mayıs 2012 konya

Mayıs 2012Konya

Denizli Sanayi OdasıStratejik Planlama Süreci

Ege Bölgesinin Yükselen Yıldızı : Denizli

3

Nüfus (2011) 942.278Yüzölçümü 11,868 km2

İlçeler Denizli-Merkez, Acıpayam, Akköy, Babadağ, Baklan, Bekilli, Beyağaç, Bozkurt, Buldan, Tavas, Çameli, Çal, Çardak, Çivril, Güney, Honaz, Kale, Sarayköy, Serinhisar

Ekilebilir Alan 376.738 hektarTurist Sayısı (2011) 1.713.695Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Sırası (2003) 12Nüfus Artış Hızı (2011) 1,12 %En fazla ihracat yapan iller listesi sırası 8İhracat Miktarı (2011) 2,76 milyar $ / (DSO Rev.: 3,11 milyar $ )İhracatçı Firma Sayısı (2011) 809SSK’lı İstihdam (Aralık2011-Zorunlu Sigortalı) 155.001İşsizlik Oranı (2010) 11,2 % (Türkiye : 11,9%)

Organize Sanayi Bölgeleri (5) Denizli OSB, Çardak Özdemir Sabancı OSB, Mermer İhtisas OSB, Deri İhtisas OSB, Sarayköy Tarıma Dayalı İhtisas OSB

10’dan fazla işçi çalıştıran sanayi tesisi sayısı (2011) 918

Ana Sanayi Sektörleri Tekstil ve Hazır Giyim, Elektrolitik Bakır Tel ve Enerji Kablosu, Doğaltaş, Kağıt, Metal ve Haddecilik, Makine, Cam ve Çimento, Kimya ve Plastik

Doğal KümelerDokumacılık (Buldan, Babadağ, Kızılcabölük), Bakırcılık (Merkez), Doğaltaş (Ballık Boğazı), SPA (Pamukkale, Karahayıt, Sarayköy), Bağcılık-Şarapçılık (Güney, Çal, Bekilli), Leblebicilik (Serinhisar, Kızılca), Bıçakçılık (Yatağan), Ayakkabıcılık (Yeşilyuva), Dericilik (Merkez)

Denizli İl Profili

Mayıs 2012Konya


4

872 İlçe İçinde Gelişmişlik Sırası

İl İlçe Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Endeksi

İstanbul Büyükşehir Bu kapsamdaki ilçeler, gelişmiş merkezler olarak kabul edilip,araştırmanın kapsamı dışında bırakılmıştır.

Ankara Büyükşehir İzmir Büyükşehir

1 Bursa Büyükşehir 7,953332 Adana Büyükşehir 5,715643 Kocaeli Körfez 5,075324 Kocaeli Gebze 4,567495 İzmir Aliağa 4,495926 Antalya Merkez 3,990697 Eskişehir Merkez 3,898178 Gaziantep Büyükşehir 3,704679 Denizli Merkez 3,69197

Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Endeksi Sıralamasında Denizli-2003

Mayıs 2012Konya


5Kaynak: İSO

İSO Birinci 500’deki Denizlili Firmalar ve Yükselenler & Gerileyenler

1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 24 3 3 3 4

4

8 7 8

57 6

7 8 9

6 64

4

3 2 1

21

11 1

1

11

11

1

1 1

1

1

11 2

22

22 2

1

1 2

22

2

2 2

2

3

22 2

21

1312 12

8

10 10

1213

14

1 2

2

2

22 2

2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Bakır Tel ve Kablo Tekstil Gıda Diğer Demir-Çelik, Metal San.

9

12

13

11

14

11 1

010

12 Demir-

Çelik, Metal

Gıda

Tekstil

Bakır Tel ve Kablo

Diğer

Mayıs 2012Konya


6Kaynak: TİM

2011 Sıra No İl 2011 İhracat

(milyon $) Pay

1 İstanbul 59.049 44,30%2 Kocaeli 12.629 9,47%3 Bursa 12.538 9,41%4 İzmir 8.066 6,05%5 Ankara 5.959 4,47%6 Gaziantep 4.929 3,70%7 Manisa 4.278 3,21%8 Denizli 2.757 2,07%9 Hatay 2.144 1,61%10 Sakarya 2.064 1,55%

Türkiye 133.301 100%

2011 Yılı Türkiye’de En Fazla İhracat Yapan İller

Mayıs 2012Konya


7

DSO Revizyonuna Göre Denizli İhracatı (2011) (milyon $)

Kaynak: DSO, TİM

İhracat Kalemleri DSO Revizyonu TİM Verileri

Demir-Demir Dışı Metaller & Elektrik-Elektronik (1) 950 747

Madencilik (2) 268 133Hazır Giyim & Konfeksiyon (3) 1.279 1.279Diğer (4) 615 598Toplam 3.112 2.757

1: DSO üyesi ‘bakır tel ve enerji kablosu üreticilerinin ihracat rakamları sorgulanması2: Denizli Madenciler ve Mermerciler Derneği Sorgulaması3: TİM verisi 4: DSO üyeleri ihracat sorgulaması

Mayıs 2012Konya


8Kaynak: DETKIB

Türkiye Ev Tekstil Ürünleri İhracatında Denizli’nin PayıÜrün Türü 2006 2007 2008 2009 2010 2011Havlu %

70,93%

70,77%

74,58%

72,21%

74,22%

74,03Bornoz - Sabahlık

% 69,63

% 69,42

% 65,19

% 66,14

% 66,70

% 69,05

Çarşaf - Nevresim

% 24,11

% 32,95

% 42,96

% 49,40

% 49,98

% 44,47

Mayıs 2012Konya


9Kaynak: TİM

Ülkeler2004 2011 2011-2004

Fark (puan)

ABD 20,30% 8,55% -11,75AB 61,95% 58,06% -3,89Yükselen Pazarlar* 7,04% 18,92% 11,88Diğer 10,72% 14,47% 3,75Toplam 100% 100% 0,00

* YÜKSELEN PAZARLAR : 2004-2011 Periyodunda Denizli ihracatında payları büyük oranda artış gösteren, başta Rusya olmak üzere, eski Sovyet Cumhuriyetleri, Ortadoğu, Balkanlar, Kuzey ve Orta Afrika Ülkeleri ve komşu ülkelerdir.

