memoire controle interne

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  • Mmoire de fin dEtude

    Ddicaces

    Nous ddions cette modeste uvre nos parents, pour qui nous vouons

    une reconnaissance toute particulire, due leurs assistances financires et

    morales qui nous ont permis de franchir ce pas qui mne vers la russite et le

    professionnalisme.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 1

  • Mmoire de fin dEtude

    Remerciements

    Au terme de ce cursus universitaire suivi LISIAM, couronn par llaboration de ce mmoire de fin de cycle, mmoire qui nous a demand courage, patience, endurance et surtout rflexion, nous tenons adresser nos sincres remerciements :

    Monsieur Mohamed NABOUK, notre encadreur, qui grce ses connaissances en contrle interne et lassistance particulire dont il nous a fait bnficier, nous a permis dtre rigoureux et mthodiques dans la ralisation de ce mmoire.

    Monsieur Aziz BOUSLIKHANE, Directeur gnral de lISIAM qui nous a apport un soutien tout instant.

    Monsieur Jamal ELACHMIT, secrtaire gnral de lISIAM, qui, par son savoir-faire, sa comprhension, sa disponibilit, son souci de mener ses tudiants vers une carrire longue et fructueuse, nous a permis de raliser ce travail dans de meilleures conditions.

    Monsieur TIJANI, professeur daudit et contrle interne, qui a permis, par sa riche exprience professionnelle, dacqurir des connaissances et des comptences sres en matire de contrle interne.

    Monsieur Mohamed BOUAKIL, Auditeur du Groupe PIH, qui nous a fait bnficier de son exprience et qui a t rceptif toutes nos propositions.

    Monsieur Said TITKI, Chef comptable de TREFOIL FISHERY, qui sest montr disponibles et cooprants lors de notre intervention.

    Nous tenons enfin remercier tous ceux qui de prs ou de loin ont contribu llaboration de ce mmoire.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 2

  • Mmoire de fin dEtude

    Table de matire DEDICACES

    REMERCIEMENTS

    INTRODUCTON

    GENERALE ..... 7

    PARTIE I : DEFINITIONS, ROLE, OBJECTIFS, IMPORTANCE, ELEMENTS DE BASE ET

    DISPOSITIFS DU CONTROLE INTERNE .... 8

    INTRODUCTION....9

    I- DEFINITIONS DU CONTROLE INTERNE ..................................................................... 11 II- LE ROLE DU CONTROLE INTERNE ............................................................................ 12 III- LIMPORTANCE DU CONTROLE INTERNE ............................................................... 13 IV- LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE (2) ...................................................... 15 V- LES ELEMENTS DE BASE DUN BON SYSTEME DE CONTROLE INTERNE (3) . 17 VI- LES DISPOSITIFS DU CONTROLE INTERNE (4) ................................................... 21 I 1- Les Objectifs :..............................................................................................................21

    II 2- Les Moyens :................................................................................................................22

    III 3- Organisation :...............................................................................................................22

    IV 4- Le Systme dInformation :..........................................................................................23

    V 5- Mthodes et Procdures :............................................................................................24

    VII- CONCLUSION ............................................................................................................ 25 I- LA NECESSITE DEVALUER LE CONTROLE INTERNE .......................................... 27 II- LEVALUATION DE CONTROLE INTERNE (5) ........................................................ 28 III- METHODOLOGIE DEVALUATION DES DIFFERENTS CIRCUITS DE LENTREPRISE : (6) .......................................................................................................... 36 1- Circuit Vente- Client : ................................................................................................... 37 2- Circuit Immobilisations : .............................................................................................. 38 3- Le Circuit Trsorerie : .................................................................................................. 38 4- Le Circuit Paie-Personnel : .......................................................................................... 39 5- Le Circuit Production-Stock : ...................................................................................... 39 6- Circuit Achats- Fournisseurs : .................................................................................... 40

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 3

  • Mmoire de fin dEtude

    VI Paragraphe 1 : Les tapes du circuit achat fournisseurs : ........................................40

    VII Paragraphe 2 : Objectifs : (7)........................................................................................43

    VIII 1. Prsentation du secteur de lentreprise :.....................................................................50

    Le secteur :...............................................................................................................50 Le rle de la pche dans lconomie marocaine :...............................................50

    X ......................................................................................................................................... 82 X ......................................................................................................................................... 82 X ......................................................................................................................................... 83 X ......................................................................................................................................... 83

    IX X 84

    X 84 X ......................................................................................................................................... 85 OFFRE DE SERVICE ........................................................................................................ 98

    X DESTINATAIRE : ..........................................................................................................99

    XI TREFOIL FISHERY S.A................................................................................................99

    REDACTION DU RAPPORT .................................................................................100VII- CONCLUSION :

    ..24

    PARTIE II: METHODOLOGIE DEVALUATION DUN SYSTEME DE CONTROLE

    INTERNE . 25

    I- LA NECESSITE DEVALUER LE CONTROLE INTERNE : ....26

    a. LEVALUATION DU CONTROLE INTERNE : .......271- La description des procdures du contrle interne:.... 27

    a- LObservation des Procdures et les Entretiens avec le personnel de lentreprise :.. 27b- La Formalisation : Les Organigrammes et les descriptifs littraires :.... 28

    2- Vrification de ladquation des procdures aux objectifs atteindre : .... 29

    a- La dtermination des objectifs : 29b- Les moyens datteindre ces objectifs :.. 29c- Les Questionnaires de contrle Interne :. 29

    3- Tests de lapplication et de lefficacit des procdures : .... 30a- Le Contrle de lapplication des procdures de contrle interne :.. 30

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 4

  • Mmoire de fin dEtude

    b- Les Tests de conformit :... 30c- Lestimation de limpact des dfaillances dans lapplication des procdures de contrle interne : 31

    4- Lchantillonnage : ...315- Diagramme de Circulation : .... 326- La Feuille de rvlation et danalyse de problme ou FRAP :...... 33

    b. METHODOLOGIE DEVALUATION DES DIFFERENTS CIRCUITS DE LENTREPRISE :

    .......35Section 1: Les principaux circuits de gestion de lentreprise : .351- Circuit Vente-Client :....... 352- Circuit Immobilisation :....... 363- Circuit Trsorerie :....... 374- Circuit Paie-Personnel:....... 375- Circuit Production-Stock :....... 386- Circuit Achat-Fournisseurs :....... 39

    Paragraphe 1 : Les tapes du circuit Achats-fournisseurs :.... 39

    a- Dfinition des besoins :..... 39b- Slection des fournisseurs :.. 40c- Commande :... 40d- Rception :..... 40e- Comptabilisation :..... 41f- Le Rglement :... 41

    Paragraphe 2 : Objectifs :..... 42

    Section 2: Mthodologie dvaluation dun Circuit : ...... 421- Les pralable lvaluation :.......... 432- Phase de prparation :......... 433- Phase de ralisation :....... 44

    a- Description du systme :....... 44b- Tests de conformit :.... 44c- Evaluation prliminaire des procdures :... 44

    d- Tests de fonctionnement du systme :...... 44e- La Matrice de Contrle :....... 46

    4- Phase de Conclusion :......... 46

    PARTIE III :Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur

    5

  • Mmoire de fin dEtude

    CAS PRATIQUE : EVALUATION DES PROCEDURES DU CIRCUIT ACHAT-

    FOURNISSEUR DE TREFOIL FISHERY :......... 47

    PREMIERE ETAPE : PHASE DE PRISE DE CONNAISSANCE : .....

    48

    I- GENERALITE SUR TREFOIL FISHERY : ....

    .481- Prsentation du secteur de lentreprise:...... 482- La fiche technique de TREFOIL FISHERY : .... 503- Lactivit : ..... 504- Lhistorique de la socit :....... 505- La mission : ...... 516- Les produits de la socit : ...... 517- Clients : ....... 518- LOrganisation de la socit : ........ 52

    II- PRISE DE CONNAISSANCE DU CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR : ..

    .53

    1- Services intervenant dans le circuit achat-fournisseur : ... 542- Schma logique de la procdure des Achats : ....... 55

    DEUXIEME ETAPE : PHASE DANALYSE DES PROCEDURES DU CIRCUIT

    ACHAT-FOURNISSEUR : ........ 56 I- LA DESCRIPTION NARRATIVE DE LA PROCEDURE DES ACHATS : ...

    .561- Bon dApprovisionnement :......... 572- Demande dAchat : ...... 593- Bon de Commande : ..... 614- Bon dEntre :.......... 645- Bon de Rception : ....... 666- Bon de Sortie : ..... 67

    II- LE DIAGRAMME DE CIRCULATION : ......68

    1- La Lgende du Diagramme:........ 69

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 6

  • Mmoire de fin dEtude

    III- LES TESTS DE CONFORMITE OU DEXISTANCE : .......

    .76

    IV- LE QUESTIONNAIRE : .......

    .77

    V- LES TESTS DE FONCTIONNEMENT OU DE PERMANENCE : ......

    .82

    VI- EVALUATION PRELIMINAIRE DES CONTROLES : ......

    .83

    1- Matrice dvaluation des contrles :....... 852- Faiblesses des contrles constates et amliorations proposes :...... 873- Forces des contrles constates :......... 88

    TROISIEME ETAPE : PHASE DE CONCLUSION : .. 90 I- RAPPORT DEVALUATION : .....90

    II- RECOMMANDATIONS : .....91

    CONCLUSION GENERALE : ...... 92

    ANNEXE : ........ 93

    BIBLIOGRAPHIE : ........ 94

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 7

  • Mmoire de fin dEtude

    INTRODUCTION GENERALE

    Pour tudier un systme, il faut savoir comment il fonctionne. Dans le cas

    contraire, on peut certes en dresser un inventaire, mais on omettra laspect le plus

    important qui est celui de laction coordonne des diffrents lments du systme.

