Medtronic Vision 2010Algunas personas ven las cosas como son y se preguntan por qu. Soamos con cosas que nunca fueron y pregunto por qu no.- George Bernard ShawEstas palabras resonaron en la mente de Bill George mucho despus de los aplausos de su discurso a Empleados de Medtronic en la Reunin de la Direccin Estratgica Global anual se haban desvanecido en el auditorio.Como director general y presidente , George haba llevado a la compaa en su bsqueda de xito para convertirse en un lder mundial en la entrega de tecnologas mdicas que permitieron a los pacientes con enfermedades debilitantes para dirigir ms plena , ms una vida productiva . Pero , como en el siglo llegaba a su fin , George reconoci que los cambios perturbadores enla industria de la salud y en la sociedad exigan que Medtronic transformar . En 1999 , Medtronic celebra su 50 aniversario , y los empleados de toda la compaa pasaron el ao definiendo un nuevo visin y direccin estratgica . Este importante proyecto se titul Medtronic Vision 2010 . Georgediscurso de apertura en la Direccin Estratgica Global 01 2000 Reunin describen los resultados de la un ao de esfuerzo. " Bienvenidos al 2000 ", dijo :Todos nosotros tenemos el privilegio de no slo ser testigo de la muerte de este siglo, sino tambin un paso del milenio. Este hito da a todas las personas una oportunidad nica para reflexionar sobre historia y de nuestras vidas hasta la fecha, as como la oportunidad de mirar hacia adelante y establecer nuevas metas y prioridades. Hoy , tenemos el placer de anunciar la nueva y audaz visin de Medtronic [ ver Anexo 1 ] .Medtronic es la empresa lder de tecnologa mdica del mundo , el suministro de soluciones para toda la vida para las personas con enfermedades crnicas.Al pensar en esta nueva visin de la empresa es importante reconocer lo queno ha cambiado : nuestro compromiso de ser la empresa lder de tecnologa mdica del mundo . Qu es nuevo, sin embargo , son cinco cosas: ( 1 ) una participacin ms amplia en el manejo de la enfermedad -de toda la vida , (2 ) el compromiso de proporcionar no slo los productos y terapias , pero tambin soluciones - para toda la vida ;( 3 ) el compromiso de poner a los pacientes y sus intereses en primer lugar - que ofrecen soluciones para toda la vida de la gente , (4 )nuestro enfoque en las enfermedades crnicas , y ( 5 ) las soluciones de toda la vida de la promesa - proveer de negocio para las personascon la enfermedad crnica .Nuestra nueva visin marcar el rumbo de toda una nueva "reinvencin " de nuestra empresa y supapel ms amplio en el cuidado de la salud. Esto permitir a Medtronic para ofrecer productos ms completos yservicios , crear nuevas fuentes de ingresos en curso, y contribuir a mejorar la calidad de vida yuna reduccin general de los costos de atencin de salud. Ahora es la responsabilidad de los lderes a lo largo deMedtronic para hacer Medtronic Vision 2010 una realidad

Como George termin su discurso , desafi a los ejecutivos y todos los empleados para identificaroportunidades para poner en marcha nuevas empresas que convertiran la visin en una realidad . Despus de haber jugado unpapel activo en el proceso de la Visin 2010 , Steve Mahle , presidente de Medtronic de Ritmo CardiacoGestin de negocios , present de inmediato un plan de negocios para una nueva empresa que proporcionaramonitoreo remoto de pacientes con insuficiencia cardaca congestiva. A medida que el Comit Ejecutivo examinel plan , se discuti el tamao de la oportunidad general , la viabilidad y el riesgo de la entradala estrategia y los recursos y las capacidades necesarias para aplicar la nueva empresa. tambindiscutido su ajuste con la nueva visin y la direccin estratgica de la compaa.Historia de la EmpresaMedtronic fue fundada en 1949 por Earl Bakken, un estudiante graduado en ingeniera elctrica en laUniversidad de Minnesota, y su hermano -en-ley , Palmer Hermundslie . La compaa comenz como unaempresa de reparacin de equipo mdico, que operan en 600 metros cuadrados de garaje de los fundadores deMinneapolis, Minnesota . En 1957, los fundadores desarrollaron primero cardaco externo porttil del mundodispositivo de estimulacin para el tratamiento de la bradicardia , una enfermedad en la cual el corazn late de forma anormallentamente . En 1960 , los fundadores desarrollaron por primera vez dispositivos de estimulacin cardiaca implantable del mundo. Para 1962la lnea de productos de Medtronic haba crecido hasta 21 dispositivos , y las ventas haban aumentado de $ 180.000 en 1960 ams de $ 500.000. El panorama de ganancias , sin embargo , no era tan brillante . En 1961 , la compaa se haba mudadode su garaje a un nuevo edificio de oficinas, y cuando se combina con un aumento de los gastos de comercializacin yun fuerte gasto en investigacin de nuevos productos , la medida aumenta las prdidas de la compaa de $ 16.000 en1960 a $ 144.000 en 1962.1En el borde de la quiebra, Medtronic luch por obtener una promisoria nota de Banco de $ 100.000,atraer el dinero de un inversor de capital riesgo , y recortar el tamao de su personal corporativo . tambincado algunos de sus productos menos rentables y el aumento de la comercializacin y venta de los restantes.En 1963 la compaa fue de nuevo al buen camino financiero y report una ganancia 73.000 dlares sobre unos ingresos de985.000 dlares . Durante este perodo , la compaa tambin se hizo pblica .William (Bill) George se uni a Medtronic en 1989, cuando los ingresos fueron de $ 755.000.000 y fuenombrado CEO en 1991. Durante su mandato, Medtronic, tanto a travs de la investigacin interna ydesarrollo (I + D) y las adquisiciones , pas de ser un negocio de estimulacin cardaca a un internacionalempresa de tecnologa mdica con una posicin de liderazgo en el suministro de productos en el plazo de cuatrounidades de negocio: Gestin del Ritmo Cardaco ( la original y ms grande de las empresas de Medtronic ) ,Vascular , Ciruga Cardiaca , y Neurolgica y Terapia espinal . Para el final del ao fiscal de Medtronicaos , en abril de 1999, las ventas se acercaron a $ 5000 millones , y los ingresos superaron los $ 1 mil millones. ( Ver Anexo 2 para unaResumen de la informacin financiera . )No slo el negocio de Medtronic evolucionar drsticamente durante la dcada de 1990 , pero el dispositivo mdicoindustria tambin transform la consolidacin influy mucho tanto a los proveedores y los compradoresde los dispositivos mdicos . El imperativo de mantener un fuerte crecimiento , as como ofrecer una amplia lnea de productos paraclientes impulsaron Medtronic y sus competidores para expandir agresivamente a travs de adquisiciones . comoEn consecuencia, en enero de 2000, Medtronic enfrent competidores ms grandes y ms agresivos que en cualquier momento ensu historia. ( Ver Anexo 3 . ) La consolidacin de los actores de dispositivos mdicos tambin crea barreras a la entradaen la industria . A partir de 1999 , el gasto en I + D se haba vuelto mucho ms concentrada en pocas manos ,relaciones del mdico eran ms profundas con un grupo ms reducido de empresas , y lo ms importante , clavepropiedad intelectual se distribuy entre algunos jugadores fuertes que tenan los recursos para competiragresivamente con las innovaciones . Estas barreras hacen que sea poco probable que un nuevo competidor significativopodra surgir una amenaza para las empresas lderes de dispositivos mdicos , as como la adquisicin de prometerdispositivos mdicos empresas de nueva creacin se convirtieron en una fuente clave de innovacin para las empresas establecidas . cada vez ms estosinnovaciones cruzaron las lneas tradicionales del sector de la industria de la salud , y los analistas especularon que elindustria pronto podra comenzar a ver las fusiones a travs del dispositivo mdico y sectores de farmacologa yjugadores saldran a rivalizar con Johnson & Johnson- una compaa de cuidado de la salud integrado que operaen la farmacologa , dispositivos mdicos , y los segmentos de consumidores de la industria de la salud ygenerado ms de $ 27 mil