medicion estrategica del capital humano

Material elaborado por: Erik Patricio Saad Paz

MEDICIÓNMEDICIÓN

CAPITALCAPITALdeldel

HUMANOHUMANO

Erik Patricio Saad PazErik Patricio Saad PazNoviembre, 2006Noviembre, 2006

Cuantificando los resultados del talento humanoCuantificando los resultados del talento humano

ESTRATÉGICAESTRATÉGICA


CONTENIDO

La “organización humana” focalizada en la estrategia

Gestión del capital humano

Aproximación a los indicadores del capital humano

Alineación del capital humano a la estrategia organizacional

Métrica tradicional del “status quo” humano (psicometría)

Gestión por competencias del capital humano

Las competencias como referencia cuantitativa del talento humano

Cuantificación estratégica de puestos de trabajo según competencias

Medir los resultados del talento humano y no el “status quo”


“Los comportamientos de las

personas, a la postre

verdaderos generadores de

resultados, deben producirse

de la forma más espontánea

posible, positiva y rentable

para la organización.”

Sumantra Ghoshal


La Organización Humana enfocada en la Estrategia

Considerando que sólo se puede administrar lo que se puede

medir, ¿cómo saber en qué colaboran las personas de mi

área en el cumplimiento del plan estratégico de la

organización? Si sé que el comportamiento humano sólo es

predeterminado por un número incontable de factores que

no puedo controlar.



El entendimiento del comportamiento organizacional depende

del entendimiento de los valores que rigen a la organización.

Innovación

Sens

ibili

dad

Supervivencia

ECONÓMICA EMOCIONAL

ÉTICA

Equilibrio de Equilibrio de valores necesarios valores necesarios para el bienestar de para el bienestar de

una empresauna empresa


MisiónMisiónPor qué existimos


Resultados EstratégicosResultados Estratégicos

AccionistasAccionistasSatisfechosSatisfechos

ClientesClientesEncantadosEncantados

ProcesosProcesosEfectivosEfectivos

Plantilla MotivadaPlantilla Motivaday Preparaday Preparada

Valores FundamentalesValores FundamentalesEn qué creemos

VisiónVisiónQué queremos ser

EstrategiaEstrategiaNuestro plan de juego

Balanced ScorecardBalanced ScorecardImplementación y enfoque

Iniciativas estratégicasIniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos personalesObjetivos personalesQué necesito hacer yo


CONTENIDO











Gestión del Capital Humano

El talento humano se debe considerar como una inversión, el

cual está en función de la siguiente ecuación:

Capacidad

Comportamiento

Esfuerzo

Tiempo

Preparación

Motivación


Gestión del Capital Humano

Gestiónde la

Diversidad

Desarrollodel

Talento

Detecciónde

Talentos

Clim

aO

rgan

izac

ion

al

DesempeñoDesempeñoyy

SatisfacciónSatisfacción

PlaneaciónEstratégicaValoraciónValoración

de losde losResultadosResultados

Comunicaciónde

Objetivos

Culturay

Liderazgo

MediciónMediciónActualActual

MediciónMediciónTradicionalTradicional


Gestión del Capital HumanoAproximación a los Indicadores del Capital HumanoAproximación a los Indicadores del Capital Humano

A pesar de las consideraciones de lo difícil que es medir

el comportamiento humano, se ha generado en diversas

organizaciones, un directorio de indicadores de gestión

con base en la continuidad de su aplicación.

En esta tónica, varias áreas de recursos humanos han

determinado una serie de aspectos importantes a

considerar en la medición de su área.


Gestión del Capital HumanoAproximación a los Indicadores del Capital HumanoAproximación a los Indicadores del Capital Humano

Productividad de mano de obra =Producción

Horas-hombre trabajadas

Indicador ventas por trabajador =Ventas totales

Número promedio de trabajadores

Indicador horas por trabajador =Horas-hombre trabajadas

Número promedio de trabajadores

Ausentismo =Horas-hombre ausentes

Horas-hombre trabajadas


CONTENIDO











Alineación del Capital Humano a la Estrategia

Considerando en la estrategia de una organización

las líneas de acción del Balanced Scorecard, la

perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento supone

que el alcance de la misión se da a través del

desarrollo de las capacidades para cambiar e

innovar; definiendo siempre los siguientes aspectos:

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas



La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del

Cuadro de Mando Integral destaca la función de

alineamiento de los objetivos y medidas de tres

componentes de activos intangibles esenciales para

implantar cualquier estrategia de la empresa.