    Un systme ou une organisation, ne fonctionne efficacement que sil est pourvu de

    mcanismes de rgularisation, de contrle et de correction. Lensemble de ces

    mcanismes destins assurer le fonctionnement harmonieux et efficace du systme

    ou de lorganisation, constitue le contrle interne.

    Il apparat donc, ds que lanalyse et lvaluation des conditions selon

    lesquelles lensemble des informations en circulation sont produisent, cest--dire

    traites et contrles vont constituer un lment essentiel pour lapprciation de la

    rgularit, lconomie, lefficience et lefficacit du systme de gestion.

    Cependant, il apparat fondamental de se disposer dun rfrentiel de concepts

    et dune approche nouvelle du contrle interne.

    Cest dans ce cadre, que sinscrit le prsent Mmoire. En effet, lobjectif de ce

    dernier est de fournir dans une premire partie les lments ncessaires la

    comprhension dun systme de contrle interne, sur sa fonction, son mode de

    fonctionnement et sur son incidence sur la structure de lorganisation. La seconde

    partie traite lvaluation dun systme en gnral, elle met en vidence les

    diffrentes mthodes danalyse dun systme de contrle interne. La troisime partie

    rapportera lapplication dun systme dvaluation dans le cadre dune intervention

    ponctuelle en entreprise (TREFOIL FISHERY,).

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 8

  • Mmoire de fin dEtude

    PREMIERE PARTIE :

    DEFINITIONS, ROLE, OBJECTIFS, IMPORTANCE, ELEMENTS DE BASE ET DISPOSITIFS DU

    CONTROLE INTERNE.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 9

  • Mmoire de fin dEtude

    INTRODUCTION

    Les faiblesses, dysfonctionnements ou erreurs relevs dans le systme de

    gestion trouvent toujours leur cause premire dans la dfaillance de lun des

    dispositifs du contrle interne mis en place qui sont : les objectifs, les moyens,

    lorganisation, le systme dinformation, la supervision ainsi que les mthodes et

    procdures.

    Pour mieux cerner le systme de gestion de lentreprise, les auditeurs ont

    dcompos le contrle interne en plusieurs cycles savoir : le cycle ventes-clients,

    immobilisations, trsorerie, paie-personnel, production, stock, et achats-fournisseurs

    qui fait lobjet de notre tude.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 10

  • Mmoire de fin dEtude

    I- DEFINITIONS DU CONTROLE INTERNE

    Limportance du contrle interne semble avoir t tablie et confirm par

    plusieurs organismes professionnels daudit interne et externe :

    Le contrle interne dune entreprise est lensemble des systmes de contrle,

    tablis par les dirigeants pour conduire lactivit de lentreprise dune manire

    ordonne, pour assurer le maintien et lintgrit des actifs, et fiabiliser, autant

    que possible, les flux dinformations le concept de contrle interne comprend les

    matires comptables et financires ainsi que la sauvegarde des actifs de

    lentreprise, mais inclut galement les contrles destins amliorer lefficience

    oprationnelle et renforcer ladhsion la politique stratgique de

    lentreprise.(1)

    Le contrle interne est dfini comme tant la fois la structure administrative et

    lensemble coordonn des mesures et mthodes adoptes au sein dune entreprise

    en vue dassurer le respect de ses principes et ses pratiques de gestion.

    Daprs American Institute of certified public accounts :

    Le contrle interne est form de plan dorganisation et de toutes les mthodes

    et procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs,

    contrler lexactitude des informations fournies par la comptabilit, accrotre

    le rendement et assurer les applications des instructions de la direction.

    Daprs consultative Committee of Accountancy Bodies de Grande Bretagne (juin1978):

    Le contrle interne comprend lensemble des systmes de contrle financiers et autres, mis en place par la direction, afin de pouvoir diriger les affaires de lentreprise de faon ordonne et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que possible lexactitude de ltat complet des informations enregistres.

    (1) BENOIT PIGE Audit et Contrle Interne

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 11

  • Mmoire de fin dEtude

    Pour ne pas staler sur lexplication des diffrences entre lun et lautre, lon a

    choisit dadopter la dfinition donne par lAmerican Institute Certified Public

    Account (AICPA) :

    Le contrle interne est un processus mis en uvre par les dirigeants et le

    personnel dune organisation quelques niveau que ce soit destin leur donner

    une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation

    De cette dfinition ressort un certain nombre dlments :

    Le contrle interne est un processus : cest un ensemble dlments inter-relis

    ayant un mme objectif, cest celui dassurer la continuit dexploitation et la

    prennit de lorganisation. Cest une chane dont la faiblesse de lun de ses maillons

    remet en question le tout.

    Mis en ouvre par les dirigeants et le personnel : Certes, cest aux dirigeants de

    dfinir et dorganiser le contrle interne de lentreprise, mais son application revient

    dans une grande partie au personnel.

    Assurance raisonnable : En effet, le contrle interne ne peut lui seul garantir

    ni russite ni prennit de lentreprise et donc la ralisation de ses objectifs.

    II- LE ROLE DU CONTROLE INTERNE

    Le contrle interne permet de sassurer que les dcisions prises sont

    correctement appliques, ceci constitue laspect transmission de linformation. Il

    assure un niveau minimum de qualit la prestation effectue ou au produit

    fabriqu, ceci constitue le contrle direct ou indirect du produit. Il dcle les

    principales anomalies de fonctionnement, cest--dire quil permet un

    fonctionnement harmonieux du systme.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 12

  • Mmoire de fin dEtude

    III- LIMPORTANCE DU CONTROLE INTERNE

    Le contrle interne joue un rle prpondrant au sein de lentreprise dans la

    mesure o il permet dune part, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine

    et la qualit de linformation, de lautre, lapplication des instructions de la direction

    et de favoriser lamlioration des performances. Ainsi, limplantation dun systme

    de contrle interne inadquat peut exposer lentreprise des consquences telles

    que :

    Des pertes de biens :

    Les pertes des biens sont causes principalement par les erreurs, linsouciance

    et le vol.

    Les erreurs et linsouciance :

    Les erreurs, contrairement au vol, sont faites sans mauvaise intention. Elles

    rsultent habituellement de causes comme la fatigue, le manque de jugement, la

    rapidit dexcution, lutilisation des outils inadquates, un personnel peut

    exprimenter, etc.

    Le vol :

    Le petit la rousse dfinie le vol comme tant un dlit commis par celui qui

    prend indment la chose dautrui . Aussi, pouvons nous distinguer deux catgories

    de vols : Les vols de biens autres que largent (par exemple des stocks, des valeurs

    immobilires, des outils, des articles de bureau ou du matriel servant lentretien

    et aux rparations). Et les vols dargent tels que le vol arm et le vol dargent

    provenant des encaissements.

    Des registres comptables peu fiables :

    Les dirigeants et administrateurs dentreprises doivent continuellement prendre

    des dcisions dans lexercice de leur fonction, en ce sens, ils sappuient sur des

    rapports dans les donnes manent des registres comptables qui peuvent influencer

    les dcisions de ces dirigeants si elles renferment des erreurs importantes.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 13

  • Mmoire de fin dEtude

    En plus de mener des dcisions errones, des donnes comptables peu fiables

    risquent de rendre les gestionnaires mfiants envers les rapports qui leurs sont

    prsents. Ainsi, nous remarquons quune information de qualit indispensable dans

    la prise de dcision du gestionnaire, alors il incombe toute entreprise de mettre en

    place les contrles ncessaires favorisant une information comptable approprie.

    Linefficacit et linefficiente des oprations :

    Les notions defficacit et defficience se dfinissent au sein de la profession

    comptable, comme suit :

    Efficience = conomie des moyens.

    Efficacit = ralisation de lobjectif.

    A travers ces dfinitions, il est assez facile dimaginer ce que peut entraner une

    gestion inefficace et inefficiente des oprations :

    - Augmentation des cots de la main duvre ;

    - Augmentation du cot des stocks ;

    - Manques gagner ;

    - etc...

    Ces quelques exemples illustrent limportance de la mise en uvre de contrles

    favorisant la survie de lorganisme.

    Le non-respect des politiques et procds tablis :

    Lentreprise labore habituellement des politiques et procds pour favoriser,

    entre autres, une gestion ordonne en fonction des objectifs fixs. Ltablissement

    des politiques et procds est une tape trs importante mais leur mise en application

    est tout aussi cruciale. Lentreprise doit mettre au point des mcanismes qui vont

    contribuer au respect des rgles tablies, sinon elle risque de ne pas atteindre les

    objectifs viss ou encore de voir se poser de graves problmes.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 14

  • Mmoire de fin dEtude

    IV- LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE (2)

    Le contrle interne est une partie intgrante dans le processus de planification,

    dexcution et de suivie de ralisations par lesquels les dirigeants sassurent de la

    progression vers la ralisation des objectifs et dclent temps tout drapage de

    nature mettre en pril la rentabilit, voir la prennit de lentreprise.

    Ceci peut tre regroup en trois grandes catgories savoir :

    Objectif oprationnel ;

    Objectif dinformations financires ;

    Objectif de conformit.