millones en ingresos y $ 4.2 mil millones en ganancias en 1999.En 1998 , Medtronic empez a sentir el impacto de estas presiones de los cambios externos de la industria ysu rpido crecimiento interno a travs de adquisiciones . Crecimiento de los beneficios se desaceler a un 3% -4 % , Medtronicnegocio vascular fue perdiendo terreno , y un segmento de su negocio de marcapasos roca tenadeslizado temporalmente de su posicin de nmero uno en el mercado. Para complicar el panorama anan ms , los ejecutivos descubrieron que cuando la compaa haba crecido rpidamente a travs de la adquisicin, el negociohaba vuelto ms complejos y recientes adquisiciones de compaas pequeas estn obteniendo buenos resultados a continuacinexpectations.2 evidente que se necesitaba un cambio significativo en mltiples frentes .Medtronic Vision 2010Para afrontar estos retos , en abril de 1999 , George, Glen Nelson , MD y vicepresidente , y el ArteCollins , presidente y director de operaciones , puso en marcha el proyecto de Medtronic Vision 2010 . mientras que elobjetivo de Medtronic Vision 2010 fue ampliar la huella estratgica de la empresa , los altos ejecutivos se sentanque sera esencial para mantener la misin de Medtronic y valores esenciales a la vanguardia de la planificacinproceso . La alta direccin Medtronic cree que esta misin de hacer que los dispositivos y proporcionarservicios que ayudaran a restaurar a la gente a plena, activa y productiva , una vida mejor - haban sostenido elcompaa durante los ltimos 50 aos y seguir siendo el ncleo de sus valores para el prximo 100ao . De hecho , crean que Medtronic Vision 2010 permitira a los empleados a lo largo delde ellos de haber unido a travs de Medtronic recientes de muchos compaa adquisiciones - para renovar sucompromiso con la misin a principios de Bakken y para desarrollar una visin comn que proporcione unafundacin para cmo los empleados toman las decisiones y tomaron acciones. Nelson explic :En su esencia, Medtronic en 2010 se puso en marcha para renovar nuestro compromiso con nuestra misin . sillevamos a cabo la misin, los objetivos financieros y las otras expectativas de la compaase cumplir . Pero nuestra visin tradicional ya no describe lo que somos como unempresa y ha hecho que sea difcil tomar decisiones sobre la forma de definir prioridades y asignarrecursos.Collins destac la importancia de no slo pensar en la estrategia de la empresa, sino tambinteniendo en cuenta las capacidades y los recursos necesarios para ejecutar esa estrategia. Al hacerlo , advirti,Medtronic no debe perder de vista el hecho de que la gente era , y seguira siendo, Medtronicactivo ms importante :Mi visin para el futuro no slo se centra en los cambios que se llevar a cabo en elmedio ambiente y lo que nuestras estrategias sern para maximizar nuestro rendimiento , sino tambin en la forma en quedefinir los recursos que necesitan ser dirigidos hacia el logro de nuestros objetivos. En este punto , me gustaraser muy claro : el nmero uno que tenemos en esta sociedad de hoy, como ha sido enel pasado y como lo ser en el futuro, es la capacidad colectiva de nuestra organizacin y de nuestrapersonas. Es algo que es difcil de cuantificar. No es fcil de encontrar en el P & L [ y gananciasprdida ] , el balance, o el estado de flujos de efectivo. No son los edificios que tenemos o ella tecnologa per se que nos diferencian . Es nuestra gente que nos harn ir exitosareenviar , sino que son nuestro recurso ms valioso para el futuroCollins tambin hizo hincapi en que , despus de todo, el anlisis y el debate " y hemos estado tan clarividente comoposible, debemos tener en cuenta lo que vamos a hacer de manera diferente . Vamos a asignar recursosde otra manera? Vamos a centrar nuestra organizacin de manera diferente? Porque si no cambiamos a causa de laoportunidades que depara el futuro , entonces, de la visin y la planificacin ha sido todo para nada " .La implementacin de Medtronic Vision 2010El proyecto Medtronic Vision 2010 se puso en marcha en abril de 1999 . Chris O'Connell , vicepresidente decargo de la estrategia corporativa, fue elegido para dirigir el proyecto . Los empleados de todos los niveles y todas las partes delel negocio se agruparon en cuatro equipos para examinar diversos aspectos del negocio de la compaa en1999 y de pronosticar cmo podra cambiar para el 2010. Se cargaron El paciente y el cuidado de la salud equipo de sistemascon la identificacin de las tendencias en el sistema de atencin de la salud desde el punto de vista de los pacientes, familiares ,y las partes interesadas y los participantes de la industria del otro. El equipo de las plataformas de la enfermedad fue acusado dela identificacin de los estados de enfermedad que tendran el impacto ms profundo en la salud , el bienestar yla economa de la sociedad en los pases de todo el mundo . El equipo de la plataforma de tecnologa mdica fue acusadocon la identificacin de los avances en las tecnologas mdicas en la prxima dcada y ms all. Por ltimo , laequipo de informacin y comunicacin examin los efectos de los cambios revolucionarios en la informaciny la tecnologa de las comunicaciones (TIC ) en la actualidad de Medtronic y el futuro del negocio.Cada equipo fue dirigido por un patrocinador ejecutivo de las filas superiores de una de las lneas de de Medtronicnegocio con el apoyo de un miembro del equipo de estrategia corporativa. Se alent a los equipos para llegar afuera de la empresa e incorporar nuevas ideas y nuevas ideas. Tambin se les diolatitud considerable para definir el proceso que usaran para explorar su tema. O'Connell coment:Las instrucciones iniciales a los equipos eran bastante flojos. Mientras yo di un poco de direccin inicialen relacin con los temas que nos gustara para que cubran , se alent a los equipos para definir supropia direccin y sus entregables . Al principio, la gente luchaba con la aparente falta dedireccin, pero , al final , cremos que los resultados fueron mucho ms creativos y las ideas eranms fuerte y ms profundo de lo que habramos tenido si hubiramos estructurado el proceso demasiado.Adems de los cuatro equipos de proyecto , un equipo de la visin central , dirigido por O'Connell , se form a principios deel proceso para servir como un embudo para las ideas y puntos de vista . Funcionamiento en el papel de "fronterallaves ", los miembros del equipo de la visin central incluidos los patrocinadores y la estrategia de ejecutivosejecutivos de cada uno de los cuatro equipos de proyecto . El equipo de la visin central , que se reuni a lo largo delverano en paralelo con los cuatro equipos de proyecto , alent la fertilizacin cruzada de ideas , compartidoconocimientos entre los cuatro equipos de visin, y proporcionado informacin . Durante las etapas posteriores del proyecto , esteequipo jug un papel clave en la integracin de los resultados y la definicin de recomendaciones estratgicas . laequipo de la visin central dependa directamente del comit ejecutivo. George trabaj como ejecutivopatrocinar y responsable de todo el proyecto.Cada equipo se reuni por primera vez a principios de junio . Aunque la composicin diversa de los equiposles permiti reunir ideas creativas en toda la organizacin , el tamao de cada equipo plantea undesafiar . Como resultado , los equipos dividieron en subgrupos con asignaciones separadas a la investigacintemas especficos . Los equipos se reunieron de nuevo en julio para escuchar los informes subequipos . Entre las reuniones , elsubgrupos investigados sus temas mediante el examen de la literatura y la investigacin de mercado publicada en cadatema. Ellos llevaron a cabo reuniones con los clientes y la consulta con expertos internos y externos.Reconociendo la importancia de movilizar el potencial de la creatividad , la visin y el liderazgo de todoslos empleados , los creadores del proceso de Visin 2010 disearon contraten personas de todos los negociosunidades y todos los niveles. En total, 75 empleados participaron directamente . Mahle , presidente de