mayis 2009

8 Önce Kalite Dergisi MAYIS 2009

6 E¤itimler

9 Editörden

10 Kamu yönetiminde yeniflimci vegiriflimci bak›fl aç›s›Prof. Dr. Ali R›za Kaylan KalDer Yönetim Kurulu Baflkan›

14 Kamu Yönetimi ‹çin Yeni UfuklarAyfle SeverKalDer Ankara fiubesi YönetimKurulu Baflkan›

16 Kapak/10. Kamu KaliteSempozyumuKriz sonras› dünya düzeni vekamunun rolü

30 KalDer Stratejik E¤itim ‹flbirlikleri

40 Müzikte Kalite Evin ‹lyaso¤lu Müzik Yazar›, Bo¤aziçi Üniversitesi Ö¤retim Üyesi

42 Kalite Okurun Hakk›d›r Orhan ErinçTürkiye Gazeteciler CemiyetiBaflkan›

44 Gelir ‹daresi’nde Mükellef Odakl› Yaklafl›m Dönemi‹mdat Türkay

Gelir ‹daresi Müdürü

46 LRQA ‹le StandartlarSosyal Sorumluluk YönetimSistemi (SA 8000)Bahar fien LRQA ‹fl Gelifltirme Müdürü

50 Ulusal Kalite HareketiMerkez Çelik A.fi.

52 PencereNeslihan Gök

54 KalDer Ola¤an Genel KurulToplant›s› ve “Yönetim Kad›n›nHakk›d›r” Çal›fltay›

56 fiube Haberleri

64 Üyeler

66 Abone

‹Ç‹NDEK‹LER

Sf.16

Sf.46

Sf.50

Sosyal sorumluluk yönetim sistemi

“Dünyada ‘ilk 5’te olmak”

KalDer Ola¤an GenelKurul Toplant›s› gerçeklefltirildi Sf.54

KR‹Z SONRASINDA DÜNYADÜZEN‹ VE KAMUNUN ROLÜ

9Önce Kalite Dergisi MAYIS 2009

ED‹TÖRDEN

KalDer Ad›na Sahibi:

Sorumlu Yaz›iflleri Müdürü:

Editör:

Yay›n Kurulu:

‹dare Merkezi:

Yap›m:

Bask›:

Prof. Dr. Ali R›za Kaylan

Neslihan Gö[email protected]

Nurdan Sö[email protected]

Prof. Dr. Ali R›za KaylanHamdi Do¤an‹rfan OnayNeslihan YeflilyurtVedat Çakmak

Türkiye Kalite Derne¤i (KalDer) Centrum ‹fl Merkezi, Ayd›nevler Sanayi Cad. No: 3 Küçükyal› 34854 ‹stanbul Tel: 0 216 518 42 84Faks: 0 216 518 42 [email protected]

Ortam Reklam Dan›flmanl›k Ltd. fiti. Ba¤dat Cad. Tevfikpafla Sok. No: 13 D.2 Kalam›fl-Kad›köy-‹stanbul Tel: 0 216 347 56 56 Faks: 0 216 348 64 50 [email protected]

Ege Bas›m Esatpafla Mah. Ziyapafla Cad.No:8 Üsküdar-‹stanbulTel:0 216 472 84 01Faks: 0216 472 84 [email protected]

Yaz›lar›n sorumlulu¤u yazarlar›na aittir. Yay›mlanan yaz›lar›n sorumlulu¤u yazarlar›na aittir. Yay›nlanan yaz›lardan kaynak gösterilmeden al›nt› yap›lamaz.

Önce Kalite Dergisi Türkiye Kalite Derne¤i taraf›ndan ayda bir yay›mlan›r. Ulusal-Türkçe-Ayl›k-‹lmi

ISSN: 1301-4978

Dünyadaki ana e¤ilim kamu yönetiminde ifl süreçlerini ve ifllev-

lerini yeniden gözden geçirilmesi do¤rultusunda mükemmellik; ki-

flilerin ve toplumun iyiye do¤ru sürekli gelifliminin ifadesidir.

Kriz sonras› yeni ve yaflan›las› bir dünya düzeni için beklentiler

ancak kalite ile afl›labilir. Dünya’da ki bu ana e¤ilime uygun ad›m

yürümemiz ad›na bu say›m›zda “Kamu Yönetiminde Kalite” kav-

ram›na odakland›k. Türkiye’nin gündemi de bu yönde gelifliyor.

Bu geliflmeler ›fl›¤›nda, KalDer ‘Kriz Sonras› Dünya Düzeni ve

Kamu’nun Rolü’nü 25-26 May›s 2009 tarihlerinde Ankara’da 10.

Kamu Kalite Sempozyumu kapsam›nda tart›flmaya açarak, konuy-

la yak›ndan ilgili unsurlar› harekete geçirmeye çal›flacak. fiu tespit

“Küresel Kriz”le birlikte kesinlik kazand›: “Kamu yönetimi etkili

ve etkin de¤ilse en büyük ekonomiler bile sars›lmaktad›r.” Bu du-

rumda hepimizin ilgisi, kamu yönetiminin nerede duraca¤› sorusu-

na yönelmektedir. ‹lginç bir tart›flma olacakt›r çünkü konu, “dev-

letçi ekonomi”ye dönüfl olmaks›z›n “piyasa ekonomisi”nin yeni-

den düzenlenmesi ekseninde gündemdedir. Kamu yönetimi için

yeni ve çok özel bir durumla yüz yüze geldi¤imiz söylenebilir.

Bu yeni rolünü gerçeklefltirebilmesi ile ekonomileri düze ç›ka-

rabilmesi, ister istemez bir kapasite sorunu haline gelecektir. Yeni

rolünü en do¤ru ve en geliflkin biçimde tan›mlam›fl ve bunu toplu-

mun tümüne benimsetmifl kamu yönetimleri baflar›l› olacak, ola-

mayanlar krizin a¤›r yükünü tafl›maya devam edecek. KalDer’in

bafllatt›¤› Ulusal Kalite Hareketi’nin ülkemize sa¤lad›¤› kazan›m-

lar aç›s›ndan bakt›¤›m›zda flunu görürüz: Gerek özel, gerekse ka-

mu yönetimi aç›s›ndan “çocukluk” dönemi afl›lm›fl, olgunlaflma

aflamas›na do¤ru önemli bir yol kat edilmifltir. Harekete kat›lanla-

r›n elde ettikleri Avrupa düzeyinde üstün baflar›lar› ölçü olarak al›r-

sak, Türkiye’nin kriz sonras› döneme uyumda zorlanmayaca¤›n›

rahatça söyleyebiliriz. Ayr›ca, Ulusal Kalite Hareketi’ne henüz ka-

t›lmam›fl kesimleri de “ham toprak” saymamak gerekir. Bu kesim-

ler de kalite süreçlerini ilgi ve dikkatle izledikleri için bundan son-

raki kalite çal›flmalar›na elveriflli bir zemin sunmaya devam ede-

ceklerdir.

Mükemmellik bir yerde kendini aflmak demektir. Aflk›nl›k;

baflar›n›n yan›s›ra bar›fl ve mutlulu¤uda getirir.

Aflk›n bir dünya dile¤iyle.

Nurdan Sönmez

Kurumsal Sponsorlar

Kamu yönetimiyenidenilgi merkezi


GÖRÜfi

Kamu yönetiminde yeniflimci ve giriflimci bak›fl aç›s›

Osborne ve Gaebler’in Hükümetin Yeniden Yap›land›r›lmas›: Giriflimci Ruh Kamu Sektö-rünü Nas›l Dönüfltürmekte bafll›kl› kitab› 1992 y›l›nda yay›nlanm›fl ve k›sa zamanda en çok

satan kitaplar aras›nda yerini alm›flt›. Bu kitapta vurgulanan kavram ve fikirler, 1993 y›l›n-

da A.B.D.’de Baflkan Clinton döneminde bafllat›lan ve ayn› adla an›lan “Hükümetin YenidenYap›land›r›lmas› (Reinventing Government)” adl› giriflime ›fl›k tuttu. Baflkan Yard›mc›s› Al

Gore’un liderli¤inde baflar›yla yönetilen ve daha düflük maliyetle, daha iyi çal›flan bir yap›-

lanma görüflüyle oluflturulan bu yaklafl›mla, 1993-1999 y›llar› aras›nda 111.8 milyar ABD

dolar› tasarruf sa¤land›.

Toplam Kalite Yönetimi’nin temel ilkeleriyle ve araçlar›yla tam olarak örtüflen bu kitab›n

özünde yatan kavram sistem yaklafl›m›d›r. Sorunlar kamuda çal›flan insanlardan de¤il, kamu

çal›flanlar›n›n içinde çal›flt›¤› sistemlerden kaynaklanmaktad›r. Kamu kurumlar›, Bo¤azda

seyreden hantal ve manevra yetene¤i çok zay›f dev tankerler gibi olmamal›d›r. Güncelli¤ini

yitirmifl hantal yap›lardan, daha verimli ve etkin kamu yönetimine nas›l geçilir? H›zla geli-

flen bilgisayar ve iletiflim teknolojisine ba¤l› olarak yeniden yap›lanma, kamuda gerekli ifl-

gücünün do¤ru ölçeklenmesi (rightsizing), Türkiye’nin bilgi toplumuna dönüflümü ve e-Tür-

kiye girifliminin temelini oluflturmaktad›r. Bu yaz›da yeniflimci (innovative) ve giriflimci(entrepreneurial) kamu sektörüne nas›l dönüflülür sorusunu irdeleyerek mevcut duruma

güncel istatistiklerle ayna tutaca¤›z.

Ça¤dafl kamu yönetimine do¤ru dönüflüm nas›l sa¤lanabilir? Her fleyden önce, bürokra-

siye dayal› yukar›dan afla¤› yaklafl›m yerine, yurttafl›n ve sivil toplum kurulufllar›n›n etkisi-

ni art›rarak, afla¤›dan yukar› do¤ru kat›l›mc› bir yönetim anlay›fl›yla ciddi bir paradigma de-

¤iflimi sa¤lanmal›d›r. Toplam Kalite Yönetimi’ndeki sürekli iyilefltirme ilkesi ve “Kaizen”

yaklafl›m›, bu do¤rultuda yap›lacak k›yaslama çal›flmalar›, hiyerarflik dikey yap›lar yerine,

katmanlar›n azalt›ld›¤› daha yatay ve yal›n yap›lara geçifl, stratejik planlama ve performan-

sa dayal› yönetim anlay›fl›, sunulan hizmetin kalitesi ve miktar›na odaklanan ç›kt› gösterge-

leri yan›s›ra ifl sonuçlar›na odaklanmak söz konusu dönüflüm için gerekli yaklafl›mlard›r. So-

runlar ç›kt›kça üzerine gidip çözmeye çal›flan bir kamu yönetimi anlay›fl› yerine, öngörülü

ve önleyici bir yaklafl›mdan söz etmekteyiz.

Kamu yönetimi, yurttafllar›n gereksinim ve beklentileri do¤rultusunda, onlar›n kat›l›m›y-

la çal›flmal›d›r. Kamu yönetiminde yurttafl odakl› yaklafl›mdan söz ederken, hizmet sürecin-

de yurttafl›n konumunu ve bu role dayal› olarak beklentilerini iyi de¤erlendirmek gerekir.

Yurttafl›n konumuna dört boyutta bakabiliriz. Vergi ödeyen, hizmet alan, hizmet sunan ve

denetleyen yurttafl rollerine göre beklentiler de farkl›l›k gösterecektir. Vergi ödeyen rolüyle

yurttafl, israf ve kay›plar›n yok edildi¤i, toplanan vergilerin en do¤ru flekilde kullan›ld›¤› bir

yap›lanma bekleyecektir. Verimlilik ve etkinlik ön plana ç›kacakt›r. Hizmet alan kifli olarak

bakt›¤›m›zda, en az maliyetle, en kaliteli ve en h›zl› hizmetin sa¤lanmas› önem kazanmak-

tad›r. Hizmet veren kamu çal›flan› için ise kolay ve etkin çal›flma ortam› beklentileri olufltur-

maktad›r. Yurttafla denetleyici rolüyle bakt›¤›m›zda ise, iyi yönetiflim ilkeleri beklentilerin

temelinde yatmaktad›r.

Yurttafla verilen önem artt›kça, yurttafl giriflimlerine de önem verilmesi ve bu kanalla yurt-

tafl›n yönetime aktif kat›l›m› do¤al olarak artacakt›r. Bunun sonucunda bürokrasinin karfl›s›-

na kar amac› gütmeyen ve siyasal partilerin d›fl›nda yer alan sivil toplum örgütleri ç›kmak-

tad›r.

Kamu yönetiminde hizmet kalitesinden söz ederken, kaynaklar›n israf›, yavafll›k, yüzey-

Prof. Dr. Ali R›zaKaylanKalDer Yönetim Kurulu Baflkan›


sellik, bilgisizlik, kamu çal›flanlar›n›n hizmet alan yurttafla

önem vermemesi, toplumsal ç›karlar› gözetmemesi, esnek ol-

mamas›, farkl›laflmaya izin vermemesi, de¤iflikliklere duyar-

s›z olmas›, kendilerine kiflisel ç›karlar sa¤lamas› say›labilir.

Kamu Yönetiminde ‹yileflme Ne Ölçüde Hissediliyor?2000’li y›llarda ülkemiz kamu yönetimi, tarihinin en yo-

¤un ve kapsaml› de¤iflim süreçlerini yaflamaktad›r. 2001 krizi

sonras›nda kamu yönetiminde uygulanan reformlar ve Avru-

pa Birli¤i uyum süreci, yurttaflla devleti daha farkl› bir konu-

ma getirmifltir. Kamu hizmetlerinin yurttafllar›n gereksinim

ve beklentilerine göre yeniden oluflturulmas› son 10 y›lda da-

ha çok önem kazanm›flt›r. Bu dönüflüm sürecinde, yurttafllar›n

kamu yönetimi ve hizmetlerindeki de¤iflime iliflkin alg›lama-

s›n› izlemek, yürütülen reform süreçlerinde önümüzü daha iyi

görmemizi sa¤layacakt›r. Böylece yurttafllarla yap›lan anket-

ler ve onlar›n nabz›n› tutmak yürütülen çal›flmalara yön vere-

cek ve güç katacakt›r.

Prof. Dr. Fikret Adaman, Prof. Dr. Ali Çarko¤lu ve Prof.

Dr. Burhan fienatalar taraf›ndan 8 Kas›m-23 Aral›k 2008 ta-

rihleri aras›nda gerçeklefltirilen “Toplumun Kamu Yöneti-mine ve Kamu Hizmetlerine Bak›fl›” anketi çerçevesinde 25

ilde kent nüfusunu temsil eden 2040 kifli ile görüflülmüfltür.

Türkiye Ekonomi Politikalar› Araflt›rma Vakf› (TEPAV)

için yap›lan bu çal›flman›n, daha önce 1999/2000, 2004 ve

2008 tarihlerinde yap›lm›fl olmas›, aradan geçen sürede yap›-

lan reform ve de¤iflikliklerin yurttafl taraf›ndan nas›l alg›lan-

d›¤›n› izlemek aç›s›ndan çok de¤erlidir. Bu çal›flman›n zaman

içinde alg›lardaki de¤iflimi izlemek yan› s›ra, ileriye yönelik

olarak da bekleyifller konusunda ›fl›k tutmas› do¤ald›r.

Çal›flman›n bulgular›ndan bir k›sm›na k›saca de¤inelim.

Herhangi bir dernek, kulüp, sendika, vak›f gibi gönüllü kuru-

lufla üye misiniz sorusuna olumlu yan›t veren yurttafl %10

dur. Demek ki yurttafllar›n sivil toplum kurulufllar›na verdi¤i

önem flu anda çok yetersizdir.

Türkiye’nin çözülmesi gereken en önemli sorunu nedir so-

rusunun yan›tlar› incelendi¤inde ilk befl, iflsizlik (%39), eko-

nomik istikrars›zl›k ve kriz (%20), enflasyon ve hayat pahal›-

l›¤› (%20), e¤itim (%5), rüflvet ve yolsuzluk (%3) olarak gö-

rülmektedir. Parantez içinde görülen yüzdesel da¤›l›m toplam

%86’y› oluflturmakta, demokrasi ve fikir özgürlü¤ünün olma-

mas› (%2), ahlaki yozlaflma (%2), sa¤l›k ve sosyal güvenlik

(%1), Irak’taki kar›fl›kl›klar (%1) olarak s›ralanmaktad›r. De-

¤iflimin yönü ve büyüklü¤ünü görmek aç›s›ndan ilk befle gi-

ren sorunlar›n 2004 y›l› de¤erleri incelendi¤inde ise, s›ras›yla

%37, %10, %21, %9 ve %10 görülmektedir. Rüflvet ve yol-

suzlukla ilgili alg›lama %10’dan %3’e gerilerken, ekonomik

istikrars›zl›k ve krizle ilgili alg›lama %10’dan %20’ye ç›k-

m›flt›r.

Merkezi yönetimin hizmetlerinden memnuniyet ortalama-

s› 2004 de¤eri olan %5.8’den %4.9’a gerilerken, yerel yöne-

timlerin hizmetlerinden memnuniyet %5.3’ten %5.5’e yük-

selmifltir. Hizmet türlerine daha ayr›nt›l› bak›ld›¤›nda, yerel

hizmetlerde çöp toplama, sokaklar›n temizli¤i, oyun ve park

alanlar› ve sokaklar›n ayd›nlat›lmas› gibi konularda memnu-

niyet art›fl› aç›kca görülmektedir.

Merkezi ve yerel yönetimin kay›rma iliflkilerine ne ölçüde

girdi¤ine iliflkin alg›lar soruldu¤unda al›nan yan›tlar, 2004 y›-

l›na göre kay›rman›n merkezi yönetimde hafifçe artm›fl, yerel

yönetimde ise hafifçe azalm›fl oldu¤u yönündedir. Kurumlar-

da alg›lanan rüflvet düzeyine iliflkin sorulara al›nan yan›tlar

2004 y›l›na göre belirli alanlarda bir iyileflme alg›s›n› yans›t-

maktad›r. Örne¤in 0 – 10 aras› bir ölçek ( 0=hiç rüflvet yok ve

10= rüflvet çok yayg›n) kullan›larak yan›tlanmas› istenen bu

soruya al›nan yan›tlara göre, ortalama puan hastaneler için

5.3’ten 4.3’e, trafik polisi için 7.6’dan 6.5’e gerilemifltir. Di-

¤er kurumlarda kayda de¤er bir de¤iflme saptanmam›flt›r.

Rüflvet verme eylemleri ve deneyimleri ile ilgili sorulara

al›nan yan›tlar, bu konuda dikkate de¤er bir azalma oldu¤unu

göstermektedir. Bu noktada, araflt›rman›n ortalama yurttafl›n

karfl›laflabilece¤i küçük ölçekli yolsuzluklara iliflkin durumla-

r› inceledi¤i vurgulanmal›d›r. Hizmetlerin kamu kurulufllar›n-

da yayg›n biçimde bilgisayar ortam›na tafl›nm›fl olmas› veya

önemli kapasite art›fllar›n›n gerçeklefltirilmifl olmas› söz ko-

nusu düflüflte önemli rol oynam›fl olabilir.

Türkiye E-Dönüflümün Neresinde?Yurttafllara daha kaliteli ve h›zl› kamu hizmeti sunabilmek

için, kat›l›mc›, saydam, etkin ve basit ifl süreçlerine sahip ol-

may› ilke edinmifl bir devlet yap›s› oluflturacak koflullar›n ha-

z›rlanmas› e-Dönüflüm Türkiye Projesinin amac›n› belirle-

mektedir. Bilgi toplumu olma yolundaki daha önceki çal›flma-

lar›n bütüncül, ülkeye ekonomik katma de¤er kazand›rmay›

ve toplumsal refah› art›rmay› öncelikli gören e-Dönüflüm

Türkiye Projesi, 27 fiubat 2003 tarihinde yay›nlanan 2003/12

Say›l› Baflbakanl›k Genelgesi’nde ayr›nt›l› olarak tan›mlan-

m›flt›r.

Bu proje kapsam›nda,

l Bilgi ve iletiflim teknolojileri politikalar› ve mevzuat›-

n›n, öncelikle Avrupa Birli¤i müktesebat› çerçevesinde göz-

den geçirilerek yeniden düzenlenmesi,

l Vatandafl›n, bilgi ve iletiflim teknolojileri yard›m›yla, ka-

musal alandaki karar alma süreçlerine kat›l›m›n› sa¤layacak

mekanizmalar›n gelifltirilmesi,

l Kamu idaresinin, fleffaf ve hesap verebilir hale getiril-

mesine katk›da bulunulmas›,

l Kamu hizmetlerinin sunumunda, bilgi ve iletiflim tekno-

lojilerinden azami ölçüde yararlan›larak iyi yönetiflim ilkele-

rinin hayata geçirilmesine katk›da bulunulmas›,

l Bilgi ve iletiflim teknolojilerinin kullan›m›n›n yayg›nlafl-

t›r›lmas›,

l Bilgi ve iletiflim teknolojisi alan›nda kaynak israf›n›

azaltmak amac›yla, kamunun mükerrerlik arz eden veya örtü-

flen ilgili yat›r›m projelerinin bütünlefltirilmesi, izlenmesi, de-

¤erlendirilmesi ve yat›r›mc› kamu kurulufllar› aras›nda gerek-

li koordinasyonun sa¤lanmas›,

l Sektördeki özel sektör faaliyetlerine yukar›daki ilkeler

›fl›¤›nda yol gösterilmesi

amaçlanmaktad›r.


GÖRÜfi

4 Aral›k 2003 tarih ve 2003/48 say›l› Baflbakanl›k Genel-

gesi’yle e-Dönüflüm Türkiye Projesi K›sa Dönem EylemPlan› (KDEP) uygulamaya konmufltur. Ayr›ca söz konusu

Genelge’yle e-Dönüflüm Türkiye ‹cra Kurulu oluflturulmufl-

tur. Kurul’un sekreterya hizmetleri DPT Müsteflarl›¤›nca yü-

rütülmektedir.

Dünya Ekonomi Forumu taraf›ndan 2001 y›l›ndan bu yana

haz›rlanan “Küresel Bilgi Teknolojisi” raporlar›nda, ülkele-

rin bilgi toplumuna geçiflteki haz›rl›klar› ve bu konudaki çe-

flitli göstergeleri dikkate alarak bir s›ralama yap›lmaktad›r. Bu

s›ralaman›n yap›lmas›nda, teknik altyap› göstergeleri kadar,

ülkelerin hizmetlerin sunumu ve gelifltirilmesindeki durumu,

teknoloji üretme yetenekleri, insan sermayesi, hukuki düzen-

lemeleri gibi pek çok kriter de¤erlendirilmektedir.

Dünya Ekonomi Forumu’nun, Ülkelerin

Bilgi Toplumuna Haz›r Olma Durumu

(Networked Readiness) 2008-2009 s›rala-

mas› incelendi¤inde, Türkiye 134 ülke ara-

s›nda 3.91 puanla 61. s›radad›r. S›ralama-

daki ilk on ülke ve parantez içinde verilen

puanlar› Danimarka (5.85), ‹sveç (5.84),

ABD (5.68), Singapur (5.67) ve ‹sviçre

(5.58), Finlandiya (5.53), ‹zlanda (5.50),

Norveç (5.49), Hollanda (5.48) ve Kanada

(5.41) fleklindedir. Türkiye 2007-2008 s›ra-

lamas›nda, 127 ülke aras›nda 3.96 puanla

55. s›rada yer almaktad›r.

Ülkemizde 2003 y›l›nda 10,3 milyar do-

lar seviyesinde olan Bilgi ve ‹letiflim Tek-

nolojileri (B‹T) pazar›, y›ll›k ortalama yüz-

de 22 büyüyerek 2007 y›l›nda 21,7 milyar

dolara ulaflm›flt›r. Sektör büyüklü¤ünün

2008 y›l›nda 26 milyar dolara ulaflt›¤› tah-

min edilmektedir. Bilgi ve iletiflim teknolo-

jileri alan›nda önemli ve temel göstergeler

olarak kabul edilen sabit telefon, mobil te-

lefon, Internet kullan›c› yo¤unlu¤u ve ge-

niflbant abone yo¤unlu¤una ait veriler in-

celendi¤inde, iki sonuç net olarak görül-

mektedir. Birincisi, sabit telefon say›s› doyuma ulaflm›fl olma-

s›na karfl›n, mobil telefon abone say›s›nda art›fl sürmektedir.

Mobil telefon abone say›s› 2008 y›l› sonu itibar›yla 65,8 mil-

yon seviyesine ulaflm›flt›r. ‹kinci gözlem ise, geniflbant abone

say›s›nda oldukça h›zl› bir büyüme yaflanmaktad›r. Ancak,

ulafl›lan abone yo¤unluk oran› henüz AB ve OECD ortalama-

lar›n›n oldukça alt›nda kalmaktad›r. 2008 y›l› sonu itibar›yla

yaklafl›k 5,7 milyon’a eriflen geniflbant abone say›s› ile yüzde

7,8 geniflbant abone yo¤unlu¤una ulafl›lm›flt›r. Geniflbant abo-

ne yo¤unlu¤u AB-27 üyesi ülkelerde 2008 y›l›nda yüzde 21,7

düzeyine ulaflm›flt›r.

E-Devlet hizmetlerinin bütünleflik bir yap›da sunulmas›na,

tekrarlar›n ve kaynak israf›n›n önlenmesine, kurum içi ve ku-

rumlar aras›nda elektronik ortamda bilgi ve belge paylafl›m›-

na yönelik çal›flmalar sürdürülmektedir. 18 Aral›k 2008 tari-

hinde faaliyete geçirilen e-Devlet Ana Kap›s› bu konularda

önemli faydalar sa¤layacakt›r.

Avrupa Komisyonu ad›na 2001 y›l›ndan bu yana Cap Ge-

mini firmas› taraf›ndan yürütülen 20 temel kamu hizmetinin

elektronik ortamda sunumu k›yaslama çal›flmas›na 2007 y›-

l›nda Türkiye de dahil olmufltur. AB taraf›ndan belirlenen 20

temel kamu hizmetinin tamamen elektronik ortamda sunu-

munda, 2007 y›l› itibar›yla AB 27+ (AB27 ve Türkiye, ‹zlan-

da, ‹sviçre, Norveç) ortalamas› yüzde 59 iken, Türkiye için bu

oran yüzde 55’tir. Bu hizmetlerin elektronik ortamda sunu-

munda ulafl›lan olgunluk seviyesi, AB 27+ için yüzde 76 iken,

Türkiye’de yüzde 69 olarak gerçekleflmifltir. ‹fl dünyas›na su-

nulan hizmetlerin olgunluk seviyesi aç›s›ndan ise Türkiye

yüzde 86 ile yüzde 84 olan AB 27+ ortalamas›n›n da üzerin-

dedir. Kullan›c› odakl› hizmet sunumu, AB 27+ için yüzde 19,

Türkiye için yüzde 12 seviyesindedir.

Yeniden Yap›lanman›nAnahtar› Yeniflim ve Giriflim Toplumun refah düzeyinin yükseltilme-

sinde önemli rol oynayan rekabet gücü için

itici güç bilim, teknoloji ve yeniflim yetene-

¤idir. Türkiye, kendini AB’nin biliflim ve

bilgi toplumunda rekabet gücünü art›rmay›

öngören hedeflerinin bir parças› olarak ko-

numland›r›rken, AB Lizbon Stratejisi’ndeki,

“2010 y›l›na kadar en rekabetçi ve en di-namik bilgiye dayal› ekonomi olma” hede-

fini dikkate almal›d›r. Bilgi toplumuna ve

bilgi ekonomisine do¤ru evrilen bir dünya-

da, bilim ve teknolojideki geliflme sürecinin

toplumsal faydaya çevrilmesinde yeniflimin

rolü toplumlar›n gelece¤ini belirleyen en

önemli unsur olarak kabul görmektedir.

TÜS‹AD-Sabanc› Üniversitesi Rekabet

Forumu’nun koordinasyonunda oluflturulan

Ulusal ‹novasyon Giriflimi, “Toplumsal Re-

fah ‹çin ‹novasyon” temas›yla, 18 Ekim

2006 tarihinde kamuoyuna tan›t›lan bir “‹no-

vasyon Çerçeve Raporu” haz›rlad›. Bu rapo-

run kamuda inovasyon bölümünde yap›lan

üç öneri:

l Tüm organlar›yla birlikte devletin ö¤renmek ve yenilik

yapmak gereklili¤ini sa¤layacak bir düzen oluflturmas›,

l Geleneksel kamu sektörü erdemleri olan dürüstlük ve ta-

rafs›zl›¤›n, problem çözme,yenilikçilik ve yarat›c›l›k ile des-

teklenmesi,

l Memurlar ve kamu yöneticilerinin kamu varl›klar›n›n

daha etkin kullan›m› yolu ile daha fazla de¤er üretmeleri

fleklinde özetlenmifltir.

Kaynakça:

1. David Osborne, Ted Gaebler (1992),

Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is

Transforming the Public Sector, Addison Wesley.

2. TÜS‹AD-Sabanc› Üniversitesi Rekabet Forumu (Ekim 2006),

Ulusal ‹novasyon Giriflimi, ‹novasyon Çerçeve Raporu.

Türkiye, kendiniAB’nin biliflim ve bilgitoplumunda rekabet

gücünü art›rmay› öngören hedeflerininbir parças› olarak konumland›r›rken,

AB Lizbon Stratejisi’ndeki,

“2010 y›l›na kadar enrekabetçi ve en dinamikbilgiye dayal› ekonomiolma” hedefini dikkate

almal›d›r.


KAPAK-SEMPOZYUM

“De¤iflmeyen tek fley de¤iflim”. Yaz›n›n

bu klifle ile bafllamas› durumu en iyi özet-

leyen cümle olmas›ndan kaynaklan›yor.

Özellikle son y›llarda; s›n›rlar›n kalkmas›

ve bilginin çok h›zl› transferiyle h›zl› de¤i-

flimler yaflan›yor. Gerek kifliler gerek ku-

rumlar bu de¤iflimlere ard arda uyum sa¤-

lamaya çal›fl›yor. Tam bir de¤iflim f›rt›na-

s›ndan, ç›km›flken bir di¤eri bafll›yor.