    A- Objectif Oprationnel :

    Cet aspect met en vidence loptimisation des oprations et la protection du

    patrimoine de lentreprise.

    Le terme opration sous-entend la ralisation de lobjet social, qui est la

    raison dtre de lentreprise, Opration est synonyme de activit au sien

    dune entreprise et tous les niveaux hirarchiques. Ces activits sont

    principalement lachat ou approvisionnement, la production ( biens et/ou services ),

    la commercialisation ou vente, et chaque fonction comporte des tches prcises.

    Laccomplissement de ces tches se solde gnralement par la constitution de

    documents servants de justificatifs (bon de commande, de livraison, relev par

    fournisseur).

    Le terme optimisation , sous-entend trois notions essentielles qui sont

    lconomie, lefficience et lefficacit.

    (2) BENOIT PIGE Audit et Contrle Interne

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 15

  • Mmoire de fin dEtude

    Une entreprise est qualifie dconomie lorsquelle acquit ses matires

    premires et/ou son matriel de production de bonne qualit cot bas. Pour ce

    faire, le contrle interne, doit sassurer que les diffrents fournisseurs ont t valus

    en fonction de critres jugs importants par lentreprise (prix, dlai de livraison,

    modalits de rglement, qualit de produit ) avant toute dcision dachat.

    En plus de lconomie raliser, il est aussi important pour lentreprise que le

    matriel acquis soit utilis de manire obtenir les meilleurs rendements possibles,

    on parlera ainsi defficience.

    Par le biais de lefficacit, le contrle interne sassure que le matriel acquis par

    lentreprise permettra celle-ci datteindre ses objectifs tous les niveaux.

    Dans le but datteindre ses objectifs, lentreprise ne doit pas seulement se

    contenter doptimiser ses ressources, elle doit aussi en assurer la protection contre

    dventuels vols, utilisation a dautre fin, falsifications de donnes, par le biais des

    de protection efficace.

    En plus de tout cela, il est aussi, primordial de veiller lidentification des

    risques derreurs et de fraudes, et la mise en place des mesures prventives et

    correctives pour non seulement corriger les erreurs mais aussi diminuer le risque de

    ces erreurs et viter quelles se reproduisent.

    B- LObjectif dInformations Financires :

    Linformation financire gnre au sein dune entreprise sert aussi bien une

    prise de dcision interne qui favorisera la production de linformation financire

    fiable et en temps voulus, cela permettra aux responsables de mieux apprhender la

    structure financire de lentreprise et de connatre la situation de sa trsorerie nette et

    de son endettement.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 16

  • Mmoire de fin dEtude

    C- LObjectif de Conformit :

    Un certain nombre de contraintes font partie de lenvironnement dans lequel

    agit lentreprise. Ces contraintes peuvent tre dordre comptable (principes

    comptables), fiscale (IS, TVA, Cotisation Minimale, IGR).

    Le non-respect de ces lois peut, non seulement, engendrer des pnalits pour

    lentreprise, mais galement la perte possible de crdibilit auprs du public en

    gnral et sa clientle en particulier. Le contrle interne interviendra donc pour

    garantir le respect des lois et rglement en vigueur.

    Les systmes du contrle interne sont mis en place afin de dtecter, en temps

    voulu tout drapage par rapport aux objectifs de rentabilit viss par lentreprise et

    de limiter les alas. Ainsi donc le contrle interne pour rle de :

    Amliorer la planification, lorganisation et la direction ;

    Matriser les besoins et les priorits du client ;

    Evaluer le rendement des activits tous les niveaux ;

    Procder temps aux adaptations ncessaires la croissance de

    lactivit.

    V- LES ELEMENTS DE BASE DUN BON SYSTEME DE CONTROLE INTERNE (3)

    Un bon systme de contrle interne est un systme qui est adapt aux besoins

    de contrle de lentreprise. Le systme mettre en place ne doit donc pas tre trop

    petit ou insuffisant par rapport aux besoins : lentreprise pourrait alors subir des

    pertes importantes. Par ailleurs si le systme est beaucoup trop labor, lentreprise

    engagerait inutilement des cots.

    Puisque les entreprises sont diffrentes, il est pratiquement impossible

    dlaborer un systme de contrle interne type qui pourrait convertir toutes les

    entreprises. Cependant, comme tous les systmes de contrle interne sappuient sur

    les mmes principes de base en vue datteindre les mmes objectifs, la structure de

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 17

  • Mmoire de fin dEtude

    base dun bon systme de contrle interne devrait sappuyer sur les lments

    suivants :

    1- Une structure administrative adquate :

    Une bonne structure administrative doit respecter les deux rgles suivantes : la

    dlgation et la coordination des tches et des responsabilits et la sparation des

    fonctions incompatibles.

    La dlgation et la coordination des taches et des responsabilits :

    Le fonctionnement harmonieux dune entreprise passe par une certaine

    dcentralisation des activits, en effet, toute tche doit tre place sous la

    responsabilit dune personne. Il est sr que toute tche ou activit son responsable

    peut faire lobjet de ngligence et donc vouer toute une organisation lchec. Le

    fait de rendre un employ responsable dune tche loblige en rendre compte et, de

    ce fait amliorer les chances que la tche soit accomplie.

    La dlgation des tches et responsabilits nest pas le seul critre prendre en

    considration pour le bon fonctionnement dune entreprise il parat donc judicieux

    dy associer une certaine coordination. Cette coordination se manifeste par

    laccomplissement simultan ou successif des tches et activits dans le temps. Ces

    diffrentes tches et activits doivent tre ralises dans le contexte des objectifs

    fixs et cela dans les dlais prvus.

    La sparation des fonctions incompatibles :

    La rgle de sparation des fonctions incompatible consiste attribuer des

    personnes ou des services distincts, des fonctions qui, si elles taient accomplies

    par la mme personne ou le mme service, favoriseraient les risques derreur ou de

    fraudes. Autrement dit, sparer les fonctions incompatibles signifie quon ne doit pas

    confier une mme personne ou un service la charge dune opration dans toutes ses

    phases. La participation de plusieurs personnes une mme opration favorise la

    dtection des erreurs tout en diminuant les risques de fraude.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 18

  • Mmoire de fin dEtude

    (3) L.Collins et G. Valin Audit et Contrle Interne : aspects financiers, oprationnels, et stratgiques

    2- Personnel Qualifi :

    Un personnel qualifi diminue les risques derreur et contribue lefficience et

    lefficacit des oprations. Pour cela, tout un ensemble de mesure en vue de facilit

    le perfectionnement du personnel doit tre pris en considration, notamment :

    - La mise en place dune structure ncessaire la slection du personnel ;

    - Le choix dun personnel appropri aux tches combler ;

    - Ltablissement des critres de slection par les responsables des services

    concerns ;

    - Un plan de formation et de carrire (formation continue et promotion).

    3- Un systme comptable appropri :

    Il est impratif que lentreprise ait un systme comptable qui lui garantie dans

    une certaine mesure le traitement adquat des oprations. Cela lui permet de recevoir

    des informations rpondant ses besoins en matire dinformation.

    Le systme comptable doit tre fonction de lenvergure de lentreprise, de la

    nature de ses activits et de la complexit de ses oprations.

    Elle doit pour cela tenir compte dun certain nombre de rgles de base

    notamment :

    Lutilisation dun plan comptable ;

    Lutilisation des documents pr numrots ;

    Lutilisation de documents simples pouvant servir

    plusieurs fins ;

    Lutilisation dun plus grand nombre possible de preuves

    de lexactitude des oprations et de leur comptabilisation ;

    Lutilisation dun manuel appropri ;

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 19

  • Mmoire de fin dEtude

    Un processus dautorisation des oprations.

    4- Une Documentation Approprie :

    La documentation que lon doit retrouver dans lentreprise comporte

    principalement la description des systmes, lensemble des manuels de politique, de

    procdure et des documents relatifs la description des tches.

    Ces documents doivent tre non seulement mis la disposition du personnel

    afin qil en soit inform mais doivent aussi faire lobjet de consignation pour facilit

    une ventuelle solution certains problmes.

    Enfin, la documentation facilite le processus de recrutement du personnel, sert

    son valuation, et assure une rpartition approprie des tches.

    5- Un Systme dAutorisation et de Supervision :

    Toute opration dans une entreprise doit tre autorise par le personnel du

    niveau hirarchique appropri, Le systme de supervision comprend les mesures

    prises par lentreprise pour sassurer que chaque personne ou chaque service

    accomplie adquatement sa tche. Ce service doit englober tous les membres ou

    services dun organisme car le fait dexiger une autorisation systmatique de toutes

    les oprations, assure dans certaines mesure que lentreprise ne se trouvera pas

    devant dimportants engagements imprvus et que ses oprations ou activits

    sinscriront dans le cadre de ses objectifs.

    6- Une Production Adquate des Biens :

    Les biens de lentreprise doivent tre protgs contre les pertes de toutes sortes.

    Les moyens quon peut employer pour respecter ce principe sont :

    - Rendre les employs responsables des biens qui leur sont confis ;

    - Souscrire des assurances suffisantes ;

    - Restreindre laccs aux biens ;

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 20

  • Mmoire de fin dEtude

    - Identifier les biens et procder leur dnombrement priodique si cela est

    possible;

    - Etablir une politique dentretien des biens.

    7- Un Systme dAutocontrle :

    Contrairement aux petites entreprises ou le propritaire sassure de la mise en

    application des contrles mentionns ci-dessus, au niveau des grandes entreprises, le

    propritaire dispose de moins en moins de temps pour accomplir cette fonction de la

    confie habituelle certains personnes ; ce transfert de responsabilit a donn

    naissance une des fonctions de vrificateur interne.

