tlgH 3$rllRlltflMengelola Suatu Perubahan &lam Organisasi

Mengelola Suatu Perubahandalam OrganisasiOreu: Anuu DeRuewauUNrveRsrrRs Nrcrru YocyareRre

AbstractFACING the globalization era, company has to make changes in order to survivein business. For making a success change, company needs strong leader to guide thecompany heading for the transformation. Transformational leadership style whichis beyond charisma, is needed to empowered and motivate employees to change.Transformational leadership consists of four type of behavior which is used to leadthe employees, that is idealized influence, individualized consideration, intellectualstimulation and inspirational motivational. Leading change includes five big activities:(r) motivating change, [z) creating visiora Q) developing political support, (4) managingthe transitions, and @ sustaining momentum.

Keywords: Globalizatioq Managing Change, Leadership, Transformational

PnxoeuulueNperubahan lingkungan yang sangat cepatI dan persaingan bisnis yang semakinketat menyebabkan organisasi, dalam halini perusahaan harus senantiasa berubahselaras dengan perubahan lingkungan.Tuntutan untuk perubahan tersebut saatini merupakan sebuah kewajiban bagi per-usahaan fMetcalfe, zoo5) agar perusahaandapat bertahan di dunia bisnis yang sema-kin kompetitif. Mengingat pentingnyaperubahan, perusahaan harus merubahcara mereka berfikir tentang suatu bisnis,tidak bisa lagi mengandalkan apa yangtelah diraih, tetapi bagaimana mencaripeluang untuk mengembangkan bisnismenjadi lebih baik lagi (Cummings &Worley, zoo3).

Perubahan itu sendiri didefinisikan se-bagai sebuah transformasi yang terencanaatau tidak terencana pada struktur organi-

sasi, teknologi dan orang-orang yang dalamorganisasi tersebut (Greenberg, zoo3).Untuk meningkatkan per{ormance, per-usahaan harus melakukan perubahan yangterencana- Pada dasamy4 perubahan teren-cana dalam sebuah organisasi dipir,npinoleh pimpinan puncak dalam organisasi,tetapi seluruh anggota dalam organisasidapat mengambil peran dan inisistif yangdiperlukan untuk memberikan kontri-busi sesuai dengan kemampuannya demikesirksesan proses perubahan dalam orga-nisasi (Yukl, uooz). Dengan demikian,pemimpin harus dapat memotivasi paraanggotanya untuk terus berubah. Kepe-mimpinan yang efektif diperlukan untukmemfasilitasi proses adaptasi dalam mela-kukan perubahan dalam organisasi.

Peran pemimpin dalam proses perubah-an dapat dikatakan sebagai sumber kesuk-sesan proses perubaharl karena arah dan

tu.luan peruba\an biasaroleh pemimpin untuk krsanakan oleh seluruh angFungsi strategis kepemirmempengaruhi budaya cngembangkan visi, melaksaan, dan memotivasi parauntuk terus belajar dan bezooz).

PsNrseHeseNPentingnya Perubahan dalOrganisasiMenghadapi perubaharbisnis yang sangat cepat, tdorong untuk melakukan Idapat berkembang dan brpersaingan bisnis yang korongan untuk melakukan Isebut dapat berasal dari damaupun dari luar organisperubahan dari dalam orgadanya permasalahan sumbsia dan permasalahan manejlahan sumber daya manusipersepsi karyawan tentarmereka diperlakukan di rdan adanya ketidakpuasabiasanya berakibat padaproduktivitas, tingginya tidan perputaran pekerja. 1manajerial dalam organi:konfli( kepemimpinan, mpembayaran (reward systennisasi.

Dorongan dari luar orgberubah disebabkan adanyapasar, (z) karakteristik deperkembangan teknologi rtekanan sosial dan politik_ Isar dapat disebabkan keremerger dan akuisisi, resesr.ningkatnya persaingan bfoi

,!!!$il& |l[{u ll!*ilAir&{!ruVo l . 3No . r -Tahunzoou

tujuan perubahan biasanya ditentukanoleh pemimpin untuk kemudian dilak-sanakan oleh seluruh anggota organisasi.Fungsi strategis kepemimpinan adalahmempengaruhi budaya organisasi, me_ngembangkan visi, melaksanakan perubah-an, dan memotivasi pu., krry"*unrryuuntuk terus belajar dan berinovasi [yukl,zooz).