2004-2011 Döneminde Denizli İhracatında Oransal Değişim

Mayıs 2012Konya


10Kaynak: SGK Başkanlığı – Zorunlu Sigortalı

Hizmet Akdi İle (SSK'lı) Çalışanların İllere Dağılımı (Aralık 2011)Sıra İl Çalışan Sayısı Pay

1 İstanbul 3.278.733 29,72%2 Ankara 936.844 8,49%3 İzmir 723.106 6,56%4 Bursa 536.407 4,86%5 Antalya 366.969 3,33%6 Kocaeli 365.196 3,31%7 Adana 242.914 2,20%8 Konya 223.190 2,02%9 Tekirdağ 198.274 1,80%

10 Gaziantep 196.633 1,78%11 Mersin 184.269 1,67%12 Manisa 179.110 1,62%13 Kayseri 178.243 1,62%14 Denizli 155.001 1,41%

Diğer (67) 3.266.050 29,61%Toplam 11.030.939 100,00%

Mayıs 2012Konya


Denizli Sanayi Odası

12


• 1973 yılında kuruldu• Türkiye’deki 12 sanayi odasından biri• Üye sayısı 1.309 (Nisan 2012)• 11 idari personel (1 doktora, 2 yüksek lisans, 4 lisans)• 18 meslek grubu• 98 meslek komitesi üyesi • 40 meclis üyesi• 11 yönetim kurulu üyesi

Mayıs 2012Konya


13


• 2002 yılında akredite edilen ilk on odadan birisiydi• 2003 yılında ISO-9000 belgesi aldı • 2008 yılında ilk SWOT analizi yapıldı, bir yıllık ilk ana hedefler

belirlendi.• 2010 yılında 2009-2013 Stratejik Planı uygulamaya konuldu.

Mayıs 2012Konya


Denizli Sanayi Odası’nda Stratejik Planlama Süreci

15

Kapsam :

1. Teorik olarak Stratejik Planlama SüreciKaynaklar :

― Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm / DPT

― Dr. Yüksel Vardar - Stratejik Planlama Sunumları

2. Stratejik Planlama Sürecinin DSO’daki uygulaması

Mayıs 2012Konya


16

Stratejik Plan

Kurumların,

― Orta ve uzun vadeli amaçlarını, ― Temel ilke ve politikalarını, ― Hedef ve önceliklerini, ― Performans ölçütlerini, ― Bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemleri ve ― Kaynak dağılımlarını içeren plandır.

Mayıs 2012Konya


17

Stratejik planlama; Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir. Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır. Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder.

Mayıs 2012Konya


18

Stratejik PlanlamaDört temel soruya cevap arar :

1. Neredeyiz?2. Nereye Gitmek İstiyoruz?3. Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?4. Başarımızı Nasıl Takip Eder Ve Değerlendiririz?

Mayıs 2012Konya


19

Neredeyiz ? Durum Analizi

- Tarihi Gelişim- Organizasyon Yapısı- Yasal Yükümlülükler - Mevzuat Analizi- Mali Durum- Paydaş Analizi- Çevre Analizi - SWOT Analizi

Nereye Ulaşmak İstiyoruz ?

Vizyon – Misyon veİlkeler

- Kuruluşun Varoluş Gerekçesi - Kurum Kültürü - Temel İlkeleri - Arzu Edilen Gelecek

Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler

- Orta Vadeli - Ölçülebilir Hedefler

Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşırız ?

Faaliyetler Ve Projeler

- Hedeflere Ulaşma Yöntemleri- İş Planları- Maliyetlendirme

Başarımızı Nasıl Takip Ederiz Ve

Değerlendiririz ?İzleme Ölçme Ve Değerlendirme

- Raporlama - Performans Kriterleri- Performans Yönetimi

Stratejik Planlama Süreci

Mayıs 2012Konya


20

I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI1. Planın Sahiplenilmesi2. Süreç Organizasyonu3. İhtiyaçların Tespiti4. İş Planının Oluşturulması5. Hazırlık Programının Yapılması

II) DURUM ANALİZİ6. Tarihi Gelişim7. Organizasyon Yapısı8. Yasal Yükümlülükler - Mevzuat

Analizi9. Mali Durum10. Paydaş Analizi11. Çevre Analizi 12. SWOT Analizi

Stratejik Planlama SüreciIII) GELECEĞE BAKIŞ1. Misyon Bildirimi2. Vizyon Bildirimi3. Temel Değerler – Kurum Kültürü4. Stratejik Amaçlar5. Stratejik Hedefler6. Performans Kriterleri7. Yıllık İş Planı

IV) MALİYETLENDİRME8. Maliyet Tablosu9. Kaynak Tablosu

V) İZLEME VE DEĞERLENDİRME

Mayıs 2012Konya


21

I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI1. Planın Sahiplenilmesi

― Tüm çalışanlar planı sahiplenmelidir.― Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da

grubun işi olarak görülmemelidir.― Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın

vazgeçilmez koşuludur. ― Üst yönetim, kurumsal sahiplenmeyi sağlamalıdır.

Mayıs 2012Konya


22

I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI2. Süreç Organizasyonu - Koordinatör birim

- Kuruluş üst yöneticisi - Stratejik planlama ekibi

Koordinatör birim :Stratejik planı hazırlayan değil, plan çalışmalarını koordine eden birimdir. Stratejik planlama çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetlerini sağlar.

Koordinatör birim / DSO :DSO, küçük bir oda olması dolayısıyla koordinatör birim oluşturulmamış, koordinatör birim görevleri stratejik planlama ekibi tarafından yürütülmüştür.

Mayıs 2012Konya


23

I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI2. Süreç Organizasyonu

Kuruluş üst yöneticisi :― Stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile

duyurmalı,― Stratejik plan çalışmalarını her aşamada desteklemeli, ― Stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermeli,― Misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi çalışmalarına

katılmalıdır.― Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da

yürütebilir.Kuruluş üst yöneticisi / DSO :DSO’da üst yönetici, yönetim kurulu başkanıdır. Stratejik planlama ekibi toplantılarına katılır ve ekibe başkanlık eder,

Mayıs 2012Konya


24


Stratejik Planlama EkibiStratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey yöneticiler arasından seçilir.

Ekip başkanı, ekibin oluşturulması, çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir.

Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanı sıra oluşacak grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.

Mayıs 2012Konya


25


Stratejik Planlama Ekibi Ekip Üyeleri ;― Ekibin oluşturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilme, grupla

uyumlu çalışabilme niteliklerine sahip olmalıdır,― Görev yaptığı birimi temsil edebilmelidir,― Stratejik planlama çalışmalarına yeterli zamanı ayırabilmelidir,― Çalışmalara katkıda bulunacak bilgi ve birikime sahip olmalıdır,― Çalışmalara gönüllü olarak katılmalıdır.

Stratejik planlama ekibinde;― Kuruluşun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmelidir,― Farklı kademelerdeki yöneticiler bulunmalıdır,― Farklı uzmanlık alanlarına sahip kişiler yer almalıdır,― Çalışma süresince üyeler değiştirilmemelidir.

