepção das pessoas quando
o assunto é estresse. Apesar de muitos se referirem à “pressão” do gestor para alcance dos
resultados como estressor no aspecto negativo, há de se convir que tal “pressão” faz parte da
atribuição do gestor. O que foi percebido no conteúdo apresentando é que a forma da
“pressão” determina se ela evidenciará o alcance de metas (neste caso, como eustressor) ou a
incapacidade de lidar com o ser humano, como um fator distressante (neste caso, a ação do
gestor será percebida).
Em todo caso, na realidade do Banco X, os dados chamam a atenção para a presença da
percepção negativa quanto aos gestores, principalmente porque nos dados informados nenhum
participante citou a atuação da gestão como geradora de eustresse. Isto evidencia que o
exercício da liderança, para os participantes desta pesquisa, é um fator crítico no tema
Estresse.
Analisados os dois distressores mais presentes, ou seja, estrutura e gestão, a pesquisa segue
para analisar os dois principais eustressores. Entretanto, o atingimento de metas e a satisfação
dos clientes têm algo em comum, possuem aderência a ambos os lados, já que a expectativa
possui intrínseca ligação com a satisfação e a meta com o seu atingimento. Portanto, a análise
será feita de maneira diferente, ou seja, primando por entender a dualidade.
O referencial “meta”, que é tradicionalmente associado aos distressores (PASCHOAL;
TAMAYO, 2004; VARGAS, 2010), de fato aparece como o segundo mais abordado pelos
participantes neste aspecto. Mas o mesmo item, observando a pergunta sobre os eustressores,
indica que um mesmo estressor pode estar para alguns como distressor e para outros como
eustressor, corroborando a dualidade explícita em Limongi-França e Rodrigues (1999) e a
percepção pessoal quanto ao estressor.
Após análise detalhada de todos os casos relativos às metas, os dados evidenciaram que,
apesar de muitos participantes elencarem a meta como distressor, ela e o seu alcance são
eustressores por definição, ou seja, algo a ser perseguido que demanda competência e gera
satisfação ao se chegar lá. É o que pode ser percebido nos respondentes abaixo, que
consideraram como eustresse:
O alcance das metas impostas pela Empresa e por mim mesma. (RSP 22)
69
Conquistar as metas [...]. (RSP 81)
Perseguir a meta até alcançar [...]. (RSP 193)
Com as metas podemos exigir mais de nós mesmos, buscando ultrapassar limites [...]. RSP 382
O que é distressante é a presença de limitações que impedem o alcance das metas. Logo, os
dados encontrados indicam aderência ao trabalho de Veloso e Pimenta (2005) sobre estresse
do bancário, pois não identificaram o tamanho da meta (isoladamente) como estressor
relevante. As afirmações são evidenciadas nos dados quando: 1) atingimento de metas foi o
eustressor mais relevante na amostra; e 2) 87,2% dos participantes que elencaram metas como
eustressores elencaram outros distressores, que não a própria meta ou seu atingimento.
Outros referenciais sofrem fenômeno similar, ou seja, figuram positiva e negativamente como
estressores.
No caso do cliente, seu atendimento e expectativas surgiram como distressores e sua
satisfação como um estressor, sendo que este é o segundo eustressor em ordem de relevância.
Observando os relatos dos eustressores, percebe-se que a satisfação do cliente funciona como
um objetivo do trabalho das pessoas na empresa analisada:
Satisfação do cidadão em ser bem atendido. (RSP 38)
A alegria dos clientes ao serem atendidos, faz-me trabalhar mais[...]. (RSP 152)
Conseguir satisfazer aos clientes (RSP 205)
Atender de forma satisfatória as demandas dos clientes (371)
Cabe aqui ressaltar o comentário do respondente de n.º 152, pois traz como dado que a
satisfação do cliente o faz trabalhar mais, sendo que a quantidade de trabalho é um distressor
(apontado pelo grupo como o terceiro mais relevante). Inclusive, não se trata de fato isolado,
pois para 17,74% dos respondentes que consideram a satisfação do cliente um eustressor, a
quantidade de trabalho é um distressor. Ou seja, os dados indicam que a satisfação do cliente,
que é obtida com mais trabalho, está ligada à vontade das pessoas de fazer mais.
Do ponto de vista dos distressores, as pessoas produziram relatos que demonstram ligação
com a expectativa do cliente e sua satisfação:
Aquele público que não aceita porque não entende certas normas internas. (RSP 50)
A incapacidade dos clientes de aguardar o seu atendimento. (RSP 88)
[...] cliente bravo [...]. (RSP 103)
Pressão por parte dos clientes, devido ao tempo necessário para andamento dos processos. (RSP 192)
70
Clientes que nos tratam mal. (RSP 301)
Assim, a análise dos relatos indica que há uma identificação do empregado com o cliente, de
modo que, quando o funcionário alcança o cliente e este reage com satisfação, gera eustresse.
O contrário é verdadeiro, fatos que ensejam o risco de perder o cliente (expectativa não
atendida) gera o distresse. Portanto, a dualidade é muito presente e insere o cliente em uma
posição diferenciada no estresse do funcionário.
Quanto à complexidade das tarefas, no lado dos distressores, ela apresentou-se como
referencial ligada à responsabilidade inerente à atividade bancária (numerário,
movimentações financeiras, risco de prejuízo) e ao sentimento de falta de alguma
competência para a boa execução (conhecimento, habilidade), conforme relatos:
Trabalhar com valores altos (financiamento, transferências etc.)[...] (RSP 93)
Não ter conhecimento das atividades. (RSP 273)
Errar: com consequente prejuízo financeiro. (RSP 316)
[...] pouco treinamento, desconhecimento dos processos[...] (RSP 383)
Já como eustressor, o referencial “realização de tarefas complexas” refere-se à detenção de
capacidade de execução de tais tarefas, de aplicar o conhecimento existente em prol de algo
desafiador, conforme achados:
Projetos inovadores que exigem conhecimento e capacidade. (RSP 80)
[...] habilidade de me transformar em dez ao mesmo tempo. (RSP 267)
[…] demandas fora do que é banalmente executado […]. (RSP 289)
Os dois aspectos das tarefas complexas validam que o estresse existe em função da
capacidade de realizar ante o desafio proposto, gerando distresse quando a capacidade é
insuficiente para a tarefa e eustresse quando há compatibilidade. Estes achados também são
compatíveis com a literatura pesquisada (QUICK, J. C.; QUICK, J. D.; NELSON, 1998;
PANDEY et al, 2011) que insere o estresse entre a competência e meios necessários à tarefa e
a competência do indivíduo para resolvê-la.
Diante das análises das questões dos respondentes, foi evidenciado que há sim eustressores no
trabalho realizado e que eles se caracterizam pela execução plena das tarefas, metas,
realização no cargo ocupado e ao trabalho bem feito propriamente dito. Também fica a
percepção de que os distressores do grupo pesquisado estão muito ligados a objetos que
dificultam/impedem a existência de tais eustressores.
Por fim, os estressores apontados fazem emergir preocupação quanto à possibilidade de
prevenção primária do estresse para o público respondente. Dos estressores apontados, muitos
71
são nitidamente intrínsecos ao trabalho, conforme quadro abaixo, que os destaca da tabela já
apresentada:
Quadro 5 – Estressores destacados
Distresse Eustresse
Quantidade de trabalho Atingimento de metas
Metas empresariais Satisfação dos clientes
Gestão – Imediata Superação
Estrutura – Sistemas Aprendizado de coisas novas
Complexidade das tarefas Atendimento a clientes
Expectativas dos Clientes Ascenção profissional
Estrutura - Mão-de-obra Reconhecimento
Tempo para as tarefas Identificação com a missão
Pares/Colegas Realização de tarefas complexas
Outros Outros
Não detectaram eustresse Dinamicidade da atividade
Estrutura – Outros Remuneração e benefícios
Gestão – Administração Ambiente organizacional
Sustentabilidade da empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2014) – Tabela 3.
Os achados indicam existirem estressores que, inerentes à atividade do grupo pesquisado, não
podem ser evitados. Kompier e Kristensen (2003, p. 44) relataram que “o ponto é que alguns
trabalhos são estressantes em si mesmos e que pode não ser muito realista reduzir ou eliminar
todos esses fatores de risco. [...] A questão crucial aqui, é claro, é ser capaz de distinguir entre
tais condições necessárias e condições que podem ser mudadas.”. De fato, os estressores
indicados não podem ser simplesmente omitidos da atividade. Desta forma, fica caracterizado
que é essencial para a atividade bancária ter processos de prevenção secundária do estresse,
ou seja, aqueles que evitam os efeitos maléficos sobre os indivíduos.
Da mesma forma, os autores (KOMPIER; KRISTENSEN, 2003) acreditam “[...] que se deve
ter em mente que atividades de trabalhos não são ‘dadas por Deus’. Elas foram criadas e,
portanto, podem ser recriadas (replanejamento do trabalho).” Assim, nos dados encontrados, é
nítido que alguns distressores (Estrutura e Gestão, principalmente) são passíveis de melhorias
que podem dirimir a percepção negativa dos funcionários sobre a natureza destes estressores.
72
4.2 Nível de Estresse Organizacional percebido pelos colaboradores internos
Nesta seção, são abordados dados quantitativos que buscam mensurar se e quanto a atividade
do participante é estressante (Estresse Ocupacional).
4.2.1 Nível de estresse percebido
A pesquisa questionou as pessoas sobre o nível global de estresse que elas atribuem à sua
atividade. O resultado está descrito através das frequências encontradas abaixo:
Tabela 4 – Frequências no Nível de Estresse Percebido (NEP)
Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem acumulativa
Válido
0 1 0,2 0,3 0,3 1 1 0,2 0,3 0,5 2 7 1,7 1,8 2,3 3 9 2,2 2,3 4,5 4 7 1,7 1,8 6,3 5 35 8,7 8,8 15,1 6 24 6,0 6,0 21,1 7 57 14,2 14,3 35,4 8 132 32,9 33,2 68,6 9 76 19,0 19,1 87,7 10 49 12,2 12,3 100,0 Total 398 99,3 100,0 -
Ausente 3 0,7 - - Total 401 100,0 - -
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
A Tabela 4 demonstra que 84,9% dos 398 respondentes válidos consideram que a sua
atividade é mais estressante que o ponto médio da escala (5). Para 125 (31,4%), sua atividade
enquadra-se nos dois valores superiores mais extremos da escala e 2 (0,6%) nos dois valores
inferiores mais extremos. Nitidamente, os respondentes identificaram sua atividade como
muito estressante.
Para visualizar melhor a distribuição, os dados das frequências foram postos em um
histograma de porcentagem, com uma linha exibindo as frequências acumuladas e mostra que
foi executada estatística descritiva. O Gráfico 1 demonstra os achados:
73
Gráfico 1 – Histograma de porcentagem de NEP
A amplitude revela que há dados extremos. Utilizando z-escores (LARSON; FARBER,
2010), percebe-se que os níveis inferiores a 4 são incomuns, sendo os inferiores a 3 muito
incomuns, ou seja, são outliers. Não há indício de valores extremos nos níveis mais altos.
Como os valores foram pouco relevantes, não foi necessário tratamento específico.
Quanto às medidas de localização, a média do grupo pesquisado foi de 7,58; a mediana e a
moda 8. Trata-se, portanto, de distribuição assimétrica à esquerda. Tais medidas afirmam que
é alto o nível de estresse detectado pelos participantes.
Quanto à dispersão, a amostra apresenta desvio padrão de 1,8595 e coeficiente de variação de
0,2452, indicando uma variabilidade baixa.
Considerando os 398 respondentes como amostra da população, foi calculado intervalo de
confiança para a média da variável populacional. Com 95% de confiança, é possível afirmar
que a média do nível de estresse global da população está entre 7,40 e 7,76.
A pesquisa teve o cuidado de analisar os dados encontrados através de variáveis de controle.
A correlação entre a variável NEP e as variáveis de controle (vide seção 3.7) indicou
correlação representativa (coeficiente rô de Spearman = −0,238; significativa no nível 0,01;
n=353) da variável pesquisada com o cargo ocupado na empresa.
74
Isto indica preliminarmente que deve haver diferença entre o estresse global dos gerentes e
dos não gerentes. Respectivamente, maior e menor nível de estresse global, segundo dados da
correlação.
Para viabilizar a análise de maneira mais simples, o Gráfico 2 demonstra histograma de
porcentagem delineado de acordo com o cargo dos respondentes:
Gráfico 2 – Histograma de porcentagem de NEP, diferenciado por cargo
A análise do gráfico demonstra que há diferença relevante entre os percentuais principalmente
nos níveis mais altos. Portanto, os ocupantes de cargo gerencial da amostra percebem sua
atividade mais estressante que os não ocupantes.
Para entender quanto esta diferença apresenta, a variável NEP foi dividida em duas
subvariáveis de acordo com a variável de controle citada. A descrição estatística dos dados
segue abaixo:
Tabela 5 – Estatísticas descritivas (NEP-G e NEP-nG)
n Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
Nível de Estresse Percebido - Gerentes (NEP-G) 134 2,00 10,00 8,1716 1,56813 Nível de Estresse Percebido - Não Gerentes (NEP-nG) 259 0,00 10,00 7,2934 1,92465
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
75
Como se verifica, o estresse da atividade dos gerentes é maior que o dos não gerentes. Devido
às diferenças apresentadas, faz-se necessário estabelecer novo intervalo de confiança para a
média populacional, dividindo também a população.
Para os gerentes, com 95% de confiança, os dados indicam que a média do nível de estresse
global da população está entre 7,91 e 8,44. Já para os não gerentes com a mesma confiança, a
média do nível de estresse global da população deve estar entre 7,06 e 7,53.
Cabe também destacar que a dispersão de NEP entre os gerentes é menor que entre os não
gerentes. O coeficiente de variação foi de 0,1919 contra 0,2639. Ou seja, indica que há mais
homogeneidade no grupo dos gerentes. Isto significa que há menor distanciamento entre os
menores índices de estresse percebido pelos gerentes e os maiores.
4.2.2 Nível de estresse no trabalho
Além da escala NEP, a pesquisa lançou mão da Escala de Estresse no Trabalho (PASCHOAL;
TAMAYO, 2004). Com os dados colhidos pela pesquisa, o alfa de Cronbach calculado na
escala apresentou α=0,885; indicando alta confiabilidade. Abaixo, tabela com resumo
estatístico da escala:
Tabela 6 – Estatística Descritiva - Nível de Estresse no Trabalho (NET)
Nível de estresse no trabalho
n Válido 401 Ausente 0
Média 2,7490 Mediana 2,7692 Desvio Padrão 0,87227 Intervalo 4,00 Mínimo 1,00 Máximo 5,00
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Considerando que 3 seria o valor tanto da média como da mediana da escala, a média e
mediana obtidas estão um pouco abaixo, respectivamente 2,7490 e 2,7692. Assim,
demonstram preliminarmente um nível médio de estresse no trabalho.
No histograma de porcentagem do Gráfico 3, a distribuição dos escores obtidos pela escala
está plotada com discretização em faixas de 0,5:
76
Gráfico 3 – Histograma de porcentagem (NET Discretizada)
O gráfico demonstra a aproximação das frequências dos escores mais ao meio da escala, e
permite visualizar a dispersão da distribuição. O desvio padrão foi 0,8723 e o coeficiente de
variação foi de 0,3173. Estes dois números indicam variabilidade média baixa, ou seja, o nível
de estresse indicado pela escala não varia muito respondente para respondente. Interessante
perceber que, apesar do desvio padrão ser pequeno em relação à escala NEP, o coeficiente de
variação é maior, ou seja, a escala NET tem maior variabilidade.
Como os escores obtidos constituem uma variável não discreta, foi construída, para finalizar a
demonstração do posicionamento dos respondentes na escala NET, uma tabela de frequência
por faixas:
Tabela 7 – Faixas de frequência do nível de estresse do trabalho (NET)
Faixa Frequência Porcentagem Porcentagem
válida Porcentagem acumulativa
Válido
1 - 1,50 29 7,2 7,2 7,2 1,51 - 2,50 132 32,9 32,9 40,1 2,51 - 3,50 156 38,9 38,9 79,1 3,51 - 4,50 75 18,7 18,7 97,8 4,51 - 5,00 9 2,2 2,2 100,0 Total 401 100,0 100,0 -
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
77
A tabela mostra que, dentre os pesquisados, 79,1% tiveram seu nível de estresse aferido
inferior a 3,5 pontos (de 5 no máximo), que agrupa as faixas de médio e baixo estresse no
trabalho. Para 20,9%, o nível de estresse no trabalho pode ser considerado alto.
4.2.3 Discussão sobre Estresse
Os achados quanto ao nível de estresse da atividade (NEP) indicaram alto nível de estresse na
atividade bancária. Estes dados endossam os achados de Stefano e Roik (2005, p. 14) ao
concluírem que o estresse percebido é significativo, em nível preocupante e de outros autores
que reconheceram a área bancária como portadora de altos níveis de estresse ocupacional
(AYRES; CAVALCANTI; BRASILEIRO, 2001; VELOSO; PIMENTA, 2005).