MedtronicGestin del Ritmo Cardiaco de negocios y un patrocinador ejecutivo de uno de los equipos de Visin 2010cree que la iniciativa era esencial para que la empresa cada vez ms diversa para lograr unentendimiento comn sobre la direccin futura de Medtronic :Para m , el valor de Medtronic Vision 2010 es que vincula nuestra misin de una visin ydireccin para el futuro que podemos utilizar para alinear los empleados de toda la organizacin en torno a undireccin estratgica comn para el futuro . Una vez que tenemos la alineacin con nuestra visin , lo haremostenga que crear una alineacin de las estrategias de nuestros cada vez ms diversas empresas. Visin 2010 esuna gran oportunidad para nosotros. Ser la primera vez que nos hemos trado todas las partes delMedtronic juntos. Durante todo el proceso , los que trabajaron en los equipos de proyectonecesaria para volver a nuestras empresas para determinar las implicaciones de lo que estbamos aprendiendo .Este proceso nos comprometimos en conversaciones con expertos externos de nuestro negocio y con nuestraempleados en el negocio. A medida que continuaba el proceso, nos dimos cuenta de que cada uno de nuestros respectivoslas empresas tendrn que desarrollar un plan para convertir la visin en realidad.De Scott Solano, presidente del negocio vascular de Medtronic , cree que el mayor desafo en elVisin proceso de 2010 fue convencer a los administradores en la estructura organizativa descentralizada de Medtronicpara comprar en una visin integrada y la necesidad de cambio :Esto no es algo que se puede hacer en unos pocos das . Ese es el problema . Entre la empresa detop 125 gerentes son personas que han estado tomando decisiones durante 15 o 20 aos, endiferentes conjuntos de supuestos. No vamos a cambiar eso en unos pocos das . Por definicin ,descentralizacin significa que usted tiene diferentes unidades operativas que piensan de manera muy diferente .Y , la realidad de los plazos en virtud del cual todos nos operamos son muy diferentes para eldiferentes unidades operativas . Lo que realmente importa es el liderazgo en cada negocio. Ellos deben sercapaz de hacer realidad la visin accionable para su propio negocio . Eso es realmente un desafo. Desde luego,verlo como un reto para m y para mi organizacin. Cada unidad de negocio tiene que averiguar cul es elvisin significa que nuestra divisin y lo que significa para nuestros clientes.Jodi Harpstead , vicepresidente a cargo de la comercializacin global de Gestin de Ritmo Cardaco yLas ventas estadounidenses de la organizacin , que se cree que la eleccin y dar prioridad a una accin estratgica entre la grangama de oportunidades en los prximos 10 aos fue el principal reto Medtronic :Hay tantas oportunidades delante de nosotros que nuestro mayor desafo es decidir cmo ordenara travs de estas oportunidades y determinar dnde colocar nuestras apuestas . El desafo serno slo comprender las tendencias y donde podramos ser capaces de aplicar la tecnologa para el tratamiento dela enfermedad , sino tambin para determinar dnde se har el dinero y nuestra empresa se puede colocarpara abordar de forma nica los desafos y oportunidades que enfrenta la industria en una manera que es claverentable para nosotros. Estos son problemas mucho ms difciles de enfrentar que la simple definicin de las tendencias. nosotrostenemos que hacer nuestros deberes , pero entonces tenemos que tomar algunos saltos de fe y decidir dndecolocar nuestras apuestas . Tenemos que seguir adelante con valenta y seguir adelante con la esperanza de que lo conseguimosderecha. Si bien se necesita un montn de trabajo duro para hacer decisiones sobre qu oportunidades para seguir , estanto de las tripas , ya que es la tarea. Este es un desafo mucho ms grande que la clasificacin a cabointelectualmente.Medtronic Vision 2010 : Hallazgos del EquipoDurante agosto de 1999, cada uno de los cuatro equipos del proyecto presentaron sus conclusiones a la visin centralequipo, que proporcionaron informacin y conocimientos importantes compartidos con los otros equipos. Al final deAgosto, los cuatro equipos se reunieron con el comit ejecutivo y el equipo de la visin central durante unasesin de un da de duracin para discutir sus hallazgos individuales y comenzar a crear una visin integrada de lafuturo . Hallazgos del equipo clave presentados en la sesin incluyenSistemas del paciente y de la salud se unen El equipo de sistemas de paciente y el personal de salud inicialmentese centr en el papel de los pacientes y las familias en la gestin de las enfermedades crnicas , y despus lossu anlisis para abarcar las numerosas partes interesadas en el sistema de atencin mdica, inclusivemdicos ( mdicos de la especialidad primaria y ) , pagadores , proveedores , planes de salud y los reguladores.Despus de consultar con expertos externos e internos, y despus de un debate continuo entre susmiembros , el equipo determin que la mayor fuerza para el cambio en el entorno de la atencin sanitariasera activismo paciente . Durante la ltima dcada , los consumidores empoderados e informados tenantransformado el panorama de los servicios financieros, comercio minorista y otros sectores de la economa. laaparicin de Internet como una fuente barata y accesible de la informacin y la publicidad erapero una de las fuerzas que impulsan el aumento del activismo de los consumidores. Muchos expertos de la industria creen que elbillonaria industria de la salud no escapara de esta ola de activismo de los consumidores . Estimulado poraumento de los niveles de la educacin , la disponibilidad de la informacin, y las inversiones en el cuidado de la salud de los nuevos mediosempresas , los pacientes estaban conduciendo profundos cambios en la industria de la salud , tradicionalmente formal .Los datos de un estudio realizado en 1998 revel que casi el 50 % de los usuarios en lnea , 30.800.000 personas en 1998 -buscado informacin mdica en Internet . Adems , aproximadamente el 60 % de los mdicosinformaron que los pacientes que se haban acercado con preguntas o peticiones de tratamiento basado eninformacin impresa a travs de Internet , 3 y ms de 12 millones de pacientes recibieron un medicamento con receta comoresultado directo de haber visto un ad.4El papel del mdico en este sistema de atencin de la salud el cambio no poda ser pasado por alto . El equipocrean que los especialistas seguirn desempeando un papel central en la gestin de las enfermedades crnicas.Pero tambin hubo debate en curso , en la industria y en el interior de Medtronic , acerca de si los especialistaspracticara principalmente en clnicas especializadas de atencin avanzada o en la prestacin de atencin integradaredes- grandes instalaciones de varias especialidades que coordinaron la atencin al paciente a travs de specialtycare primaria yreas de prctica . Despus de participar en este debate, el equipo determin que si se practican enclnicas especializadas o centros de servicios integrados, los mdicos especialistas seguirn desempeando un papel claveen la gestin de enfermedades crnicas y , como tal , de Medtronic debe mantener la empresa de fuerterelacin con este grupo. Para el corto plazo , la fuerza de ventas de Medtronic seguira siendoorganizado por especialistas. En el futuro , la compaa explorara si los equipos de vendedorestendra que trabajar en conjunto para vender a especialistas y generalistas (a menudo llamado la atencin primariaprofesionales ) que practican dentro emergentes redes de prestacin de atencin de salud integrados.Sobre la base de su anlisis, el equipo recomend que Medtronic extender sus fronteras estratgicas paraconvertido en un jugador importante en el manejo de las enfermedades crnicas mediante la construccin de gestin de pacientessoluciones que fortalecieron el papel del mdico de la especialidad , pero incluyen la atencin primarialos profesionales y otros proveedores de atencin de la salud como socios crticos en el aprovechamiento de tiempo del especialistay el conocimiento. Adems , el equipo