    VI- LES DISPOSITIFS DU CONTROLE INTERNE (4) Pour que le contrle interne dune entit soit efficace, des dispositifs doivent

    tre runis.

    Les principaux dispositifs de contrle interne sont au nombre de six :- Les objectifs ;

    - Les moyens ;

    - Lorganisation ;

    - Le systme dinformation ;

    - Les mthodes et procdures ;

    - La supervision.

    1- Les Objectifs :

    Les objectifs de lentit ou dactivit doivent sinscrire dans le cadre des

    objectifs gnraux du contrle interne dj vus, et concourir la ralisation des

    tches attribues aux responsables.

    En effet, ladquation entre les objectifs et mission est une condition majeure

    remplir pour que les dits objectifs soient cohrents et pertinents.

    Ces mmes objectifs doivent aussi tre dclins au sein du mme niveau

    hirarchique en sous-objectifs construits de faon pyramidale et traduite dans la

    ralit oprationnelle.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 21

  • Mmoire de fin dEtude

    Enfin, les objectifs doivent tre mesurables cest dire exprim en valeur objectives

    atteindre ou dpasser, et suivi dun systme dinformation adapt et adquat.

    (4) J. Renard, Thorie et pratique de lAudit Interne

    2- Les Moyens :

    Les moyens mis en place par lorganisation doivent tre corrls avec les

    objectifs fixs en avance.

    2-1 Les moyens humains :

    Il savre ncessaire de recruter des Hommes de qualit ayant des comptences

    ncessaires pour la ralisation des tches qui leur sont assigns. Lorganisation doit

    aussi se doter de moyens humains suffisants, et veiller leur panouissement par des

    programmes de formation professionnelle permanents.2-2 Les moyens financiers :

    Lentreprise est tenue de se procurer des moyens financiers capables de lui

    permettre datteindre ses objectifs. De mme ses derniers ne doivent pas tre figs et

    rduits mais tre en ligne avec les objectifs.2-3 Les moyens techniques :

    Il est vident que pour atteindre les objectifs de lorganisation, celle-ci doit

    sacqurir les moyens techniques industriels et de gestion approprie. galement, ces

    moyens doivent tre doss en fonction des moyens humains et financiers.

    3- Organisation :

    Toute entreprise doit disposer dune structure et la direction semploiera faire

    connatre de tous. Chacun saura dans quelles limites il exerce son autorit, et les

    risques dempitements seront limins.

    Les plans dorganisation peuvent comprendre les lments suivants :

    Une dfinition des objectifs permanents de lentreprise ;

    Lorganigramme de lentreprise adapt lenvironnement et aux

    objectifs ;

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 22

  • Mmoire de fin dEtude

    Une dfinition des responsabilits pour chaque activit ; Il est

    indispensable pour dterminer le champs dactivit des diffrents membres de

    lentreprise (dfinition de pouvoirs et rgles de signatures).

    Une description des postes indiquant ltendue des responsabilits de

    chaque individu : Il sagit danalyser les tches accomplir dans chaque poste

    avec prcision (qui fait quoi), et sassurer de la sparation des tches.

    A ce mme titre, Il est important de signaler que dans une entreprise donne et

    pour une opration donne aucune personne ne doit remplir plus quune fonction

    essentielle. Il sagit de :

    - Fonction dexcution : toute personne qui accompli une tche en suivant des

    consignes prdtermines.

    - Fonction dautorisation : toute personne qui a le pouvoir de dcider dengager

    le patrimoine.

    - Fonction denregistrement : Toute personne dont la fonction rside dans

    lenregistrement et la prsentation valorise des activits dexploitation et des

    mouvements patrimoniaux.

    - Fonction de contrle : Toute personne vrifiant les autres fonctions priori ou

    posteriori de manire exhaustive ou alatoire.

    4- Le Systme dInformation :

    Une entreprise ne peut pas tre gre, dirige ou matrise si elle ne possde pas

    un systme dinformation (comptable et statistique). En effet, toutes les informations

    dont chaque responsable a besoin doivent tre disponibles.

    Lanalyse du systme dinformations doit entraner lobservation des critres

    permettant de se prononcer sur sa qualit :

    Les informations doivent :Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur

    23

  • Mmoire de fin dEtude

    - Concerner toutes les fonctions et non pas seulement relever de la comptabilit

    et linformatique mais aussi de la scurit, environnementetc. ;

    - Etre fiables et leur qualit vrifie ;

    - Pouvoir suivre et mesurer tous les objectifs ;

    - tre disponibles au moment o lon a besoin ;

    - Satisfaire les besoins des utilisateurs.

    5- Mthodes et Procdures :

    Cest la dfinition de la faon dont les tches doivent tre accomplies depuis la

    naissance de lvnement jusqu son enregistrement comptable.

    On retient ici la dfinition des mthodes et procdures, avance par lordre des

    experts comptables (OEC), qui est la suivante : Par mthodes et procdures, il faut

    entendre principalement les consignes dexcution des tches, les documents

    utiliss, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et les

    approbations, la saisie et le traitement des informations ncessaires la vie de

    lentreprise et son contrle .

    Elles doivent tre :

    Ecrites : les procdures orales mme si connues de tous constituent en elles une

    faiblesse de lorganisation. En effet, linformel surgit ici avec toutes dformations

    et pertes qui sensuivent ;

    Simples : pour faciliter la comprhension et lapplication ;

    Mises jour rgulirement : afin dviter les discordances entre ce qui est crit et

    appliqu ;

    Diffuses aux intresss : les procdures ont davantage defficacit si elles

    figuraient dans des manuels de procdures transmis aux intresss pour

    formaliser et faciliter le travail auquel ces derniers prennent part.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 24

  • Mmoire de fin dEtude

    6- La Supervision :

    La supervision permet de mesurer les progrs de lorganisation. elle permet

    galement de sassurer de la fiabilit des informations produites par ses systmes de

    gestion.

    Lobjectif de la supervision est, en fait, dexaminer que les procdures sont

    correctement appliques dans le respect des conditions dtermines. En plus de la

    fonction de vrification, la supervision remplit une fonction dassistance des

    collaborateurs dans lexcution de leurs travaux.

    VII- CONCLUSION

    On peut dduire de ce qui prcde que le systme de contrle interne permet de

    soutenir l existence mme de toute entreprise. Nanmoins, il est noter quil varie

    considrablement dune entreprise une autre, selon le secteur dactivit de celle-ci,

    sa taille, sa culture et sa philosophie. Vu son importance une deuxime partie fera

    lobjet dune mthodologie dvaluation de ce systme et plus prcisment la

    mthodologie dvaluation du circuit achat-fournisseur.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 25

  • Mmoire de fin dEtude

    DEUXIEME PARTIE :

    METHODOLOGIE DEVALUATION

    DUN SYSTEME DE CONTROLE

    INTERNE.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 26

  • Mmoire de fin dEtude

    I- LA NECESSITE DEVALUER LE CONTROLE INTERNE

    Lauditeur sefforce dapprcier dans quelle mesure le contrle de la socit

    garantit un bon fonctionnement de la fonction comptable. Lauditeur sintresse

    lorganisation et la qualit des procdures comptables, administratives et autres.

    A cet gard, il recherche savoir si elles sont appliques sans dfaillance. En

    effet, lexistence dune telle ou telle dfaillance du contrle interne entranera

    gnralement un accroissement des erreurs.

    Notons que la prise en considration du contrle interne peut tre considre

    aujourdhui comme une diligence en matire de rvision comptable. A cet gard on

    peut citer particulirement :

    a. Recommandation n1 de lordre des experts comptables

    lusage de ses membres : Toute rvision doit commencer par llaboration

    dun programme de travail en tenant compte dune part de la nature des

    lments contrler, dautres part de la qualit du contrle interne existant dans

    lentreprise .

    b. Recommandation relative aux diligences de la compagnie des

    commissaires aux comptes : pour obtenir de lorganisation comptable des

    scurits suffisantes quant la rgularit et la sincrit des oprations quelle

    retrace, il appartient aux commissaires aux comptes de porter une attention

    particulire sur :

    Le respect des formes lgales et rglementaires ;

    La prsentation des comptes ;

    La concordance arithmtique des comptes ;

    Le fonctionnement du contrle interne.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 27

  • Mmoire de fin dEtude

    Il apparat en dfinitive que lexistence dun systme de contrle interne et son

    utilisation mthodique par la direction donnent aux auditeurs une garantie prcieuse

    quant la qualit et la scurit des documents et des comptes dont ils doivent

    certifier la rgularit.

    II- LEVALUATION DE CONTROLE INTERNE (5)

    En matire de contrle interne, lobjectif de lauditeur est :

    1. De comprendre le systme dinformation et de contrle

    interne ;

    2. Dvaluer ce systme en vue de dterminer sil peut

    sappuyer sur lui pour exprimer une opinion sur la conformit du produit ( les

    tats comptables et financiers ) ;

    3. De mener un programme de test pour sassurer du bon

    fonctionnement du systme et de ses contrles.