Capital Organizativo

Capital de Información

Capital Humano


Valor a largo plazopara los accionistas


Estrategia de productividad Estrategia de aumento de ingresos

Precio CalidadDisponibilidadSelecciónDesarrollo

Funcionalidad Servicio Asociación Marca

Procesos degestión operativa

Procesos degestión de clientes

Procesos de innovación

Procesos reguladores y sociales

Familias de trabajosestratégicos

Carteraestratégica de TI

Agenda cambiosen la empresaC

RE

AR

AL

INE

AM

IEN

TO

CR

EA

RD

ISP

ON

IBIL

IDA

D

CAPITAL HUMANO CAPITAL INFORMATIVOCAPITAL ORGANIZATIVO

ConocimientosHabilidadesActitudes

SistemasBases de datos

Redes

CulturaLiderazgo

Colaboración

PerspectivaAprendizaje

yCrecimiento

PerspectivaProcesosInternos

Perspectivadel Cliente

PerspectivaFinanciera


CONTENIDO











Métrica Tradicional del Estado Humano

En el proceso de alinear el Capital Humano a la estrategia

de la organización, se debe considerar las características de

las personas que integrarán cada área.

El determinar los perfiles que cubren las necesidades de un

puesto, se hace tradicionalmente mediante el uso de baterías

psicométricas, que hacen una “radiografía” de la persona en

función de normas prestablecidas.

La PsicometríaLa Psicometría


Métrica Tradicional del Estado HumanoLa PsicometríaLa Psicometría

Un instrumento psicométrico se elabora mediante la

construcción de una norma, que define sus límites a través

de un conjunto de reactivos validados por jueces

especializados que le confieren cierto de grado de validez y

confiabilidad.


Métrica Tradicional del Estado HumanoLa PsicometríaLa Psicometría

BATERIA PSICOMÉTRICA EMPRESA “X”

PRUEBA ENFOQUE CARACTERÍSTICAS

MEDIBLES ESTÁNDAR

REQUERIDO

Bajo Promedio Alto

WAIS Inteligencia Planeación X

Anticipación X Análisis-Síntesis X Observar Detalles X Trabajo Rutinario X Cultura General X Atención X Conceptualización X Concentración X Juicio X Memoria X

PRUEBA ENFOQUE CARACTERÍSTICAS

MEDIBLES ESTÁNDAR

REQUERIDO

Bajo Promedio Alto

16 P F Personalidad Sociabilidad X

Capacidad Mental X Fuerza del Yo X Dominante X Impetuoso X Persistente X Audacia X Sensibilidad Emocional X Confianza X Objetividad X Astucia X Seguridad X Experimentador X Autosuficiencia X Control X Tranquilidad X Gordon Inteligencia Ascendencia X Responsabilidad X Estabilidad Emocional X Sociabilidad X Cautela X Originalidad X Relaciones Personales X Vigor X



En cuanto a su desempeño, los resultados de las conductas

ayudan de forma subjetiva a conocer su estado en un lapso

de tiempo determinado.

Para definir las características a evaluar de una conducta, se

deben detectar aquellas que son observables, haciendo uso

de un proceso llamado operacionalización.




Operacionalización de una acción observable:El recepcionista sonríe desde que recibe al cliente hasta que lo despide, mencionando su nombre y la bienvenida de la política de servicio de la organización.

Siempre .- El total de clientes que atendió en el día. Regularmente.- Con dos de cada tres clientes que atendió en el día. Ocasionalmente.- Con uno de cada tres clientes que atendió en el día. Nunca.- Con ninguno de los clientes que atendió en el día.

El rol estratégico de los activos intangibles no se puede

tratar de una forma aislada. Se requiere un programa que

respalde la mejora de todos los activos intangibles de la

empresa de forma integrada.



CONTENIDO











Gestión por Competencias del Capital Humano

Actualmente, la OCDE ha definido la normalización del

desempeño a través de normas de competencia, que

permitan a las empresas conocer con exactitud las

capacidades que requiere una persona para cubrir y

desarrollar un perfil determinado. Sin embargo es un

trabajo muy elaborado y cuidadoso el que se tiene que

realizar, para no incurrir en generalizaciones difusas o

detalles difíciles de seguir que dificulten su medición.



TalentoHumano

PotencialidadHumana

CapitalHumano

CompetenciaHumana

Zona deZona deDesarrolloDesarrolloPróximoPróximo



Una competencia se puede definir como la

capacidadcapacidad de realizar actividades de

manera exitosa, en contextos diversos,

mediante la aplicación de conocimientos,

habilidades, actitudes y valores.