NET apresentou índice médio de estresse no trabalho, o que a princípio vai de encontro aos
autores citados no parágrafo anterior. Os dados encontrados na variável NET parecem
divergir dos resultados da variável NEP; entretanto, algumas considerações precisam ser
feitas neste sentido.
A variável NET possui como premissa medir o estresse no trabalho a partir do sentimento dos
respondentes sobre alguns estressores (PASCHOAL; TAMAYO, 2004). Portanto, é possível
inferir que ela mensura uma parte do estresse no trabalho. Em suma, a variável tenta mensurar
o quanto as pessoas sofrem com o estresse.
Já a NEP relata o quanto as pessoas identificam que sua atividade é estressante, através do
nível global. Ela não entra no mérito sobre o sofrimento das pessoas em virtude do nível de
estresse da atividade.
Ora, se o nível de estresse da atividade, identificado por NEP, foi alto e o nível detectado a
partir do sofrimento das pessoas (NET) não foi tão alto, é possível que o nível de coping seja
elevado no grupo pesquisado, ou, ao menos, em parte dele. Autores já revelaram situações
desse tipo ao se referirem à prevenção secundária do estresse (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.;
NELSON, 1998; KOMPIER; KRISTENSEN, 2003). Ou seja, o estresse está presente e as
pessoas reconhecem isso, mas não são tão afetadas por ele.
Como elas identificam o estresse, não se trata de prevenção primária, mas de secundária. Ou
seja, há evidência de fatores que minimizam os efeitos do estresse sobre as pessoas. Tanto
Pandey et al. (2011) quanto Uchino e Birmingha (2011) relataram alguns fatores que
78
colaboram com tal minimização, como: suporte ao indivíduo, autonomia, gerenciamento de
tempo, mecanismos de proteção, definição de papéis e clareza de comunicação.
Analisando os estressores apontados pelos respondentes (seção 4.1), percebe-se que alguns
dos mais relevantes para as pessoas não fazem parte da escala EET. É provável que existam
estressores relevantes que não estão em NET, mas que, certamente, foram considerados pelos
respondentes em NEP.
4.3 Percepção das práticas de Dignidade Organizacional pelo colaborador interno
A percepção pelo colaborador interno das práticas de Dignidade Organizacional é importante
à medida que demonstra uma visão privilegiada da organização, ou seja, o colaborador interno
é menos suscetível a gerenciamento de impressões. Ele passa boa parte do seu tempo em
contato direto com a empresa, vendo “através dos bastidores”.
4.3.1 Nível de dignidade organizacional
A escala destinada a avaliar o quanto as pessoas acham que, de maneira geral, a empresa é
digna, gerou o seguinte histograma percentual das frequências (Gráfico 4):
79
Gráfico 4 – Histograma de porcentagem de NDO
A média dos respondentes foi de 6,40 com mediana e moda 7,00. O valor indica que os
colaboradores entendem que a empresa é digna, de maneira geral. Observe-se que há uma
considerável inclinação ascendente na linha que demonstra o percentual acumulado da
frequência de respondentes que imputaram escore 6 a 8 na escala. Dos respondentes válidos,
53,60% entenderam que a empresa se posiciona nesta faixa.
Entretanto, a dispersão dos respondentes foi média alta, apontada pelo desvio padrão (2,25) e
pelo coeficiente de variação (0,35) um pouco elevados. Isto significa que as opiniões possuem
um escopo considerável, ou seja, que a percepção da dignidade da empresa é vista de forma
bem diferente para respondentes do mesmo público.
Como forma de testar, para o público respondente, a aplicabilidade da percepção da dignidade
a partir das práticas, a variável NDO foi correlacionada com todas as questões de PDO (vide
Apêndice E) e com os escores obtidos em cada dimensão, conforme Tabela 8:
80
Tabela 8 – Correlação de NDO com Fatores de PDO
Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5
Nível de
Dignidade
Organizacional
(NDO)
Correlação de Pearson 0,583** 0,522** 0,287** 0,455** 0,405**
Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
n 401 401 401 401 401
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Diante das relevantes correlações encontradas, pode-se afirmar que a percepção dos
respondentes, analisada a partir dos dados apresentados, é de que as práticas refletem em
grande parte a sua opinião sobre a dignidade global identificada na empresa. A análise do
Apêndice E também corrobora isto.
Das questões individuais referentes às práticas que compõe a escala PDO, apenas uma não se
correlacionou significativamente com NDO e outra teve menor significância que as demais: a
7ª questão cujo teor é “paga em dia”. Isto se explica pela baixíssima dispersão das respostas
da questão. 93,97% (374) dos respondentes pontuou com nível máximo (5) este item, que teve
média das respostas de 4,91 e coeficiente de variação de 0,08 (baixíssimo). Ou seja,
certamente em virtude de uma prática constante de pagar em dia, mesmo os respondentes que
não perceberam outras práticas, ou que não acham a empresa tão digna, identificaram esta
como muito presente.
A 6ª questão, que teve correlação menos significativa, menciona “contrata pela CLT
(legislação trabalhista)”. Apesar de não ser quase que uma unanimidade, como a questão 7, o
item sofre influência do fato de o Banco X ser uma empresa pública, que contrata por
concurso.
Como as questões 6 e 7 compõem o fator 3, a correlação menor deste fator em relação ao
nível de dignidade organizacional (vide Tabela 8) é explicada por estas duas questões, não
significando, entretanto, que não reflitam a dignidade das práticas da empresa.
4.3.2 Práticas de dignidade organizacional
Os dados coletados foram analisados de acordo com as cinco dimensões, que seguem
explicitadas com o alfa de Cronbach obtido, na Tabela 9:
81
Tabela 9 – Confiabilidade das dimensões de PDO
Dimensão Nome n válidos
α
1 Promove o desenvolvimento do empregado 384 0,915
2 Oferece produtos e atendimento de qualidade 398 0,836
3 Respeita os direitos dos empregados 389 0,699
4 Favorece o meio ambiente e o social 388 0,840
5 Não engana os stakeholders 393 0,672 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Os resultados são dados em escores para cada um dos fatores, sobre os quais a estatística
descritiva revelou que, para o público analisado, o Banco X se posiciona quanto às práticas de
Dignidade Organizacional, acima da média da escala (3) em todas as cinco dimensões. A
Tabela 10 demonstra as medidas encontradas.
Tabela 10 – Estatística descritiva das dimensões de PDO
Práticas de Dignidade Organizacional
Dimensão 1 Dimensão 2 Dimensão 3 Dimensão 4 Dimensão 5
n Válido 384 398 389 388 393
Ausente 0 0 0 0 0
Média 3,4850 3,6363 4,5865 3,7158 3,7485
Mediana 3,5385 3,7500 4,8000 3,8000 3,8342
Desvio Padrão 0,76316 0,81329 0,50814 0,78392 0,88946
Intervalo 3,69 4,00 2,80 3,80 4,00
Mínimo 1,31 1,00 2,20 1,20 1,00
Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
O estudo cruzado com as variáveis de controle indicou que os fatores 1 e 3 parecem ter
relação com a região do país onde o colaborador trabalha e/ou o cargo ocupado pelo
colaborador. Além disso, o fator 5 demonstrou haver alguma associação com o cargo ocupado
pelo colaborador.
4.3.2.1 Dimensão 1 - Promove o desenvolvimento do empregado
Os dados apresentaram média 3,48 e mediana 3,54, indicando que a percepção dos
colaboradores insere as práticas da empresa entre o 2º e 3º quartis da escala.
82
Isto significa que, para os colaboradores internos, a empresa tem compromisso médio alto
com o desenvolvimento deles, no que diz respeito às contratações, encarreiramento,
promoções, avaliação e treinamento, por exemplo.
Observando as medidas de dispersão, o desvio padrão em função da média indica uma
variabilidade relativamente baixa (CV=0,22). Este dado indica que os respondentes tiveram
proximidade das respostas, agrupando-se em torno da média.
A amplitude de 3,89 com mínimo de 1,31 indica que nenhum respondente indicou o menor
valor possível nas questões que compõe a escala. A recíproca, em relação ao outro extremo
(escore 5), indica que alguns respondentes entenderam que o fator auferido tem escala
máxima em todas as perguntas.
4.3.2.2 Dimensão 2 - Oferece produtos e atendimento de qualidade
Este fator está diretamente ligado à forma como os colaboradores avaliam as práticas da
empresa em relação ao cliente.
A média e mediana são compatíveis, respectivamente 3,63 e 3,75, indicando que a empresa
também se insere entre o 2º e o 3º quartis da escala no que se refere à oferta de produtos e
atendimento de qualidade.
Estes dados indicam que, na visão dos colaboradores internos, é alto o comprometimento da
organização com o consumidor, traduzindo-se como respeito à legislação que cerca a relação
de consumo, bom atendimento, qualidade dos serviços prestados e dos produtos ofertados e
respeito ao bem-estar do cliente.
Os dados também indicam uma dispersão maior deste 2º fator em relação ao primeiro, ou seja,
desvio padrão de 0,81 versus 0,76. O coeficiente de variação foi calculado e apresentou
resultado 0,22 , indicando uma pequena variabilidade nas respostas. Apesar disso, a amplitude
indicou que os respondentes se localizaram por toda a escala, ou seja, houve percepções
extremas sobre o tema, mas sem comprometer os resultados por sua baixa proporção.
4.3.2.3 Dimensão 3 - Respeita os direitos dos empregados
Esta dimensão foi a que obteve os maiores escores de média e mediana, 4,59 e 4,80
respectivamente, ficando ambas no último quartil da escala. Vale salientar que os
83
respondentes são colaboradores do Banco X, portanto, alvo do respeito ou não da empresa
quanto aos seus direitos. Certamente, são as pessoas mais aptas a avaliar este escore. Aqui, o
respeito é entendido através de aspectos da relação de trabalho, como legalidade das
contratações, adimplência dos pagamentos, priorização de obrigações com empregados e
reconhecimento de direitos estabelecidos.
Os altos valores encontrados nas medidas de posição indicam uma organização que lida de
maneira legalmente consistente com seus trabalhadores.
Este indicativo evidencia-se ainda mais ao se observarem os baixos desvios padrão e
amplitude, ambos os menores dentre as dimensões aferidas. Evidentemente, que, com a
média alta e o desvio padrão baixo, o coeficiente de variação ficou em 0,110, bastante baixo
em relação aos demais fatores. Isto indica que a distribuição dos escores é homogênea, ou
seja, as pessoas entendem de maneira congregada que as práticas relacionadas ao fator estão
fortemente presentes na empresa.
Portanto, esta é a dimensão que se destaca frente às outras, do ponto de vista de avaliação da
situação existente, para os participantes do Banco X.
4.3.2.4 Dimensão 4 - Favorece o meio ambiente e o social
Neste 4º fator, os respondentes atribuíram escore 3,71 a média e 3,80 à mediana, indicando
uma posição um pouco acima do ponto central da escala para práticas relacionadas ao meio
ambiento e o social na empresa. A menor média das questões no fator de 1,20 e a maior 5,0,
indicam que nenhum respondente atribuiu todas as notas mínimas e que algum atribuiu todas
as máximas.
O desvio padrão de 0,78 e o coeficiente de variação de 0,21 demonstram baixa dispersão das
avaliações promovidas pelos colaboradores, ou seja, as práticas relativas ao fator são
percebidas de maneira consistente entre as pessoas.
Os resultados posicionam o favorecimento do meio ambiente e o social acima dos fatores 1 e
2. O favorecimento, no contexto da escala utilizada, é indicado pelo impacto dos produtos no
meio ambiente, fidelidade às suas obrigações com a sociedade, prática de ações filantrópicas,
apoio ao terceiro setor e investimentos no meio ambiente.
Este fator tem um aspecto relevante que precisa ser destacado. Nele se evidencia o
stakeholder sociedade, ou seja, é o olhar para fora da organização.
84
4.3.2.5 Dimensão 5 - Não engana os stakeholders
Esta dimensão obteve média 3,75 e mediana 3,83, posicionando as práticas da empresa entre
o 2º e 3º quartis da escala, bem próximas deste último. Ou seja, os respondentes atribuíram
alto escore à dimensão “não engana os stakeholders”, abaixo apenas do atribuído à dimensão
“respeita os direitos do empregado”.
Assim, a empresa está situada acima da média da escala do fator 5, que significa média alta de
aderência às práticas ligadas ao compromisso com a verdade diante dos stakeholders. Tais
práticas dizem respeito à exploração do empregado, à honestidade com ele e com o cliente e à
honestidade nos tributos.
O fator foi o que obteve maior dispersão segundo o desvio padrão (0,89) e coeficiente de
variação (0,24). A amplitude também corroborou a dispersão, com ocorrências tanto de
pessoas que avaliaram todos os itens com o menor escore quanto com o maior. Isto evidencia
que os respondentes se distribuíram ao longo da escala.
Para entender o motivo da dispersão, foram estudadas as médias de cada questão que compõe
o fator. Um achado relevante foi que a concordância com a questão 9, “explora os
funcionários”, foi alta, gerando uma queda na média desta questão. A média das demais
questões que compõem o item foi de 4,10 enquanto que a questão 9 foi de 2,68.
Assim, os dados submetidos à análise indicam que, apesar dos respondentes entenderem que
seus direitos são respeitados (fator 3), também entendem que a empresa explora sua força de
trabalho mais do que deveria.
4.3.3 Variáveis de controle
A análise dos dados de NDO frente às variáveis de controle da pesquisa indicaram que há
relação do nível de dignidade organizacional com a região do país (rô de Spearman = -0,160 /
Sig. 0,001 / n=396) e com o cargo ocupado (rô de Spearman = -0,154 / Sig. 0,002 / n=396).
Em suma, a análise indicou que os gerentes avaliaram com escores maiores a dignidade da
empresa que os não gerentes. Além disso, a região Norte destaca-se com a menor média de
dignidade e com a maior diferença entre a percepção dos gerentes e não gerentes, conforme
Gráfico 5:
85
Gráfico 5 – NDO x Cargo ocupado x Região do país
A mesma análise sobre a dimensão 1 indicou possibilidade de relação dos achados com a
região geográfica (pequena correlação e média significância) e com o cargo ocupado
(pequena correlação e alta significância). Os dados foram divididos estre estes grupos para
melhor observação, que pode ser feita através do Gráfico 6.
Gráfico 6 – Fator 1 de PDO x Cargo ocupado x Região do país
86
O gráfico possibilita algumas conclusões e inferências a partir das variáveis de controle.
Em primeiro lugar, em virtude da concentração de respondentes da região Nordeste, havia o
temor desta região distorcer os resultados do grupo, caso sofresse alguma distorção relevante.
Este temor foi dirimido com a análise da variável de controle, pois a citada região apresentou
comportamento normal e dentro da média das demais.
Concentrando a análise na variável região, sem observar o cargo ocupado, percebe-se que os
colaboradores do Sudeste têm menor percepção do fator 1 das práticas de dignidade, enquanto
os da região Sul têm a maior dentre as regiões. Isto significa que, para os do Sudeste, a
empresa promove menor desenvolvimento do empregado que para as demais regiões,
notadamente a Sul. As demais não sofrem diferenças significativas nas médias. Considerando
os dados apurados, fica evidenciada a heterogeneidade na promoção do desenvolvimento dos
empregados da empresa.
Observando isoladamente o cargo ocupado, fica caracterizado que os gerentes percebem mais
a promoção do desenvolvimento do empregado que aqueles não gerentes. É possível,
portanto, que a empresa, segundo os dados apresentados, direcione mais seus esforços de
desenvolvimento de pessoas aos ocupantes de cargos de gestão.
Verificando as duas variáveis em conjunto, salta aos olhos que os gerentes da região Norte
percebem muito mais as práticas de dignidade voltadas à promoção do desenvolvimento do
empregado que aqueles não gerentes da mesma região. Tanto é que os gerentes têm a segunda
maior média no escore dentre as regiões (ficam abaixo apenas da Sul) enquanto aqueles não
gerentes têm a menor média. A mesma tendência é observada, sendo que em menor
proporção, nas regiões Sul e Sudeste. Estes dados parecem evidenciar que, na região Norte, a
heterogeneidade citada seja ainda mais grave. Em suma, a empresa promove muito o
desenvolvimento dos gestores e pouco o dos não gestores. Já na região Sul o que os dados
apontam é que há destacada promoção do desenvolvimento dos gerentes, mas não é possível
afirmar que há pouca dos não gerentes, pois a média destes ficou bem próxima das outras
regiões.
As regiões Centro-Oeste e Nordeste, principalmente a primeira, têm pouca distorção
considerando as duas variáveis, inclusive ficam bem próximas das médias de toda a
distribuição. Inclusive, nas duas regiões, o fator 1 é percebido de modo mais homogêneo entre
gerentes e não gerentes, ao ponto de a média ser praticamente a mesma entre as tipologias de
cargo na região Centro-Oeste.
87
Como no primeiro fator, o segundo também indicou relação com as variáveis de controle,
região geográfica e cargo ocupado, que segue explicitada no gráfico abaixo:
Gráfico 7 – Fator 2 de PDO x Cargo ocupado x Região do país
O gráfico indica que, novamente, os colaboradores da região Norte não detentores de cargos
gerenciais percebem pouco as práticas dignas da organização no que diz respeito à oferta de
produtos e atendimento de qualidade. Estes colaboradores, tanto em relação aos demais do
país como em relação aos gestores da mesma região, analisaram que a empresa não se destaca
no fator 2.
