Menadžment i organizacija

Dimenzije organizacione strukture

1

• ...Organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ako nije strukturirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne može ništa da stvori...

• Theodor Levitt

2

U okviru dobre organizacije i prosečni pojedinci postižu natprosečne rezultate, dok i ni najbolji pojedinici nisu dovoljni za uspeh loše organizacije.

I najlošiji sistem će na kraju pobediti najboljeg čoveka.William Edwards Deming

Izrada plana nabavke

Ru

ko

vo

dila

c

Se

kto

ra z

a ko

ntr

olin

g

Ge

ne

raln

i

dire

kto

rŠ

ef S

lužb

e z

a ja

vn

e n

ab

avke

Dire

kto

ri fu

nkcija

ili s

ekto

ra

Početak

Priprema

Specifikacije

potreba

I: Specifikacija potreba

U: Finansijski plan

Da li su

predviđena sredstva

u Finansijskom

planu?

Prijem i verifikacija

Specifikacije

potreba

U:Finansijski plan,

Specifikacija potreba

NE

Verifikacija

Plana nabavki

U: Plan nabavki

Izrada Plana

nabavki

I: Plan nabavki

U: Specifikacija potreba

DA

Prosleđivanje Plana

nabavki svim Direktorima

funkcija na verifikaciju

U: Plan nabavki

Odobravanje

Plana nabavki

U: Plan nabavki

KrajDA

Da li je

Plan nabavki

odobren od strane

Vlade RS?

NEA

A

Obaveštavanje

Direktora funkcije

o potrebnim

korekcijama

Prijem i verifikacija

Specifikacije potreba

U:Izveštaj Vlade RS

o Planu nabavki

Proces

Ulaz

Aktivnost

Izlaz

OJ / RM

Segment procesa javnih nabavki- PROCES je skup aktivnosti usmeren na ostvarenje rezultata

Primer restorana

• Jela po porudžbini – meni – kuvar kombinuje sastojke po zahtevu potrošača

• Švedski sto – potrošač kombinuje sastojke sam

• Menza – unapred pripremljene kombinacije sastojaka

7

Primer restorana

• OD ČEGA ZAVISI KAKAV ĆEMO RESTORAN OTVORITI-KAVU ĆEMO ORGANIZACIJU RESTORANA PROJEKTOVATI

8

Od čega zavisi koji model organizacije restorana ste odabrali

9

ORGANIZACIJA

VELIČINA ORGANIZACIJE

TEHNOLOGIJA

STAROST ORGANIZACIJEDRUGI PARAMETRI

ORGANIZACIJE

KONKURENCIJA DOBAVLJAČI

KUPCIMED

IJI

DRUŠTVENI FAKTORI

EKONOMSKI FAKTORI

POLITIČKI FAKTORI

TEHNOLOŠKI FAKTORI

ZAKONSKE NORME ZA

DELTANOSTI

RAZVIJENOST TEHNOLOGIJE U DELATNOSTI

LOKA

LNA

INFR

AST

R.FIN

. IN

STITUCIJE

Situacioni pristup projektovanju organizacije

Elementi organizacije

Ljudi

Sposobnosti

Struktura

Nagrade Procesi

Strategija· Koja je formula

uspeha?

· Kako razlikujemo sebe od konkurencije?

· Kako smo organizovani?· Koje su ključne uloge?· Kako je rad upravljan?· Ko poseduje moć i

autoritet?

· Kako se donose odluke?· Kako se rad odvija između

pozicija?· Koji su mehanizmi saradnje?

· Kako ciljevi utiču na ponašanje?

· Kako procenjujemo napredovanje?

· Koje su veštine potrebne?· Kako najbolje razvijamo

naš talenat?

Predmet projektovanja organizacije

1. Dimenzije organizacione strukture promenljive, merljive karakteristike kojima je moguće odrediti i opisati elemenate koji čine organizacionu strukturu;

1. specijalizacija,

2. decentralizacija,

3. departmentalizacija,

4. koordinacija i kontrola, i

5. formalizacija.

Organizaciona struktura

Organizaciona struktura

• formalni sistem zadataka i ovlašćenja kojij kontroliše na koji način ljudi koordiniraju svoje akcije i koriste resurse za postizanje ciljeva organizacije.

• formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i ljude u firmi.

• "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u zajednički aktivacioni entitet.

• PRIMER ? Kako ste se upisali na master ?

Funkcije organizacione strukture

• Smanjuje kompleksnost:

– problema koji se rešavaju

– suopstvenog bića, sastavljenog od većeg broja ljudi kojima su na raspolaganju obimni i heterogeni resursi i dr.

– Primer: FON curriculum, profesor / asistent

– Primer: PKB

• Organizacije su specijalizovane strukture za dostizanje pojedinih ciljeva i za rešavanje pojedinih vrsta problema – škola, fakultet, sportski klub, berza, pijaca.

– Primer: Fakultet / studentska pitanja/nastava, praksa, biblioteka, internet, ...