Mayıs 2012Konya


26


Stratejik Planlama Ekibi / DSO

Ekip Üyeleri (6 kişi);― Başkan : Yönetim Kurulu Başkanı― Genel Sekreter― Mali ve İdari İşler Müdürü / ISO Yönetim Temsilcisi― Etüd ve Raporlama Uzmanı / Akreditasyon Sorumlusu ― Etüd ve Raporlama Uzmanı― AB Bilgi Merkezi Koordinatörü

Mayıs 2012Konya


27

I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI3. İhtiyaçların Tespiti

Aşağıdaki konularda oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlıkprogramı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi tarafından tespit edilmelidir:

― Eğitim ihtiyacı― Danışmanlık ihtiyacı― Veri ihtiyacı― Mali kaynak ihtiyacı

Mayıs 2012Konya


28


Eğitim ihtiyacı / DSOGenel Sekreter ve Akreditasyon Sorumlusu ― TOBB tarafından sunulan eğitim seminerlerine katıldılar. ― Eğitimler planlama ekibi ve diğer çalışanlara aktarıldı.

Danışmanlık ihtiyacı / DSO― DSO olarak dış danışmanlık desteği alınmamıştır. ― TOBB-ETÜ SEM Oda/Borsa yönetim sistemine yakınlığı ile

danışmanlık hizmetinde tercih sebebi olabilir.― Danışmanlık hizmeti, yöntem ve süreç danışmanlığı ve

eğitimle kısıtlı tutulmalı, danışmanlar planın içeriğine müdahale edebilmeli, istenen sonuçların elde edilebilmesi için yol gösterebilmelidir.

Mayıs 2012Konya


29


Veri ihtiyacı / DSO― Denizli ve Türkiye’yi sosyal ve ekonomik açıdan bütünüyle

kavrayan pek çok istatistiksel veri takip edilmekte düzenli şekilde güncellenmekte ve yayınlanmaktadır. Genel, İstihdam, Dış Ticaret, Yatırım, Kamu Hesapları, Bankacılık Kredi ve Denizli Sanayi Odası başlıklı bu istatistikler,

― Odanın finansal raporları ve yıllar içinde değişimi,― Üye sayısının zamanla değişimi, yeni kayıtlar, kayıt silmeler,― Yürütülen projeler ve sonuçlarına ilişkin veriler,

Mayıs 2012Konya


30


Veri ihtiyacı / DSO― Çalışan istatistikleri (cinsiyet, eğitim durumu, işe alma ve işten

çıkmalar, vb.)― Kalite sistemi hedef/performans verileri, şikayet-öneri,

memnuniyet verileri,― Önceki denetim – gözden geçirme sonuç raporları,― Oda Akreditasyon Öz Değerlendirme Raporları,― Anketler, anket sonuçları, vb.

Bu bilgiler özellikle Durum Analizi’ni ortaya koymakta büyük yarar sağlar.

Mayıs 2012Konya


31


Mali Kaynak İhtiyacı/ DSO

Eğitim, danışmanlık ve veri temininin yanı sıra oluşabilecek diğer ihtiyaçlar için mali kaynak ayrılması gerekebilir.

İhtiyaç duyulacak kaynaklar hazırlık safhasında ortaya konulmalı ve bütçelendirilmelidir.

DSO’da stratejik planlama için özel bir bütçe ayrılmamıştır. Ancak üst yönetim planlama ile ilgili tüm çalışmalara mali açıdan da her türlü desteği sunmuştur.

Mayıs 2012Konya


32

I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI4. İş Planının Oluşturulması / DSO

DSO STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA TAKVİMİ 2009 2010

Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran TemmuzAğusto

s Eylül Ekim Kasım Aralık Ocak ŞubatGeçmiş yıllarda yapılan çalışmaların değerlendirilmesi Personel görüşlerinin alınması Tarihçe Organizasyon Yapısı Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Mali Durum Analizi Paydaş Analizi İç-Dış Çevre Analizi SWOT Analizi Vizyon – Misyon – Kurum Kültürü Stratejik Amaçlar ve Stratejik Hedefler Performans Kriterleri Yıllık İş Planı Maliyetlendirme

Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya konulmalıdır.

Mayıs 2012Konya


33

II) DURUM ANALİZİ1. Tarihi Gelişim

― Kuruluşun hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu, ― Bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar, ― Önemli yapısal dönüşümler analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.

Tarihi Gelişim / DSO― Kuruluş ve kuruluş organ yapısı,― Üye sayısının kuruluştan bugüne değişimi,― OSB’ler; kuruluş – inşa ve faaliyete geçişinde yapı taşları,― AB Bilgi Merkezi’nin kuruluşu,― Şube, temsilcilik, iştirak vb.nin kuruluşları, katkıları,― Kalite ve Akreditasyon Sistemlerine katılım,― Projeler ve proje yaratma, uygulama konusunda kurumsal kapasite

oluşumu…

Mayıs 2012Konya


34

II) DURUM ANALİZİ2. Organizasyon Yapısı / DSO

― Meslek grupları, grup üye sayıları,― Meslek komitesi - meclis üyesi sayısı dağılımları,― Organizasyon şeması,― Çalışan sayısı, yaş, eğitim durumu, cinsiyet dağılımları

Mayıs 2012Konya


35

II) DURUM ANALİZİ3. Yasal Yükümlülükler – Mevzuat

AnaliziYasal yükümlülükler açısından bakıldığında ;– Kuruluş tarafından üretilen mal ve hizmetlerin kapsamı nedir?

Bunlardan faydalananlar kimlerdir?– Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne

gibi hükümler vardır?– Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine

ilişkin hangi düzenlemeler bulunmaktadır?– Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini

düzenleyen hükümler nelerdir?– Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve

faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

Mayıs 2012Konya


36

II) DURUM ANALİZİ3. Yasal Yükümlülükler – Mevzuat Analizi /

DSO– Kayıt olma zorunluluğu,– Sanayici tanımı,– Odanın görevleri,– Odanın gelirleri…

Mayıs 2012Konya


37

II) DURUM ANALİZİ4. Mali Durum / DSO

Son üç yılda;― Bütçe gelir/gider kalemleri,― Gelir/gider kalemleri gerçekleşme yüzdeleri, ― Yıllık değişimleri…

Mayıs 2012Konya


38

II) DURUM ANALİZİ5. Paydaş Analizi

Paydaş, — Kurumdan doğrudan veya dolaylı, olumlu veya olumsuz yönde

etkilenen — Kurumu etkileyen kuruma girdi sağlayan (hizmet veren kuruluşlar); — Kurumun hizmet sunduğu, iş birliği yaptığı kesimler veya taraflar

olarak tanımlanmaktadır.