A similaridade dos resultados encontrados entre os gráficos dos fatores 1 e 2 despertou o
interesse do pesquisador por entender um pouco mais como os dois fatores se relacionam. Os
escores foram submetidos a uma análise de correlação, que apresentou o seguinte:
Tabela 11 – Correlação entre os fatores 1 e 2 das práticas de dignidade
Oferece produtos e atendimento de
qualidade
Promove o desenvolvimento
do empregado
Correlação de Pearson 0,748**
Sig. (2 extremidades) 0,000
n 401 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
88
A análise dos Gráfico 6 e Gráfico 7 e da Tabela 11 evidencia que, para o grupo pesquisado,
existe forte relação entre a promoção do desenvolvimento do empregado e a oferta de
produtos e atendimento de qualidade. Longe da pretensão de estabelecer uma relação de causa
e efeito, mas é possível inferir que, na realidade representada pelo grupo, há evidências de que
o aumento do fator 1 pode exercer algum resultado sobre o fator 2.
A análise cruzada com as variáveis de controle não encontrou relações relevantes quantos às
dimensões 3 e 4.
Já para a dimensão 5, o estudo das variáveis de controle indicou relação entre a dimensão
desta seção e o cargo ocupado pelo colaborador. O gráfico abaixo ilustra a diferença entre os
escores atribuídos pelos gerentes e os pelos não gerentes:
Gráfico 8 – Fator 5 de PDO x Cargo ocupado
Assim como nas dimensões “promove o desenvolvimento do empregado” e “oferece produtos
e atendimento de qualidade”, na dimensão “não engana o stakeholder” , os gerentes avaliaram
melhor as práticas de dignidade organizacional presentes na instituição.
4.3.4 Discussão de achados sobre Dignidade Organizacional
A análise dos dados da pesquisa indicaram achados relevantes. Certamente, contribuirão para
o melhor entendimento da Dignidade Organizacional a partir das práticas.
O nível de dignidade organizacional (NDO) apontado pelos respondentes do Banco X foi
considerado alto. Da mesma forma, fatores de práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
indicaram escores acima da média. Este último indicador soma-se ao primeiro evidenciando
que se trata de empresa com práticas de dignidade bem evidenciadas pelos colaboradores
internos.
89
O trabalho de Santana (2011) trouxe, em seus resultados, os escores tanto de trabalhadores
brasileiros (TEIXEIRA et al., 2011) quanto da instituição financeira analisada pela autora. Os
achados dela, comparando-se com os desta pesquisa, indicaram que as práticas no Banco X
obtiveram escores mais altos que os dois parâmetros (trabalhadores brasileiros e instituição
analisada pela autora) em quatro dimensões, exceto na dimensão “não engana os
stakeholders”.
A força das correlações entre o nível de Dignidade Organizacional (NDO) e os fatores de
práticas de Dignidade Organizacional (PDO) também foi representativa. Este achado revela
aderência à proposição de Teixeira (2008, p. 91): “As práticas organizacionais relativas aos
stakeholders (empregados, clientes, fornecedores, governo e comunidade) refletem a
Dignidade Organizacional praticada pela organização.”.
As variáveis de controle indicaram interferência da região geográfica nas práticas de
dignidade, nas dimensões 1 e 2. É óbvio que, em empresas com atuação nacional em um país
de dimensões continentais como o Brasil, as culturas (inclusive organizacionais) irão
apresentar diferenças regionalizadas. Isto é o que os dados indicam e foi isto o que ocorreu
com o Banco X. Este achado corrobora outra proposição de Teixeira (2008, p. 91), que “a
Dignidade Organizacional está ligada à cultura organizacional.”.
Os gerentes também tiveram entendimento mais ressaltado das práticas em relação aos não
gerentes.
No Banco X, não foi constatada diferença entre as médias dos escores de homens e mulheres
quanto a PDO. O achado destoa do encontrado por Santana (2011, p. 80), que identificou
propensão às mulheres identificarem menos oportunidades que os homens. É verdade que
tanto a pesquisa da autora como esta não têm escopos que permitam generalizações. Mas
saber que a realidade se altera de banco para banco pode ser um sinal de que as políticas de
inclusão podem estar ligadas às práticas de Dignidade Organizacional.
90
4.4 Associação entre o nível de Estresse percebido pelo colaborador interno e a sua
percepção das práticas de Dignidade Organizacional
Para que se tenha uma noção mais clara da relação entre o Estresse e a Dignidade
Organizacional, serão correlacionadas as variáveis relativas aos dois temas, cabendo salientar
que as ferramentas adotadas na pesquisa são voltadas à mensuração do estresse no trabalho.
4.4.1 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e o de Dignidade Organizacional
Inicialmente, foram correlacionadas as variáveis NEP – Nível de Estresse Percebido – , que
mensura o quanto o colaborador acha a atividade dele estressante e NDO – Nível de
Dignidade Organizacional –, que questionou as pessoas quanto ao nível de dignidade
organizacional da empresa.
Os resultados indicaram correlação negativa entre as variáveis. O coeficiente de correlação de
Pearson apontou para r = −0,202 ao nível de significância α=0,01 e n = 398. Isto indica que o
nível de dignidade organizacional da empresa percebido pelo colaborador relaciona-se de
maneira inversa, leve e significante ao nível de estresse da atividade. Em suma, é possível que
as variáveis se relacionem de maneira oposta.
4.4.2 Relação entre o nível global de Estresse e as práticas de Dignidade Organizacional
Além das variáveis encarregadas de analisar os níveis globais, também foram pesquisadas
escalas sobre os temas.
A variável NEP (global de Estresse) foi, então, relacionada às 5 dimensões das práticas de
Dignidade Organizacional, apresentando como resultado a Tabela 12:
Tabela 12 – Correlação entre NEP e Dimensões de PDO
Práticas de Dignidade Organizacional Dimensão
1 Dimensão
2 Dimensão
3 Dimensão
4 Dimensão
5
NEP
Correlação de Pearson -0,195** -0,207** -0,117* -0,183** -0,164**
Sig. (2 extremidades) ,000 ,000 ,020 ,000 ,001
n 398 398 398 398 398 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
91
Da mesma forma que ocorreu com a variável global sobre dignidade organizacional, o
Estresse global relacionou-se negativamente com todas as dimensões das práticas de
dignidade (−0,207 < r < −0,117), evidenciadas pelas variáveis PDO. De forma similar, as
relações foram leves, mas significantes.
Destaca-se a “Dimensão 2 – Oferece produtos e atendimento de qualidade”, que teve maior
correlação (r = −0,207 / p < 0,01 ) com o estresse percebido na atividade. Ou seja, segundo os
dados, dentre as dimensões de práticas de dignidade, a que mais aparenta ter relação negativa
com o estresse na atividade é a dimensão relacionada à oferta de produtos e atendimento de
qualidade.
4.4.3 Relação entre as práticas de Dignidade Organizacional e o Estresse no trabalho
Continuando a verificação, as práticas de Dignidade Organizacional (PDO) foram
relacionadas à variável NET (Nível de estresse no trabalho). Os resultados estão exibidos na
Tabela 13, abaixo:
Tabela 13 – Correlação entre NET e Dimensões de PDO
Práticas de Dignidade Organizacional
Dimensão 1 Dimensão 2 Dimensão 3 Dimensão 4 Dimensão 5
NET Correlação de Pearson -0,482** -0,361** -0,247** -0,274** -0,337**
Sig. (2 extremidades) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
n 401 401 401 401 401 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
O resultado corrobora em parte os achados da variável NEP, mas evidencia que a relação é
mais profunda que o apresentado por ela.
Os achados revelam correlação entre média e fraca do Estresse no trabalho com as práticas de
Dignidade Organizacional (−0,482 < r < −0,247 / p < 0,01), com destaque para a “Dimensão
1 – Promove o desenvolvimento do empregado”. A correlação com relevantes valores
negativos sugere que a relação mantida entre Estresse no trabalho e práticas de Dignidade
Organizacional existe no sentido inverso, ou seja, o aumento de uma está relacionado à
redução da outra.
92
4.4.4 Relação entre o nível global de Dignidade Organizacional e o Estresse no trabalho
Por fim, a variável global de Dignidade Organizacional (NDO) foi correlacionada com a
escala de Estresse no trabalho (NET). O resultado indicou média correlação negativa entre as
variáveis (r = −0,461 com p < 0,01 e n = 401). Ou seja, a dignidade global percebida na
empresa está fortemente liga ao Estresse no trabalho.
4.4.5 Variáveis de controle
Apenas a variável cargo ocupado apresentou relevância para as correlações exclusivamente da
variável NEP.
Segundo a análise parcial da correlação, considerando a variável de controle que indicava se
os respondentes eram ocupantes de cargo de gestão, quando o cargo é gerencial as correlações
tendem a ser mais baixas (menor poder) se comparadas aos não detentores de cargo gerencial.
O grau das correlações de NEP com os fatores PDO teve intervalo de −111 < r < −207 para os
Gerentes, enquanto que para os não gerentes de −172 < r < −266. Exceto para o fator 3 que
teve r = −111 para os gerentes com p < 0,05, todos os demais fatores foram aceitos com
α=0,01.
O achado revela que, para os gerentes, a relação entre Dignidade e Estresse é menor que para
os não gerentes.
4.4.6 Discussão dos achados da relação entre Estresse e Dignidade
Os dados trazidos à tona pela pesquisa indicaram que o Estresse e a Dignidade
Organizacional, aquele relativo ao trabalho e esta através das práticas, têm relação oposta
entre si, ou seja, tendem à inversão proporcional.
Os achados são compatíveis com Pandey et al. (2011), que relataram efeito negativo do
estresse ocupacional no comportamento de cidadania organizacional.
Também ressaltam os potenciais resultados indesejáveis do Estresse nas organizações quanto
à incompatibilidade de modelos de atuação empresarial baseados em valores. Ayres;
Cavalcanti e Brasileiro, (2001, p. 10) encontraram em seus achados que problemas de
comunicação, falta de participação nas decisões e de comprometimento são os sintomas mais
comuns do Estresse na organização. Os achados deles parecem compatíveis com esta
93
pesquisa, pois a Dignidade Organizacional, que tem como pressuposto a existência da
comunicação a partir da racionalidade comunicativa (TEIXEIRA, 2008), aparentemente é
afetada pelo Estresse.
Veloso e Pimenta (2005, p. 122) também encontraram problemas de comunicação
relacionados ao Estresse, especificamente nos bancos. De forma semelhante, relataram a
impossibilidade de atender bem no ambiente estressante do banco. Os achados deles parecem
corroborar a relação negativa entre o Estresse e a dimensão “Oferece produtos e atendimento
de qualidade”. Os mesmos autores ainda identificaram como fonte de pressão geradora de
Estresse a falta de treinamento (2005, p. 123), que também ratifica a relação oposta com a
dimensão “Promove o desenvolvimento do empregado”.
Todas as correlações foram refeitas comparando-se as diferenças nas variáveis de controle
(correlações parciais). Apenas a variável cargo ocupado na empresa teve relação significativa,
com os gerentes indicando que, para eles e segundo os dados apresentados, o Estresse no
trabalho tem menor ligação com as práticas de dignidade que para os não gerentes.
4.5 Qualidade da relação de Mentoria e suas funções, entre o colaborador interno e o
gestor
4.5.1 Nível de qualidade da relação de Mentoria
Para analisar o nível da qualidade da relação de Mentoria entre o superior e o colaborador
interno, na visão deste último, a variável NQR-S foi submetida à estatística descritiva,
gerando o histograma de porcentagem do Gráfico 9:
94
Gráfico 9 – Histograma de porcentagem de NQR-S
A média (6,13) e mediana (7,00) estão próximas e indicam que o grupo de colaboradores
identifica a qualidade da relação de Mentoria com seu superior acima da média da escala.
Uma pequena fatia, correspondente a 6,5% dos respondentes válidos, considera que não existe
Mentoria na relação ou ela é de qualidade extremamente baixa, atribuindo escore zero. Para
31,0% dos respondentes válidos, a qualidade da relação de Mentoria estabelecida com seu
superior localiza-se até o ponto médio da escala (5), e para 62,5% acima deste ponto.
Observando os extremos, 10,5% e 25,0% dos respondentes atribuíram os dois valores mais
baixos da escala e os dois valores mais altos, respectivamente.
Tais dados demonstram que, apesar da organização não possuir programa formal de Mentoria,
as pessoas enxergam a presença de relação com o superior hierárquico que proporciona o
desenvolvimento delas, pessoal e/ou profissionalmente.
A distribuição do histograma demonstra considerável dispersão dos respondentes, com
predominância, como já explicitado, na área direita do gráfico. O desvio padrão de 3,02 e o
coeficiente de variação de 0,4935 não deixam dúvidas sobre a presença de respondentes em
toda a distribuição da escala, de maneira pouco concentrada. A própria linha de porcentagem
acumulada assumiu pequenas variações de trajeto, com um pouco mais de angulação entre os
escores 7 e 8. Isto indica que não há grandes concentrações em um ponto específico da escala,
o que é corroborado pela moda (8) que foi adotada por 17,5% dos inquiridos.
95
A dispersão demonstra que há diversas situações quanto à qualidade da relação de Mentoria
entre o colaborador e seu superior, de maneira difusa dentro da empresa. A percepção dos
respondentes indica aderência à diferença de percepções quando existe Mentoria
exclusivamente informal na empresa.
A verificação das variáveis de controle indicou que se relacionam com o grau atribuído à qualidade da relação: tempo de empresa (rô de Spearman -0,144 / Sig. 0,004 / n=400); idade (rô de Spearman -0,129 / Sig. 0,010 / n=400) e grau de escolaridade (rô de Spearman -0,165 / Sig. 0,000 / n=395). As indicações da Tabela 14, Tabela 15 e Tabela 16 demonstram as médias de nível de qualidade da relação de Mentoria com o superior (NQR-S) em função das variáveis de controle:
Tabela 14 – Média de NQR-S por faixa de tempo de empresa
Tempo de empresa (Anos)
Média de NQR-S
<= 2 6,81 3 - 8 6,29 9 - 14 6,08 15 - 21 5,23 22 - 27 5,42 28 - 33 6,29
34+ 6,71 Total 6,13
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Tabela 15– Média de NQR-S por faixa de idade
Idade (Anos) Média de NQR-S
<= 26 7,22 27 - 33 6,63 34 - 40 6,13 41 - 47 5,97 48 - 54 5,72 55 - 61 5,88 =>62 7,33 Total 6,13
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Tabela 16 – Média de NQR-S por grau de escolaridade
Grau de escolaridade Média de NQR-S Ensino Médio Completo 7,50 Superior Incompleto 7,08 Superior Completo 6,09 Especialização Incompleta 5,64 Especialização Completa 5,85 Mestrado Incompleto 4,20 Mestrado Completo 5,70
Total 6,13 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Quanto ao grau de escolaridade, observa-se que a média dos escores de NQR-S é decrescente
entre os graus de ensino médio e especialização incompleta, subindo quando a especialização
é completa e voltando a descer quando há mestrado incompleto. Por último, subindo
96
novamente no mestrado completo, mas sem ultrapassar o patamar da especialização completa.
A tendência das médias indica que há alguma relação que segue a lógica de quanto maior a
formação acadêmica, menor o nível de qualidade da relação de Mentoria.
Sobre o critério de idade, percebe-se que as médias tendem a ser altas para pessoas mais
jovens, caindo até a faixa dos 48-54 anos e voltando a subir após esta faixa. O mesmo ocorre
com o tempo de empresa, onde as médias declinam até a faixa dos 15-21 anos de instituição e
depois tornam a subir, principalmente após os 62 anos.
Os dois achados têm íntima relação entre si, já que o tempo de empresa tende a ser
proporcional à idade (correlação de Pearson 0,744 / p < 0,01 / n=401), mas é interessante
observar que há mais relação entre a média de NQR-S e o tempo de empresa que entre aquela
e a idade.
Assim, para os dados apurados, é evidenciada tendência de empregados menos experientes
perceberem a relação de Mentoria com mais qualidade que os mais experientes. Também se
observou que os empregados muito experientes (mais de 26 anos de casa) tenderam a avaliar
melhor a qualidade da relação.
Igualmente, pessoas mais jovens pesquisadas avaliaram melhor a qualidade da relação que as
mais velhas, exceto quando estas passam dos 60 anos. Notadamente, os recém-admitidos (até
dois anos de empresa) foram os que melhor avaliaram a relação.
4.5.2 Função de carreira
Os dados analisados através de escala de 16 itens (α de Cronbach=0,964 / n=372) atribuem à
função de carreira da Mentoria cinco dimensões: patrocínio, exposição, coaching, proteção e
tarefas desafiadoras. A Tabela 17 demonstra a estatística descritiva da escala a partir dos
dados encontrados na amostra:
97
Tabela 17 – Estatística descritiva da função carreira (FMR-C)
Função de Carreira da Mentoria
Proteção Exposição Tarefas
Desafiadoras Patrocínio Coaching
n Válido 401 401 401 398 401 Ausente 0 0 0 3 0
Média 2,9181 2,8973 3,0973 3,0377 2,9373 Mediana 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 Desvio Padrão 1,09062 1,11077 1,14259 1,28196 1,12840 Intervalo 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Mínimo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
A escala apontou que os respondentes percebem as dimensões de carreira na relação com o
superior hierárquico, em recorrência próxima à posição central da escala. A dispersão
encontrada é relevante (média, mínimo e máximo dos coeficientes de variação de 0,3864;
0,3689 e 0,4220) . Como a empresa não possui programa formal de Mentoria, as situações
encontradas na relação com o gestor variam muito. Em todas as dimensões, o desvio foi
superior a 1,0; e os escores das dimensões variaram do menor ao maior valor da escala
(amplitude = 4). O Gráfico 10 apresenta as frequências de respondentes nas médias
discretizadas.
