mediaplanet dystrybuowana wraz z gazetĄ prawnĄ 23...

10-11

PrzewodnikoBniŻ koSzTY w TrUdnYCH CzASACHoutsourcing, usługi doradcze, rozwiązania IT

Co czeka polskie firmy w 2009 roku?

str. 3

Jak wykorzystać recesję, by rozprawić się z konkurencją

str. 4

Obniż koszty - outsourcing back-office, sprzedaży i IT

str. 5-8

Systemy ERP - połącz infor-macje w jeden system

str. 10-11

NIEZALEŻNA PUBLIKACJAMEDIAPLANET DYSTRYBUOWANAWRAZ Z GAZETĄ PRAWNĄ

23 LUTEGO 2009

reklama

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z GAZETĄ PRAWNĄ2

Prze w odnik : oBniŻ koSz T Y

Project Manager: Marek Kłopotowski, [email protected]: Bartosz CiszewskiOpracowanie graficzne: Robert ChwałowskiZdjęcia: istockphoto.com

Mediaplanet jest wiodącym domem wydawniczym na rynku europejskim. Specjalizujemy się w tworzeniu wysokiej jakości publikacji tematycznych w prasie codziennej, online oraz broadcast.

Skąd tak dramatyczne osłabienie zło-tego, przecież nasza gospodarka jest w lepszej kondycji niż amerykańska czy niemiecka?To prawda. Nie mamy załamania w sektorze finansowym, problemem jest głównie załamanie eksportu. Ale gospodarki rozwinięte: amerykań-ska, japońska, szwajcarska czy stre-fa euro są traktowane jako kraje do których można mieć długoterminowe zaufanie, a to w czasie kryzysu jest dla inwestorów najważniejsze. W tych krajach koszt obsługi długi zmalał, rentowności obligacji są niskie, więc te kraje mają możliwość zwiększania deficytu.

Czy w tej sytuacji opłaca się wejść do strefy euro?Powinniśmy być tam, bo przedsiębior-com zależy na stabilności kursów. Ryzy-ko kursowe przeszkadza im w planowa-niu inwestycyjnych przedsięwzięć oraz w międzynarodowym handlu. Stabi-lizacja kursu pobudza więc wzrost, szczególnie takiego kraju, jak Polska. Pamiętajmy, że w latach 2001-2002 zbyt silny złoty doprowadził do recesji w przemyśle i budownictwie.

W takim razie, kiedy powinniśmy się tam znaleźć?Rynki finansowe oceniły propozycję rządu – datę 2012 – za mało realną, w przeciwnym razie złoty nie osłabiłby się tak bardzo. Kryteria wejścia łatwiej spełniać w okresie szybkiego wzrostu, czyli być może dopiero w okresie 2012-2014.

Czy polski rząd słusznie robi oszczę-dzając, zamiast stymulować gospo-darkę?USA planują bardzo duży wzrost defi-cytu, nawet do ponad 10 proc. PKB. Ale Polska nie może się zadłużać tak szybko, bo płaci wysokie oprocen-towanie od pożyczek. Mimo to po ci-

Recesji nie można wykluczyć

Kryzys gospodarczy stwarza dużo większe możliwości wzmocnienia

pozycji konkurencyjnej firm niż okres prosperity. Z naszych badań wynika, że podczas kryzysu wymianie ulega ok. 30 proc. czołowych firm w branży, a w okresie dobrej koniunktury rota-cja wynosi jedynie ok. 15 proc. Co wię-

Stanisław Gomułka, były wiceminister finansów, główny ekonomista Business Centre Club

chu zwiększamy zadłużenie sekto-ra finansów publicznych. KE ocenia, że już w 2009 roku zamiast planowa-nych 2 proc. PKB deficyt ten wynie-sie 3,6 proc.

Przedsiębiorcy planują inwestycje w oparciu o podstawowe prognozy ma-kroekonomiczne. Tymczasem w ciągu ostatnich miesięcy podlegają one cią-głej korekcie w dół. Czy w tej sytuacji wskaźniki te pozostają wiarygodne? Regułą jest, że gdy gospodarka wcho-dzi w recesję, pojawia się szereg coraz bardziej pesymistycznych prognoz. Za to w okresie wychodzenia z recesji pro-gnozy są weryfikowane w górę. Stabili-zacja prognoz nastąpi dopiero w dru-gim kwartale tego roku.

Sądząc po danych o spadku produk-cji przemysłowej w styczniu 2009, już w pierwszym kwartale br możemy mieć do czynienia ze spadkiem PKB w rela-cji rok do roku. Eksport liczony w euro zmniejszył się o około 20 proc. Dane GUS pokazują bardzo zróżnicowany stopień spadku produkcji. Największe spadki mają miejsce w branżach pra-cujących głównie na eksport. Produk-cja w przemyśle metalowym spadła aż o 40 proc. a w samochodowym o oko-ło 36 proc.

W skali roku może nie doświadczyć w Polsce spadku PKB, raczej wzrost na poziomie od 0 do 2 proc. Wzrost w oko-licach 2 proc. byłby dużym sukcesem. Niewielkiej recesji nie można jednak wykluczyć.

Gospodarki USA i UE będą się za-pewne kurczyć się w ciągu następ-nych dwóch lat w tempie od 0 do 5 proc. rocznie. Nie byłaby to więc rece-sja na skalę tej z lat 30., kiedy spadki PKB w USA sięgały 30 proc.

A bezrobocie?W ciągu 3 lat może sięgnąć 15-17 proc. W latach 2001-2002 depresja w Polsce spowodowała wzrost bezrobocia z oko-

cej jedynie nieliczne firmy, które stra-ciły pozycję podczas kryzysu potrafią ją później odbudować. Kryzys to za-tem najważniejszy okres w życiu fir-my, może ją zupełnie zrujnować albo wynieść na wyżyny.

Kryzysy są szczególnie dotkliwe w branży usług finansowych. Ostat-

nie okresy dekoniunktury na początku obecnej dekady doprowadziły do wy-miany połowy liderów w branży ubez-pieczeniowej. Bieżący kryzys finanso-wy już doprowadził do gwałtownych przetasowań w rankingach banków. Do grona 30 największych banków awan-sowało 6 zupełnie nowych instytucji,

a niektórzy liderzy, np. Citibank (nr 2 na świecie) wypadli zupełnie z czo-łówki.

Grzegorz W. Cimochowski, menedżer w warszawskim biurze BCG

Spis treści

Recesji nie można wykluczyć 2

Najważniejszy okres w życiu firmy 2

Kryzys to zarówno zagrożenie jak i ogromna szansa 3

Jak przetrwać i wzmocnićswoją przewagę nadkonkurentami 4

Zleć innym swoją pracę i zapłać mniej niż płacisz sobie 5

Dlaczego firmy decydują sięna outsourcing sprzedaży? 6

Jak efektywnie realizowaćprocesy back-office? 7

Pozbądź się kosztów utrzymania działu IT 8

Twoje dane w rękach inżynierówz zewnątrz 9

Połącz informacje w jeden system 10

ERP może okazać się kluczowąinwestycją 11

Zarządzanie wierzytelnościami 11

ło 10 do około 20 proc. Obecnie wzrost bezrobocia będzie spowodowany nie tylko zwolnieniami, ale też powrotem Polaków z emigracji.

Oczywiście odbije się to na kon-sumpcji,ale raczej nie spodziewałbym się jej spadku. Dochody realne eme-rytów i rencistów będą bowiem rosły, płace realne też. Ale zamiast jak do-tąd w tempie 4-5 proc. rocznie, kon-sumpcja wzrośnie może 1-2 proc. Go-rzej z inwestycjami. Te mogą skurczyć się nawet o 15-20 proc.

Patronem publikacji jest:

Najważniejszy okres w życiu firmy

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z GAZETĄ PRAWNĄ 3


U rzędy statystyczne, rządy i ban-ki inwestycyjne z tygodnia na ty-

dzień publikują coraz gorsze prognozy. Jeszcze w listopadzie analitycy Merill Lynch przewidywali, że polska gospo-darka urośnie w tym roku o 3,3 proc., w grudniu ścięli prognozę do 1,8 proc, dwa tygodnie temu do 0,8 proc.

Polskie banki, GUS, rząd czy Komisja Europejska wciąż wydają się bardziej optymistyczne i spodziewają się wzro-stu od 1,4 do 3,8 proc., ale nie ulega

wątpliwości, że spowolnienie będzie bardzo bolesne. Wystarczy przypo-mnieć, że nasza gospodarka w latach 2006-2007 rosła w tempie ponad 6 proc. rocznie.