PnlrnauaseNPentingnya Perubahan dalamOrganisasi

Menghadap i perubahan l ingkunganbisnis yang sangat cepat, perusahaan di-dorong untuk melakukan penrbahan agardapat berkembang dan bertahan dalampersaingan bisnis yang kompetitif. Do-rongan untuk melakukan perubahan ter-sebut dapat berasal dari dalam organisasimaupun dari luar organisasi. Doronganperubahan dari dalam organisasi adalahadanya permasalahan sumber daya manu-sia dan permasalahan manajerial. Permasa-lahan sumber daya manusia berasal daripersepsi karyawan tentang bagaimanamereka diperlakukan di tempat kerja,Jan adanya ketidakpuasan kerja, yangriasanya berakibat pada menurunnyarroduktivitas, tingginya tingkat absensi.lan perputaran pekerja. Permasalahannanajerial dalam organisasi meliputironflik, kepemimpinan, maupun sistem:embayaran freward system) dalam orga-:isasi.

Dorongan dari luar organisasi untuk- erubah disebabkan adanya (r) perubahan:asar, [zJ karakteristik demografis, (3)

:rkembangan teknologi informasi, [4)=kanan sosial dan politik. Perubahan pa-

,,r dapat disebabkan karena terjadinya-.erger dan akuisisi, resesi, maupun me---;rgkatnya persaingan bisnis domestik

dan intemasional. Perubahan karakteristikdemografis umur; pendidikan, tingkat ke_trampilan, gendeq, dan imigrasi; yang padaakhirnya menyebabkan tenaga kerja yangada semakin beragam, menyebabkan per_usahaan harus mengelola kerrga-an ter-sebut secara lebih efektif. perkembansanteknologi informasi yang terl'adi ,.ku.i.gmemang menjadi dorongan kuat bagi orga_nisasi untuk berubah. Apabila perusahaantidak mengikuti perkembangan teknologiinformasia, maka perusahaan akan sema-kin tertinggal dengan perusahaan lain.Sedangkan tekanan sosial dan politik yangterjadi membuat perusahaan hanrs berfikirsecara lebih global untuk mencari peiuangbaru guna mencapai kesuksesan.

Dorongan-dorongan untuk melakukanperubahan tersebut menyadarkan perusa-haan untuk melakukan perubahan. Banyakperusahaan yang mengalami kebangkrutandan pada akhirnya tutup dikarenakantidak mau berubah.

Peran Pemimpin dalam PerubahanPeran pemimpin sangat diperlukan da-lam suatu organisasi atau perusahaan,khususnya perannya dalam membantuperusahaan dalam proses perubahan. Ba-nyak definisi mengenai kepemimpinaqRauch & Behling (r984J mengemukakanbahwa kepemimpinan adalah proses mem-pengaruhi aktifitas dari suatu kelompokyang sudah terorganisasi untuk mencapaisuatu tujuan. House, dkk dalam yukl(zooz) mendefinisikan kepemimpinan se-bagai kemampuan dari seorang individuuntuk mempengaruhi, memotivasi danmembuat orang untuk memberikan kon-tribusinya guna mencapai keefektifan dankesuksesan organisasi, sedangkan menurutSchein (t99rJ, kepemimpinan adalah ke-mampuan untuk keluar dari budaya lama

ANUil OI]IIARWAIIMengelola Suatu Perubahan dalam

untuk memulai proses perubahan yanglebih adaptif.

Dari berbagai definisi di atas, dapat di-simpulkan bahwa kepemimpinan merupa-kan proses mempengaruhi oranglain untukmerubah budaya lama ke budaya baruguna mencapai keefektifan dan kesuksesanorganisasi. Definisi tersebut menyiratkanpentingnya sebuah budaya organisasi baruuntuk membuat sebuah perubahan men-jadi sukses fBass dalam Metclfq zoo5). Le-bih lanjug Bass menyatakan bahwa budayaorganisasi dan kepemimpinan salingberhubungan untuk mengatasi situasisulit yang dihadapi perusahaan denganmenjadikan pemimpin sebagai panutan(role model), dan mengispirasi karyawanyang lain untuk berpartisipasi dalam per-ubahan. Dengan kata lain, organisasi mem-pengaruhi kepemimpinan seperti halnyakepemimpinan mempengaruhi budaya(Metcalfe, zooo).