Gráfico 10 – Histogramas de porcentagem das 5 dimensões da função carreira
A seguir, serão comentadas cada uma das dimensões, na ordem em que foram analisadas.
98
4.5.2.1 Proteção
A dimensão proteção apontou média um pouco inferior ao centro da escala, sendo a segunda
dimensão menos evidenciada. Entretanto, foi uma das menores dispersões (coeficiente de
variação de 0,3737). O histograma indica que 32,7% das pessoas identificaram alta proteção
(média >= 3,51) e 34,4% indicaram baixa proteção (média < 2,50). Ou seja, apesar de a
dimensão ser uma das menos evidenciadas, nela os respondentes aproximaram suas respostas
entre si, o que se pode traduzir em percepção mais similar quanto aos comportamentos
apresentados pelos gestores do Banco X.
Proteção diz respeito a preservar o mentorado de situações potencialmente danosas até que o
mentor verifique a aptidão para vivenciá-las com risco reduzido, aumentando as chances de
sucesso e diminuindo a possibilidade de frustração. Em uma atividade como a bancária, a
proteção é altamente desejável, já que erros, normalmente, ensejam prejuízos financeiros às
instituições e aos empregados.
4.5.2.2 Exposição
Quanto à exposição, foi a dimensão com menor média apresentada (2,90). Apesar de também
ser próxima ao centro da escala, indica que a dimensão pode ser a menos evidenciada. A
dispersão indicada pelo desvio padrão de 1,11 e o coeficiente de variação de 0,3833 sinalizam
maior espalhamento das percepções dos inquiridos que na dimensão proteção. O histograma
apontou 28,4% dos respondentes indicando alta exposição (média >= 3,51) e 40,6% nos
extremos inferiores da escala (média < 2,50).
Por exposição, entende-se a disseminação de informação positiva referente ao mentorado para
os colegas e superiores, criando, assim, um paradigma positivo a respeito da pessoa. Os dados
indicam que a prática da exposição não é tão explorada, segundo a percepção dos
respondentes desta pesquisa.
4.5.2.3 Tarefas desafiadoras
Tarefas desafiadoras são as dadas ao mentorado para que ele tenha oportunidades de
exposição e desenvolvimento, construindo experiência e se apropriando de novas
competências. São tarefas que exigem um pouco mais do que o habitual. A busca pela
99
superação sob o feedback do mentor contribuirá para o necessário crescimento profissional do
mentorado.
A média de 3,10 foi a maior dentre as dimensões de carreira. Também foi a que apresentou a
menor dispersão proporcional (coeficiente de variação de 0,3689). O histograma aponta para
32,2% das pessoas afirmando que é alta a atribuição de tarefas desafiadoras pelo seu gestor
(média >= 3,51), e 38,9% indicaram baixa atribuição de tais tarefas. (média < 2,50). Logo, as
pessoas perceberam que existe, em grande parte dos casos, a dimensão atividades
desafiadoras.
4.5.2.4 Patrocínio
Na dimensão patrocínio, a média ficou praticamente no centro da escala. Mas o histograma
traz dados interessantes, pelo mesmo critério de corte adotado nas dimensões anteriormente
tratadas. 40,5% atribuíram escore alto ao patrocínio recebido, enquanto que 35,4% ao escore
baixo. A simples observação visual da distribuição do Gráfico 10 indica que a maior parte dos
respondentes se posicionou na 4ª faixa de aproximação (26,4%). A dispersão desta dimensão
foi a mais alta encontrada na função de carreira, com coeficiente de variação de 0,4220 e
desvio padrão de 1,28. Estes dois números indicam maior distribuição dos respondentes, o
que justifica a quantidade relevante nas faixas mais altas, apesar da média ser muito próxima
à mediana. Logo, para as pessoas pesquisadas, o patrocínio é uma dimensão bem presente na
relação com o gestor.
Cabe explicitar que patrocínio é o agenciamento direto do mentor ao crescimento do
mentorado, especialmente quando o assunto é promoção. Assim, são recorrentes indicações
do mentor para que o mentorado galgue cargos mais elevados, desde que compatíveis com
suas competências. Como a empresa não possui programa formal de Mentoria, percebe-se,
aqui, o risco de percepção de injustiça por parte dos colaboradores, já que a transparência das
promoções pode ser prejudicada.
4.5.2.5 Coaching
Coaching é a ultima dimensão de carreira a ser tratada. Da mesma forma que proteção e
exposição, a dimensão ficou um pouco abaixo do ponto médio da escala adotada, com média
obtida de 2,94. Quanto à dispersão, foi a segunda maior dentre as dimensões, com coeficiente
100
de variação de 0,3842, demonstrando espaçamento das opiniões. O histograma demonstra que
30,7% das médias apontam para alto coaching, enquanto 39,4% para baixo, também pelo
critério de corte adotado nas dimensões anteriores. Logo, coaching do gestor para o
colaborador não se destaca como uma das dimensões mais presentes na realidade do Banco X.
É relevante perceber que coaching é o apoio ao mentorado com relação à empresa onde
trabalha, ou seja, a dimensão está ligada à forma de fazer as coisas no jeito da organização. É,
portanto, ensinar as tarefas, fornecer feedback sobre o desempenho e passar instruções sobre
os anseios da empresa. Os dados encontrados, neste aspecto, revelam que, apesar de existir a
dimensão evidenciada nas relações, há espaço para que se aumente a colaboração e o ensino
da forma de trabalhar na empresa.
4.5.2.6 Relação entre as dimensões
Como se trata de escala multifatorial, a proximidade dos escores obtidos e até dos desvios
padrão indicam que há equilíbrio entre as dimensões da função carreira. Para verificar até
onde vão as semelhanças foi feita a correlação entre os fatores, indicada na Tabela 18.
Tabela 18 – Correlação das dimensões de carreira da Mentoria
Função de Carreira da Mentoria
Proteção Exposição Tarefas desafiadoras Patrocínio Coaching
Proteção Correlação de Pearson 1 0,753** 0,736** 0,689** 0,774** Sig. (2 extremidades) - 0,000 0,000 0,000 0,000 n 401 401 401 398 401
Exposição Correlação de Pearson - 1 0,830** 0,815** 0,869** Sig. (2 extremidades) - - 0,000 0,000 0,000 n - 401 401 398 401
Tarefas desafiadoras
Correlação de Pearson - - 1 0,795** 0,887** Sig. (2 extremidades) - - - 0,000 0,000 n - - 401 398 401
Patrocínio Correlação de Pearson - - - 1 0,795** Sig. (2 extremidades) - - - - 0,000 n - - - 398 398
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
As altas correlações encontradas indicam que, além do equilíbrio entre as dimensões, elas
estão altamente entrelaçadas. É um sinal de que, de fato, convergem para a composição de
uma função específica, no caso a de carreira.
101
A altíssima correlação entre coaching e tarefas desafiadoras (coeficiente de correlação de
Pearson = 0,87) chama a atenção. Como a dimensão tarefas desafiadoras está ligada à
atribuição de desafios e coaching à forma de fazer as tarefas na empresa, o andar conjunto das
duas dimensões traz a possibilidade de que os desafios provenientes das tarefas sejam feitos
de maneira compatível com a expectativa da empresa.
A menor das correlações estabeleceu-se entre a proteção e o patrocínio, ainda assim com um
valor bastante significativo (coeficiente de correlação de Pearson = 0,69). Já que a proteção se
apresenta como a conservação do mentorado de situações de risco até que haja percepção do
mentor de que há competências para vivenciá-las, e patrocínio como a indicação do
mentorado a promoções na carreira, a concomitância das duas dimensões permite inferir que a
ligação se estabelece no cuidado do mentor para com o mentorado. Ou seja, a proteção que
permite perceber a melhor hora de patrocinar para promoção.
4.5.2.7 Variáveis de controle
O confronto das dimensões encontradas com as variáveis de controle, através da correlação
pelo rô de Spearman, indicou possibilidade de relação significativa entre as dimensões e as
variáveis tempo de empresa, idade e cargo ocupado; conforme Quadro 6. Foi considerada
correlação significativa no nível 0,01. As demais variáveis não mostraram relação
significativa.
Quadro 6 – Variáveis de controle x dimensões de carreira
Variável de Controle / Dimensões Proteção Exposição Tarefas desafiadoras Patrocínio Coaching
Cargo ocupado Não Sim Não Não Sim Idade Não Sim Sim Sim Sim
Tempo de empresa Sim Sim Sim Sim Sim Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
O tempo de empresa relacionou-se com todas as dimensões, de maneira inversa. Logo, pode-
se afirmar que, para os dados analisados, a função de carreira é mais evidenciada pelos menos
experientes, ou seja, há tendência de que quanto maior for o tempo de casa menor a percepção
das dimensões na relação com o gestor. A maior relação apresentou-se com a dimensão
patrocínio (ρ = −0,245), enquanto que a menor com proteção (ρ = − 0,131).
O Gráfico 11 evidencia tendência de menores médias para faixas de tempo maiores.
102
Gráfico 11 – Dimensões da função de carreira x Tempo de empresa
Também indica que a maior diferença ocorre na dimensão patrocínio, enquanto que a menor
em tarefas desafiadoras. Isso pode indicar que há algum tipo de resistência nos gestores em
indicar para promoção pessoas com mais tempo de empresa. Já as tarefas desafiadoras
parecem estar mais linearizadas com os tempos, o que pode ser explicada, dentre uma
infinidade de motivos, pela dinamicidade da atividade bancária, que exige o aprendizado
constante.
Tarefas desafiadoras e proteção ainda chamam a atenção por destacar uma tendência presente
na relação do tempo de empresa com todas as dimensões: aumento da recorrência medida pela
escala nas pessoas com tempo de empresa muito alto (>33 anos). Estes indicadores podem
evidenciar, dentre outras coisas, o processo natural de reaprendizado e readaptação quando se
está há muito tempo na mesma empresa.
No caso da idade, já foi citado que é alta a relação com o tempo de empresa. Assim, boa parte
da variável explica-se pelo já apresentado nos últimos parágrafos. No Gráfico 12, está a
distribuição das médias das dimensões pelas faixas de idade.
Gráfico 12 – Dimensões da função de carreira x Idade
103
A maior relação apresentou-se com a dimensão patrocínio (ρ=-0,238), enquanto que a menor
com tarefas desafiadoras (ρ=-0,172).
No geral, a tendência foi a mesma do tempo de empresa, ou seja, quanto maior a idade menor
a recorrência das dimensões expostas no gráfico. O fato de a exposição ser a dimensão onde
mais se evidencia a tendência pode sugerir que os gestores realmente disseminem mais
informações a respeito dos mais jovens. A menor curva deu-se nas tarefas desafiadoras,
provavelmente pelo mesmo motivo apontado quatro parágrafos atrás. Apenas na dimensão
patrocínio houve inflexão na faixa de alta idade (>=62), o que pode indicar que os gestores
fomentam a promoção de tais empregados.
Quanto ao cargo ocupado, os detentores de cargo gerencial aparentam perceber com mais
recorrência as dimensões de coaching e exposição. Dentre diversas explicações possíveis,
pode ser que os gestores dos detentores de cargo gerencial tenham maior preocupação com a
adequação dos seus subordinados ao formato da empresa para fazer as coisas, inclusive pela
maior responsabilidade à qual este grupo tende a estar exposto. Já a exposição pode ser fruto
da maior incidência da dimensão coaching, ou seja, a maior preocupação dos gestores com o
bom desempenho dos subordinados com cargo gerencial pode fazer com que se percebam
melhor suas competências, gerando mais exposição. O Gráfico 13 exprime os achados.
Gráfico 13 – Dimensões de carreira x Cargo ocupado
De maneira geral, as variáveis de controle indicaram que, na realidade do Banco X, as
dimensões de carreira são mais recorrentes entre os gestores e seus colaboradores mais jovens
e/ou menos experientes, com destaque maior para os ocupantes de cargo gerencial.
104
4.5.3 Função psicossocial
Os dados analisados através de escala também de 16 itens (α de Cronbach=0,948 / n=374)
atribuem à função psicossocial da Mentoria quatro dimensões que seguem explicitadas na
Tabela 19 com demonstração da estatística descritiva a partir dos dados encontrados na
amostra:
Tabela 19 – Estatística descritiva das dimensões da função psicossocial (FMR-P)
Função psicossocial da Mentoria
Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem
n Válido 401 401 401 401
Ausente 0 0 0 0
Média 2,2469 3,0580 3,0744 3,1066
Mediana 2,0000 3,0000 3,2500 3,2500
Desvio Padrão 1,08750 1,08752 1,06142 1,07573
Intervalo 4,00 4,00 4,00 4,00
Mínimo 1,00 1,00 1,00 1,00
Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
O questionário aplicado indicou que os respondentes percebem as dimensões psicossociais na
relação com o superior hierárquico, em recorrência próxima à posição central da escala,
exceto na dimensão amizade, que teve média e mediana menores. A dispersão encontrada foi
relevante (média, mínimo e máximo dos coeficientes de variação de 0,3827; 0,3452 e 0,4840).
Em todas as dimensões, o desvio foi superior a 1,0; e os escores das dimensões variaram do
menor ao maior valor da escala (amplitude = 4). O Gráfico 14 apresenta as frequências de
respondentes nas médias discretizadas.
Gráfico 14 – Histogramas de porcentagem das dimensões da função psicossocial (FMR-P)
105
Seguindo a lógica adotada na seção 4.5.2, as dimensões serão comentadas na ordem em que
foram analisadas.
4.5.3.1 Amizade
A dimensão amizade teve a menor recorrência entre os inquiridos, com média inferior ao
centro da escala. Também foi a dimensão com maior dispersão encontrada (coeficiente de
variação de 0,4840). O histograma indica que apenas 11,2% das pessoas identificaram alta
amizade enquanto 68,8% indicaram baixa amizade. Foi utilizado e o será, de agora em diante,
sempre o mesmo corte da seção 4.5.2.1, ou seja, alta para média igual ou maior a 3,51 e baixa
para média menor que 2,50. A alta dispersão indica respondentes espalhados na escala, mas o
gráfico da variável (Gráfico 14) deixa claro quanto à dispersão a concentração de pessoas nas
médias mais baixas, de modo que, à medida que a média sobe, vão reduzindo os respondentes
na faixa. Logo, comparando a amizade com as demais dimensões psicossociais, é fácil
perceber que é a mais frágil na amostra analisada.
Aqui cabe novamente evocar Cunha (2009, p. 33), que define a dimensão como “a função
psicossocial caracterizada por uma interação social que resulta em mútuos entendimentos e
trocas afetivas, agradáveis e informais sobre o trabalho e a vida. Mentor-mentorado sentem-se
satisfeitos, já que existe uma melhoria das relações de trabalho”. Como a amizade é a função
que remete ao prazer na relação de Mentoria, logo, os dados analisados indicam que há mais
funções presentes na relação que prazer em partilhá-las.
4.5.3.2 Aconselhamento
Já esta dimensão teve média e mediana (3,06 e 3,00; respectivamente) bem próximas do
centro da escala, indicando a sua recorrência na relação entre gestor e colaborador vinculado.
A dispersão evidenciada pelo desvio 1,09 e o coeficiente de variação de 0,3556 demonstram
melhor agrupamento em torno da média que na dimensão anterior. O histograma de
porcentagem mostra que 34,4% das pessoas avaliaram o nível de recorrência da função de
aconselhamento como baixo, contra 35,7% que fizeram a avaliação contrária. Os dados
mostram equilíbrio, que, neste caso, significa existência de diversidade de situações quanto à
relação com o superior.
106
Lembrando o que foi tratado no Capítulo 2, a dimensão aconselhamento consiste em dirimir
as tensões e incertezas do mentorado através de conselhos. A dimensão trata de melhorar a
sensação de capacidade do mentorado, já que reduz suas dúvidas.
Os resultados encontrados evidenciam a presença da dimensão em recorrência considerável,
já que boa parte das pessoas afirmou que a dimensão está muito presente no dia a dia com o
gestor.
4.5.3.3 Aceitação
Esta dimensão está voltada para a validação do mentorado. Diz respeito aos erros e acertos,
com a atribuição de atividades cujo mentorado tenha capacidade de execução e que o mentor
destacará quando houver sucessos. Quando não, entra em cena o suporte do mentor para
outras tentativas, com as devidas correções (DOUGHERTY, TURBAN, HAGGARD, 2007;
ERLICH, 2010; RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA; PELLEGRINI, 2007).