    1- Description des procdures du contrle interne :

    Lauditeur doit observer des procdures et en comprendre le fonctionnement

    laide dentretien avec le personnel de lentreprise, puis il doit formaliser cette

    comprhension pour en permettre lutilisation dans le cadre de lvaluation des

    forces et faiblesses de contrle interne.

    a. Lobservation des procdures et les entretiens avec le personnel de

    lentreprise :

    Les procdures de contrle interne diffrent selon le secteur dactivit de

    lentreprise et selon sa structure organisationnelle. Lauditeur doit observer les

    procdures en place, leur mode de fonctionnement, les liens qui existent contre elles,

    leur formalisation. Pour son observation, il sappuie galement sur les entretiens

    avec les employs de lentreprise qui lui dcrivent les tches et les contrles quils

    effectuent et qui lui expliquent le rle des procdures spcifiques.

    b. La formalisation : les organigrammes et les descriptifs littraires :

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 28

  • Mmoire de fin dEtude

    A partir de ses observations et des entretiens, lauditeur formalise sa perception

    du traitement des transactions et des procdures de contrle mises en place. Cette

    formalisation peut se faire sous forme narrative mais il est pralable de

    laccompagner dorganigrammes, cest dire ces schmas retraant les diffrents

    flux de transaction et les contrles effectus.

    (5) benot pig, Audit et Contrle Interne

    Pour des transactions complexes, les organigrammes prsentent les avantages

    suivants :

    Ils facilitent la comprhension et la communication ;

    Leur mode de prparation requiert une discipline qui oblige lauditeur

    vrifier sa bonne comprhension du systme ;

    Leur prsentation souligne les manques de comprhension du systme

    ou les faiblesses du systme lui-mme. Les organigrammes permettent

    lauditeur didentifier les procdures de contrle adaptes.

    Pour laudit des tats comptables et financiers, lauditeur doit privilgier la

    description des systmes transactionnels lis aux enregistrements comptables. Il doit

    galement respecter les rgles suivantes :

    Mentionner toutes les procdures squentiellement, cest--dire au fur

    mesure de leur droulement ;

    Indiquer toutes les copies de document et leurs utilisations si elles

    offrent un intrt ;

    Montrer les flux dinformation entre les diffrents services de

    lentreprise ;

    Indiquer le titre, la position, et si possible le nom de la personne

    effectuent la procdure.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 29

  • Mmoire de fin dEtude

    Une fois ce travail effectu, lauditeur doit confronter sa vision du systme de

    traitement des transactions avec la ralit de lentreprise. Lauditeur doit ritrer ses

    observations et vrifier auprs des employs quil a pris en compte toutes les

    transactions significatives et quil les a correctement dcrites.

    2- Vrification de ladquation des procdures aux objectifs atteindre :

    Une fois les procdures de contrle interne dcrites, lauditeur doit sassurer

    que ces procdures permettent datteindre les objectifs de contrle. Lutilisation de

    questionnaires de contrle interne facilite lidentification des forces et des faiblesses

    du contrle interne.

    a. La dtermination des objectifs :

    Une procdure de contrle interne na de sens que si elle contribue couvrir un

    objectif de contrle. Pour dterminer les objectifs de contrle interne applicables

    lentreprise, lauditeur peut distinguer entre ceux qui sont vitaux car ils

    conditionnent le fonctionnement de lentreprise, et ceux qui sont secondaires car ils

    nont pour objet que dtecter ou dviter des erreurs non primordiales.

    b. Les moyens datteindre ces objectifs :

    Les objectifs de contrle peuvent tre atteints par diffrents moyens et grce

    diffrentes procdures. Lauditeur doit sassurer que les procdures adoptes par

    lentreprise utilisent les moyens recenss. Pour chaque objectif, lauditeur rcapitule

    les diffrentes procdures qui y sont lies et il doit estimer si globalement lobjectif

    de contrle est ou non atteint.

    c. Les Questionnaires de contrle interne :

    Pour laider dans sa dmarche, lauditeur dispose de questionnaires de contrle

    interne. Il sagit de questionnaires qui recensent, pour chaque objectif de contrle

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 30

  • Mmoire de fin dEtude

    interne, les questions relatives aux diffrents moyens datteindre lobjectif. Chaque

    question porte sur lexistence dune procdure de contrle et la rponse apporte

    peut tre OUI / NON / NA (non applicable) .

    Dans le premier cas ( rponse OUI ) il sagit dune force pour lentreprise, car il

    existe une procdure de contrle interne permettant datteindre lobjectif de contrle

    identifi prcdemment. Dans le second cas ( rponse NON ) il sagit dune faiblesse

    pour lentreprise. Cependant, cette faiblesse peut tre compense par lexistence

    dune procdure suppltive. Dans le troisime cas ( rponse NA ), la procdure na

    pas de raison de sappliquer lentreprise car son secteur dactivit ou sa structure

    organisationnelle ne sy prtent pas.

    Afin dviter laccumulation de rponses NA , il est ncessaire de prvoir

    diffrents types de questionnaires de contrle interne selon le secteur dactivit ou la

    taille de lentreprise.

    Une fois rempli le questionnaire de contrle interne, lauditeur peut apprcier si

    les procdures de contrle interne permettent datteindre chacun des objectifs de

    contrle interne. Si un objectif ne peut pas tre atteint, en raison de labsence de

    procdures adaptes, cela signifie pour lauditeur que le risque derreur ou de fraude

    est beaucoup plus lev et quil sera ncessaire deffecteur des contrles approfondis

    sur les transactions. A linverse, si les procdures de contrle permettent datteindre

    un objectif de contrle interne, lauditeur doit vrifier que les procdures sont

    rellement et correctement appliques.

    3- Tests de lapplication et de lefficacit des procdures :

    Lauditeur doit sassurer que les forces releves dans lanalyse du systme de

    contrle interne sont permanentes et que les contrles prvus sont effectivement et

    correctement appliques.

    a. Le contrle de lapplication des procdures de contrle interne :

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 31

  • Mmoire de fin dEtude

    Lauditeur va raliser des tests de conformit sur lapplication des procdures

    de contrle interne constituant une force pour lentreprise. Ces tests de conformit

    vont vrifier la permanence de lanne sans tre particulirement concentrs sur la

    priode de clture. Le contrle interne comptable et financier doit tre pratiqu tout

    au long de lanne et non seulement la date darrt des comptes.

    b. Les tests de conformit :

    Les tests de conformit comprennent lexamen de lapplication des contrles et

    la simulation de tout ou partie de la tche effectue par les employs.

    Lexamen de lapplication des contrles ncessite la matrialisation de ces

    contrles ; elle porte sur la prsence de visas, dtats de rapprochement,

    Le niveau du test de conformit est conditionn par la frquence de ralisation

    du contrle. Il dpend galement des lments suivants :

    Le risque quune erreur ne soit pas dtecte. Ce risque est moindre sil existe

    un second contrle portant sur la ralisation du premier contrle ;

    Le degr selon lequel lautres tests daudit garantissent lapplication correcte

    du contrle ;

    La frquence de non-application du contrle et limpact des erreurs

    ventuelles. Selon le degr davancement auquel se produit une erreur,

    limpact sur le produit en sera plus ou moins important. Une erreur se

    produisant au dpart a plus de chance dtre dtecte.

    c. Lestimation de limpact des dfaillances dans lapplication des procdures de

    contrle interne :

    Les tests de conformit permettent de valider ou dinfirmer les forces releves

    dans la description des procdures de contrle interne. Lauditeur pourra sappuyer

    sur les procdures concourant lobtention dun objectif de contrle quand les tests

    de conformit auront rvl que ces procdures sont correctement et rgulirement

    appliques. A linverse, si les tests de conformit sont dfavorables lauditeur ne

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 32

  • Mmoire de fin dEtude

    pourra pas sappuyer sur les procdures de contrles interne et il devra exercer un

    contrle approfondi du produit.

    4- Lchantillonnage :

    Lchantillonnage consiste tester une fraction de la population audite tirer

    les anomalies releves une gnralisation lensemble de la population. Les tests de

    validation sont par nature lourds car ils ncessitent lanalyse de la composition du

    produit ou du compte ( pour laudit des tats comptables et financiers ).

    Quand les transactions sont trs nombreuses, il nest pas possible deffectuer un

    contrle unitaire. Les lois statistiques peuvent tre utilises pour dterminer la taille

    de lchantillon tester en fonction du degr de confiance requis, et pour extrapoler

    les rsultats de lanalyse portant sur lchantillon lensemble de la population.

    La loi normale constitue le plus souvent de rfrence en raison de la loi des

    grands nombres qui tend normaliser les distributions.

    5- Diagramme de Circulation :

    Un diagramme de circulation est la description graphique dun ensemble

    doprations. Celle ci sopre au moyen dune ligne de flux qui retrace dans un ordre

    chronologique le cheminement des documents gnrs par ces oprations.

    Cette mthode danalyse a pour objectif de vrifier si le systme de contrle

    interne est efficace et valable. Pour le raliser, il faut que le diagramme de

    circulation fasse ressortir les lments suivants :

    - La division des responsabilits pour les diverses oprations ;

    - La localisation des points dactions, de dcision, de contrle et de vrification ;

    - La description des documents utiliss pour le transfert dinformations ou

    dinstructions ;

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 33

  • Mmoire de fin dEtude

    - La liaison avec dautres circuits, soit lintrieur ou lextrieur de

    lorganisation.

    Lauditeur doit choisir les circuits tudier et les diagrammes prparer en

    fonction de ltendue de son audit. Il doit tre conscient de fait quil est proche des

    sources dinformations. Lefficacit de son travail repose largement sur la pertinence

    du circuit slectionn et sur sa comprhension.

    Ltablissement dun diagramme de circulation suppose lemploi dune table de

    symboles et le choix dun type de prsentation.