Bass & Avolio (r99o) mengemukakanbahwa gaya kepemimpinan yang lebihtepat untuk memimpin perusahaandalam proses perubahan adalah gayakepemimpinan transformasi (trarsformatio-nal leadership style), jika dibandingandengan kepemimpinan transaksional(transactional leadership). Banyak penulisyang menyamakan kepemimpinan trans-format ional dengan kepemimpinankarisimatik, akan tetapi ada beberapahal yang membedakan keduanya.Greenberg (zoo3) menyatakan bahwatransformasi berada di atas kharismatik(beyond charisma), karena pemimpinyang transformasional pasti berkarisma,sedangkan pemimpin yang berkarismabelum tentu transformasional.

Yukl (zooz) menyatakan bahwa pemim-pin yang karismatik dan transformasionalberbed4 karena pemimpin yang transfor-

masional akan melakukan banyak haluntuk memberdayakan pengikutnya danmengurangi ketergantungan karyawankepada pemimpinnya dengan jalan men-delegasikan wewenangnya kepada kar-yawan, mengembangkan keahlian danmeningkatkan kepercayaan diri karyawan,menciptakan tim-tim, memperbaikikomunikasi, mengurangi pengawasan-pengawasan yang tidak diperlukar5 sertamembangun budaya yang kuat untukmendukung pemberdayaan. Sedangkanpemimpin yang karismatik melakukan ba-nyak hal untuk meningkatkan citra fimage)yang luar biasa, misalnya kesan manajemerypembatasan.informasi, perilaku yangtidak umum, dan pengambilan resikopersonal.

Kepemimpinan yang transformasionalterdiri dari tiga tipe perilaku fBass, rg85),yaitu: (r) idealize infuence adalah perilakuyang meningkatkan emosi pengikutdan identifikasi dengan pemimpin, (z)individualized consideration adalahpemberian dukungan, dorongan, danbimbingan kepada pengikug Q) intellec-tual stimulation adalah perilaku yangmeningkatkan kesadaran pengikut ter-hadap permasalahan-permasalaharl danmempengaruhi pengikut untuk melihatpermasalahan dengan perspektif yangbaru. Bass kemudian menambah satu lagitipe perilaku dari kepemimpinan transfor-masional (Bass & Avolio, 19go), yaitu ins-pirational motivational yang merupakanperilaku untuk mengkomunikasikan visiyang akan dating menggunakan symboluntuk menfokuskan diri pada usaha ba-wahan, dan memberikan contoh-contohperilaku yang tepat kepada pengikut.

Mengelola PerubahanMengelola perubahan merupakan hal

yang harus dilakukan <agar perubahan yang telidapat berhasil sehinggningkatkan produktivirSalah satu permasalahimuncul pada proses peradanya penolakan terha,fresistant to change). Di smimpin diperlukan untrdan memotivasi para kimelakukan perubahan.Worley (zoo5) mengemukngelolaan perubahan terfcidentifi kasian sumber-sunterhadap perubahan dan ngaimana penolakan-penol,diselesaikan.

Penolakanterhadappenkan fenomena yang timbtperubahan. Connor dalarmenjelaskan beberapa hal ykan penolakan, yaitu:

(r) Ketidakpercayaanyang mengusulkan perulakan menyebabkan efek yadap sumber penolakan yar

[z) Kepercayaan bahwadak diperlukan. Apabila oraorganisasi merasakan bahwyang selama ini mereka gunik, maka adanya rencana prmembuat mereka menolal

fu) Kepercayaan bahvtidak dapat dilakukan prcyang akan dilakukan memlha yang besar, sehingga peradikal dapat menyebabkargukan keberhasilan perubal

(4J Ancaman ekonomvang akan dilakukan membmerasa terancam d"ri r*gsalnya perubahan dapat nkehilangan pendapatan kare