Como ocorre com a dimensão aconselhamento, a distribuição da amostra populacional
posicionou-se próxima ao centro da escala, com média 3,07 e mediana 3,25. A dispersão foi a
menor dentre as funções psicossociais, com desvio padrão de 1,06 e coeficiente de variação
de 0,3452. A diferença dos indicadores de dispersão e da mediana indica que as pessoas se
posicionaram mais congregadas junto à média. Isto também está evidenciado no histograma
(Gráfico 14) que mostra 34,4% na faixa média da distribuição discretizada, com 32,2% e
33,2% nas faixas baixa e alta, respectivamente.
Os dados demonstram que, com recorrência média e tendência de alta, as pessoas percebem a
aceitação do seu gestor.
4.5.3.4 Modelagem
A modelagem ou modelagem de papéis consiste no espelhamento do mentor pelo mentorado.
É por aqui que há o compartilhamento de valores e condutas entre o gestor e o colaborador.
Possivelmente, é a mais relevante das dimensões psicossociais, havendo até quem entenda
que deva ser tratada como uma função específica (RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA;
PELLEGRINI, 2007).
Os dados encontrados abalizaram esta dimensão como a mais percebida, com média 3,11 e
media 3,25. O coeficiente de variação (0,3463) foi compatível com a dimensão aceitação
107
indicando, junto ao desvio padrão de 1,08, que há razoável concentração de respondentes no
centro da média. Os dados do histograma plotado no Gráfico 14 apontam para 34,7% das
pessoas atribuindo alta média de modelagem, enquanto 34,4% ficaram nas faixas inferiores.
Tais indicadores remetem para a percepção de que a modelagem, na realidade do grupo
estudado, está bem presente, com média dispersão entre as situações, mas presente de maneira
consistente.
4.5.3.5 Relação entre as dimensões
Como se trata de escala multifatorial, a proximidade dos escores obtidos e até dos desvios
padrão indicam que há equilíbrio também entre as dimensões analisadas na função
psicossocial. De maneira semelhante ao tratamento dado às de carreira, as dimensões
psicossociais foram submetidas à correlação, conforme Tabela 20.
Tabela 20 – Correlação das dimensões psicossociais da Mentoria
Função psicossocial da Mentoria
Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem
Amizade Correlação de Pearson 1 0,585** 0,550** 0,447** Sig. (2 extremidades) - 0,000 0,000 0,000 n 401 401 401 401
Aconselhamento Correlação de Pearson - 1 0,862** 0,750** Sig. (2 extremidades) - - 0,000 0,000 n - 401 401 401
Aceitação Correlação de Pearson - - 1 0,698** Sig. (2 extremidades) - - - 0,000 n - - 401 401
Modelo
Correlação de Pearson - - - 1 Sig. (2 extremidades) - - - - n - - - 401
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Em primeiro lugar, cabe destacar que todas as dimensões se inter-relacionaram positivamente,
indicando que, possivelmente, se trata de dimensões complementares que se interligam em
torno de um construto, a função psicossocial da Mentoria.
Pois bem, observadas as correlações, salta aos olhos a existente entre aceitação e
aconselhamento. Parece natural que a ligação se estabeleça. É possível que o processo de lida
com os erros e acertos (aceitação) dê-se através do aconselhamento. Evidentemente que tal
108
conjectura precisa ser mais bem validada, mas parece claro que o suporte que é tratado na
dimensão aceitação pode, dentre outras formas, ser dado através de conselhos.
A relação menos relevante dentre as dimensões (apesar de ser bastante relevante
individualmente), deu-se entre a aceitação e a modelagem (ρ=0,698).
É possível inferir, evidentemente que sem a menor intenção de relação do tipo causa e efeito,
que, para o grupo analisado, há íntima relação entre todas as dimensões da função
psicossocial.
4.5.3.6 Variáveis de controle
O estudo das dimensões, frente às variáveis de controle, através da correlação pelo rô de
Spearman, indicou, da mesma forma que nas funções de carreira, a relação significativa entre
as quatro dimensões e as variáveis: cargo ocupado, tempo de empresa e idade conforme
Quadro 7. Foi considerada correlação significativa no nível 0,01. As demais variáveis não
mostraram relação significativa.
Quadro 7 – Variáveis de controle x dimensões psicossociais
Variável de Controle / Dimensões Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem Cargo ocupado Sim Não Não Não
Idade Sim Sim Não Sim Tempo de empresa Sim Sim Não Sim
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
A dimensão aceitação não mostrou relação com qualquer das variáveis de controle.
O cargo ocupado pelo colaborador (gerencial ou não gerencial) está relacionado à dimensão
amizade. Segundo os dados evidenciados no Gráfico 15, em média, os detentores de cargo
gerencial identificam mais recorrência de amizade com os seus gestores que os não gerentes.
Gráfico 15 – Amizade x Cargo ocupado
109
O dado soma-se aos outros achados deste trabalho no que diz respeito à Mentoria, que
indicaram que os gerentes tenderam a observar mais recorrências tanto das funções de carreira
como psicossociais. Como os colaboradores com cargo gerencial identificam mais presença
das funções de Mentoria do que os sem cargo gerencial, pode ser que as relações de Mentoria,
por parte da média gerência para com o colaborador sem cargo, sejam mais frágeis que entre a
alta gerência e a média.
A idade e o tempo de empresa estão com as médias plotadas por faixa temporal nos Gráfico
16 e 17. Como esperado, os gráficos são semelhantes, com tendências bem compatíveis.
Gráfico 16 – Dimensões da função psicossocial x Faixa de idade
Gráfico 17 – Dimensões da função psicossocial x Faixa de tempo de empresa
Como as faixas de corte não obedecem ao mesmo construto (idade x tempo de empresa), os
gráficos não podem ser comparados senão quanto à tendência, pois utilizam a mesma lógica
temporal. As tendências são bem parecidas, com a ocorrência das dimensões caindo com o
tempo de empresa ou de idade.
Assim, as evidências trazidas pelos dados apontam para funções psicossociais mais
recorrentes no público mais jovem e/ou com menos tempo de empresa. O achado é
110
considerado normal, pois o aprendizado, que é uma das bandeiras da Mentoria, necessita ser
mais intenso no início da carreira.
4.5.4 Discussão dos achados sobre Mentoria
O nível da qualidade da relação encontrado entre o colaborador e o gestor (NQR-S) foi bem
relevante. As pessoas enxergaram a presença de relação com o superior hierárquico que
proporciona o desenvolvimento delas, pessoal e/ou profissionalmente. Também foi
considerável o fato de encontrar todas as funções de carreira e psicossociais na amostra
populacional. Como a empresa não possui programa formal, estes achados ressaltam a
existência da Mentoria informal, citada na literatura referente ao tema como mais profunda e
necessária para obter os benefícios (CRUZ, 2009; ERLICH, 2010; RAGINS; COTTON,
1999).
O fato de a idade ter se apresentado como variável de controle relevante, com maior
percepção tanto da relação de Mentoria com o gestor quanto das funções pelos mais jovens,
indica a aderência natural do construto em se estabelecer entre o mentor mais experiente e o
mentorado (RAGINS; KRAM, 2007). A redução da intercorrência das funções quanto maior
foi o grau de instrução também indica que pessoas com menor formação certamente recebem
e identificam mais as funções.
Em contraponto, os gerentes tenderam a observar mais recorrências tanto das funções de
carreira como psicossociais. É um achado que chama a atenção, pois, teoricamente (Mentoria
clássica), as funções da Mentoria estariam mais presentes nos não detentores de cargo
gerencial, menos experientes (RAGINS; KRAM, 2007; ERLICH, 2010).
Encontrar a dimensão patrocínio muito presente na relação com os gestores, considerando que
a amostra não é alvo de programa formal de Mentoria, evidencia o risco de uma disfunção
aprontada por Ragins e Cotton (1999). A falta de transparência no patrocínio da Mentoria
informal pode gerar favoritismos ou a interpretação da equipe de que ele existiu, ocasionando
sentimento de impunidade (RAGINS; COTTON, 1999). A alta ligação da proteção com
patrocínio, encontrada nesta pesquisa, pode ser um indício ainda mais forte desse risco.
No grupo pesquisado, os mais jovens perceberam mais a presença das funções patrocínio e
exposição. Pode ser um indicativo de que os superiores hierárquicos tenham por viés indicar
para promoção pessoas mais jovens.
111
Os dados apontaram para a validação das produções de autores que citam a modelagem como
a mais relevante das dimensões psicossociais (RAGINS; KRAM, 2007; SCANDURA;
PELLEGRINI, 2007).
4.6 Associação entre o Estresse percebido pelo colaborador interno e a qualidade da
relação de Mentoria e suas funções
Para entender, no grupo amostral pesquisado, em que nível os construtos se entrelaçam, esta
seção objetiva correlacionar as variáveis quantitativas relativas ao tema Estresse às de
Mentoria.
4.6.1 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e a qualidade da relação de
Mentoria com o gestor
Como a pesquisa inquiriu sobre o nível global de percepção das pessoas a respeito do Estresse
de sua atividade e da qualidade da relação de Mentoria com o seu gestor, as duas variáveis
constituídas pelos escores destinados a este fim foram estudadas inicialmente.
As variávei Nível de Estresse Percebido (NEP) e Nível de Qualidade da Relação de Mentoria
com o Superior (NQR-S) apresentaram correlação negativa fraca. O coeficiente de correlação
encontrado foi r = −0,159 com p < 0,01 de amostra n=397. Isto significa que há evidências de
uma leve relação inversa entre o Estresse e a qualidade da Mentoria estabelecida com o
superior.
4.6.2 Relação entre o nível global de Estresse da atividade e funções de Mentoria
Continuando com a análise, a variável NEP foi investigada com relação às funções de carreira
da Mentoria, representadas pelas variáveis dimensionais de Funções de Mentoria na relação
com o superior (FMR), conforme Tabela 21.
112
Tabela 21 – Correlação entre NEP e funções de carreira de Mentoria (FMR-C)
Funções de Carreira da Mentoria (FMR-C)
Proteção Exposição Tarefas Patrocínio Coaching
NEP Correlação de Pearson -0,236** -0,117* -0,126* -0,117* -0,135**
Sig. (2 extremidades) 0,000 0,019 0,012 0,021 0,007
n 398 398 398 395 398 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Os resultados ratificam o já encontrado quando cruzadas NEP e FMR (seção 4.6.1), ou seja,
correlações negativas fracas (−0,236 < r < −0,117). Apenas a dimensão proteção teve um
pouco mais de relação negativa, ou seja, se evidencia como mais inversa ao estresse
percebido.
Na sequencia, a variável NEP foi investigada com relação às funções psicossociais da
Mentoria, conforme Tabela 22.
Tabela 22 – Correlação entre NEP e funções psicossociais de FMR
Funções Psicossociais da Mentoria (FMR-P)
Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem
NEP Correlação de Pearson -0,073 -0,194** -0,206** -0,152**
Sig. (2 extremidades) 0,148 0,000 0,000 0,002
n 398 398 398 398 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Como é possível observar, também se confirmou uma relação fraca (−0,206 < r < −0,152)
entre o Estresse percebido e as funções psicossociais de Mentoria. Apenas a dimensão
Amizade não apresentou a relação. Ou seja, há indícios de que o nível de Estresse global da
atividade percebido pelo colaborador possua relação negativa fraca com as funções
psicossociais da Mentoria; exceto a amizade, que não evidenciou relação com o Estresse
citado.
113
4.6.3 Relação entre o nível de Estresse no trabalho e a qualidade da relação de Mentoria com
o gestor
Outra variável de Estresse diz respeito ao trabalho, a partir de uma escala. A variável Nível
de Estresse no Trabalho (NET) foi relacionada com NQR-S. O resultado encontrado foi o
coeficiente r = −0,379 com p < 0,01 e para n=400, indicando um nível maior de relação
negativa que a variável de Estresse global da atividade. Ou seja, há evidências de que o
estresse identificado no trabalho se relaciona com o nível de qualidade da relação de Mentoria
com o gestor dos respondentes, em nível médio fraco.
4.6.4 Relação entre o nível de Estresse no trabalho e funções de Mentoria
A variável NET foi, então, submetida à correlação com as subdimensões de FMR, iniciando
pelas funções de carreira. A Tabela 23 demonstra os resultados.
Tabela 23 – Correlação entre NET e funções de carreira de FMR
Funções de Carreira da Mentoria (FMR-C)
Proteção Exposição Tarefas Patrocínio Coaching
NET Correlação de Pearson -0,410** -0,394** -0,410** -0,374** -0,435**
Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
n 401 401 401 398 401 **. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Neste caso, a variável NET apresentou média relação negativa com as funções de carreira da
Mentoria (−0,435 < r < −0,374). A dimensão coaching foi a que mais evidenciou tendência de
posicionamento inverso ao estresse no trabalho, mas os valores encontrados não permitem
desconsiderar as demais correlações significantes. Os dados apontam para uma relação de
inversão entre o Estresse e todas as funções de carreira da Mentoria, ou seja, as variações das
avaliações das pessoas sobre os temas, colhidas no instrumento de pesquisa, apontam que os
construtos se relacionam inversamente.
O próximo passo é analisar a relação entre a mesma variável de Estresse e as dimensões
psicossociais da Mentoria. A relação apresentada na Tabela 24 indica que o nível de estresse
do trabalho se porta de forma similar tanto para as funções de carreira quanto para as
psicossociais.
114
Tabela 24 – Correlação entre NET e funções psicossociais da Mentoria (FMR-P)
Funções Psicossociais da Mentoria (FMR-P)
Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem
NET Correlação de Pearson -0,248** -0,421** -0,440** -0,439**
Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000
n 401 401 401 401
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Apesar da similaridade, ou seja, apesar de os temas se inter-relacionarem negativamente, há
de se destacar que, no caso das funções psicossociais, as relações foram mais fortes que nas
de carreira (−0,440 < r < −0,248). Entretanto, com um ponto de dispersão: a dimensão
amizade (FMR-P/AMZ). Essa dimensão relacionou-se negativamente com o Estresse no
trabalho, mas com quase a metade (43,64%) da força da relação com a aceitação (FMR-
P/ACT), que foi a dimensão mais bem relacionada. Ou seja, o nível de estresse no trabalho
relacionou-se inversamente com as dimensões psicossociais da Mentoria, com força média,
exceto na dimensão amizade, na qual o nível da relação foi fraco.
Há evidencias para inferir, portanto, que o Estresse – no trabalho e o atribuído pela pessoa à
sua atividade – apresentaram afinidade negativa com a Mentoria. Tanto houve repulsão do
estresse com a qualidade da relação de Mentoria com o gestor, em nível médio fraco, quanto
com todas as funções de Mentoria na relação com o superior hierárquico, com nível de fraco a
médio de poder da relação entre os construtos.
4.6.5 Variáveis de controle
A respeito das variáveis de controle, o estudo, a partir de correlações parciais, apontou para
diferenças na correlação da variável NEP com as dimensões de FMR em função do cargo
ocupado. Abaixo as Tabela 25 e Tabela 26 com as correlações diferenciadas.
115
Tabela 25 – Correlação entre NEP e funções de carreira de FMR, controlada por cargo ocupado
Funções de Carreira da Mentoria (FMR-C)
Proteção Exposição Tarefas Patrocínio Coaching
NEP (Gerentes)
Correlação de Pearson -0,358** -0,270** -0,239** -0,222* -0,239** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,002 0,005 0,010 0,005 n 134 134 134 133 134
NEP (Não Gerentes)
Correlação de Pearson -0,202** -0,130* -0,135* -0,117 -0,154* Sig. (2 extremidades) 0,001 0,018 0,030 0,062 0,013 n 259 259 259 257 259
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Tabela 26 – Correlação entre NEP e funções psicossociais de FMR, controlada por cargo ocupado
Funções Psicossociais da Mentoria (FMR-P)
Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem
NEP (Gerentes)
Correlação de Pearson -0,163 -0,281** -0,318** -0,249** Sig. (2 extremidades) 0,060 0,001 0,000 0,004 n 134 134 134 398
NEP (Não Gerentes)
Correlação de Pearson -0,091 -0,191** -0,197** -0,166** Sig. (2 extremidades) 0,144 0,002 0,001 0,008 n 259 259 259 398
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
As tabelas indicam que o grupo de ocupantes de cargo gerencial apresentou maior correlação
do estresse global da atividade com todas as funções de Mentoria.
Também foi evidenciada relação relevante da idade dos respondentes na correlação entre NET
e a função de patrocínio (FMR-C/PAT). Neste caso, após dividir o grupo pelas mesmas faixas
de corte que vêm sendo utilizadas no restante deste trabalho, observou-se que apenas a faixa
de colaboradores com menos de 26 anos de idade fora afetada. Para esta faixa, a correlação
apresentada foi média (r = −0,415 com p < 0,05 e n=23) enquanto as demais faixas
apresentaram baixa correlação (vide Tabela 23).
116
4.6.6 Discussão dos achados na relação do Estresse com a Mentoria
Os dados e análises desta pesquisa, ao encontrarem relação inversa entre os construtos,
contribuem para validação da afirmativa de Lentz e Allen (2009, p. 360) sobre Mentoria,
quando relataram benefícios como a criação de uma rede de suporte, capaz de aumentar a
resistência do mentorado a fatores que impactam negativamente seu desempenho. O Estresse
é um destes fatores para Sosik e Godshalk (2000). Um dos motivos pelos quais os construtos
se relacionaram avessamente pode ser, portanto, o aumento da resistência do mentorado.