NOVO STANJE

Smanjenje kompleksnosti kroz specijalizaciju primer PKB - gazdinstvo

Funkcije organizacione strukture

• ljudi razumeju svoje uloge, koordiniraju zajedničke i odvojene aktivnosti, ostvaruju kontrolu, komuniciraju i dr., – Primer: ugovor o radu

• ostvaruje odnose sa okruženjem – zna se ko nešto pravi, ko prodaje, ko prevozi, koga možete nešto da pitate, a kome možete nešto da saopštite-– Primer: fakultet - SLUŽBA ZA MASTER STUDIJE

• prilagođava delovanje organizacije potrebama i promenama okruženja – struktura daje sposobnost strategiji da se promeni– Primer: PETROHEMIJA (outsourcing/insourcing)

Sadržaj ugovora o radu

- ljudi razumeju svoje uloge -

1. naziv i sedište poslodavca;

2. ime i prezime zaposlenog, mesto prebivališta;

3. vrstu i stepen stručne spreme zaposlenog;

4. opis poslova koje zaposleni treba da obavlja;

5. mesto rada;

6. način zasnivanja radnog odnosa (na neodređeno ili određeno vreme);

7. trajanje ugovora o radu na određeno vreme;

8. dan početka rada;

9. radno vreme (puno, nepuno ili skraćeno);

10. novčani iznos osnovne zarade i elemente za utvrđivanje radnog učinka, naknade zarade, uvećane zarade i druga primanja zaposlenog;

11. rokove za isplatu zarade i drugih primanja na koja zaposleni ima pravo;

12. pozivanje na kolektivni ugovor, odnosno pravilnik o radu koji je na snazi;

13. trajanje dnevnog i nedeljnog radnog vremena.

PETROHEMIJA (outsourcing/insourcing)

Inovativna organizacija

Proces dizajniranja organizacione strukture

1. Definisanje poslova i zadataka

2. Diferencijacija poslova i zadataka da bi se kompleksnost svela na nivo elementarnih aktivnosti koje mogu da se dodeljuju i uklapaju u celine takve da obezbeđuju efikasno obavljanje. (ANALIZA)

3. Integracija poslova i zadataka - objedinjavanje u skladne celine. (SINTEZA)

Tabelarna forma prikaza poslova prenosa vezanih za DV

SVI POSLOVI KOJI SE ODNOSE NA DALEKOVODE NA NIVOU DIREKCIJE ZA PRENOSSektor za

dalekovodeSlužba za dalekovode

Služba za tehničku koordinaciju

Sektor RDC

Sektor za planiranje i analizu rada prenosnog

sistema

POSAO - I NIVO POSAO - II NIVO POSAO - III NIVOSlužba za

inženjering

Služba za rad na

terenu

Odeljenje za pripremu

održavanja DV

Odeljenje za

održavanje DV

Odeljenje za elektro i

građevinske radove

Odeljenje za vozni

park

Nadležni RDC

Služba za planiranje isključenja

Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVIzrada predloga godišnjeg plana održavanja DV na nivou pogona x x

Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVUsaglašavanje godišnjeg plana održavanja na nivou pogona x

Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVUsaglašavanje godišnjeg plana održavanja pogona sa velikim korisnicima mreže x

Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVObjedinjavanje godišnjeg plana održavanja DV na nivou EMS x x

Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVUsaglašavanje godišnjeg plana održavanja i plana isključenja x x x

Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DVIzrada kvartalnog plana isključenja, do nivoa datuma x

Održavanje dalekovoda Planiranje održavanja DV Izrada nedeljnog plana održavanja DV x x

Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija pregleda DV Formiranje timova za pregled DV x

Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija pregleda DV Izrada radnog zadatka za pregled DV x

Održavanje dalekovoda Pregled dalekovoda Pregled dalekovoda xOdržavanje dalekovoda Pregled dalekovoda Evidentiranje zapažanja u Knjizi dalekovoda xOdržavanje dalekovoda Pregled dalekovoda Izrada Izveštaja o pregledu DV x

Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV

Utvrđivanje potrebe za remontom DV i definisanje potrebnih radova x x x

Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Izrada Zahteva za isključenje x

Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Izrada Odobrenja za isključenje x

Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Primopredaja Odobrenja za isključenje x

Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Formiranje grupa za remont DV x

Održavanje dalekovodaPriprema i organizacija remonta DV Formiranje Radnog zadatka za remont DV x x

Održavanje dalekovodaPreuzimanje potrebnog materijala, rezervnih delova i opreme

Preuzimanje materijala rezervnih delova i opreme iz pogonskog magacina x

Održavanje dalekovodaPreuzimanje potrebnog materijala, rezervnih delova i opreme

Priprema i slanje naloga za izdavanje materijala, rezervnih delova i opreme iz centralnog magacina x

Lanac stvaranja vrednosti

Porela rada / Specijalizacija

• Adam Smith: 1. Razvijanje spretnosti i brže učenje zahvaljujući ponavljanju

2. Manji gubici koji bi nastali zbog promene posla

3. Razvoj specijalizovanog alata

• Charles Babbege – Economy of Machinery and Manufactures -1832

4. Plata koja odgovara potrebnoj veštini da se posao obavi – kako ne bi plaćali sve njegove veštine, već samo funkcionalne sa stanovišta organizacije

– Samo 3 % zaposlenih u razvijenim zemljama radi rutinizirane poslove

Kosiolovi kiterijumi podele rada

• Izvršenja,

• Objekta

• Ranga

• Faze

• Svrhe.

DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. PODELA RADA – kriterijum izvršenja

Proizvodnja

Istraživanje

tržišta

Planiranje

istraživanja

Veličina

uzorka

Finansije

Reklama

Organizacija

istraživanja

Izrada

upitnika

Marketing

Produkcija

Terenski

rad

Terminiranje

aktivnosti

Prodaja

Odnosi s

javnošu

Statistička

obrada

Ukupni zadatak preduzeća

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum izvršenja I nivo

• PLANIRANJE NABAVKE

• SPROVOĐENJE NABAVKE

• PRAĆENJE IZVRŠENJA UGOVORA

• IZVEŠTAVANJE

• KONTROLA NABAVKE

• SKLADIŠTENJE

Rasčlanjavanje poslova nabavkekriterijum izvršenja II nivo

PLANIRANJE NABAVKE

• Evidentiranje potreba za nabavkom

• Pregled zaliha po vrstama

• Izrada predloga plana nabavke– Izrada predloga plana nabavke velike vrednosti

– Izrada predloga plana nabavke male vrednosti

– Izrada predloga plana hitnih nabavki

• Usvajanje planova nabavki

• Dostavljanje zahteva za nabavku od trene korisnika

• Odluka o pokretanju nabavke – V, M, H

kriterijum izvršenja II nivo

– KONTROLA NABAVKE• Kontrola količine i kvaliteta nabavljenih dobara i usluga• Kontrola sprovođenja ugovora• Vođenje ulazne dokumenatacije• Izveštavanje o izvršenoj kontroli