Długotrwała recesja zmusi firmy do transformacjiKryzys finansowy i wynikająca z nie-go niechęć do ryzyka wstrzymały akcję kredytową banków. W rezultacie inwe-stycje stanęły w miejscu. Jednocześnie spadła ekonomiczna pewność siebie Polaków. Publikowany przez instytut Pentor wskaźnik klimatu konsumenc-kiego PENKON runął w ciągu niespełna roku z 13,7 do poziomu -25,4 punktów, nienotowanego od sierpnia 2004 roku. Ze względu na załamanie się kursu zło-tówki począwszy od sierpnia zeszłego roku, rośnie również zadłużenie wie-lu Polaków i ceny artykułów spożyw-czych. W rezultacie jeszcze bardziej ob-niży to pewność konsumentów.

Z badań historycznych The Boston Consulting Group wynika, że recesje wywołane bezpośrednio krachem fi-nansowym, a z taką mamy do czynie-nia, są prawie dwukrotnie bardziej dotkliwe niż te wywołane innymi czynnikami. Aktualny kryzys jest przy tym największy pod względem warto-ści całkowitych strat przedsiębiorstw.

BCG szacuje, że straty w globalnej pro-dukcji w czasie tego kryzysu wyniosą ok. 5 proc. Kryzys jest bolesny dla wie-lu sektorów. Według tych szacunków, najbardziej ucierpiały branże: meta-lurgiczna, finansowa, nieruchomości, elektroniczna, usługowa, motoryza-cyjna i IT. Zwrot z inwestycji w tych gru-pach przedsiębiorstw spadł w zeszłym roku o od 53 do 43 procent.

Podobnych skutków można spodzie-wać się i w Polsce.

Firmy, które zignorowały zagrożenie walczą o przetrwanieObjawy kryzysu są widoczne w więk-szości sektorów a silne połączenia pomiędzy nimi wzmacniają negatyw-ne skutki. Wiele firm nie zareagowało szybko na radykalną zmianę otocze-nia i dziś odczuwają dotkliwe straty lub nawet walczą o przetrwanie. Ekonomi-ści, tacy jak Ryszard Petru (SGH) czy

Marcin Mrowiec (Pekao SA), szacują, że ok. 800-1000 firm zgłosi swoją upa-dłość w 2009, co stanowi dwukrotny wzrost w stosunku do ubiegłego roku.

Polskie firmy transportowe (TSL) cierpią z powodu niskich marży. Dla-tego spadek liczby zamówień spowo-dował ogromne problemy z ich płyn-nością, a także z płynnością firm, które je zaopatrywały. Niektórzy gracze pró-

bują ratować innych przez akwizycje. PKP Cargo, największy przewoźnik to-warowy w Polsce, od kilku miesięcy nie ogłaszał przetargów na remonty. W re-zultacie przejęło w zeszłym tygodniu od PKP S.A udziały spółek naprawy wa-gonów Gorzów Wagony i Wagrem.

Banki będą musiały zmierzyć się z niższymi przychodami odsetkowymi i większymi rezerwami na niewypła-calnych klientów. Wywoła to presję na zwiększenie rentowności produk-tów oraz racjonalizację kosztów. Kre-dyt Bank już ogłosił zwolnienie w tym roku 300 osób oraz ograniczenie za-trudnienia o kolejne 200 osób. W ze-szłym roku Bank Handlowy zwolnił 490 pracowników.

Nagłe zmniejszenie globalnego po-pytu wywołało też silną presję na ogra-niczenie produkcji w przemyśle me-talowym i maszynowym. W krótkim okresie firmy decydują się na ograni-czenie mocy produkcyjnych poprzez wstrzymanie prac w części zakładów, pracę na mniejszą liczbę zmian albo redukcję wynagrodzenia załogi. Pra-cownicy Huty ISD Częstochowa mu-sieli zgodzić się na dużo niższe pen-sje (obniżka o 40 proc.), aby uniknąć zwolnień.

W styczniu polskie fabryki wypro-dukowały aż o 34 proc. mniej samo-chodów osobowych i dostawczych niż przed rokiem. Prognozuje się, że w tym roku popyt na samochody oso-bowe spadnie o 10 procent, a produk-cja autobusów od 20 do 30 proc. Kry-zys stwarza jednak również szansę dla polskich zakładów. Ze względu na ni-skie koszty produkcji może mieć miej-sce częściowe przesunięcie produkcji z Europy Zachodniej do tańszych loka-lizacji, np. Polski.

Kryzys może być szansąNadchodząca recesja niesie ze sobą siły transformujące, którym można się opierać lub je wykorzystać. Wiele firm wybierze łatwą pierwszą drogę i zapła-ci za to wysoką cenę. Ci, którzy zdecy-

dują się wykorzystać dźwignie zmian mają szanse na wyjście z kryzysu ze znacznie silniejszą pozycją rynkową.

W anglosaskiej kulturze utarło się, szczególnie w środowisku bizneso-wych trenerów motywacji, przypisywa-nie chińskiemu słowu określającemu kryzys – weiji – podwójne znacze-nie: „niebezpieczeństwo” oraz „szan-sa”. Potwierdzają to analizy BCG, z któ-

rych wynika, że prawie w każdej branży jest to najlepszy moment na przepro-wadzanie korzystnych zmian. Kryzys to często najlepszy moment, aby popra-wić swoją pozycję konkurencyjną. Pod-czas spowolnienia co najmniej dwóch spośród 10 rynkowych liderów wypada z czołówki (podczas prosperity jedynie zwykle tylko jeden). Co więcej, tylko 7 proc. firm, które straciły swoją pozy-cję na szczycie, udaje się powrócić do grona liderów.

Listopadowe badanie BCG wyników spółek notowanych na indeksie S&P 500 wskazuje, że prawie wszystkie branże znalazły się „pod wodą”, czyli tracą wartość dla udziałowców. Ozna-cza to, że żadna z nich nie była w sta-nie dostosować się do kryzysowych wa-runków. Jednak w 15 z 22 badanych branży znajduje się co najmniej jed-na spółka, która mimo wszystko była w stanie zwiększyć swoją wartość.

Szansa na wyprzedzenie liderówPonieważ kryzys zmienia reguły gry na rynku, dotychczasowi liderzy mogą utracić swoją pozycję konkurencyjną. Prawdziwymi zwycięzcami mogą stać się gracze, którzy szybko nauczyli się i przystosowali do nowych zasad. Przy-kłady z rynków zagranicznych pokazu-ją, że szybkie i zdecydowane działania na początku kryzysu umożliwiają wy-korzystanie szansy umocnienia pozy-cji rynkowej.

Kryzys to zarówno zagrożenie jak i ogromna szansaMamy do czynienia ze zmianami otoczenia gospodarczego na niespotykaną skalę. Zahamowanie wydatków inwestycyjnych i konsumpcji tworzy ogromną zewnętrzną presję na zmiany w przedsiębiorstwach. Chociaż spowolnienie lub recesja stanowią poważny problem dla wszystkich firm, stwarzają też bezprecedensową szansę, któ-rą można wykorzystać do poprawy pozycji rynkowej. Kryzys można wykorzystać do przeprowadzenia korzystnych zmian trudnych do zrealizowania w czasach prospe-rity, uważają eksperci The Boston Consulting Group.

Jeśli rzeczywiście Polskę czeka re-

cesja lub istotne spowolnienie, to

przedsiębiorstwa powinny działać natych-

miast

Przyjrzyjmy się jednemu z japońskie-go rynku motoryzacyjnego.

Podczas ostatniej recesji z począt-ku XXI wieku Nissan był znacznie le-piej przygotowany do spowolnienia niż jego więksi konkurenci Toyota i Hon-da. A to dlatego, że jako słabszy kon-kurent rozpoczął restrukturyzację już pod koniec lat 1990.

Dzięki temu w czasie chudych lat 2000-2002 mógł zwiększyć wydat-ki na badania i rozwój o 25 procent. Podczas gdy konkurenci byli zmusze-ni zwalniać nawet wartościowych pra-cowników, Nissan zwiększył nabór in-żynierów o 10 procent. Jednocześnie w latach 1999-2000 zmniejszył koszty zaopatrzenia o 20 procent oraz zwięk-szył wydajność fabryk o około 25 proc. W efekcie zyski koncernu wzrosły, mimo spadku przychodów.

Analizy BCG przeprowadzone na przykładzie zachowania brytyjskich firm podczas recesji z 1992 roku wskazują, że przedsiębiorstwa, któ-re szybko zdecydowały się na odpo-wiedź i zredukowały koszty, mniej na niej ucierpiały i szybko opanowały sy-tuację. Natomiast gracze rynkowi, któ-rzy przespali odpowiedni moment na transformacje, zmuszeni byli w póź-niejszym czasie do bardziej głębokich cięć kosztów. Co gorsza, robiły to czę-sto w sposób niezorganizowany. W re-zultacie odbudowa wyników sprzed recesji była w ich przypadku bardziej kosztowna.



K ryzys zagląda w oczy polskim przedsiębiorstwom. Dotychczas

nie podejmowali oni istotnych dzia-łań dostosowawczych, dopiero zała-manie rynku zmusiło ich do wprowa-dzenia zmian. Będą musiały być bardzo głębokie, gdyż polskie firmy zabrały się do nich zbyt późno.