Mayıs 2012Konya


39


İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

Mayıs 2012Konya


40


Paydaşlar / DSO : DSO’da paydaş sınıflaması :

― İç paydaşlar― Dış paydaşlar― Üst paydaşlar― Stratejik ortaklar― Tedarikçiler

DSO’da paydaşların önceliklendirilmesi :― Tam kapsamlı bir ilişki― Tam kapsamlı olmayan bir ilişki

Mayıs 2012Konya


41

Paydaş İç Paydaş

Dış Paydaş

Üst Paydaş

Stratejik Ortak

Tedarikçi

Üyeler √Çalışanlar √TOBB √ √Bilim Sanayi ve Teknoloji İl Müdürlüğü √ 0KOSGEB – Denizli √ 0Valilik √Denizli İl Özel İdare √Denizli Belediyesi √ 0Pamukkale Üniversitesi √İŞKUR √ √ 0Milli Eğitim Müdürlüğü √TİM √ 0DENİB √ 0 0Denizli Ticaret Odası √

DSO Paydaş Matrisi√ : Tam kapsamlı bir ilişki0 : Tam kapsamlı olmayan bir ilişki

Mayıs 2012Konya


42

Paydaş İç Paydaş

Dış Paydaş

Üst Paydaş

Stratejik Ortak

Tedarikçi

Denizli Ticaret Borsası √Denizli Esnaf ve Sanatkarlar Odası √ 0ABİGEM √Avrupa Komisyonu Türkiye Delegasyonu 0Denizli Sanayici Tüccar ve İşadamları Platformu √

Gümrük Müşavirlik Firmaları √Hazine Müsteşarlığı √ 0Denizli Soroptimist Kulübü 0 √Sivil Toplum Geliştirme Merkezi 0 √Bilgi-İşlem Servis Sağlayıcı,Bilişim-Web Sayfası Hizmet Sağlayıcı,Kırtasiye vb. tedarikçiler

0 √

DSO Paydaş Matrisi√ : Tam kapsamlı bir ilişki0 : Tam kapsamlı olmayan bir ilişki

Mayıs 2012Konya


43

Paydaşların Görüşlerinin Alınması

― Mülakat,― Anket uygulaması,― Atölye çalışması,― Toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

Paydaşların Görüşlerinin Alınması / DSO

― Anket uygulaması şeklinde yapılmıştır.― Anket ve toplantı ya da anket ve atölye çalışması yöntemleri

birlikte kullanıldığında daha etkili sonuçlar alınabilir.

Mayıs 2012Konya


44

Paydaşların Görüşlerinin Alınması / DSO

Anket uygulaması sorular :

1. DSO’nun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? 2. DSO’nun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir? 3. DSO’nun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir? 4. DSO’dan beklentileriniz nelerdir? 5. DSO hakkında belirtmek istediğiniz diğer konular

Mayıs 2012Konya


45

Paydaş Analizi / DSOÜyeler :

― DSO’nun Denizli sanayisinin gelişmesi, ülke ve dünya çapında Denizli'nin hak ettiği yere ulaşması amacıyla gerçekleştirdiği araştırma-geliştirme, tanıtım-bilgilendirme ve eğitim faaliyetlerini, bu amaçlarla düzenlediği toplantı ve seminerleri kendileri açısından en önemli hizmetler olarak tanımlamışlardır.

― Bu faaliyetleri olumlu bulduğu kadar, işletmelerin vizyonunu geliştirecek konularda daha fazla gelişim ve eğitim faaliyetlerinin düzenlenmesini DSO’nun geliştirmesi gereken bir yönü olarak göstermişlerdir.

―Üyeler, DSO’yu ihracatçının yanında, sorunlara ve olumsuz uygulamalara karşı anında reaksiyon veren, sosyal aktivitelere sürekli destek olan, diğer sivil toplum kuruluşları ile uyumlu bir oda olarak görmektedir.

Mayıs 2012Konya


46

Paydaş Analizi / DSOÜyeler :

― Üyeleri DSO’dan TOBB’daki etkinliğini daha da arttırmasını, Denizli sanayisinin gelişmesi ve çeşitlendirilmesi için çalışmalar yapmasını, araştırıcı olmasını, üyelerini potansiyel iş olanakları ve pazarlar hakkında aydınlatmasını beklemektedir.

―DSO’nun iyileştirmesi gereken yönlerinin arasında, üyeleri ile daha fazla iletişim içerisinde olması ve odanın imajına yakışır bir hizmet binasında faaliyet göstermesi de belirtilmiştir.

―Tekstil sektöründe son dönmede yaşanan kan kaybının bir uzantısı olarak özellikle bu sektörde Denizli’nin yaşadığı sıkıntıların atlatılması konusunda girişimlerde bulunulması DSO’dan beklentilerin en çok dile getirilenlerinden olmuştur.

―Yüksek enerji ve istihdam maliyetleri sektörel farklılık gözetmeksizin en önemli problem olarak gösterilmiştir.

Mayıs 2012Konya


47

Paydaş Analizi / DSOÜst Paydaşlar :

― DSO’nun yürüttüğü hizmetler, düzenlemekte olduğu yatırım teşvik belgeleri, kapasite raporları, Denizli’yi her yönden kavrayan istatistiksel tabloları ve raporları, güncel konulara verdiği hızlı reaksiyonlar üst paydaşları bakımından önemli faaliyetleridir.

―Üst paydaşları DSO’nun verdiği hizmetlerdeki hızını, bu hizmetlerin verilmesi esnasında üye ve üst paydaşları ile olan iletişimini olumlu bulmaktadır.

―Kamu kurumlarıyla koordineli bir şekilde çalışarak, mesleki ve teknik eğitim ve öğretimi geliştirme ve yönlendirme çalışmalarını artırması, üyelerinin beklentilerini kamu kurum ve kuruluşlarına zamanında bildirerek özel sektör ve kamu sektörü arasındaki köprü görevini devam ettirip ticaret ve sanayinin kamu yararına uygun olarak gelişmesine katkıda bulunması üst paydaşları tarafından DSO’nun geliştirmesi gereken yönleri olarak tanımlanmıştır.

Mayıs 2012Konya


48

Paydaş Analizi / DSOÜst Paydaşlar :

― DSO’nun yürürlükteki mevzuat çerçevesinde Hazine Müsteşarlığı ve firmalar ile hızlı ve etkili iletişim metotları kurması, firmaları bilgilendirmesi ve yönlendirmesi ile, yatırım potansiyeline sahip girişimci bir il olan Denizli’de yatırımların artmasının sağlanabileceği beklenmektedir.

― Denizli’nin ekonomik ve sosyal gelişiminde gösterilen çabanın aynı kararlılık ve hızla sürdürülmesi, elektronik ticaret ve internet ağlarına, bilgilere kolaylıkla ulaşabilme noktasında üst paydaşlara destek verilmesi, bu konularda gerekli alt yapının kurularak, üst paydaşlar ile koordineli çalışılması, DSO’dan beklentiler arasındadır.

Mayıs 2012Konya


49

Paydaş Analizi / DSOStratejik Ortaklar - Dış Paydaşlar :

― Denizli sanayisine yön verici ve KOBİ’lerin iş geliştirme kapasitelerini artırmaya yönelik faaliyetlerini, girişimciliği destekleme ve meslek edindirme konusundaki hizmetler olumlu karşılanmaktadır.