recomend que Medtronic incluye al paciente y la familia comolos principales clientes para sus soluciones. Por ltimo , el equipo recomend que Medtronic adoptar un " ciclo de vidaacercarse "para el tratamiento de la enfermedad crnica, que comienza con la prevencin.Plataformas Enfermedad equipo En la evaluacin de las oportunidades de Medtronic para hacer una diferencia en ella salud y el bienestar de la sociedad , el equipo de la plataforma de la enfermedad examin las tendencias demogrficas y analizadaLa prevalencia global de una amplia gama de enfermedades crnicas . A partir de los EE.UU. , el equipo encontr que ,en 1999 , se reportaron ms de 100 millones de personas que sufre de enfermedades crnicas como lacncer, diabetes, SIDA, enfermedades del corazn , artritis y enfisema, y el costo de los servicios de salud ysuministros para pacientes no hospitalizados con enfermedades crnicas ascendieron a ms de $ 270,000,000,000 , haciendoaproximadamente el 80 % de los costos de atencin mdica directa en los Estados Unidos.5Adems , el nmero de pacientes con enfermedades crnicas fue creciendo a medida que la poblacin mundialedad . El equipo reuni datos que predijo que la mediana de edad de todo el mundo se levantaba y que latendencia hacia una poblacin de mayor edad sera an ms importante en los pases en desarrollo , donde elmediana de edad se elevara de 37 en 1998 a 43 en 2025 . En su anlisis demogrfico , el equipo tambinencontr que durante los prximos 10 aos la poblacin mundial crecer de 6,1 millones de dlares paraaproximadamente 6,9 mil millones . Durante este perodo , los pases menos desarrollados creceran ms rpido quelos pases desarrollados ( 0,9 % frente a 0,04 %) y se componen aproximadamente el 70 % de lade la poblacin mundial en 2010. Sin embargo, en 2010 , las reas geogrficas con mayor nacional brutoproducto ( PNB) per cpita no cambiara significativamente . Sin embargo , mientras que los grandes pases menos desarrolladoscontinuaran teniendo un relativamente bajo PIB per cpita general , exista una atractiva ycrecimiento de la poblacin en estos pases que tenan los medios econmicos para pagar por avanzado mdicala tecnologa . Por ejemplo, en 1999 , China , India y Brasil tena una poblacin total de aproximadamente 2,5millones de dlares, de los cuales aproximadamente el 5 % y el 10 % (o 125 millones hasta 150 millones de personas) tendran lamedios para acceder a la tecnologa mdica avanzada . ( Ver Anexo 4a . ) Esto tuvo potencialmente significativoimplicaciones para las estrategias de expansin geogrfica de Medtronic avanzar .Para evaluar el atractivo relativo de las enfermedades individuales y categoras de enfermedades , el equipodesarrollado un mapa de las oportunidades de mercado para cada categora de enfermedad crnica. Un mapa compuesto fue luegopreparado para mostrar el atractivo relativo de enfermedades especficas en todas las categoras ( ver Anexo 4b).Posteriormente, el equipo desarroll una enfermedad grfica categora de calificacin y con cada enfermedad en trminos de suatractivo a Medtronic (ver Anexo 4c ) . Este anlisis corrobora el enfoque actual de Medtronic encardiovasculares , neurolgicas y enfermedades de la columna vertebral . Adems , el equipo descubri varios enfocadooportunidades en mercados en los que Medtronic no tena un enfoque estratgico existente . Estos incluyeroninsuficiencia cardaca , derrame cerebral, deficiencia auditiva, la osteoartritis / osteoporosis, y dependiente de la insulinala diabetes . El equipo recomend que Medtronic desarrollar planes de negocios detallados para perseguiroportunidades en estas enfermedades especficas .La tecnologa mdica equipo de la plataforma El equipo de tecnologa comenz con la identificacin ypriorizando potencialmente " disruptivas " tecnologas tecnologas -aquellos que tenan la capacidad de causarun mercado , la tecnologa, o lnea de productos existente para llegar a ser obsoletos en un perodo muy corto. El equipodesarrollado un marco de trabajo que organiz estas tecnologas de punta en cuatro zonas distintas ,dependiendo de si participan las nuevas tecnologas y / o nuevos mercados para Medtronic ( ver Anexo5a). Posteriormente, el equipo defini cuatro estrategias de plataforma de tecnologa que Medtronic podra seguir. Mejoras aprovecharse la tecnologa existente en un mercado ya existente . Debido a que el mercado era, los rendimientos financieros ya establecidos y sustanciales en el tamao de mejoras disruptivaseran propensos a ser grande en relacin con la inversin . Por lo tanto , las mejoras se podran considerar" Fruta madura ", ya que representan tecnologas que podran ser aprovechados de forma rpidadentro de un negocio actual Medtronic y , sobre todo, puede tambin ser aprovechado a travs deEmpresas de Medtronic . Ejemplos histricos de mejoras disruptivas incluyen el interruptorde mercurio y de zinc a las fuentes de energa de litio o la aprobacin de una nueva indicacin para unproducto existente (por ejemplo, " la ablacin y el ritmo ") . Los avances empleadas competencias y tecnologas para crear nuevos productos bsicos existentespara un nuevo mercado . Estas tecnologas proporcionan nuevas fuentes de ingresos y por lo tanto podran serconsiderados como oportunidades de crecimiento. La falta de explotar un gran avance sera una perdidaoportunidad, pero no lo hara, en el corto plazo , afectar negativamente a los negocios centrales de Medtronic . Categora asesinos tecnologas que eran nuevos para la empresa , ya sea en su totalidad o en empleadosparte, y los productos o servicios desarrollados el uso de estas tecnologas podra canibalizar ohacer obsoletos los productos de Medtronic existentes. A diferencia de los avances que representaban perdieronoportunidades , se podra esperar el fracaso de ser un jugador en un asesino de categora a tener consecuencias negativas ,quizs repercusiones catastrficas en el negocio principalLa conducta expectante representado tanto las nuevas tecnologas y nuevos mercados para Medtronic que, enprimera vista, eran propensos a tener baja prioridad para la compaa. Sin embargo , una revisin continuade este dominio fue necesario ya que las tecnologas han evolucionado y madurado , y este dominio podramigrar hacia el avance o el dominio de la categora -killer .El equipo de tecnologa sinti que el marco proporciona un enfoque til para el anlisis de una larga listade potenciales "tecnologas disruptivas" y 10 reas tecnolgicas clave , finalmente identificados que lo haratienen una alta probabilidad de crear importantes oportunidades de negocio si se la persigue (o riesgos si no seperseguido ) . El equipo agrup estas tecnologas clave de acuerdo con las tendencias del mercado (tales como la digital,revolucin , los avances en potencia de clculo y la microelectrnica , y la revolucin biolgica ) yImperativos estratgicos de Medtronic . Los que estn en el primer nivel de importancia y urgencia fueron marcadoscon un asterisco . (Ver Anexo 5b ).Adems de abordar la cuestin de lo que se espera que las tecnologas que desempear un papel clave enEl xito de Medtronic en la prxima dcada , el equipo de tecnologa tambin pidi a la cuestin de cmoMedtronic se quedara en la parte superior de las tecnologas avanzan rpidamente, sobre todo los que estaban perifricaa la experiencia actual ncleo de Medtronic . El equipo proporciona las siguientes recomendaciones a la direccinesta edicin: Medtronic debe preservar y cultivar una cultura que permite la exploracin de las nuevas tecnologasy una mentalidad que actuar con rapidez para sacar provecho de esas reas consideradas importantes para elel futuro de la empresa. El equipo reconoci que vivir con las incertidumbres del "frente difusafinal " del desarrollo de productos , consolidando una mentalidad empresarial donde la innovacin esrecompensados , y permitiendo que las ideas disruptivas que ser suficientemente probados haban vuelto y mesiendo cada vez ms difcil, ya que Medtronic continu creciendo en tamao y complejidad . Debido a los tiempos de desarrollo