Cięcia na ślepoObecnie na rynku obserwuje się co-raz więcej gorączkowych inicjatyw natychmiastowej poprawy rentowno-ści i zabezpieczenia płynności. Wiele

firm tnie koszty tam, gdzie można to zrobić w sposób łatwy i nie wymaga-jący zmiany modelu działania. Ogło-szono już pierwsze masowe zwolnienia, a w następnych miesiącach ich natęże-nie prawdopodobnie się zwiększy.

Redukuje się wszystkie wydatki mar-ketingowe nie myśląc o tym, że odbu-dowanie obecnego poziomu świadomo-ści konsumentów będzie dużo droższe po zakończeniu kryzysu. Może warto więc rozważyć mniej oczywiste i czę-sto o wiele skuteczniejsze sposoby po-prawy wartości przez przedsiębiorstwa w okresie dekoniunktury?

Na czym skoncentrować działaniaNa wartość przedsiębiorstwa można wpływać w trzech obszarach: efektyw-ności operacyjnej, zarządzania finan-sami przedsiębiorstwa oraz poprzez komunikację z rynkami kapitałowymi. Według analiz The Boston Consulting Group, w okresie recesji bądź spowol-

nienia gospodarczego najskuteczniej-sze są narzędzia poprawy efektywności operacyjnej, tj. zwiększenia przycho-dów, zmniejszenia kosztów i poprawy wykorzystania aktywów.

W ramach tego obszaru warto się szczególnie skoncentrować na czte-rech kluczowych działaniach: strate-giach cenowych, redukcji kosztów za-kupów, obniżeniu kosztów ogólnego zarządu oraz optymalizacji kapitału obrotowego netto.

W drugiej kolejności warto rozpa-trzyć reorganizację służb sprzedażo-wych, selektywną redukcję kosztów marketingowych, badań i rozwoju, kosztów produkcji, a także rozważyć zmianę struktury kapitałowej.

Oto przykłady skutecznych działań

Pricing: zostań innowatorem cenowymZaoferuj wersje popularnych produk-tów o niższych cenach. Tak zrobił Da-none wprowadzając serię „Eco”, gdzie w opakowaniu zamiast 8, znalazło się 6 mniejszych kubków z jogurtem. Cena produktu, czyli opakowania zbiorczego, spadała w oczach klienta z aż 2,9 do 1 euro. Ale Danone zachował marżę.

Inną strategią utrzymania marży jest tzw. downsizing. Wprowadzając mniejsze opakowania można sprawić, że konsumenci nie widzą wyższych cen za litry czy kilogram, za to doceniają mniejszą cenę jednostkową. Coca-Co-la wprowadziła w sieci Biedronka bu-telki pojemności 1,75 w miejsce dwu-litrowych za tę samą cenę.

Warto też zidentyfikować te produk-ty, za które konsumenci są gotowi za-płacić pełną cenę, gdyż na nich będzie można utrzymać obecny poziom marży. Inne skuteczne strategie to rozbicie ofert łączonych, tak by bardziej wrażli-wi cenowo klienci mogli kupić poszcze-gólne elementy, oraz opłata za sukces bądź subskrypcja.

Zakupy: Kupuj taniejSpowolnienie gospodarcze pozwala na agresywne negocjacje z dostawca-mi, tak by w pełni wykorzystać spadają-ce ceny surowców. W Polsce supermar-kety prowadzą obecnie renegocjacje umów z dostawcami, przerzucając pre-ferencje konsumentów co do niskich cen na dostawców.

W przemyśle ciężkim (np. chemicz-nym) odchodzi się od umów długoter-minowych na dostawy mediów ener-getycznych, przez co będzie można negocjować niższe ceny. Polskie roz-wiązania systemowe już na to pozwa-lają, jednak rezygnacja z umow długo-terminowych następuje powoli.

Oprócz zbijania cen, należy też umie-jętnie zarządzać zwiększonym ryzy-kiem dostawców. Wielu z nich może mieć problemy z płynnością. PKP Car-go, największy przewoźnik towarowy w Polsce ,od kilku miesięcy nie ogła-szał przetargów na remonty. W rezul-tacie zmuszone było przejąć w zeszłym tygodniu od PKP SA udziały spółek na-prawy wagonów Gorzów Wagony i Wa-grem.

Koszty ogólne: Odchudź i uelastycznij swoją organizacjęKoszty ogólne można ograniczyć przez upraszczanie organizacji i pro-cesów. Firmy powinny wyeliminować duplikujące się działania, spłaszczyć organizację, starać się optymalizo-wać i standaryzować procesy. Może okazać się, że część organizacji moc-no „przytyła” w czasach prosperity i jej aktualna wydajność jest bardzo niska. Dobrym sposobem może być częściowy outsourcing usług. W ramach oszczęd-ności warto przeprowadzić analizę, czy z niektórych z nich można zrezygno-wać.

Kapitał obrotowy netto: Zabezpiecz swoją płynność To istotny element zarządzania w cza-sach recesji, kiedy „Cash is king”. Dla-tego kapitał obrotowy netto wymaga-jący przecież finansowania powinien być jak najmniejszy, a aktywa obro-towe o dużym stopniu płynności. Po-może w tym optymalizacja zapasów, redukcja należności i wydłużanie zo-bowiązań

W najgorszej sytuacji są spółki, które nie zdążyły się przygotować do agre-sywnego zarządzania płynnością. W ta-kim przypadku mała sprzedaż przy pla-nach ekspansji i utrzymywaniu kosztów na wysokim poziomie, a w rezultacie wysoki poziom zadłużenia uniemożli-wił w styczniu spółce Sfinks spłatę rat kapitałowych.

Jak przetrwać i wzmocnić swoją przewagę nad konkurentami

Najskuteczniejszą poprawę efektywno-ści operacyjnej firm osiąga się w czasach kryzysu przy kreatywnych strategiach cenowych, redukcji kosztów zakupów i ogólnego zarządu, a także optymali-zacji kapitału obrotowego netto, mó-wią eksperci z The Boston Consulting Group.

9 rad dla liderów

Prognozuj i monitoruj cash flow �Zaprezentuj wizję firmy na na- �

stępne lata, nie tylko na najbliż-sze 3 miesiące

Wykorzystaj kryzys do przepro- �wadzenia niepopularnych lub trudnych zmian

Załóż, że zyski spadną niżej niż �zwykle i zaprezentuj realistyczny plan finansowy

Przygotuj plan „B” na najgorszy �scenariusz

Dbaj o najcenniejszych klientów �jak za dobrych czasów

Doceń gwiazdy, tj. najlepszych �pracowników

Chroń i rozwijaj kulturę firmy �Wykorzystuj możliwości stwarza- �

ne przez niesteabilny rynek Na podstawie publikacji OfA „Leading out of a downturn” BCG

Czy wszystkie przedsiębiorstwa mają postępować tak samo?Wszystko zależy od aktualnej i pro-gnozowanej sytuacji finansowej firmy. Z serii wywiadów, które BCG przepro-wadziło z prezesami dużych spółek eu-ropejskich, wynika, że ambicją części firm jest przetrwanie zawirowań na rynku, nie zważając na swoją pozy-cję konkurencyjną. Z kolei druga gru-pa firm o stabilniejszej kondycji finan-sowej myśli o kryzysie jako o szansie. Dla tych dwóch grup BCG rekomendu-je różne rodzaje działań:

Firmy pragnące przetrwać powinny �rygorystyczne zarządzać gotówką, zmniejszać długi i decydować się na głębokie redukcje kosztów.Firmy pragnące znacząco wzmocnić �swoją pozycję konkurencyjną mogą się zdecydować na zmianę strategii cenowych, fuzje i przejęcia osłabio-nych konkurentów, intensyfikacja sprzedaży, ale przy ścisłym monito-rowaniu kosztów i poziomu kapitału obrotowego.Bez względu na to, jaką strategię

przyjmie przedsiębiorstwo, wobec dy-namicznych zmian otoczenia, działać trzeba natychmiast.

reklama



Czym jest outsourcing? Chociaż we współczesnych modelach biz-

nesowych rozróżniamy bardzo wiele jego form, można powiedzieć ogól-nie, że jest to wydzielenie ze struktu-ry przedsiębiorstwa pewnych jej czę-ści niezwiązanych z tzw. core business (działalnością podstawową) i przeka-zanie ich realizacji zewnętrznym wy-specjalizowanym firmom.

Outsourcing jest często stawiany na równi z tzw. offshoringiem, który jest w rzeczywistości tylko jednym z jego podkategorii i występuje, gdy pro-dukcja lub usługi zlecane są zagrani-cą. Zwykle tam, gdzie koszty pracy są niższe.