– SKLADIŠTENJE• Prijem materijala i sredstava za skladištenje• Čuvanje i manipulacija materijalom i sredstvima u skladištu• Periodična provera sredstava i popisivanje stanja na skladištu• Izdavanje materijala i sredstava iz skladišta• Vođenje dokumentacije i izveštavanje o magacinskom

poslovanju• Otpis robe u magacinu

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum objekta

• Predmet nabavke– Građevinski radovi– Kancelarijski materijal– Računari– Potrošna roba – prehrana– Usluge – štampanja, prevoza, oglašavanja, ...

• Veličina nabavki– Male– Velike– Preko narudžbenice

• Izvor plaćanja– Tempus– Budžetska sredstva i sopstveni prihodi– Institut FON

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum ranga

• Izrada predloga odluke o formiranju komisija za nabavke• Rešenje o imenovanju članova komisije za nabavke• Priprema dokumentacije za nabavku• Određivanje kriterijuma za ocenu prispelih ponuda• Izrada modela ugovora• Objavljivanje javnog poziva za dostavljanje ponuda• Ažuriranje liste potencijalnih dobavljača (M)• Upućivanje zahteva za dostavljanje ponude (M)• Slanje konkursne dokumentacije• Obrazloženje i dopune konkursne dokumentacije• Odluka o izmeni konkursne dokumentacije• Prijem ponuda• Otvaranje ponuda• Rešavanje žalbi na postupak otvaranja ponuda• Izbor najpovoljnijeg dobavljača• Izveštavanje o izboru dobavljača• Priprema ugovora o nabavci • Ugovaranje – potpisivanje ugovora• Koordinacija sa dobavljačem• Rešavanje reklamacija za nabavljena dobra i usluge• Vođenje dokumentacije i izveštavanje o izvršenoj nabavci

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum faze

PLANIRANJE NABAVKE• Evidentiranje potreba za nabavkom

• Pregled zaliha po vrstama

• Izrada predloga plana nabavke– Izrada predloga plana nabavke velike vrednosti

– Izrada predloga plana nabavke male vrednosti

– Izrada predloga plana hitnih nabavki

• Usvajanje planova nabavki

• Dostavljanje zahteva za nabavku od trene korisnika

• Odluka o pokretanju nabavke – V, M, H

– KONTROLA NABAVKE• Kontrola količine i kvaliteta nabavljenih dobara i usluga

• Kontrola sprovođenja ugovora

• Vođenje ulazne dokumenatacije

• Izveštavanje o izvršenoj kontroli

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum svrhe

• Egzogeni poslovi

– Izrada plana javnih nabavki

– Izveštavanje agencije o sprovedenim postupcima javnih nabavki

– Vođenje evidencije i arhive javnih nabavki – 5 god

Porterov model organizacijeP

RIM

AR

NE

AK

TIV

NO

STI

AK

TIV

NO

STI

PO

DR

ŠKE

Ulazna logistika

OperacijeIzlazna

logistikaMarketing i

prodajaServisiranje

Infrastruktura organizacije

Upravljanje ljudskim resursima

Razvoj tehnologije

Nabavka

?

Kriterijumi za dizajniranje radnog mesta

• Ekonomski – da li je održivo, isplativo, obavljanje poslova u okviru ili izvan organizacije (da li imamo to RM ili ćemo posao obavljati preko spoljnih dobavljača)

• Kognitivni – kvalifikacioni: sposobnost izvršioca (potrebna stručna sprema ili iskustvo) da savlada sve zadatke koje pred njega postavlja organizaciona uloga

• Mehanički - da li je raspoloživo znanje i radni kapacitet dovoljno iskorišten– da li zadatke pripajamo nekomdrugom RM, srodnom po nekom elementu organizacije.

• Motivacioni - obogaćivanje posla i prenošenje odgovornosti na niže nivoe (management by delegation), kao i podsticanje kreativnosti i inovativnosti (management by inovation)

• Percepcioni - Smanjenje stresa, izloženosti riziku i pritisku.

Ključne performanse dizajna radnih mesta

• Broj radnih mesta

• Specijalizacija izvršilaca

• Fleksibilnost organizacije vs. specijalizacija - svi rade sve ili svako svoje

• Broj izvršilaca

• Kompetencije izvršilaca

• Merenje i kontrola učinka zaposlenih

Doprinos različitih stepena specijalizacije efektivnosti organizacionog modela

SPECIJALIZACIJA

VISOKA NISKA

- Dejstvo krive učenja

- Smanjenje kontrole - Niže kvalifikacije zaposlenih

- Korišćenje specijalizovanih m e t o d a i o p r e m e

- Visok stepen fluktuacije zbog - monotonije - Rad uz manje koncentracije i - stresa - Dezintegracija kolektiva

- Kontrola tempa rada - Promenljivi poslovi - Više kvalifikacije zaposlenih - Univerzalna oprema i

metode - Neophodna koncentracija i mogući stresovi

- I n t e g r i s a n j e k o l e k t i v a

Fenomen krive iskustva

• Empirijski verifikovana pojava da ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju za 20-30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo

• Nekada se ovaj fenomen odnosio samo na troškove direktnog rada (kriva učenja), a danas se odnosi na sve troškove preduzeća