1989 y›l›nda Berlin Duvar›n›n y›k›lma-

s› önemli bir de¤iflimin ifadesi oldu; so¤uk

savafl›n sona ermesi. Bu geliflmelerin he-

men ard›ndan ünlü filozof ve ekonomist

Dr. Francis Fukuyama “Tarihin Sonu ve

Son ‹nsan/The End of the History and the

Last Man” eseriyle politik ve ekonomik li-

beralizmin küresel baflar›s›n› kutlad›. Fu-

kuyama tarihin sonu vurgusu ile insanl›k

tarihinin ideolojik olarak geliflimi için eri-

flebilece¤i son noktaya eriflti¤ini ifade etti.

Bu son nokta bat› liberal ekonomisinin ev-

renselleflmesiydi. Dr. Fukuyama’n›n bu

görüflleri pek çok yerde yank› buldu ve tar-

t›fl›ld›.

Siyasi ve ekonomik olarak henüz bu

de¤iflime tam anlam›yla uyum sa¤layama-

m›flken, insanl›k tarihi için çok uzun bir

süre olmayan 20 y›l sonra küresel ekono-

mik krizle yeni bir de¤iflim bafllad›. Bir de-

¤iflim dalgas› bitmeden, di¤er bir de¤iflim

dalgas› etkisini gösterdi. Ekonomik ve si-

yasi olarak bilinen ve kutlanan do¤rular

tart›fl›lmaya baflland›.

En büyük ekonomilerin sars›ld›¤›, ülke-

lerin iflasa sürüklendi¤i bir dönem yaflan-

d›, yaflan›yor. Yaflanan deneyimlerin ›fl›-

¤›nda ve tüm tart›flmalar›n ortas›nda tart›-

fl›lmayacak bir konu “yönetim kalitesinin”

önemi oldu. ‹yi yönetilmeyen ve yönetme-

yen kamu yönetimlerinin tarih boyunca

nas›l krizlere gebe oldu¤u ve krizlerden

büyük hasarlar ald›¤› görüldü, son krizde

de farkl› olmad›.

Meseleleri parça parça görmek ve bu

flekilde yönetmek mümkün de¤il. Stratejik

yönetimden, süreç yönetimine, risk anali-

zinden, kriz yönetimine, kaynak yöneti-

minden çal›flan yönetimine kadar tamam›-

n› iyi yönetmek gerek. ‹yi yönetim art›k

bir lüks de¤il zorunluluk. Ülkelerin baflar›-

s›nda zorunluluk olan iyi yönetim, reka-

betçi ve do¤ru yönetilen kamu yönetimle-

riyle baflar›labilir. Kamu yönetimleri de re-

kabetçi olmak zorundad›r, çünkü ülkeler

rekabet etmektedir. Sadece yasalarla zo-

runlu hale gelen yönetim araçlar›na tutun-

mak bu rekabetçilik için yeterli de¤ildir.

Bu kriz ortamlar› yönetim anlay›fl›n›n tüm

faaliyetleri, tüm çal›flanlar›, tüm alanlar›

kapsayacak flekilde sistematik olmas› ge-

rekti¤ini göstermektedir.

Kendi içimize ve s›n›rlar›m›za kapana-

rak yönetmek zaman› art›k çok gerilerde

kald›. “Dünün deneyimiyle, bugünü iyi

analiz etmek ve gelece¤i iyi okumak” zo-

runday›z. Bitifl zaman›n› tam olarak kesti-

remedi¤imiz krizi, iyi analiz etmek ve son-

ras›nda nelere gebe oldu¤unu iyi öngör-

mek ihtiyac› vard›r.

‹flte bu ihtiyaçtan hareketle 10. Kamu

Kalite Sempozyumu “Kriz Sonras› Dünya

Düzeni ve Kamunun Rolü” ana temas›yla

25-26 Mays tarihinde kamunun kalbi bafl-

kent Ankara’da düzenlenecek. Konusunda

uzman yerli ve yabanc› konuflmac›lar iki

gün boyunca bilgi aktaracak önümüzde

ufuklar açacak.

Sempzyum program›nda alt konular›n

bir k›sm› ihtiyaçlar do¤rultusunda

* Kriz sonras›nda yeni dünya düzeni

* Kriz sonras›nda kamu yönetimi

* Kriz sonras›nda ekonomi

olarak belirlendi.

Gene Sempozyum kapsam›nda krize

ra¤men iyi yöneten ve baflar›l› olan kamu

kurumlar›n› alk›fllama flans›m›z olacak.

Kriz döneminde Kamu Kategorisi Ulusal

Kalite Ödülü ödül töreni çok önemli an-

lamlar ve mesajlar bar›nd›r›yor.

Bir di¤er önemli konu da kat›l›m, bu

kadar önemli konular›n tart›fl›laca¤› bu

Sempozyuma kamu sektörü, özel sektör

ve sivil toplum kurulufllar› olarak kat›lma-

m›z ve gelece¤imizi flekillendirme yönün-

de bilgilenmemiz ve tart›flmam›z gerek.

Sempozyumda görüflmek dile¤iyle.

Ayfle Sever KalDer Ankara fiubesi Yönetim Kurulu Baflkan›

KAMU YÖNET‹M‹ ‹Ç‹NYEN‹ UFUKLAR

KAMU YÖNET‹M‹ ‹Ç‹NYEN‹ UFUKLAR


KAPAK-SEMPOZYUM

Kriz Sonras› Dünya Düzeni ve Kamunun rolü

Türkiye Kalite Derne¤i (KalDer) tara-

f›ndan 2003 y›l›ndan beri Cum-hurbaflkanl›¤› himayelerindedüzenlenen Kamu Kalite

Sempozyumu’nun 10’uncusu, 25-26

May›s 2009 tarihlerinde ODTÜ Kültür ve

Kongre Merkezi’nde ‘Kriz Sonras› Dün-ya Düzeni ve Kamu’nun Rolü’ ana tema-

s› ile düzenlenecek. Sempozyumun bu y›lki

konuflmac›lar› aras›nda OECD Rekabet Kuru-

mu Baflkan›, ESSEC Üniversitesi Uluslararas› ‹lifl-

kiler Bölümü Direktörü Prof. Dr. Frederic Jenny, Dünya

Bankas› Türkiye Direktörü Ulrich Zachau, Avrupa Ko-

misyonu Bilim ve Teknoloji Genel Müdürlü¤ü

Bölüm Baflkan› Dr. U¤ur Müldür, TEPAV

Direktörü Prof. Dr. Güven Sak, Liverpool

Business School Kamu Yönetimi Bölümü

Direktörü George Foster, Rekabet Kuru-

mu Baflkan› Prof. Dr. Nurettin Kald›r›mc›,

Avrupa Birli¤i Uzman (Principal) Ekono-

mist Dr. Hasan Alkafl’›n yan› s›ra kamu, ifl

ve bilim dünyas›ndan çok say›da de¤erli ka-

naat önderi bulunuyor.

Yaflanan ekonomik krizde kamu yönetimi etki-

li ve etkin olmad›¤›nda en büyük ekonomilerin bile sar-

s›ld›¤› görüldü. Sempozyumda, “Kriz sonras›nda nas›l

bir dünya düzeni olacak? Kamu yönetimleri bunun için-

de nas›l konumlanacak? Kamu yönetimleri bu aç›dan do-

nan›ml› hale gelebildi mi, ya da gelebilecek mi?” sorula-

r› tart›fl›lacak.

Sempozyum’un ilk gününde Yöneticiler Çal›fltay› dü-

zenlenecek. Çal›fltayda; kriz sonras› de¤iflecek olan dün-

ya ekonomik yap› ve süreçleri ele al›narak, buna yönelik

kamu idarelerinin Strateji Gelifltirme Birimi Yöneticileri

ile vizyon gelifltirme çal›flmas› yap›lacakt›r. Bunun d›fl›n-

da Sempozyum çerçevesinde 5 ayr› çal›fltay düzenlene-

rek, kat›l›mc›lar›n farkl› konularda bilgilendirilmesi sa¤-

lanacakt›r.

Ayr›ca sempozyumun ilk günü olan 25 May›s’da Ka-

mu Kategorisi, 9. Ulusal Kalite Ödülü Töreni düzenle-

necek. Bu y›l Ulusal Kalite Ödülü için baflvuran kamu

kurumlar› flu flekildedir;

● Bursa Tophane Anadolu Teknik Lise ve Endüstri

Meslek Lisesi,

● Antalya Ayten Ça¤›ran Anaokulu,

● Özel Kad›köy fiifa Hastanesi

● Doç. Dr. Mustafa Tavflanl› Devlet Hastanesi.

10. Kamu Kalite Sempozyumu ODTÜ Kültür ve Kongre Merkezi’ndegerçeklefltirilecek (25-26 May›s 2009)

KalDer Kriz Sonras› Kamu Yönetimi’nin Rolünü Tart›flmaya Aç›yor


“Kriz sonras›nda ekonomi yöne-

timi” konusunda görüflleriniz

nelerdir?

Kriz devletin ekonomi yönetimindeki

rolünün ne kadar önemli oldu¤unu ye-

niden ortaya ç›kard›. Bu rol çok yön-

lü ve karmafl›k bir rol. Ancak kriz do-

lay›s› ile özellikle iki yönünün önemli

vurgu çekti¤i veya çekmesi gerekti¤i

belirtilebilir. Birincisi devletin düzen-

leyici rolü. Kriz özellikle mali piyasa-

larla ilgili olarak ç›kt›. Ancak devletin

düzenleyici rolü mali piyasalarla s›n›r-

l› de¤il. Baflka bir çok sektörde de pi-

yasa aksakl›klar› var. Bu piyasalar›n

düzgün çal›flabilmesi için kamunun

ciddi bir rol üstlenmesi gerekiyor.

‹kinci önemli nokta ise kamunun yeni-

den bölüflüm ile ilgili rolü. Piyasa me-

kanizmas› tek bafl›na gelir ve servet da-

¤›l›m› aç›s›ndan iyi sonuçlar vermeye-

bilir, genellikle de vermez. Bu alanda

da kamunun genel f›rsat eflitli¤ini

özendirmek, etkin sosyal koruma ve

dayan›flma politikalar›n› hayata geçir-

mek aç›s›ndan önemli görevleri var.

Kuflkusuz kriz ortam› bu görevi daha

da önemli hale getirdi.

Bir noktay› daha vurgulamak gerekir.

Genel olarak kamunun rolünün önemi

kriz ile ortaya ç›kan bir konu de¤ildir.

Bu zaten bilinen bir konu idi. Ancak

oldukça ezbere dayal› bir "piyasac›l›k"

atmosferi içinde unutulmufl gibiydi.

Krizden kurtulmak için dünya ortak

bir tutum gelifltirebilir mi, imkanlar›

ve araçlar› nedir?

K›sa dönemde ülkeler aras›nda krizin

afl›lmas›na, büyümenin yeniden can-

land›r›lmas›na yönelik maliye ve para

politikalar›n› eflgüdüm halinde uygula-

mak konusunda bir çaba var ancak bu

bile büyük zorluklarla karfl›lafl›yor.

Orta dönemde özellikle mali piyasala-

r›n düzenlenmesi ve denetimi konu-

sunda merkezilefltirilmifl bir ortak tav-

r›n gelifltirilebilme ihtimalini kestir-

mek zor. Ama ben çok ihtimal veremi-

yorum. Dani Rodrik'in yak›n geçmifl-

te Economist dergisinde yay›nlanan bir

makalesinde belirtti¤i gibi bu ülkelerin

kendi mali piyasalar›n›n gözetimi ko-

nusunda bir uluslararas› kurulufla yetki

vermeye raz› olaca¤›n› pek düflünemi-

yorum. Örne¤in telekomünikasyon

sektörünün düzenlenmesi konusunda

Avrupa Birli¤i içinde Avrupa Komis-

yonu'nun önemli bir rolü var, hem ülke

düzenlemelerinin flekillenmesinde hem

de önemli baz› kararlar›n al›nmas›nda

önemli etkilerde bulunabiliyor. Ancak

komisyon'un bu "kar›flma" yetkisini

artt›rmas› yolundaki isteklerine flimdi-

lik pek s›cak bak›lmad›. Dolay›s›yla

bu kolay bir süreç de¤il.

Kamunun rolü artacaksa, bu nas›l ve

hangi yap›sal dönüflümleri gerekli k›l-

maktad›r?

Kamunun rolünün artmas› her fleyden

önce kamunun politika yapma beceri-

sini gelifltirmesini gerektirecek. Ka-

n›mca Türkiye genel olarak bu konuda

çok iyi s›nav vermiyor. Kamuda liya-

kat sisteminin son 20-30 y›lda ciddi bir

biçimde eridi¤ini herkes kabul ediyor.

‹stisnalar olabilir ancak genel e¤ilim

böyle. Politika yapma becerisinin ge-

liflebilmesi için hem befleri sermayenin

kalitesinin yükselmesi (yani liyakat il-

kesinin daha iyi çal›flmas›), hem say-

daml›k ve hesap verebilirli¤in artmas›,

hem de kamunun sivil toplum ile daha

etkin ve verimli bir etkileflim içinde ol-

mas› gerekecek.

Türkiye’de bu konuda kamuya hangi

görevler düflüyor?

Kan›mca en önemli sorumluluk siyasi

düzeyde. Politika yapma konusunu

flimdiye göre çok daha fazla ciddiye al-

mak, iyi kamu politikas› yapmay› siya-

setin en önemli amaçlar›ndan biri hali-

ne getirmek gerekecek. Kuflkusuz

"gerekecek" deyince olmuyor. Siya-

sette kamu politikas›n›n önemli bir ye-

ri olmamas›n›n nedenleri derin neden-

KalDer ANKARA fiUBES‹’N‹N DÜZENLEM‹fi OLDU⁄U “KR‹Z SONRASINDA DÜNYA DÜZEN‹ VE KAMUNUN ROLÜ”TEMASI ALTINDA 10. KAMU KAL‹TE SEMPOZYUMU’NA KATILACAK KONUfiMACILARLA VE KONUYLA ‹LG‹L‹

UZMANLIK B‹LG‹S‹NE SAH‹P YÖNET‹C‹LERLE YAPTI⁄IMIZ RÖPORTAJLARI VE DO⁄RUDAN MAKALE FORMATI ‹Ç‹NDE ‹FADE ETT‹KLER‹ GÖRÜfiLER‹ OKURLARIMIZIN B‹LG‹S‹NE SUNUYORUZ.

SEMPOZYUM KONUfiMACILARININ GÖRÜfiLER‹

Kamunun politika yapmabecerisi gelifltirilmelidir

DOÇ. DR. ‹ZAK AT‹YASSSabanc› Üniversitesi Ö¤retim Üyesi

1994 y›l›n›n sonuna do¤ru bafllayan

Meksika Peso krizi ve Tekila diye

adland›r›lan etkilerinin baz› Latin

Amerikan ve di¤er geliflmekte olan ül-

kelere yay›lmas› bir anlamda küresel-

leflen dünyan›n ilk finansal krizi say›la-

bilir. Krizin ç›k›fl›nda Meksika’n›n

ekonomik durumu ve hükümetin poli-

tikalar› ana etken olmufltur. Ancak ya-

y›nlanan ekonomik ve finansal verile-

rin, özellikle döviz rezervlerine iliflkin

verilerin yeterince fleffaf olmamas› ve

gecikmesi ekonomiyi izleyenlerin ve

yat›r›mc›lar›n durumun ciddiyetini an-

lamas›n› geciktirmifltir. Bunun üzerine

uluslararas› kurulufllar›n devam etmek-

te olan resmi istatistikleri iyilefltirme

ve kaliteyi art›rma çal›flmalar› h›zlan-

m›flt›r.

Özellikle Uluslararas› Para Fonu

(IMF) harekete geçerek Özel Veri Da-

¤›t›m Standartlar› diye adland›r›lan ça-

l›flmay› bafllatm›flt›r. IMF uluslararas›

piyasalardan borçlanan üyelerinin,

özellikle geliflmekte olan ekonomile-

rin, bu sistemde yer almas›n› teflvik et-

mifltir. Devlet ‹statistik Enstitüsü bu

çal›flmaya aktif olarak kat›lm›fl ve Tür-

kiye ilk üye olan grupta yer alm›flt›r.

Da¤›t›m standartlar› verilerin zaman›n-

da yay›nlanmas›, yay›nlama takvimi-

nin ilan edilmesi, kapsam› ve bütünlü-

¤ü üzerine kuruludur. IMF web sitesin-

de veri sistemine üye ülkelerin hangi

verileri, hangi s›kl›kla yay›nlad›klar›n›,

yay›n takvimlerini, verilerin neyi kap-

sad›¤›n› ve yay›nlanana kadar hangi

süreci izlediklerini görmek mümkün-

dür.

Daha sonra meydana gelen Asya kri-

zinde daha fleffaf ve güvenilir bir veri

sisteminin önemi daha da belirgin ol-

mufl ve IMF uluslararas› piyasalardan

borçlanmayan üyelerini de kapsamak

üzere Genel Veri Da¤›t›m Standartlar›-

n› da oluflturmufltur. Özel Standartlara

66 geliflmifl ve geliflmekte olan ülke

üyedir. Her y›l yay›nlanan bir raporla

geliflmeler izlenmekte ve eksiklikler

giderilmeye çal›fl›lmaktad›r.

IMF’nin ekonomik ve finansal veriler

üzerine yürüttü¤ü çal›flmalar esas›nda

resmi istatistiklerin iyilefltirilmesi,

uyum sa¤lanmas›, istatistiki çal›flmala-

r›n belirli etik ve mesleki kurallar çer-

çevesinde yürütülmesi ve kalite-


KAPAK-SEMPOZYUM

ler. O zaman iyi kamu politikas›n›n

yap›lmas›n› özendirecek kurumsal me-

kanizmalar›n tasarlanmas› ve hayata

geçirilmesi önemli bir ifl olarak ortaya

ç›k›yor. Saydaml›k ve hesap verebilir-

lik bu anlamda çok önemli mekaniz-

malar.

Bu konuda Türkiye özel sektörüne

hangi görevler düflüyor?

Kamu poltikas›n›n oluflturulmas›nda

kuflkusuz özel sektör de aç›k veya örtü-

lü etkide bulunuyor, soruyu bu ba¤lam-

da de¤erlendiriyorum. Birincisi, özel

sektör ortak taleplerini daha kaliteli bir

biçimde oluflturabilmeli, daha iyi ifade

edebilmelidir diye düflünüyorum.

Özel sektör kamu politikas›n›n olufltu-

rulmas› sürecinde etkide bulunurken

tekil ç›karlar yerine daha ortak ve

kurumsal ç›karlar üzerinde odaklan-

abilmelidir. Ama belki bundan da

önemlisi san›r›m özel sektörden bek-

lenmesi gereken en önemli mesele "ka-

mu yarar›" diye adland›r›labilecek ol-

gunun daha fazla fark›nda olmak.

Özel sektör kâr odakl› olmamal›d›r de-

mek istemiyorum. Ama bir kere dev-

letin baz› görevleri oldu¤unu, bu gö-

revleri yerine getirmenin en az›ndan

k›sa dönemde daha az kâr anlam›na ge-

lebilece¤ini kabul etmeli. Veya kendi

stratejisini olufltururken, kamu yarar›-

n›n gereklerini daha fazla göz önünde

bulundurmal›.

Kamu yarar›n› tamamen göz ard› etme-

nin "ay›p" say›ld›¤› bir kültürün olufl-

mas› gibi bir fleyden bahsediyorum.

Ama bizzat bunun geliflmesi bile bence

önemli ölçüde kamunun tavr›na ba¤l›.

Kural› koyan kamudur. Burada kamu

ile özel sektörün aras›ndaki etkileflim

önemli: Örne¤in kamunun iyi kurallar

oluflturup bunlar› uygulayaca¤›na ilifl-

kin inand›r›c›l›¤› artt›kça özel sektörün

kamu yarar›n› göz önünde bulundur-

mas› da kolaylaflacakt›r (yani yapt›r›m

var ise, özel sektör en az›ndan kamu

yarar›n› göz önünde bulundurdu¤unda

bir haks›z rekabet konumuna düflmeye-

ce¤ine inanacakt›r). Veya, örne¤in,

kamu kaynaklar›n›n etkin ve verimli

kullan›ld›¤›na iliflkin inanç yerlefltikçe,

kay›t d›fl› ekonomiden kay›t alt›na geç-

menin çekicili¤i belki bir miktar arta-

cakt›r.

ÖÖzel sektör kamu politikas›n›n oluflturulmas›

sürecinde etkide bulunurken tekil ç›karlar yerine daha

ortak ve kurumsal ç›karlar üzerinde odaklanabilmelidir.

Ama belki bundan da önemlisi san›r›m özel

sektörden beklenmesi gereken en önemli mesele "kamu yarar›" diye adland›r›labilecek olgunun

daha fazla fark›nda olmak.

‹statistiki veriler ve kriz

Prof. Dr. MEHMET KAYTAZIIfl›k Üniversitesi ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler

Fakültesi Dekan›


sini yükseltme çal›flmalar›n›n bir

parças›d›r. Birleflmifl Milletler ‹s-

tatistik Birimi, ba¤l› örgütlerin is-

tatistik daireleri, ‹ktisadi ve Kal-

k›nma ‹flbirli¤i Teflkilat› (OECD),

Avrupa Birli¤i ‹statistik kuruluflu

Eurostat, Uluslararas› ‹statistik

Enstitisü ve çok say›da ulusal ista-

tistik kuruluflu toplanan ve yay›n-

lanan her istatisti¤in kalitesini ar-

t›rma çal›flmalar›na daha önceden

bafllam›fl ve son y›llarda iyice yo-

¤unlaflt›rm›flt›r. ‹statistikler içinde

resmi istatistiklerin önemi farkl›-

d›r. Güvenilir istatistiki bilgilerin

varl›¤› demokratik bir toplum için

vazgeçilmez bir unsurdur. Bu gö-

revi yerine getirebilmesi için res-

mi istatistik kurumlar›n›n kamu-

oyunun, veri sa¤layanlar›n ve kul-

lan›c›lar›n güvenini kazanm›fl ol-

mal›d›r. Bu amaca ulaflabilmek

için ülke ve uluslararas› kurulufl-

lar belirli ilkeler gelifltirmifltir. Örne¤in

Avrupa ‹statistikleri kalite çerçevesin-

de 15 ilke belirlemifltir ve üye kurulufl-

lar›n bu ilkelere uymas› beklenir. Baz›-

lar› flunlard›r: istatistik kurumlar› di¤er

kamu ve özel kurulufllardan profesyo-

nel olarak ba¤›ms›z olmal›d›r; tüm

üyeler Avrupa ‹statistik Sistemi Kalite

bildirgesini izlemelidir; istatistikler bi-

limsel ba¤›ms›zl›k ilkeleriyle ve tüm

kullan›c›lar›n nesnel, profesyonel ve

fleffaf biçimde dikkate al›nd›¤› biçimde

üretilmeli ve da¤›t›lmal›; istatistikler

kullan›c›lar›n ihtiyac›na yönelik olma-

l›d›r; gerçe¤i do¤ru ve güvenilir biçim-

de yans›tmal›d›r; istatistikler en k›sa ve

ilan edildi¤i zamanda gecikme olma-

dan yay›nlanmal›d›r; istatistikler tutarl›

olmal› ve zaman içinde ve bölgeler ara-

s›nda karfl›laflt›r›labilmelidir; istatistik-

ler aç›k ve anlafl›l›l›r biçimde sunulma-

l›, uygun ve ulafl›m› kolay biçimde an-

lafl›lmas›na yard›mc› olacak meta veri

ve yard›mc› unsurlarla da¤›t›lmal›d›r.

Belirlenen ilkeler tam olarak izlense

bile istatistikler yine de özellikle bir

ekonomik ve finansal kriz öncesi ve

süresince yeterli olmayabilir. ‹çinde

bulundu¤umuz kriz bu aç›dan önemli

ipuçlar› vermektedir; baz› alanlarda

resmi istatistiklerin aç›klar› vard›r.

Makroekonomik veriler yeterli düzey-

dedir ancak baz› boyutlar›n›n gelifltiril-

mesi gerekli olmaktad›r. Finansal sek-

törün belirli kesimlerinden yeteri kadar

bilgi toplanamamaktad›r. Bu kesimler-

den istatistik elde edilmeli ve daha da

önemlisi farkl› kesimler aras›nda risk

transferinin görünece¤i yeni yöntemler

gelifltirilmelidir. Sektörel bilançolar

hesaplanmal›; flimdiye kadar daha çok

finansal kesimin bilançosu hesaplan-

maktayd›. Bunun yan›nda finans d›fl›

kesimin ve hanehalklar›n›n bilançolar›

hesaplanmal› ve milli hesaplar sistemi

içinde ele al›nmal›d›r. Bilançolarda

vade yap›lar›n›n, para ve sermaye yap›-

lar›n›n bulunmas› risklerin hesaplan-

mas›n› kolaylaflt›racakt›r. Di¤er taraf-

tan bu eksikliklerin tamamlanmas› cid-

di ek kaynak ihtiyac›n› ortaya ç›kar-

maktad›r.

Krizin geliflimi çok h›zl› olmufltur.

Mevcut istatistiki verilerin önemli

bir k›sm› olay olduktan bir müddet

sonra yay›nlanmaktad›r. Örne¤in,

milli gelir rakamlar›n›n çok kaba

tahmini verebilecek, bazen de ciddi

yan›lg›ya yol açabilecek, ayl›k sa-

nayi üretim endeksleri en erken bir

ay sonra yay›nlanmaktad›r. Verilerin

daha s›kl›kla ve daha önce yay›nlan-

mas› gerekir.

Ancak istatistiklerin bir an ön-

ce yay›nlanmas› ve gerçe¤i

do¤ru yans›tmas› ilkeleri

aras›nda bir ödünleflim ola-

cakt›r, yani istatistiklerin da-

ha önce yay›nlanmas› güve-

nilirliklerini azaltabilecektir.

Erken yap›lan tahminlerde

ilerde daha fazla revizyon

yap›lmaktad›r. Ancak kriz

dönemlerinde istatistiklerin

daha yararl› olabilmesi için ödün-

leflme yeni bir anlay›flla ele al›nmal› ve

istatistik kurumlar› daha s›k ve daha

zaman›nda veri yay›nlanmas› için yeni

yöntem ve teknikler gelifltirmelidir.

Yay›nlanacak verilerin bir k›sm› öncül

göstergeler niteli¤inde olmal› veya

göstergelerin oluflturulmas› için temel

veriler haz›rlanmal›d›r.

Krizin ortaya ç›kard›¤› önemli bir

sorun da kamuoyunda genifl bir kesi-

min istatistik ve finans okur-yazar-

l›¤›n›n düflük düzeyde olmas›d›r. ‹s-

tatistikleri sadece toplay›p yay›nlamak

yeterli olmamaktad›r.

Ayr›ca rakamlar arkas›nda neyin ol-

du¤u iyice anlafl›lmal›d›r. Bunun an-

lat›lmas› için sadece istatistik kurum-

lar›n›n gayreti yeterli olmayacakt›r;

e¤itim kurumlar›na ve medyaya da

önemli rol düflmektedir. ‹statistik okur-

yazarl›¤›n›n düflük düzeyde oldu¤u

toplumlarda yeni at›l›mlar›n yap›lmas›

da güç olmaktad›r. Sözünü etti¤imiz

öncü göstergeler, tahminler ve reviz-

yonlar tam anlafl›lamad›¤› için

kamuoyundan kolayl›kla ters tepki al-

maktad›r. Di¤er taraftan istatistiki veri

ler toplan›rken de hanehalklar›n›n ve ifl

kesiminin yard›mc› olmas› gerekir.

Hanehalklar› ve ifl kesimi do¤ru beyan

etmedikçe verilerin bir k›sm› her

zaman sorunlu olacakt›r.

‹‹statistikler içinde resmi istatistiklerinönemi farkl›d›r. Güvenilir istatistiki

bilgilerin varl›¤›› demokratik bir toplum için vazgeçilmez bir unsurdur. Bu görevi yerine

getirebilmesi için resmi iistatistik kurumlar›n›n kamuoyunun, veri sa¤layanlar›n ve kullan›c›lar›n güvenini kazanm›fl olmal›d›r.

Beklenilmeyen, önceden sezileme-

yen ve iflletmeleri zor durumda b›-

rakan de¤iflime veya gerilim durumla-

r›na genel olarak kriz denilmektedir.

Krizin en önemli göstergesi, iflletmele-

rin karar mekanizmalar›n›n ve rasyonel

süreçlerinin yetersiz hale gelmesidir.

Bu nedenle kriz dönemlerinde iflletme-

lerde uygulanan etkin bilgi yönetimi

faaliyetleri daha da önem kazanmakta-

d›r.

20. yüzy›lda flirketlerin en önemli reka-

bet kayna¤› fiziksel varl›klar› iken, 21.

yüzy›lda iflletmeler sahip olduklar› en-

telektüel varl›klar› ile öne ç›kmaktad›r.

Nitekim günümüzde bilgi geçerli olan

tek zenginliktir ve bilginin do¤ru yer-

de, do¤ru zamanda ve do¤ru flekilde

kullan›lmas› iflletmelerin baflar› potan-

siyellerini etkileyen en önemli faktör-

lerden biri olarak kabul edilmektedir.

fiirketlerin rekabette avantajl› hale gel-

meleri sürekli iyilefltirme ve yenilik ça-

l›flmalar›na, bu faaliyetler de benzer fle-

kilde baflar›l› bilgi yönetimine ba¤lan-

maktad›r. Bu gereklilikler günümüz ifl

dünyas› için bilginin e¤er flirkette bu-

lunmuyorsa keflfedilmesini, uygun bi-

çimde kayda al›nmas› ve saklanmas›n›,

eriflilebilir olmas›n›, çal›flanlara aktar›l-

mas›n› ve tüm organizasyona fayda

sa¤layacak flekilde kullan›lmas›n› zo-

runlu k›lmaktad›r. Buna göre organi-

zasyonel bilgi yönetimi, rekabet orta-

m›nda öne geçmek ve kriz ortam›nda

uygun cevap stratejilerini oluflturmak

için yöneticiler taraf›ndan mutlaka öne

ç›kar›lmas› gereken bir araç haline gel-

mifltir. Organizasyonel bilgi yönetimi,

organizasyonel hedeflere ulaflmak için

mevcut ve ihtiyaç duyulan bilgilerin

belirlenerek bilgi varl›klar›n› gelifltirici

faaliyetlerin planlanmas›, uygulanmas›

ve kontrolü aktivitelerini içeren çok di-

siplinli ve stratejik bir yönetim süreci

olarak tan›mlanabilir. Organizasyonel

bilgi yönetimi çerçevesinde, teknolojik

geliflmelerden, organizasyonel yap› ve

flirket kültürünün ve insan kaynaklar›-

n›n sa¤lad›¤› avantajlardan da faydala-

narak, bir flirkette varolan bilgi düzeyi-

ni yükseltmeye ve yeni bilgiler yarat-

maya çal›fl›lmaktad›r. Böylece flirkette

bulunan tüm elemanlar›n ö¤renme, ge-

lifltirme, problem çözme, karar verme

vb. süreçlere yönelik olarak bilgiye

ulaflma, bilgiyi saklama ve bilgiden ya-

rarlanma becerileri gelifltirilebilir. Or-

ganizasyonel bilgi yönetimiyle bir ifl-

letmenin tüm kademelerindeki çal›flan-

lar›n›n daha yüksek bir üretkenlik dü-

zeyine ve operasyonel mükemmelli¤e

ulaflmas›, yeni de¤erler yaratarak artan

bir rekabet gücü sa¤lamas› amaçlan-

maktad›r. Nitekim EFQM (Avrupa Ka-

lite Yönetimi Vakf›) mükemmellik mo-

deli de bilgi yönetimi konusunun öne-

mine dikkat çekmektedir.