,:lggf*&r. i!wt} *l&$ruaffi[&Vo l . 3No . r -TahunzooT

yang harus dilakukan oleh pemimpinagar perubahan yang telah direncanakandapat berhasil sehingga mampu me-ningkatkan produktivitas perusahaan.Salah satu permasalahan yang seringmuncul pada proses perubahan adalahadanya penolakan terhadap perubahan

[resistant to changeJ. Di sinilah peran pe-mimpin diperlukan untuk meyakinkandan memotivasi para karyawan untukmelakukan perubahan. Cummings &Worley (zoo5) mengemukakan bahwa pe-ngelolaan perubahan terfokus pada peng-identifikasian sumber-sumber penolakanterhadap perubahan dan mencari cara ba-gaimana penolakan-penolakan tadi dapatdiselesaikan.

Penolakan terhadap perubahan merupa-kan fenomena yang timbul dalam prosesperubahan. Connor dalam Yukl (zoozJ

menjelaskan beberapa hal yang menyebab-kan penolakan, yaitu:

[r) Ketidakpercayaan kepada orangyang mengusulkan perubahan. Hal ini

akan menyebabkan efek yang besar terha-

dap sumber penolakan yang lain.(zJ Kepercayaan bahwa perubahan ti-

dak diperlukan. Apabila orang-orang dalamorganisasi merasakan bahwa cara/metodeyang selama ini mereka gunakan sudah ba-ik, maka adanya rencana perubahan akanmembuat mereka menolak.

fu) Kepercayaan bahwa perubahantidak dapat dilakukan. Proses perubahanyang akan dilakukan membutuhkan usa-ha yang besar, sehingga perubahan yangradikal dapat menyebabkan orang mera-gukan keberhasilan perubahan.

(4) Ancaman ekonomi. Perubahanyang akan dilakukan membuat karyawanmerasa terancam dari segi ekonomi, mi-

salnya perubahan dapat menyebabkankehilangan pendapatan karena pemutusan

hubungan kerja (PHK) atau penggantianmanusia dengan teknologi informasi,sehingga mereka kehilangan pekerjaan.

(5) Perubahan biasanya berbiaya tinggi.Walaupun perubahan biasanya membawakeuntungan besar bagi perusahaan, tetapibesarnya biaya yang harus dikeluarkan olehperusahaan membuat perusahaan berfi kirlebih mendalam sebelum menentukan un-tuk melakukan perubahan. Dalam hal ini,perusahaan harus membandingkan biayadan keuntungan yang mungkin diperoleh

[cost and benefit analysis).

[6) Ketakutan akan kegagalan individu.Apabila orang-orang dalam organisasi su-dah terbiasa menggunakan caralmetodelam4 maka rencana perubahan membuatmereka ketakutan, jika mereka tidak bisamenggunakan cara,/metode baru.

ft) Kehilangan status dan kekuasaan.Perubahan-perubahan besar dalam organi-sasi dapat menyebabkan beberapa orangmerasa terancam akan kehilangan kekua-saan dan status akibat adanya perubahan.

(8) Ancaman terhadap nilai-nilai dancita-cita organisasi. Adanya perubahanmenyebabkan ketakutan-ketakutan akanhilangnya nilainilai organisasi yang selamaini telah dianut oleh organisasi.

bl Penolakan akan pengaruh (Resent-ment of interference). Ada beberapa orangyang menolak untuk berubah karenamereka tidak mau dikontrol oleh oranglain.

Untuk mengeiola perubahan dalamorganisasi, Cummings & Worley [zoo5)mengemukakan lima elemen kunci untukmemimpin perubahan. Kelima aktivitasyang merupakan aktivitas yang mem-berikan kontribusi untuk mengelola per-ubahan secara efektif, dapat dilihat padaGambar r berikut

rftutl[ ilAtdARHUt

r. Memotivasi perubahanPerubahan merupakan proses untuk

menuju sesuatu yang baru, oleh karenaitu diperlukan komitmen yang tinggi darianggbta organisasi. Dorongan komitmenini memberikan dua tugas, yaitu:

a. Menciptakan kesiapan untuk melaku-kan perubahan

Salah satu tantangan penting dalammenyiapkan perubahan adalah kesediaan

anggota organisasi untuk melakukan peru-bahan. Hal ini tidak akan terwujud apabilaanggota organisasi masih belum menyadarikebutuhan untuk berubah. Oleh karenaitu untuk membuat anggota organisasi ber-ubah, tentu saja peran pemimpin untukmeyakinkan dan menjelaskan pentingnyaperubahan. Salah satu cara yang dapatdilakukan adalah densan melakukanbenchmark.