Conocimientos Habilidades

ActitudesValores


Gestión por Competencias del Capital HumanoLas Competencias como Referencia Cuantitativa del Talento HumanoLas Competencias como Referencia Cuantitativa del Talento Humano

Para saber cómo colaboran las personas de mi área en el

cumplimiento del plan estratégico de la organización, debo

tomar en cuenta que sólo se puede administrar lo que se puede

medir y sólo se puede medir lo que se puede describir.

La medición de los resultados del talento humano es más

eficaz una vez descritos los elementos de cada competencia.



Desarrollar estrategias y técnicas

de gestión de personal que evalúen

y promuevan el máximo rendimiento

del personal.

Definir los criterios de evaluación y los

estándares del desempeño

individual, grupal y organizacional de

acuerdo con la planeación

estratégica y operativa de la organización.

Identificar condiciones y

acciones necesarias para la mejora continua del desempeño

individual, grupal y organizacional, por

medio del involucramiento

del personal y con base en

estándares de desempeño previamente

establecidos para cada puesto de

trabajo.

Desarrollar e implantar procesos

para la mejora continua del desempeño

individual y grupal de acuerdo con

criterios y estándares definidos.

Evaluar y retroalimentar al personal sobre el resultado de los

procesos de mejora continua del desempeño

con base en estándares definidos.

Competencia

Subcompetencia 1 Subcompetencia 2 Subcompetencia 3 Subcompetencia 4

FichaAnalítica



La clave de este tipo de gestión es el establecer los niveles

previos y de desarrollo de las competencias para poderlas

cuantificar.

Las Competencias como Referencia Cuantitativa del Talento HumanoLas Competencias como Referencia Cuantitativa del Talento Humano



ACTIVIDADES DE FORMACIÓN DE COMPETENCIAS

EVALUACIÓNDE LA

APLICACIÓNDE LA

COMPETENCIA

CONCIENCIAGLOBAL

MANEJO DEPERSONAL

PLANEACIÓN YADMINISTRACIÓN

ACCIÓNESTRATÉGICA

TRABAJOEN EQUIPO

COMUNICACIÓNDIAGNÓSTICO

NIVEL DECOMPETENCIA

RETROALIMENTACIÓN DURANTE Y DESPUÉS DEL PROCESO

Mega Competencia Nivel PrincipianteGestión y Desarrollo

Mega Competencia Nivel Intermedio

Gestión y Desarrollo

Mega Competencia Nivel Avanzado

Gestión y Desarrollo

Subcompetencias

La medición de una competencia debe hacerse en

función de los resultados del desempeño, expresada

en las dimensiones predefinidas.



Al determinar adecuadamente un catálogo de competencias

y las ocupaciones de cada una de ellas en las actividades

organizacionales, es más fácil diseñar e implantar un

programa de desarrollo de éstas.

Las Competencias como Referencia Cuantitativa del Talento HumanoLas Competencias como Referencia Cuantitativa del Talento Humano


Gestión por Competencias del Capital HumanoCuantificación Estratégica de Puestos de Trabajo según CompetenciasCuantificación Estratégica de Puestos de Trabajo según Competencias

Per

fil C

omp

eten

cial

Conocimientos

Habilidades

ActitudesValores

Conocimientoclientes

DominioSistemaCRM

Orientadoshacia

resultados

Experiencia en sumateria

Operaciónacorde a

procedimientos

Trabajo enequipo

Conocimiento delsector

PlaneaciónNegociación

Gestión de relaciones

Trabajo enequipo

Representantesdel servicio

al clienteOperadores

Jefes deprogramas

Acuerdosde valor

Cadena desuministros

Desarrolloproductivo

ProcesosEstratégicos

Familia deTrabajos

estratégicos

Número requerido de personas y disponibilidad

Cuantificación


CONTENIDO











Medir el Desempeño y no el Estado Humano

La cuantificación del talento humano sólo puede hacerse en

un lapso de tiempo, sin embargo éste se expresa a través de

los resultados del desempeño de forma dinámica.

La clave se da en la especificación de indicadores sobre lo

requerido por la organización en función de los procesos

existentes y los objetivos que se pretenden, evitando la

cualificación de variables estáticas.


“El futuro de toda

organización sólo se podrá

construir con la concertación

y la sinergia de todos al

servicio de una visión

global.”

medicion estrategica del capital humano

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