Bilgi yönetiminin önemli bir alt bafll›¤›

olarak kabul edilen entelektüel serma-

ye için genifl anlamda flöyle bir tan›m-

lama yap›labilir: Entelektüel sermaye,

kazanca dönüfltürülebilen bilgidir ve

bu bilgi, iflletmenin fikirlerinin, yeni-

liklerinin, teknolojilerinin, genel bilgi-

lerinin, bilgisayar programlar›n›n, tasa-

r›mlar›n›n, veri kullanma yetenekleri-

nin, iliflkilerinin, süreçlerinin, yarat›c›-

l›klar›n›n ve yay›nlar›n›n bir bütünü-

dür. Entelektüel sermayenin üç temel

bilefleni, insan sermayesi, organizasyo-

nel sermaye ve müflteri sermayesini de

içeren iliflkisel sermayedir.

‹nsan sermayesi, bir iflletmede yönetim

ve operasyonel seviyede çal›flan birey-

lerin zihinlerinde gömülü olan serma-

yedir. Genetik miras, e¤itim, deneyim,

hayat ve ifl hakk›nda düflünce ve tav›r-

lardan oluflur. Dolay›s›yla çal›flanlar›n

sahip oldu¤u bilgi birikimi, deneyim

ve uzmanl›k, yarat›c›l›k, problem çöz-

me yetene¤i, giriflimcilik ve liderlik

becerilerini kapsamaktad›r. Özellikle

kriz zamanlar›nda insan sermayesi

güçlü olan firmalar bir ad›m öne ç›k-

maktad›r. ‹nsan sermayesi içinde lider-

lik bilefleni, yönetimsel güce ve karar

verme yetkisine sahip oldu¤undan di-

¤er bileflenlerden do¤rudan veya do-

layl› biçimde sorumludur ve insan ser-

mayesi performans›n› artt›rmada kata-

lizör görevi görür. Kriz anlar›nda özel-

likle liderler gerekli so¤ukkanl›l›klar›,


KAPAK-SEMPOZYUM

Krizleri f›rsata dönüfltürenstratejik araç: Bilgi Yönetimi

DOÇ. DR. GÜLÇ‹N BÜYÜKÖZKANGGalatasaray Üniversitesi Mühendislik ve

Teknoloji Fakültesi Endüstri Mühendisli¤iBölümü Ö¤retim Üyessi

Entelektüel sermaye, kazancadönüfltürülebilen bilgidir ve

bu bilgi, iflletmenin fikirlerinin, yenilliklerinin, teknolojilerinin, genel

bilgilerinin, bilgisayar programlar›n›n, tasar›mlar›n›n, veri

kkullanma yeteneklerinin, iliflkilerinin,süreçlerinin, yarat›c›l›klar›n›n ve

yay›nlar›n›n bir bütünüddür.

‹ster kamu ister özel sektör olsun “yö-

netim” ve “yönetimde mükemmel-

lik” vazgeçilmez bir olgu. Gittikçe

karmafl›klaflan günümüz dünyas›n› an-

lamak ve ona yönelik çözümler üret-

mek en üstteki yöneticiden üretim ban-

d›nda çal›flan iflçiye ya da vatandaflla

bire bir temas halinde hizmet üreten

kamu çal›flan›na kadar herkesin sorum-

lulu¤u kapsam›na girmektedir.

Küresel ekonominin yayg›nlaflt›¤› bir

ortamda sadece özel sektör flirketleri

aras›nda yer alan rekabet kavram› ülke-

ler aras›nda bir baflka ifadeyle de ülke-

lerin kamu yönetimleri aras›nda da ya-

flan›r hale gelmifltir. Do¤rudan yabanc›

sermayeyi kendi ülkesine çekmek iste-

yen tüm kamu yönetimleri bürokrasiyi

azalt›c›, maliyetleri azalt›c› ama ayn›

zamanda da güven art›r›c› uygulamala-

r› hayata geçirmek suretiyle rekabet

gücünü art›rmaya çal›flmaktad›rlar.

Yerkürenin herhangi bir ülkesinde ko-

lay ifl yapmay› derecelendiren “Doing

Business” kriteri nas›l bir ölçü ise bir

di¤er reel ölçü de ülkelerin küresel ser-

mayeden ald›klar› do¤rudan yabanc›

sermaye tutarlar›d›r. Son y›llarda her

iki alanda ülkemizin kat etti¤i mesafe

rekabet gücümüzün artt›¤› bir baflka

aç›dan da kamu yönetiminde ortaya ç›-

kan iyileflmeyi ortaya koymaktad›r.

Vatandafl Odakl›l›kKamu yönetiminde “yönetimin etkinli-

¤i” özel sektördeki kurulufllara nazaran

daha önemlidir. Çünkü bir firman›n

“müflteri odakl›” yaklafl›m›n›n etkisi

onun müflterileri üzerinde ve sonuçta

da elde etti¤i kâr olarak ortaya ç›kar-

ken, yani sadece o mal ve hizmeti talep

edenler taraf›ndan hissedilirken Devle-

tin sundu¤u her türlü kamusal hizmetin

tesiri, büyük bir ço¤unlukla, toplumun

tamam› üzerinde etki yaratmaktad›r.

Keza ayn› flekilde verimlilik ad›na, ma-

liyetleri azaltma ad›na yap›lan her tür-

lü iyilefltirmelerin firmalar›n kârlar›na

bulundu¤u katk›lar› Devlette yap›lan

bu tür uygulamalarla k›yaslad›¤›m›zda

bunun bütçeye, kamu ekonomisine kat-

k›s›, Devlet oluflumunun büyüklü¤ü

dikkate al›nd›¤›nda, oldukça genifl kap-

saml› olmaktadr.

Etkin Kamu YönetimiSerbest piyasa ekonomisinin, demok-

ratik hak ve özgürlüklerin geliflmesi

kamu yönetiminin rolünü azaltmam›fl

aksine nitelikli, yerinde ve zaman›nda

karar veren, piyasalar› etkin bir flekilde

düzenleyen ve denetleyen kamunun


Kamu yönetimindemükemmellik

NAZM‹ KARYA⁄DIGGelir ‹daresi Baflkanl›¤›

Gelir ‹daresi Daire Baflkan›

yönetim kabiliyetleri, önsezileriyle ön

plana ç›karlar. Liderlik vas›flar› kriz

anlar›nda bu kiflilerin daha ak›lc› çö-

zümler üretebilmesini sa¤lar. Kriz yö-

netiminde kriz öncesi evre çok önem-

lidir, ve e¤er olas› senaryolar öngörü-

lür ve alternatif planlar haz›rlan›rsa

krizler daha az hasarla atlat›labilir.

Kriz anlar›nda sa¤l›kl› kararlar alabil-

mek de en az bu kadar önemlidir. Gö-

receli olarak sonuçlar› yüksek belirsiz-

lik içeren karmafl›k kararlar, krizin

tehdit edici ve stres yarat›c› ortam›na

ra¤men bilgi sistemlerinin de deste-

¤iyle zaman›nda ve tutarl› bir biçimde

al›nabilirse flirket için avantajl› ko-

numlar yakalanabilir.

Organizasyonel sermaye bir iflletme-

nin etkin ve verimli çal›flmas›n› sa¤la-

yan sistemler, süreçler, yordamlar ile

teknolojik alt yap›, yat›r›m ve inovas-

yon becerilerinden oluflmaktad›r. Bir

baflka deyiflle organizasyonel sermaye,

firman›n rakiplerinden daha yüksek

de¤erde ürün üretebilmesini, kriz du-

rumlar›nda daha esnek olmas›n›, h›zl›

cevap stratejileri ve eylemleri üretebil-

mesini sa¤layan alt yap› ve entelektüel

varl›klard›r.

‹liflkisel sermaye ise bir iflletmenin bir-

likte ifl yapt›¤› müflteriler, tedarikçiler,

ortaklar ve yat›r›mc›lar ile olan uzun

dönemli iliflkilerinin de¤eridir. Dolay›-

s›yla tedarikçilerin stratejik iflbirli¤ini,

müflterilerin sadakatini içeren iliflkile-

rin kurulmas›, bu iliflkilerin devam et-

tirilmesi ve gelifltirilmesi sayesinde

kriz ortamlar›nda bile iflletmeler teda-

rik zincirilerini etkin çal›flt›rabilecek-

lerdir.

Sonuç olarak, entelektüel sermaye sta-

tik bir varl›k olmaktan çok, iflletmenin

gereksinimlerine uyguland›¤›nda eko-

nomik ve sosyal aç›lardan katma de¤er

yaratan dinamik bir kavramd›r. Genel

olarak bir flirketin gelecekteki baflar›s›-

n›n, bugün sahip oldu¤u entelektüel

sermayesini nas›l yönetti¤ine ba¤l› ol-

du¤u kabul edilmektedir. Benzer flekil-

de, bilgi yönetimini etkin biçimde uy-

gulayan ve entelektüel sermayesi güçlü

olan firmalar›n krizleri f›rsat ve kazan-

ca dönüfltürmesi mümkün olacakt›r.

Entelektüel sermaye statik bir varl›k olmaktan çok, iflletmenin gereksinimlerine uyguland›¤›nda ekonnomik ve sosyal aç›lardan katma de¤er yaratan

dinamik bir kavramd›r.


KAPAK-SEMPOZYUM

önemini art›rm›flt›r. Devletin bir eko-

nomik aktör olarak rolü azalm›fl ancak

piyasa kurallar›n› düzenleyen ve bun-

lar› etkin bir flekilde denetleyen rolü

daha da artm›flt›r.

Devletin yeni rolü beraberinde “kamu-

da kalite” ya da bir baflka ifadeyle “ka-

mu yöneticisinde-kamu çal›flan›nda ka-

lite” olgusunu gündeme getirmektedir.

Serbest piyasa mekanizmas›n›n Devle-

tin düzenleyici ve denetleyici ifllevi

çerçevesinde etkin bir flekilde var ola-

bilmesinin yolu kamuda görev alacak

kiflilerin daha mesle¤e seçilmelerinden

bafllamak üzere kamuda var olan “per-

sonel yönetimi” anlay›fl›n›n terk edile-

rek “insan kaynaklar› yönetimi” yakla-

fl›m›na geçifli zorunlu k›lmaktad›r.

Kamuya al›nacak kiflilerde aran›lacak

koflullar›n sadece üniversite mezunu

olmak, Kamu Personeli Seçme S›na-

v›nda belirli bir puan›n üzerinde alm›fl

olmak fleklinde dikkate al›nmas› halin-

de, ifle uygun olmayan kiflilerin istihda-

m› gibi bir sonuçla karfl›laflmak kaç›-

n›lmaz hale gelmektedir. Genel bir ba-

k›fl aç›s›yla kamu çal›flanlar› d›flar›dan

tek ve büyük bir yap› gibi gözükse de

asl›nda birbirinden farkl› aç›l›mlar›

olan bir yap›y› oluflturmaktad›rlar. Ki-

flilik yap›s›, alg›lama yap›s›, analiz-

sentez yapma yetene¤i, di¤er yetenek-

ler vb. gibi özelliklerin sorgulanmas›

ve bunlar›n hangilerinin hangi ifllerde

ön planda oldu¤unun bilinmesi ve uy-

gulanmas› iflin bafllang›c›nda önemli

bir olgudur.

Al›nan çal›flanlar›n mesle¤e bafllama-

dan ve mesle¤e bafllad›ktan sonraki

meslek içi e¤itimleri, kariyer planla-

mas›n›n aç›k ve çal›flanlar› motive edi-

ci bir flekilde olmas›, al›nan ücretin in-

sanca bir yaflam düzeyini sa¤layabil-

mesi, performans›n ölçülebilmesi ve

buna göre yükselme ve ödül/ceza uy-

gulamalar›n›n hayata geçirilmesi de

kamuda baflar›n›n ön koflullar› aras›nda

yer almaktad›r.

Üst Yönetimin KalitesiKamu çal›flanlar› için ortaya koydu¤u-

muz bu koflullar elbette ki sadece alt ya

da orta düzeyde çal›flanlar› de¤il üst dü-

zey yönetici pozisyonunda olanlar› da

kapsamaktad›r. Liyakat›n, bilgi, beceri

ve deneyimin esas al›nd›¤› bir üst yöne-

tim yap›s›nda do¤ald›r ki kamu kurulufl-

lar› do¤ru yönde gidecekler ve ça¤›n ge-

rektirdi¤i esnek, koflullara adapta olabi-

len, k›sa sürede do¤ru kararlar verebilen

ve rutin faaliyetlerle u¤raflmak yerine

katma de¤eri yüksek ürünler üretebilen

kurumlar haline dönüfleceklerdir.

Bu niteliklere haiz üst yöneticiler, ku-

rumun hedeflerinin oluflumuna katk›da

bulunabilecekler ve bu hedeflere nas›l

ulafl›laca¤›na ise liderlik edeceklerdir.

Stratejik YönetimKamu yönetiminde mükemmelli¤i ya-

kalayabilmenin bir yolu da stratejik yö-

netim anlay›fl›n›n yerleflmesini sa¤la-

makt›r. 5811 say›l› Kamu Mali Yöneti-

mi Yasas› bu alanda at›lm›fl olan önemli

bir yasal ad›md›r. Ancak sadece yasal

düzenlemeler çerçevesinde etkinlik

odakl› bir dönüflümü beklemek gerçekçi

bir yaklafl›m de¤ildir. Kurumlar›n pay-

dafllar›n› belirleyerek hem onlar›n bek-

lentilerine göre hem de uluslararas›

alandaki geliflmelere göre yol haritalar›-

n› ve hedeflerini belirlemeleri, bu hedef-

lere göre çal›flmalar›, bu hedefleri say›-

sallaflt›r›p birer performans hedefi hali-

ne getirmeleri ve bunlar› takip etmeleri

baflar›n›n temel flartlar› aras›nda yer al-

maktad›r.

Kendisinden hizmet alanlara odaklan-

mayan, ulusal ve uluslararas› çevre ko-

flullar›n› dikkate almayan, sadece üretti-

¤i bürokrasiye odaklanan ve bilerek ya

da bilmeyerek onu korumay› öncelik

olarak kendisine hedef alan kamu ku-

rumlar› sadece kendilerine de¤il yaz›-

m›z›n bafl›nda da ifade etti¤imiz gibi ül-

kemize zarar vereceklerdir.

Yenilikçilik, Verimlilikve Kalite Günümüz kamu örgütlerinde en önem-

li ilkeler yenilikçilik, verimlilik ve

kalite olmak zorundad›r. Bu kavram-

lar›n kurumun tepesindeki yöneticiden

afla¤›daki çal›flanlar›na kadar aktar›l-

mas› gerekmektedir. De¤iflen flartlara

adapte olabilen esnek bir yap›ya sahip

olmak da bir di¤er önemli ilkedir.

Bunu da elbette ki çal›flanlar›n sadece

bilgi birikimlerini dikkate alarak de¤il

psikolojik ve sosyolojik yap›lar›n› da

dikkate alarak gerçeklefltirmenin müm-

kün oldu¤unu düflünüyoruz.

Do¤rudan yabanc› sermayeyi kendi ülkesine çekmek isteyen tüm kamu yönetimleri bürokrasiyi azalt›c›,, maliyetleri azalt›c› ama ayn› zamanda da güven

art›r›c› uygulamalar› hayata geçirmek suretiyle rekaabet gücünü art›rmaya çal›flmaktad›rlar.

Yaflamakta oldu¤umuz küresel kriz

tüm dünyada ve ülkemizde kamu-

nun rolünü ve stratejilerini yeniden

gözden geçirmesi gere¤ini do¤urmufl-

tur. Asl›nda bu de¤erlendirmeyi kriz

olsun olmas›n, sürekli yapabilen ve iç-

sellefltiren ülkeler krizden daha az za-

rarla ç›kabileceklerdir.

1990’l› y›llardan bu yana kamu yöneti-

minde daha etkili hizmet sunumuna

dönük aray›fllar h›z kazanm›flt›r. Etkili

hizmet sunumu için yeni yaklafl›mlar,

yönetsel yöntem ve araçlar gelifltirme-

ye dönük araflt›rmalar bafllat›lm›flt›r.

Bu ba¤lamda kamu yönetiminde de

stratejik planlama, performans yöneti-

mi, toplam kalite yönetimi, kurumsal

karne uygulamas› ve ortak öz de¤erlen-

dirme çerçevesi gibi yöntem ve araçla-

r›n uygulanmas›na dönük giriflimlerde

bulunulmufltur.

Stratejik yönetim, orta ve uzun vadeli

düflünme ve plan yapma yetene¤ini ka-

zand›rmay› amaçlasa da ayn› zamanda

k›sa vadeli karar almay› da kolaylaflt›r-

maktad›r. Çünkü stratejik yönetim, f›r-

sat ve tehditlerin önceden belirlenerek

buna uygun stratejilerin gelifltirilmesi,

risklerin tespiti ve yönetimi yaklafl›m›-

n› gerektiriyor. Krize karfl› al›nacak

tedbirler ve kamunun rolü de bu ba¤-

lamda düflünüldü¤ünde kamuda strate-

jik yönetim daha da önem kazanmakta-

d›r.

Ülkemizin, 2013 y›l›na kadar olan yol

haritas› niteli¤ini tafl›yan Dokuzuncu

Kalk›nma Plan›n›n befl ana amac›ndan

biri olan “Kamu Hizmetlerinde Kalite

ve Etkinli¤in Art›r›lmas›” amac›, özel-

likle kamuda strateji yönetimi ve stra-

tejik bak›fl aç›s›ndan önem arz etmek-

tedir. Bu amaca yönelik olarak belirle-

nen “Politika Oluflturma ve Uygulama

Kapasitesinin Art›r›lmas›” hedefi ise

geçti¤imiz yak›n dönemde bafllat›lan

ve flu anda da devam etmekte olan ka-

mu kurumlar›nda stratejik yönetim ve

stratejik planlama uygulamalar›n›n da-

yanak noktas›n› oluflturmaktad›r.

Kamuda stratejik yönetim yaklafl›m›n›

benimserken temel amaçlar›m›z neler-

di? Bu soruya iki boyutta cevap ver-

mek mümkün: Ulusal ölçekte, politika

oluflturma ve uygulama kapasitesinin

art›r›lmas› ile kaynaklar›n etkin ve et-

kili kullan›m› amaçlanm›flt›r. Kurumsal

ölçekte ise kamu kurumlar›m›zda, ge-

lece¤e yönelme, yön çizme, kurumsal

amaçlar›n süreklili¤ini sa¤lama, çal›-

flanlar› ve çal›flmalar› ortak hedeflere

yönlendirme, stratejik yönetim kültü-

rünün oluflturulmas›, yararlan›c› odak-

l›l›¤› art›rma ve iyi yönetiflimi sa¤lama

temel amaçlar olarak say›labilir.

Stratejik yönetim; stratejik planlama,

bütçeleme, uygulama, izleme ve de¤er-

lendirmeyi içeren bir döngünün bütü-

nünü kapsamaktad›r. Kamuda stratejik

planlama, bu döngü içinde önemli bir

aflama ve önemli bir araç olarak kabul

görmüfltür. Geçti¤imiz dönemde Türki-

ye’de kamu yönetimi ve kamu mali yö-

netimi alan›nda uygulanan reform giri-

fliminin temel araçlar›ndan olan strate-

jik planlaman›n kamu kurulufllar›nda

uygulanmas›n› sa¤lamaya yönelik bir

dizi yasal düzenleme yap›lm›flt›r. Ka-

mu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu

ve yerel yönetim kanunlar› gibi düzen-

lemelerde stratejik planlama reform gi-

rifliminin temel araçlar›ndan biri olarak

yer alm›flt›r. Ancak, stratejik planlama-

dan beklenen ve yönetimde ve kaynak-

lar›n kullan›m›nda etkinlik, etkililik,

hesap verebilirlik, fleffafl›k gibi yarar-

lar›n sa¤lanmas› için salt yasal düzen-

lemelerin yeterli olmayaca¤›, uygula-

ma için gerekli ön haz›rl›klar›n yap›l-

mas› ve yeterli idari ve teknik kapasite-

nin oluflturulmas›n›n gerekti¤i aç›kt›r.

Kamuda bu hususta mevcut kapasite ve

ihtiyaçlar› tespit edebilmek için 2005

y›l›nda Müsteflarl›¤›m›z taraf›ndan

“Stratejik Yönetim Araflt›rmas›” ve

2007 y›l›nda Baflbakanl›k koordinatör-

lü¤ünde, “Strateji Gelifltirme Birimleri

Araflt›rmas›” gerçeklefltirilmifltir.

Stratejik Yönetim Araflt›rmas› kapsa-

m›nda Türk kamu yönetiminde belki

de ilk kez tüm yöneticileri kapsayan bir

araflt›rma yap›lm›fl ve sonuçlar› kurum-

lar›m›za yard›mc› olacak flekilde pay-

lafl›lm›flt›r. Elde etti¤imiz genel sonuç-

lara göre kamu yöneticileri %90 a ya-

k›n bir ço¤unlukla, stratejik yönetimin

kamuda hizmet kalitesini art›raca¤›na

inanmaktad›r. Ancak bununla beraber,

tek tek kamu kurumlar› baz›nda yöne-

ticiler aras›nda incelendi¤inde, hizmet

öncelikleri konusunda bir anlay›fl birli-

¤i eksikli¤i mevcuttur. Bir di¤er önem-

li tespit ise müflteri odakl›l›k – veya bu

terimi kamuda kulland›¤›m›z flekliyle


Küresel kriz ve kamuda stratejik yönetim

ANIL YILMAZDDPT Stratejik Planlama

Daire Baflkan›

SStratejik yönetim, f›rsat ve tehditlerin önceden

belirlenerek buna uygun stratejilerin gelifltirilmesi,

risklerin tespiti ve yönetimi yaklafl›m›n› gerektiriyor.

Krize karfl› al›nacak tedbirler ve kamunu rolü de bu ba¤lamda

düflünüldü¤ünde kamuda stratejik yönetim daha da

önem kazanmaktad›r.


KAPAK-SEMPOZYUM

yararlan›c› odakl›l›k – konusunda ol-

mufltur. Yararlan›c› odakl›l›¤›n yeterin-

ce geliflmemifl ve uygulamaya yans›-

mad›¤› tespit edilmifltir. Bunlar ve di-

¤er genel tespitlerin yan› s›ra her kuru-

lufla özgü ayr›nt›l› tespitler de Müste-

flarl›¤›m›zca yap›lm›fl ve sonuçlar› ilgi-

li kurulufl yöneticilerine rapor edilmifl-

tir. Bu raporlar, stratejik planlama ça-

l›flmas›na bafllamadan önce dikkate

al›nmas› gereken alanlar baz›nda karne

benzeri de¤erlendirmeler ve bu alan-

larda yol gösterici baz› öneriler de içer-

mekteydi.

Söz konusu araflt›rmalar›n sonuçlar›na

göre, stratejik yönetim, stratejik plan-

lama, kalite yönetimi, performans yö-

netimi konusunda e¤itim alan personel

say›s›n›n çok düflük oldu¤u ve bu ko-

nuda önemli ölçüde talebin bulundu¤u

görülmüfltür. Bunun önemli bir göster-

gesi de, kalite yönetimi ve belgeleme

konusunda yasal bir yükümlülük olma-

mas›na ra¤men, kamu kurulufllar›n›n

yar›dan fazlas›nda kalite yönetimi ala-

n›nda çal›flmalar›n var olmas›d›r. Ayr›-

ca, kalite yönetimi çal›flmas› yürütme-

yen kurulufllar›n önemli bir bölümü de

bu çal›flmay› bafllatmay› düflünmekte-

dir. Bu durum kamu kurulufllar›nda yö-

netim kalitesinin gelifltirilmesine yöne-

lik bir potansiyel oldu¤una iflaret et-

mektedir.

Kurumsal düzeyde stratejik planlama

alan›nda Devlet Planlama Teflkilat›

Müsteflarl›¤› olarak yapt›klar›m›z› k›-

saca özetlemek gerekirse; geçmifl dö-

nemde pilot uygulamalar s›ras›nda ku-

rumlarla birebir ve çok yak›n çal›flma-

lar yürütülmüfltür. Bu dönemde ise ka-

mu kurumlar›na haz›rlad›klar› planla-

r›n incelenmesi ve de¤erlendirme ra-

porlar› arac›l›¤›yla geri bildirimde bu-

lunulmaktad›r. Bu yap›l›rken temel kri-

terler; üst politika belgeleri ile uyum,

usul ve esaslara uyum ve kurumlar›n

stratejik planlar› aras›nda uyum husus-

lar›n› gözetmektir.

‹lk uygulamalar›n yap›ld›¤› geçifl süre-

ci boyunca kurulufllara destek verme

görevi yapmaktay›z ve bunu gerçeklefl-

tirmek için araflt›rma yapma, bilgi pay-

lafl›m›n› sa¤lama, kurumlar aras› a¤

oluflturma, kurumsal ve yönetsel kapa-

site ve yetkinlik gelifltirme araçlar› kul-

lan›lmaktad›r. Yine bu çerçevede 10.

Kamu Kalite Sempozyumu, KalDer ve

Müsteflarl›¤›m›z›n kurumsal iflbirli¤i

ile gerçeklefltirilmektedir. Etkinlik kap-

sam›nda kamuda strateji yönetimi ala-

n›nda yeni vizyon belirleme çal›flmas›-

n›n yap›laca¤› özel bir çal›fltay da ger-

çeklefltirilecektir.

Ayr›ca DPT Müsteflarl›¤› olarak genel

sistem tasar›m›n› iyilefltirme ve gerekli

düzenlemeleri yapma rolü çerçevesin-

de yönetmelik ve k›lavuz haz›rlama ve

benzeri çal›flmalar yap›lmaktad›r.

Uygulama sürecinde stratejik yöneti-

min sonuç vermesinde kritik önemi

olan yönetsel kapasitenin gelifltirilmesi

amac›yla “Kamu Kesiminde Stratejik

Yönetimin Gerektirdi¤i Yönetsel Ka-

pasite ‹htiyaç Analizi ve Kapasite Geli-

flim Programlar›n›n Oluflturulmas› Pro-

jesi” bafllat›lm›flt›r. Proje ile, stratejik

yönetim yaklafl›m›n›n yerlefltirilmesi

sürecinde gerekli yönetsel kapasiteyi

oluflturabilmek amac›yla, ihtiyaç ana-

lizlerine dayanan, içeri¤i tan›mlanm›fl,

kurum düzeyinde özellefltirilmifl ve

tüm kamu kurulufllar›n›n faydalanabi-

lece¤i e¤itim programlar› oluflturulma-

s› amaçlanmaktad›r.

Gelinen aflama itibar›yla, kamuda stra-

tejik yönetim alan›nda 5 y›ll›k bir geçifl

ve ö¤renme süreci yaflanm›flt›r. Bu y›l-

sonunda yaklafl›k 150 merkezi kamu

kuruluflu stratejik planlar›n› haz›rlam›fl

ve 2010 y›l› bütçelerini bu planlar ve

performans programlar› ile iliflkilendir-

mifl olacakt›r. Yerel düzeyde ise nüfusu

50 binin üzerinde olan 244 belediye ve

81 il özel idaresi de geçti¤imiz yerel

seçimlerden itibaren 6 ay içinde ikinci

kez stratejik plan haz›rlayacakt›r.

Sonuç olarak, kamu genelinde stratejik

planlama prati¤i yayg›nl›k kazanm›flt›r.

Ancak yukar›da belirtilen amaçlara

ulaflmam›z zaman alacakt›r. Bu yak-

lafl›m›n tam olarak uygulanabilmesi ve

sonuç üretmesi en geliflmifl ülkelerde

bile 15 y›la varan bir süreci gerektir-

mifltir.

Gerek ulusal düzeyde, gerekse kurum-

lar düzeyinde strateji yönetimi giderek

önem kazanmakta, özellikle küresel

krizlerin tüm ülkeleri etkiledi¤i ve tüm

ülkelerin stratejileri üzerinde belir-

leyici oldu¤u bu dönemde, ülke ve

kamu kurumlar› olarak stratejik düflün-

me ve stratejileri hayata geçirme

yaflamsal önem arz etmektedir. Bunu

baflarabilmek için ise ulusal düzeyde,

sürekli iyilefltirme yaklafl›m›yla

hareket edilerek, politika ve strateji-

lerin haz›rlanma, uygulama, izleme-

de¤erlendirme, ve revizyon flekli ve

kapsam›na iliflkin yaklafl›mlar›n göz-

den geçirilmesi ve sistemin iyilefltirme

yönünde gelifltirilmesi flartt›r. Di¤er bir

önemli unsur ise toplum, siyasetçiler

ve bürokratlar›n, bir arada ulusal

stratejilere sahip ç›kmas› ve bu yönde

kendi paylar›na düfleni yerine getir-

meleridir.

Kurumlar düzeyinde ise, stratejik

yönetim yaklafl›m›n›n yönetim kül-

türünde bir de¤iflim gerektirdi¤i aç›kt›r.