Offshoring jest jednym z najwięk-szych propagandowych wrogów związ-ków zawodowych i polityków, którzy utożsamiają go z „okradaniem miej-scowych z pracy”. Nie da się ukryć, że zlecania procesów na zewnątrz często wiążą się ze zwolnieniami pracowni-

ków, którzy do tej pory wykonywali te zadania. Ale to właśnie potrzeba ogra-niczenia kosztów jest jedną z głów-nych motywacji, dla której przedsię-biorstwa

Po co outsourcować? Osiemdziesiąt sześć lat temu Henry Ford, przedsiębiorca i wizjoner, który stworzył podwaliny dla współczesnej

organizacji przedsiębiorstwa, stwier-dził: „Jeśli jest coś, czego nie potrafi-my zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wyko-nania tej pracy kogoś, kto zrobi to le-piej niż my”.

Ford był mistrzem optymalizacji pro-dukcji. Jako pierwszy w swoich fabry-kach rozpoczął montaż samochodów na masową skalę. Jak słusznie zauważył, często zlecając wykonanie danej czyn-ności innym, możemy jej efekt otrzy-mać taniej, szybciej i skuteczniej.

Dlaczego outsourcing jest tańszy? Oszczędności finansowe są najczęściej głównym motywem dla korzystania z outsourcingu. Dlaczego zewnętrz-ni wykonawcy mogą świadczyć usługę często tej samej albo i wyższej jakości za niższą cenę? Po pierwsze, mogą pro-wadzić działalność na obszarze, gdzie koszty pracy są mniejsze. Nie zawsze musi to oznaczać wyprowadzkę do in-nego kraju. Przykładowo warszawska firma chętnie skorzysta z usługi inży-nierów z Olsztyna.

Po drugie, specjalizując się w da-nej czynności i wykonując ją dla wielu

klientów outsourserzy mogą odnosić znaczne korzyści skali. Wielkie cen-trum rachunkowe może taniej świad-czyć usługi wielu podmiotom niż we-wnętrzne działy księgowości.

Po trzecie, pracownicy firmy out-sourcingowej wykonują daną czyn-ność na żądanie, gdy jest zapotrzebo-wanie na ich usługi. Jednak korzyści z outsourcingu nie ograniczają się tyl-ko do kosztów. Często wyspecjalizowa-ne firmy mają większe kompetencje na obszarze swojej działalności niż we-wnętrzni pracownicy.

Zleć innym swoją pracę i zapłać mniej niż płacisz sobie

Zalety outsourcingu

Ograniczenie kosztów: korzyści �skali i labour arbitrage

Restrukturyzacja kosztów: zamia- �na kosztów stałych na zmienne

Zwiększenie jakości: większa �specjalizacja wykonawcy;Umowa prawna: jakość usług kontrolowa-na jest przez kontrakt

Sprawność organizacyjna: do- �stęp do najlepszych praktyk

Dostęp do talentu: szczególnie �istotny w przypadku nauki i usług inżynierskich

Katalizator zmian: outsourcing �bodźcem dla restrukturyzacji

Zwiększenie zdolności do inno- �wacji

Komodyfikacja: standaryzacja �procesów biznesowych

Nadchodząca recesja może okazać się szansą dla rynku outsourcingu. Dla wielu firm szukających oszczędności zlecenie procesów biznesowych na zewnątrz może być sposobem na szybką restrukturyzację.

reklama reklama

Jakie procesy opłaca się outsourcować?W pierwszej kolejności, najlepiej jest wykazać takie obszary działalności, do których funkcjonowania wymagane się zaawansowane i stale aktualizowane kompetencje, a zadania w tym zakresie wykonywane przez pracowników zaj-mują im jedynie kilka procent czasu.

Przykładem może być utrzymywanie w niewielkiej firmie wykwalifikowane-go prawnika, który przydatny jest tyl-ko od czasu do czasu, gdy trzeba spo-rządzić umowę. W takim przypadku bardziej efektywne zarówno finanso-wo, jak i jakościowo jest przekazanie tych kompetencji zewnętrznemu wy-konawcy.

Bardzo istotne, szczególnie w obec-nym otoczeniu biznesowym, jest za-bezpieczenie się na wypadek nagłych zmian na rynku. Biorąc pod uwagę, że w większości cywilizowanych krajów, a w szczególności w Polsce, sztywne prawo pracy znacznie ogranicza przed-siębiorstwom możliwości zatrudniania i zwalniania pracowników w zależno-ści od potrzeby, wielu firmom opłaca się zlecać na zewnątrz czynności, któ-re nie wymagają szczególnych kompe-tencji.

Z biegiem czasu firmy zaczęły out-sourcować coraz więcej procesów: sprzedaż, produkcję, marketing, ra-chunkowość, usługi prawne, HR, itp. Interesujące rozwiązanie proponuje na przykład Contract Administration Sp. z o.o., której klienci korzystający z usługi administracji płac otrzymują możliwość użytkowania systemu SAP HR na swoje wewnętrzne potrzeby.

Firmy outsourcingowe dysponują dużymi zasobami. Firma Work Service, lider na polskim rynku usług praco-serwisu, dysponuje bazą 170 tys. pra-cowników. Klienci mogą ich zatrudnić za pośrednictwem firm z tej branży znaleźć pracowników tymczasowych albo stałych.

Jak wybrać odpowiednią firmę outsourcingową?Najważniejsze jest odpowiednie zde-finiowanie swoich potrzeb. Zarząd fir-my powinien zdawać sobie sprawę, że żaden outsourcer nie będzie idealnie spełniał potrzeb organizacji. Dlatego warto odpowiedzieć sobie na pytania:

Co jest core business twojej firmy, �czyli które procesy możesz i powinie-neś zlecić na zewnątrz, a które po-winny zostać wewnątrz organizacji?Czy decydujesz się na outsourcing ze �względu na redukcję kosztów czy dla-tego, że dana funkcja biznesowa nie działa dobrze?W tym drugim przypadku, zastanów �się: czy nie lepiej jest ulepszyć zwią-zane z nią procesy przed zleceniem jej na zewnątrz?Co jest ważniejsze dla twojej firmy: �finansowe oszczędności czy czas? Czy w ramach kontraktu chcesz pła-cić stałe kwoty czy zmienne?Jak decyzja o wydzieleniu funkcji �biznesowych na zewnątrz wpłynie na twoich pracowników? Decyzja o outsourcingu nie powinna

być podejmowana pochopnie, bo wiąże się ze znacznymi zmianami w strukturze organizacji, a proces wsteczny (backso-urcing) jest bardzo skomplikowany.

Firmy, które zdecydowały się na ten ruch w poszukiwaniu szybkich oszczędności mogą ponieść znaczne straty. Outsourcing powinien być prze-myślaną decyzją o charakterze strate-gicznym, a outsourcer powinien być traktowany jako partner, a nie jedy-nie sprzedawca usługi.



reklama

W języku polskim często myli się pojęcie outsourcingu sił sprze-

daży z tzw. leasingiem pracowniczym. Tymczasem ta pierwsza forma współ-pracy jest znacznie bardziej rozbudo-wana. O ile w obu przypadkach firma zewnętrzna przeprowadza rekrutację oraz zapewnia podstawową obsługę związaną z prawem pracy (np. orga-nizację badań lekarskich, szkolenia BHP), to zewnętrzny outsourcer całe-go procesu zajmuje się też zarządza-niem danym kanałem sprzedaży, szko-leniami biznesowymi i kontrolą pracy zespołu. Jest przez to odpowiedzial-ny nie tylko za dostarczenie wykwali-fikowanych pracowników, ale za wyni-ki sprzedażowe.

W Polsce outsourcing sprzedaży jest najbardziej popularny w branżach FMCG, a także farmaceutycznej, tele-komunikacyjnej oraz finansowo-ubez-pieczeniowej. Najczęstszym są oczywi-ście finanse.

Jednak wiele firm wciąż podchodzi do takich rozwiązań niechętnie. Dlacze-go? Zdaniem dostawców usług outso-urcingu sprzedaży wielu klientów sto-suje zbytnie uproszczenie i porównuje całkowity koszt przedstawiciela han-dlowego zatrudnionego we własnej fir-mie z kosztem przedstawionym przez partnera outsourcingowego. Często po przedstawieniu tej bardzo prostej kalkulacji klienci dziwią, że koszt jed-nostkowy wychodzi podobny.

Tymczasem istnieje wiele innych,

ukrytych obciążeń. Jednym z nich jest ryzyko i konieczność dalekowzroczne-go planowania zatrudnienia ze wzglę-du na sztywny rynek pracy: – O rzeczy-wistych kosztach i ryzyku ponoszonym przez firmę zatrudniającą pracowni-ków, osoby na co dzień nie zajmujące się kadrami, human resources czy za-gadnieniami finansowo-prawnymi do-wiadują się dopiero od nas – mówi Ar-

tur Wojtaszek, prezes zarządu Cursor.Outsourcing sprzedaży pozwala fir-

mom szybko zrestrukturyzować klu-czowy dla ich wyników finansowych dział. Dlatego to rozwiązanie może być korzystne dla firm, które szukają szybkich oszczędności i wzrostu albo, w czasach spowolnienia gospodarcze-go, przynajmniej utrzymania poziomu przychodów.