relativamente largos para las nuevas tecnologas mdicas, Medtronictambin deben estar dispuestos a invertir en tecnologas ms especulativas que no eran propensos a veraplicacin comercial generalizada , hasta ms all de 2010 . Las necesidades de negocios deben ser la principal fuerza motriz para la inversin en tecnologa y, sin embargo , en lamismo tiempo , la empresa debe permitir que las oportunidades tecnolgicas que suben a la influencialas prioridades del negocio y direcciones. Medtronic debe desarrollar y ejecutar la exploracin estratgica ms sistemtica y la prediccin comouna forma de mantenerse en la cima de los avances en la tecnologa y la garanta de que las aplicaciones de stosavances en toda la compaa eran conscientemente , y de manera rutinaria , consideran . Otro de los retos relacionados con la tecnologa de Medtronic enfrent fue la dificultad de llevarnuevas competencias bsicas en la organizacin. El equipo directivo se le pidi quelegitimar el proceso de la innovacin como un proceso continuo dentro de todas las partes de Medtronic - noslo dentro de los grupos de I + D . El proceso de innovacin debe centrarse en un nuevo enfoque de la inversinque se rompe de alto riesgo, las inversiones inciertas en experimentos que pueden financiarse como " bitesize "proyectos que proporcionan la base para innovaciones ms complejas . Las organizaciones aprendencon la prctica. Los proyectos se convertiran en los portadores de un nuevo aprendizaje y requeriran equipos de proyectocon la cruz -disciplinario y la unidad de miembros de diferentes negocios para el xito del aprendizaje yaplicacin a travs de Medtronic. La clave era empezar y empezar a aprender .Informacin y comunicacin del equipo La disponibilidad de tiempo real , la informacin relevantey fcilmente los canales de comunicacin accesibles fue citada por todos los equipos como de los principales impulsores del pacienteactivismo , plataformas de tecnologa mdica , as como la gestin eficaz de las enfermedades crnicas emergentes .El equipo de la informacin y la comunicacin (I & C ) examinaron los efectos de la I & C revoluciones tecnolgicasdurante la dcada de 1990 sobre el presente y el futuro de Medtronic negocio y las previsiones elaboradas por la forma en larevolucin de la informacin podra influir en el sistema de atencin de la salud y los negocios de Medtronic en elprximos 10 aos.El equipo prev que , para 2010 , la Internet se desarrollara a una ubicua informacin mundialy una plataforma de comunicacin. Este nuevo canal sustituir a la informacin obsoleta yinfraestructura de comunicacin de la dcada de 1990 con una muy alta capacidad, red integrada detecnologas que permitan un aumento dramtico en la capacidad de compartir informacin ycomunicarse en tiempo real entre todos los miembros del sistema de prestacin de atencin de salud. Al permitir tiempo realvdeo y visualizacin, las tecnologas de I & C permitiran a los mdicos para conectar a los pacientes ensus casas y permitiran a los especialistas para proporcionar consultas e incluso operar en lugares alrededorel mundo . De un solo uso , los ordenadores " luggable " de hoy convergeran a pequeos, ms potentesy flexible de dispositivos , incluyendo dispositivos de la red de vigilancia vestibles e implantables .El equipo cree que la ubicuidad de Internet y la disponibilidad de multimediainformacin sobre el cuidado de la salud podra tener un profundo impacto en la industria de la salud . pacientes yfamilias tendran acceso a una amplia fuente de informacin y servicios de salud, incluyendo en tiempo realde control y diagnstico . En consonancia con las conclusiones del equipo del paciente , el equipo de I & C cree quepacientes responsables que permitira la obtencin de esta informacin para ejercer un mayor control sobre su cuidado.Los mdicos tambin se beneficiaran de los avances en la tecnologa de I & C . Los agentes inteligentes permitiraacceso a la informacin clnica, incluyendo historias clnicas , datos de diagnstico y manejo de enfermedadesrecomendaciones almacenados en las computadoras en las clnicas , hospitales , farmacias y hogares de los pacientes y enservicios de informacin en lnea las bases de datos de proveedores. Generalistas en reas remotas tendran acceso directoa expertos y especialistas lderes en el mundo , y la capacidad para el diagnstico a distancia e incluso a distanciaprocedimientos estaran disponibles . Al hacer uso de servicios y soluciones , procedimientos remotos de la redse convertira en mucho ms asequible para todos. Los proveedores de salud y dispositivos mdicos yproveedores de farmacologa utilizaran la informacin, herramientas de diagnstico , y su conocimiento de la clnicapatrones de la enfermedad para proporcionar una atencin ms eficiente y eficaz, y para monitorear los resultados de las terapiasmucho ms de cerca .Con el aumento de las oportunidades de la revolucin de la informacin , los nuevos jugadores en el campo de la atencin sanitariaestaban surgiendo para aprovechar la recoleccin , extraccin , anlisis y difusin de informacin.Dada la importancia de los datos como la materia prima para la economa del conocimiento , el xito de Medtronic enel siglo XXI depender de su capacidad para convertir los datos en bruto de sus dispositivos y una ampliagama de otras fuentes en la informacin relevante que se podran utilizar para apoyar la toma de decisiones ylas acciones de todos los miembros de la industria de la salud y de los empleados de Medtronic . En 1999 , Medtronicera un especialista en su conocimiento de la gestin de la enfermedad y la terapia , pero la empresa no contaba con lacapacidad para participar plenamente en la revolucin de I & C . Los nuevos competidores , como Microsoft , Hewlett-Packard, y bien financiados por la creacin de empresas , estaban construyendo agresivamente servicios en lnea en una variedad deindustrias . Adems, las empresas especializadas de servicios en lnea para el cuidado de la salud como WebMD fueron ganandotraccin entre los consumidores y con los proveedores de atencin de la salud.Una empresa que llam la atencin de Medtronic fue Paceart - una divisin de GE Medical que erael lder en la prestacin de las aplicaciones basadas en la clnica para el anlisis de datos de marcapasos implantadodispositivos . Paceart pionera en el concepto de marcapasos informatizado de seguimiento en 1986 y tuvoconvertido en el "estndar de oro" para la gestin de datos clnicos en cardiology.6 Ms de 2.500cardilogos en 900 clnicas y hospitales se utilizan soluciones de hardware y software para Paceartsupervisar marcapasos y el rendimiento cardaco . Ms recientemente , un pequeo nmero de los pacientes eran tambinsolucin casera monitoreo remoto recin liberado de las pruebas Paceart . Uno de venta clave de Paceartpuntos fue que trabaj con los marcapasos de todos los fabricantes , incluidos los de Medtronic , y por lo tantoproporcionado una " solucin de la industria . " Paceart ingresos anuales ( por venta de software y hardwareinstalacin, integracin con otros sistemas del hospital / de la clnica , y el mantenimiento y los servicios en curso)fueron de aproximadamente $ 10 millones, con cada clnica el pago de $ 10.000 a $ 30.000. Los costos de la Clnica para laSoluciones Paceart fueron reembolsados por el gobierno y de terceros pagadores. Pero, como con todos los hospitaleslos costos, la cantidad reembolsada disminua en un 5% a un 7% por ao, y tambin lo eran Paceart prices.7 EnAdems, aun cuando Paceart se acercaba la saturacin del mercado y la madurez en la venta de sus soluciones ,nuevos proveedores de servicios en lnea se dirigan a un mercado ampliado de manera significativa para el control remotoen el hogar, en las oficinas del mdico de atencin primaria y en los hospitales locales.El equipo de I & C recomienda que Medtronic explorar opciones para proporcionar paciente en lneaLas soluciones de gestin y servicios similares a los proporcionados por Paceart pero utilizando basado en Internet unproveedor de servicios de aplicaciones ( ASP ) modelo de suscripcin en lugar de vender software independiente .La visin central Recomendaciones del EquipoComo los cuatro equipos del proyecto generaron sus conclusiones y recomendaciones , el equipo de la visin centralencabez una serie de reuniones para discutir los resultados, desarrollar temas de integracin , y definir una nueva visiny recomendaciones para la aprobacin del comit ejecutivo . ( Ver Anexo 6 para un resumen de la clavereuniones y actividades .) Un estudio de caso fue desarrollado que document la Medtronic Vision 2010procesos , resultados y recomendaciones, y el caso se enseaba a finales de agosto de 1999 a laComit ejecutivo de Medtronic y comida. El debate y la discusin de este caso dio lugar a lael desarrollo de un proyecto de declaracin de la visin que se ha aadido al estudio de caso , que despus se les ensea alos 125 altos ejecutivos de la compaa de todo el mundo . Una vez ms , el debate y la discusindado lugar a modificaciones, que se incorporaron en el estudio de caso. A finales de diciembre de 1999, elcomit ejecutivo finalizado la nueva visin de Medtronic y define tres pilares sobre los que laempresa basara su direccin estratgica para el siglo XXI . Estos tres pilares haraapoyar la nueva direccin de la empresa, que se centrara en el desarrollo de la pacientesoluciones de administracin ( ver Anexo 7 ) . Estas soluciones incorporar actual de la compaaenfoque de producto , mientras que tambin proporciona un amplio mandato -ya no estara contento con Medtronicsimplemente la venta de dispositivos implantables a los mdicos. En lugar de ello , la empresa renovar su compromisocon su misin y se iniciara la bsqueda de oportunidades para proporcionar una amplia gama de pacientesservicios de gestin e informacin y soluciones que unen a todos los miembros de la atencin de la saludindustria en el cumplimiento de la misin de aliviar el dolor, restaurar la salud y la mejora de la calidadde la vida.De la Visin a la RealidadNunca en la historia de la compaa haba Medtronic se toma con el examen tal que todo lo abarca de sunegocio . Pero , aun cuando miraban hacia adelante , los ejecutivos siguieron adelante con su compromisoal crecimiento . De hecho, durante 1999 , Medtronic ha completado seis grandes adquisiciones y mltiple significativonueva - lanzamientos de productos . Sin embargo , el equipo ejecutivo reconoci que la magnitud del cambio definido porla nueva visin y la velocidad con la que la empresa necesitaba para actuar se extenderan a la empresa comonunca antes. Al finalizar su discurso de enero de 2000, George resume el reto de laempleados de Medtronic ya que establecen para definir y ejecutar iniciativas estratgicas que permitanla empresa para lograr su nueva visin . Resumi los tipos de iniciativas estratgicas queMedtronic perseguira como soluciones de gestin de pacientes ( remitirse al Anexo 7 ) :Ahora puede ver por qu le dije que nos encontramos en un punto de inflexin importante en la historia de Medtronic.Durante la prxima dcada , Medtronic reinventarse una vez ms , proporcionando una ms completagama de productos y servicios a un conjunto ms amplio de clientes : los mdicos , el cuidado de la saludy los pacientes . Nuestras soluciones de gestin de pacientes se traducir en una mejor calidad de vidapara los que sufren de enfermedades crnicas , dar lugar a una reduccin de los costos generales de atencin de la salud, yproporcionar Medtronic con nuevas fuentes de ingresos en curso. El rpido aumento de la complejidad denuestro entorno empresarial exigir nuevas capacidades que no residen dentro de Medtronic.Como resultado de ello, nos incumbe a las capacidades de apalancamiento fuera de Medtronic del tradicionalfortalezas . La creacin de alianzas comerciales ampliar nuestra capacidad y aprovechar loMedtronic hace nica tambin. Durante la prxima dcada , tambin debemos aprovechar nuestra internacapacidad de inversin mediante la bsqueda de formas creativas para utilizar la fortaleza financiera de Medtronic yflexibilidad para acceder a nuevas fuentes de capital . Creemos que nuestra nueva visin nos permitirreinventar Medtronic para desempear un papel ms amplio en el cuidado de la salud. Ahora es la responsabilidad de los lderesa lo largo de Medtronic para hacer Medtronic Vision 2010 en una realidad.Durante el proceso de planificacin de 2000 , Mahle present un plan de negocios para un nuevo pacientesolucin de gestin que proporcione dos nuevas ofertas de Gestin de Ritmo Cardaco (CRM)diseado para reducir los sntomas y la progresin de la enfermedad en los pacientes con insuficiencia cardiaca congestiva. estenueva empresa requiere que la empresa a desarrollar nuevas capacidades organizativas que lo hara no sloser utilizado dentro de CRM , pero a la larga servir de plataforma para las empresas a travs de Medtronic paraproporcionar dos nuevas ofertas de servicios - remotos de monitorizacin de pacientes y servicios de informacin. estosofertas de servicios permitiran a Medtronic para transformar de un negocio de productos de un producto yservicios de oficina. Estas nuevas empresas de servicios y de informacin aadiran un ingreso permanentetransmitir a los ingresos por ventas de productos actuales de la empresa y que tambin demandan que la empresacomprometerse a un ciclo mucho ms rpido de la innovacin.Dimensionamiento del Fracaso Opportunity8 Cardiaca CongestivaLa insuficiencia cardaca congestiva ( CHF ) es una enfermedad crnica caracterizada por la incapacidad del corazn parabombear suficiente sangre para satisfacer las necesidades de oxgeno del cuerpo . Los sntomas de presentacin de CHF son a menudofatiga y dificultad para respirar causadas por la acumulacin de lquido en los pulmones . A medida que la enfermedad progresa,los pacientes se vuelven severamente debilitados . A finales de 1990 , la tasa de supervivencia de cinco aos para los pacientes con ICC enlos EE.UU. fue del 50% , en parte debido a las altas tasas de ritmos cardiacos mortales que provocaron sbitamuerte cardaca ( SCD ) . En 1998 , SCD represent 260.000 de las 460.000 muertes cardiacas en los EE.UU.Durante la dcada de 1990 , aproximadamente 570.000 pacientes nuevos en los EE.UU. fueron diagnosticados con CHF cadaao , con 150.000 bajo 65,9 aos por todo el mundo , CHF era una enfermedad de " proporciones epidmicas , afectandoaproximadamente 22,5 millones de personas con alrededor de 2 millones de casos nuevos diagnosticados cada ao . " 10 La incidencia deCHF incluye cerca de 6 millones de pacientes en Europa y aproximadamente 5 millones de pacientes en los EE.UU.La enfermedad se tradujo en ms de 6,8 millones de das de hospitalizacin por ao y represent un estimado de $ 40millones de dlares en costos de hospital , $ 16 mil millones de los cuales era para care.11 hospitalaria estndar Alrededor de un tercio delas personas con insuficiencia cardaca avanzada tambin sufrieron importantes alteraciones del ritmo cardaco.Tradicionalmente , el tratamiento para la CHF se limita a la terapia con medicamentos . Por desgracia , el tratamiento farmacolgicoera a menudo insuficiente en el control de los sntomas y la progresin de la enfermedad . Para pacientes con ICCcuya enfermedad se complic por anormalidades en el ritmo cardaco, un marcapasos cardaco implantabledispositivo ha demostrado disminuir los sntomas y la progresin . Un artculo encuesta encontr una reduccin del 51 %en la muerte , y una reduccin del 29 % en la hospitalizacin en los pacientes con una nueva clase de marcapasos llamadodispositivo de resincronizacin cardiaca .De Medtronic InSync fue el primer dispositivo de resincronizacin cardiaca que se podra utilizar para reducirla incidencia de complicaciones CHF y el riesgo de muerte sbita . En 1999 , el lanzamiento InSynch fueprogresando bien , y el dispositivo fue programado para su lanzamiento comercial en 2002 . El mercado objetivo deInSync fueron los ms de 7 millones de pacientes - con insuficiencia cardaca avanzada con trastornos del ritmo graves.El dispositivo , de