    Les symboles : il en existe plusieurs mais les symboles les plus courants sont

    ceux utiliss en informatique. Toutefois il importe quil y ait une homognit totale

    au sien dun mme groupe de travail, cest dire quils doivent utiliser les mmes

    symboles pour les mmes procdures afin que toute chose soit bien comprise.

    Prsentation : sagissant du type de prsentation du diagramme, elle est

    susceptible de varier. Cependant elle drive directement de celle qui caractrise les

    deux modles de base : le diagramme vertical et le diagramme horizontal.

    En gnral, sur le plan de leurs caractristiques on peut dire que lutilisation

    des diagrammes de circulation prsente plus davantages que dinconvnients.

    Sagissant des inconvnients, on peut dire que, dune part, la mthode ne

    permet pas toujours de saisir lensemble du contrle interne : parfois on trouve des

    difficults dcrire de faon graphique certaines oprations. Dautre part, la

    mthode est longue mettre en uvre et ncessite lexprience et la logique.

    Concernant les avantages, on peut dire que lutilisation dun tel dispositif de

    travail permet dapprofondir le systme tudi et den dceler les principales forces

    et faiblesses. Dautant plus quil met en vidence les lments srieux dapprciation

    sur la valeur de lautocontrle.

    6- La feuille de rvlation et danalyse de problme ou FRAP Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur

    34

  • Mmoire de fin dEtude

    La FRAP se dfinit comme tant un document normalis permettant lauditeur

    de guider son raisonnement afin de lamener formuler une recommandation. La

    FRAP est un moyen danalyse simple et efficace.

    Prsentation et mise en forme de la FRAP

    La forme de la FRAP est essentielle et doit tre respecte puisquelle reproduit

    les diffrentes phases de raisonnement dans leur ordre logique et chronologique,

    chaque FRAP est divise en cinq parties :

    - Le problme : cest une synthse du constat, des causes et des consquences.

    Cest un nonc de quelques lignes qui vient juste aprs la rdaction des

    recommandations et qui vient juste aprs la rdaction des recommandations et qui a

    pour but dattirer lattention du lecteur ou du chef de la mission daudit afin que

    celui ci sattarde si le sujet mrite une attention, ou non.

    - Le constat : cette rubrique permet lauditeur dnoncer lerreur, lanomalie, le

    dysfonctionnement constat. lnonc du constat doit tre bref et unique cest dire

    que lauditeur doit viter toute explication pour mieux se faire comprendre.

    - Les causes : il sagit pour lauditeur, dans cette deuxime partie de dceler

    lorigine du constat. Ainsi, dans la recherche causale il cherchera la faiblesse du

    contrle interne, ( insuffisance, erreur, dysfonctionnement) doit dterminer le

    point dont lamlioration vitera au problme de se reproduire et non remettre

    simplement les choses en tat.

    Lanalyse causale conduit tout naturellement lexamen des dispositifs du contrle

    interne (matrice de contrle).

    - Les consquences : Sous cette rubrique, lauditeur donne des apprciations

    qualitatives suffisantes pour permettre aux lecteurs de bien mesurer les

    consquences du phnomne et den situer limportance. Il passera si possible en

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 35

  • Mmoire de fin dEtude

    revue tous les domaines dans lesquels une consquence est susceptible de se

    manifester (consquence financire, juridique, conomique, techniques ).

    - Les recommandations : Elles sont lexacte contrepartie des causes considrer

    comme tant la raison dtre de lvaluation du contrle interne. Elles doivent pour

    cela tre labores pour viter au phnomne de se reproduire. Cest avec un nonc

    clair, concret et prcis, dont les effets se feront sentir dans la dure, que lauditeur va

    vritablement contribuer une amlioration du contrle interne.

    Avantage de la FRAP

    - La FRAP permet lvaluateur de mieux matriser laudit et de la rendre plus

    efficace ;

    - Par la validation, la FRAP contribue une bonne communication et donc une

    complicit entre auditeur et audit ;

    - La FRAP permet lauditeur de rdiger facilement un rapport daudit.

    III- METHODOLOGIE DEVALUATION DES DIFFERENTS CIRCUITS DE LENTREPRISE : (6)

    Section 1 : Les principaux circuits de gestion de lentreprise

    Une procdure est une description dtaille des tapes successives des

    traitements de donnes depuis la naissance de lopration jusqu son enregistrement

    comptable.

    Chaque circuit est dcompos en un ensemble de procdures, qui leur tour

    sont subdivises en un certain nombre de tches.

    Les principaux circuits de gestion de lentreprise sont :

    Ventes-Clients ;

    Immobilisations ;

    Trsorerie ;

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 36

  • Mmoire de fin dEtude

    Paie-Personnel ;

    Production- Stock ;

    Achats- Fournisseurs ;

    1- Circuit Vente- Client :Le circuit ventes- clients a pour origine la rception de la commande du client

    et se termine par lencaissement du produit de la vente.

    Lvaluation du circuit ventes- clients doit permettre lauditeur de sassurer que :

    (6) Cahier franais Audit et Management

    Les sparations de fonctions sont suffisantes ;

    Tous les produits expdis ou services rendues sont facturs et enregistrs sur la

    bonne priode ;

    Toutes les ventes et retours sont rels ;

    Les prix pratiqus (bruts, remise, ristournesetc.) sont dment autoriss ;

    Les ventes enregistres sont correctement values ;

    Tous les risques de perte sur vente sont provisionns ;

    Toutes les ventes (avoirs) enregistres sont correctement imputes ;

    Les crances sont recouvres avec clrit ;

    Par ailleurs, les risques potentiels lis au cycle ventes- clients sont essentiellement :

    Sortie de marchandises ou prestations ralises non factures ; risque de perte.

    Retour de marchandises nayant pas donn lieu lmission dun avoir : un

    risque de dtournement de marchandises et un risque de non-dtection des avoirs

    tablir la clture de lexercice.

    Non-comptabilisation des factures et ou avoirs mis : un risque de perte et un

    risque de dtournement ;

    Survaluation du chiffre daffaire ou de la marge brute ;

    Avoirs non justifis ;

    Chiffre daffaires incorrects et risque de perte ou de litige avec les clients ;Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur

    37

  • Mmoire de fin dEtude

    Ventes effectues des clients non solvables.

    2- Circuit Immobilisations :

    Les objectifs de contrle poursuivis dans le cadre d valuation du circuit des

    immobilisations sont les suivants :

    Sassurer que les sparations de fonctions sont suffisantes ;

    Sassurer que les acquisitions dimmobilisations sont dment autorises et

    correctement comptabilises ;

    Sassurer que les retraits dimmobilisations sont dment autoriss et correctement

    comptabiliss.

    Sassurer que les immobilisations existent, appartiennent bien la socit, et

    quils sont correctement valus et classs.

    Enfin sassurer que la dotation aux amortissements (et provisions pour

    dprciation) respecte les principes gnralement admis.

    3- Le Circuit Trsorerie :

    Une valuation du circuit trsorerie cherche dterminer si les comptes

    refltent fidlement la trsorerie relle de lentreprise. Les comptes de trsorerie sont

    la rsultante de tous les efforts de lentreprise et ils constituent trs souvent un

    indicateur prcoce des difficults quelle peut rencontrer.

    De plus de part leur liquidit naturelle et leur complexit accrue, cest un des

    postes les plus sensibles en terme de risque derreurs, de dtournement, de fraudes

    ou de mauvaise gestion du portefeuille financier de lentreprise.

    Les objectifs de contrle recherchs dans un circuit trsorerie sont :

    Sassurer que les sparations des tches sont suffisantes ;

    Que les paiements sont justifis et dment autoriss ;

    Que les recettes sont intgralement et rapidement remises en banque ;

    Que lencaissement des effets est rgulirement suivi ;

    Que tous les paiements et recettes sont comptabiliss ;

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 38

  • Mmoire de fin dEtude

    4- Le Circuit Paie-Personnel :

    Lanalyse de ce circuit sintresse, comme son nom lindique, tout ce qui a

    trait la paie du personnel. Il faut alors sassurer que :

    Les sparations de fonctions sont suffisantes.

    Les personnes figurants dans le journal de paie ont bien droit leur

    rmunration ;

    La paie est tablie correctement ;

    Le paiement seffectue avec la scurit ncessaire ;

    Lenregistrement comptable est fiable ;

    Les dispositions lgales sont respectes.

    Les risques classiques lis la paie-personnel sont essentiellement :

    Rmunrations accordes un personnel fictif.

    Nom respect des dispositions lgales concernant lgales concernant les heures

    supplmentaires, le salaire minimum, la couverture sociale, application des

    conventions collectives en matire de primes, de statuts ou danciennet, le

    contrle des dlais et risques derreur en matire de dclaration et de paiement

    des charges socialesetc

    Iniquit dans les rtributions accordes au personnel (primes, majoration des

    heures supplmentaires.).

    5- Le Circuit Production-Stock :

    Ltude du cycle de production peut tre aborde sous deux angles diffrents :

    Celui des produits, dont les caractristiques principales reposent sur les prix de

    revient et la qualit.

    Celui des processus de fabrication, dont la dcomposition permet de mettre en

    vidence les fonctions de planification et dordonnancement des ateliers.

    En fait, dans le cadre dune mission daudit du cycle de production, il est

    essentiel den prciser les contours. Dans ce domaine, en effet, de nombreuses

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 39

  • Mmoire de fin dEtude

    dcisions de gestion peuvent avoir des consquences long terme, et relever de la

    stratgie densemble de lentreprise, en dehors par consquent du champ de laudit

    oprationnel. La politique de sous-traitance en est un exemple dans le processus de

    fabrication.