Cruzando o entendimento de Paschoal e Tamayo (2004, p. 46) sobre a existência do estressor
para o indivíduo a partir do momento em que ele, o colaborador, o percebe como superior à
sua capacidade de enfrentamento e o entendimento de Pandey et al. (2011), que categorizam
evitar o estressor como prevenção primária, é possível inferir que a Mentoria que intervém no
cognitivo do indivíduo, desmistificando o estressor a partir do aumento de sua capacidade de
realizar, pode ser percebida como prevenção primária. Neste caso, o estressor deixará de
existir na ótica da pessoa.
Pois bem, a pesquisa objeto deste trabalho verificou que a relação entre o estresse global da
atividade e o nível de qualidade da relação de Mentoria (NEP x NQR-S com r = −0,159) é
menos relevante que a do nível de estresse do trabalho frente à mesma variável de Mentoria
(NET x NQR-S com r = −0,379). O mesmo comportamento foi observado com as funções,
onde a relação, sempre inversa, foi mais forte com NET do que com NEP. Como NEP é uma
variável que sonda a respeito do Estresse global percebido na atividade e NET sonda o
Estresse a partir de reação a estressores, pode-se dizer que esta variável é mais impactada pela
prevenção secundária.
A prevenção secundária é a que aumenta a capacidade de lidar com o estressor sem, contudo,
interferir diretamente no estresse da atividade, que, inclusive, pode não ser dirimível
(VELOSO; PIMENTA 2005, p. 123), o que seria papel da prevenção primária. Logo, a
Mentoria, ao se relacionar mais com a percepção dos estressores que com o Estresse global,
mostrou maior aderência como prevenção secundária ao estresse – a qual é vista por alguns
autores como as que evitam que os trabalhadores sucumbam ao estresse inevitável (QUICK, J.
D.; QUICK, J. C.; NELSON, 1998; KOMPIER; KRISTENSEN, 2003) – que com a forma
primária.
Isto significa que, para os dados analisados, a Mentoria mostrou-se mais como uma das
variáveis que aumentam o poder de coping, ou seja, a capacidade de lidar com estressores.
117
Outrossim, quanto às funções de carreira, mais se destacaram (Tabela 23) coaching, proteção
e tarefas desafiadoras, que têm em comum o caráter de apoio às atividades realizadas pelo
mentorado (coaching, no ensino das tarefas; proteção, no livramento das armadilhas; e tarefas
desafiadoras no feedback sobre a correta execução); já exposição e patrocínio, que dizem mais
respeito à promoção, tiveram correlação relevante, mas menor. Os achados acham guarida na
rede de suporte (LENTZ; ALLEN, 2009; UCHINO; BIRMINGHA, 2011), no suporte
emocional (ELLINGER, 2002) e empoderamento (DOUGHERTY; DREHER, 2007) já
conhecidos pela literatura do construto.
Soma-se ao observado nas funções de carreira, os achados nas correlações das funções
psicossociais. A relação com o Estresse foi ainda maior, seguindo a mesma lógica de maior
relevância com estressores (estresse do trabalho) que com o global.
Para Dougherty, Turban e Haggard (2007, p. 141), as funções psicossociais tendem a
aumentar a sensação de competência. Também relatam o suporte oferecido pelas funções
psicossociais da Mentoria. A sensação de poder fazer e o suporte vão ao encontro da
prevenção secundária. Pandey et al. (2011, p. 147) destacam o suporte social como agente
positivo relevante para o gerenciamento do estresse, enquanto Uchino e Birmingha (2011,
p.112) trazem o modelo de adaptação ao estresse através de buffer criado pelo suporte. Os
achados da pesquisa deste trabalho indicam, pelas correlações significativas do estresse no
trabalho com as funções psicossociais, que o suporte e senso de competência, ambos
proporcionados pela Mentoria, são relevantes no estresse do trabalho.
As variáveis de controle apresentaram indício de que, para os gestores, a Mentoria tem uma
relação um pouco mais íntima com a prevenção primária do Estresse que para os não gestores.
Também foi evidenciado que a relação é mais forte em pessoas mais jovens, ratificando
Pandey et al. (2011), que encontraram maior eficácia na prevenção primária do Estresse em
colaboradores jovens.
118
4.7 Qualidade da relação de Mentoria e suas funções associadas à percepção das
práticas de Dignidade Organizacional
4.7.1 Relação entre a qualidade da relação de Mentoria com o superior e o nível geral de
dignidade da organização
Inicialmente, as variáveis relativas à qualidade da relação de Mentoria com o superior (NQR-
S) e nível geral de dignidade da organização (NDO) foram analisadas.
A correlação entre as duas foi positiva de nível médio fraco (r = 0,375 com p < 0,01 e n=400),
mas com boa significância. Ou seja, para a amostra de respondentes, há algum tipo de ligação
entre a qualidade da relação de Mentoria mantida com o superior e o nível geral de dignidade
da organização. Para o grupo, as variáveis andam levemente juntas.
4.7.2 Relação entre o nível geral de dignidade da organização e as funções de Mentoria
Na sequência, para entender melhor a relação do nível de dignidade global com a Mentoria,
foi notada correlação entre NDO e as funções FMR, tanto de carreira quanto psicossociais.
Iniciando pelas funções de carreira, segue resultado na Tabela 27:
Tabela 27 – Correlação entre NDO e funções de carreira de FMR
Funções de Carreira da Mentoria (FMR-C)
Proteção Exposição Tarefas Patrocínio Coaching
NDO Correlação de Pearson 0,384** 0,404** 0,387** 0,372** 0,411** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 n 401 401 401 398 401
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Como se percebe, todas as correlações foram significativas e positivas. O nível foi médio
baixo (0,372 < r < 0,411) em todas as dimensões, sendo que a maior relação se deu com a
dimensão coaching e a menor com patrocínio, mas com muita proximidade entre as duas.
Assim, a correlação indica que o nível global de dignidade da organização se relaciona,
positivamente e com força média, com as funções de carreira da Mentoria.
Quanto às funções psicossociais, a análise demonstrou similaridade. Todas as correlações
foram positivas e significantes, conforme Tabela 28:
119
Tabela 28 – Correlação entre NDO e funções de FMR-P
Funções Psicossociais da Mentoria (FMR-P)
Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem
NDO Correlação de Pearson 0,199** 0,369** 0,377** 0,421** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,000 0,000 n 401 401 401 401
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Entretanto, há de se destacar que NDO teve correlações mais fracas, em média, com as
funções psicossociais. O nível de correlação estabelecido indica que a relação média fraca
com as funções (0,369 < r < 0,421), exceto amizade, na qual é fraca (r = 0,199). Logo, a
relação entre o nível geral de Dignidade Organizacional percebido pelos colaboradores e as
funções de Mentoria estabelecidas entre eles e seus superiores é média fraca quanto ao
aconselhamento, a aceitação e a modelagem, e fraca quanto à amizade.
4.7.3 Relação entre a qualidade da relação de Mentoria com o superior e as práticas de
Dignidade Organizacional
Prosseguindo com a análise das variáveis mais genéricas frente às dimensões, a NQR-S foi
correlacionada com as cinco dimensões das práticas de dignidade. Os coeficientes seguem na
Tabela 29:
Tabela 29 – Correlação entre NQR-S e fatores de PDO
Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5
NQR-S Correlação de Pearson 0,271** 0,201** 0,058 0,233** 0,138** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,245 0,000 0,006 n 400 400 400 400 400
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
O nível de qualidade na relação de Mentoria com o superior apresentou correlações positivas
fracas (0,138 < r < 0,271), mas significantes, em quatro dos fatores, a exceção da dimensão 3
– Respeita os direitos dos empregados. Nesta dimensão, como o nível de significância está
fora do aceito pela pesquisa (α = 0,05), a correlação não pode ser considerada. Assim, os
dados coletados expõem que, para a amostra utilizada, o nível de qualidade na relação de
120
Mentoria com o superior apresentou relação fraca com as dimensões: 1 - promove o
desenvolvimento do empregado; 2 - oferece produtos e atendimento de qualidade; 4 -
favorece o meio ambiente e o social; e 5 - não engana os stakeholders.
4.7.4 Relação entre as funções de Mentoria e as práticas de Dignidade Organizacional
Como foram utilizadas duas escalas multidimensionais (PDO e FMR), é importante visualizar
o comportamento das dimensões entre si. Na Tabela 30, são expostas as correlações dos
fatores das práticas de Dignidade Organizacional (PDO) com as funções de carreira da
Mentoria (FMR-C).
Tabela 30 – Correlação entre funções de FMR-C e fatores de PDO
Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5
FMR-C Proteção
Correlação de Pearson 0,338** 0,221** 0,088 0,271** 0,211** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,078 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401
FMR-C Exposição
Correlação de Pearson 0,402** 0,238** 0,097 0,304** 0,202** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,052 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401
FMR-C Tarefas Desafiadoras
Correlação de Pearson 0,401** 0,261** 0,108* 0,290** 0,201** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,031 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401
FMR-C Patrocínio
Correlação de Pearson 0,376** 0,235** 0,088 0,314** 0,198** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,080 0,000 0,000 n 398 398 398 398 398
FMR-C Coaching
Correlação de Pearson 0,389** 0,235** 0,095 0,283** 0,185** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,057 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Um olhar geral na tabela de correlações já indica que o fator 3 das práticas de Dignidade
Organizacional não se relacionou com as funções de carreira da Mentoria, exceto com tarefas
desafiadoras. Ainda assim, em nível baixo. O fator 3 de PDO tem uma particularidade já
tratada neste estudo, vide seção 4.3.2.3, que dificulta o estabelecimento de correlações. As
outras quatro dimensões de PDO relacionaram-se positivamente com todas as funções de
carreira, que passam a ser detalhadas.
121
Observando mais internamente o comportamento das dimensões, percebe-se que muitas são
as similaridades. Portanto, será possível tratá-las em conjunto, evitando que se repitam
análises idênticas para cada um dos fatores. Isto tornaria a leitura mais cansativa do que o
necessário.
De maneira geral, as relações seguiram um padrão similar em quase todos os casos. Ou seja,
todas as funções de Mentoria relacionaram-se positivamente com as dimensões de Dignidade
Organizacional na seguinte ordem de força da relação: maior correlação com o fator 1,
seguido de 4, 2, 5 e, especificamente, em tarefas desafiadoras, 3.
As correlações demonstradas na Tabela 30 apontam que há relação entre média e fraca (0,184
< r < 403 com p < 0,01) das cinco funções de carreira de Mentoria com os fatores 1, 2, 4 e 5.
Isto é um indicativo forte, apesar das baixas correlações, de que pode haver relação entre o
citado construto e as práticas de Dignidade Organizacional.
Os dados indicam que a dimensão exposição atingiu os maiores coeficientes de correlação
(0,202 < r < 0,403 com p < 0,01). A função está ligada à disseminação de informações
positivas sobre o mentorado para criar boa fama no ambiente profissional. A relação mais
forte que esta função desenvolveu foi com a dimensão 1 – promove o desenvolvimento do
empregado – das práticas de Dignidade Organizacional. A dimensão é ligada a promoções e
encarreiramento e, aqui, certamente, reside uma das afinidades entre os construtos. Tanto a
Mentoria quanto a Dignidade Organizacional visam ao desenvolvimento do empregado, e as
correlações corroboram com isso.
A dimensão tarefas desafiadoras também manteve relações próxima com a Dignidade
Organizacional. Ela colocou-se, logo após a “exposição”, nas maiores relações estabelecidas
(200 < r < 401 com p < 0,01) com os quatro fatores de PDO comuns a todas as dimensões de
FMR-C. A função está ligada ao desenvolvimento de competências através da realização de
tarefas que demandem novos desafios do mentorado. Assim, também se liga à questão das
promoções na carreira e, possivelmente, por este aspecto, se ligue com as práticas de
Dignidade Organizacional. Foi a única que se relacionou com a dimensão “respeita o direito
dos empregados” (r = 108 com p < 0,05 e n=401). Entretanto, esta correlação parece ser
espúria, pois nem são encontrados embeiçamentos claros, além de o fator 3 de PDO possuir
particularidade já tratada na seção 4.3.2.3.
Patrocínio e coaching relacionaram-se na mesma intensidade com os fatores oferece produtos
e atendimento de qualidade. Este segundo fator de PDO tem um ponto de embricamento
122
nítido. A qualificação do coaching para a boa execução das tarefas, dentre as quais atender
bem e oferecer produtos com qualidade, vai ao encontro de bom atendimento, qualidade dos
serviços prestados, dos produtos ofertados e respeito ao bem-estar do cliente, que são
inerentes ao segundo fator de PDO.
A dimensão proteção demonstrou relação com as quatro dimensões de PDO, em nível baixo
(0,211 < r < 0,338) e com boa significância (p < 0,01). Ou seja, há indício de que a função de
proteção da Mentoria apresentou ligação positiva, porém fraca, com a promoção do
desenvolvimento do empregado, oferta de produtos e serviços de qualidade, favorecimento do
meio ambiente e honestidade com os stakeholders. A relação mais forte foi com o fator 1 de
PDO e a mais frágil com o fator 5.
A próxima tabela demonstra as ligações entre os mesmos fatores de PDO e as funções
psicossociais da Mentoria (FMR-P).
Tabela 31 – Correlação entre funções de FMR-P e fatores de PDO
Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5
FMR-P Amizade
Correlação de Pearson 0,175** 0,071 0,000 0,126* 0,125* Sig. (2 extremidades) 0,000 0,156 10,000 0,011 0,013 n 401 401 401 401 401
FMR-P Aconselhamento
Correlação de Pearson 0,344** 0,235** 0,109* 0,262** 0,203** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,029 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401
FMR-P Aceitação
Correlação de Pearson 0,349** 0,227** 0,079 0,259** 0,174** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,115 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401
FMR-P Modelagem
Correlação de Pearson 0,355** 0,297** 0,144** 0,308** 0,280** Sig. (2 extremidades) 0,000 0,000 0,004 0,000 0,000 n 401 401 401 401 401
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Observando a tabela no geral, houve correlações positivas e mais fracas em comparação com
as funções de carreira da Mentoria. Também se vê que as funções de aconselhamento e
modelagem se ligaram a todos os fatores de PDO. Além disso, a terceira dimensão desta
variável evidenciou não se relacionar com amizade e aceitação.
A dimensão 1 – promove o desenvolvimento empregado – foi a que apresentou as melhores
relações com as funções psicossociais da Mentoria. A segunda mais bem relacionada foi a 4 –
123
favorece o meio ambiente e o social –, seguida por “oferece produtos e atendimento de
qualidade”, que é a segunda dimensão. De todas as funções psicossociais relacionadas, a
dimensão 5 – não engana os stakeholders – foi a menos relevante. Aqui é importante perceber
que a ordem das correlações foi a mesma apresentada pelas funções de carreira.
Modelagem de papéis foi a função psicossocial de Mentoria que melhor se relacionou com as
dimensões de PDO. Os coeficientes encontrados (0,144 < r < 0,356 com p < 0,01) mostram
que as relações se estabeleceram no nível médio fraco, com grande significância. A exceção
fica com o fator 3 – respeita os direitos dos empregados – cuja relação foi fraca (r = 0,144). A
função é relacionada ao compartilhamento de valores e comportamentos com o mentor que,
no caso desta pesquisa, é o gestor. Assim, é possível aceitar que a modelagem de papéis entre
colaborador e gestor se relaciona levemente com a percepção deste quanto às práticas de
dignidade.
O mesmo pode ser afirmado sobre a função de aconselhamento. Esta é uma função ligada ao
papel do mentor de dirimir as dúvidas e sensações de incapacidade do mentorado, através de
conselhos que, inclusive, transpassam as paredes organizacionais. A função relacionou-se
(0,108 < r < 0,345 com p < 0,05) nos níveis médio baixo, com os fatores 1, 2 e 4 de PDO, e
baixo com os fatores 5 e 3.
No caso de aceitação, também houve correlação significativa, exceto com o fator 3. Os níveis
variaram de relações fracas para média fracas (0,174 < r < 0,349). Nos fatores 1 e 4, média
fraca relação, e, nos fatores 2 e 5, fraca relação. A aceitação tem muita ligação com o suporte
do mentor ao mentorado, e, de maneira indireta, com seu crescimento; certamente, por isso a
ligação mais forte com o fator 1.
A função amizade só se relacionou com 3 fatores (1,4 e 5) de PDO, ainda assim com níveis
muito baixos (0,125 < r < 0,175 com p < 0,05). Portanto, esta função se apresentou com uma
relação muito leve em relação às práticas de dignidade organizacional.
4.7.5 Variáveis de controle
O estudo das variáveis de controle não apresentou resultados significativos na relação entre as
variáveis da seção 4.7.
124
4.7.6 Discussão dos achados sobre Mentoria e Dignidade Organizacional
As correlações podem ocorrer por muitos motivos e o nível desta pesquisa não permite
estabelecer relações de causalidade. Entretanto, os dados indicam que Dignidade
Organizacional relacionou-se com Mentoria. Isto se sustenta pela ocorrência de correlações
tanto nas variáveis globais quanto nas funções/dimensões.