aproximadamente el tamao de un cuarto , fue implantado en la zona del hombro y tena elctricacables que corren a travs de los vasos sanguneos del corazn . Un segundo dispositivo, el cual incluy una intracardiacadesfibrilador que " los golpes del corazn" si se detecta un ritmo anormal , tambin estaba endesarrollo.12 Estos dispositivos , junto con la base instalada de Medtronic de aproximadamente 800.000Marcapasos GEM , estaban equipados con la capacidad de almacenar datos de rendimiento cardacas y pulmonares . enAdems, muchos especialistas en insuficiencia cardaca ya utilizan la lnea existente de Medtronic de dispositivos basados en oficinasque descargado los datos almacenados de marcapasos y tambin permiti el ajuste no invasivo de marcapasosajustes. Como se mencion anteriormente , el software ( tal como el proporcionado por Paceart ) fue tambin ampliamente utilizado paraanalizar los datos de marcapasos , crear informes y actualizar los registros mdicos.Uno de los aspectos ms difciles de la gestin de CHF para los mdicos fue el seguimiento del pacienteidentificar progresin de la enfermedad y potenciales problemas que amenazan la vida . En 1999 , EE.UU. Medicare /Protocolos - que de reembolso de Medicaid establecen las bases para el pago de terceros en el US-permiti a los mdicos a cargo de $ 170 por mes para la clnica de visitas para vigilar la respuesta CHF pacientes ' atratamiento y $ 80 por una visita al mdico para comprobar para recoger datos de los dispositivos de marcapasos implantados , cuatrovisitas por ao fueron permitted.13 Entre las visitas clnicas de rutina , se les pidi a los pacientes a pesars mismos diariamente para identificar los primeros signos de retencin de lquidos y para llamar a la oficina del doctor de inmediato sisu peso aument . No hace falta decir , el cumplimiento del paciente con los pesos diarios era baja y , dadoque el peso de la mayora de la gente fluctu diaria , vigilancia de la casa del funcionamiento cardiaco usando diariapesos era bastante ineficaz .Posicionamiento del producto - mercado : Chronicle y CareLink Monitoreo RemotoReconociendo la necesidad de mejorar la vigilancia del paciente entre visitas a la clnica y despus de haber sido unparticipante activo en el proceso de la Visin 2010 , Mahle form un equipo de desarrollo de nuevos productos paraempezar a trabajar en una solucin de gestin del paciente para hacer frente a la necesidad de control remoto ms precisael seguimiento de los pacientes de CHF . La solucin incluye dos nuevas plataformas de productos que , de tener xito enla mejora de la calidad de vida y disminuir el costo de la atencin para la CHF , tambin podra ser utilizado para monitorear unaamplia variedad de otros estados de enfermedad crnicos ( por ejemplo , enfermedad pulmonar crnica , enfermedad renal ,diabetes, y enfermedades neurolgicas , como convulsiones y desmayos ) .Crnica era un dispositivo implantable - aproximadamente del tamao de un marcapasos que podra ser utilizado paramonitorear el corazn y la funcin pulmonar ( ver Anexo 8 ) . Mientras que los ltimos productos de marcapasos de Medtronichaba la capacidad de monitorear el desempeo fisiolgico y tcnico , Chronicle puede ser usado parasupervisar el rendimiento de aproximadamente 1,75 millones de base instalada de Medtronic de los marcapasos queno tena supervisin capabilities.14 Adems , Chronicle podra ser utilizado para monitorear el corazn yrendimiento de pulmn de pacientes que utilizaron productos de la competencia y , con el tiempo , podran ser utilizados para monitorearotros estados de enfermedad tales como enfermedad pulmonar crnica y enfermedades neurolgicas ( tales comoLa enfermedad de Parkinson y diabetes ) . Dado que el Chronicle fue el primer dispositivo cardaco implantableque no tiene ningn beneficio teraputico directo , se espera que el proceso de aprobacin de los reguladores serade largo y que los precios y el reembolso podra ser un problema . El precio para el estndar de Medtronicmarcapasos fueron de $ 6.000, y la implantacin requiere pasar la noche en el hospital.El precio para una resincronizacin de marcapasos InSync era $ 14.650 , y el precio para la combinacinde InSync con un desfibrilador electrnico fue $ 21,000.15 El equipo de monitoreo remoto crean queimplantacin de Chronicle sera un procedimiento mucho ms simple y que con el tiempo podra serrealizada por un especialista del corazn en una clnica de especialidades . Plan de negocios de Mahle declar que Medtronicpoda esperar a cobrar aproximadamente $ 10,000 para el dispositivo Chronicle y justificarareembolso basado en la capacidad de disminuir el coste global de la atencin y mejorar la calidad de viday la productividad de los pacientes con ICC (vase Anexo 9 ) .16 Para demostrar estos beneficios en el menorposible marco de tiempo, Medtronic planeaba comenzar a probar Chronicle en pacientes de clase III y IV CHFque estaban en mayor riesgo de SCD . Una vez que el dispositivo y su reembolso se aprobaron para su usocon los pacientes ms enfermos con ICC , la prueba comenzar para los pacientes con ICC en fases iniciales y para los pacientescon otras enfermedades .CareLink es una solucin de monitoreo remoto que proporcionar a los pacientes con una computadora de manodispositivo similar a los dispositivos actuales utilizados por los mdicos para controlar marcapasos y cardiacafuncionamiento en los hospitales y clnicas . Dispositivo de mano de CareLink podra ser utilizado para recoger clnicay los datos de rendimiento de marcapasos en una clnica o desde casa. El control en casa se espera quedisminuir la necesidad de visitas de rutina a una o dos por ao . Tambin proporcionara alerta tempranade la acumulacin de lquido en los pulmones y los ritmos cardacos potencialmente mortales que exigieron una inmediatamdico consultar. ( Ver Anexo 10 para un esquema de la solucin de monitorizacin remota CareLink . )Mientras que el mercado de servicios de CareLink incluy a pacientes , familias y profesionales de la saluda travs de una amplia gama de enfermedades crnicas en los pases de todo el mundo , el equipo de CRM planeabaentrar en el mercado y demostrar el concepto por el cual apunta a pacientes , familias y sus mdicos que utilizanGEM marcapasos de Medtronic y desfibriladores implantables equipados con monitoreo internocapacidades . Por ltimo , la mayora de los pacientes fueron atendidos por especialistas cardacos en una de las 250 clnicas de especialidades ,y la mayora de estos especialistas ya utilizaban dispositivos de mano y software disponibles paradescargar y analizar los datos de rendimiento clnico y de dispositivos durante las visitas al consultorio .El plan de negocios identific dos posibles fuentes de ingresos basados en suscripcin para el CareLink servicio de monitoreo remoto, ambos de los cuales fueron creados bajo para estimular la rpida adopcin y luego lo haraser aumentado con el tiempo.17 El precio de la primera oferta de servicios , CareLink para Clnicos (CLC ) , fueestimado en $ 200 al ao por cada paciente que recibi la monitorizacin domiciliaria de Medtronic yse pagara por las clnicas reembolsados por terceros pagadores , el precio para el segundo servicio,CareLink para pacientes (CLP ) , dependera de los servicios solicitados por los pacientes y sus familias. cadapaciente que particip en el programa CLC recibira el libre acceso a un rea protegida con contraseaSitio web de Medtronic ( Red de Informacin CareLink ) que les permita descargar ecargar datos , comunicarse con sus mdicos , y acceder a la informacin mdica gratuita. paraaproximadamente $ 100 por ao , los pacientes y sus familias pudieran adquirir un servicio de primera calidad quesiempre que el acceso a un expediente mdico personalizado y contenidos y servicios interactivos que incluyla capacidad de los miembros de la familia para supervisar a distancia la salud de los familiares con ICC . Adems de lahonorarios por servicios de suscripcin , habra un cargo por nica vez para las clnicas que deseaban