    Ceci concernant le volet production, alors que pour le stock il sagit de vrifier

    que les sparations de fonctions sont suffisantes et que les procdures mises en place

    permettent une protection suffisante des stocks.

    Il faut galement sassurer que les cots imputs aux stocks sont dtermins

    avec prcision et que les procdures en vigueur permettent une identification prcise

    des stocks dprcier.

    6- Circuit Achats- Fournisseurs :

    Lauditeur est amen concevoir lentreprise en diffrents modules ou sections.

    Il tudie en particulier le circuit achat-fournisseurs qui recouvre lorganisation de

    lentreprise dans ses relations avec les fournisseurs de biens et de services.

    Par ailleurs, pour tudier le circuit en question, il savre ncessaire de

    prsenter les diffrentes tapes du circuit achats fournisseurs avant de donner les

    objectifs de contrle poursuivis dans laudit du dit circuit.

    Paragraphe 1 : Les tapes du circuit achat fournisseurs :

    Le circuit peut tre subdivis en un ensemble dtapes :

    a. Dfinition des besoins :

    Il sagit du processus de dtermination des besoins et dautorisation dachat. En

    fait, il est indispensable pour la bonne gestion de lentreprise de planifier ses achats,

    et donc dlaborer des budgets dachats dapprovisionnement et services. Sil sagit

    notamment de marchandises ou de matires premires, il faut viter le sur stockage.

    En gros il faut satisfaire quelques conditions :

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 40

  • Mmoire de fin dEtude

    Les utilisateurs doivent exprimer leurs besoins de manires suffisamment prcise

    et dtaille ;

    Le poids hirarchique et la comptence technique des acheteurs doivent tre

    suffisants par rapport aux utilisateurs pour que les besoins ainsi exprims soient

    ralistes et cohrents ;

    Il faut que les prvisions dapprovisionnement soient faites de manire rgulire

    et pertinente ;

    On doit analyser les causes des carts de prvisions ;

    La procdure de demande dachat doit tre suivie, adapte au fonctionnement de

    lentreprise.

    b. Slection des fournisseurs :

    Pour obtenir les meilleures conditions dachat, combinant les prix, la qualit,

    dlais de livraison et conditions de rglement, lentreprise doit disposer dune liste

    de ses principaux fournisseurs par type dachat.

    Il faut en fait, rpondre certaines obligations :

    Le systme de slection des fournisseurs doit sinscrive dans une stratgie plus

    large dexclusivit ou de diversification des sources dapprovisionnement, selon

    le type darticle concern ;

    Linformation sur les marchs fournisseurs doit tre suffisante ;

    Les fournisseurs actuels de lentreprise doivent tre valus priodiquement ;

    Il est ncessaire que les critres de slection des nouveaux fournisseurs soient

    suffisamment larges : Qualit, scurit, garanties financires, disponibilit,

    conditions de paiementetc.

    c. Commande :

    Dans cette tape, il sagit surtout, de veiller ce que les bons de commande

    soient complets : Signature, quantit et qualit des articles commands, dlais de

    livraison et conditions de transport, prix, mode de rglementetc.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 41

  • Mmoire de fin dEtude

    Il faut aussi sassurer que lon procde un suivi des commandes en cours et

    des relances en cas de retard de livraison.

    d. Rception :

    Cette tape, concerne le processus de rception du bien partir de la livraison

    du fournisseur. Ds la livraison du bien ou du service, lentreprise doit vrifier que la

    livraison correspond exactement la commande passe au fournisseur.

    Si lentreprise neffectue pas ce contrle lors de la livraison, elle risque par

    exemple de devoir retourner une matire non conforme et donc de ne pas disposer

    de stocks suffisants pour approvisionner temps la chane de production.

    En dfinitive, il faut quil y ait une procdure de contrle des marchandises

    rceptionnes en quantit et en qualit, et que la comptabilit, lacheteur et

    lutilisateur soient rapidement informs de la rception de la marchandise.

    e. Comptabilisation :

    Cette tape concerne le processus de vrification et de comptabilisation de la

    facture fournisseur en vue de son rglement.

    Il est ncessaire denregistrer les factures reues des fournisseurs ds leur

    arriv, pour le risque domission dun achat ou service en comptabilit.

    galement, la comptabilit rapide de la facture fournisseur permet au service

    trsorerie de mieux anticiper les rglements futurs et donc les besoins de

    financement.

    Le service de la comptabilit fournisseur doit vrifier les lments figurant dans

    le bon de commande, le bon de livraison et le bon de rception.

    f. Le rglement :

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 42

  • Mmoire de fin dEtude

    Ce dernier volet est effectu par la trsorerie. Dans cette tape on doit sassurer

    que la facture est approuve par une personne autorise, dans un dlai convenable, et

    que le rglement se fait selon les conditions ngocies par lacheteur.

    En dfinitive, cette tape est la finalisation du processus dachat. Il est

    ncessaire que toute sortie de trsorerie pour lentreprise soit justifie quant son

    montant galement parce que quelle correspond un besoin.

    Dautre part, il faut viter, grce des bons de contrle internes, et la

    sparation des fonctions ; les erreurs, malversation etc.

    Paragraphe 2 : Objectifs : (7)

    Les objectifs de lauditeur concernant les circuits achat fournisseurs sont les

    suivants :

    Sassurer que les sparations de fonctions sont suffisantes ;

    Que toutes les sparations de fonctions sont suffisantes ;

    Que les marchandises et les services reus sont conformes aux commandes quant

    la qualit et la quantit, et quils sont enregistrs sans dlais ;

    Que les marchandises retournes ainsi que les rclamations concernant les

    quantits, qualits ou dlais de livraison sont suivies de faon obtenir des avoirs

    pour ces lments ;

    Sassurer que les facteurs et les avoirs sont contrls avec les bons de rception

    ou de retour pour les quantits et la qualit, et avec les bons de commande pour

    les prix et conditions de paiement, et que ces factures et avoirs sont approuvs

    avant dtre enregistrs dans les comptes fournisseurs et dans les comptes de

    charges ;

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 43

  • Mmoire de fin dEtude

    En fin, sassurer que toutes les dettes ou crances concernant les marchandises et

    services reus ou retourns sont enregistrs dans les livres, mme si les factures

    ou avoir correspondants ne sont pas encore reus ou approuves.

    Section 2 : Mthodologie dEvaluation dun Circuit : (8)

    La mthodologie danalyse des procdures de circuit prsente la progression

    cohrente des actions dvaluation du contrle interne, en vue datteindre

    efficacement les rsultats attendus. Elle dcrit la mthode qui doit tre employe

    pour lancer ltude, effectuer les travaux dvaluation, en tirer les conclusions et

    obtenir les actions de progrs mettre en place.

    (7) ATH, Audit Financier : Les outils de laudit

    (8) O.lemant, La conduite dune mission dAudit

    2- Les pralables lvaluation :

    Avant de procder aux travaux dvaluation, lauditeur est tenu de dlimiter

    ltendu de sa mission. Cette dernire pouvant aller dune simple valuation dune

    procdure de gestion jusqu une mission daudit intgr de lensemble de

    lentreprise.

    La mission doit galement sinscrire dans le cadre du respect dun certain

    nombre de critre :

    Rgularit : il sagit de comparer la rgle et la ralit, autrement dit, lauditeur va

    travailler par rapport un rfrentiel lgales et rglementaires (conformit).

    Efficacit : cest latteinte des objectifs fixs et plus gnralement la rponse

    adquate lattente.

    Efficience : utilisation dun minimum dimputs pour avoir le maximum doutputs.

    Economie : optimisation maximale des ressources humaines.

    Exhaustivit : lenregistrement de tous les flux dinformations comptables.

    Ralit : les comptes de lentreprise refltant une image fidle de la situation

    financire de celle-ci.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 44

  • Mmoire de fin dEtude

    Exactitudes : il sagit de lexactitude des flux dinformations chiffrs quant leurs

    valeurs.

    3- Phase de Prparation :

    Quelle que soit la mission confie un auditeur, son point de dpart est

    rigoureusement le mme. En effet, on ne peut prtendre le lancement dune tude

    dvaluation de procdures sans avoir investi du temps dans une tape dinformation

    gnrale sur le champ daction. Il sagit de la prise de connaissance o lon recense

    les informations suivantes :

    Informations externes lentreprise : statistiques, problmes comptables.etc. ;

    Informations internes lentreprise : historique de lentreprise, activits,

    organigramme.etc. ;

    Dans cette phase de prparation, on doit galement dfinir les zones de risque

    ncessitant plus dinvestigations.

    4- Phase de ralisation :

    Les diffrentes tapes dvaluation des circuits sont donc :

    - Description du systme ;

    - Tests de conformit ;

    - Evaluation prliminaire des procdures ;

    - Tests de fonctionnement du systme ;

    - Feuille de rvlation et danalyse de problme ;

    - La matrice de contrle.

    a. Description du systme

    Elle peut tre narrative, sous forme de mmorandums ou normalise laide des

    diagrammes de circulation qui sont prfrables dans les systmes complexes. Elle a

    pour but de dcrire ce qui devrait se passer dans lentreprise et ce qui sy passe

    rellement.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 45

  • Mmoire de fin dEtude

    b. Tests de conformit

    Ces tests ont pour objectifs de confirmer que le systme tel quil a t dcrit

    existe rellement, et que cest lui qui est mis en place.

    c. Evaluation prliminaire des procdures

    Dans cette troisime tape, on se constitue une opinion sur la qualit des

    procdures de lentreprise telles quelles ont t apprhendes grce un

    questionnaire dvaluation adapt.

    d. Tests de fonctionnement du systme

    Il sagit de sassurer que les forces thoriques recenses ont bien fonctionn

    comme cela tait prvu et sur lensemble de la priode tudie.