b. Menyelesaikan pencperubahan

Apabila perubahantelamasalah yang kemungkirulah penolakan terhadap pbeberapa hal yang bisa &menyelesaikan perubahan",zoo3):

r) KomunikasiPenolakan dapat dikt

melakukan komunikasi v:kepada karyawan. Dengayang lebih baik, karyawanrencana perubahan sebagayang harus dilakukan. Disansatu penyebab penolakan rkarena salah informasi atayang buruk dalam organisasyang leblh baik dapat dildpembicaraan langsung (facr

z) PartisipasiProses perubahan yang h

melibatkan karyawaq mulpersiapan hingga pengimplerubaharl sehingga nantinya kmerasa berkepentingan untrperubahan. Hal ini dapat merlakan terhadap perubahan, Iketerlibatan tersebu! kary.menjadi bagian perubaharobyek perubahan.

j Kemudahan dan DulPenolakan terhadap per

satunya disebabkan ketakr.ryawan akan munculnya rbaru yang belum merekaini menuntut pihak manarmemberikan kemudahan dkepada karyawannya, di angan memberikan penuhmaupun pelatihan-pelatihprogram pelatihan sangatuntuk mempersiapkan mtg

Suatu Perubahan dalam Organisasi

Gambar rMengelola Perubahan Efektif

Sumber: Cummings and Worley (zoo3)

Creating readiness to changeOvercoming resistant to change

EFFECTIVECHANGE

MANAGEMENT

Managing The TransitionActiviting PlanningCommitment PlanningManagement SetructureOvercoming resistant to change

Sustaining MomentumProviding Resources For ChangeBuilding a support system for changeagent

Developing New competencies andskillsReinforcing new behaviorsStaying the course

b. Menyelesaikan penolakan terhadap

perubahanApabila perubahan telah dilaksanakan,

masalah yang kemungkinan muncul ada-

lah penolakan terhadap perubahan' Ada

beberapa hal yang bisa dilakukan untuk

menyelesaikan perubaha4 yaitu (Robbins,

zoo3):r) KomunikasiPenolakan daPat dikurangi dengan

melakukan komunikasi yang lebih baik

kepada karyawan. Dengan komunikasi

yang lebih baik, karyawan akan melihat

rencana perubahan sebagai suatu realita

yang harus dilakukan. Disamping itu, salah

satu penyebab penolakan dimungkinkan

karena salah informasi atau komunikasi

yang buruk dalam organisasi. Komunikasi

yang lebih baik dapat dilakukan dengan

pembicaraan langsung (face to face)

z) PartisiPasiProses perubahan yang baik hendaknya

melibatkan karyawan, mulai dari proses

persiapan hingga pengimplementasian per-

ubahan, sehingga nantinya karyawan akan

merasa berkepentingan untuk melakukan

perubahan. Hal ini dapat mengurangi peno-

iakan terhadap perubahaq karena dengan

keterlibatan tersebut, karyawan merasa

menjadi bagian perubahan, dan bukan

obyek perubahan.

3) Kemu&han dan Dukungan

Penolakan terhadap perubahan sa\ah

satunya disebabkan ketakutan dari kar-

vawan akan munculnYa cara/metode

baru yang belum mereka ketahui' Hal

-i .rr"nurrtut Pihak manalemen untuk

Jmil*L llldlt lflnililErilIilNo. r -TahunzooT

memasuki proses perubahan dan mengem-

bangkan kualitas sumber daya manusia

perusahaan.

4) PerundinganApabila perubahan yang dilakukan

mendapatkan penolakan dar i suatu

kelompok, maka perusahaan daPat

melakukan perundingan atau negosiasi

untuk mendapatkan solusi yang saling

menguntungkan bagi seluruh pihak dalam

organisasi.