• Efekti krive iskustva su rezultat dejstva sledećih faktora:

– Učenje

– Specijalizacija i izmena radnih zadataka

– Poboljšanje proizvoda i procesa

– Metodi i sistemi racionalizacije

– Ekonomija veličine

Kriva iskustvaa) Aritmetički dijagram

30

30100 20

40

40

50

50

60

60

70

70

80

80

90

90

100

100 120 140

110

120

Kumulativna proizvodnja Kumulativna proizvodnja

Pro

sečn

i tro

ško

vi p

o je

din

ici

b) Logaritamski dijagram

1010

20

20

50

50 500

100

100 1000

200

200P

rose

čni t

rošk

ovi

po

jed

inic

i

Primer: izrada biznis planova za klijente

Proširenje posla

• Specijalizacija vodi do: – Monotonost - fluktuacija – nefleksibilnost

• Metode proširivanja posla

– Obogaćivanje posla

– Rotacija posla

• Rezultat– Povećani broj različitih zadataka

– Veća samostalnost u obavljanju zadataka

– Promena radnog okruženja – socijalna interakcija

Obogaćivanje posla

• UVEĆANJE POSLA:

• proširivanje raspona posla povećavanjem broja različitih zadataka koje treba izvršiti.

• dodavanje više sličnih zadataka ne povećava dubinu posla.

• POVEĆANJE DUBINE POSLA

• dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje.

• prilika za lični razvoj

• PRIMER: EUROPLAN – OD ASISTENTA KOMERCIJALISTE DO TELEMARKETINGA – SAMOINICIJATIVA

Rotacija posla

• Uvećanje posla na osnovu cikličnog pomeranja zaposlenih na druga radna mesta

– Geografsko / teritorijalno

– Unutar odeljenja

– Kroz celu organizaciju

• Rezultat

– Fleksibilnost

– Očuvanje kapaciteta promena

DECENTRALIZACIJA

•Približavanje mesta odlučivanja mestu izvršavanja.

•Profesionalna superiornost izvršilaca u pogledu odlučivanja

•Povećanje kapaciteta obrade informacija.

•Skraćivanje komunikacionih kanala, ubrzavanje tokova informisanja.

•Brzina reakcije, u odnosu na promene u okruženju.

•Podsticaj preduzetničkim i inovativnim naporima.

•Ograničena sposobnost kontrole rad na svim nivoima hijerarhije.

Motivi za decentralizaciju

•Uvećava složenost i troškove koordinacije.•Može prouzrokovati određeni gubitak kontrole nadfunkcionisanjem, na višim nivoima menadžmenta.

•Podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i kontrolnih sistema.

•Otežava upotrebu jedinstvene taktike u situacijamakrize.

•Podrazumeva raspoloživost kvalitetnog menadžmenta ipersonala.

Rizici decentralizacije.

1. Dugoročnost i obim posledica decentralizovanih

odluka.

2. Veličina organizacije.

3. Menadžerski stil.

4. Istorija i kultura organizacije.

5. Zahtevi standardizacije usluge.

6. Zahtevi za nezavisnošću.

7. Raspoloživost menadžera.

8. Razvijenost kontrolnih tehnika.

9. Teritorijalna disperzija aktivnosti.

10. Dinamika okruženja.

Faktori odlučivanja o prenošenjuautoriteta na niže nivoe hijerarhije

Tipovi decentralizacije

• Autokratska struktura, mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke (tačka A).

• Oligarhijska struktura koju karakteriše povećan broj ljudi na navišem nivou upravljanja koji donose sve ključne odluke (tačka B).

• Policentrična autokratija koja predstavlja multipliciranu autokratsku strukturu, ali na nižim nivoima strukture, (tačka C).

• Demokratska struktura u kojoj je autoritet raspoređen ravnomerno na navišem i izvršnom nivou upravljačke strukture (tačka D).

.A .B

.C .D

5

4

3

2

1

Broj ucesnika u odlucivanju na istom nivou

Broj

hijerarhijskih

nivoa

VERTIKALNA DECENTRALIZACIJA

HORIZONTALNA

DECENTRALIZACIJA

1 2 3 4 5

Tipovi decentralizacije

Generalni direktor

Izvršni direktor

Poslovni sekretarIrena Ćupović

Finansijski direktorRaja

VD Dir. kompanijske DirektorVeleprodaje

Regionalni komercijalista

D. Uskoković

Regionalni komercijalista

N. Mihailović

Niš

Komercijalista-

fakturista Ć. Vulić

Komercijalista V P

Stari kupci Tihomir N.

Reg. komercijalista

Puljezević

Reg. komercijalista

S. Obradović

Kom.asistent-fakturista Ž.

Zgonjanin

Head office komercijala

Show room domaćica

T. Kujačić

Koordinator Show rooma Đ.

Bulić

Fakturista – kalkulant

Nena

Fakturista – izlazni,

stari kupci, Nataša

Komejalista kanc. materijala

T. Štrbac

Komercijalista-asistent

M. Bogavac

Reg. komercijalista

Miljko

Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica

Trstenik

Šabac

Komercijalisti pokrivaju KA kompanije

i sve veće stare kupce (VP i MP). Sh.

room radi sa svim kupcima sve do

profakture. Koordinator zadužen za

spremanje setova većih prezentacija i

za osmišljavanje prezentoara za komer.

KP. Kom. KM zadužen i za preostali

asortiman robe.Fakturisanje-nataša kao

i preostali deo administriranja prodaje.

Komercijalisti rade sa novim kupcima prema planovima poseta i poziva U stalnoj su komunikaciji sa KA ili Direktorom kako bi pratili promene.Planove usvajaju na sastancima odelenjaReklamni materijal i prezentoare planiraju za svaku prodajnu posetu. Broj poseta dnevno 4. Fakturisanje

vremenom preuzima Ž. Zgonjanin.

Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,

teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.

Dir.-klučni kupci odelenja,stari

KA-rad u Sh.R.2 i sekretarski

poslovi u odelenju VP.

Tihomir- stari kupci, MP.

Đorđe-fakturisanje i telefonska

prodaja za odelenje

Reg. kom. uglavnom na terenu:rad

prema planovima poseta i poziva

uz prethodnu najavu,

standardizovati rute i termine

poseta. Dnevno 6 poseta. Planove

sastavljaju po sopstvenim listama

kupaca, uz dodatne kupce po

nalogu Dir.O.

Autokratska struktura

Oligarhijska struktura

Generalni direktor

VII 280

Zamenik direktora

NE

Proizvodnja

Direktor sektora

Dragan Radić

Sektor

VII 203

Razvoj i Projektovanje

Direktor sektora

Novica Pejčić

Sektor

VII 25

Marketing i prodaja

Direktor sektora

Vojislav Đokić

Sektor

VII 8

Finansije

Direktor sektora

Radmila Babić

Sektor

VII 16

OPK

Direktor sektora

Ljiljana Milanović

Sektor

VII 16

Kvalitet

Direktor sektora

Miliša Jovanović

Sektor

VII 11

Raz. i konstrukcija

Šef odeljenja

Aleksandar Rosić

Odeljenje

VII 15

Tehnologija

Šef odeljenja

Vlada Ilić

Odeljenje

VII 9

Prodaja

Šef odeljenja

Živko Kuzmić

Odeljenje

VII 7

Marketing

Odeljenje

0

Računovodstvo

Šef odeljenja

Zoran Vulović

Odeljenje

VI 6

Fin. operativa

Šef odeljenja

Gordana Prokić

Odeljenje

VII 5

Plan i kontroling

Šef odeljenja

Zdravko Lakić

Odeljenje

VII 4

Pravni i kadr. posl.

Šef odeljenja

NE

Odeljenje

2

OP,PPZ i ZNR

Šef odeljenja

Živomir Ivanović

Odeljenje

VI 13

Tehnička kontrola

Šef odeljenja

Dragan Radić

Odeljenje

VII 9

Kvalitet

Šef odeljenja

NE

Odeljenje

1

Sam. projektant el. dela

VII 4

Sam. soft. Pr. el. dela

VII 1

Sam. soft. pr. maš. dela

VII 1

Projektant el. dela

VII 1

Vodeći konstruktor

VI 1

Konstruktor

VI 1

Sam. konstr. maš. dela

IV 4

Administrator dok.

II 1

Vodeći tehnolog el. dela

VII 1

Tehnolog elektro dela

IV 2

Vodeći teh. maš. dela

VI 1

Sam. tehn. maš. dela

VI 2

Tehn. maš. dela

IV 2

Sam. ref. Prodaje I

VII 1

Sam. ref. prodaje II

IV-V 2

Inženjer prodaje (tend.)

VII 1

Daktilograf-fakturista

II 1

Projekt Managere

VII/1 1

Devizni referent

VI 1

Likvidator

IV 1

Blagajnik i obr. zarada

IV 1

Daktilograf

II 1

Kon. I pl. pr. Mar. f. lj. r.

VII 1

Kon. i pl. pr.-teh. f-je

VII 1

Planer kalkulant

IV 1

Kontista dev. dok.

VI 1

Knjigovođa mat. knjig.

IV 1

Knjig. glavne knjige

IV 1

Kont. i knjiz. kup i dob.

IV 1

Knjigovođa. pog. Knjig.

IV 1

Ref. pravnih i kad. pos.

IV 1

Dak.-kurir-arhivar

II 1

Ref. zaš. od pož. I gl vat.

IV 1

Sek. I office man.

IV 1

Telefonista

III 1

Kafe - kuvarica

II-IV 2

Higijeničar

I-IV 6

Mag. LZO i kanc. mat.

III 1

Inženjer maš. dela

VII 1

Kon. brav.,maš. i zav.

III 1

Kontrolor montaže I i II

V 1

Kontrolor zap. trans. MII

III 1

Vodeći isp. isp. stanice

IV 1

Ispitivač isp. stanice

IV 1

El. meh. ispitne st.

IV 2

Ref. dokumentacije

IV 1

Oligarhijska struktura

SPJ-EOPSPJ-TRAFO

Direktor Direktor DirektorDirektor Direktor

SPJ-FEPO SPJ-DV SPJ-KM SPJ-PROJEKTINZ.

Direktor

Kontrola kvaliteta

1. Upravljanje ljudskim resursima

2. Pravni poslovi3. Informaciona

tehnologija4. Office menadžment

Administracija

Direktor

Direktor

SFJ-Operacije i razvoj

Direktor

SFJ-Finansije

Direktor

SFJ- Prodaja

Direktor

SFJ-Računovodstvo

Direktor

1. Regionalna prodaja i nabavka2. Tenderisanje3. Inženjer. & Gen. ugovaranje4. Marketing

1. Proizvodnja2. Konstruisanje3. Nabavka4. Strategijski razvoj5. Istraživanje & razvoj6. Laboratorije

1. Upravljanje gotovinom2. Krediti3. Kontroling4. Upravljanje rizicima5. Portfolio menadžment6. Porezi7. Osiguranje8. Nekretnine

SFJ- Upravljanje projektima i porudžbinama

Direktor

1. Proizvodi2. Sistemi3. Usluge

PlaniranjeKnjigovodstvo po SPJ

Upravni odborKomitet za reviziju i finansije

Komitet za nominiranje i nagrađivanje

Izvršni odbor

Generalni direktor

Predsednik

Diferencijacija – posledica specijalizacije i decentralizacije

• Razlika u orijentaciji prema ciljevima. Obim -kvalitet proizvoda-cena- dizajn- rokovi- kontrola troškova- tehnološki nivo itd.