Os dados respaldaram a possibilidade de que a percepção das práticas pelos colaboradores
internos seja de alguma forma beneficiada pelo estabelecimento de Mentoria com o gestor.
As funções de Mentoria relacionaram-se, de maneira especial, com a Dimensão 1 – promove
o desenvolvimento do empregado. Este achado é compatível com os olhares de, pelo menos,
dois autores sobre os temas. Santana (2011), ao considerar que a dimensão de PDO está
intimamente ligada ao encarreiramento e promoções; e Coates (2012), que relatou benefícios
de crescimento profissional e até aumento de renda decorrentes da Mentoria.
Dessa forma, os dados parecem relatar que o crescimento da Mentoria propiciado através de
suas funções (COATES, 2012; DOUGHERTY; DREHER, 2007; ELLINGER, 2002;
RAMASWAMI; DREHER, 2007) está ligado ao desenvolvimento da Dignidade
Organizacional em suas dimensões. Neste contexto, as funções de carreira de Mentoria foram
mais evidenciadas que as psicossociais.
Por fim, a relação das dimensões de PDO com a modelagem de papéis de FMR-P indica
relevância no compartilhamento de valores entre o gestor e colaborador. O achado dá guarida
à proposição de Teixeira (2008, p. 91) quando cita que a “Dignidade Organizacional depende
– inclusive, mas não apenas – dos valores dos gestores e de sua visão de mundo”.
4.8 Efeito moderador da variável “qualidade da relação de Mentoria e suas funções,
entre o gestor e o colaborador interno” na relação entre as variáveis “nível de Estresse”
e “práticas de Dignidade Organizacional”
4.8.1 Estudo das médias
Diante das relações inversas evidenciadas entre Estresse e Dignidade Organizacional e
considerando que a Mentoria se relacionou positivamente com esta variável e negativamente
125
com aquele, faz-se necessário procurar por evidências que possam indicar a presença de efeito
moderador.
Para visualizar o eventual efeito moderador das variáveis, optou-se por utilizar estudo
comparativo das médias a partir de padrões das variáveis pré-estabelecidos.
As correlações entre os construtos indicam que a Mentoria terá papel moderador na relação
entre o Estresse e a Dignidade Organizacional.
A lógica esperada está no Quadro 8:
Quadro 8 – Resumo da expectativa de moderação da Mentoria na relação entre o Estresse e o nível de Dignidade Organizacional.
Alto NET Baixo NET Alto NDO Mentoria deve ser elevada Irrelevante para o estudo
Baixo NDO Mentoria deve ser baixa Irrelevante para o estudo Desenvolvido pelo autor (2014)
A variável “Nível de Estresse no Trabalho” (NET) foi preferida para o estudo por ter maior
correlação com os demais construtos. Foram considerados os dados que apresentaram NET
mínima correspondente à média mais 0,5 desvio padrão. Logo, apenas os respondentes com
escore superior a este valor foram considerados (n=84).
Os dados foram, então, divididos entre alto nível de dignidade e baixo nível de dignidade. Foi
utilizado o mesmo critério de corte de NET, ou seja, média de NDO mais ou menos 0,5
desvio padrão. Os subgrupos ficaram com n=32 e n=34, respectivamente.
O grupo com alto nível de dignidade obteve médias mais altas na variável Nível de qualidade
de Mentoria com o superior (NQR-S):
Tabela 32 – Estatística descritiva de NQR-S diferenciado por NDO sob NET alta
NQR-S Baixa Dignidade
NQR-S Alta Dignidade
n 34 32 Média 2,9118 5,2188 Mediana 3,0000 5,0000 Desvio Padrão 2,47861 2,84814 Intervalo 9,00 10,00 Mínimo 0,00 0,00 Máximo 9,00 9,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
126
Preliminarmente, o achado confirma a expectativa. Os respondentes que vivem sob alto nível
de estresse no trabalho (NET) e que também identificaram alta dignidade referiram-se ao alto
nível de relação de Mentoria com o superior (NQR-S). A recíproca foi verdadeira, ou seja, os
respondentes que vivem sob alto nível de estresse no trabalho (NET) e que identificaram
baixa dignidade avaliaram baixo nível de relação de Mentoria com o superior (NQR-S).
Para entender um pouco mais sobre o papel da Mentoria, o mesmo tipo de teste foi conduzido
sobre as funções e suas dimensões. Com os mesmos parâmetros, os resultados encontrados
sobre as dimensões da função carreira encontram-se na Tabela 33:
Tabela 33 – Médias e medianas das dimensões de FMR-C diferenciadas por NDO sob NET alta
Função de Carreira da Mentoria (FMR-C)
Proteção Exposição Tarefas
Desafiadoras Patrocínio Coaching
Alta Dignidade Média 2,6979 2,5625 2,7031 2,8750 2,5885
Mediana 3,0000 2,5000 3,0000 3,0000 2,7500
Baixa Dignidade Média 1,8922 1,7941 1,9412 1,7647 1,7814
Mediana 1,6667 1,6250 1,5000 2,0000 1,3667 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Os achados também indicam que, sob alto nível de Estresse no trabalho, a função de carreira
da Mentoria foi identifica junto ao nível de Dignidade da Organizacional.
A Tabela 34 indica como se comportaram as dimensões da função psicossocial:
Tabela 34 – Médias e medianas das dimensões de FMR-C diferenciadas por NDO sob NET alta
Função Psicossocial da Mentoria (FMR-P)
Amizade Aconselhamento Aceitação Modelagem
Alta Dignidade Média 2,0469 2,7031 2,6875 2,8750
Mediana 2,0000 2,9167 2,7083 3,0000
Baixa Dignidade Média 1,6029 1,9961 2,0368 1,9926
Mediana 1,0000 1,8333 1,7500 2,0000 Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Da mesma forma, as funções psicossociais para os inquiridos sob alto nível de estresse no
trabalho (NET) e que também identificaram alta dignidade, se referiram a maior nível das
dimensões psicossociais. A recíproca foi verdadeira.
127
4.8.2 Estudo das correlações
Além do estudo das médias, é possível comparar também as correlações entre NET e NDO,
diferenciando entre baixa e alta NQR.
A análise indicou que NET se relaciona com NDO com r = −0,394 (p < 0,01 | n=112), quando
NQR-S está abaixo de meio desvio padrão da média.
Quando NQR-S está acima de meio desvio padrão da média, a variável NET se relaciona com
NDO com r = −0,297 (p < 0,01 | n=170).
Assim, o estudo das correlações pelos maiores e menores valores do nível da qualidade da
relação de Mentoria com o superior indica que altos valores estão ligados a menores relações
entre o Estresse no trabalho e o nível de dignidade organizacional. O inverso é verdadeiro,
para baixos valores de NQR-S, a relação entre NDO e NET tornou-se mais evidente.
4.8.3 Estudo da regressão múltipla
Apesar dos dois achados terem indicado a mesma direção, é preciso lançar mão de ferramenta
estatística que analise os dados como um todo, inclusive estabelecendo significância, por se
tratar de uma amostra. Somente assim, será possível estabelecer, com mais precisão, a
dependência entre as variáveis.
Para isso, foi executada regressão múltipla, com seleção passo a passo de dois modelos
(COOPER, SCHINDLER; 2003) sobre as três variáveis cujas correlações estão indicadas na
seção anterior.
A opção de interdependência das variáveis se deu a partir dos conhecimentos já expostos no
trabalho. Em resumo, a percepção dos colaboradores da Dignidade Organizacional sofre
interferência de diversos fenômenos. As pessoas pesquisadas indicaram Estresse da atividade
e Mentoria com o superior, ambos os fenômenos em diversos níveis. O nível de Estresse teve
ligação negativa com o de Dignidade, enquanto o de Mentoria positiva. Logo, Dignidade foi
elencada como dependente (resultante) enquanto as outras duas como independentes
(explicativas).
No Modelo 1, a variável independente NET é preditora da dependente NDO, simplesmente.
Este modelo revela um R quadrado relativamente baixo em número global, mas relevante
quando se trata da explicação de um fenômeno das ciências sociais (R² = 0,212), o que reflete
o quanto a variável explica o modelo. O erro padrão é alto, o que significa que deve existir um
128
grande número de resíduos em função dos desvios padrão do preditor. A análise da variância
indicou que a equação representa um conjunto de coeficientes de regressão. Os coeficientes
de regressão indicaram declive de -1,191 e intercepto de 9,67.
No Modelo 2, as variáveis independentes NET e NQR-S são preditoras da dependente NDO.
A inclusão da nova variável melhorou um pouco o R quadrado (R² = 0,259). Isto indica que a
variável NQR-S acrescentou um pouco de capacidade preditiva ao modelo. O erro padrão
baixou um pouco, mas continuou alto, o que indica que ainda existirão muitos resíduos em
função dos desvios padrão dos preditores. A análise da variância indicou que a equação
representa um conjunto de coeficientes de regressão. Os coeficientes de regressão indicaram
declive de -0,961 em NET atenuado por 0,175 de NQR-S com intercepto de 7,966.
Cooper e Schindler (2003, p. 457) indicam a necessidade de realizar teste de colinearidade
para validação da regressão. Os achados não sugeriram a colinearidade, segundo os autores.
Validada, por este quesito, a regressão.
O primeiro modelo evidenciou os achados da seção 4.4 deste trabalho, inserindo NET como
preditora de NDO. A regressão linear demonstrou coerência tanto nas significâncias
individuais como em conjunto.
O modelo 2 mostrou a participação NQR-S como preditora de NDO, pois a variável explicou
mais um pouco do modelo (R² ajustado de 0,212 no modelo 1 para 0,256). Entretanto, inseriu
baixo coeficiente de aclive na reta e não alterou tanto os coeficientes de regressão em geral.
Cooper e Schindler (2003, p. 458) entenderam que a colinearidade apresenta riscos para a
regressão múltipla quando o fator de variância de inflação é próximo de 10,00 (os achados
indicaram 1,269 para NQR-S). As significâncias aprovaram as duas variáveis tanto
individualmente como em conjunto, em todas as análises.
Em suma, a variável NQR-S alterou um pouco o modelo, diminuindo a relação entre NDO e
NET, melhorando inclusive a explicação do modelo e diminuindo o erro da regressão.
Diante das três análises realizadas, para a amostra apresentada, é possível inferir que há
indício de moderação da Mentoria na relação entre Dignidade Organizacional e Estresse no
trabalho. Entretanto, o leve nível apresentado, com os dados desta pesquisa, indica que não se
trata do principal moderador entre os construtos.
129
4.8.4 Variáveis de controle
As variáveis de controle não demonstraram interferências nas análises realizadas.
4.8.5 Discussão dos achados
Os dados indicaram indícios de embricamentos entre os construtos estudados.
Assim como na seção 4.4, as análises sugeriram que o Estresse tem relação inversa com a
Dignidade Organizacional percebida. Pandey et al. (2011), como já explicitado neste trabalho,
indicaram impacto negativo do estresse ocupacional no comportamento de cidadania
organizacional. Os mesmos autores relatam ligação do Estresse com várias formas de angústia
psicológica e fisiológica graves, queda do comprometimento com a organização, intolerância,
agressividade e diversas formas de violência. Os achados indicaram que o constructo se ligou
sempre de maneira inversa aos aspectos positivos dos outros dois temas.
A regressão fortaleceu a percepção dos danos possíveis do estresse à organização, observados
através das práticas de dignidade. Ayres; Cavalcanti e Brasileiro (2001) utilizam a analogia da
organização como um ser vivo, que também é afetada pelo estresse.
A Teoria do Gerenciamento Preventivo do Estresse (QUICK, J. D.; QUICK, J. C.; NELSON,
1998) foi fortalecida pelos achados quanto à Mentoria como ferramenta de prevenção
secundária. A proteção que o construto fornece para as pessoas frente aos danos do Estresse
foi evidenciada nesta seção. Os dados indicaram que o fenômeno moderou, ainda que
levemente, o efeito negativo do Estresse na Dignidade Organizacional.
A melhoria da comunicação e o desenvolvimento do empregado, quando proporcionados pela
Mentoria (UCHINO; BIRMINGHA, 2011), parecem ter ido ao encontro da promoção do
desenvolvimento do empregado, como prática de Dignidade Organizacional. As médias que
caminham juntas parecem evidenciar isto.
130
5 CONCLUSÃO E SUGESTÕES
5.1 Conclusões
Após percorrer a extensa série de análises propostas na pesquisa, algumas conclusões podem
ser tiradas.
O público bancário pesquisado, de fato, experimenta estressores diversificados daqueles
presentes na literatura. A complexidade das tarefas, os prazos curtos, pressão do cliente e as
dificuldades com estrutura somam-se à presença de gestores, algumas vezes, intransigentes e
que fazem do ramo um local carente de atenção.
Por outro lado, o senso de significado do público mostrou-se ressaltado. A satisfação do
cliente, atingimento de metas e a realização das tarefas, mesmo com a consciência dos riscos e
complexidade envolvidos, geram nas pessoas satisfação com o trabalho. Satisfação que se
traduz em avidez por superação e compromisso com sustentabilidade.
O nível de estresse da organização revelou-se alto, mas, certamente, menos do que se
imaginava diante dos relatos da literatura. Talvez a exposição, ao longo dos anos, já tenha
criado resistência nas pessoas a partir do desenvolvimento de ferramentas para tal. Não se
pode afirmar que a situação é confortável, mas a pesquisa evidenciou que as pessoas tendem –
pelo menos foi assim com o público pesquisado – a identificar sua atividade como muito
estressante. Certamente, o fato de acreditar que sua atividade é estressante já é um passo para
que passe a ser. Entretanto, não relataram tanto sofrimento com o estresse como se imaginava.
Uma surpresa de ordem positiva foi revelada ao se observarem as práticas de dignidade da
instituição. As análises indicaram uma empresa madura em suas práticas, que, inclusive, se
destacou em relação a outras empresas do mesmo ramo às quais a pesquisa teve acesso. A
organização colocou-se, na visão dos seus colaboradores, acima de todas as médias acessadas.
Como exemplo, foi interessante observar a preocupação de outras pesquisas com a variável
sexo, que costuma evidenciar algumas disfunções principalmente quando se compara
crescimento profissional. Na empresa pesquisada, a variável demonstrou pouca relevância, o
que, em conjunto com as práticas dignas, é um ótimo indicador.
131
O Estresse demonstrou sua capacidade destrutiva tanto com relação às práticas de Dignidade
quanto com relação à Mentoria. O construto foi o vilão da pesquisa, ligando-se opostamente
às benesses dos outros dois. Claro que isso se evidenciou mais pela predominância da visão
negativa do construto pelas pessoas, como previu a literatura. As pessoas terminam
relacionando-o mesmo ao que as incomoda. A Dignidade Organizacional, que tem como
pressuposto a existência da comunicação a partir da racionalidade comunicativa, sofreu com o
silêncio imposto pelo Estresse.
Se, por um lado, a pesquisa teve um vilão, por outro, teve duas heroínas. Mentoria e
Dignidade Organizacional postaram-se na oposição ao que aflige as pessoas. Interessante
perceber que as funções de carreira tiveram ligação relevante com a Dignidade enquanto que
as psicossociais ligaram-se ao Estresse. Pelo jeito, o aspecto de crescimento profissional da
Mentoria com meritocracia e transparência identificou-se com a primeira dimensão da
Dignidade. A Mentoria também não se furtou, como ferramenta de diálogo, de contribuir
para a comunicação aderente à Dignidade, citada no parágrafo anterior.
É claro que nem tudo são flores. A presença de gestores distressantes, citada nas questões
abertas, a ausência de programa formal de Mentoria, a identificação dos mais jovens de alto
patrocínio e exposição pelo gestor imediato encaixaram-se perfeitamente no risco de
disfunção das relações, já conhecido pela literatura.
Na observação das práticas de Dignidade Organizacional, a coerência da escala utilizada na
difícil tarefa de mensurar dignidade chamou a atenção. Apesar de ser um instrumento novo,
portou-se muito bem para a amostra analisada.
Por fim, as evidências encontradas nas diversas seções do trabalho e na própria literatura
sobre o tema, indicaram papel moderador da Mentoria na relação entre os dois outros temas
analisados.
5.2 Sugestões para pesquisas futuras
Diante dos achados na seção 4.1, pesquisas futuras em outras organizações e ramos de
atividade podem trazer mais evidências sobre o gestor como eustressante. É possível que,
destas novas pesquisas, surjam novos embricamentos com a Mentoria.
132
Pesquisas qualitativas exploratórias sobre Dignidade Organizacional e Mentoria, nos moldes
do que foi feito neste trabalho para detectar estressores (vide seções 3.6.1 e 4.1), podem
construir relevante conhecimento. Ou seja, lançando mão de questões abertas, podem ser
percebidas: quais práticas são percebidas como dignidade da empresa e quais comportamentos
estão ligados à qualidade ou disfunção da Mentoria.
Pesquisas que, como esta, lancem mão de variável global de Dignidade Organizacional em
conjunto com variáveis sobre as práticas, podem ajudar a identificar a dignidade nas
organizações como indicador empresarial.
Estudos que mensurem as práticas de dignidade por outros stakeholders (clientes,
fornecedores e sociedade) podem ser comparados a este. As diferenças de percepção entre os
stakeholders podem constituir relevante objeto de estudo.