Ayn› zamanda, stratejik planlar ile büt-

çe ve uygulama süreçlerinin iliflkisinin

kuvvetlendirilmesi ve kamuda e-

dönüflüm çal›flmalar› ile de koordinas-

yon sa¤lanmas› ile kamuda stratejilerin

baflar›l› bir flekilde yönetilmesi ve

hayata geçirilmesi sa¤lanabilecektir.

110. Kamu Kalite Sempozyumu, KalDer ve Müsteflarl›¤›m›z›n

kurumsal iflbirli¤i ile gerçeklefltirilmekttedir.

Etkinlik kapsam›nda kamuda strateji yönetimi alan›nda yeni vizyon

belirleme çal›flmas›n›n yaap›laca¤› özelbir çal›fltay da

gerçeklefltirilecektir.

Ö nce Kalite: Küresel bunal›mla

savaflmada özel kesimin do¤ru-

dan yabanc› sermaye giriflinin art›r›l-

mas› çabalar›na kamu yönetimi nas›l

katk› sa¤layabilir? Hangi yeni önlem-

ler gelifltirilebilir?

Türkiye’ye yabanc› sermaye girifli, ka-

mu ile çok yak›n ve koordineli bir fle-

kilde çal›flan bir özel sektör kuruluflu

olarak DE‹K için büyük önem tafl›mak-

tad›r. DE‹K, Türkiye’ye yabanc› ser-

maye giriflini art›rmay› kendi asli gö-

revlerinden biri olarak görmektedir.

Dolay›s›yla, Baflbakanl›k Türkiye Yat›-

r›m Destek ve Tan›t›m Ajans› ile koor-

dinasyon içerisinde çal›flmakta ve yat›-

r›m promosyonu çal›flmalar›na destek

vermektedir. Ayr›ca bu do¤rultuda, ka-

mu-özel sektör iflbirli¤inin en önemli

örneklerinden birini teflkil eden ve

Türkiye Odalar ve Borsalar

Birli¤i (TOBB) ve Hazi-

ne Müsteflarl›¤›

taraf›ndan

g e r -

çeklefltirilen K›z›lcahamam Yat›r›m

Konferanslar› büyük önem vermekte

ve aktif kat›l›m sa¤lamaktad›r. K›z›lca-

hamam Süreci’nin Türkiye’nin yat›r›m

ortam›nda yaratt›¤› olumlu de¤iflimi

gördükçe özel sektörün isteklerini ka-

muya ve karar al›c›lara direkt olarak

iletebilece¤i bir platformun bulunmas›-

n›n önemi daha fazla anlafl›lmaktad›r.

Küresel krizin dünya çap›ndaki yat›-

r›mlara ciddi bir sekte vurdu¤u düflü-

nülürse k›s›tl› yat›r›m kaynaklar›n›n

oldu¤u bu dönemde Türki-

ye’nin yat›r›m orta-

m› ko-

nusunda uluslararas› alanda rekabet

edebiliyor olmas› gerekmektedir. Zirâ

Türkiye hem enerji ihracatç›s› olan yo-

¤un sermaye birikiminin oldu¤u bir ül-

ke de¤ildir, hem de yabanc› yat›r›m

çekme konusunda pek çok farkl› rakip

ülke bulunmaktad›r.

Rekabet edebilir olmak için de fikri

mülkiyet haklar›n›n korunmas› alan›n-

da geliflme kaydedilmifl olmas›, yaban-

c› sermayeyi bir ülkeye yat›r›m yapa-

ca¤› s›rada en fazla ürküten faktörler-

den biri olan kay›td›fl› ekonomi ile mü-

cadele mekanizmalar›n›n oluflturulmufl

olmas›, küresel alanda rekabet edebilir

bir teflvik sisteminin yürürlü¤e konul-

mufl olmas› ve iflgücü maliyetlerinin

azalt›lmas› ile ilgili düzenlemelerin ya-

p›lmas› gerekmektedir.

DE‹K olarak Türkiye’ye yüksek tekno-

loji ve büyük miktarda istihdam sa¤la-

yacak yat›r›mlar›n çekilmesi için özel

bir çaba gösterilmesi gerekti¤ini düflü-

nüyoruz. Do¤u Avrupa ülkelerinde kriz

sonras›nda kârs›zlaflan çok uluslu flir-

ket yat›r›mlar›n›n Türkiye’ye kanalize

olmas›, Körfez sermayesinin Türki-

ye’yi daha yak›ndan tan›mas›, Özel

Sermaye Fonlar›n›n (private equity)

yat›r›m tercihlerini etkileyen faktörler

üzerine bilimsel araflt›rmalar düzenlen-

mesi ve nihayet bu çabalar›n sonuçlar›-

n›n karar vericilere sunulup ikna edil-

meleri önem tafl›maktad›r.

Rekabet edebilirolmak için de fikri mülkiyet

haklar›n›n korunmas›

alan›nda geliflme kaydedilmifl oolmas›, yabanc› sermayeyi

bir ülkeye yat›r›m yapaca¤› s›rada en fazla ürküten faktörlerden

biri ollan kay›td›fl› ekonomi ile mücadele mekanizmalar›n›n

oluflturulmufl olmas›, küresel alanda rekabet eddebilir bir

teflvik sisteminin yürürlü¤e konulmufl olmas› ve iflgücü

maliyetlerinin azalt›lmas› ile illgilidüzenlemelerin yap›lmas›

gerekmektedir.

Küresel alanda rekabet içinteflvik sistemi oluflturulmal›

UFUK YILMAZDDE‹K-D›fl Ekonomi ‹liflkiler Kurulu

Genel Sekreteri


Küreselleflmenin s›n›r tan›mad›¤›,

rekabetin h›z kazand›¤› günümüz

bilgi toplumunda s›nai mülkiyet hakla-

r› firmalar›n pazarda kal›c› olabilmele-

rinin temel unsurlar› haline gelmifltir.

Bu yönüyle de patent, marka ve en-

düstriyel tasar›mdan oluflan s›nai mül-

kiyet haklar›, sanayi toplumunda sahip

oldu¤undan çok daha önemli bir rol

üstlenmeye bafllam›flt›r. Zira sanayi

toplumunda, ülkelerin zenginli¤i ve

ekonomik geliflmiflli¤i; sahip olunan

iflgücü, hammadde ve do¤al kaynaklar-

la ölçülmekteydi. Bilgi toplumunda ise

bu de¤erler yerini büyük ölçüde beyin

gücü, üretici ve yenilikçi düflünce, bil-

gi ve teknoloji üretimi gibi unsurlara

b›rakt›. Dolay›s›yla günümüzde art›k

ekonomik de¤er, fiziki varl›klardan

çok fikrî sermaye ile ölçülmektedir.

S›nai mülkiyet haklar›n›n artan önemi

nedeniyle, ülkemizde s›nai mülkiyet

haklar›n›n tescilinden sorumlu tek yet-

kili kurulufl olan Türk Patent Enstitüsü

sanayici ve giriflimcilerimizin s›nai

mülkiyet haklar›n› etkin kullanmak su-

retiyle Türk Sanayii ve Ekonomisine

daha büyük katk›lar sa¤layaca¤› inan-

c›yla çal›flmalar›n› sürdürmektedir. Bu

kapsamda, baflta bu alandaki mevcut

bilgi ve bilinç düzeyinin artt›r›lmas› ol-

mak üzere çok say›da proje gelifltiril-

mifl ve uygulanm›flt›r.

Bu çal›flmalar neticesinde, ülkemizdeki

tüm s›nai mülkiyet baflvurular›nda

dünya ortalamas›n›n çok üzerinde ar-

t›fllar yaflanm›fl, Türkiye son dönemde

bu alanda büyük bir mesafe alm›flt›r.

Türkiye geçti¤imiz y›l 75 bin marka

baflvurusu 30 bin tasar›m ile Avrupa’da

üçüncü s›rada yer alm›flt›r. Ayr›ca, Pa-

tent ve faydal› model baflvurular› bir-

likte de¤erlendirildi¤inde Cumhuriyet

tarihinde ilk kez 10 binin üzerinde bu-

lufl için baflvuruda bulunulmufltur.

Bununla birlikte, tüm dünyay› etkisi al-

t›na alan Küresel Ekonomik Kriz, bu

dönemlerin s›nai mülkiyet haklar›na

daha çok a¤›rl›k verilmesi gereken za-

manlar oldu¤unu bir kez daha göster-

mifltir. Etkin bir s›nai mülkiyet port-

föy yönetimi ile iflletmeler krizi aflabi-

lecekleri gibi bir f›rsata da dönüfltüre-

bilirler. Bu gerçekten hareket eden

Türk Patent Enstitüsü, k›sa ve uzun

vadeli bir tak›m projeler üzerinde ça-

l›flmaktad›r.

Bu kapsamda, k›sa vadede sanayici ve

giriflimcilere destek olmak amac›yla

son dönemde oldu¤u gibi krizin daha

çok hissedilmeye baflland›¤› 2009 y›-

l›nda da baflvuru ücretlerinde herhangi

bir art›fla gidilmemifl, zorunlu harç ar-

t›fllar› ücretlere yans›t›lmam›flt›r. TÜ-

B‹TAK ile birlikte oluflturularak yürür-

lü¤e konulan ve halen uygulamakta

olan Patent Teflvikleri ile birlikte de-

¤erlendirildi¤inde kriz döneminde sa-

nayici ve giriflimcilere önemli bir des-

tek sa¤lanm›flt›r.

Uzun vadede ise s›nai mülkiyet hakla-

r›n›n de¤erlemesini yapacak ve sanayi-

ye kazand›racak olan Patent De¤erlen-

dirme Ajans›’n›n kurulmas› planlan-

maktad›r. Patent De¤erlendirme Ajans›

ile ülkemiz sanayicisinin patent/bulufl

üretme konusunda yetersizli¤inin gide-

rilmesi yan›nda patentlenen bulufllar›n

ekonomik de¤ere dönüfltürülememesi

ve pazara ulaflamamas› gibi sorunlara

çözüm bulunmas› hedeflenmektedir.

Patent De¤erlendirme Ajans›, de¤er-

lendirme (s›nai mülkiyet haklar›n›n

pazarlanmas›, sanayicinin ihtiyac›na

hitap eden Ar-Ge çal›flmalar› vb.),

de¤erleme (s›nai mülkiyet hakk›n›n

de¤erinin belirlenmesi), dan›flmanl›k

(lisans ve devir anlaflmalar›, know-how

anlaflmalar›), tan›t›m, e¤itim, bilinçlen-

dirme ve s›nai mülkiyet haklar› ile il-

gili bilimsel çal›flma ve raporlar›n

haz›rlanmas› gibi konularda hizmet

verecektir. Ajans›n kurulufluna iliflkin

yasal düzenlemelerdeki haz›rl›klar

tamamlanmak üzeredir.

Sonuç olarak, köklü bir s›nai mülkiyet

geçmifli olan Türkiye, bu haklar›n etkin

ve yayg›n kullan›m› suretiyle küresel

rekabette öne ç›kma yolunda emin

ad›mlarla ilerlemektedir.


KAPAK-SEMPOZYUM

S›nai mülkiyet haklar›ve küresel kriz

PROF.DR. HAB‹P ASANTTürk Patent Enstitüsü Baflkan›

TTüm dünyay› etkisi alt›na alan Küresel Ekonomik Kriz,

bu dönemlerin s›nai mülkiyet haklar›na dahaa çok a¤›rl›k verilmesigereken zamanlar oldu¤unu bir kez

daha göstermifltir. Etkin bir s›nai mülkiyeet portföy

yönetimi ile iflletmeler krizi aflabilecekleri gibi bir f›rsata da dönüfltürebilirler. Bu gerçekten

hareket eden Türk Patent Enstitüsü,k›sa ve uzun vadeli bir tak›m projeler

üzerinde çal›flmaktad›r.

CAF (Common Assessment Frame-

work) ODÇ( Ortak De¤erlendir-

me Çerçevesi) kamu kurulufllar›n›n öz-

de¤erlendirme çal›flmalar› için uygun

olan, kullan›m› kolay standart bir de-

¤erlendirme çerçevesi sunan, EFQM

Mükemmellik modeli ile uyumlu, Mü-

kemellik Yolculu¤unda daha ileri git-

mek isteyen kurulufllar için ilk basa-

mak olabilecek, tekrarlanabilen, hem

ulusal hem de uluslararas› karfl›laflt›r-

ma yap›lmas›na imkan sa¤layan bir

metodoloji sunmaktad›r.

AB üyesi ülkelerde hükümet ve kamu

hizmetlerinin modernize edilmesine

iliflkin yenilikçi yöntemlerle ilgili ola-

rak paylafl›m›n ve iflbirli¤inin teflvik

edilmesi amac›yla gelifltirilmifltir.

ODÇ’nin pilot versiyonu May›s 2000

tarihinde sunulmufl ve tekrar gözden

geçirilen ilk versiyon 2002’de uygula-

maya al›nm›flt›r. Kamu Hizmetlerinden

sorumlu Genel Müdürlerin karar›yla

Maastricht’te bulunan Avrupa Kamu

Yönetimi Kurumu’nda (EIPA) CAF

Kaynak Merkezi (veri taban›) olufltu-

rulmufltur. 2006 y›l›nda uygulamalar

do¤rultusunda çerçeve revize edilmifl-

tir..

Ortak De¤erlendirme Çerçevesi

(ODÇ) Avrupa Kalite Yönetimi Vak-

f›’n›n (EFQM) gelifltirdi¤i Mükemmel-

lik Modeli ve Speyer’deki Alman ‹dari

Bilimler Üniversitesi’nin modelinden

esinlenerek oluflturulmufl bir Toplam

Kalite Yönetimi arac›d›r.

Bu araç, kuruluflun performans›,vatan-

dafllar/tüketiciler, çal›flanlar ve toplum-

la ilgili mükemmmel sonuçlara liderlik

çerçevesinde yönetilen strateji ve plan-

lama, çal›flanlar ve iflbirlikleri, kaynak-

lar ve süreçler arac›l›¤›yla ulafl›labile-

ce¤i yaklafl›m›na dayanmaktad›r.

Bu yaklafl›m, kurulufla ayn› anda farkl›

aç›lardan bakmakta ve kuruluflun per-

formans analizini bütünsel bir çerçeve

içinde ele almaktad›r.

Temel amaç ODÇ, kurumsal performans›n art›r›l-

mas› amac›yla kalite yönetim teknikle-

rinin kullan›lmas› konusunda Avru-

pa’da kamu sektöründe faaliyet göste-

ren kurulufllara destek sa¤layacak kul-

lan›m› kolay bir araç olmas› amac›yla

sunulmufltur. ODÇ, kavram olarak te-

mel Toplam Kalite Yönetimi (TKY)

modellerine, özellikle EFQM’e benze-

yen bir özde¤erlendirme çerçevesi sun-

maktad›r. Ancak özellikle kamu sektö-

ründe faaliyet gösteren kurulufllar için

bu kurulufllar›n özellikleri dikkate al›-

narak haz›rlanm›flt›r.

ODÇ’nin dört temel amac›bulunmaktad›r:1. TKY ilkelerinin kamu yönetimine

tan›t›lmas› ve özde¤erlendirmenin uy-

gulanmas› ve anlafl›lmas› yoluyla ka-

mu idarelerine yol gösterilerek aflama

aflama “Yap-Uygula” eylem s›ralama-

s›ndan tam bir “PUKÖ: Planla-Uygu-

la-Kontrol Et-Önlem Al” döngüsüne

geçilmesi,

2. Tan›mlama ve iyilefltirme faaliyetle-

rine geçilmesi için, kamu kuruluflunun

özde¤erlendirme yapmas›n› kolaylafl-

t›rmak,

3. Kalite yönetiminde kullan›lan çeflitli

modeller aras›nda köprü görevi gör-

mek,

4. Kamu sektöründe faaliyet gösteren

kurulufllar aras›nda k›yaslama yoluyla

ö¤renmeyi kolaylaflt›rmak.

Hedef kurulufllarODÇ kamu sektörünün tüm k›s›mlar›n-

da, ulusal, bölgesel ve yerel düzeydeki

kamu kurulufllar› taraf›ndan kullan›l-

mak üzere tasarlanm›flt›r. Baz› durum-

larda ve özellikle çok büyük kurulufl-

larda, özde¤erlendirme kuruluflun bir

parças›nda, örne¤in, seçilen bir bölüm

ya da flubede de yap›labilir. Avrupa

Birli¤i ülkelerinde yayg›n bir flekilde

uygulanmaktad›r. fiubat 2009 tarihi iti-

bari ile CAF kaynak merkezinde kay›t-

l› 35 Avrupa ülkesinden 1698 CAF

uygulay›c›s› kamu kuruluflu bulunmak-

tad›r.

Yap›ODÇ (CAF)’nin yap›s› yaz›m›z›n

sonunda koydu¤umuz tabloda gösteril-

mektedir.

Toplam Kalite Yönetimi yaklafl›m›n›n

kamu kurumlar›nda yayg›nlaflmas›n›

amaçlayan çerçeve dokuz ana kriter ve

28 alt kriterden oluflmaktad›r.

Kriter 1 – 5 kuruluflun girdileri ile ilgi-

lidir. Bu kriterler, kuruluflun ne yapt›¤›-

n› ve istenilen sonuçlara ulaflmada gö-

revlere yaklafl›m›n›n nas›l oldu¤unu

belirlemektedir. Kriter 6 – 9’da, müflte-

ri/vatandafl, çal›flanlar, toplum ve temel

performans alanlar›nda elde edilen so-

nuçlar alg›lama ölçümleri ve iç göster-

gelerle de¤erlendirilir.

ODÇ Temel Kavramlar› Bir Toplam Kalite Yönetimi arac› ola-

rak ODÇ EFQM taraf›ndan belirlenen

mükemmellik kavramlar›n› temel al-

maktad›r: sonuçlara yönelik olma,

müflteri odakl›l›k, liderlik ve amac›n


Amaç kamuda verimlilik

FAHR‹ ÖZOKUUlusal Kalite Ödülü Sekreteri

Genel Sekreter Yard›mc›s›


KAPAK-SEMPOZYUM

tutarl›l›¤›, süreçler ve verilerle yöne-

tim, çal›flanlar›n kat›l›m›, sürekli iyi-

lefltirme ve yenilikçilik, karfl›l›kl› yarar

sa¤layan iflbirlikleri ve kurumsal sos-

yal sorumluluk.

ODÇ, kamu kurulufllar›n›n performan-

s›n› bu kavramlar temelinde iyilefltir-

meyi amaçlamaktad›r.

Puanlama sistemi ve2006 versiyonunun farkl›l›klar›ODÇ’nin zorunlu ö¤elerinden biri pu-

anlama sistemidir. Kuvvetli yönler ve

iyilefltirmeye aç›k alanlar ile bunlarla

ba¤lant›l› iyilefltirme faaliyetlerinin be-

lirlenmesi özde¤erlendirmenin en

önemli ç›kt›lar›ndan olsa da kurulufllar

bazen puanlar üzerinde çok fazla dur-

maktad›rlar. ODÇ’nin 2006 versiyo-

nunda puanlama sistemi korunmufl ve

ayr›nt›land›r›lm›flt›r. ODÇ’nin 2006

de¤iflikli¤indeki yeniliklerden biri iki

puanlama yöntemi ile ilgili maddedir.

“Klasik ODÇ Puanlamas›” ve “Ayr›n-

t›l› ODÇ Puanlamas›”. PUKÖ döngüsü

her iki puanlama yönteminin de teme-

lini teflkil etmektedir. Ölçe¤i 0-5 olan

2002 versiyonu ile 2006 versiyonu kar-

fl›laflt›r›ld›¤›nda ölçek gözden geçiril-

mifl ve 0-100 olarak belirlenmifltir.So-

nuçlara yönelik de¤erlendirme tablo-

sunda sonuçlar›n e¤ilimi ile hedeflere

ulaflma de¤erlendirilmektedir..

2006 versiyonunda Lizbon stratejisi

ba¤lam›nda modernizasyon ve yenilik

konular›na daha fazla önem verilmifltir.

Bu konu liderlik ve strateji ile ilgili kri-

terde aç›kça belirtilmifltir. Kriter 5 ise

süreçlerin sürekli yenilenmesi ile ilgili

ihtiyaç üzerinde durmaktad›r.

ODÇ ve yol haritas›ODÇ modeline dayal› özde¤erlendir-

me kuruluflun kendi hakk›nda daha faz-

la bilgi sahibi olmas›n› sa¤lar. Tüm

yönleriyle gelifltirilmifl mükemmellik

modeli ile karfl›laflt›r›ld›¤›nda ODÇ

kullan›c› dostu bir bafllang›ç modeli

olarak tasarlanm›flt›r. Bu yolda ilerle-

meye karar veren kurulufllar›n daha ay-

r›nt›l› EFQM Mükemmellik Modeli ile

sürece devam etmesini önermekteyiz.

ODÇ’nin EFQM Mükemmellik Mode-

li ile uyumlu olma avantaj› bulunmak-

tad›r. Bu nedenle ODÇ kalite yöneti-

minde ilerlemek isteyen kurulufllar için

ilk ad›m niteli¤i tafl›yabilecektir. Kamu

kurumlar›n›n bu ilk ad›mdan sonra

Mükemmellik Yolculu¤una Mükem-

melik Aflamalar› ile devam etmeleri

ve sonras›nda ödül sürecine Ulusal

Kalite Ödülü Kamu Kategorisinde ka-

t›lmalar› izlenmesi gereken yol olarak

öngörülmektedir. Mükemmellik yolcu-

lu¤una ç›kan kamu kurumlar›nda önce-

likle kaynaklar›n etkin kullan›lmas› ve

verimliklik art›fl›na yarayacak bu yak-

lafl›m›n Milli E¤itim, Sa¤l›k, Yerel Yö-

netimlerden bafllamak üzere uygulan-

mas›, yayg›nlaflt›r›lmas› görevini

KalDer misyonu ve vizyonu do¤rultu-

sunda üstlenmeye devam edecektir.

Not: Yaz›da CAF 2006 versiyonunun

Ortak De¤erlendirme Çerçevesi adl›

Türkçe çevirisi referans al›nm›flt›r.

Web sitesi : www.eipa.eu

CAF’›n çeflitli dillerde ve Türkçe son

versiyonlar› : http://www.eipa.eu/en/

pages/show/&tid=70

OODÇ CAF 2006 CAF

Çal›flanlar

TemelPerformans Sonuçlar›

Toplumla ilgili

Sonuçlar

Süreçler

Çal›flanlarla

ilgili Sonuçlar

Strateji ve

Planlama

‹flbirlikleri ve

Kaynaklar

Vatandafllarla,

Müflterilerle

ilgili sonuçlar

Girdiler Sonuçlar

Liderlik

Yenilikçilik ve Ö¤renme


E⁄‹T‹M

KalDer’in misyonu gere¤i tüm özel kamu kurum

ve kurulufllar› ile sivil toplum örgütlerinin dünya

çap›nda kalite seviyesine ulaflmalar› ve rekabet

güçlerini art›rmalar› amac›na yönelik eylemle-

rinde “E¤itim Faaliyetleri” önemli bir rol oynamaktad›r.

Gerçeklefltirilen e¤itim faaliyetleri ile ülkemizde “Toplam

Kalite Yönetimi”nin bireylerden en genifl organizasyonlara

kadar tüm kesitlerde hissedilmesini,

benimsenmesini sa¤lamak ve “Ka-

liteli bir yaflam biçimi olufltur-

mak” hedeflenmektedir. An›lan

amaç kapsam›nda sürekli ve

ortak bir kararl›l›¤›n›n olufltu-

rulmas› için EFQM Mükem-

mellik Modeli bu hedefin ger-

çeklefltirilmesine yönelik en

etkili ve uygun araç olarak be-

lirlenmifltir. EFQM’in (Avrupa

Kalite Yönetim Vakf›) Türki-

ye’deki “Ulusal ‹flbirli¤i” orta¤›

durumunda olan KalDer, Mü-

kemmellik Modeli E¤itim-

lerini KalDer-EFQM

Lisans› verdi¤i kuru-

lufllarla birlikte gerçek-

lefltirmektedir. Ulusal Kalite Hareketi (UKH) çerçevesinde

“Toplam Kalite” yolculu¤una ç›kan kurulufllara, KalDer

Mükemmellik Modeli ile Özde¤erlendirme yapmalar›n›

özendirerek yeni ufuklar açarken; bir yandan da yeni e¤i-

tim ihtiyaçlar›n› ortaya ç›karmaktad›r. KalDer’in E¤itim

Portföyü, bu gerekler ve bireyler/kurulufllardan gelen ilave

talepler do¤rultusunda oluflturulan kalite ve yönetim e¤i-

timlerinden oluflmaktad›r. KalDer 1992 y›l›nda kuruluflun-

dan günümüze misyonunun gerçeklefltirilmesi ve baflar›n›n

art›r›lmas›na yönelik çeflitli e¤itimler düzenlemektedir.

2009 y›l›nda stratejilerinde yer verdi¤i üzere E¤itim Komi-

tesini hayata geçirerek, daha önce 6 ana bafll›k alt›nda ya-

p›lan e¤itimleri 9 bafll›¤a tafl›m›flt›r.

Mevcut E¤itimler● Ulusal Kalite Hareketi E¤itimleri

● EFQM Mükemmellik Modeli E¤itimleri

● Kalite Yönetim E¤itimleri

● CE ‹flaretlemesi ve AB Yönetmelikleri E¤itim

Akademisi E¤itimleri

● Yenilikçilik-Yarat›c›l›k E¤itimleri

● Çal›fltaylar

2009 Y›l› Portföye Girmesi Planlanan E¤itimler● ‹nsan Kaynaklar›

● Sat›fl Pazarlama E¤itimleri (Müflteri Yönetimi)

● Bilgi Yönetimi E¤itimleri

2008 y›l›n›n ikinci alt› ay›nda EFQM Modeli referans

al›narak, müflterilerden beklentiler göz önüne al›nm›fl,

mevcut E¤itim Portföyü gözden geçirilmifltir. ‹çinde bulu-

nulan dönemde ihtiyaç duyulan e¤itim bafll›klar›na iliflkin

iflbirlikleri ve konular› tespit edilerek çal›flmalara ivme ka-

zand›r›lm›fl, KalDer’in iflbirliklerinde beklenen en temel

fayda olarak KAZAN-KAZAN yaklafl›m› öncelikli hedef-

ler aras›nda yer alm›flt›r.

KalDer, kuruluflundan itibaren misyonunu ülkemizde

yayg›nlaflt›rmak için hedeflerini ve istedi¤i gelece¤i yarat-

mak amac›yla ‹stanbul’un yan›s›ra Bursa, ‹zmir, Ankara ve

Eskiflehir’de kurdu¤u flubeler ile e¤itim faaliyetlerine ayr›

bir ivme kazand›rmay› baflarm›flt›r. KalDer geçmiflten bu-

güne kadar 3 bin 976 adet e¤itim düzenlemifl ve bu e¤itim-

lerle kat›lanlar›n say›s› 66 bin 901 kifliye ulaflm›flt›r.

KalDer e¤itim faaliyetleri ile 2008 y›l›nda bütçe ger-

çekleflmesini sa¤lam›fl ve 6 bin 714 kifliye e¤itim verilmifl-

tir. 2009 y›l› ülkemizde ve dünyada yaflanan global ekono-

mik krize ra¤men ilk üç ayl›k dönemde hedeflenen bütçe

seviyesi gerçeklefltirilmifltir. E¤itimlerimizde e¤itim ve

e¤itmen baz›nda hedefledi¤imiz memnuniyet oran›na ula-

fl›lm›fl, e¤itmen memnuniyeti 5 üzerinden 4.8 seviyesinde

gerçekleflmifltir.

KalDer; mükemmellik konusunda “E¤itim Portföyünün Gelifltirilmesi ve Yeni E¤itim ‹flbirlikleriyle”kararl›l›k yolunda bir ad›m daha att›…

KKAZAN-KAZANK a l D e r S t r a t e j i k E ¤ i t i m ‹ fl b i r l i k l e r i


ÖNCE KAL‹TE-Kuruluflunuz

KalDer’den EFQM Mükemmellik

Modeli E¤itim Lisans› ald›. Lisans

almaktaki beklentilerinizi ö¤rene-

bilir miyiz?

Yönetiflim Yönetim Dan›flman-

l›k olarak EFQM MükemmellikModeli lisans› almam›z›n temelin-

de; fikri mülkiyet haklar›na olansayg›m›z ve mükemmellik anlay›fl›-n›n ülkemizde yay›l›m›na gereksi-nim yer almaktad›r.


l›k, EFQM Mükemmellik lisans›na,sürecin bafl›ndan bu yana ara ver-

meden sahip üç kurulufltan biridir.Yönetiflim Yönetim Dan›flman-

l›k, benzer flekildeki bir yaklafl›m ile2003 y›l›ndan bu yana ICMCI’in

(International Councel of Mamage-

ment Consultants Institute) CMC(Certified Management Consultant)akreditasyonuna sahiptir.

KalDer’in misyonunda yer alan“Ülkemizdeki tüm özel/kamu ku-

rum ve kurulufllar› ile sivil toplum

örgütlerinin dünya çap›nda kalite

seviyesine ulaflmalar› ve rekabet

güçlerini art›rmalar›” hedefi bu ku-

rulufllarda do¤ru yönetim yakla-

fl›mlar›n›n benimsenmesi, yaflamageçirilmesi ve sürekli iyilefltirilme-

si ile mümkün olacakt›r.Buna iliflkin durumun de¤erlen-

dirilmesi ve gözden geçirilmesindeise EFQM Mükemmellik Modeli et-kili bir stratejik yönetim arac› yar-

d›mc› olmaktad›r.Modelin bir özde¤erlendirme

arac› olarak kullan›m›n›n ö¤renil-mesi ise, özellikle mükemmellikyolculu¤una yeni bafllam›fl kurulufl-

lar için, ancak yetkin rehberlerle mümkündür.

Lisans süreci, KalDer’in bu ko-

nudaki yetkin ö¤renim platformunuoluflturmas›na ve müflterilerinin bu

konudaki fark›ndal›klar›n›n art›r›l-mas›na önemli katk› sa¤lamaktad›r.

ÖNCE KAL‹TE-Genel olarak

kurumunuzun etkinlikleri hakk›n-

da bilgi verebilir misiniz?


l›k, kamu ya da özel, büyük ölçekliya da KOB‹ boyutundaki tüm kuru-

lufllara kurumsallaflma ve hedefle-

re eriflimde baflar›l› olmalar› ve ba-

flar›lar›n› uzun vadede sürdürebil-meleri için destek vermektedir.