• Razlika u vremenskoj orijentaciji. Kratkoročne operacije i efekti- dugoročni i sl.

• Razlika u međupersonalnoj orijentaciji. Komandni odnos sa podređenima-participativni pristup odlučivanju i sl.

• Razlika u formalizovanosti strukture. Jasni i stabilnizadaci- stalni proces kreiranja zadataka i poslova.

Departmentalizacija

• Grupisanje izvršilaca po određenoim kriterijumima radi povećanja homogenosti i olakšavanja koordinacije

• Department- organizaciona jedinica

– jedan menadžer,

– određeni i ograničeni resursi,

– odgovornost za rezultate jedinice,

– interodeljenska integracija

– međuodeljenska diferencijacija

Kriterijumi departmentalizacije

• Neprekidnost procesa-proces je sekvencijalni niz aktivnosti koji dovodi do ostvarenja rezultata

• Objekat-proizvod, oprema, lokacija, klijent

• Specijalizacija izvršilaca-znanje, veštine,

• Zajednička svrha ili cilj-projekat, rezultat...

• Raspon kontrole.

DEPARTMENTALIZACIJA – OBJEKAT

Key account

Lična poseta

Komercijalisi

Head office-a,

Tanja, Đole,

Veroljub, Bane

Telefonski

Tanja,Đole,

Komer-fakturista

Kompanije –

male,regionalne

Na terenu

Regionalni komerc.

Lična poseta

Komerijalista kome

pripada,

Komercijal.asis.

Direktor prodaje

Telefonski

Kom..asist. u Sektoru

kompanijske prod.

Posrednici

Lična poseta

Veroljub

Show room

Telefonski

Veroljub

Kompanije-male

stare i nove

Lična poseta

Komercijalisti Head

office-a, Tanja,Đole,

Show room

Telefonski

Tanja,Đole,

Komer-fakturista

Veleprodaje

Stare, Nove

Lična poseta

Vera,

Kom.asist. u VP

Telefonski

Kom. asist. U VP

Vera

Kom. telemarketer u

VP

Generalni direktor

Bane Lazović

Izvršni direktor Veroljub

Poslovni sekretarIrena Ćupović

Finansijski direktorRaja

VD Dir. kompanijske

prodaje B. BogićevićDirektor

Veleprodaje Vera L. L.Lazovi}

Regionalni komercijalista

D. Uskoković

Regionalni komercijalista

N. Mihailović

Niš

Komercijalista-

fakturista Ć. Vulić

Komercijalista V P

Stari kupci Tihomir N.

Reg. komercijalista

Puljezević

Reg. komercijalista

S. Obradović

Kom.asistent-fakturista Ž.

Zgonjanin

Head office komercijala

Show room domaćica

T. Kujačić

Koordinator Show rooma Đ.

Bulić

Fakturista – kalkulant

Nena

Fakturista – izlazni,

stari kupci, Nataša

Komejalista kanc. materijala

T. Štrbac

Komercijalista-asistent

M. Bogavac

Reg. komercijalista

Miljko

Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica

Trstenik

Šabac

Komercijalisti pokrivaju KA kompanije

i sve veće stare kupce (VP i MP). Sh.

room radi sa svim kupcima sve do

profakture. Koordinator zadužen za

spremanje setova većih prezentacija i

za osmišljavanje prezentoara za komer.

KP. Kom. KM zadužen i za preostali

asortiman robe.Fakturisanje-nataša kao

i preostali deo administriranja prodaje.

Komercijalisti rade sa novim kupcima prema planovima poseta i poziva U stalnoj su komunikaciji sa KA ili Direktorom kako bi pratili promene.Planove usvajaju na sastancima odelenjaReklamni materijal i prezentoare planiraju za svaku prodajnu posetu. Broj poseta dnevno 4. Fakturisanje

vremenom preuzima Ž. Zgonjanin.

Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,

teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.

Dir.-klučni kupci odelenja,stari

KA-rad u Sh.R.2 i sekretarski

poslovi u odelenju VP.

Tihomir- stari kupci, MP.

Đorđe-fakturisanje i telefonska

prodaja za odelenje

Reg. kom. uglavnom na terenu:rad

prema planovima poseta i poziva

uz prethodnu najavu,

standardizovati rute i termine

poseta. Dnevno 6 poseta. Planove

sastavljaju po sopstvenim listama

kupaca, uz dodatne kupce po

nalogu Dir.O.

Departmentalizacija – spcijalizacija znanja

TRAYAL KORPORACIJA

Generalni direktor

DirektorSEKTORA FINANSIJA

Pomo}nik

generalnog

direktora

ZA OP[TE ZAJEDNI^KE

POSLOVE

Pomo}nik

generalnog

direktora ZA EKONOMSKE ODNOSE

DirektorSEKTORA KVALITETA

Direktor ZA STRATE[KI RAZVOJ

DirektorIN@ENJERING

PROJEKTA

DirektorFABRIKE

"TEHNOENERGETIKA"