― Araştırma ve rapor hizmetleri, kentin ekonomi ve işgücü piyasası ile ilgili istatistikî bilgi hizmetleri, sorunların tespiti ve çözüm önerilerinin geliştirilmesi paydaşlar açısından önemli hizmetler olarak tanımlanmıştır.

― Denizli’nin marka değerlerini tanınır kılınmasının Denizli için yapabilecek önemli hizmetlerden olacağını dile getirilmiştir.

―DSO’nun hizmetlerine yakışır bir hizmet binasına sahip olması, mesleki teknik eğitimin geliştirilmesinde eğitimcilere daha fazla destek olması, AB Bilgi Merkezi’nin işadamları, kamu kurumları ve vatandaşlar tarafından tanınırlığının ve sosyal diyalog aktörü olarak ilgili kurumlarda etkinliğinin arttırılması geliştirilmesi gereken yönleri olarak tanımlanmıştır.

Mayıs 2012Konya


50

Paydaş Analizi / DSOStratejik Ortaklar - Dış Paydaşlar :

― Üniversite-sanayi işbirliğinin uzlaşmacı ve yapıcı biçimde geliştirilmesi konusunda önderliğin oluşturulması,

―İl İstihdam ve Mesleki Eğitim Kurullarında aktif biçimde yer alarak mesleki eğitimin geliştirilmesi konusunda etkin hizmetler sunulması,

―Sosyal ve kültürel alanlardaki faaliyetlerin artırılarak, Denizli’nin bu alandaki eksikliklerinin giderilmesi,

―Denizli’deki tarım, turizm gibi alanlardaki farklı potansiyelleri canlandıracak projeler oluşturulması,

DSO’dan beklentiler arasındadır.

Mayıs 2012Konya


51

II) DURUM ANALİZİ6. Çevre Analizi

Dış Çevre Analizi - Temel Etkenler :

― Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler ― Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki (ilimizdeki) durum ve

gelişmeler― Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında

kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği

― Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum

― Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

Mayıs 2012Konya


52


Dış Çevre Analizi / DSO

―Denizli halkının geçmişten gelen girişimci ve yenilikçi bir yapıya sahip olması.

― 2008 yılının özellikle son çeyreğinde tüm dünyayı etkisi altına alan ekonomik bir türbülansın yaşanması ve bu türbülansın Türkiye ve Denizli ekonomisi üzerinde olumlu/olumsuz etkileri.

―İlimizin çevre limanlarla ulaşımının sadece karayolu ile olması nedeniyle, dış ticarette nakliye maliyelerinin yüksek olması. Lojistiğin daha düşük maliyetlerle halledilebileceği demiryolu ulaşımının yetersizliği.

―Oda üyelerinin önümüzdeki yıllar için iç-dış satış, istihdam ve üretim gibi değerlerinin azalacağı doğrultusundaki olumsuz beklentileri.

―Odanın girişimleri ile ABİGEM Denizli Ofisi ve Kredi Garanti Fonu Denizli Şubesi’nin açılması.TR-32 Aydın-Denizli-Muğla Kalkınma Ajansı’nın Denizli merkezli olarak kurulması.

Mayıs 2012Konya


53


Dış Çevre Analizi / DSO

―Denizli sanayisinin ihracata odaklı olması dolayısıyla ülke ve sektör bazında il ihracatında son beş yılda ciddi bir değişimin yaşanması.

―Denizli sanayisinin ana sektörü olan tekstil sektörünün son dönemlerde yaşadığı kan kaybı.

―İlimizdeki kadın istihdamının lokomotifi olan tekstil sektöründeki bu daralmanın kadın istihdamı üzerinde yaşatabileceği olumsuz etkiler.

―İlde finansal kuruluşlarca kullandırılan kredilerde mutlak değer olarak meydana gelen artış ve artışın sektörel ayrımı

―Denizli’nin özellikle termal kaynakları nedeniyle gelişmiş bir sağlık turizmi altyapısına sahip olması.

―İlde bulunan jeotermal bölgenin hem sanayi hem sağlık turizmi bakımından yeterince verimli değerlendirilmiyor olması.

Mayıs 2012Konya


54


İç Çevre Analizi / DSO

― Meslek gruplandırma çalışması neticesinde organsal yapıda köklü değişim

―Oda organlarında görevli olan sanayicilerin pek çok kurum ve kuruluşta önemli ve etkili konumlarda da görevli olması

―Oda idari binasının yetersizliğinin, odanın gerçekleştirmek istediği pek çok faaliyet ve etkinlik konusunda büyük bir engel olarak öne çıkması.

―Son dört yılda üye sayısının yaklaşık %32 oranında artış göstermesi.―Odanın organizasyon yapısına dahil edilen yeni kadrolar, görev

tanımları ile değişen, yeni eklenen çalışanlar ile yaş ortalaması oldukça gençleşen ve eğitim seviyesi ortalaması yükselen personel yapısı.

―Performans değerlendirme sisteminin uygulamaya konulması.―2009 yılında bilgisayarların yenilenmiş olmasına rağmen Odanın

bilgisayar ağı altyapısı ve server bakımından teknik donanımındaki yetersizlikler.

Mayıs 2012Konya


55


İç Çevre Analizi / DSO

― Üye geri bildirimleri― Üye talepleri― Çalışan geri bildirimleri― Çalışan talepleri― Tedarikçi geri bildirimleri― Öz Değerlendirme Raporları― Belgelendirme, gözden geçirme denetimleri raporları― Kalite – akreditasyon sistemi çıktıları

Mayıs 2012Konya


56

II) DURUM ANALİZİ7. SWOT Analizi (Beyin Fırtınası)

Güçlü Yönler/ DSO

―Kamuoyunda güçlü, güvenilir, dinamik ve öncü DSO İmajı,―Üyelerimizin önemli bir bölümünün gözünde sıkıntı sorun ve ihtiyaçları

söz konusu olduğunda, Odamızın ilk başvuru adresi olarak kabul görmesi,

―Üyelere sunulan hizmetlerdeki hız, kolaylık, yalınlık ve kalite,―Oda bünyesinde gösterdiği yüksek performansla Avrupa Komisyonu

Türkiye Delegasyonu nezdinde saygın yeri bulunan bir AB Bilgi Merkezi’nin varlığı,

―Görsel ve yazılı medya ile güçlü ilişkiler,―Odamız üyeleri ile organlarında yer alanların sanayici olması;

pragmatik, çözüm odaklı ve hızlı karar almalarıyla öne çıkan bu girişimcilerin ticaret erbabı ve esnaftan kayda değer ölçüde ayrılması,

―Yeni eklenen personel ile yaş ortalaması gençleşen, eğitim seviyesi ortalaması yükselen personel yapısı,