5) Manipulasi dan KooPtasi

Salah satu bentuk menyelesaikan pemo-

lakan terhadap perubahan adalah dengan

manipulasi dan kooptasi. Manipulasi

mengacu pada upaya pengaruh yang ter-

sembunyi, yang berupa penghasutan dan

pemutarbalikan fakta untuk membuat

fakta lebih menarik, sedangkan kooptasi

merupakan bentuk seperti penyuapan,

misalkan pemberian posisi penting dalam

perubahan kepada pimpinan kelompok

yang menolak perubahan

6) PemaksaanCara yang paling ekstrim untuk melaku-

kan menyelesaikan perubahan terhadap

perubahan adalah dengan pemaksaan,

berupa pemberian ancaman kepada para

penolak. Ancaman tersebut dapat berupa

ancaman pemindahan, hilangnya promosi,

evaluasi kinerja yang negatif, dan surat

rekomendasi yang buruk.

Pemaksaan ini merupakan cara terakhir

yang dapat dipilih oleh manajemen, kare-

na cara ini dimungkinkan dapat menyu-

lut permasalahan lain yang lebih besar''Wa\aupun

demikian, can iru tetap dapat

menladi alternatif apabila memang bu-

daya organisasi yang berkembang dalam

perusahaan tersebut memang memung-

kinkan untuk &lakukan'z. MenciPtakan VisiPerusahaan Yang sedang melakukan

memberikan kemudahan dan dukungan

kepada karyawannya, di antaranya de-

os.". m.*b.rikan penuluhan, terapit

.o"rrpr.rt pelatihan-pelatihan' Program-

frog."* pelatihan sangat diperlukan'rntuk mempersiapkan anggota organ$asl

lfiuti |lff*nRUAItMengelola Suatu Perubahan dalam Organisasi

perubahan harus melakukan analisis ten-tang kekuatan, kelemahan, peluang danancaman yang akan dihadapi oleh perusa-haan (Ancok, zoo3). Hasil analisis tersebutakan menentukan visi baru perusahaanyang ingin dicapai dengan perubahan.

Nanus [1992) mengemukakan bahwavisi yangjelas dan tepat dengan kebutuhanperusahaan bermanfaat untuk a) menum-buhkan komitmen karyawan terhadappekerjaan dan menumpuk semangat kerjakaryawan, b) menumbuhkan kebermakna-an dalam kehidupan kerja karyawan, c)menumbuhkan standar kerja yang prima

fstandard of excellenceJ, d) menjembatanikeadaan perusahaan masa sekarang danmasa depan

3. Mengembangkan Dukungan PolitisMengelola dinamika politis menyang-

kut penilaian terhadap kekuatan agen per-ubahan, mengidentifikasi pihak-pihak yangpaling berkepentingan (key stakeholdersJdalam perusahaan, dan mempengaruhistakeholder. Agen perubahan dapat berupapimpinan perusahaan maupun konsultanyang dikontrak untuk melakukan peru-bahan.

Dengan memperkuat posisi agenperubahan dan mendapatkan dukungandari stakeholder perusahaan, maka pe-rusahaan akan semakin mudah untukmelakukan perubaharl karena dukunganseluruh stakeholder perusahaan sangatmempengaruhi kelangsungan dan kesuk-sesan perubahan dalam perusahaan..

4. Mengelola TransisiProses perubahan melewati masa

transisi dari situasi saat ini menuju situ-asi diharapkan dapat dicapai di masayang akan datang. Masa transisi tersebutmembutuhkan struktur manajemen danaktivitas khusus (Cummings & Worley,zoo3). Masa transisi memerlukan aktifi-

tas-aktifitas: [rJ perencanaan aktifitas, (z)perencanaan komitmen, d"" [:) perubah-an struktur manejemen.

Ketiga aktivitas tersebut dimulai dariperencanaan aktifitas yang akan dilakukanoleh perusahaan. Perencanaan tersebutdijelaskan sampai hal yang paling spesifik,sehingga anggota organisasi mempunyaiarah yang jelas mengenai tujuan danpriorotas pekerjaan yang harus dllaku-kan. Setelah perencanaan dilakukan, di-butuhkan pembangunan komitmen yangkuat dari seluruh anggotq organisasi untukmelakukan perubahan, sehingga perubah-an &pat dilakukan dengan sukses.