Bu kapsamda Stratejik Yönetim(Stratejik Yönlendirme, Strateji Ge-

lifltirme, Strateji Yay›l›m› ve Yafla-

ma Geçirilmesi, Performans Yöne-

timi), Stratejik Yönetimi Destekle-

yen Yönetim Yaklafl›mlar› ve Araç-

lar› (Toplam Kalite Yönetimi, SüreçYönetimi, Kurumsal Etkililik De-

¤erlendirmesi, Stratejik ‹nsan Kay-

naklar› Yönetimi) konular›nda da-

n›flmanl›k ve e¤itim hizmetleri ve-

rilmektedir.Ayr›ca Kariyer Merkezimiz; Seç-

me Yerlefltirme, Yetkinlik Bazl› De-

¤erlendirme vb. konularda stratejik

EFQM’in (Avrupa Kalite Yönetim Vakf›) Türkiye’deki “Ulusal ‹flbirli¤i” orta¤› durumunda olan KalDer,Mükemmellik Modeli E¤itimlerini KalDer-EFQM Lisans› verdi¤i kurulufllarla birlikte

gerçeklefltirmektedir. Bu kapsamda KalDer’den EFQM Mükemmellik Modeli E¤itim Lisans› alan kurulufllardan Yönetiflim Yönetim Dan›flmanl›¤› Yönetim Kurulu Baflkan› Lütfi H.Ensari, KALDEM GenelMüdürü Fatin Yücel, Seçkin Dan›flmanl›k E¤itim ve Ticaret Ltd. fiti. Kurucu Ortak Genel Müdürü Celal

Seçkin, Orsa E¤itim ve Dan›flmanl›k Genel Müdürü A.Berker Telek ve TVK Dan›flmanl›k Dan›flmanTu¤rul Çelebi ile yapt›¤›m›z röportajlar› s›ras›yla okurlar›m›z›n ilgisine sunuyoruz:

Amaç dünya çap›nda kalite

Lütfi H. EnsariCMC*

YÖNET‹fi‹M YÖNET‹M DANIfiMANLIK


E⁄‹T‹M

yönetimi destekleyici bütünsel da-

n›flmanl›k hizmetleri vermektedir.

ÖNCE KAL‹TE-Bu e¤itimlerin

lisansl› olarak sunulmas›n›n öne-

minden bahseder misiniz?

Bu e¤itimlerin lisansl› verilmesi,öncelikle EFQM Mükemmelik Mo-

deli’nin ö¤reniminin EFQM veKalDer’in belirledi¤i ve gelifltirdi-¤i standartlara ve iyilefltirmelereuygun olarak nitelikli bir biçimdesa¤lanmas›n›, garanti alt›na alaca-

¤› için önemlidir.Ancak bu durum lisans süreci-

nin ayr›nt›l› bir biçimde KalDer ta-

raf›ndan aç›kça tan›mlanm›fl olma-

s›na ve lisans süreci yönetiminin li-sans alanlar›n haklar›n› ve haks›zrekabet karfl›s›ndaki konumlar›n›koruyabilecek altyap›ya sahip olmaniteli¤i ile do¤ru orant›l›d›r. Busa¤lanamad›¤› takdirde lisans sü-

recinden beklenen fayda ve katk›n›ngerçekleflmesi güç olacakt›r.

ÖNCE KAL‹TE-Sizce “E¤itim

Lisans›” alman›n Mükemmellik

Modeli’ni yayg›nlaflt›rmaya ve

Ulusal Kalite Hareketi’ne katk›la-

r› neler olabilir?

Mükemmellik anlay›fl›n›n ülke-

mizde yayg›nlaflt›r›lmas› için enönemli gerekçe, Model E¤itimi yet-kinli¤inin KalDer’in kendi e¤iticihavuzu d›fl›na da lisans yolu ile ç›-karabilmesidir.

E¤itim lisans› alan kifli ve kuru-

lufllar›n kapsam›, bugün oldu¤u gi-bi, sadece KalDer ad›na da ModelUKH E¤itimi veren kiflilerle k›s›tl›kald›¤› takdirde, Model e¤itimi li-sans sürecinin yayg›nlaflt›rmayakatk›s› s›n›rl› olacakt›r.

Lisans›n yukar›da tan›mlanançerçeve (KalDer ad›na da ayn› e¤i-timi verenler) d›fl›na ç›kart›lmas› velisans vermede ülke çap›nda co¤ra-

fi yay›l›m› birinci öncelikli hedef olmal›d›r.

Ayr›ca yukar›da da iflaret edildi-¤i gibi lisans süreci ve koflullar›“Rekabetin Korunmas› Hakk›ndaki

4054 Say›l› Kanun” ve ilgili Reka-

bet Kurumu Tebli¤leri ile “FikriMülkiyet Haklar›”konusundaki ya-

sarla uygun olarak gözden geçiril-meli ve yönetilmelidir.

ÖNCE KAL‹TE-Bundan sonra-

ki hedefleriniz nelerdir?

Yönetim dan›flmanl›¤› hizmetiverdi¤imiz, baflar›y› yakalam›fl vesürdürülebilir k›lm›fl kurulufl say›-s›n› art›rmak ve bu iyi örneklerinuygun platformlarda paylafl›lmas›ile ö¤renmenin gerçeklefltirilmesi-ne ortam yarat›larak yay›l›m› sa¤-

lamakt›r.

ÖNCE KAL‹TE-Önce Kalite

okurlar›na vermek istedi¤iniz bir

mesaj var m›?

EFQM Mükemmellik Modelie¤itimlerini almaya karar verenlerbu e¤itimi KalDer’den ya da ModelE¤itimi lisans›na sahip kurulufllar-

dan almaya özen göstermektedirler.KalDer d›fl›ndan teklif ve öneri al-malar› halinde bu teklif ya da öne-

ri sahiplerinden geçerli Model E¤i-timi ticari lisans belgesini istemeli-dirler. Lisans belgeleri bir y›l süre-

li olup, her y›l yenilenmektedir.Yönetiflim Yönetim Dan›flman-

l›k olarak “Önce Kalite” okurlar›-na ve kurulufllar›na, gereksinimduyduklar›nda, mükemmellik yol-culu¤unun hangi aflamas›nda olur-

larsa olsunlar bilgi ve deneyimleri-mizi her zaman onlarla paylaflmayahaz›r, daha iyiyi baflarmalar› içiniflbirli¤ine aç›k oldu¤umuzu iletmekisteriz.

Web: www.iyiyonetisim.com

E-mail:

[email protected]

* CMC (Certified Management

Consultant), ICMCI (International

Councel of Management

Consultants Institute taraf›ndan

akredite yönetim dan›flman›.






bilir miyiz?

EFQM Mükemmellik Mode-

li’nin kurulufllar›n gelece¤e yat›r›m

yapmalar›n› özendiren ve gelecek

y›llarda önemli baflar›lar elde etme-

sini sa¤layan bir model oldu¤unu

düflünüyorum. Kaldem’in de bu

alanda y›llar boyunca kazand›¤›

ciddi bir deneyim var. Biz de bu de-

neyimimizi kurulufllarla paylaflarak

onlar›n gelecek y›llardaki baflar›la-

r›na katk› sa¤lamak istiyoruz.




Kaldem; özellikle kalite kavram-

lar› üzerine odaklanm›fl bir kurulufl-

tur. 1995 y›l›nda kurulmufl olan

Kaldem’in temel etkinlik alanlar›

e¤itim, dan›flmanl›k ve tetkik hiz-

metidir. Kaldem, kendi ad›na verdi-

¤i e¤itim programlar›n›n yan› s›ra

çeflitli kurulufllar ad›na da e¤itim ve

dan›flmanl›k hizmeti vermekte ve

baz› belgelendirme kurulufllar› ad›-

na tetkikler yapmaktad›r. Öte yan-

dan, KalDer’in gerçeklefltirdi¤i

Türkiye Kalite Ödülü, d›fl de¤erlen-

dirme hizmeti gibi etkinlikler de

Kaldem’in çal›flma alan› içindedir.




Genel olarak tüm EFQM e¤itim-

lerinin KalDer flemsiyesi alt›nda

gerçekleflmesinin gerekli ve yararl›

oldu¤una inan›yoruz. Bu da ancak

KalDer’in verece¤i lisans ile sa¤la-

nabilir. Oysa lisans almadan bu ifli

yapan kurulufllar›n oldu¤unu da bi-

liyoruz. Bu nedenle, oldukça yük-

sek sorumluluk gerektiren bu göre-

vin yerine getirilmesi için Kal-

Der’in gerekli altyap›y› oluflturma-

s› gerekmektedir. Lisans alan kuru-

lufllar›n haklar›n›n, bu çal›flmay› li-

sans almadan yapmaya çal›flan ku-

rulufllara karfl› korunmas› büyük

önem tafl›maktad›r. Di¤er bir deyifl-

le, KalDer’in bu konuda yasal ze-

mini haz›rlamas› gerekmektedir.






Lisansl› kurulufllar bir anlamda

KalDer’in denetimi alt›nda olacak-

lar. Bu nedenle KalDer’in belirledi-

¤i programlar uygulanacak ve böy-

lece tüm lisansl› kurulufllar belirli

bir düzene göre e¤itim verecekler.

Bu da bu e¤itimi alan kurulufllar›n

gerek Ulusal Kalite Hareketi çerçe-

EFQM e¤itimlerindeKalDer flemsiyesi flart

Fatin YücelKALDEM Genel Müdürü

KALDEM KAL‹TE DANIfiMANLIK VE ÖZEL E⁄‹T‹M MERKEZ‹





bilir miyiz?

Kurulufl aflamas›ndan itibaren

faaliyetlerimiz TKY ve EFQM Mü-

kemmellik Modeli çevresindeki ko-

nular ve uygulamalard›r. E¤itimler

bu faaliyetlerin önemli bir boyutu-

nu oluflturmaktad›r. Profesyonel ve

etik anlay›fl›m›z do¤rultusunda bu

alanda e¤itim verme ve dan›flman-

l›k yapman›n temel koflullar›ndan

biri telif haklar›na sayg›l› olmakt›r.

Bu do¤rultuda EFQM Modeli’ne

iliflkin e¤itimleri gerek EFQM, ge-

rekse KalDer lisans› ile vermek en

do¤ru yoldur.




Herfleyden önce Toplam Kalite

Yönetimi’nin insanl›¤›n gelece¤ine

olumlu katk›lar› olacak bir sürekli

iyilefltirme anlay›fl› oldu¤una inan-

maktay›z. Özellikle son 15-20 y›l

içinde ülkemizde ve dünyada bu

konuda birçok iyi örnek ortaya ç›k-

m›flt›r.

Seçkin Dan›flmanl›k, kalite ve

yönetim konular›nda dan›flmanl›k

ve e¤itim faaliyetlerinde bulunmak

üzere kurulmufltur. Bu faaliyetler,

kamu ve özel sektör kurulufllar›na

kurumsal altyap›lar›n› gelifltirmele-

ri ve modern yönetim araçlar›n›

kullanmalar› do¤rultusunda dan›fl-

manl›k hizmeti sunulmas› ve bu ku-

vesinde, gerekse kurulufllar›n gele-

cekteki baflar›lar›n›n sa¤lanmas›

anlam›nda KalDer’in amaçlar›na

ulaflmas›na yard›mc› olacakt›r. Da-

has›; bu kurulufllar›n Türkiye Kali-

te Ödülü’ne veya bölgesel kalite

ödülü çal›flmalar›ndan birine bafl-

vurmalar› durumunda benzer sü-

reçlerden geçmifl olmas› sa¤lana-

cakt›r.



Lisans sahibi olarak bundan son-

raki hedeflerimiz aras›nda EFQM

Mükemmellik Modeli’ni daha fazla

kuruluflun uygulamas›na katk› ver-

mek olacakt›r. Böylece KalDer’in

de hedeflerine ulaflmas›na yard›mc›

olabilece¤imizi düflünüyoruz. Öte

yandan Kaldem olarak Ege Bölgesi

içinde daha etkili çal›flmay› ve böl-

gemizde daha çok kuruluflun bu

modeli uygulamas›na katk› verme-

yi hedeflemekteyiz. Bu, ayr›ca ül-

kemizde Ulusal Kalite Hareketi’nin

geliflmesine de katk› sa¤layabile-

cektir.



mesaj var m›?

Önce Kalite okurlar›n›n, öncelik-

le EFQM Mükemmellik Modeli’ni

ö¤renmelerini ve kendi kurulufl-

lar›nda uygulamaya bafllamalar›n›

öneriyorum. Ayr›ca, bu modelin

yaln›zca kurulufllarda uygulanan

bir model olmad›¤›n› ve özel

yaflamda da uygulanabilecek bir

kavram oldu¤unu an›msatmak is-

tiyorum.

Gerçi modelin içeri¤ine bakar-

san›z pek çok konunun kurulufllara

yönelik oldu¤unu görürsünüz, an-

cak, temel kavramlar aras›nda yer

alan kurumsal sosyal sorumluluk

kavram›n›n herkesi günlük yaflam-

da bile ilgilendirdi¤ini duyumsar-

s›n›z. ‹yileflmenin ve de¤iflimin ön-

ce bireyden bafllamas› gerekti¤ini

düflünüyorum.


E⁄‹T‹M

Seçkin hedefli seçkin e¤itim

Celal SeçkinSeçkin Dan›flmanl›k E¤itim ve Ticaret Ltd. fiti.Kurucu Ortak ve Genel Müdürü

SEÇK‹N DANIfiMANLIK E⁄‹T‹M VE T‹CARET LTD.fiT‹

rumlar›n çal›flanlar›na e¤itim veril-

mesini kapsar. Faaliyet alanlar›m›z

ISO 9000, Toplam Kalite Yönetimi,

EFQM Modeli uygulamalar›, ku-

rumsal özde¤erlendirme, Ulusal ve

Avrupa Kalite Ödüllerine haz›rl›k,

Liderlik, De¤iflim Yönetimi, Strate-

jik Yönetim, Süreç Yönetimi gibi

konular› kapsamaktad›r.

Seçkin Dan›flmanl›k, KalDer ve

EFQM üyesidir ve her iki kurulu-

flun e¤itim lisans›na sahiptir. Kuru-

luflumuz ayr›ca EFQM’in “Premier

Consultants” listesinde yer almak-

tad›r.




‹lk sorunuza verdi¤im yan›tta da

belirtti¤im gibi lisans almak her

fleyden önce etik olarak gereklidir.

Bu yaklafl›ma ek olarak lisans me-

kanizmas› hem KalDer’in e¤itim

yükünü dan›flmanl›k ve e¤itim ku-

rulufllar› taraf›ndan da paylafl›larak

azalt›lmas›n›, hem de e¤itim alan

kurulufllara ayn› mesajlar›n bir tu-

tarl›l›k ve uyum içinde verilmesini

sa¤lar. Böylece do¤ru kavramlar

do¤ru bir biçimde yerleflir ve yay-

g›nlafl›r. Tüm uygulama alanlar›nda

benzer bir anlay›fl oluflur, benzer te-

rim ve kavramlar konuflulur.

ÖNCE KAL‹TE-Sizce e¤itim

lisans› alman›n Mükemmellik Mo-

deli’ni yayg›nlaflt›rmaya ve Ulusal

Kalite Hareketi’ne katk›lar› neler

olabilir?

EFQM Mükemmellik Modeli,

KalDer taraf›ndan yürütülen Ulusal

Kalite Hareketi’nin teknik içeri¤in-

deki temel unsurdur. EFQM Mü-

kemmellik Modeli e¤itimleri ise

Ulusal Kalite Hareketi’nin özünde-

ki anlay›fl›n sistemli bir biçimde ül-

ke çap›nda tüm kurumlara yayg›n-

laflt›r›lmas›nda önemli bir rol oy-

nar. Nitekim Ulusal Kalite Hareke-

ti’nin bafllad›¤› y›llardan bu yana

al›nan mesafe, e¤itimlerin ve

EFQM Mükemmellik Modeli’nin

rolünü aç›kça ortaya koymaktad›r.

Örne¤in; de¤erlendirmelerin

EFQM Mükemmellik Modeli esas

al›narak yap›ld›¤› Kalite Ödülü sü-

reçlerinde baflar›l› olmufl kuruluflla-

r›n önemli bir k›sm› Ulusal Kalite

Hareketi’ne kat›lm›fl kurulufllard›r.

Lisans mekanizmas› da bu e¤itim-

lerin yetkinlik ve yeterlili¤i KalDer

taraf›ndan kabul edilmifl kurulufllar

taraf›ndan verilmesini güvence alt›-

na al›r. Böylece Ulusal Kalite Hare-

keti’nin yayg›nlaflmas› s›ras›nda

Toplam Kalite Yönetimi anlay›fl›n›

uygulayan kurulufllara do¤ru ve tu-

tarl› mesajlar verilmifl olur.

ÖNCE KAL‹TE-Bundan son-

raki hedefleriniz nelerdir?

Bundan sonraki hedefimiz mis-

yon ve vizyonumuz do¤rultusunda,

ilke ve de¤erlerimizle tutarl› bir bi-

çimde ilerlemektir. Daha çok kuru-

lufla, daha çok yöneticiye ulaflarak

ülkemizde ve dünyam›zda insanl›k

için daha iyi bir yaflam›n gerçeklefl-

tirilmesine katk›da bulunmakt›r.

Önceki sorularda bahsetti¤im

deneyimimizi profesyonel olarak

daha pek çok kuruluflla paylaflarak

onlar›n geliflimine katk›da bulun-

mak, yaflam›n iyilefltirilmesine, in-

sanl›¤›n gelece¤ine olumlu katk›-

larda bulunmaya devam etmektir.

Bu do¤rultuda ürün ve hizmetleri-

mizde uzmanl›k alan›m›z›n d›fl›na

çok ç›kmadan çeflitlili¤i art›rmakt›r.

Geçti¤imiz y›llarda yapt›¤›m›z gibi

yurtd›fl›ndaki müflterilerimize yö-

nelik faaliyetlerimizi de art›rmaya

devam etmektir.



mesaj var m›?

Dan›flmanl›k dönemine ek ola-

rak 3 y›l KalDer’de Ulusal Kalite

Ödülü Sekreteri, 4 y›l EFQM’de

Avrupa Kalite Ödülü Yöneticisi

olarak çal›flt›¤›m dönemlerde pek

çok uygulama örne¤i gördüm. Ge-

rek e¤itimler, gerekse konuflmac›,

oturum yöneticisi veya kat›l›mc›

olarak kat›ld›¤›m pekçok kongre,

konferans ve di¤er kalite etkinli¤in-

de Toplam Kalite anlay›fl›n›n ku-

rumlar›n performans›nda ve kurum

kültürünün gelifliminde temel un-

surlardan biri oldu¤una iliflkin çok

say›da örnek gördüm. Ancak tüm

uygulamalarda amaç belge veya

ödül almaktan çok bu anlay›fl› ina-

narak uygulamak, onu bir yaflam

biçimi, kurum kültürünün bir par-

ças› olarak görmektir.

“Önce Kalite” okurlar›na ver-

mek istedi¤im mesaj bu do¤rultu-

dad›r. K›saca, inand›klar› ilke ve






bilir miyiz?

Lisans almaktaki bafll›ca beklen-

timiz, mükemmellik modeli kulla-

n›m›n›n yayg›nlaflmas› ve modelin

kurulufllar taraf›ndan bir yönetim

arac› olarak kullan›lmas›n›n sa¤lan-

mas›d›r. Çünkü Mükemmellik Mo-

deli’nin kurulufllar›n yönetim anla-

y›fllar›n› iyilefltirmeleri için çok et-

kili bir araç oldu¤una inan›yoruz.

Model, dünyada kabul görmüfl pek

çok kurulufl taraf›ndan kullan›l›yor.

Kullanan kurulufllar çok baflar›l› ifl

sonuçlar› sergiliyor ve tüm paydafl-

lar›n›n memnuniyetini dengeli bir

flekilde sa¤layabiliyor. Kurufllar

için bu modeli kullanman›n en bü-

yük faydas›, hiç bir nokta aç›kta

kalmayacak flekilde kendi kendile-

rini de¤erlendirebilmeleri ve yap›l-

mas› gerkenkeri tespit edebilmele-

ri. ORSA olarak biz de kurulufllara

bu konuda destek sa¤l›yor uz, onla-

r›n yönetim anlay›fllar›n› iyilefltir-

mesinde, mükemmel kurulufl olma

yönünde ilerlemelerinde çözüm or-

takl›¤› yap›yoruz. Kurulufllar›n bu

modeli uygulamas›na ve bu yönde

objektif olarak tespit edilen iyilefl-

tirmeleri birlikte yapmaya, dolay›-

s›yla da uzun ömürlü sa¤l›kl› kuru-

lufllar yaratmaya önem veriyoruz.

Siz de takdir edersiniz ki, ülkemiz-

deki kurulufllar›n ço¤u genç, henüz

kurumsallaflma süreçlerini tamam-

lamad›lar. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda

da, Mükemmellik Modeli kurum-

sallaflmay› sa¤lamada ve sa¤lam bir

altyap› kurmada çok etkin bir araç.

Dolay›s›yla biz de yard›mc› oldu-

¤umuz kurulufllar›n yönetim anla-

y›fllar›n›, sürdürülebilir iyi yöneti-


E⁄‹T‹M

de¤erler, kavram ve anlay›fllar do¤-

rultusunda tutarl› mesajlar vermele-

ri, yönetim ve ifl yap›fl tarzlar›yla

günlük ifllerini bu anlay›flla bütün-

lük içinde yürütmeleridir. EFQM

Modeli, TKY, ISO 9000 veya her-

hangi bir sistem ya da yönetim an-

lay›fll› günlük ifllerimizi, yaflam›m›-

z› iyilefltirmek için vard›r.

Bu konular› ayr›, günlük iflleri-

mizi ayr› düflünemeyiz. Bunlar bir

arada ve bütünlük içinde düflünül-

medikçe bireylerin ve yaflam›n iyi-

lefltirilmesine katk›lar› geçici, ya-

pay veya anlams›z olacakt›r. Ayr›ca

EFQM Mükemmellik Modeli’ni

uygulamak aç›s›ndan üretim ve hiz-

met sektörlerinde herhangi bir te-

mel ayr›m yoktur.

Bir baflka konu ise EFQM Mü-

kemmellik Modeli’nin bir reçete

veya bir standart olmad›¤›d›r. Az

önce sayd›¤›m yaklafl›m ve yön-

temlerin ço¤u bu aç›dan EFQM

Modeli’nden farkl›d›r. EFQM

Modeli temel anlay›fl, bak›fl aç›s› ve

ilkeleri verir.

‹stenen sonuçlara ulaflmak için

binlerce yol ve yöntem olabilir.

Model bu yaklafl›mla ele al›n-

mal›d›r. Böyle bak›ld›¤›nda EFQM

Modeli ad› geçen veya geçmeyen,

bugün kullan›lan veya kullan›l-

mayan birçok yaklafl›m ve yöntem-

le bütünlefltirilebilir ve birlikte kul-

lan›labilir. Baflar›n›n temel unsur-

lar›ndan biri de yönetimin inanç ve

ba¤l›l›¤› sa¤land›ktan sonra çal›flan-

lar›n kat›l›m›yla birlikte, sözkonusu

kurumda EFQM Modeli’nin sekiz

temel kavram›n› samimi bir biçimde

yaflama geçirmektir.

EFQM Modeli’nin yaflama

geçirilmesine iliflkin dikkat edil-

mesi gereken bir iki ayr›nt›y› ek-

lemeden geçemeyece¤im. Bunlar-

dan biri EFQM Mükemmellik

Modeli’nin bir kalite modeli de¤il,

bir yönetim modeli oldu¤udur.

Bunun için yönetimin, inançl› ve

kararl› bir biçimde uygulaman›n

içinde yer almas› gereklidir. Di¤er

konu ise EFQM Modeli uy-

gulamalar›n›n bir ödül baflvurusu

için de¤il, kurumun yönetim an-

lay›fl›n› temsil etti¤i için yap›l-

mas›d›r. Bu durumlar s›kça düflülen

tuzaklardand›r ve TKY kültürünün

kurumda yerleflememesinin temel

nedenlerindendir.

Her iflin önceli¤i iyi yönetim

A.Berker TelekOrsa E¤itim ve Dan›flmanl›kGenel Müdürü

ORSA E⁄‹T‹M VE DANIfiMANLIK

mi yerlefltirecek flekilde gelifltiriyo-

ruz ve bu yolda da EFQM Mükem-

mellik Modeli’nden faydalan›yo-

ruz. Tabii bütün bu çal›flmalar›n ilk

ad›m› do¤ru ve etkin bir e¤itimle

kurumu bilinçlendirmek. Lisans› da

bu amaçla ald›k.

ÖNCE KAL‹TE- Genel olarak



Kuruluflumuz temel olarak iki

alanda faaliyet göstermektedir; e¤i-

tim ve dan›flmanl›k. Asl›nda bu iki

alan birbirleriyle direkt ba¤lant›l›

ve birbirlerini destekliyor.

E¤itimle kurulufllar›n bilgi ve

bak›fl aç›lar›n› gelifltirmeye gayret

ediyoruz. E¤itimler içinde çok

önem verdi¤imiz bafll›klardan bir

tanesi “Etkili Karar Alma”. Biliyor-

sunuz ifl yaflam› kararlar üzerine

yürüyor. Baflar›n›z ne kadar do¤ru

kararlar ald›¤›n›zla do¤ru orant›l›.

Yurtd›fl›nda bu konuda çok kafa yo-

rulmufl olmas›na karfl›n, Türkiye

için yeni bir konu diyebiliriz. Bu

nedenle ORSA olarak kurulufllara

kararlar›n› al›rken izlemeleri gere-

ken yolu çizen bir e¤itim program›

haz›rlad›k. Buna ek olarak, lisans›-

n› ald›¤›m›z Mükemmellik Modeli,

kurumsallaflma yönünde önemli

unsurlar olan stratejik yönetim, sü-

reç yönetimi ve di¤er kalite yöne-

tim araçlar› konular›nda da e¤itim

veriyoruz.

Di¤er etkinli¤imiz dan›flmanl›k.

Bir önceki sorunuzda da belirtti¤i-

miz gibi kurumlar›n sürdürülebilir

iyi yönetimi baflarmalar› için dört

ana bafll›kta dan›flmanl›k hizmeti

veriyoruz; kurumsallaflma, stratejik

yönetim, süreç yönetimi ve kalite

yönetim araçlar›. Kurumsallaflma

ile profesyonel yönetilen yani kifli-

lerin baflar›lar›na ve bilgilerine ba-

¤›ml› olmayan kurulufllar yarat›l-

mas› yönünde destek oluyoruz.

Stratejik yönetimle kurulufllar›n ile-

ride olmak istedikleri yerlere ulafl-

malar› için yap›lmas› gerekenleri

tan›ml›yoruz. Süreç yönetimi ile

kurumlar›n bölümlerden çok ifl

ak›fllar›n› yönetmesi, bölümler ara-

s› bariyerleri y›karak ekip çal›flma-

s› ile günlük faaliyetlerin do¤ru ve

optimum kaynakla gerçeklefltiril-

mesi yönünde sistemler kurulmas›-

na destek oluyoruz. Son olarak ge-

rekli alanlarda uygun kalite yöne-

tim araçlar›n› kullan›lmas›n› sa¤la-

yarak kurulan sistemlerin etkin ola-

rak ifllemesini sa¤lamaya çal›fl›yo-

ruz. Biz kendimizi biraz flirket dok-

toru gibi görüyoruz. Önce kurumu

ve neye ihtiyac› oldu¤unu iyice

analiz ediyoruz yani muayene ve

teflhis safhas›, sonra ihtiyaca göre

ilgili araçlar› uygulamaya bafll›yo-

ruz ki, bu da tedavi safhas›n› olufl-

turuyor.




E¤itimlerin lisansla sunulmas›-

n›n önemini üç ana bafll›kta topla-

yabiliriz.

Birincisi, lisans uygulamas› e¤i-

timi alacak kifliler için önemli bir

güven unsuru. Bu tarz e¤itimlerin

verilmesi önemli bir uzmanl›¤›, ya-

ni bilgi birikimi ve deneyimi gerek-

tiriyor. Lisans, ayn› zamanda bu uz-

manl›¤› ifade ediyor. Bu nedenle

kullan›c›lar da e¤itimleri lisans sa-

hibi kurulufllardan güvenle talep

edebiliyorlar.

‹kinci önemli husus, bir lisans

uygulamas› olmas›, bu konunun

herkes taraf›ndan verilebilen, gelifli

güzel bir e¤itim olmad›¤›n›, bu e¤i-

timlerin yine güvenilir bir kurum

taraf›ndan gelifltirildi¤ini gösteri-






bilir miyiz?

EFQM Mükemmellik Modeli

e¤itimlerini, EFQM’ in gelifltirdi¤i

dokümanlarla verebilmek için li-

sans almak gerekiyor. Ben de bu ih-

tiyaç nedeniyle e¤itim lisans› için

baflvurdum ve KalDer taraf›ndan

baflvurum kabul edildi. Böylece do-

kümanlar› KalDer’den temin etmek

suretiyle kendi ad›ma özellikle va-

kal› EFQM Mükemmellik Modeli

e¤itimleri verebiliyorum. Bir kuru-


E⁄‹T‹M

yor. Son olarak da lisans etik aç›dan

önemli. Bilgi birikimi ve deneyim

sonucu bir yerde yarat›lm›fl önemli

bir ürün var. Bunun korunmas› ve

ehil eller taraf›ndan ihtiyaç sahiple-

rine etkin bir flekilde ulaflt›r›lmas›

bilginin tüketiminde ve kullan›m›n-

da etik aç›dan çok önemli bir unsur.






KalDer, Türkiye’de çok önemli

bir misyonu gerçeklefltiriyor; ülke-

mizdeki tüm kurulufllarda yönetim

kalitesinin art›r›lmas› ile her bir va-

tandafl için yaflam kalitesinin iyilefl-

tirilmesi. KalDer bir sivil toplum

kuruluflu, yani KalDer biziz, sizsi-

niz, herkes. Biz de bu yolda kuru-

lufllara çözüm ortakl›¤› yap›yoruz.