A análise mais aprofundada dos fatores das práticas de Dignidade Organizacional com as
dimensões da Mentoria pode revelar desencadeamentos, notadamente no desenvolvimento de
pessoas (Fator 1) e atendimento a clientes (Fator 2).
Esta pesquisa encontrou relações interessantes com as variáveis de controle. Delas podem
surgir novos trabalhos com achados inovadores. Notadamente, quanto à dignidade, a região
onde as pessoas trabalham mostrou-se relevante nesta pesquisa. Isto pode ser um indício de
que a cultura regional e a cultura organizacional podem ter ligações próximas das práticas de
Dignidade Organizacional.
Políticas de inclusão de diversidade das empresas podem estar ligadas às práticas de
Dignidade Organizacional. Pode ser que as empresas encontrem, no modelo de dignidade
pelas práticas, a mensuração tão desejada para a eficácia das políticas.
Para finalizar, novas pesquisas com públicos diferentes podem estabelecer melhor o papel
protetor da Mentoria frente a fenômenos que incomodam as pessoas nas organizações, como o
próprio estresse, a ingerência e os problemas de comunicação.
133
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, K. O gerente e o estresse: faça o estresse trabalhar para você. 2. ed. Rio de Janeiro: Zahar,1990.
AYRES, K. V.; CAVALCANTI, G. A.; BRASILEIRO, M. C. E. Estresse Organizacional: o caso das empresas de base tecnológica incubadas da Região Nordeste. In: Encontro da ANPAD, 25., 2001, Campinas. Trabalho apresentado... Rio de Janeiro: ANPAD, 2001. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/login.php?cod_edicao_subsecao=50&cod_evento_edicao=5&cod_edicao_trabalho=2781>. Acesso em: 24 set. 2012.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Banco Central do Brasil. Disponível em: <http://www.bc.gov.br>. Acesso em: 9 dez. 2012.
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10 Nome omitido
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141
APÊNDICE A - Composição do Sistema Financeiro Nacional
Órgão normativos Conselho Monetário Nacional - CMN Conselho Nacional de Previdência Complementar - CNPC Conselho Nacional de Seguros Privados - CNSP
Entidades Supervisoras
Banco Central do Brasil - Bacen Comissão de Valores Mobiliários - CVM Superintendência de Seguros Privados - Susep Superintendência Nacional de Previdência Complementar - PREVIC
Operadores
Administradoras de Consórcio Agências de Fomento Associações de Poupança e Empréstimo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) Bancos Comerciais Bancos de Câmbio Bancos de Desenvolvimento Bancos de Investimento Bancos Múltiplos com carteira comercial Bolsas de mercadorias e futuros Bolsas de valores Caixa Econômica Federal Companhias Hipotecárias Cooperativas Centrais de Crédito Cooperativas de Crédito Entidades abertas de previdência complementar Entidades fechadas de previdência complementar (fundos de pensão) Resseguradores Sociedades corretoras de câmbio Sociedades corretoras de títulos e valores mobiliários Sociedades Crédito, Financiamento e Investimento Sociedades de arrendamento mercantil Sociedades de capitalização Sociedades de Crédito Imobiliário Sociedades distribuidoras de títulos e valores mobiliários Sociedades seguradoras
Fonte: O autor, baseado informações constantes na página do Banco Central do Brasil na Internet. Disponível
em: <http://www.bc.gov.br>. Acesso em: 9 dez. 2012.
142
APÊNDICE B – Questionário da Pesquisa
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
APÊNDICE C – Carta de Informação ao Sujeito
CARTA DE INFORMAÇÃO AO SUJEITO
Esta pesquisa tem como intuito compreender como os fenômenos Mentoria e Dignidade
Organizacional se relacionam com o Estresse vivido no ambiente de trabalho das
organizações do Sistema Financeiro Nacional. Para tanto, realizaremos a aplicação de um
questionário online (Survey). Solicitamos sua autorização para a realização do procedimento
previsto. A realização do procedimento oferece risco psicológico mínimo aos participantes
pois propõe recordar situações vividas no ambiente de trabalho, relações com o superior
hierárquico e exposição de sentimentos quanto à atividade laboral. As pessoas não serão
obrigadas a participar da pesquisa, podendo desistir a qualquer momento. Em eventual
situação de desconforto, os participantes poderão cessar sua colaboração sem consequências
negativas. Todos os assuntos abordados serão utilizados sem a identificação dos participantes.
Quaisquer dúvidas que existirem agora ou a qualquer momento poderão ser esclarecidas,
bastando entrar em contato pelo e-mail abaixo mencionado. Ressaltamos que se trata de
pesquisa com finalidade acadêmica, referente à Dissertação de Mestrado, que os resultados da
mesma serão divulgados em trabalho acadêmico, obedecendo ao sigilo, sendo alterados
quaisquer dados que possibilitem a identificação de participantes ou locais que permitam
identificação. Os resultados consolidados, sem possibilidade de identificação dos
participantes, serão disponibilizados à empresa de vinculação dos respondentes. Entretanto, a
organização não assumiu qualquer responsabilidade ou compromisso quanto à adoção
de prática ou alteração de política(s) de gestão de pessoas que porventura atenda(m) à(s)
percepção(ões) oriunda(s) dos resultados apontados na pesquisa. Portanto, a empresa está
isenta de qualquer expectativa neste sentido.
Contato: [email protected]
155
APÊNDICE D – Categorização da Análise de Conteúdo – QN1
Para atender ao objetivo de identificar os principais estressores da atividade, duas
características foram perseguidas.
A princípio, as duas perguntas feitas aos respondentes já trariam em respostas diretas os
estressores, portanto, poderiam ser consideradas, em si, o próprio atingimento do objetivo
específico 1. Entretanto, não seria didaticamente apresentável transcrever para a pesquisa as
802 respostas. Logo, a primeira característica desejada foi um formato de síntese que não
excluísse estressores relevantes, ou seja, que passasse sinteticamente, mensagem compatível
com as 802 respostas.
Em segundo lugar, para fins de esclarecimento, reconhecendo, contudo, que há ligação com a
primeira característica citada, a categorização precisou ser capaz de captar mais de uma
estressor na mesma resposta. Portanto, se optou por permitir que respondentes estivessem
presentes em mais de uma categoria e que estas fossem definidas pela unidade de codificação
“palavra”. Assim, várias codificações foram possíveis na mesma resposta de cada
respondente.
Por último, como o trabalho objetivou analisar relevância dos estressores, as categorias
precisaram ser postas em codificação contável. Logo, foram atribuídos códigos para cada
estressor para facilitar no momento do tratamento.
A seguir, será explicitado um passo-a-passo do processo de categorização.
De início, foi necessário escolher as categorias. Como o trabalho teve como objetivo explorar
os estressores indicados pelos próprios participantes, optou-se por extrair as categorias das
próprias respostas.
A forma utilizada foi através da exploração exaustiva, ou seja, criando as categorias a partir
do aparecimento de substantivos/objetos de referência (BARDIN, 1977; p. 60), ou inserindo
os achados em categorias já existentes. Em suma, o pesquisador lia as questões, separava cada
substantivo ou objeto de referência, verificava se alguma categoria já comportava o
referencial e depositava na categoria ou criava uma nova.
O quadro abaixo, indica, como exemplo, as referencias marcadas – texto sublinhado em
negrito – nos primeiros cinco respondentes.
156
Quadro 1 – Cinco primeiras respostas à pergunta sobre distressores
RSP Resposta à primeira pergunta
1 Demanda muito grande de trabalho
2 Quantidade de atendimentos, sistemas não funcionando
3 Velocidade de responder várias demandas ao mesmo tempo
4 excesso de trabalho
5
Depender de outros colegas em algumas circunstâncias para a realização do meu
trabalho
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
As palavras serviram, no primeiro momento, para agrupar os respondentes. Após, foi feita
nova leitura, desta vez tentando obter expressão/palavras que concatenasses as afirmações. No
próximo quadro, é explicitado o processo de obtenção das expressões que se tornaram as
categorias posteriormente contadas:
Quadro 2 – Exemplificação da criação de categorias
RSP Categoria
1
Quantidade de
Trabalho
X
2 X Sistemas
X
3
Tempo para as
tarefas
X
4 X
5 Colegas
X
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
157
A nova leitura foi importante para evitar erros de interpretação possíveis quando se trata de
palavras isoladas. Por exemplo, o RSP 5 citou trabalho, mas na verdade ele foi retirado da
categoria trabalho e lançado em uma nova, pois o teor de sua afirmação indica que na verdade
o estressor é a dependência de colegas.
O tratamento dados à segunda questão, sobre eustressores, foi exatamente o mesmo. Para
evitar misturas, as respostas sobre eustresse foram depositadas nas categorias com código 2,
enquanto distresse com código 1.
Ao final, o que se obteve foi um quadro como o abaixo, onde cada respondente teve sua
afirmativa contada em uma ou mais categorias, aptas à análise e que culminaram no primeiro
objetivo geral do trabalho:
Quadro 3 – Categorização da análise de conteúdo, expressões decorrentes das palavras de referência
DISTRESSE EUSTRESSE
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18 1 1 2
19 1 1 2 2 2
Continua...
158
Continuação...
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313 1 2 2
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319 1 2
320 1 2
321
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323 1
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325 1 2
Continua...
167
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337 1 2
338 1 1 2
339 1 2
340 1 1 2
341 1 2
342 1 1 2 2
343 1 2
344 1 2
345 1 1 2 2
346 1 1 2 2
347 1 2
348 1 1 2
349 1 2
350 1 2
351 1 2
352 1 1 2 2
353 1 2
354 1 2
355 1 1 2
356 1 2 2
357 1 1
358 1 1 2
359 1 1 2
Continua...
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364 1 1 2 2
365 1 2 2
366 1 1 1 2
367 1 1 2
368 1 2
369 1 1 2
370 1 1 2
371 1 2
372 1 2
373 1 2
374 1 1 1 1 2 2
375 1 2
376 1 1 2
377 1 2
378 1 1 2
379 1 1 2
380 1 2
381 1 1 2
382 1 1 2 2
383 1 1 1 2 2 2
384 1 2
385 1 2
386 1 2
387 1 2
388 1 2
389 1 2
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391 1 1 2
392 1 2 2
393 1 2 2
Continua...
169
Continuação...
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394 1 1 2 2
395 1 1 2
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397 1 1 2
398 1 2
399 1 2
400 1 2
401 1 1 2
Freq. 15 70 66 43 19 57 43 78 74 53 27 21 79 46 14 62 20 34 38 14 12 31 62 38 51 20 26
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
Neste formato, foi possível realizar a análise respeitando a visão geral dos respondentes a
partir das categorias obtidas, facilitando a comparação com a literatura existente sobre o tema
e permitindo inferências mais precisas.
170
APÊNDICE E – Correlações de NDO com questões PDO
Quesitos de Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
e Fatores
Nível de Dignidade Organizacional
(NDO)
Q_PDO_0001_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,486**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0002_FATOR_4
Correlação de Pearson 0,421**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0003_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,465**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0004_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,399**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0005_FATOR_2
Correlação de Pearson 0,482**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0006_FATOR_3
Correlação de Pearson 0,125*
Sig. (2 extremidades) 0,012
N 401
Q_PDO_0007_FATOR_3
Correlação de Pearson 0,080
Sig. (2 extremidades) 0,112
N 401
Q_PDO_0008_FATOR_3
Correlação de Pearson 0,257**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0009_FATOR_5
Correlação de Pearson 0,395**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0010_FATOR_3
Correlação de Pearson 0,161**
Sig. (2 extremidades) 0,001
N 401
Q_PDO_0011_FATOR_4
Correlação de Pearson 0,374**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0012_FATOR_4
Correlação de Pearson 0,303**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Continua...
171
Continuação...
Quesitos de Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
e Fatores
Nível de Dignidade Organizacional
(NDO)
Q_PDO_0013_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,487**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0014_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,484**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0015_FATOR_3
Correlação de Pearson 0,284**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0016_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,261**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0017_FATOR_5
Correlação de Pearson 0,356**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0018_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,471**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0019_FATOR_4
Correlação de Pearson 0,358**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0020_FATOR_2
Correlação de Pearson 0,374**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0021_FATOR_4
Correlação de Pearson 0,333**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0022_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,372**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0023_FATOR_5
Correlação de Pearson 0,253**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0024_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,273**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0011_FATOR_5
Correlação de Pearson 0,145**
Sig. (2 extremidades) 0,004
N 401
Continua...
172
Continuação...
Quesitos de Práticas de Dignidade Organizacional (PDO)
e Fatores
Nível de Dignidade Organizacional
(NDO)
Q_PDO_0026_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,346**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0027_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,512**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0028_FATOR_2
Correlação de Pearson 0,398**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0029_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,503**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0030_FATOR_2
Correlação de Pearson 0,453**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401
Q_PDO_0031_FATOR_1
Correlação de Pearson 0,339**
Sig. (2 extremidades) 0,000
N 401 **A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
173
APÊNDICE F – Regressão Múltipla de NDO explicada por NET e NQR-S
Variáveis Inseridas/Removidasa
Modelo Variáveis inseridas Variáveis removidas Método
1 Nível de estresse no
trabalho .
Em Etapas (Critérios: Probabilidade de F a ser inserido
<= ,050, Probabilidade de F a ser removido >= ,100).
2 Nível de Qualidade da
Relação de Mentoria
(NQR-S)
. Em Etapas (Critérios: Probabilidade de F a ser inserido
<= ,050, Probabilidade de F a ser removido >= ,100).
a. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)
Resumo do modeloc
Modelo R
R
quadrado
R quadrado
ajustado
Erro padrão
da
estimativa
Estatísticas de mudança
Alteração de
R quadrado
Alteração
F df1 df2
Sig.
Alteração F
1 ,461a ,212 ,210 2,00546 ,212 107,186 1 398 ,000
2 ,509b ,259 ,256 1,94707 ,047 25,228 1 397 ,000
a. Preditores: (Constante), Nível de estresse no trabalho
b. Preditores: (Constante), Nível de estresse no trabalho, Nível de Qualidade da Relação de Mentoria (NQR-S)
c. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)
ANOVA a
Modelo
Soma dos
Quadrados df Quadrado Médio Z Sig.
1 Regressão 431,088 1 431,088 107,186 ,000b
Resíduo 1600,709 398 4,022
Total 2031,797 399
2 Regressão 526,732 2 263,366 69,470 ,000c
Resíduo 1505,066 397 3,791
Total 2031,797 399
a. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)
b. Preditores: (Constante), Nível de estresse no trabalho
c. Preditores: (Constante), Nível de estresse no trabalho, Nível de Qualidade da Relação de Mentoria (NQR-S)
174
Coeficientesa
Modelo
Coeficientes não
padronizados
Coeficientes
padronizados
t Sig.
Estatísticas de
colinearidade
B
Erro
Padrão Beta Tolerância VIF
1 (Constante) 9,670 ,332 29,163 ,000
Nível de estresse no
trabalho -1,191 ,115 -,461 -10,353 ,000 1,000 1,000
2 (Constante) 7,966 ,468 17,037 ,000
Nível de estresse no
trabalho -,961 ,121 -,372 -7,965 ,000 ,856 1,168
Nível de Qualidade da
Relação de Mentoria
(NQR-S)
,175 ,035 ,234 5,023 ,000 ,856 1,168
a. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)
Variáveis excluídasa
Modelo Beta In t Sig.
Correlação
parcial
Estatísticas de colinearidade
Tolerância VIF
Tolerância
mínima
1 Nível de Qualidade da
Relação de Mentoria
(NQR-S)
,234b 5,023 ,000 ,244 ,856 1,168 ,856
a. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)
b. Preditores no Modelo: (Constante), Nível de estresse no trabalho
Correlações de coeficientea
Modelo
Nível de estresse
no trabalho
Nível de Qualidade da
Relação de Mentoria
(NQR-S)
1 Correlações Nível de estresse no trabalho 1,000
Covariâncias Nível de estresse no trabalho ,013
2 Correlações Nível de estresse no trabalho 1,000 ,379
Nível de Qualidade da Relação de Mentoria
(NQR-S) ,379 1,000
Covariâncias Nível de estresse no trabalho ,015 ,002
Nível de Qualidade da Relação de Mentoria
(NQR-S) ,002 ,001
a. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)
175
Diagnóstico de colinearidadea
Modelo Dimensão Autovalor Índice de condição
Proporções de variância
(Constante)
Nível de estresse
no trabalho
Nível de
Qualidade da
Relação de
Mentoria (NQR-
S)
1 1 1,953 1,000 ,02 ,02
2 ,047 6,459 ,98 ,98
2 1 2,771 1,000 ,01 ,01 ,02
2 ,202 3,708 ,00 ,15 ,50
3 ,027 10,055 ,99 ,85 ,48
a. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)
Estatísticas de resíduosa
Mínimo Máximo Média Desvio Padrão N
Valor previsto 3,4560 8,7540 6,3975 1,14897 400
Resíduo -7,75401 4,32583 ,00000 1,94219 400
Valor Previsto Padrão -2,560 2,051 ,000 1,000 400
Resíduo Padronizado -3,982 2,222 ,000 ,997 400
a. Variável Dependente: Nível de Dignidade Organizacional (NDO)