Małe firmy, które nie posiadają roz-budowanej struktury, mogą skorzystać z know-how doświadczonego sprze-

dawcy. Ta grupa klientów często do-piero zaczyna dystrybucję swoich pro-duktów lub usług. Dlatego sięga po zewnętrznych partnerów specjalizują-cych się w outsourcingu sił sprzedaży, aby zyskać dostęp do hurtowni i deta-listów. Często klienci ci nie mają na-wet pewności, jaką część budżetu prze-znaczyć na sprzedaż: – Nie operują na spotkaniu kwotami unikając tematu kosztu przedstawiciela handlowego. Chętnie jednak rozmawiają o liczbie handlowców, pokryciu terenu, bazie obsługiwanych punktów sprowadzając rozmowę do procentu od sprzedaży – mówi Wojtaszek.

Z kolei duże firmy, które posiadają własną sieć, chętnie korzystają z usług zewnętrznych, aby szukać oszczędno-ści lub też często, aby obsłużyć mniej atrakcyjne lokalizacje oraz kanały sprzedaży. Tańsi i bardziej elastyczni sprzedawcy mogą się zająć np. sprze-dażą bezpośrednią.

Z informacji dostawców wynika, że to właśnie duże, dojrzałe przedsię-biorstwa najchętniej podejmują współ-pracę: – Grupa firm, z którą najchętniej rozmawiamy, to firmy dojrzałe, wierzą-

Dlaczego firmy decydują się na outsourcing sprzedaży?Małe przedsiębiorstwa szukają dostępu do sieci hurtowych i detalicznych, podczas gdy więksi gracze z doświadczeniem starają się ograniczyć koszty związane ze sprze-dażą swoich usługi i produktów. Jedni i drudzy mogą zyskać na zleceniu tych pro-cesów zewnętrznym wykonawcom.

Duże firmy, które posiadają własną

sieć, chętnie korzystają z usług ze-

wnętrznych, aby szukać oszczędności lub też

często, aby obsłużyć mniej atrakcyjne loka-

lizacje oraz kanały sprzedaży

ce w siłę i unikalność swoich produk-tów oraz skupiające się na ich produk-cji i rozwoju. Takie firmy nie mają obaw przed oddaniem sprzedaży w ręce do-świadczonej firmy outsourcingowej – zauważa Wojtaszek.

Tacy klienci nie traktują firmy ze-wnętrznej jak jednorazowego zlece-niobiorcy. Widzą korzyści w budowa-niu relacji partnerskich: – Uważnie słuchają na spotkaniach, podejmu-ją konstruktywne rozmowy na temat rozwoju dystrybucji, wykorzystania

nowych technologii czy też rozwija-nia nowych kanałów sprzedaży – mówi Wojtaszek.

Chociaż outsourcing sprzedaży może się wydawać tanim szybkim sposobem na polepszenie wyników i ograniczenie kosztów podczas kryzysu, to dostaw-cy tych usług przekonują, że najbar-dziej owocna jest długotrwałe stra-tegiczne partnerstwo. Tak czy inaczej spowolnienie gospodarcze może być dobrą okazją, by spróbować współ- pracy.



reklama

Problemy wynikające ze złej organizacji zarządzania dokumentamiRozbudowane przedsiębiorstwa, któ-re obsługują dużą liczbę klientów albo utrzymują wiele oddziałów w różnych częściach kraju, często napotykają problem nieefektywnego obiegu in-formacji. Nieuporządkowane procedu-ry przepływu dokumentów i utrudnio-ny, przeciągający się w czasie dostęp do danych może być źródłem opóźnień i prowadzić do zaburzeń pracy firmy. Często problemy narastają do tego stopnia, że są mogą stać się widocz-ne z zewnątrz i odbić się na jakości ob-sługi klienta.

Przyczyną wyżej wymienionych pro-blemów najczęściej jest brak wystar-czających zasobów oraz wiedzy pozwa-lającej na optymalizację zarządzania dokumentami. Najtańszym i najmniej skomplikowanym sposobem na pozy-skanie tych dwóch brakujących ele-mentów może być przekazanie ob-sługi procesów back-office do firmy zewnętrznej.

Oferta usług back-office w modelu outsourcingowymOutsourcer, jako firma specjalizująca się w danym obszarze, dysponuje od-powiednią wiedzą (know-how), pro-fesjonalnymi rozwiązaniami techno-logicznymi i zapleczem logistycznym, a także przeszkolonymi w realizacji ta-kich procesów pracownikami.

Dostawcy usług outsourcingowych z zakresu back-office przetwarzają do-kumenty na postać elektroniczną, udo-stępniają je klientowi oraz rejestrują dane z dokumentów w systemach in-formatycznych zleceniodawcy. Coraz częściej oferują także zaawansowane rozwiązania automatyzujące obieg do-kumentacji i przyśpieszające załatwia-nie poszczególnych spraw.

Kompleksowa obsługa back-office umożliwia połączenie wielu procesów zleceniodawcy w jednym systemie in-formatycznym.

Firma korzystająca z takiego roz-wiązania może zwiększać efektywność kluczowych procesów i skoncentrować się na usprawnianiu obsługi klientów, dzięki czemu umacnia swoją pozycję na rynku.

Przewaga modelu outsourcingowegoFirmy outsourcingowe w ramach usłu-gi oferują nie tylko swoją wiedzę i do-świadczenie, ale także dostęp do zaso-bów niezbędnych do realizacji danego procesu. Oferowane rozwiązania naj-częściej spełniają wymogi bezpieczeń-stwa w szerszym zakresie niż jest to możliwe w ramach struktur wewnętrz-nych danej firmy.

Przyjęcie modelu outsourcingowego w zarządzaniu procesami back-office powinno być poprzedzone głęboką analizą struktury i oczekiwań danej fir-my. Z badań przeprowadzonych przez IPSOS na zlecenie firmy ArchiDoc wyni-ka, że największą korzyścią dla przed-siębiorstw wynikającą z możliwości przekazania części prac zewnętrznemu wykonawcy jest koncentracja na pod-stawowej działalności firmy (39 proc.) oraz oszczędność czasu (39 proc.) i re-dukcja kosztów (38 proc.).

Współpraca z partnerem zewnętrz-nym, oprócz oczywistych korzyści fi-nansowych, pozwala efektywniej reali-zować kluczowe zadania firmy, a także eliminuje konieczność szkolenia pra-cowników lub zatrudnienia nowych osób. Dodatkowymi korzyściami są:

Eliminacja prac manualnych i auto- �matyzacja procesów;Dostępność zróżnicowanych �usług dopasowanych do profilu klienta;Optymalizacja wykorzystania zaso- �bów;Dostęp do nowoczesnych technolo- �gii i innowacyjnych rozwiązań;Stabilność prowadzonego biznesu �

– terminy i efekty określone są kon-traktami w ramach umów SLA (Servi-ce Level Agrement);Gwarancja jakości prowadzonych �działań;Terminowe realizowanie zadań. �Należy podkreślić fakt, że celem

outsourcingu nie jest samo dostar-czanie usług, ale ich usprawnienie. Wprowadzenie nowych funkcjonalno-ści wpływających na wzrost efektyw-ności działania przedsiębiorstwa po-zwala podnieść jakość obsługi klienta końcowego, korzystnie wpływa na wi-zerunek organizacji w otoczeniu, a co równie istotne – pozwala także obni-żyć koszty.

Jak efektywnie realizować procesy back-office?Polskie przedsiębiorstwa muszą zmierzyć się z problemem zarządzania ogromną liczbą dokumentów. Z jednej strony uporządkować trzeba własne, wewnętrzne pro-cedury, z drugiej stawić czoła rozbudowanej państwowej biurokracji. Dobra orga-nizacja tych, niewidocznych z zewnątrz procesów, może usprawnić działanie firmy, a także przynieść znaczne oszczędności finansowe.

Negatywne efekty niewłaściwej organizacji zarządzania dokumentami

Obniżenie efektywności pracy �całej organizacji

Spowolnienie tempa realizacji �poszczególnych zadań

Dezorganizacja funkcji związa- �nych z obsługą klienta w rozpro-szonych strukturach organizacji

Komplikacja i wydłużenie pro- �cesu podejmowania decyzji biz-nesowych

Nieterminowa realizacja zobo- �wiązań

Obraz firmy mało innowacyjnej �Spadek konkurencyjności �

Dlaczego firmy mają trudności z zarządzaniem dokumentami? Najczęściej przyczyną jest brak wystarczających zasobów oraz wiedzy pozwalającej na optymali-zację tego procesu.