Kegiatan selanjutnya adalah perubahanstruktur manajemen. Masa transisi mem-butuhkan arahan yang jelas, sehingga perubahan yang dihasilkan bisa sesuai denganyang diharapkan perusahaan. Untuk itu,struktur manajemen perusahaan perlumengakomodir orang-orang yang dapatmemobilisasi sumber daya organisasi un-tuk berubah. Selain itu, diperlukan jugaoptimalisasi peran pemimpin dan kon-sultan perubahan untuk mengarahkanperubahan.

5. Melanjutkan Momentum Perubah-an

Setelah perubahan dilakukan oleh orga-nisasi, perusahaan harus senantiasa mening-katkan semangat untuk berubah, sehinggatidak kehilangan momentum untuk terusmelakukan perubahan. Hal-hal yang dapatdilakukan untuk dapat terus berubahadalah dengan: menyediakan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukanperubahan dan membangun sistem pendu-kung untuk agen perubahan.

PnNrm;pPerubahan yang dilakukan oleh perusahaanmembutuhkan perencanaan yang baik. Pe-

rencanaan perubahan tendi lakukan di segala bi,agar perubahan yang dmeningkatkan perfiormaTulisan ini hanya menyrpemimpin dalam memiryang merupakan kunci utMasih banyak lagi faktororganisasi yang menentuperubahan.

Darren Pusrex,lAncok, D., pfeffer, J.,

Handoko, T.H., Dharm4Pradiansyah, A., Adi, W (2,Baru Manajemen Sumberedisi 4, Amara Books, yog

Bass, B,M (1985). Lrperformance beyond expYork

Bass, B.M & AvolioDeveloping TransformatioJournal of European Induvol :.4, p zr-27

Cummings, T.G. &WodOrganization Change and8th edition, South WestCorporation

Greenberg J. & BarorBehavior in OrganizationPearson Education, Inc, IRiver, New Jersey

Krietner, R. & KiniclOrganizational BehavioqMcGraw Hill

Metcalfe, B.A & MetcalThe Crucial Role of LeaderslThe Challanges of ChangBussiness Perspective, vol g

Raunch, C.F. & BehlinLeaders and Managers: IPerspective on ManagerialLeadership, Pergemon presq

JarRt*L ||.itu HtiltJnfirllVo l . 3No . r -TahunzooT

rencanaan perubahan tersebut hendaknyadilakukan di segala bidang organisasiagar perubahan yang dilakukan dapatmeningkatkan performance perusahaan.Tulisan ini hanya menyampaikan peranpemimpin dalam memimpin perubahanyang merupakan kunci utama perubahan.Masih banyak lagi faktor-faktor lain dariorganisasi yang menentukan kesuksesanperubahan.

Derren PusraxlAncok, D., Pfeffer, J., Soetjipto, B.W.,

Handoko, T.H., Dharm4 S., Peniwati, K.,Pradiansyafu A., Adi, W (roo:J.ParadigmaBaru Manajemen Sumber Daya Manusia,edisi 4, Amara Books, Yogyakarta

Bass, B,M (tg8S). Leadership andperformance beyond expectations, NewYork

Bass, B.M & Avol io , B.J ( r99o) .Developing Transformational Leadership,toumal of European Industrial Training';oI 14, p 2r-27

Cummings, T.G. &Worley, C.G (zooS).Jrganization Change and Developmengith edition, South Western ThomsonJorporation

Greenberg, J. & Baron, R.A (zoo:].:ehavior in Organization, Sth edition,::arson Education, Inc, Upper Saddle::r-er, New Jersey

Krietner, R. & Kinicki, A (zoo4).-:ganizational Behavior, 6th edition,i-Graw Hill

Metcalfe, B.A & Metcalfe, J.A (uoo5J.-:e

Crucial Role of Leadership in Meeting-.,: Challanges of Change, Journal of

r -siness Perspective, vol g, p z7-393.aunch, C.F. & Behling, O GS8q).

.:: iers and Managers: International:-pective on Managerial Behavior and

. "::ljership, Pergemon Press, New York

Robbins, S (zoo3).Behavior, Prentice Hall

Schein, E.H [r992).Culture and Leadership,Fransisco: Jossey Bass

Yuk l , G ( zooz ) . Leade rsh ip i nOrganizations, 5th edition, Prentice HallInternational

Organizational

Organizationalznd edition, San