Bu lisansl› e¤itimlerle Mükemmel-

lik Modeli’ni uygulatmaya çal›fl›-

yoruz, böylece KalDer’in misyonu-

na destek vermifl oluyoruz. Etki

alan›n› art›r›p ülkede yay›lmas›nda

bir taraftan da biz çaba gösteriyor

uz. Nihai olarak yaflam kalitesinin

artmas› bu ülkede yaflayan herkesin

arzu etti¤i bir sonuç.


ki hedefleriniz?

Çözüm ortakl›¤›m›zdan faydala-

nan kurulufl say›s›n› art›rmak ve

farkl› sektörlere hizmet etmeyi he-

defliyoruz. Özellikle kamu kurum-

lar›nda bu yönetim anlay›fl›n›n uy-

gulanmas›n› çok önemsiyoruz, çün-

kü onlar›n iyi yönetilmesi demek,

ülkemizin di¤erlerinin önüne geç-

mesi demek.

Hizmet etti¤imiz kurulufllar›n

da mutlaka belli bir aflamaya gel-

melerini, yani bize ihtiyaç duy-

mayan temelleri sa¤lam oturtul-

mufl yönetime sahip kurulufllar ol-

mas›n› hedefliyoruz. Bizim için

en büyük tatmin ve kazanç, iflin

iyi yap›lmas› ve bundan duyulan

gurur, inan›n bu her türlü kazanç-

tan daha fazla keyif veriyor. Ken-

dimize bu bak›fl aç›s›yla flirket

doktorlu¤u benzetmesini yap›yo-

ruz, sa¤l›kl› kurulufllar bizim ni-

hai hedefimiz.

ÖNCE KAL‹TE-Okurlar›na ver-

mek istedi¤iniz bir mesaj var m›?

Maalesef bafllamak için hep yar›-

n› bekliyoruz, “flu dönemi bir atla-

tal›m sonra altyap›ya bakar›z” di-

yoruz. Oysa iyi yönetim yar›n› bek-

lemeyecek kadar önemli bir konu.

Çünkü baflar› için temel iflimiz bu,

iyi yönetmek. O zaman, temel ifli

yar›na b›rakmamak laz›m.

Vakal› EFQM Mükemmellik Modeli

e¤itimleri verebiliyorum

Tu¤rul ÇelebiDan›flman

TVK DANIfiMANLIK

luflun KalDer’den alabilece¤i e¤iti-

min ayn›s›n› lisansl› kurulufl olarak

sunma imkan›na sahip olmak

önemli bir avantaj.




Ben, 2002 y›l›nda bafllatt›¤›m et-

kinliklerimi, bugün TVK Dan›fl-

manl›k ad› alt›nda a¤›rl›kl› olarak

afla¤›daki üç alanda verdi¤im da-

n›flmanl›k, e¤itim ve çal›fltay hiz-

metleri ile sürdürüyorum.

1. EFQM Mükemmellik Modeli-

ne göre kurulufl d›fl de¤erlendirme-

si ve özde¤erlendirme rehberli¤i,

2. Yerel, Ulusal, Avrupa Kalite

Ödülüne haz›rl›k,

3. EFQM Mükemmellik Mode-

li’ne uyumlu Kurumsal Geliflim

projeleri. Stratejik planlama, süreç

yönetimi, süreç iyilefltirme projele-

rinin yan› s›ra çal›flanlar›n bireysel

önerilerle ve ekipler halinde sürek-

li iyilefltirme çal›flmalar›na kat›l›m›

ile ilgili çal›flmalar bu çerçevede

yürütülen konu bafll›klar›d›r.

Ayr›ca yine EFQM Mükemmel-

lik Modelinin beklentilerini karfl›la-

yabilmek amac›yla liderlik, moti-

vasyon, iletiflim ve iflbirli¤i gibi in-

san odakl›, sosyal konularda çeflitli

iflbirlikleri ile birlikte kurulufllara

hizmet veriyorum.




EFQM taraf›ndan haz›rlanan ve

KalDer taraf›ndan Türkçe’ye çevri-

len orijinal vakalar›n kullan›lmas›,

lisansl› e¤itimin güçlü yönü. Özel-

likle vakal› verilen e¤itimlerde, li-

sans süreci, e¤itimin verilifl biçi-

minde bir standartlaflma sa¤l›yor.

Hemen tüm sektörlere hitap edecek

flekilde haz›rlanm›fl olan vakalar,

ödül baflvuru dokümanlar›n›n ben-

zeri. Çeflitli kereler denenmifl, tec-

rübeli uzman kifliler taraf›ndan ha-

z›rlanan bu vakalar›n kullan›ld›¤›

e¤itimlere kat›lanlar, mükemmellik

modelini ve modelin de¤erlendirme

yaklafl›m› olan RADAR’› aç›k bir

flekilde anlayabildiklerini ifade et-

mektedir.






Lisans, bu belgeye sahip kiflile-

rin, EFQM Mükemmellik Modelini

sa¤l›kl› biçimde aktarabilecek de-

neyime sahip oldu¤unu simgeliyor.

Bu aç›dan bak›l›nca lisansl› kuru-

lufllar, örne¤in benim kuruluflum

olan TVK Dan›flmanl›k, EFQM

Mükemmellik Modelini bir özde-

¤erlendirme arac› olarak kullanmak

ve bu amaçla modeli ö¤renmek is-

teyen Ulusal Kalite Hareketine

aday kurulufllar›n adresidir.



Geçmiflte oldu¤u gibi bundan

sonra da mükemmellik yolculu¤u-

na ç›kan kurulufllar›m›z›n güvenilir

bir rehberi olarak oda¤›nda EFQM

Mükemmellik Modeli ve Kurumsal

Geliflim yaklafl›mlar› olan hizmet-

leri sürdürmeye devam edece¤im.

Bu çal›flmalar› yürütürken EFQM

Mükemmellik Modelini destekle-

yen alanlarda faaliyet gösteren kifli

ve kurulufllarla daha yak›n iflbirli¤i

içinde olmay› planl›yorum.



mesaj var m›?

EFQM Mükemmellik Modeli

baflar›y› hedefleyen bir iflletmenin

iyi yönetilmesi için gereken tüm

önemli kriterleri içeren bir rehber-

dir. Özünde Toplam Kalitenin te-

mel kavramlar›n› bar›nd›rmakta-

d›r.

TKY’nin içindeki kalite unsuru,

ifl, ürün, hizmet, yönetici, çal›flan,

iliflki, amaç, sistem kalitesini de

içeren genifl bir kavramd›r ve ku-

rumlar›n de¤er yaratmas› için sü-

rekli olarak iyilefltirilmelidir.

Deming’in PDCA (Planla, uygu-

la, kontrol et, eyleme geç) döngüsü

Toplam Kalitenin kalbidir. Bu ev-

rensel kurallar sa¤l›kl› ifl yaflam›n›n

kritik unsurlar› olarak geçerlili¤ini

halen sürdürmektedir.

Bugün sa¤l›kl› yaflam›n yeni re-

çetelerinin neler olaca¤› konusunda

da kurulufllar›n yo¤un bir ilgisi var-

d›r ve bu da çok do¤ald›r.

Hedef sa¤l›kl› yaflamak oldu¤u

sürece hergün yeni ilaçlar üretile-

cek, denenecek ve yararl› oldu¤u

düflünülenler yayg›n bir kullan›m

alan› bulacakt›r.

Öte yandan TKY’yi mevcut ifl-

lerde iyilefltirme olarak konumlan-

d›ran, yeni ifl modelleri ve yeni ta-

sar›mlar için baflka bir kültür ve fel-

sefe olmas› gerekti¤ini savunanlar

var ki ben bu görüfle de sayg› duyu-

yorum. EFQM Mükemmellik Mo-

deli tüm bu farkl› alg›lamalara ya-

n›t veren flemsiye bir yap› sundu¤u

için giderek daha da yayg›nlaflacak-

t›r diye düflünüyorum.www.tugrulcelebi.com



MÜZ‹K

Aristo’ya göre nitelikli müzik dinleye-

rek yetifltirilen bir çocuk ilerde nitelik-

li bir kiflilik sahibi olur. Ve yine Aris-

to’ya göre, insan bedeninin sa¤l›¤›

için jimnastik gerekliyse, ruhunun

sa¤l›¤› için de müzik gereklidir. “Bat-

s›n bu dünya”n›n karamsar sözleri ve

kendini yineleyen arabesk tavr›yla bü-

yütülmüfl bir çocuktan nas›l mutlu ve

sa¤l›kl› bir kiflilik gelifltirmesini bek-

lersiniz?

Besteci, yorumcu ve dinleyici üçgeni-

ni ele al›rsak müzikte “kalite”ye ulafl-

mak için her konuda oldu¤u gibi önce

temel e¤itim gereklidir. Nitelikli mü-

zi¤i besteleyen, yar›nlara kalacak bir

ürün vermektedir. Yap›t› kurallar›na

uyarak, nitelikli yorumlayan, onu gün

yüzüne ç›kartmakta, ölmezli¤e kavufl-

turmaktad›r. Nitelikli dinleyici ise

kendini e¤itmifl, dinledi¤i müzi¤i ya-

rat›c› bir kulakla alg›layan ve bu yüce

sanat dal›ndan zevk almay› ö¤renmifl

kiflidir. Dinleyici olarak, ayn› toplu-

mun içinden yetiflmifl olsalar bile

“Arabesk” dinleyerek büyütülmüfl bir

çocukla kaliteli müzikle beslenmifl bir

çocuk aras›nda da¤lar kadar kiflilik

fark› olacakt›r. Çünkü müzik bir kültür

bütününün göstergesidir. Arabesk din-

leyenin kurdu¤u sofra, döfledi¤i ev,

bulufltu¤u dostlar, okudu¤u kitaplar,

konufltu¤u konular da ayn› düzeyin

yans›mas›d›r.

Ça¤lar boyu her toplumda klasik mü-

zikle hafif müzik yanyana yürümüfltür.

Klasik müzik, her zaman güncelli¤ini

korumufl; hafif müzik sabun köpü¤ü

gibi modas› geçince sönüvermifltir.

Güncel müzikler, biz seçmesek de ya-

flam›m›z› kuflat›rlar: Al›flverifl merke-

zinde, bindi¤iniz takside, radyo ve te-

levizyonlar›n bütün kanallar›nda bizi

tutsak edebilirler. Hatta bir gün kendi-

nizi ayn› ezgiyi m›r›ldan›rken bile bu-

labilirsiniz.

Bu da ak›p giden yaflam›n bir parças›

olmakt›r. Ama kula¤›n›z çocuklu¤u-

nuzdan beri sa¤lam bir müzikle e¤itil-

miflse, ar›t›lm›fl bir kültüre sahipseniz

bunlar gelip geçici zevkler olarak ka-

l›r, hasar b›rakmazlar.

‹lk ça¤larda müzik, hastal›klar› iyilefl-

tirme, hipnotize etme yönüyle etkili

olmufltur. Daha geliflmifl toplumlarda

kuflaktan kufla¤a ve kabileler aras›nda

bilgi tafl›yan özellikleri vard›r. Yerle-

flik toplumlarda ruhu ve bedeni uya-

ran, insan› mutlu eden bir sanat dal›

olarak bellenmifltir. Ortaça¤da estetik

üstüne yaz›lm›fl nice kitaba “müzik”

bafll›¤› verilmesi, müzi¤in estetikle,

güzel duyumla eflit olarak alg›lanma-

s›ndand›r. Polifonik müzi¤in monofo-

nik müzi¤e karfl› zenginli¤i resim sa-

nat›ndaki perspektifin varl›¤› gibidir.

Derinliksiz, katmans›z bir müzik an-

cak melodi düzeyinde kalacakt›r. Yerel

renklerle bezeli, ritm zenginli¤ine sa-

hip, folklorik müzikler kendi yörele-

rinde popülerdir.

Klasik dönem bestecilerinden Haydn

ve Mozart’›n “mutlak” müzi¤i ça¤lar

boyu insanlar› mutlu eden özelliklere

sahiptir. 19.yüzy›lda hastalar›n Mozart

dinleyerek iyilefltirildiklerini biliriz.

Bu yaln›z ruhsal hastal›klar de¤il, fi-

ziksel bir ameliyat sonras›ndaki iyilefl-

me süreci için de geçerlidir. Son y›llar-

da ameliyathanedeki operasyon s›ra-

s›nda cerrahlara da Mozart dinletildi¤i

bilinmektedir. Mozart denge sa¤lar,

f›rt›nalardan, kaprislerden uzak, yal›n

ama derinli¤i olan düflüncesiyle dinle-

yeni sarmalar. Mutsuz bir güne uyan-

d›n›zsa Mozart’›n flüt kuvartetlerini

dinlemeye bafllay›n. Ya da piyano so-

natlar›n›. Ya da Salzburg Senfoni-

lerini.. Ya da bir divertimentosu-

nu..(Örne¤in Küçük Bir Gece Müzi-

¤i). Ruhunuzu karanl›klar›ndan al›p

gün ›fl›¤›na ç›kartacakt›r. Yaflam›n gü-

zel oldu¤unu duyuracakt›r. Yaflam›n›za

kalite katacakt›r.

Evin ‹lyaso¤lu Müzik Yazar›Bo¤aziçi ÜniversitesiÖ¤retim Üyesi

MÜZ‹KTE KAL‹TEMÜZ‹KTE KAL‹TE


BASIN

“Bilgi edinme ve edinilen bilgiyi

kullanma hakk›” art›k temel yurttafl-

l›k haklar› aras›nda yer al›yor.

Ülkemizde de bu hakk›n kullan›l-

mas›n›n, önceleri “Matbuat Hürriye-

ti” ard›ndan “Bas›n Özgürlü¤ü”

olarak an›lan kavramlar›n yaflama

geçirilmesiyle gerçeklefltirilebilece¤i

vurgulanm›flt›r. fiimdi de “bilgi edin-

me hakk›” olarak tan›ml›yoruz.

Bugün, yaz›l›, sözlü, görüntülü ve

elektronik yay›n organlar›n›n çeflit-

lendirdi¤i bir dünya olufltu¤undan,

gazetecilerin görevleri bilgi edinme

hakk›n›n olmazsa olmazlar›ndan bi-

ri durumuna dönüflmüfl durumdad›r.

Bu önemli görev kalitenin de dik-

kate al›nmas›n› zorunlu k›l›yor.

Türkiye Gazeteciler Cemiyeti,

l998 y›l›ndan bu yana daha kaliteli

meslek ürünlerinin okur-izleyici-din-

leyici gruplar›na ulaflt›r›lmas›n› sa¤-

lamak amac›yla “Türkiye Gazetecile-

ri Hak ve Sorumluluk

B i l d i rg e -

si”nde yer alan kurallar›n yayg›nlafl-

t›r›lmas› için çaba harc›yor.

Ancak kaliteyi gerçeklefltirme

görevi sadece gazetecilerle s›n›rl›

de¤il.

Okur, izleyici ve dinleyicilerin de

eylemli katk›lar›na ihtiyaç var. Bu da

kendilerine aktar›lan bilgilerin irde-

lenip sorgulanmas›na ba¤l›.

“Elefltirel Medya Okuryazarl›¤›”

kavram› gazeteci ile okur dinleyici-

izleyici gruplar› aras›nda karfl›l›kl›

iletiflimi sa¤laman›n bafll›ca yolu ola-

rak yaflama geçirilmeye çal›fl›l›yor.

Yay›n organlar›n›n önde gelen gö-

revi haberi iletmek. Ancak kalite so-

runu bu aflamada ortaya ç›k›yor.

Meslek ilkelerimiz, gazetecinin

“çal›nt›, iftira, hakaret, lekeleme,

sapt›rma, manipülasyon, söylenti, de-

dikodu ve dayanaks›z suçlamalardan

kesinlikle uzak durmas›n›” istiyor.

Gazetecilik ürünlerinin

yay›n organlar›n›n kulland›-

¤› teknolojiye göre sunu-

munda da “kalite” söz ko-

nusudur.

Haber ve düflünce

ürünleri mal olmad›klar›

için “Tüketiciyi Koru-

ma Yasas›” kapsam›n-

da yer alm›yor.

Ancak bu durum,

kaliteye özen göste-

rilmemesi anlam›na

da gelmiyor.

Zaten meslek il-

keleri de bu ne-

denle belirleniyor

çünkü biliyoruz

ki kalite; izleyici

ve dinleyiciler-

le birlikte oku-

run da hakk›d›r.

Orhan Erinç Türkiye GazetecilerCemiyeti Baflkan›

KAL‹TE OKURUN HAKKIDIRKAL‹TE OKURUN HAKKIDIR


Mükellef hakla-

r›n› gözeterek yük-

sek kalitede hiz-

met sunmak sure-

tiyle mükellefle-

rin yükümlülükle-

rini kolayca yerine getirebilmeleri için gerekli tedbirleri alma gayesiyle 16.05.2005 tarihinde

kurulan Gelir ‹daresi Baflkanl›¤› (G‹B), saydaml›k, hesap verebilirlik, kat›l›mc›l›k, verimlilik,

etkililik ve mükellef odakl›l›k temel ilkelerine göre görev yapmakta olup; bu görevlerini yeri-

ne getirirken de mükelleflerin vergiye gönüllü uyumunu sa¤lamaya çal›flmaktad›r. Türk Gelir

‹daresi yap›lanma sonras›nda, birçok ülkenin gelir idarelerinde mükellef odakl› dönüflümün te-

mel arac› olarak uygulanan Toplam Kalite Yönetimini (TKY) Türk Gelir ‹daresi yap›s›na uyar-

lamaya bafllam›flt›r.

Geçmiflte özel sektör kurulufllar› taraf›ndan uygulanan TKY giderek kamu kurulufllar› tara-

f›ndan da uygulanmaya bafllanm›flt›r. Kamu ve özel sektörün fonksiyonlar› farkl› olmas›na ra¤-

men TKY’nin kamuda uygulanmas›n›n mümkün olmad›¤›n› söyleyenler de bulunmaktad›r. An-

cak, kamu hizmetini etkin bir flekilde sunan geliflmifl ülkelerde bireyin nas›l kaliteli kamu hiz-

meti ald›¤›n› gören bizim gibi geliflmekte olan ülkelerde, art›k mevcut kamu hizmet anlay›fl›n›n

de¤iflmesi gerekti¤ini ileri sürenler ço¤unluktad›r. Dünyada ilk olarak 1950’li y›llarda ABD’de

özel sektör kurulufllar›nda bafllayan TKY anlay›fl› daha sonra kamu kurulufllar› taraf›ndan da be-

nimsenmeye bafllanm›flt›r. 1950’li y›llarda TKY’nin fikir babalar›ndan olan Dr. Edwards De-

ming ve Joseph Juran, Japonya’n›n önde gelen ifl adamlar›na konferans vermek üzere Japon-

ya’ya davet edilmifl ve vermifl olduklar› konferanslar sonucunda, Japonlar› gelifltirdikleri yön-

temleri uygulamalar› durumunda dünyada kalite devrimi yapabileceklerine inand›rm›flt›r.

Japonlar Deming’in konuflmas›n› dinledikten sonra, “Önemli fleyler söylüyor, biz bunlar› uy-

gulayaca¤›z” demifller ve savafltan sonra tamamen çökmüfl olan Japon endüstrisinin kalk›nma-

s›nda bu yöntemi kullanm›fllard›r.1

Gelir ‹daresi Baflkanl›¤› kurulduktan sonra “mükelleflerin vergiye gönüllü uyumunu art›ra-

cak yeterli deste¤i vermek” temel görevlerinden birisi olmufltur. Mükelleflerin vergiye gönüllü

uyumu, mükellef odakl› yaklafl›m ve mükellef haklar› konusu daha önce gelir idaresinin görev-

leri aras›nda bulunmazken; Türk Gelir ‹daresi’nin görevlerinin say›ld›¤› 5345 say›l› kurulufl ka-

nununun 4. maddesinin (b) bendinde; “mükelleflerin vergiye uyumunu kolaylaflt›rmak ve hiz-

metlerini yerine getirmek”, (c) bendinde; “mükellef haklar›n›n korunmas› ve mükellef ile Bafl-

kanl›k iliflkilerinin karfl›l›kl› güven esas›na dayanmas› konusunda gerekli tedbirleri almak” ve

(d) bendinde; “mükellefleri vergi mevzuat›ndan do¤an

haklar› ve ödevleri konusunda bilgilendirmek” hususla-

r›ndan bahsedilmektedir. Bu yenilikçi anlay›fl, Gelir ‹da-

resi çal›flanlar›n›n görevlerini, mükellef odakl› hizmet

anlay›fl› çerçevesinde yerine getirmeyi gerekli k›lm›flt›r.

Modern gelir idarelerince benimsenen bu yeni anlay›fl›n

kayna¤› TKY’dir.

Gelir ‹daresi Baflkanl›¤› taraf›ndan haz›rlanan 2009-

2013 Stratejik Planda2 ana hatlar›yla; vergiye gönüllü

uyumu art›rmak, her türlü ekonomik aktiviteyi gelifltir-

mek, kavramak ve gözetmek, hizmet kalitesini iyilefltir-

‹mdatTürkayGelir ‹daresi

Müdürü

Gelir ‹daresi’nde Mükellef Odakl› Yaklafl›m Dönemi


mek, küresel boyutta kat›l›mc› ve üretken bir kurulufl haline gel-

mek için 5 y›ll›k bir planlama yap›lm›flt›r. Stratejik Planda Bafl-

kanl›¤›n Misyonu, “Toplumsal refah›n art›r›lmas›na destek sa¤-

lamak üzere yeterli geliri adalet, tarafs›zl›k, verimlilik ilkeleri

çerçevesinde toplamak, vergi sisteminin basitlefltirilmesi ve

uyumun art›r›lmas›na katk›da bulunmak ve mükellefe kaliteli

hizmet sunmakt›r.” olarak aç›klanm›flt›r. Baflkanl›¤›n Vizyonu

ise, “Her türlü ekonomik yap› ve aktiviteyi gelifltiren, kavrayan;

güvenilir, etkin, fleffaf, küresel boyutta öncü ve örnek bir idare

olmakt›r.” fleklinde belirtilmifltir. Gelir ‹daresi Baflkanl›¤› mü-

kelleflere vergicilik hizmetini sunarken temel olarak baz› hu-

suslara büyük önem vermekte ve yapaca¤› iyilefltirmelerde bu

ana hedefleri göz önünde tutmaktad›r.

Mükellef Odakl› Yaklafl›m: Mükellef odakl› gelir idaresi,

vergilendirme ifllemlerine mükellef gözüyle bakabilen ve sürek-

li de¤iflen mükellef ihtiyaçlar›na cevap verebilecek altyap›y›

oluflturup gerekli örgütlenmeyi sa¤layarak, vergiye gönüllü

uyumu teflvik eden bir anlay›fl›n hâkim oldu¤u idare demektir.

Mükellef odakl› yaklafl›m›n vergi idaresi taraf›ndan uygulanma-

s›, do¤ru ve eksiksiz iflleyen bir vergi sistemi için gereklidir.

Gelir ‹daresi Baflkanl›¤› mükellef odakl› hizmet anlay›fl›n› etkin

k›labilmek için, bünyesinde kurdu¤u Mükellef Hizmetleri Dai-

re Baflkanl›¤› ile vergi bilincinin art›r›lmas› için gerekli çal›flma-

lar› yapmak, mükellefleri vergi mevzuat›ndan do¤an haklar› ve

ödevleri konusunda bilgilendirmek için çal›flmalar›na devam et-

mektedir.

Mükellefin Vergiye Gönüllü Uyumu: Mükelleflerin, gelir-

lerini beyan edip vergilerini eksiksiz ve zama-

n›nda ödemeleri, baflka bir deyiflle vergi ile il-

gili görevlerini gönüllü, severek ve isteyerek

yerine getirmeleridir. Vergi sisteminin di¤er

ayaklar› olan insan kaynaklar›, vergi mevzuat›,

mükellef bilinci ve denetim aya¤›n›n da buna

paralel gelifltirilmesi gerekir. Ancak, uzun va-

dede mükelleflere sunulan hizmetin kalitesi ar-

t›kça Vergi ‹daresine olan güven artacak, topla-

nan vergiler sonucunda ça¤dafl ve güçlü Türki-

ye hedefine ulafl›lacakt›r.

Gelir ‹daresi Baflkanl›¤› 3. y›l›nda hem ver-

gi mevzuat›n› güncellefltirme hem de mükellef

odakl› yaklafl›mlar konusunda gözle görünür

bir mesafe alm›flt›r. Bu kapsamda Gelir ‹daresi

Aral›k/2007 tarihinde, mükelleflerin vergisel

yükümlülüklerini kolayl›kla yerine getirebil-

melerini sa¤lamak, vergi mevzuat›yla ilgili so-

rular›na yan›t vermek ve bilgi deste¤i sa¤la-

mak amac›yla Vergi ‹letiflim Merkezini (V‹-

MER) 444 0 189 hizmete açm›flt›r. 2008 Y›l›

Faaliyet Raporuna göre, V‹MER’de 2008 y›l›nda dan›flma

amaçl› al›nan ça¤r›lar›n toplam say›s› 174.054 adettir. Vergi ‹le-

tiflim Merkezinde resmi tatil günleri hariç hafta içi 09:00-19:00

saatleri aras›nda Türkiye genelinde hizmet verilmekte olup, bu

hizmet Türkiye’nin her yerinden sadece flehir içi arama ücreti

ile ücretlendirilmektedir.

Mükellef Haklar›: Yeniden yap›lanan Türk Gelir ‹daresi

mükellef odakl› yaklafl›m›n gere¤i olarak fiubat 2006 tarihinde

“Mükellef Haklar› Bildirgesini” yay›mlam›flt›r. Bu Bildirgenin

yay›mlanmas›ndaki amaç; mükelleflerin hâlihaz›rda var olan

haklar›n›n gündeme getirilerek alt-

lar›n›n çizilmesidir. Gelir ‹daresi

Baflkanl›¤›n›n daha etkin ve kali-

teli bir mükellef hizmeti sunma

konusundaki kararl›l›¤›n› ve

hizmet anlay›fl›ndaki yeni-

likçili¤i ile de¤iflikliklere

gösterdi¤i uyumu vurgula-

makt›r. Bu bildirge, Türk Ge-

lir ‹daresinin mükellef odakl›,

kaliteli hizmet sunma anlay›fl› içerisin-

de, sayg›l› ve dürüst olma temel ilkesiyle çal›flmaya, vergi öde-

menin sadece bir yükümlülük de¤il vatandafl olma ve sorgula-

ma hakk› oldu¤u bilinciyle kendisinden hizmet alan herkesi

memnun etmeye ve sorunlar› çözmeye olan ba¤l›l›¤›n› aç›kla-

maktad›r.3

Kaliteli Hizmet: Gelir ‹daresi, son olarak da mükellefle

yüzyüze iletiflim halinde olan bütün personele “Mükellef Hiz-

metleri Temel Teknikleri E¤itimi” vermektedir. Bu e¤itimle,

vergicilik hizmetini sunan baflta vergi dairesi personeline, mü-

kelleflere kaliteli hizmet sunman›n önemi vurgulanmakta ve

mükelleflerin vergiye olan gönüllü uyumlar›n› art›rmak için ne-

ler yap›lmas› gerekti¤i anlat›lmaktad›r.

TKY’nin Gelir ‹daresinde benimsendi¤inin en önemli gös-

tergesi Stratejik Planda yer alan Küresel Boyutta kat›l›mc› ve

üretken bir kurulufl haline gelmesi için ortaya konan hedefin

son derece iddial› olmas›d›r. Ayn› Planda, “Gelir ‹daresi Bafl-

kanl›¤›n› Avrupa Mükemmellik Modeli çerçeve-

sinde örnek bir kurulufl haline getirmek ve 2010

y›l›nda Avrupa Kalite Ödülü’ne aday olmak” he-

def olarak gösterilmifltir. Bu hedefe ulaflmak için

Gelir ‹daresi Baflkanl›¤›nda EFQM Mükemmellik

Modeli uygulanaca¤› belirtilmektedir.

Unutulmamas› gerekir ki, her insan gibi kurum

ve kurulufllarda de¤iflime tabi olurlar. De¤iflime

ayak diretmek, geliflmenin ve kaliteli hizmetin

önünü t›kamakt›r. Gelir ‹daresi de¤iflime ayak uy-

durmak suretiyle gerekli yap› ve zihniyet de¤iflik-

li¤ini yapmaya çal›flmaktad›r. G‹B çal›flanlar›

TKY’nin gereklerinden biri olan mükelleflere ka-

liteli hizmet sunma noktas›nda gerekli bilgi biri-

kimi ve deneyime sahip bulunmaktad›r. Gelecek

dönemde, mükelleflere sunulan vergicilik hizme-

tinin daha profesyonel bir tarzda yap›lmas› ve tefl-

kilat›n tüm birimlerinde belli bir kalitenin tutturu-

lup, hizmet kalitesinin sürekli olarak gelifltirilip

devam ettirilmesi gerekmektedir. Ayr›ca, G‹B’in

ülkemiz için ne derece önemli oldu¤unun her or-

tamda dile getirilerek, güçlü bir gelir idaresinin kay›t d›fl› eko-

nomi ile mücadele için son derece gerekli oldu¤unun kamu-

oyunca da paylafl›lmas› gerekmektedir.

1-Nazmi KARYA⁄DI, Maliye Bakanl›¤›-Hesap Uzman›, Toplam Kalite Yönetimi ve Türk Vergi ‹daresi, Ankara Sanayi Odas› Yay›n›, Mart 20012-http://www.gib.gov.tr3-Gelir ‹daresi Baflkanl›¤›, Yay›n No:9, fiubat-20064http://www.gep.gov.tr


‹flyerinde ‹nsan Haklar›n›, ‹fl Gündeminin Ayr›lmaz Bir Parças› Haline Getir-

mek, mal ve hizmet üretiminde “kalite” kavram›n›n öne ç›kmas› ve üretim

alanlar›nda buna uygun düzenlemelere gidilmesi, son 25 y›la damgas›n› vuran

bir geliflmedir. Art›k al›nan mal ve hizmetin “kalite belgesi” sorgulanmaya bafllan-

m›st›r. Son 10 y›lda ise, müflterilerden, hissedarlardan ve konuyla ilgilenen birçok

di¤er paydafltan gelen bask›yla, kaliteli üretimin d›fl›nda, ‘’iflyeri çal›flma kuralla-

r›’’ (Code of Practices) tuhaf istekler olmaktan ç›k›p, günlük hayat›n bir parças›

haline gelmifltir. ‹flyeri çal›flma kurallar›, küresel flirketlerin kendi kurumlar›n› ve

tedarikçilerini uluslar aras› etik beklentilere uygun, sorumlu olarak yönettikleri-

nin sinyalini vermek için kulland›klar› gönüllü bir araç olarak yayg›n olarak kul-

lan›lmaya bafllanm›flt›r.