integrarInformacin CareLink en los sistemas de informacin clnica y administrativa . Por ltimo , en cursolos servicios y los servicios de anlisis y presentacin de informes personalizados consultar tambin estara disponible .El plan de negocios dijo que la ventana de oportunidad para el lanzamiento de manejo del pacientesoluciones ya estaba abierto, pero fue el cierre rpido como competidores agresivos estaban aprovechando openstandard ,Redes y tecnologas para poner en marcha soluciones de monitorizacin remota para una amplia basados en Internetgama de industrias, incluyendo la atencin de la salud ( vase el Cuadro 11 ) .Capacidades de construccinEl plan de negocios que figuran dos capacidades organizacionales clave que tendran que ser adquiridos aimplementar Chronicle y CareLink . En primer lugar, Medtronic vendedores todava no llam en la insuficiencia cardacaespecialistas , aunque estos mdicos con frecuencia trabajaron de cerca con los mdicos especialistas( cardilogos y electrofisilogos ) que implantan dispositivos de estimulacin tradicionales de Medtronic ydesfibriladores . Mientras que estos especialistas se encuentran a menudo en la misma especialidad del hospital / clnica , colapso cardacoespecialistas estaban acostumbrados a la prescripcin y el tratamiento de la ICC con medicamentos y fueronfamiliarizados con la prescripcin y el tratamiento de los pacientes con un dispositivo mdico . El plan de negocio inicialpidi Medtronic para construir una nueva fuerza de ventas de gestin de pacientes que inicialmente seran atendido porvendedores con experiencia previa en la venta de productos de software mdico o de cuidado de la salud en lneaservicios. Con el lanzamiento de Chronicle , se unieron a los vendedores / servicios en lnea de softwarepor experimentados vendedores de dispositivos mdicos. Adems , a principios de 2000 , la Fundacin Medtronicanuncia $ 3.5 millones en subvenciones para apoyar a cinco clnicas especializadas lderes en la industria en eldesarrollo de la vida, la atencin integrada , centrada en el paciente a los pacientes con cardiaca crnica oconditions.18 neurolgica Se esperaba que estos subsidios ayudarn a financiar el coste de desarrollo de, el cuidado de la salud integral centrada en el paciente (que inclua la supervisin remota ) y centros de investigacinnecesaria para evaluar el impacto en la disminucin de costos de atencin de salud y mejorar la calidad de vida.Una segunda capacidad organizativa que Medtronic tendra que adquirir para lanzar con xitoy hacer crecer el negocio de gestin de pacientes Chronicle y CareLink implic el desarrolloy operacin de un negocio de tecnologa de I & C . TI haba sido tradicionalmente una funcin de " back-office " enMedtronic proporcionar servicios de comunicacin de lnea de base (por ejemplo , correo electrnico , operaciones de centros de datos ,sistemas administrativos ) y de informacin sobre todo para la sede corporativa de Medtronic.Despus de haber crecido a travs de adquisiciones y comprometida con la descentralizacin, cada unidad de negocio de Medtronictena su propio departamento de TI especializada , y las empresas de productos de Medtronic manejan la programacin deIT incrustado dentro de sus dispositivos mdicos. Si bien estos tecnlogos mdicos desarrollaran lasoftware embebido dentro Chronicle , software y de red CareLink ' s operaciones haraexigir habilidades mucho ms sofisticadas de I & C . En lugar de construir estas capacidades dentro de la empresa , laempresa decidi establecer alianzas estratgicas : a finales de 1999 , Microsoft fue aprovechado por su. " Net" innovadora arquitectura y herramientas para la creacin de software y servicios de red; UUNET (aFilial de WorldCom ) fue elegido como el socio para proporcionar las redes de comunicacin yservicios, y xodo fue elegido para proporcionar externalizada de centros de datos y los servicios de alojamiento web . unalianza fue golpeado con WebMD para proporcionar contenido para el servicio de CLP de Medtronic . Finalmente , IBMayudara con el desarrollo de los dispositivos de mano y software analtico. A principios de 2000 ,Ejecutivos de Medtronic estima que costara un estimado de $ 240 millones a lanzar su remotacapacidades de monitoreo , con aproximadamente $ 40 millones de dlares asignados al desarrollo ydespliegue de la network.19 CareLinkOrganizarse en pos de la innovacinEn enero de 2000 , O'Connell , que haba estado al frente de la iniciativa Visin 2010, en su cargo de vicepresidente de la estrategia corporativa, fue nombrado vicepresidente y gerente general del pacientenegocio de gestin , que en un principio se informar a Mahle , presidente de Medtronic CardiacaIniciativas de gestin Paciente Ritmo Management.20 en CRM se anunciaron como un precursor deliniciativas en otros negocios de Medtronic que combinar la informacin y la comunicacintecnologas con las tecnologas mdicas para vincular los pacientes , las familias y los proveedores . Adems de lanegocio de gestin de los pacientes dentro de CRM , Medtronic anunci la creacin de una empresae-Business Center que unificara todos los aspectos de la red y la informacin comercial de la empresaestrategia , al tiempo que la coordinacin de la colaboracin de Medtronic con socios tales como WebMD, Microsoft ,IBM, UUNET , y xodo . Steve Kelmar , vicepresidente de relaciones externas y un miembro clave della visin del equipo de 2010, se le dio la responsabilidad general de la coordinacin de la e-Business Center conapoyo de Chuck Brynelsen , vicepresidente de marketing corporativo , y Susan Frank , vicepresidente de tecnologa de la informacin .Creacin de ValorMahle y su equipo de gestin de los pacientes estaban convencidos de que la Crnica y CareLink haraproporcionar un valor significativo a los pacientes y sus familias , a los mdicos y proveedores de atencin de salud, aterceros pagadores , y para los inversores de Medtronic . (Consulte el Anexo 9 para un resumen de los pacientes ybeneficios de proveedor .) Especficamente , las soluciones de gestin de pacientes fueron diseados para permitir a los mdicos aproporcionar terapia farmacolgica ms individualizada, precisa; detectar y tratar las arritmias subclnicas tempranasque podra conducir a la muerte sbita cardaca o complicaciones graves de salud, y agilizar la atencin de lospacientes con problemas complejos. Los estudios han indicado que la mejora del tratamiento de la ICC era rentabletanto para los pacientes y sus familias. Por ejemplo , una clnica de insuficiencia cardiaca de la Universidad de Dukeencontr que un mejor manejo de los pacientes dio lugar a ms de $ 8.000 por ao en savings.21 msimportante, la disponibilidad de monitorizacin remota no slo los pacientes y sus familias guardados tiempo ydinero, sino que tambin proporciona informacin valiosa para mejorar el auto-cuidado y la calidad de vida. Un analistaestima que la introduccin de Chronicle y CareLink podra aumentar cardiaco de Medtronicparticipacin en el mercado de gestin del ritmo del 50% al 65 % ( 0,22 Medtronic previsiones y supuestos utilizados paraconstruir el caso de negocio se presentan en el Cuadro 12 . )Hacia dnde vamos ?A medida que el equipo ejecutivo revis el plan de negocios Chronicle y CareLink , que eranimpresionado por el tamao del mercado potencial y el cuidado con que el equipo de CRM haba eliminado ladespliegue de la nueva empresa para maximizar el aprendizaje , mientras que la mitigacin del riesgo . Pero tambin estaban preocupadosque el nuevo negocio sera estirar los recursos y capacidades de la empresa y que el marco de tiempopara la captura de este nuevo mercado fue corta , ya que los competidores tradicionales y no tradicionales fueronperseguir agresivamente las iniciativas de monitoreo remoto . Si el Consejo Medtronic dar el " verdeluz "para Mahle y su equipo para perseguir Chronicle y CareLink ? Si es as, qu enfoque debeque adopten para la asignacin de recursos al proyecto y medir su progreso? Adems , cmo debeEl equipo de Mahle gestionar los riesgos y la incertidumbre