Mayıs 2012Konya


57


Güçlü Yönler/ DSO

―Takım çalışmasına alışkın, saygınlığı yüksek, hızlı karar alma ve uygulamaya geçirme esnekliğine sahip enerjik oda üst yönetimi ve güçlü başkanlık,

―Yönetim Kurulu Başkanımızın kendisi ve başında bulunduğu şirketin yüksek bilinirlik, güvenirlik ve saygınlığı ile bunlardan kaynaklanan güçlü ilişkiler ve imkânlar,

―Odamız Yönetim Kurulu Başkanı’nın, TOBB tarafından KOBİ AŞ Yönetim Kurulu Başkanı olarak görevlendirilmesi,

Mayıs 2012Konya


58


Zayıf Yönler/ DSO

―Oda bütçesinin benzerlerine göre küçük olması ve cari giderlerini karşılamak için büyük ölçüde rutin hizmetlerinden sağladığı gelirlere bağımlı olması

―Oda personelinin farklı yasal statülere bağlı olması; çalışanların bir bölümünün, Odanın kamu kurumu niteliği ile özel sektör dinamizmiyle faaliyet göstermesi konusunda ikilem yaşaması,

―Odanın bilgi teknolojileri altyapısının modernize edilmeye ihtiyaç duyması,

―Denizli Sanayi envanteri çalışmasının yenilenmemiş olması ve bu nedenle Denizli sanayisinin güncel ve ayrıntılı bir fotoğrafının çekilememesi,

―Oda binasının 40 kişinin üzerindeki toplantılar için uygun olmaması ve mekândan ileri gelen diğer yapısal eksiklikler; dolayısıyla odaya özgü tasarlanmış bir binaya duyulan ihtiyaç,

―Oda tarafından kurulmuş Çardak Organize Sanayi Bölgesi’nin bir türlü faaliyete geçirilememesi ve bu girişimin yol açtığı mali sıkıntılar ve olumsuz imaj.

Mayıs 2012Konya


59


Fırsatlar / DSO

―Denizli’de ekonomik tabanın geniş olması ve sanayideki sektörel çeşitlilik,

―Meslek gruplandırma çalışması neticesinde, odanın organsal yapısında meydana gelen köklü değişimlerle meslek gruplarının daha işlevsel hale dönüşmesi,

―Denizli’de katma değerin dağılımında hizmetler sektörünün giderek daha çok pay alması, buna karşın tarım sektörünün gerilemesi,

―ABİGEM , KGF, Teknokent’in açılışları,―Dış Ticaretten Sorumlu Devlet Bakanı Zafer Çağlayan’ın, Ankara

Sanayi Odası eski Başkanı olması ve bu yönü ile ülke sanayisi ile sanayicisinin sorun, beklenti ve ihtiyaçlarını çok iyi bilmesi; Odamız üst yönetiminin kendisini tanıyor olması,

―Er-Bakır gibi ülkenin en büyük elektrolitik bakır tel üreticilerinden birinin Denizli’de bulunması dolayısıyla kablo sektöründe özellikle yatırım ve ihracatta yaşanan olumlu gelişmeler…

Mayıs 2012Konya


60


Tehditler / DSO―Tümü sanayi niteliği haiz olan üyelerimizin aidatlarını, ticaret odasıyla

paylaşmak zorunda kalmamız,―Teşvik mevzuatı ile özellikle komşu illerin ihmal edilmeyecek rakipler

ve cazibe merkezleri haline dönüşmesi; bu durumun da Denizli sanayisi üzerinde azımsanmayacak tehditler oluşturması,

―İhracat evraklarının onaylanması süreci ile ilgili olarak yaşanan sıkıntılar,

―Meslek komitesi üyelerinin komite toplantılarına ve odadaki görevlerine karşı ilgilerinin fazla olmaması,

―İlimizde kadın istihdamının ve kadın girişimciliğinin lokomotifi olan tekstil sektöründe yaşanan bu kan kaybının kadın girişimciliği ve istihdamı üzerindeki olumsuz etkileri,

―Tüm dünyayı etkisi altına alan ekonomik türbülansın yarattığı olumsuz etkiler neticesinde, sanayicilerimiz arasında, üretim, istihdam, iç-dış satış değerleri gibi göstergelerin azalacağına dair olumsuz öngörüler,

Mayıs 2012Konya


61

III) GELECEĞE BAKIŞ1. Misyon Bildirimi

― Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir; ― Kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça

ifade eder. ― Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur. ― Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye

kavramdır.― Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer

birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir. Misyon / DSO

Bütün paydaşlarımız için sunduğumuz yüksek kalitedeki hizmetlerle

değer yaratmak.

Mayıs 2012Konya


62

III) GELECEĞE BAKIŞ2. Vizyon Bildirimi

―Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. ―Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. ―Kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. ―Kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve gerçekçi bir

ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir olmalıdır.

―Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş planının çatısını oluşturur.

Vizyon / DSOHizmet, faaliyet ve uygulamalarımızla TOBB’a bağlı oda ve borsalar arasında

referans alınan ilk 10 kurumdan biri olmak.

Mayıs 2012Konya


63

III) GELECEĞE BAKIŞ3. Kurum Kültürü – Kurum Değerleri

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular

― Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?― Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden ilkeler, standartlar ve idealler

nelerdir?― Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar

nelerdir?

Mayıs 2012Konya


64

III) GELECEĞE BAKIŞ3. Kurum Kültürü – Kurum Değerleri /

DSODenizli Sanayi Odası, Denizli Sanayisinin en üst düzey temsilcisi olarak; tüm gelişme ve yeniliklere, öğrenmeye açık, öğrendiğini hızla uygulayan, çağdaş, üyelerinin gelişimi ve toplumun yararı için çalışan, açık, güvenilir, hesap verme sorumluluğuna uygun hareket eden, kurumsal sosyal sorumluluk bilinci yüksek örnek bir kurumdur.

Kurum Değerleri :―Evrensellik―Çağdaşlık―Önderlik―Güvenilirlik―Yenilikçilik-Yaratıcılık ―İşlevsellik-Verimlilik―Yararlılık―Katılımcılık―Demokratik―Hukukun Üstünlüğüne Saygı

Mayıs 2012Konya


65

III) GELECEĞE BAKIŞ4. Stratejik Amaçlar

Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder. Amaçlar ;―Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır.―Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.―İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.―Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara

nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.―Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.―Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.―Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.―Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir

Mayıs 2012Konya


66

III) GELECEĞE BAKIŞ4. Stratejik Amaçlar

Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular―Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır?―Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?―Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur, değilse ne

değişmelidir?

Mayıs 2012Konya


67

III) GELECEĞE BAKIŞ4. Stratejik Amaçlar / DSO

SA1. Ulusal kalkınma politikalarını göz önünde bulundurarak dengeli, çevreci, rekabet gücü yüksek, sürdürülebilir ve ihracatı ön planda tutan bir sınai kalkınmanın gerçekleştirilmesi için ilimiz sanayisini katılımcı bir yaklaşımla geliştirmek.