Sorumlulu¤u Almak ‹flyerinde çal›flma kurallar› hakk›nda flu anda geldi¤imiz durum, elbette sadece

15 y›l önce birçok küresel kuruluflun tedarikçilerinin çal›flma koflullar› ile ilgili

herhangi bir kabullenme/do¤rulama yapma konusunda çok ketum olduklar› za-

mandan çok farkl›d›r. Bu de¤iflimin ço¤u, 1990’l› y›llar›n bafl›nda, Meksika’daki

çal›flma flartlar› ve ücretlendirme haks›zl›klar›n› protesto eden ‘’The Coalition for

Justice in the Maquiladoras’’ gibi halka inen ifl gücü eylemleri ve kampanyalar›n›n

bir eseridir.

Bu hareketleri gerçeklefltiren gruplar, 1990’l› y›llarda ço¤unlukla insan haklar›-

na kendilerini adam›fl ‘’Sivil Toplum Örgütleri’’ni de yanlar›na alarak, çal›flanlar

ve ifl dünyas› ile birlikte, standardize edilmifl insan haklar›n› içeren ‘’Çal›flma Ku-

rallar›n›’’ (CoC-Code of Conduct) gelifltirmeye bafllam›fllard›r. Birçok grubun ça-

‹LE STANDARTLAR

Baharfien

LRQA ‹fl GelifltirmeMüdürü

AD

VER

TORI

AL

SA 8000

Sosyal sorumluluk yönetim sistemi


l›flan haklar›na odaklanmas›n›n sonucu olarak da, ‘’Fir-

ma Çal›flma Kodlar›’’ baz› kuramsal etik taleplerden

yola ç›k›p, giderek artan flekilde, birçok paydafl›n da

girdi sa¤lad›¤›, karmafl›k raporlama mekanizmalar›

olan, görev tan›mlar›na ve sosyal sorumluluk standart-

lar›na do¤ru yön de¤ifltirmifltir.

Di¤er bir platformda, kurumlar›n halkla iliflkiler fa-

aliyetleri ve firmalar aras› rekabet nedeniyle, ortaya ç›-

kan ‘’Kurumsal Sosyal Sorumluluk’’ (CSR- Corporate

Social Responsibility) kavram› ise, kurum davran›flla-

r›n›, k›yaslamal› olarak analiz eden bir etik performans

üzerine odaklanm›flt›r. Bunun tersi olarak, ‘’‹nsan Hak-

lar› Kavram›’’ ve ‘’‹flyeri Çal›flma Kurallar›’’ Uluslara-

ras› Çal›flma örgütü (ILO) ve Birleflmifl Milletler söz-

leflmelerini temel alm›flt›r ve özellikle hükümetler için

baz› görevleri flart koflmaktad›r.

Hepimizin fark etti¤i gibi küresel flirketlerin boyut-

lar› ve etkileri her geçen gün artmaktad›r. Küresellefl-

me, hükümetleri her geçen gün büyüyen, çok genifl bir

co¤rafyaya yay›lan özel flirketlerin davran›fllar›n› göz-

lemleme konusunda güçsüzlefltirmekte ve zaman za-

man yasall›¤› ortadan kald›rmaktad›r. Bu nedenle de

insan haklar›, özellikle de çal›flan haklar› yeni bir vur-

guya ihtiyaç duymaktad›r. Bu güçlü kurumlar küresel

uygulamalar› için sorumlu tutulabilir ve tutulmal›d›r.

SA 8000-Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi Standard›‹flte tüm bu ihtiyaçlara odakland›¤›m›z anda flu soru-

lar akl›m›za gelecektir;

4 Çal›flt›¤›m›z yerde ne gibi koflullar olmas›n› bek-

leriz?

4 Nas›l çal›flt›r›lmay› ümit ederiz?

4 Çal›flanlar hangi temel haklara sahiptirler?

Bu sorulara ve yukar›da belirtilen konulara karfl›l›k

verecek uluslar aras› bir standart olarak SA 8000 -So-

cial Accountability Standard› 1997’de ‘’Ekonomik Ön-

celikler Konseyi Akreditasyon Bölümü’’ (Council on

Economic Priorities Accreditation Agency-CEPAA) ta-

raf›ndan ABD’de gelifltirilmifltir. Sonras›nda SAI-‘’So-

cial Accountability International taraf›ndan revizyonla-

r› yay›nlanm›flt›r. fiu anda geçerli versiyonu ise 2008

y›l›nda yay›nlanm›flt›r. SA 8000 Sosyal Sorumluluk

Standard›, çal›flma iliskilerine yeni bir boyut getiren bir

standartt›r. Standart konusunu oluflturan ilkelerin “ye-

ni” oldu¤u söylenemezse de, söz konusu ilkelerin bir

standart haline getirilerek, belgelendirilebilecek bir

standart sistemine dönüfltürülmesi yenidir. Standart,

‹nsan Haklar› Evrensel Bildirgesi, Birleflmifl Milletler

Çocuk Haklar› Konvensiyonlar› ve ILO sözlesmeleri

temel al›narak oluflturulmufltur.

SA 8000’in Kapsam›SA 8000 Kurumlarda çal›flma koflullar›n›n etik dü-

zenlemeleri için 9 temel konuyla ilgili gereklilikleri or-

taya koymaktad›r;

- Çocuk Çal›flt›rma

- Zorla Çal›flt›rma

- ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i

- Örgütlenme Özgürlü¤ü ve Toplu Sözleflme Hakk›

- Ayr›mc›l›k

- Disiplin Uygulamalar›

- Çal›flma Saatleri

- Ücretlendirme

- Yönetim Sistemi

1. Çocuk Çal›flt›rma - ÇALINAN RÜYALARHalihaz›rda Dünyada 5-14 yafl aras› yaklafl›k 158

milyon çocu¤un çal›flt›¤› Unicef kay›tlar›na geçmifltir.

SA 8000, 15 yafl›n alt›ndaki çal›flmay› “çocuk eme¤i”

olarak tan›mlamaktad›r. Standard› uygulamaya koyan

kurulufllar, 15 yafl›n alt›ndaki çocuk eme¤ini kullanma-

may› ve kullan›lmas›n› desteklememeyi taahhüt et-

mektedir. Kurulufltan bunun yan›nda beklenen baflka

bir konu da, çocuk tan›m›na uygun koflullarda çal›flt›¤›

görülen iflçilerin durumlar›n›n iyilefltirilmesi için ge-

rekli politika ve prosedürlerin oluflturulmas›, bunlar›n

belgelendirilmesi, çocuklar›n çocukluk ça¤›ndan ç›k›n-

caya kadar okula devam edebilmesi ve bunun sürdürü-

lebilmesi için yeterli deste¤in sa¤lanmas›n› taahhüt et-

mesidir. Ayr›ca kurulufl, çocuklar›n veya genç iflçilerin,

iflyeri içinde veya d›fl›nda tehlikeli , güvenli olmayan

veya sa¤l›ks›z koflullara maruz b›rak›lmamas›n› güven-

ce alt›na almakla yükümlüdür.

2. Zorla Çal›flt›rma-MODERN ÇA⁄IN KÖLEL‹⁄‹ILO Kay›tlar›na göre Dünya’da yaklafl›k 12,3 mil-

yon kifli zorla çal›flt›r›lmaktad›r. SA 8000 kuruluflun

ödemesiz ya da ödeme karfl›l›¤› zorla çal›st›rmaya bafl-

vurmamas›n› veya baflvurulmas›n› desteklememesini

istemektedir. Bu maddeye göre çal›flanlardan, çal›flma-

ya bafllamak icin herhangi bir para istenmeyece¤i ga-

ranti alt›na al›nmal›d›r. Bu maddenin amac› çal›flanla-

r›n ifllerinde kendi istekleriyle istihdam edilmesini ve

yaz›l› veya sözlü ifl sozleflmesine sahip olmas›n› temin

etmektir.

3. ‹fl Sa¤l›¤› ve ‹fl Güvenli¤i-SA⁄DUYU ‹LE YÖNET‹MÇal›flan›n önde gelen haklar›ndan biri de sa¤l›kl› ve

güvenli bir çal›flma ortam›d›r. SA 8000, çal›flanlar›n ba-

fl›na gelebilecek kazalar›n önlenmesine yönelik tedbir-

lerin al›nmas›, temiz ve güvenli bir iflyeri ortam›n›n

sa¤lanmas›n› beklemektedir. Standard› uygulamaya

koyan kurulufl, kendi sektörünün özelliklerine uygun

olarak bir ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i tehlike analizi yapma-

l›, güvenli ve sa¤l›kl› bir çal›flma ortam› sa¤lamal›, ifl

kazalar›n› en alt düzeye indirmeli, ifl s›ras›nda oluflabi-

lecek sa¤l›k sorunlar›n› önlenmeli ve tüm bu amaçlara

uygun ad›mlar› atmal›d›r.

4. Örgütlenme Özgürlü¤ü ve Toplu Sözleflme Hakk›SA 8000, iflverenin

çal›flan›n “Örgütlenme

Özgürlü¤ü ve Toplu

Sözleflme Haklar›’’n›

kullanmas›n› engelle-

memesini, örgütlenme

özgürlü¤ünün k›s›tlan-

d›¤› ülkelerde çal›flan-

lara ç›karlar›n› koruma konusunda alternatif araçlar

sa¤lamas›n› beklemektedir. Standard› uygulamaya ko-

yan kuruluflta, bütün çal›sanlar›n diledikleri sendikala-

ra girme ve toplu pazarl›k yapma hakk›na sayg› duyul-

mal›d›r.

5. Ayr›mc›l›k: SA 8000’in iceri¤inde yer alan “Ayr›mc›l›k” gerek-

lili¤i, ifle alma, ücretlendirme, e¤itim olanaklar›ndan

yararlanma, emeklilik veya ifle son verme ifllemlerinde,

›rk, s›n›f, milliyet, din, cinsiyet, özürlülük, cinsel ter-

cih, sendika üyeli¤i, medeni durum, ailevi sorumluluk-

lar ve politik e¤ilimlere göre ayr›mc›l›k yap›lmamas›n›

ve bunun desteklenmemesini istemektedir. Standard›

uygulayan kurulufl, cinsel aç›dan zorlamaya, tehdit et-

meye, tacize ve sömürüye yönelik olarak sözlü ve fi-

ziksel temas gibi davran›fllara baflvurmamal› ve baflvu-


‹LE STANDARTLAR


rulmas›n› desteklememelidir. (Duyars›z olmak, göz

yummak gibi davran›fllar standartta desteklemek ola-

rak yorumlanmaktad›r)

6. Disiplin Uygulamalar›: SA 8000’i uygulayan kurulufl,

çal›flanlar›na bedensel cezalan-

d›rma, zihinsel veya fiziksel

zorlama ve sözle taciz yap›l-

mas›na izin vermemeli ve

bu uygulamalar› destekle-

memelidr.

7. Çal›sma Saatleri: Bu gereklili¤in amac›, daha k›sa süre yasalarca ta-

n›mlanmam›flsa, ola¤an çal›flma haftas›n›n 48 saati

geçmemesini güvence alt›na almakt›r. SA 8000, iflve-

renlerin fazla mesaiyi talep edebilmeleri için, koflulla-

r›n k›sa dönemli ve önceden belirlenemeyen nitelikte

olmas› gerekti¤ini belirtmektedir. Standard› uygulayan

kurulufl, çal›flma saatleriyle ilgili olarak uygulanmakta

olan yasalara ve

endüstriyel stan-

dartlara uymal›-

d›r. Personelin

düzenli olarak

haftada 48 saatin

üzerinde çal›fl-

maya zorlanma-

mas› ve çal›flan-

lara her yedi

günlük dönem

icin en az bir gün izin verilmesi gerekmektedir. ‹stisnai

durumlar ve k›sa dönemli ifl koflullar› d›fl›nda çal›flan-

lardan haftada 12 saatin üzerinde fazla çal›flma isten-

memeli ve fazla çal›flma her zaman yasada belirtildi¤i

flekilde özel olarak ücretlendirilmelidir.

8. Ücretlendirme: SA 8000 standard›n›n ücret konusundaki beklentisi,

çal›flana verilen ücretin, çal›flan›n ve bakmakla yüküm-

lü olduklar›n›n beslenmesi, giyimi ve bar›nabilmesi

için yeterli olmas›d›r. Kurulufl, standart bir çal›flma haf-

tas› için ödenen ücretlerin, en az›ndan yasal ve endüst-

riyel standartlar› sa¤lad›¤›n› ve kiflinin temel ihtiyaç-

lar›n›n karfl›lad›¤›n›, bir miktar da ihtiyati gelir sa¤-

lamas›na yetecek düzeyde oldu¤unu güvence alt›na al-

mal›d›r. Standart ücretlerden disiplin amac›yla ücret-

lerden kesinti yap›lmamas›n› istemektedir.

Kurulufl, çal›flan-

lar›n sosyal güvenli¤i

ile ilgili yasal gerek-

likleri yerine getir-

meli, ücret ve di¤er

ödemelerle ilgili bil-

gileri, çal›flanlara aç›k ve ayr›nt›l› olarak iletmelidir.

9. Yönetim Sistemleri: Kurulufl, SA 8000’e uygunlu¤u sa¤lamak için ön-

celikle bir sosyal sorumluluk politikas› haz›rlamal› ve

bu politika konusunda çal›flanlar›n› e¤itmelidir. Hem

yönetimin hem de çal›flanlar›n temsilcileri seçilmelidir.

Kurulufl sistem performans›n› takip edecek metotlar›

infla etmeli ve üst yönetimi sistemin performans›n›

düzenli olarak gözden geçirerek, gerekli faaliyetleri

bafllatmal›d›r. Bunun d›fl›nda kurulufl tedarikçilerin

seçiminde ve de¤erlendirilmesinde SA 8000 gereklilik-

lerine uygunlu¤u dikkate almal›d›r. Kurulufl SA 8000’e

uygunluk ile ilgili kay›tlar›n› saklamal›d›r.

BELGELEND‹RME Kurulufllar›n sosyal sorumluluklar›n› yerine getir-

di¤ini gösteren ‘’SA 8000’’ Standard› denetimleri,

aralar›nda LRQA-Lloyd’s Register Quality Assuran-

ce’›n da bulundu¤u akredite edilmifl belgelendirme flir-

ketleri taraf›ndan yap›lmaktad›r.

Belgelendirme denetimi öncesi denetçiler, ilgili sivil

toplum örgütleri ile görüflme yap›larak, ön haz›rl›k

yapmaktad›rlar. Bu görüflmeler s›ras›nda sektörün ve

kurumun sosyal sorumlulukla ilgili sorunlar› hakk›nda

bir ön bilgi al›nmas› sa¤lanmaktad›r. Bu görüflmelerde

elde edilen bilgilerin ›fl›¤›nda kuruluflun faaliyet gös-

terdi¤i sahada 2 aflamal› olarak denetim yap›lmaktad›r.

Bu denetimlerde, belge gözden geçirmesi, çal›flan

mülakatlar› ve kay›t incelemeleri gerçeklefltirilmek-

tedir.

Baflar›l› geçen bir

b e l g e l e n d i r m e

d e n e t i m i n i n

sonucunda, belge

düzenlenmektedir.

Belgelendirmenin ar-

d›ndan takip denetim-

leri 6 ayl›k periyotlarla

yap›lmaktad›r, belge

süresi ise 3 y›ld›r. Takip

denetimlerinden en az biri

habersiz olarak yap›lmaktad›r.


ULUSAL KAL‹TE HAREKET‹

“Dünyada ‘ilk 5’te olmak”1

1/11/2008

tarihinde

iyi niyet

bildirge-

sini imzalayarak

Ulusal Kalite Hareketi’ne kat›lan, “‹S-

T‹KBAL” markal› kanepe, koltuk tak›-

m› ve baza üretimleri yapan Merkez

Çelik A.fi. Genel Müdürü Nam›k

Kemal Ulusoy ile yapt›¤›m›z röportaj›

okurlar›m›za sunuyoruz.

ÖNCE KAL‹TE-fiirketinizi tan›t›r

m›s›n›z?

1957 y›l›nda Kayseri’de küçük bir

marangoz atölyesinde kap›-pencere ya-

p›m› ile temelleri at›lan ‹stikbal Mobil-

ya, 80’li y›llara kadar kap›-pencere, ye-

mek odalar›, masa- sandalye gibi mobil-

ya ürünleri üretti. 1992 y›l›nda kurulan Merkez Çelik A.fi., sa-

dece çekyat üretimi ile s›n›rl› kalmay›p ürün portföyüne her y›l

yenilerini ekleyerek “‹ST‹KBAL” markal› kanepe, koltuk tak›-

m› ve baza üretimlerini gerçeklefltirmektedir. 127 bin

metrekare kapal› olmak üzere toplamda 180 bin metrekare bir

alanda, konusunda uzman 184 beyaz yakal›, 2 bin 138 mavi ya-

kal› olmak üzere toplam 2 bin 322 çal›flan›m›zla faaliyetlerimi-

zi sürdürmekteyiz.

ÖNCE KAL‹TE-UKH’ye kat›lma amac›n›z nedir?

Sürekli kendini gelifltirme ve iyilefltirme faaliyetlerimizde

bizlere ›fl›k tutaca¤›n› düflündü¤ümüz UKH’ye 11/11/2008 ta-

rihinde iyi niyet bildirgesini imzalayarak dahil olduk.

ÖNCE KAL‹TE-Ulusal Kalite Hareketi kuruluflunuza ve

sektörünüze hangi katk›lar› sa¤layacak?

Firmam›zda, UKH çal›flmalar›n› bafllatt›¤›m›zda akl›m›zda-

ki tek düflünce; 1998 y›l›ndan beri sahip oldu¤umuz ISO 9001

Kalite Yönetim Sistemi Belgesi, buna ilave olarak 2006 y›l›n-

da alm›fl oldu¤umuz OHSAS 18001 ve ISO 14001 sistem bel-

geleri ve 2008 y›l› sonunda kurulan insan kaynaklar› bölümü-

nün yapm›fl oldu¤u ve yapaca¤› çal›flmalarla çal›flan memnuni-

yetini ve müflteri memnuniyetini art›rmakt›. Sosyal çevre ve 3

bini aflk›n tedarikçi zincirinin yönetilmesi ve bunlarla iliflkileri

güçlendirmek için, EFQM Modeli ve kriterlerini kullanarak

iyilefltirmeye aç›k alanlar›m›z› belirleyip, aktif ekip yap›m›zla

h›zl› bir flekilde bu iyilefltirme çal›flmalar›n› bafllatman›n uygun

olaca¤›n› düflündük ve bu do¤rultuda çal›flmalar›m›za h›z ver-

dik.

Bu çal›flmalar›n bafllat›labilmesi için KalDer yönetimi ile

görüflülerek çal›flanlar›m›za EFQM Mü-

kemmellik Modeli ve yay›l›m› ile Toplam

Kalite Yönetimi e¤itimleri ald›r›lm›flt›r.

Model kriterleri ile ilgili ekipler olufl-

turulmufl ve RADAR matrisi kullan›larak

kuvvetli ve iyilefltirmeye aç›k yönlerimi-

zin belirlenmesi sonras›nda gerekli iyilefl-

tirme çal›flmalar›n›n yap›lmas› yönünde

altyap› haz›rl›klar›m›z bafllad› ve haliha-

z›rda çal›flmalar›m›z bu do¤rultuda devam

etmektedir. Ayr›ca sektörüne her konuda

liderlik eden firmam›z›n bu konuda da ön-

cülük ederek, UKH kat›l›m ve model uy-

gulamas› kapsam›nda di¤er firmalara ör-

nek teflkil edece¤i kanaatindeyim.

ÖNCE KAL‹TE-

Firman›zda Kalitenin

art›r›lmas› ve sürekli

iyileflme konusunda

yap›lan çal›flmalar

nelerdir?

Sürekli iyilefltirme-

yi kendisine ilke edinmifl olan firmam›z, bu sayede sektöründe

lider konuma gelmifltir. Kurmufl oldu¤umuz kalite sistemi ile

üretimde kullan›lan tüm hammadde ve yar› mamuller kontrol al-

t›nda tutulmaktad›r. Ayr›ca prosesler aras› ara kontrol sistemleri

uygulanarak proseslerde oluflabilecek hatalar ortadan kald›r›l-

maktad›r. Üretmifl oldu¤umuz ürünler yüzde 100 kontrol edile-

rek müflterilerimize s›f›r hata ile gönderilmektedir. Bu kalite bi-

lincinin yay›labilmesi amac› ile 2008 ve 2009 y›llar›nda tüm ça-

l›flanlar›m›za Toplam Kalite e¤itimleri ald›r›lm›flt›r. 2008 y›l› or-

talar›nda bafllayan ve halen devam eden 6 Sigma çal›flmalar› ile

süreç iyilefltirme çal›flmalar› ve çal›flanlar›n da bu faaliyetlere

kat›l›mlar›n›n sa¤lanmas› sürekli iyileflme konusunda atm›fl ol-

du¤umuz en büyük ad›md›r. Önümüzdeki dönemde UKH ile de

bu çal›flmalar›n daha da gelifltirilece¤i kanaatindeyim.

ÖNCE KAL‹TE-Yak›n gelecek için hedefleriniz?

‹flletmemizde bafllatm›fl oldu¤umuz 6 Sigma çal›flmalar›,

Toplam Kalite Yönetimi çal›flmalar›n› tüm süreçlerimizde uy-

gulanabilir seviyelere getirerek ürün kalitemizi, verimlili¤imi-

zi ve karl›l›¤›m›z› sürekli art›rarak yurtiçindeki sektörünün li-

deri firma yap›s›na yurtd›fl›n› da eklemek ve dünyada bilinen

ilk 5 marka aras›na girebilmek, dahil olmufl oldu¤umuz UKH

kapsam›nda EFQM Mükemmellik Modeli uygulamalar›n› yay-

g›nlaflt›rmak, iyilefltirmeye aç›k alanlar› iyilefltirmek ve her ne

kadar bir amaç olmasa da Ulusal Kalite Ödülü’nü alarak bu ça-

l›flmalar›m›z› taçland›rmak hedeflerimiz aras›ndad›r.


PENCERE

Baflar›yla büyüyen bir organizasyonun bileflen-lerinde yüksek derecede sistem ve istikrar, az amaönemli miktarda çalkant› ö¤esi olmal›d›r. Bu çalkant›n›nkayna¤›, yeniliktir.

Roger La Salle

21. yüzy›l’›n ifl dünyas›n›n koflullar› yeni-

likçi düflünceyi zorunlu k›l›yor. ‹çinde bulundu-

¤umuz rekabet döneminde, sadece de¤iflime

uyum sa¤lamak art›k yeterli olmuyor. Bu yüz-

den yenilikçilik bir ad›m daha öne geçiyor.

Yeni fikirler farkl› farkl› olabilir. Büyük bir

ilerleme yada bulufl veya ad›m ad›m ilerleme

veya ürün ve hizmetin sa¤lanmas› gibi.. Yeni

özellikler sa¤layabilir veya ayn› hizmet daha

düflük bir maliyete elde edilebilir. Bazen de des-

tekleyen ve y›k›c› yarat›c›l›k olarakta s›n›flan-

d›r›labilirler.

‹fle do¤ru zihniyet ile bafllamak gerekir.

Oturakl› bir flirketi at›lgan bir rekabetçi haline

getirebilmek için sadece yüksek performansa

de¤er vermekle kalmay›p, ayn› zamanda bu

taahhüdünü her y›l sürdüren bir kurulufl da ya-

ratmak gerekir. Yenilikçi flirketler yenilikçi li-

derler taraf›ndan yönetilirler. Mesele bu kadar

basittir. Yenilik, ileriye giden yol olarak alg›la-

n›yor. Yap›lan çal›flmalara göre, dünyan›n ilk

yüzde 10’undaki flirketler her 5 y›lda ürünlerini

yüzde 80 oran›nda de¤ifltiriyor. En tepede ol-

mak istiyorsak, ürünlerimizi düzenli olarak ye-

ni ya da iyilefltirilmifl ürünlerle de¤ifltirmemiz

gerekir.

Piyasada ürünü olan bir kurulufl düflünelim.

Böyle bir kurumun da¤›t›m kanal›, müflterileri

ve ürüne yönelik talebi olur. Böyle bir durumda

ifli geniflletmek için yap›labilecek dört fley var-

d›r:

* Ürünü de¤ifltirme

* Aksesuar ekleme

* Tamamlay›c› ürünler ekleme

* Sunum kanal›n› gelifltirme

KalDer’in satm›fl oldu¤u yay›nlar aras›nda

bulunan EFQM Çerçeveleri de bu konuyu kap-

samaktad›r. Çerçeveler, organizasyonlar›n gün-

deminde öncelikleri olan belirlenmifl alanlar

üzerinde odaklanan al›fl›lagelmemifl, bütünsel

araçlar ve yaklafl›mlard›r.

EFQM Mükemmellik Modeli do¤rultusun-

da belirli bir olgunlu¤a eriflmifl organizasyonla-

r›n ihtiyaçlar›na cevap vermektedir. Bununla

birlikte, belirli yönetim alanlar› üzerindeki yak-

lafl›mlar›na yap›sal bir rehberlik almak isteyen

kurumlara yard›mc› olmaktad›r.

Çerçeveler EFQM Mükemmellik Mode-

li'nin oluflturulma mant›¤›yla, yani ayn› 9 kriter

ve özde¤erlendirme için kullan›lan RADAR

mant›¤›yla düzenlenmifltir. Kendini kan›tlam›fl

bu yaklafl›m›n Çerçeveler için kullan›lmas› sa-

yesinde, daha önceden EFQM Mükemmellik

Modeli'ni kullanmaya bafllam›fl kurumlar›n çok

az bir çabayla yaklafl›m benimsemeleri kolay-

laflm›flt›r. Çerçeveler flu bafll›klar› kapsamakta-

d›r:

* Kurumsal Sosyal Sorumluluk

* Risk Yönetimi

* Yarat›c›l›k

* Bilgi Yönetimi

KalDer ayn› zamanda yeni vermifl oldu¤u

Yenilikçilik-Yarat›c›l›k E¤itimleri ile üyelerine

katma de¤er sa¤lamaktad›r. Bu e¤itimler;

LaSalle Düflünme Matrisi; LaSalle Matris

Düflünme yöntemi ile her kurulufl; ürün, hizmet,

süreç, ifl f›rsatlar› ve genel problemlere yönelik

çok say›da yarat›c› çözüm önerileri ortaya ç›ka-

rabilir ve bu öneriler uyguland›¤› takdirde olas›

etkileri de¤erlendirebilir. Herhangi bir proble-

min çözümüne yönelik yarat›c› fikirler rastgele

havada uçuflan uçuk fikirlerin yakalanmas› flek-

linde ele al›nmamal›d›r. LaSalle Matris düflün-

me yöntemleri ile belirli “tohumlar” ve katali-

zörlerle tan›mlanm›fl çerçevelerle daha baflar›l›

sonuçlar›n h›zla ortaya ç›kmas› sa¤lanmaktad›r.

Muhteflem Yedili (Yarat›c› Problem Çöz-me Teknikleri); kurulufl içinde herhangi bir

problemin ya da f›rsat›n yarat›c› fikirlerle ele

al›nmas›na ve çözümlenmesine yöneliktir.

Problem tan›mlamas› ile bafllayan süreçte, Pho-

enix Sorular Kutusu, Problem A¤ac›, ‹t ve Çek,

Dilimle ve Parçala, Muz Dilimleri, Fikirler Se-

peti, Tesadüfi Sözcük gibi yöntemlerden her-

hangi birisini kullanabilirsiniz. Kulland›kça

hangi yöntemin, hangi problem türüne daha uy-

gun geldi¤ini anlayabilir ve uygulamalar›n›z›

gelifltirebilirsiniz.

Yenilikçili¤in Sekiz Dalgas›-YenilikçilikSistemi ve Kültürü; kurulufl içinde yenilikçilik

kapasitesi oluflturmak isteyenler için tasarlan-

m›flt›r. Süreç, yenilikçi önerilerin bütünsel bir

sistemle, çok say›da öneri üretilmesini esas al-

maktad›r. Rekabet gücünü yenilikçilik kapasite-

sine dayand›rmak isteyen kurulufllar kal›c›

baflar›lar için bir süreç/sistem oluflturma ve

yenilikçilik projelerinden ald›klar› dersleri iz-

leyen projelerde de¤erlendirme yolunu seçmek-

tedir.

EFQM Çerçeveleri ve yenilikçilik e¤itim-

leri için www.kalder.org adresinden inceleyebi-

lir, ayr›nt›lar konusunda KalDer ile görüflebilir-

siniz.

Kaynakça:* www.asq.org Quality Progress/September

2008 Soren Bisgaard

* Yenilikçilik, MESS Aral›k 2003

* Yeniyi Düflünmek, KalDer,

Roger La Salle/Kas›m 2007

Neslihan Gök e-posta:[email protected]

YEN‹L‹KÇ‹L‹⁄E DO⁄RUYEN‹L‹KÇ‹L‹⁄E DO⁄RU


KalDer-HABER

Türkiye Kalite Derne¤i’nin 2008 y›l› Ola¤an Genel Ku-

rul Toplant›s›, üye ve kurulufl temsilcilerinin kat›l›m›yla

30 Nisan 2009 Perflembe günü 14:00-17:00 saatleri aras›n-

da Bo¤aziçi Üniversitesi Güney Kampüsü, Ö¤renci Faali-

yetleri Binas› (ÖFB), Demir Demirgil Tiyatro Salonu’nda

yap›ld›.

Toplant›da “‹novasyon Kültürünü Yaflamak” bafll›kl› bir

konuflma yapan Eczac›bafl› Toplulu¤u CEO'su ve Ulusal

‹novasyon Giriflimi Efl Baflkan› Dr. Erdal Karamercan, “‹no-

vasyon gelece¤e yönelik de¤er yaratmak üzere belirsizlikle-

ri yönetmektir. Bu seçilmesi gereken yaflam tarz› ve davra-

n›fl biçimidir. Özel birtak›m araçlar ve düflünce tarz› gerek-

tirir. Ülkemizin kriz sonras›nda küresel ekonomi içindeki

yerini, flirket ve kurumlar›m›z›n inovasyon kapasitesi ve

buna dayal› olarak izleyece¤i sanayi politikas› belirleyecek-

tir” diye konufltu.