Często problemy nara-

stają do tego stopnia,

że są mogą stać się widoczne

z zewnątrz i odbić się na jako-

ści obsługi klienta

reklama

Piotr Cholewa, Prezes Zarządu ArchiDoc Sp. z o.o.



reklama

Dla jakich przedsiębiorstw wskaza-ny jest outsourcing usług IT? Czy czę-ściej korzystają z niego duże czy małe firmy? Outsourcing IT zalecać można we wszystkich tych przypadkach, gdzie uzasadnione jest to kosztowo. Oszczędność wynika z możliwości po-zbycia się obciążenia w postaci kosz-tów pracowniczych, ale nie tylko. Trze-ba mieć świadomość, że sfera obsługi działu IT to koszty w postaci szkoleń, trudności ze znalezieniem wykwalifi-kowanej kadry czy obsługą procesów.

Z perspektywy Comarch widać, że klientowi może zależeć na zrzuceniu brzemienia posiadania całego działu IT, w zamian zatrudniając jedną lub kilka osób odpowiedzialnych jedynie za koordynowanie prac i kontrolowa-nie parametrów SLA zastrzeżonych w umowie.

Trzeba nadmienić, że sprawnie dzia-łająca komórka IT to nie tylko koszt związany z utrzymaniem pracowników, ale także nakłady czasu, energii i pra-cy, zwykle nie powiązanych z rdzennym biznesem firmy.

Jakie konkretnie usługi zapewnia się w ramach outsourcingu IT?Lista usług, jakie mogą być świadczone w modelu outsourcingowym, jest nie-ograniczona. Są one odpowiedzią na potrzebę biznesową. To zależy zwykle od obszaru, którego obsługa pochłania najwięcej kosztów. Firma decydując się na outsourcing IT przekazuje zewnętrz-nej firmie pełną odpowiedzialność za działanie całości infrastruktury IT lub wydzielonego jej procesu, oszczę-dzając dzięki wykorzystaniu zasobów kadrowych, know-how, a często i in-frastruktury doświadczonego usługo-dawcy takiego jak Comarch.

W outsourcingu IT rozróżniamy dwa podejścia:

Outsourcing obszarów/zadań � , który jest skupiony wokół poszczególnych obszarów IT. Przykładowe usługi to: administracja serwerami, zarządza-nie bazami danych, utrzymanie sys-temów backupu, etc.

Częściowy lub całościowy outsour- �cing procesów, który obejmuje wy-brane procesy IT, np.: obsługa proce-su bezpieczeństwa i ochrony danych, kompleksowa obsługa telekomunika-cji, usługi business countinuity czy ob-sługa infrastruktury typu end-userOszczędności, ograniczenie ryzyka

i koncentracja na podstawowej dzia-łalności to kwintesencja zalet wypły-wających z outsourcingu, pod warun-kiem umiejętnego wdrożenia usługi. Jedną z kluczowych kwestii jest po-dejście usługowo-procesowe, zgod-ne z biblioteką ITIL. Takie spojrzenie na systemy informatyczne pozwala oszczędzać i dokładnie dopasować je do potrzeb biznesu, równocześnie podnosząc jakość.

Na co należy zwracać szczególną uwa-gę w momencie podpisywania umowy z outsourcerem. Co można zagwaran-tować sobie w umowie? Najważniejsze aspekty umowy outso-urcingowej to jej elastyczność, para-metry SLA odpowiadające potrzebom biznesu oraz kary umowne za niedo-trzymanie warunków SLA. Dodatko-we usługi integracyjne i wdrożeniowe nie objęte kontraktem realizowane

w cenach preferencyjnych to również oszczędność. Stworzenie dobrej umo-wy wymaga dogłębnego zrozumienia przez outsourcera wymagań bizneso-wych Klienta, a to jest silnie skorelo-wane z doświadczeniem usługodawcy w obszarze usług outsourcingu.

Kto jako pierwszy wprowadził takie usługi?Niemal każdy artykuł nt. outsourcin-gu zawiera słynne zdanie Henry For-da z 1923 r.: „Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i le-piej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili; powinniśmy zatrud-nić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”. Rozkwit usług outsourcingu na świecie to jednak lata 80. Z technologicznego punktu widze-nia najbardziej liczyły się wtedy korpo-racyjne usługi świadczone przez świa-towych potentatów. W Polsce przełom nastąpił dopiero po przemianach roku 1989, a jego dynamiczny rozwój miał miejsce w latach 90. i trwa do teraz. Coraz więcej firm o polskich korze-niach, takich jak Comarch, świadczy usługi outsourcingu IT na globalną skalę, oferując swoje „best practices” międzynarodowym korporacjom.

Pozbądź się kosztów utrzymania działu IT

Sfera obsługi działu IT to koszty w po-

staci szkoleń, trudności ze znalezie-

niem wykwalifikowanej kadry czy obsługą pro-

cesów

Jakub Pysz, Comarch Infrastructure Consulting



reklama

reklama

Szacuje się, że wartość outsourcin-gu w regionie Europy Środkowej

i Wschodniej wzrosła w zeszłym roku o jedną czwartą. Rynek ten jest wart już i wynosi już prawie 3 miliardy euro. Firma badawcza PMR Research prze-widuje, że w ciągu następnych dwóch lat, mimo kryzysu będzie nadal rosła w zawrotnym jak na ciężkie czasy tem-pie 20 proc.

Optymistyczne prognozy co do ryn-ku outsourcingu potwierdzają też ba-dania z największych gospodarek UE: Wielkiej Brytanii i Niemiec.

Jak wynika z danych BITKOM, nie-mieckiego związku firm telekomunika-cyjnych i nowych mediów, przychody generowane przez outsourcing proce-sów biznesowych IT wzrosną w Niem-czech w tym roku o 7,2 procent do 14,6 miliardów euro.– W obecnej trudnej sytuacji gospo-

darczej, nawet te przedsiębiorstwa, które do tej pory były sceptyczne wo-bec outsourcingu, zaczynają z niego korzystać – przekonuje Martin Jetter, członek zarządu BITKOM-u. Jego zda-niem przedsiębiorstwa koncentrują się obecnie na swojej głównej działalno-ści. – Outsourcing zwiększa produktyw-ność gospodarki – dodaje. Wyjaśnia, że klienci outsourcerów są w stanie po-dejmować szybsze decyzje w sprawie projektów. Rok temu czasami podpi-sanie kontraktu na usługę outsour-

Pozbądź się kosztów utrzymania działu IT Twoje dane w rękach inżynierów z zewnątrzPolska jest światowym zagłębiem out-sourcingu IT. Jak na dostawców tych usług wpłynie spowolnienie gospodar-cze? Wszystko zależy od tego, jak zacho-wają się potencjalni klienci.

cingową zajmowało nawet 12 mie- sięcy.

Trend potwierdza brytyjska firma do-radcza EquaTerra. Według najnowszej ankiety aż 63 przedsiębiorców planuje zwiększyć zakres outsourcingowanych projektów. Rok wcześniej taką deklara-cję składało jedynie 54 proc. firm.

Wyniki badań PMR są bardzo optymi-styczne. Zagraniczne firmy badawcze takie jak Gartner czy Forrester wciąż redukują prognozy wzrostu wydatków na IT. Ostatnio obniżyły przewidywa-nia dla globalnego rynku odpowiednio z 5,8 do 3 proc. i z 9 do 4 proc.

Jednak dostawcy zaawansowanych informatycznych systemów zarządza-nia ERP zauważają, że coraz większą część ich przychodów stanowią opła-ty za utrzymanie i rozwój wdrożonych rozwiązań u obecnych klientów a pozy-

W obecnej trudnej sytuacji gospo-

darczej, nawet te przedsiębiorstwa,

które do tej pory były sceptyczne wobec out-

sourcingu, zaczynają z niego korzystać

Korzyści z outsourcingu IT

redukcja kosztów i koncentracja �na core-business

pełna kontrola nad wydatkami �impuls do restrukturyzacji �standaryzacja i wzrost wydaj- �

nościnatychmiastowy dostęp do do- �

świadczonego zespołutransfer know-how �profesjonalne standardy bezpie- �

czeństwanowa jakość w kulturze orga- �

nizacji

skanie nowych jest coraz trudniejsze. Nie oznacza to, że branża musi

ucierpieć: – Po pęknięciu bańki in-ternetowej, dostawcy oprogramowa-nia zauważyli, że mogą się utrzymy-wać z pozyskanych już klientów. I za każdym razem, gdy pojawi się spowol-nienie gospodarcze, producenci opro-gramowania sobie o tym przypomną

– ocenił w rozmowie z „Pulsem Bizne-su” Andrzej Dyżewski, właściciel biu-ra analitycznego DiS, badającego ten rynek Dyżewskiego, właściciela biura analitycznego DiS.