SA1.1. Doğal bir tekstil kümesi olan ilimizde, geçmişi yüzyıllara dayanan mevcut tecrübe ve altyapının değerlendirilerek, fiyata dayalı yıkıcı rekabetin yaşandığı ve ekonomik değeri giderek gerileyen konvansiyonel tekstil yerine katma değeri yüksek teknik tekstil üretiminin yaygınlaştırılması ve çeşitlendirilmesi. SA1.3. Denizli’yi uluslararası rekabetçi kılmak ve bu konumda kalması için çaba göstermek. Bu amaçla kentin ekonomik dönüşümüne katkı sağlamak. Emek yoğun sektörlerden bilgi ve sermaye yoğun sektörlere yönelişte girişimcilerin ufkunu açmak; katma değeri yüksek sektörlere yapacakları yatırımlarda onlara yardımcı olmak. Sanayinin yanı sıra hizmet ve tarım sektörlerinin gelişimine önem vermek. Denizli sanayisinin çeşitlenmesini kolaylaştırmak. Gerek Denizli’nin uluslararası rekabetçiliğini sürdürmesi, gerekse ekonomik dönüşüm sırasında ortaya çıkabilecek istihdam kayıpları ile başa çıkmak üzere mesleki ve teknik eğitim konusuna derinlemesine eğilmek. Denizli’nin ihtiyaç duyabileceği alanlarda işgücüne nitelik kazandırmak için aktif rol üstlenmek. Bu doğrultuda, eğitim faaliyetlerinde bulunmak.

Mayıs 2012Konya


68

III) GELECEĞE BAKIŞ4. Stratejik Amaçlar / DSO

SA2. Denizli sanayisinin dinamizmini ateşleyen, örnek olan, vizyonunu genişleten ve üyelerini her platformda ve her konuda en üst düzeyde temsil eden, çıkarlarını gözeten, sesini duyuran Denizli’nin lider meslek kuruluşu olmayı sürdürmek.

SA2.2. Odada gelişen proje üretme, uygulama, yönetme kapasitesinin arttırılarak sürdürülmesi, proje üretimi-yönetimi, işbirliği-network ağları kurulması konusunda üyelere örnek ve önder olunması.SA2.3. Odanın üst düzey kurum ve kuruluşlarda sonuç getirecek lobi faaliyeti oluşturabilme kapasitesinin arttırılması, ulusal medya ile kurulacak iyi ilişkiler ile sanayicimizin ve üyelerimizin sorunlarının-önerilerinin ses getirir düzeyde duyurulması.

Mayıs 2012Konya


69

III) GELECEĞE BAKIŞ5. Stratejik Hedefler

―Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.

―Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir.

―Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir.

Hedefler ;―Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.―Ölçülebilir olmalıdır.―İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.―Sonuca odaklanmış olmalıdır.―Zaman çerçevesi belli olmalıdır.

Mayıs 2012Konya


70

― Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir.

― Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır.

― Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.

― Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite göstergeleri olarak sınıflandırılır.

III) GELECEĞE BAKIŞ6. Performans Kriterleri

Mayıs 2012Konya


71

AMAÇSA.2.3. Odanın üst düzey kurum ve kuruluşlarda sonuç getirecek lobi faaliyeti oluşturabilme kapasitesinin arttırılması, ulusal medya ile kurulacak iyi ilişkiler ile sanayicimizin ve üyelerimizin sorunlarının-önerilerinin ses getirir düzeyde duyurulması. SA.2.4. Odanın üyelerine sunmuş olduğu hizmetlerden tüm üyelerin bilgi sahibi olmasını ve bu hizmetlerden tüm üyelerin yararlanmasının sağlanması. Odanın izleyeceği tüm politika ve temsil faaliyetlerinde üst düzey üye katılımını oluşturarak, tüm üyelerin memnuniyet derecelerinin arttırılması.

III) GELECEĞE BAKIŞStratejik Amaç – Stratejik Hedef - Performans Kriterleri /

DSO HEDEFSH 5. Denizli ve Denizli sanayisindeki ekonomik gelişmelerin yakından takip edilmesi ve üst düzey yöneticiler, basın ve kamuoyu ile paylaşılması yolu ile Denizli’nin lobisini aktif bir biçimde yapmak.

SH.5.1. Ekonomik dataların yakından izlenmesi, derlenmesi, analiz edilerek yorumlanması ve raporlanması.SH.5.2. Verilerin sitede yayınlanması, basın toplantısı, basın bülteni, röportaj vb. yollarla ekonomik gelişmelerin duyurulması.SH.5.3. Anketler ile üyelerimizin ekonomik hayatındaki gelişmelerin takip edilmesi ve sonuçların basın ve kamuoyu ile paylaşılması.SH.5.4. Üyelerimizin yaşadığı sıkıntılar, güncel uygulamalar ile ilgili görüş ve önerilerinin, yönetim kurulu başkanımızın kaleminden çıkan mektuplar ile ilgili mercilere aktif şekilde iletilmesi. (Başkandan Mektuplar)

Mayıs 2012Konya



DSOHEDEFSH 5. Denizli ve Denizli sanayisindeki ekonomik gelişmelerin yakından takip edilmesi ve üst düzey yöneticiler, basın ve kamuoyu ile paylaşılması yolu ile Denizli’nin lobisini aktif bir biçimde yapmak.

SH.5.1. Ekonomik dataların yakından izlenmesi, derlenmesi, analiz edilerek yorumlanması ve raporlanması.SH.5.2. Verilerin sitede yayınlanması, basın toplantısı, basın bülteni, röportaj vb. yollarla ekonomik gelişmelerin duyurulması.SH.5.3. Anketler ile üyelerimizin ekonomik hayatındaki gelişmelerin takip edilmesi ve sonuçların basın ve kamuoyu ile paylaşılması.SH.5.4. Üyelerimizin yaşadığı sıkıntılar, güncel uygulamalar ile ilgili görüş ve önerilerinin, yönetim kurulu başkanımızın kaleminden çıkan mektuplar ile ilgili mercilere aktif şekilde iletilmesi. (Başkandan Mektuplar)

PERFORMANS KRİTERİPr.2.1. İstatistik verilerin takip edilmesi, her ay güncellenmesi ve web sayfasında yayınlanması. Pr.2.2. Her ay yayımlanacak aylık istatistik bülteni ile verilerin analiz edilerek raporlanması, sitede yayınlanması ve duyurulması.Pr.2.3. Her yılın Haziran ve Eylül ayları arasında bir önceki yılın verilerinin analiz edildiği bir yıllık istatistik bülteninin hazırlanması.Pr.2.4. Yılda en az bir basın toplantısı ve en az bir basın bülteni ile ekonomik gelişmelerin kamuoyuna duyurulması.Pr.2.5. Yılda bir anket ile üyelerimizin ekonomik hayatındaki gelişmelerin takip edilmesi ve sonuçların basın ve kamuoyu ile paylaşılması.Pr.2.6. Üyemiz sıkıntılarının ya da güncel ekonomik problemlerin çözülmesi adına üst düzey bürokratlara yönetim kurulu başkanımızın kaleminden yılda en az beş adet mektup yazılması (Başkandan Mektuplar)