DirektorFABRIKE SPECIJALNIH ALATA

DirektorFABRIKE TERETNIH I

INDUSTRIJSKIH PNEUMATIKA

DirektorFABRIKE AUTO GUMA

DirektorFABRIKE GUMA ZA

DVOTO^KA[E I UNUTRA[NJIH

GUMA

DirektorFABRIKE ZA[TITNIH

SREDSTAVA

DirektorOBLAST EKSPLOZIVA,

PIROTEHNIKE I HEMIJE

Pomo}nik

generalnog

direktora ZA KOMERCIJALNE POSLOVE

KOLEGIJUM

Pomo}nik

generalnog

direktora za

proizvodnju

Pomo}nik

generalnog

direktora ZA INVESTICIJE,

PROJEKTOVANJE I

TEHNOENERGETIKU

DirektorPRODAJE

DirektorSEKTORA NABAVKE

DirektorMARKETING TRAYAL

KORPORACIJE

DirektorTRAYAL TRGOVINE

DirektorSEKTORA

TRANSPORTA

DirektorSEKTORA OP[TE

ZAJEDNI^KIH

POSLOVA

DirektorSEKTORA

STANDARDA

DirektorSEKTORA

EKONOMIKE

DirektorSEKTORA

INFORMATIKE

DirektorUNUTRA[NJE

KONTROLE

Departmentalizacija – zajednički cilj

TRAYAL KORPORACIJA

Generalni direktor

PROFIT CENTAR

FABRIKA

"TEHNOENERGE-

TIKA"