Oprogramowanie ERP (Enterprise Resource Planning), czyli syste-

my planowania zasobów przedsiębior-stwa jest najczęściej eksportowaną usługą IT do krajów Europy Środkowej i Wschodniej, wynika z badań firmy ba-dawczej DiS, która od 14 lat bada ry-nek IT. Kto sprzedaje te usługi? Znaczą-cym dostawcą jest Polska. Nasze firmy sprzedały w zeszłym roku aż 105 takich projektów. Od momentu przystąpienia Polski do UE coraz więcej firm z Bia-łorusi, Bośni i Hercegowiny, Bułgarii, Chorwacji, Czech, Estonii, Litwy, Ło-twy, Rosji, Rumunii, Serbii, Słowacji, Słowenii, Ukrainy, Węgier importuje produkty i usługi IT z Polski.

Potężne lecz skomplikowane narzędzieRozwiązania ERP w wielu przypadkach są skutecznym narzędziem pomagają-cym przeprowadzić bezbolesną reduk-cję kosztów przedsiębiorstwa w długim okresie. Są to rozbudowane systemy informatyczne, obejmujące często całe przedsiębiorstwo. Ich zadaniem jest koordynacja wszystkich zasobów, przepływu danych oraz procesów nie-zbędnych np. do realizacji zamówienia lub fakturowania.

Docelowo mogą zarządzać wszyst-kimi procesami począwszy od pro-dukcji, logistyki, finansów, projektów, zasobów ludzkich aż po obsługę klien-ta. Pozwalają wszystkim działom fir-my korzystać z jednej zintegrowanej bazy danych, do której systemy po-szczególnych departamentów podłą-czone są na zasadzie modułów. Dzięki temu każdy pracownik posiadając od-powiednie uprawnienia, może mieć na bieżąco dostęp do zgromadzonych w mniej informacji.

Dzięki ERP firma może wykorzystać najnowocześniejsze aplikacje infor-matyczne, aby usprawnić wytwarza-nie oraz dystrybucję produktów i usług. Przedsiębiorstwa, którym uda się je umiejętnie wdrożyć, mogą liczyć na szybki przepływ informacji i dostoso-wać na bieżąco podaż do tak zmienne-go w dzisiejszych czasach popytu. ERP pozwalają też lepiej zsynchronizować pracę zespołu, usprawnić pracę nad projektami i dzięki temu sprawić, że praca w firmie stanie się wydajniejsza, a koszty ogólne spadną.

Duże przedsięwzięcieWspółczesne aplikacje informatyczne pozwalają zintegrować pracę wszyst-kich działów przedsiębiorstwa w jed-nym programie. Już na pierwszy rzut oka widać, że budowa i implementacja takiego systemu to ogromne wyzwa-nie. Dlatego ERP dostarczają firmom zwykle wyspecjalizowane firmy kon-sultingowe dysponujące odpowied-nim know-how i ogromnymi zasobami IT. Zwykle wdrożenie systemu ERP wią-

że się z dużymi nakładami, jednak jeśli zostanie wykonane należycie, zwróci się klientowi z nawiązką.

Zintegrowany system informatycz-ny pozwala połączyć w jednej apli-kacji przestarzałe programy, które w wielu firmach funkcjonują osobno w działach finansów, sprzedaży, za-sobów ludzkich czy produkcji. Dzięki temu pracownik magazynu może na-tychmiast przystąpić do realizacji za-mówienia albo sprawdzić, czy opłata za dany produkt wpłynęła już na kon-to spółki.

Dobre rozwiązanie ERP jest elastycz-ne, dlatego nie musi oznaczać rezy-gnacji poszczególnych działów firmy z oprogramowania, do którego zdąży-li już się przyzwyczaić pracownicy. Co więcej, w ramach systemu można do-stosowywać do zmian poszczególne jego elementy.

Nowy trendNowoczesne systemy zarządzania wciąż są dla wielu firm nowością. Nic dziwnego, ich historia nie jest długa – ma około 30 lat. Rozwój dużych kor-poracji, współczesnego marketingu oraz globalizacja rynków sprawiły, że firmy musiały dostosować produkcję i dystrybucję do ciągłych zmian w pro-gnozach sprzedaży czy też zmierzyć się z koordynacją coraz bardziej skompli-kowanych procesów.

Doprowadziło to do rozwoju poszcze-gólnych technik zarządzania procesem produkcji takich jak: MRP (Material Re-quirement Planning), czyli planowa-nie zapotrzebowania materiałowego, MRPII (Manufacturing Requirement Planning), czyli planowanie zapotrze-bowania produkcyjnego oraz MR3 (Ma-nufacturing Resource Planning), czyli planowanie zasobów produkcyjnych.

Jednocześnie wraz z rozwojem in-formatyki powstawały pierwsze pro-cesy wytwarzania wspomagane przez komputer, takie jak CIM (Computer Integrated Manufacturing). Ostat-nim ogniwem w łańcuchu tej korpora-cyjnej ewolucji jest właśnie ERP, który powstał w wyniku syntezy tych ele-mentów.

Aby dane rozwiązanie zyskało szczyt-ne miano ERP, musi łączyć ze sobą za-rządzanie co najmniej dwoma procesa-mi np. produkcją i dostawami. Jednak najbardziej rozbudowane rozwiązania oferowane przez duże firmy konsultin-gowe mogą zintegrować praktycznie wszystkie funkcje przedsiębiorstwa. Rozwiązania ERP stały się popularne w Stanach Zjednoczonych w latach 1990.

Co oznacza to dla firmyW dużych organizacjach, które nie ko-rzystają z rozwiązań ERP, każdy z dzia-łów posiada własne systemy zarzą-dzania nie komunikujące się ze sobą.

Tworzy to sieć niepowiązanych baz danych np. działu finansowego, HR czy sprzedaży. Przez to, jeśli pojawi się w nich błąd, chociażby ludzki albo niekompatybilność formatów, ani za-rząd, ani inne komórki organizacji nie są w stanie ich szybko wychwycić.

Pierwsze systemy ERP pobierały dane z oddzielnych, niewspółpracujących ze sobą aplikacji. Z czasem rozwią-zania te zaczęto wdrażać komplekso-wo. Nad dostosowaniem struktur ERP i organizacji, którą wspomaga, mogą pracować zarówno outsourcer (zwykle firma konsultingowa), jak i klient. Ze względu na złożoność usługi ERP oraz na znaczną ingerencję w strukturę or-ganizacji, podczas wdrażania i kontroli projektu, obie strony współpracują na zasadzie wymiany najlepszych praktyk (Best Practices).

Wmontowanie w przedsiębiorstwo skutecznego ERP może trwać nawet ponad 12 miesięcy. Z uwagi na rozmiar zmiany, jaką wywołuje zwykle w orga-nizacji wprowadzenie ujednoliconego systemu wymiany informacji, specjali-ści od zarządzania zwracają uwagę na istotne zagrożenie. Przed przystąpie-niem do projektu zarząd firmy powi-nien dokładnie zbadać, czy w wyniku restrukturyzacji nie straci ona istot-nych elementów przewagi konkuren-cyjnej. Niebezpieczeństwo to zmniej-sza się w czasach gospodarczego spowolnienia, kiedy przedsiębiorstwa muszą wprowadzać istotne zmiany.

Z uwagi na ich technologiczny cha-rakter rozwiązania ERP są często stan-daryzowane. Firmy konsultingowe za-czynają tworzyć ofertę dla klienta w oparciu o schematy sprawdzonych rozwiązań dla poszczególnych dzia-łów. Najbardziej uniwersalne są mo-duły przepływów finansowych i ich księgowania.

Systemy ERP pomagają skutecznie przechodzić kontrole audytowe ze względu na to, że cała dokumentacja

Połącz informacje w jeden systemInwestycja w ERP może przynieść bardzo wysoką stopę zwrotu. Główne zalety syste-mów planowania zasobów przedsiębiorstwa to: spójność i porządek w przepływach fianansowych, odpowiedni podział obowiązków, pełna kontrola nad działalnością przedsiębiorstwa na każdym szczeblu. Oczywiście mają też wady i zagrożenia: wy-magają odpowiedniego szkolenia dla pracowników, odpowiedniej dokumentacji i ujednoliconych praktyk. Czy warto?

jest w jednym miejscu i praktycznie kierownictwo organizacji ma nieprze-rwany dostęp do danych o procesach i przepływach finansowych w spółce. W ten sposób łatwo jest się uchronić przed nieświadomymi błędami.