Mayıs 2012Konya


73

STRATEJİK HEDEFLER

STRATEJİK AMAÇ

PERFORMANS KRİTERİ

SH.13.SA.1.2SA.1.3SA.2.4

Pr.9

SH.14. SA.1.3SA.2.2 Pr.10

SH.15.SA.1.3SA.2.1SA.2.3

Pr.11

SH.16.SA.1.1SA.1.4SA.2.3SA.2.4

Pr.12

SH.17. SA.1.4 Pr.13SH.19. SA.2.3

SA.2.4 Pr.15

SH.20. SA.1.2SA.1.3 Pr.16

SH.21. SA.2.2SA.2.5 Pr.17

SH.22. SA.1.1 Pr.18


DSO

Mayıs 2012Konya


74

IV) MALİYETLENDİRME / DSO

― Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı bu aşamada belirlenir.

― Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır. ― Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer

verilmemelidir. ― Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan faaliyetler/projeler

mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

Mayıs 2012Konya


75

IV) MALİYETLENDİRME / DSO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12SH. 1SH. 2SH. 3SH. 4SH. 5SH. 6SH. 7SH. 8SH. 9SH. 10SH. 11 AB Bilgi Merkezi planları ile belirlenir : “Support to The EU Info Relay Network in Turkey - Operational Plan Of 2010- 2011- 2012” SH. 12SH. 13SH. 14SH. 15SH. 16SH. 17SH. 18SH. 19SH. 20SH. 21SH. 22TOPLAM

2.000 2.00010.000 11.000 6.000 22.000

120.000237.000 889.000 705.250

2.000 100.000

2.550 3.9001.500 1.500

2.000 2.000 2.500

27.000 30.000 30.0003.300 2.300 3.400 3.300 2.300 3.400 3.300

750 3.5006.000 8.000 9.250

500 3.000 500 3.0002.500 1.000 2.500 1.000 3.000 1.250

2.000 1.000 21.000 22.000

2.000 2.000 2.500

664.000 332.00041.000 55.000 65.000 1.000

1.500 2.500 2.0007.500 25.000 27.000

13.000 4.000 13.000

3.000 29.000 27.250

Bu hedeflerle ilişkili olarak Odada proje kapasitesi kurulmuştur ve sürekli geliştirilmektedir. Bu projelerin uygulanabilmesi, performanskriterleri ve takvimi açılacak hibe projelerine bağlıdır. Bundan sonra da bu konuda doğacak tüm fırsatlar değerlendirilecektir.

STRATEJ İK HEDEFLER TAHMİNİ BÜTÇEAylar Aylar Aylar

Planlanan tarihler

4.000 13.000 4.000

Mayıs 2012Konya


76

V) İZLEME VE DEĞERLENDİRME

― İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.

― İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir faaliyettir. Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

― Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

― Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

Mayıs 2012Konya


77

V) İZLEME VE DEĞERLENDİRME / DSO

―Planda yer alan hedeflerin gerçekleştirilmelerine ilişkin gelişmeler yıllık periyotlarla raporlanır.

―Bu raporlama sisteminde planın uygulanmasına ilişkin gelişmelerin yanı sıra gerçekleştirilmeyen faaliyetlerin nedenleri, çözüm önerilerinin yer alması sağlanır.

―Söz konusu raporlama ile uygulamaların izlenmesi ve gerekli değerlendirmelerin yapılarak faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesinin sağlanması öngörülmektedir.

―İzleme raporları da göz önüne alınarak, performans kriterleri uygulama sonuçları ile karşılaştırılır.

―Stratejik planın uygulama aşamasında yapılan değerlendirme çalışmaları sayesinde elde edilen veriler çerçevesinde plan revize edilir.

Mayıs 2012Konya


78

TAVSİYELER / UYARILAR ―Stratejik planlama Akreditasyon Sisteminin gereği değil, bir yönetim

biçimidir.―Stratejik plan akreditasyon kılavuzunun 13 elementinden biri değil,

tamamını kapsamaktadır.― Stratejik plan ve maliyetlendirme, yıllık iş planları, bütçe, kalite sistemi

birbirinden ayrılamaz, birbirine aykırı olamaz. Aksine birbirinden türeyen öğelerdir.

―Stratejik plan yılda birden fazla izleme ve değerlendirmeye tabi tutulmalıdır.

― Yıllık iş planları stratejik plandan türeyen detaylı planlar olmalı ve yıl içinde izlenmeli gerekirse revize edilmelidir.

―İdeal olan, stratejik amaç ve hedefleri belirleyip performans kriterlerini ortaya koyduktan sonra, buna ilişkin yıllık iş planlarını, yıllık hedefleri ve birim planları ile hedefleri oluşturmaktır.

―Stratejik plan üyelerle paylaşılmalı, izleme ve değerlendirme sonuçları ve gerçekleştirilen faaliyetler hakkında üyelere bilgi verilmelidir.

Mayıs 2012Konya


79

TAVSİYELER / UYARILAR ―Stratejik planlama ekibinin yönetim kurulu kararı ile atanması faydalı

olur.―İyi bir stratejik planın hazırlanmasında kuvvetli bir durum analizi

yapılması önemlidir.―Hizmet verdiğimiz bölgenin ekonomik göstergeleri durum analizinin

yapılmasında önemli rol oynar.―Daha önce geçirilen akreditasyon ve kalite denetimlerinin raporları, her

yıl hazırlanan öz değerlendirme raporları, kalite sisteminden elde edilen çıktılar, “neredeyiz ?” sorusunun yanıtlanmasına ışık tutar.

―Üst yönetimin katılımının yüksekliği, amaç ve hedeflerde birlik sağlanması, süreci kolaylaştırır.

―Süreç esnasında yönetimin sıklıkla bir araya getirilemediği hallerde internetin (e-posta, web sitesi paylaşımları…) aktif kullanımı ilerlemeye yardımcı olur.

―Özellikle SWOT analizinin yapılmasında tüm çalışanların sürece katkıda bulunması önemlidir.

Mayıs 2012Konya


80

Teşekkürler

İsmail TillemDenizli Sanayi Odası

Etüt ve Raporlama UzmanıAkreditasyon Sorumlusu

Gazi Mustafa Kemal Bulvarı No:76/2 20100 DENİZLİTel: 0.258.242 10 04; Faks: 0.258.263 81 25

[email protected]

mayıs 2012 konya

Documents