Sektor proizvodnje

i remonta opreme

Sektor proizvodnje

i odr`avanja

energofluida

Sektor proizvodnje

i odr`avanja

elektroenergetike

PROFIT CENTAR

IN@ENJERING

PROJEKT

PROFIT CENTAR

FABRIKA

SPECIJALNIH ALATA

STRATE[KI RAZVOJ

Zajedni~ki

poslovi

INVESTICIJE

PROJEKTOVANJE I

TEHNOENERGETIKA

Slu`ba tehnologije

obrade specijalnih

alata

Kontrola

Priprema

Proizvodnja fabrike

specijalnih alata

Gra|evinski

in`enjering

Sektor za

projektovanje i

realizaciju opreme

Sektor elektro-

projektovanja i

realizacije

Zajedni~ki

poslovi

Sektor za

projektovanje i

realizaciju ma{inskih

energofluida

SEKTOR OP[TIH I

ZAJEDNI^KIH

POSLOVA

Slu`ba pravnih

poslova i

obezbe|enja

Slu`ba op{tih

poslova

Odeljenje odbrane

SEKTOR

STANDARDA

Uprava

sektora

OP[TE ZAJEDNI^KI

POSLOVI

Centar tro{kova

Restoran na

lokaciji Parunovac

Centar tro{kova

Restoran na

lokaciji Pojate

Centar tro{kova

Barovi i kafe

kuhinje

Zajedni~ki

poslovi

Profit centar

Odmarali{te

\enovi}i

Centar tro{kova

Restoran na

lokaciji Dedina

Profit centar

Trayal club hotel

SEKTOR

EKONOMIKE

Organizacija i

raspodela

Plan i analiza

Cene i statistika

SEKTOR

UNUTRA[NJE

KONTROLE

SEKTOR

INFORMATIKE

EKONOMSKI

POSLOVI

Slu`ba kontrole

materijalno

finansijskog

poslovanja

Slu`ba popisa

Obra~un zarada

Slu`ba

ra~unovodstva

SEKTOR FINANSIJA

Odeljenje doma}eg

platnog prometa

Odeljenje

inostranog platnog

prometa

Odeljenje kredita

Odeljenje kupaca i

dobavlja~a

KOMERCIJALNI

POSLOVI

Prodaja

Sektor nabavke

Marketing Trayal

korporacije

Profit centar

Trayal trgovina

Profit centar

Sektor transporta

SEKTOR

KAVALITETA

Biro upravljanja

kvaliteta

Biro

standardizacije i

metrologije

CENTAR TRO[KOVA

PROIZVODNA

STANICA

BORPROFIT CENTAR

TRAYALHEM

PROFIT CENTAR

ARTIFEXO

PROFIT CENTAR

TRAYAL [PED

CENTAR TRO[KOVA

PROIZVODNA

STANICA

MAJDANPEK

Slika 12.2. Predlog modela organizacione strukture po

strate{kim poslovnim jedinicama

FABRIKA TERETNIH I

INDUSTRIJSKIH

PNEUMATIKA

FABRIKA AUTO GUMA

FABRIKA GUMA ZA

DVOTO^KA[E I

UNUTRA[NJIH GUMA

FABRIKA ZA[TITNIH

SREDSTAVA

OBLAST EKSPLOZIVA,

PIROTEHNIKE I HEMIJE

STRATE[KA POSLOVNA

JEDINICA GUMARSKE

PROIZVODNJE

STRATE[KA POSLOVNA

JEDINICA SPECIJALNIH

PROGRAMA

SLU@BA OBEZBE\ENJA

KVALITETAZAJEDNI^KI POSLOVI SEKTOR MARKETINGA

SLU@BA

RA^UNOVODSTVA

SEKTOR RAZVOJA

SPECIJALNIH

PROGRAMA

SLU@BA OBEZBE\ENJA

KVALITETAZAJEDNI^KI POSLOVI SEKTOR MARKETINGA

SLU@BA

RA^UNOVODSTVA

SEKTOR RAZVOJA

SPECIJALNIH

PROGRAMA

BU^IM

CENTAR TRO[KOVA

PREDSTAVNI[TVO

BEOGRAD

Generalni direktor

Zamenik generalnog

direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog

direktora za održavanje

Direktor radne jedinice MIGO

Zamenik direktora radne jedinice

MIGO

Pomocnik direktora za mašinsko održavanje

Rukovodilac mašinskog servisa

Glavni poslovoda mašinske radionice

Poslovoda grupe

IZVRŠNI NIVO

Generalni direktor

Zamenik generalnog

direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog

direktora za proizvodnju

Poslovoda mašinskog održavanja

Generalni direktor

Zamenik generalnog

direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog

direktora za proizvodnju

Glavni poslovoda fabrike ETILEN

Poslovoda proizvodnje

Šef smene

Poslovoda smene prvog dela

IZVRŠNI NIVO

Direktor fabrike ETILEN

Pomocnik direktora za proizvodnju

Direktor fabrike ETILEN

Pomocnik direktora za održavanje

IZVRŠNI NIVO

ETILEN PROIZVODNJA -

11 hijerarhijskih nivoa

ETILEN ODRŽAVANJE - 8

hijerarhijskih nivoaRJ MIGO - 11

hijerarhijskih nivoa

Raspon kontrole

Uticaj i posledice raspona kontrole

MALI RASPON•Slaba obuka podređenih•Mali obim samostalnosti•Izvršavanje nestrukturiranih zadataka•Malo repetitivnih zadataka•Nerazvijenost komunikacije•Veća složenost zadataka•Slaba motivacija•Autokratski stil rukovođenja•Prostorna disperzija aktivnosti

VELIKI RASPON•Detaljna obuka•Jasan domen odgovornosti•Standardizovani zadaci•Repetitivno zadaci•Razvijenost komunikacije•Demoksratski stil rukovođenja•Zainteresovanost, samoinicijativa•Kompetentnost zaposlenih•Prostorna koncentracija zaposlenih

Faktori raspona kontrole

1. Sličnost funkcija koje se nadgledaju;

2. Geografska blizina funkcija koje se nadgledaju;

3. Složenost funkcija koje se nadgledaju;

4. Usmeravanje i kontrola koja je potrebna potčinjenima;

5. Koordinacija koja je potrebna kontroloru;

6. Planiranje koje je potrebno kontroloru;

7. Ukupna organizaciona pomoć koju prima kontrolor;

Koordinacija

• dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podržane koordinacionim aktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja i usklađivanja napora ka jedinstvenom cilju

• Bez nje pojedinci i odeljenja će izgubiti predstavu o svojim ulogama unutar organizacije i baviće se svojim specijalizovanim interesima, po cenu najvažnijih ciljeva organizacije.

Koordinacioni

centar NIP-a

Savet NIP-a

Projektni centar

Stepen spremonosti

i plan projekata

Uprava za trezor

Tim za tenderske

procedure

Koordinacioni

centar za KiM

Projektni tim

Kancelarja za medije

Vlade

Nadzorni organ

Prigovor na plan

Određivanje rukovodilaca

projektnih timova

1 2

Usvojeni plan

3

4

Javni poziv ponuđačima

6Organizacija za javne

nabavke

5

Odluka o izboru

7Overa ugovora sa

najboljim ponuđačem

8

Nalog za plaćanje

9Organizacija za javne

nabavke

Odluka o izboru

Nadzornog odbora

10Odluka o izboru

Nadzornog odbora

Odluka o izboru

Nadzornog odbora

Izbor nadzornog

organa

Prijem objekata

11

Potreba za koordinacijom

Vertikalna koordinacija

• odnosi se na usaglašavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na različitim nivoima linije hijerarhije.

• realizuje se putem usklađivanja ciljeva na tim nivoima i jedinstvenim nadzorom u toku njihove realizacije.

• Osnovni koordinacioni mehanizam koji se koristi u te svrhe je hijerarhijska struktura rukovođenja ili, još uže, lanac naređivanja.

• Rukovodilac višeg nivoa prati i usmerava aktivnosti odeljenja na nižem nivou i proverava usklađenost njihovog obavljanja sa ciljevima za koje je zadužen,

• Ciljevi su prethodno usklađeni sa ciljevima drugih rukovodilaca koji su na istom nivou hijerarhije, što predstavlja drugi pravac koordinacije (horizontalni).

Horizontalna koordinacija

• predstavlja usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije.

• Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se može reći da otklanja štete nastale specijalizacijom.

• Horizontalna koordinacija se realizuje putem međusobnog usaglašavanja izvršilaca ili menadžera odeljenja ili putem standardizacije procesa, izlaza ili znanja

• U visoko specijalizovanim i formalizovanim strukturama je opravdano da i način povezivanja poslova i izvršilaca bude standardizovan. Kada se procesi rada ciklično i često ponavljaju tada je sam proces rada osnov koordinacije i tada se ona postiže standardizacijom procesa rada.

Komunikacija

• Komunikacija je proces prenošenja informacija od pošiljaoca do primaoca, od kojih bar jedan mora raspolagati svešću, odnosno može menjati svoje stavove i mišljenja.

•Posledice loše komunikacije su:•pogrešne odluke

•nesporazumi između pojedinaca i organizacionih celina

• neshvatanje ciljeva organizacije

• neshvatanje mogućnosti ostarivanja ličnih ciljeva u okviru organizacije

• konflikti

• otpor promenama u organizaciji

• loš kvalitet proizvoda i usluga

• nedovoljno angažovanje zaposlenih

• loša koordinacija

Principi u kreiranju komunikacione strukture:

• jedinstvo komande,

• dvosmerna komunikacija,

• najmanji broj komunikacionih veza,

• očuvanje jedinstva strukture.

Ključna aktivnost koordinacije -komunikacija

Pravci protoka informacije u komunikacionim mrežama

U organizacionoj komunikaciji govorimo o:

• Silaznoj komunikaciji – informacija se proteže od osobe višegautoriteta do nekog sa nižim autoritetom,

• Uzlaznoj komunikaciji - informacija se proteže od osobe nižegautoriteta do nekog sa višim autoritetom,

• Horizontalnoj komunikaciji – informacija se proteže međuljudima na približno istim nivoima autoriteta,

• Kros-kanalnoj komunikaciji – informacija se proteže međuljudima koji nisu ni nadređeni ni podređeni jedan drugom i kojise nalaze u različitim radnim jedinicama.