Jednak krytycy ERP wskazują, że w branżach, które podlegają ścisłym regulacjom prawnym, takich jak ener-getyczna czy farmaceutyczna, bardziej przydatne może okazać się skutecz-ne wdrożenie strategii zarządzania, kontroli ryzyka i zgodności z przepi-sami (GRC). Gdy firma zmuszona jest dostosować się do wielu przepisów

Zalety ERP

integracja poszczególnych dzia- �łów, zwiększenie komunikacji

nieporównywalnie lepsza kon- �trola przepływów finansowych i księgowości

możliwość śledzenia na bieżąco �procesów biznesowych

możliwość śledzenia zamówień �zarówno w relacjach front jak i back office

dużo większa szybkość logistyki; �zwiększenie prędkości przepły- �

wów finansowychredukcja kosztów w dłuższym �

okresie (inwestycja w ERP nie jest tania)

Wady ERP

ograniczona adaptacja do wła- �snych potrzeb

standaryzacja, która może za- �szkodzić ekskluzywnym zaletom firmy

wysokie koszty wdrożenia �

prawnych, system ERP, który świetnie sprawdza się na nieregulowanych ryn-kach, może okazać się kulą u nogi.

Różnica jest taka, że podczas, gdy utrzymaniem systemów ERP zajmują się inżynierowie z działów IT, GRC wy-maga do obsługi zespołu wyspecjali-zowanych fachowców, którzy znacznie bardziej niż tylko od strony technicz-nej ingerują w system.

ERM w kryzysieNiestety czasy spowolnienia odbiły się negatywnie na rozwoju systemów ERM. Z ankiety przeprowadzonej przez

„Puls Biznesu” wynika, że dostawcy tych rozwiązań podpisali w zeszłym roku znacznie mniej umów z nowymi klientami niż kontraktów na rozbu-dowę systemów w firmach, które już wdrożyły ich rozwiązania. QAD Polska pozyskało np. siedmiu nowych klien-tów i 29 zamówień na rozbudowę in-stalacji. Exact Software Poland zdobył np. 20 nowych klientów i zakontrak-tował sprzedaż nowych licencji dla 93 dotychczasowych użytkowników. Dla spółki Macrologic liczby te wyniosły odpowiednio — 81 i 1563.

Największy polski dostawca ERP Co-march ma 8,6 proc. udziałów w ryn-ku, jednak liderem na polskim rynku jest niemiecka spółka SAP. O prężno-ści polskiego rynku dostawców ERP może świadczyć zeszłoroczna akwizy-cja przez Comarch wiodącego niemiec-kiego producenta ERP – firmy SoftM.

Jak zauważa Andrzej Dyżewski z DiS, rynek na te usługi w Polsce jest już w znacznym stopniu nasycony. Znacz-na część większych firm zatrudniają-cych powyżej 50 pracowników już jest wyposażona w systemy ERP odpowied-niej jakości. Są na rynku wciąż poten-cjalni klienci zatrudniający powyżej 250 pracowników, jednak zdaniem Dyżewskiego, są to głównie przedsię-biorstwa państwowe bardzo niechęt-nie podchodzące do zmian.



reklama

Z tego powodu rośnie rola narzędzi informatycznych, w szczególności

oprogramowania klasy ERP, która jest

reprezentowana w ofercie Comarch przez system CDN XL – od lat najczę-ściej wybierany system ERP w Polsce (tylko w ciągu ostatnich 2 lat wybrało

ERP może okazać się kluczową inwestycją

go ponad 840 średnich i dużych przed-siębiorstw).

Dobrze wdrożony system ERP poma-

ga skutecznie planować wszelkiego ro-dzaju zarządzanie zasobami, począw-szy od stanu zapasów magazynowych, na polityce rabatowej wobec kontra-

W sytuacji, w której zaostrza się walka o utrzymanie obecnych i zdobycie nowych klientów praktycznie w każdej branży, wiedza oraz narzędzia informatyczne wspo-magające pracę menadżerów decydują nie tylko o tym, że firma przetrwa, ale (o dzi-wo!) w niektórych przypadkach – rozwinie swoją działalność w miejscu, które zwol-ni się po upadającej konkurencji.

Wzrost gospodarczy w Europie jest zagrożony ogromnym wzrostem opóźnień w płatnościach. Ich koszty sięgają 250 miliardów euro, czyli wię-cej niż PKB Belgii! Stwarza to pilną potrzebę za-rządzania wierzytelnościami w oparciu o „naj-lepszą praktykę”.

Europejski Indeks Płatniczy opracowany przez Intrum Justitia po przebadaniu ty-

sięcy firm w 25 krajacheuropejskich pokazał również, że Europa Po-

łudniowa wiedzie prym w uchylaniu się od pła-cenia w terminie. Kraje skandynawskie okaza-ły się najlepszymi płatnikami faktur, podczas gdy kraje takie, jak Holandia uplasowały się gdzieś pośrodku.

Rzeczywistość współczesnego świata bizne-su jest taka, że przedsiębiorstwa, władze pu-bliczne i osoby prywatne zwlekają jak jeszcze nigdy dotąd z regulowaniem zaległych faktur. Najgorzej wśród nich wypadają ci, którzy po-winni świecić dla

innych przykładem – władze publiczne.Podmiotom w europejskim sektorze publicz-

nym, takim jak samorządy miejskie, opłacenie faktury zajęło przeciętnie 65 dni w porównaniu do 55 dni dla środowiska biznesowego i 40 dni dla konsumentów.

Istnieje pilna potrzeba rozszerzenia działań związanych z zarządzaniem wierzytelnościami w celu zwalczenia efektu kryzysu kredytowego i zmiennych cen ropy naftowej i żywności. Kwe-stia ta jest paląca zwłaszcza w sektorach usług profesjonalnych i biznesowych.

Aby było to możliwe trzeba większego ujedno-

licenia regulacji odnoszących się do warunków umów jak płatności oraz procedur w zarządza-niu wierzytelnościami. Jak dotąd rozporzą-dzenia UE, w szczególności dyrektywa o opóź-nieniach płatności, miały bardzo ograniczony wpływ na warunki umów itp.

Sektory, w których odsetek odpisów jest naj-wyższy to:

Sektor usług profesjonalnych �Sektor budowlany �Sektor oświaty �Sektor mediów �Usługi biznesowe �Sektor hurtowy i detaliczny �

hentów aż po kontrolę „cash-flow” i płatności kończąc.

Dzięki temu firma otrzymuje w prak-tyce „system wspomagania decyzji biznesowych” i jednocześnie „system wczesnego ostrzegania”. Można z całą pewnością powiedzieć, że współcze-sne przedsiębiorstwo, aby poprawnie funkcjonować na rynku – musi się wy-posażyć w taki system.

Nasze hasło „ERP zwiększa efektyw-ność” dotyczy każdego przedsiębior-stwa. Rozmiar korzyści zależy od stop-nia obecnego zaawansowania biznesu

Zarządzanie wierzytelnościami

Jak zwalczać opóźnienia w płatnościach

Wykonaj analizę punktową przed naby- �ciem, aby zwiększyć rentowność swojej sprzedaży i działań marketingowych

Przeanalizuj portfolio ryzyka �Regularnie śledź zdolność kredytową �

swojego przyszłego/klientaPrzeglądaj często bazę swoich klientów �Nawiąż osobisty, jeśli to możliwe to �

twarzą w twarz, kontakt jeszcze przed terminem wymagalności faktury, prze-dyskutuj dostawę, fakturę i płatność

Ścigaj bezpośrednio po upływie daty �płatności faktury

Korzystaj z usług profesjonalnych po- �średników w ściąganiu należności

Ryszard Stawarz, Dyrektor Konsultingu MSP

Klienta oraz niewątpliwie od wielkości przedsiębiorstwa. Jak wskazują bada-nia naukowe London School of Econo-mics –zmiany organizacyjne połączone z wdrożeniem systemu ERP pozwala-ją na 2,5-krotne zwiększenie wydajno-ści przedsiębiorstwa w porównaniu do stanu sprzed podjęcia zmian. Oznacza to, że inwestycja może się zwrócić już po roku. Natomiast w niektórych przy-padkach zaniechanie zmian w przedsię-biorstwie, zwłaszcza w przypadku nie-najlepszej koniunktury w danej branży, powoduje wręcz bankructwo podmiotu.

Najnowsze trendy w ERP, koncentru-ją się na paru kluczowych obszarach jakimi są m.in.: Business Inteligen-ce, systemy kontrollingowe i Data Mi-ning oraz wykorzystanie Internetu do pracy zdalnej z kontrahentami jak rów-nież z własnymi pracownikami (mobil-ność). Mówimy zatem o systemie który pozwoli zdalnie kontrahentowi złożyć zamówienie poprzez Internet bezpo-średnio w naszym systemie, a także mobilnym urządzeniu w ręku mena-

Dobrze wdrożony system ERP pomaga skutecznie planować

wszelkiego rodzaju zarządzanie zasobami, począwszy od sta-

nu zapasów magazynowych, na polityce rabatowej wobec kontrahen-

tów aż po kontrolę „cash-flow” i płatności kończąc.

dżera który będąc poza firmą otrzymu-je na bieżąco pełną informację o sta-nie firmy na dziś i wiele innych.

mediaplanet dystrybuowana wraz z gazetĄ prawnĄ 23...

Documents