    Ils permettent accessoirement de vrifier que toutes les faiblesses ont t

    identifies.

    e. La Matrice de contrle :

    La matrice de contrle permet lvaluateur danalyser les risques inhrents

    chaque activit cl qui sont susceptibles de mettre en cause leur ralisation.

    La matrice de contrle permettra lvaluateur dapprcier lefficacit du

    contrle instaur au niveau de chaque systme. Il numre gnralement diffrents

    risques ou erreurs (lev, moyen ou faible) pouvant subvenir et identifie par la mme

    occasion les contrles susceptibles de prvenir ou corriger ces risques. Cet outil lui

    permettra dapprcier de manire efficace les contrles labors par lorganisation.

    La matrice de contrle se prsente sous forme de tableau suivant :

    Erreurs possibles Causes ventuelles des

    erreurs possibles

    Degr de risques

    inhrents

    Contrles sy

    rapportant

    5- La Phase de Conclusion

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 46

  • Mmoire de fin dEtude

    Les travaux ont jusquici chemin partir des questions poses au dpart selon

    une progression logique o la squence dvaluation et dapprciation a converg

    vers les feuilles de rvlation et danalyse de problmes.

    La prsentation des conclusions suivra gnralement une autre squence en

    fonction de faiblesses releves ; il faut alors structurer le rapport en fonction des

    points faire passer, processus amliorer, dysfonctionnements liminer, dfauts

    rpareretc. voir mthodes performantes gnraliser ou simplement satisfaisantes

    signaler au passage.

    En dfinitive, cest cette mthodologie danalyse qui a t adopte dans

    lvaluation du circuit achat-fournisseurs de la socit TREFOIL FISHERY s.a.

    TROISIEME PARTIE :

    CAS PRATIQUE :

    EVALUATION DES PROCEDURES

    DU CIRCUIT

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 47

  • Mmoire de fin dEtude

    ACHAT-FOURNISSEUR

    DE TREFOIL FISHERY S.A

    Lvaluation des procdures du circuit achat fournisseurs ncessite dans

    une premire tape une prise de connaissance gnrale de lentreprise et plus

    particulirement des services prenant part dans le cycle en question.

    Par ailleurs, lvaluation proprement dite des circuits fera lobjet de la

    seconde tape, alors que la troisime tape prsentera un rapport rcapitulatif

    des forces et faiblesses du circuit avec recommandations.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 48

  • Mmoire de fin dEtude

    PREMIERE ETAPE :

    PHASE DE PRISE DE CONNAISSANCE :

    Pour prendre connaissance de la socit et plus particulirement des services

    composant le circuit achat-fournisseur, nous allons prsenter des gnralits sur

    lentreprise puis prsenter les services faisant partie du circuit.

    I- GENERALITE SUR TREFOIL FISHERY

    Dans ce qui suit, nous allons prsenter :

    - Prsentation du secteur de lentreprise ;

    - Une fiche technique de lentreprise;

    - Son historique ;

    - Sa mission ;

    - Les principaux clients ;

    - Lorganisation de la socit.

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 49

  • Mmoire de fin dEtude

    1. Prsentation du secteur de lentreprise :

    Le secteur :

    Le commerce extrieur (exportation) occupe une place prpondrante dans

    lconomie nationale.

    Parmi les marchandises exportes, on trouve les richesses halieutiques plus

    prcisment le plagique, les cphalopodes et les poissons blancs. Ces derniers

    reprsentent 80% des prises de la pche hauturire.

    Le rle de la pche dans lconomie marocaine :

    Le secteur halieutique est plac au 3me rang des exportations marocaines du fait

    dun pourcentage assez lev des ventes de produits alimentaires (40%) et pour les

    produits de la mer (12%) des exportations totales.

    Les principales activits qui ont un lien direct avec ce secteur sont :

    Lactivit pche ( capture : pche ctire et pche hauturire).

    La manutention ( chargement, dchargement et placement de la marchandise

    dans les entrepts frigorifiques ).

    Le transport.

    Le conditionnement ( triage, emballage et la mise froid pour le prserver de la

    dtrioration).

    La consignation de la marchandise ( entrepts frigorifiques).

    La production de la glace.

    La production des emballages.

    La conservation ( transformation et traitement du produit).

    La commercialisation ( march local, exportation ).

    Le PIH opre dans 3 secteurs savoir :

    Pche soit, seul, soit travers des joints ventures avec des socits chinoises ;

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 50

  • Mmoire de fin dEtude

    LAgroalimentaire travers des socits de production et de distribution ;

    Para Maritime travers des socits de maintenance et de logistique.

    Le portefeuille dactivit du groupe dont opre TREFOIL FISHERY :

    2. La fiche technique de TREFOIL FISHERY

    Raison sociale : TREFOIL FISHERY

    Forme juridique : Socit Anonyme

    Capital : 8.700.000,00 DH

    Sige sociale : Hangar N 1, BP 1751, Ancien Port AGADIR, MAROC

    Tel. (04) 8 84 88 40 Fax. (04) 8 82 52 09

    RC N : 3903

    CNSS : 2045038

    TVA : 257953

    Patente :48541100

    3. Lactivit :

    ARMATEUR DE PECHE HAUTURIERE DES CEPHALOPODES

    4. Lhistorique de la socit :

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 51

    Agroalimentaire SOFIGRAM FISHER KING GOLD SEA FISH

    Para Maritime

    Pche

    ROYAL LUCKY TREFOIL LITTORAL

    ALGHARBIA BENISPCHE GSF DERRAMAN

    Gestion maroco-chinoise

    Gestion marocaine

    LONDON DIESEL NAVAMAN INDUNAV

  • Mmoire de fin dEtude

    La socit TREFOIL FISHERY socit anonyme est cre en 1986 sous le

    nom de RIME avec un capital de 1.000.000 DH. Son activit a dmarr en 1988

    avec le lancement de son premier chalutier conglateur. Elle est dnomme

    TREFOIL FISHERY qu partir de 1989.

    La gestion de la socit est mixte, autrement dit, elle est gre par des

    marocains et des chinois.

    La socit compte actuellement 5 chalutiers conglateurs ( MANAL I, II, III, V,

    VI ), avec un personnel administratif form de 20 employs et un autre navigant de

    plus en plus de 140 marins et officiers.

    Une augmentation de capital est opre en 1996 ( lanne de son intgration au

    groupe PIH : Poly Invest Holding ) portant ainsi lancien 8.700.000 DH.

    5. La mission :

    Son activit principale se porte sur la grande pche, autrement dit la capture des

    cphalopodes destins par la suite lexport.

    6. Les produits de la socit :

    Les principaux produits de la socit se prsente comme suit :

    - POULPE ( TAKO ) ;

    - MANGO ;

    - CHOCO ;

    - CALAMAR.

    - AUTRES..

    7. Clients :

    Le japon demeure le principal client de TREFOIL FISHERY, ( reprsente 90%

    de chiffre daffaires) car tant le premier consommateur de poisson dans le monde,

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 52

  • Mmoire de fin dEtude

    aussi certains poissons sont utiliss des fins mdicaux, sen suit lEurope

    ( avec 9% du chiffre daffaire) et le march local (avec 1% du chiffre daffaire).

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur 53

  • Mmoire de fin dEtude

    8. LOrganisation de La Socit :

    Lorganigramme hirarchique

    Analyse des Procdures du Circuit Achat-Fournisseur

    PRESIDENT DIRECTEUR GENERALDU GROUPE PIH

    DIRECTEUR CENTRAL DIRECTEUR AUDIT & CONTROLE

    DIRECTEUR COMMERCIAL

    DIRECTEUR TECHNIQUE DIRECTEUR ADMINISTRATIF & FINANCIER

    DIRECTEUR COORDINATEUR

    DARMEMENT

    Facturation

    Logistique

    Les Inspecteurs Techniques

    Comptables

    Chefs darmement

    54

  • Mmoire de fin dEtude

    II- PRISE DE CONNAISSANCE DU CYCLE ACHAT-FOURNISSEURS :

    Pratiquement, toutes les informations de travail de la socit TREFOIL

    FISHERY interviennent dans les circuits de gestion des achats. Cette constatation

    met en vidence limportance de la fonction dcrite dans cette partie.

    Avant daborder le schma gnral du circuit des achats, il importe de prciser

    que le bon fonctionnement du systme des achats dpend avant tout de lefficacit

    de lintervention humaine : rle des diffrentes formations de travail.

    Paralllement cette prcision, il est ncessaire de respecter certaines rgles

    pour faciliter la tche, notamment :

    - La ncessit de se rapprocher des quotas dfinis pour les consommations des

    bateaux en vivres, gasoil et lubrifiants, matriel de pche, etc. Ces quotas

    doivent tre mis la disposition de tous les intervenants (notamment les

    responsables des bateaux ) ;

    - La ncessit dexploiter au mieux les inventaires physiques de lexistant dans

    les bateaux leur arrive au port pour mieux cerner les besoins honorer ;

    - La ncessit de veiller