Ard›ndan KalDer Yönetim Kurulu Baflkan› Prof. Dr. Ali R›-

za Kaylan, 2008 y›l› faaliyetlerini k›saca özetledi. Kaylan,

baflta KalDer üyeleri olmak üzere KalDer’e destek ve katk›-

lar›n› esirgemeyen yönetim kurulu üyelerine, tüm KalDer

çal›flanlar›na, gönüllü KalDer elçilerine ve tüm sosyal pay-

dafllar›na flükranlar›n› sunarak sözlerini bitirdi.

2008 y›l› faaliyet raporu ile mali tablolar›n sunumu ve onay-

lanmas›n›n ard›ndan ise 2008 y›l› bütçesinin görüflülmesine

geçildi. 2008 bütçesi ve denetim raporu onayland›. Dilek ve

temennilerin al›nmas›n›n ard›ndan Divan Üyeleri Hazirun’a

teflekkür ederek toplant›y› sona erdirdiler.

Türkiye Kalite Derne¤i’nin, “ülkemizin

uluslararas› alanda sürdürülebilir rekabeti

için katma de¤er yaratmak” hedefi ve “Küre-

sel ‹lkeler Sözleflmesi”nin 1. ve 6. ilkeleri

do¤rultusunda oluflturdu¤u “Yönetim Kad›n›n

Hakk›d›r” Bildirgesi, 18. Kalite Kongresi’nde

kurulufllar›n imzas›na sunulmufl, bugüne kadar

50 kurulufl taraf›ndan imzalanm›flt›r.

2 Mart tarihinde bildirgeyi imzalayan

kurulufllar›n kat›l›m›yla gerçeklefltirilen

“Yönetim Kad›n›n Hakk›d›r Gala Yeme¤i”

ile, bildirge kamuoyu ile paylafl›lm›flt›r.

Bu konuda yap›lanlar› sürekli hale ge-

tirmek ve çal›flmalar› izlenebilir k›lmak

için bir araç oluflturmak amac›yla, Kal-

Der’in öncülü¤ünde 13 Nisan tarihinde

Bo¤aziçi Üniversitesi Mezunlar Derne-

¤i’nde 22 kurulufltan 25 kiflinin kat›ld›¤›

bir çal›fltay gerçeklefltirilmifltir.

“Rekabette bir ad›m öne ç›kabilmek için yönetimde

söz sahibinin yetenek oldu¤u ve yetene¤in de cinsiyeti-

nin olmad›¤›” görüflü çerçevesinde gerçeklefltirilen çal›fl-

tayda, bu konuda bilinen iyi uygulama örnekeleri ve ya-

p›lmas› gerekenler konuflulmufl ve göstergeler belirlen-

mifltir.

Görüfller ve öneriler do¤rultusunda KalDer taraf›n-

dan bir “karne” (scorecard) oluflturulmas›na karar veril-

mifltir.

“Yönetim Kad›n›n Hakk›d›r” Çal›fltay›

KalDer Ola¤an Genel KurulToplant›s› gerçeklefltirildi

Prof. Dr. Ali R›za KaylanDr. Erdal Karamercan


Her y›l de¤i-

flik bir ana

tema çer-

çevesinde

Bursa ve çevresinde

genifl bir bilgi ve dü-

flünce paylafl›m plat-

formu oluflturmak

amac›yla düzenlenen

Kalite ve Baflar›

Sempozyumu Kal-

Der Bursa fiubesi’nin, BUS‹AD iflbirli¤inde ve T.C. Bur-

sa Valili¤i, Uluda¤ Üniversitesi ve Aiesec Bursa fiubesi

destekleriyle gerçekleflmektedir. 17-18 Nisan 2009 tarih-

lerinde 7. si gerçekleflen Kalite ve Baflar› Sempozyu-

mu’nda bu y›l “Yaflam Kalitesi ‹çin De¤er Üretmek” te-

mas› ele al›nd›. 3000’nin üzerinde kat›l›mc›n›n izledi¤i

sempozyum boyunca 1 ana oturum, 8 paralel oturum, Ya-

flam Kalitesi Paneli, Bursa Kalite Ödül Töreni ve Kalite

ve Baflar Fuar› yer ald›. Aç›l›fl konuflmalar› KalDer Bursa

fiubesi Baflkan› Emin Direkçi, BUS‹AD Yönetim Kurulu

Baflkan› M.Arif Özer, KalDer Yönetim Kurulu Baflkan›

Prof. Dr. Ali R›za Kaylan, ve Bursa Valisi fiahabettin Har-

put taraf›ndan yap›lan sempozyum 2008 Bursa Kalite

Ödülü’nün sonucunun aç›klanmas›yla tamamland›. Sem-

pozyumda yer alan oturumlar ve konuflmac›lar:

Küresel Krizle Yafla-mak: SkyTurk Tv Ekono-

mi Editörü Uyan›fl Tu¤-

tafl,Türkiye Finans Yöneti-

cileri Vakf› Baflkan› Tevfik

Alt›nok, Para Gazetesi Kö-

fle Yazar› Dr. Yaflar Erdinç,

‹stanbul Ticaret Üniversi-

tesi, Sosyal Bil. Ent. Mü-

dürü Prof. Dr. Kerem Alkin

Yaflam Kalitesi ‹çinBireysel Düzeyde Re-kabet: KalDer Yönetim

Kurulu Üyesi, Teknik

Malzeme A.fi., Genel

Müdürü Sami Erol, Mo-

da Tasar›mc›s› Dilek Ha-

nif, Psikolog Prof. Dr.

Acar Baltafl

Teknoloji ve Çal›flmaOrtam›n›n Geliflimi: Kal-

Der Bursa fiubesi Kurucu

Baflkan›, Tofafl Projeler Di-

rektörü Ahmet Altekin, Go-

ogle Türkiye Ülke Müdürü

Bülent Hiçsönmez, Micro-

soft Türkiye Gen. Müd.

Yrd. Belgin Ertam

Çal›flan Kad›n Gö-züyle Yaflamak: EMAR

A.fi., Genel Müdürü Nes-

lihan Yeflilyurt, Türki-

ye’nin ‹lk Kad›n Valisi

Dr. Lale Aytaman, Baflba-

kanl›k Kad›n›n Statüsü

Genel Müdürlü¤ü, Gen.

Müd. Yrd. Leyla Coflkun

Kurum Organizasyonu ve Ye-nilikçilik Yaklafl›mlar›: Destek

Patent Yönetim Kurulu Baflkan›

Kemal Yamankaradeniz, ‹pek Ka-

¤›t Genel Müdürü Sertaç Niflli, ‹n-

tekno fiirketler Grubu, Yönetim

Kurulu Baflkan› Halil Kulluk

fiUBE HABERLER‹-BURSA

7. KAL‹TE VE BAfiARI SEMPOZYUMU 17–18 N‹SAN’DA BURSA’DA GERÇEKLEfiT‹R‹LD‹

YAfiAM KAL‹TES‹ ‹Ç‹NDE⁄ER ÜRETMEK

7. Kalite ve Baflar› Sempozyumu, Bursa’da yerel vizyonu derinlefltiren, kalite kavram›n› yaflam kavram›yla bütünlefltiren önemli bir rol oynuyor.


Küresel Ölçütler ve E¤itiminKalitesi: Uluda¤ Üniversitesi

Rektörü Prof.Dr. Mete Cengiz,

“Genç Bak›fl” Program› Yap›mc›s›

Abbas Güçlü, MEB Talim ve Ter-

biye Kur. Bflk. Yrd. Dr. Muammer

Yld›z, Koç Üniversitesi, Rektörü

Prof. Dr. Attila Aflkar

Yaflad›¤›m›z Kentin Ruhu Olarak Mimari: Uluda¤

Üniversitesi, Mimarl›k Bölümü Baflkan› Prof. Dr. Nesli-

han Türkün Dosto¤lu, Yüksek Mimar Oktay Ekinci, Bur-

sa Kent Müzesi Koordinatörü Ahmet Erdönmez, Sinpafl

GYO Yüksek Mimar Mehpare Evrenol

Rekabetçilik ve Mükemmellik Modeli: BUS‹AD

Yönetim Kurulu Baflkan› M. Arif Özer, AKSA Genel Mü-

dürü Mustafa Y›lmaz, Bursagaz Genel Müdürü Hasan Er-

bil Doyuran BOSCH Üretim Alan Direktörü, ‹rfan Bay-

rak

Yerel Kalk›nma Stratejile-ri ve ‹flbirlikleri: KalDer Bur-

sa fiubesi, Yönetim Kurulu

Baflkan› M.Emin Direkçi, Mar-

marabirlik Yön. Kur. Bflk. Refi

Tavilo¤lu, Engelliler Üretim

Merkezi “Bizimköy” Yön. Kur.

Üyesi, Kocaeli Sanayi Odas›

Genel Sekreteri Hamdi Do¤an, Türkiye Teknoloji Gelifl-

tirme Vakf›, Bafl Uzman› Tülay Akarsoy Altay

“Yaflam Kalitesi‹çin De¤er Üretmek”Paneli: Tiyatro ve Si-

nema Oyuncusu Altan

Erkekli ve fiair-Yazar

Cezmi Ersöz

Sempozyumdan Notlar: Sempozyum konuflmac›lar›

Lale Aytaman ve Cezmi Ersöz KalDer stand›nda kitapla-

r›n› imzalayarak okuyucular›yla bulufltu, Eski Bursa Fo-

to¤raflar› Sergisi 2 gün boyunca kat›l›mc›lara aç›kt›, Grup

Marje ise renkli danslar› ile ödül töreninin heyecan ve

coflkusuna yak›fl›r bir gösteri sergiledi.

fiUBE HABERLER‹-BURSA

Sempozyumun ikinci günü 18 Nisan 2009 akflam›

düzenlenen törenle 2008 Bursa Kalite Ödülü’nün

sonuçlar› aç›kland›. 2008 Bursa Kalite Baflar› Ödülü’nü Özel

Kurumlar Kategorisinde; Coca Cola Bursa ve Maysan Mando,

Kurumlar› Kategorisinde; Hürriyet Anadolu ve Endüstri

Meslek Lisesi, M.Kemal Coskunöz Endüstri Meslek Lisesi ve

Bursa da Sa¤l›k Sektöründe ilk kez hastane olarak sürece kat›lan

Zübeyde Han›m Do¤umevi almaya hak kazand›.

ÖDÜLLER

KalDer Bursa fiubesi taraf›ndan 16 Nisan 2009 ta-

rihinde 6 farkl› konuda çal›fltay 2 farkl› konuda da

yuvarlak masa toplant›s› gerçeklefltirildi.

Çal›fltaylar: Kaizen, Örgütsel ‹letiflim Teknikle-

ri, Stok Yönetimi, Finansç› Olmayanlar ‹çin Finans

Yönetimi, Kurumsal Risk Yönetimi Yal›n Üretim Si-

mülasyonu

Yuvarlak Masa Toplant›lar›: Sat›nalma Yöneti-

mi Sürecinizin ne kadar etkili yönetildi¤ini düflünü-

yorsunuz?, ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi Sürecinizin

ne kadar etkili yönetildi¤ini düflünüyorsunuz?

ÇALIfiTAY VE YUVARLAK MASALAR


fiUBE HABERLER‹-‹ZM‹R

Türkiye Kalite Derne¤i (Kal-

Der) ‹zmir fiubesi’nin her y›l

düzenledi¤i Mükemmelli¤i

Aray›fl Sempozyumu, 02-04Haziran 2009 tarihlerinde Tepekule

Kongre ve Sergi Merkezi’nde ger-

çeklefltirilecek. Bu y›l 10.’su düzen-

lenen Mükemmelli¤i Aray›fl Sem-

pozyumu (MAS) “Yaflamda Domino

Etkisi: Kalite” ana temas›yla kat›l›m-

c›lar› ile bulufluyor.

Sempozyumun ilk günü Bahçefle-

hir Üniversitesi ‹flletme Fakültesi De-

kan› Ekonomist Prof. Dr. Taner Berksoy; global krizin,

boyutlar›, geldi¤i nokta, ülke ekonomimize etkileri ve

bizi bekleyen gerçekler hakk›nda önemli aç›klamalar

yapacak.

Ali Pand›r, otomotivsektörünün gözü olacakOtomotiv ve Otomotiv yan sa-

nayi krizden en çok etkilenen sek-

tör. 10. Mükemmelli¤i Aray›fl

Sempozyumu’nda aç›l›fl konufl-

mas› yapacak olan Tofafl CEO’su

Ali Pand›r ekonomik kriz, neden-

leri, ülkemize etkileri, krizden ç›-

k›fl yollar› ve krizden sonra oluflacak yeni ifl kural ve

kavramlar› hakk›nda sempozyum kat›l›mc›lar›na ip uç-

lar› sunacak. General Motors’un (GM) uluslararas›

operasyonlar›nda üst düzey direktörlükler görevlerini

y›llarca yürüten Pand›r, 2005 y›l›nda GM’nin Ende-

nozya’dan sorumlu CEO’su olmufltu. Ali Pand›r, 2006

Kas›m ay›ndan beri Tofafl’›n CEO’su olarak görev ya-

p›yor.

Haberci, ‹zmirlilerle bulufluyor10. Mükemmelli¤i Aray›fl Sem-

pozyumu’nun gelenekselleflen Ya-

flamda Kalite konulu kapan›fl otu-

rumunun bu y›l ki konu¤u ünlü fo-

to¤rafç› Coflkun Aral. Aral, hep

insanl›¤›n utanc› olan savafllar›n

içinde, foto¤raf makinas›yla bera-

berdi. Savafllar› ve açt›¤› yaralar›

foto¤raf kareleri ile bizlere tafl›d›.

Yaflam kalitemizde onar›lmaz et-

kiler b›rakan savafllar› belgesellefltiren, çeflitli sergi ve

TV programlar› ile her zaman gündemde yer alan bir

sanatç›.

Ekonomik krizin Ege Bölgesi’ne etkileri‹zmir’in kanaat önderleri 10. Mükemmelli¤i Aray›fl

Sempozyumu’nun aç›l›fl oturumunda bir araya gelerek,

Yaflamda Domino Etkisi:

KAL‹TEKalDer ‹zmir fiubesi, 10. Mükemmelli¤iAray›fl Sempozyumu (MAS) ile kalitelibir yaflama ulaflmak için ilk domino tafl›na Egeliler ile birlikte dokunacak. 11 oturumda 32 konuflmac›y› a¤›rlayacak olan sempozyuma, sadece ‹zmir’ in de¤il, Ege Bölgesi’ninbüyük ilgisi bekleniyor.

ekonomik krize nas›l gelindi, nedenleri nelerdi, kriz ne

kadar sürecek, kriz sonras› ifl dünyas›n›n yeni kurallar›

ne olacak ve en önemlisi krizin ‹zmir ve Ege Bölge-

si’ne etkileri konular›nda düflüncelerini kat›l›mc›lara

aktaracak.

‹zmir Valisi Mustafa Cahit K›raç, Büyükflehir Bele-

diye Baflkan› Aziz Kocao¤lu, Ege Bölgesi Sanayi Oda-

s› Baflkan› Ender Yorganc›lar, Ege Genç ‹fladamlar›

Derne¤i Baflkan› Cemal Elmaso¤lu, Ege Sanayicileri

ve ‹fladamlar› Derne¤i Baflkan› S›tk› fiükürer, ‹zmir Es-

naf ve Sanatkârlar Odas› Baflkan› Zekeriya Mutlu, Ege

‹hracatç› Birlikleri Baflkanlar Kurulu Baflkan› Mustafa

Türkmeno¤lu, D.E.Ü. ‹ktisadi ‹dari Bilimler Fakültesi

Ö¤retim Üyesi Prof. Dr. Yaflar Uysal’›n konuflmac› ola-

rak kat›laca¤› oturuma KalDer ‹zmir fiubesi Yönetim

Kurulu Baflkan› Murat Hocalar baflkanl›k yapacak.

Sempozyumun özel konu¤u Hayrettin Karaca10. Mükemmelli¤i Ara-

y›fl Sempozyumu’nun 2.

gün özel konu¤u Hayret-

tin Karaca. Yap›lan arafl-

t›rmalarda toplumun en

çok güvendi¤i sivil top-

lum kuruluflu olan TE-

MA’n›n da kurucusu olan

Hayrettin Karaca, Gazete-

ci-Yazar Yaprak Özer mo-

deratörlü¤ünde yaflam ka-

litesine domino etkisi ya-

ratan kalite olgusu hak-

k›nda keyifli bir sohbet

gerçeklefltirecekler.

‹zmirli çocuklar ve gençler, krizi f›rsata çevirecek10. Mükemmelli¤i Aray›fl Sempozyumu’nun bu y›l-

ki temas› olan “Yaflamda Kalite: Domino Etkisi” çerçe-

vesinde, toplumun tüm kesimlerine yönelik etkinlikler

planland›. Bu etkinliklerden biri de; “Yaflamda Kalite

Proje ve Fikir Yar›flmas›”. Türkiye Kalite Derne¤i ‹z-

mir fiubesi ve ‹zmir ‹l Milli E¤itim Müdürlü¤ü iflbirli-

¤inde düzenleniyor ve ifl dünyas›ndan gönüllülerce

oluflturulan komite taraf›ndan yürütülüyor.

‹zmirli ilk ve ortaö¤retim ö¤rencilerinin kat›laca¤›

yar›flmayla, çocuk ve gençlerimiz yaflamda kaliteyi ar-

t›rmaya yönelik proje ve fikirler oluflturarak, yarat›c›-

l›klar›n› kullanacak ve yenilikçi yar›nlar için yüreklen-

dirilecekler. Bu etkinlik ayn› zamanda, krizi f›rsata çe-

virmek isteyen giriflimciler için birbirinden ilginç pro-

je ve fikirlere ulafl›m imkân› da sa¤layacak.

Ö¤renciler, Do¤al Kaynaklar, Yenilenebilir Enerji,

G›da, Sosyal yaflam, ‹fl Alanlar› ve ‹flgücü Stratejileri,

‹ç ve D›fl Göç Sorununun Çözümü, Dezavantajl› Grup-

lar ‹çin Öneriler -Engelliler, Çocuklar, Gençler, Kad›n-

lar, Yafll›lar ile ilgili proje ve fikirleri ile www.yasam-

dakalite.net adresi üzerinden yar›flmaya baflvurular›n›

tamamlad›lar.

11 oturum, 32 konuflmac› Sempozyum kat›l›mc›lar›; Yön Verenler, Yüksek

Ökçeler, F›rsat Kap›y› Çal›nca, Yar›n›n ‹mkânlar› gibi

konularda düzenlenecek 11 oturumda konusunda uz-

man 32 konuflmac› ile 2 gün boyunca fikir ve tecrübe

paylafl›m› f›rsat› yakalayacaklar.

9 gündem çal›fltay›Beklenen MAS Çal›fltaylar› 2 Haziran 2009 tarihin-

de. Her y›l oldu¤u gibi bu y›lda sempozyumun ilk gü-

nü çal›fltaylara ayr›ld›. Çat›flma Yönetimi, Etkili Sunufl

Teknikleri, Gerilla Pazarlama, Stok Yönetimi, Krizde

Stres Yönetim, Finansç› Olmayanlar için Finans Yöne-

timi, Stratejik Hedeflerle Performans Yönetimi, Kai-

zen (Sürekli ‹yilefltirme), Rexam Yal›n Fabrika Simü-

lasyonu konular›nda aç›lacak çal›fltaylar konusunda uz-

man moderatörler taraf›ndan yönetilecek.

Heyecanl› yar›fl son buluyorEge Bölgesi Kalite Ödülü ve Y›l›n Baflar›l› Ekibi

Ödülü sahiplerini 4 Haziran’da buluyor. 2009 y›l› Ege

Bölgesi Kalite Ödülü’ne Dokuz Eylül Üniversitesi ‹z-

mir Meslek Yüksek Okulu baflvururken Y›l›n Baflar›l›

Ekibi Ödülü’nde ise Denizli Servergazi Devlet Hasta-

nesi 1, Denizli Sa¤l›k Müdürlü¤ü 2, Söktafl A.fi. 1,

BTM A.fi. 1, ‹pragaz A.fi. 1, ‹nci Akü San. ve Tic. A.fi.

1, Hayes Lammers 1 ve Pektim 2 ekip olmak üzere top-

lam 10 ekip yar›flacak.

Özel e¤itimli de¤erlendiriciler taraf›ndan de¤erlen-

dirmeleri yap›lan kurum ve kurulufllara, zorlu ve heye-

canl› bir sürecin ard›ndan 10. Mükemmelli¤i Aray›fl

Sempozyumu sonunda düzenlenen ödül töreni ile ödül-

leri da¤›t›lacak. Y›l›n Baflar›l› Ekibi Ödülünde geçen

y›l›n birincisi Denizli Servergazi Devlet Hastanesi bu

y›lda 1 ekiple yar›fl›yor.

NOT: Sempozyuma kay›t yapt›rmak için KalDer ‹z-

mir fiubesi ile irtibata geçebilirsiniz.





88. Eskiflehir Kalite fiöleni

“Sorun mu var”Eskiflehir Kalite fiöleni’nin Ana Temas› “Sorun mu Var?” olarak belirlenmifltir. ‹çinde bulundu¤umuz global krizin etkilerindens›yr›lmak isteyen ülkemizde; kriz sürecinde ve sonras›nda do¤ru yönetebilme, farkl› bak›fl aç›lar› ve kay›plar›n minimalize edilmesi, sektörler baz›nda örnek uygulamalar ve Mükemmellik Modeli ile çözüm stratejileri konular›na cevap aranacak.

KalDer ‹zmir fiubesi 26 Mart 2009 tarihinde Dokuz Eylül Üni-

versitesi Mühendislik Fakültesi Konferans Salonu’nda gerçeklefl-

tirdi¤i “Kalite Fark›ndal›¤› Paneli” vas›tas›yla Üniversite ö¤renci-

leriyle bulufltu. ‹zmir’deki üniversitelerin çeflitli bölümlerinden befl

yüze yak›n ö¤rencinin kat›l›m›yla gerçekleflen panelin aç›l›fl›n›

KalDer ‹zmir fiube Yönetim Kurulu Üyesi Dokuz Eylül Üniversi-

tesi ‹zmir Meslek Yüksek Okulu Müdürü Prof. Dr. fievkinaz

Gümüflo¤lu yapt›. Öncelikle KalDer hakk›nda bilgi veren KalDer

‹zmir fiubesi Genel Sekreteri Kenan Keskino¤lu’nu dinleyen ö¤-

renciler, ard›ndan KalDer Çal›fltay portföyünden üç konuyu dinle-

diler. ‹lk olarak Kenan Keskino¤lu, Toplam Kalite Yönetimi’ni, ar-

d›ndan Uçal 3M Kalite Yönetim Dan›flmanl›¤› Sahibi Yönetim Da-

n›flman› Vehbi Uçal ö¤rencilere “Kaizen” konusunu örnekleriyle

birlikte anlatt›. Sunumunu flark› söyleyerek kapatan Uçal, gerek an-

latt›klar› gerek sunum tarz›yla ö¤rencilerin ilgi oda¤› haline geldi.

ESBAfi Kalite ve Yönetim Sistemleri Müdür Yard›mc›s› Berrin

Atalan ise “Çat›flma Yönetimi” konusunda bilgi verdi. Çat›flma yö-

netimi örne¤i oluflturacak 3 oyun oynatan Atalan, salondaki ö¤ren-

cilerden birkaç›yla oynad›¤› oyun vas›tas›yla bütün salonun heye-

can ve ilgisine hakimdi. Ö¤rencilerin ilgisini çeken konular›, fark-

l› sunum teknikleriyle ilgilerini maksimize ederek gerçeklefltirdi¤i

panelin bitiminde ö¤rencilerin çiçeklerle teflekkür etti¤i KalDer,

üniversitelerde yay›l›m amaçl› organizasyonlar›n devam

edece¤inin sinyalini verdi.

KalDer, ‹zmirli ö¤rencilerle bulufltu

fiUBE HABERLER‹-ESK‹fiEH‹R

09:00-09:30: Kalite fiöleni Kay›t ve Karfl›lama

09:30-10:15: Aç›l›fl Konuflmalar›

10:15 – 11:25: Kriz Ortam›nda ‹flletmelerde Finansal Yönetim ve Yenilikçilik‹flletmelerin, global ve/veya lokal kriz emareleri görül-

dü¤ünde finansal analizini yapmas›. Reel ve Finansal

sektörlerin krizden etkilenme derecesini optimal yakla-

fl›mla saptayarak, iflletme stratejilerini belirlemesi. Es-

nek alternatif senaryolar üreterek, uygulanabilir finan-

sal yönteme karar vermesi. Etkin piyasa takibi ile gecik-

me olmaks›z›n gerekli önlemlerin al›nmas› ve revizyon-

lar›n yap›lmas›. Kriz sonras› tahminlerini baz alarak fi-

nansal hedeflerini saptamas› konular›na cevap arana-

cak.

11:25 – 11:40: Kahve Aras›11:40 – 12:30: Mükemmellik Modeli ‹le Çözüm StratejileriÜst yönetimin, mükemmellik modelini sahiplenmesi

ve kararl› duruflu. Model baz›nda, kurumsal öz de¤er-

lendirme ile iyilefltirmeye aç›k alanlar›n tespit edilme-

si. ‹yilefltirme ve gelifltirme politika ve planlar›n›n

oluflturularak, stratejik hedeflerin belirlenmesi. Tüm

kurum bireyleri ile paylafl›m› ve benimsetilmesi. Uy-

gulama safhas›nda organizasyonun etkinli¤i. Hedeflere

ulafl›m›n tespiti. Sürekli geliflim do¤rultusunda yeni

stratejilerin ve hedeflerin belirlenmesi. Topluma karfl›

sorumluluklar ve paydafllar gözönüne al›narak yay›l›-

m›n sa¤lanmas› konular› tart›fl›lacak.

12:30 – 13:30: Ö¤le Yeme¤i13:30 – 13:45: Anadolu Üniversitesi Vurmal› Çalg›lar Toplulu¤u Müzik Dinletisi“Müzik Zevkini Hesaba Katmadan Bir Ulusu Yetifltir-

mek Mümkün De¤ildir” M.Kemal ATATÜRK.

13:45 – 14:40: Baflar›n›n S›rr›Baflar› nas›l yarat›l›r? Karfl›lafl›lan sorunlar nas›l afl›l›r?

Kurulufllarda de¤iflime direnç gösteren çal›flanlar nas›l

kazan›l›r? Vizyon çal›flanlarla nas›l paylafl›l›r? Kurum

kültürüne inanm›fl ekipler nas›l yarat›l›r? K›sacas› “Ba-

flar›n›n S›rr› Nedir?”

Oturum ifl hayat›nda Baflar›n›n tan›mlanmas›na yar-

d›mc› olmay› hedeflemektedir.

14:40 – 14:55: Kahve Aras›14:55 – 16:00: Sektörler Baz›nda Örnek Uygulamalar


fiUBE HABERLER‹-ESK‹fiEH‹R

Do¤ru yönetebilmek için kriz ve krizin etkilerini farkl›

sektörlerin bak›fl aç›s›yla farkl› boyutlarda analiz ede-

bilmek gerekli. Farkl› sektörlerde Kalite Sistemi alg›la-

malar›.

Sektörler baz›nda kaliteli üretim ve/veya hizmetin ve-

rimlili¤e katk›s›. Kurumsal kimli¤in güçlendirilmesin-

de katalizör etkisi. Rekabet ortam›nda, dinamik bir ya-

p› oluflturarak öncü ve lider konuma ulaflmak. De¤iflen

koflullara adapte olabilme ve sürdürülebilirlilik konula-

r› ele al›nacak.

16:00 – 16:15: Kahve Aras›16:15 – 16:30: Plaket Töreni16:30 – 17:30: Yaflam Biçimi Olarak KaliteBilim ve teknoloji ilerledikçe Kalite olgusu yaflam›-

m›zda farkl› alanlarda kendini göstermeye bafllad›.

Ekonomik gelir düzeyi ne olursa olsun insanlar daha

kaliteli bir hava solumak, daha kaliteli su içmek, daha

kaliteli hizmet almak k›sacas› kaliteli yaflamak istiyor.

fifiÖLEN PROGRAMI“SORUN MU VAR?”

“Anadolu Üniversitesi Ö¤renci Merkezi” 14.May›s.2009

BAfiL. PROGRAM B‹T‹fi09:00 KAYIT 09:3009:30 AÇILIfi KONUfiMALARI 10.15

KalDer Merkez YK Baflkan› Prof.Dr. Ali R›za KAYLANKalDer fiube YK Baflkan› Dr.Burak ERD‹NÇ

ES‹AD YK Baflkan› Onur SÜRMEL‹

10.15 Kriz Ortam›nda Finansal Yönetim ve Yenilikçilik 11.25

KAHVE ARASI11.40 Mükemmellik Modeli ile Çözüm Stratejileri 12.30

Oturum Baflkan›Prof.Dr. Faz›l TEK‹N

Osmangazi Üniversitesi Rektörü

Ö⁄LE YEME⁄‹13:30 AÜ Vurmal› Çalg›lar Müzik Dinletisi 13:4513.45 Baflar›n›n S›rr› 14.40

Hasan BOZKURT Davran›fl Bilimci Tiyatro Oyuncusu

KAHVE ARASI14:55 Sektörler Baz›nda Örnek Uygulamalar 16:00

Oturum Baflkan› Prof. Dr. Deniz TAfiÇI

A.Ü.‹letiflim Bilimleri Fakültesi

KAHVE ARASI16:15 PLAKET TÖREN‹ 16:3016.30 Yaflam Biçimi Olarak Kalite 17.30

Metehan DEM‹R Gazeteci

KOKTEYL ve KAPANIfi

Ergi MART‹N‹fl Mükemmelli¤i Yöneticissi

BOSCH A.fi.

Hasan Erbil DOYURANBURSAGAZ

Genel Müdürü

Can BAYKUT‹fl Mükemmelli¤i Yöneticisi

Siemens A.fi.

Yücel YAfiARTürk Telekom Eski-

fleehir ‹l Müdürü

‹brahim CEYLAN Eskiflehir ‹l Milli E¤itim

Müdürü

Mehmet Naci KILIÇNuh Çimento ‹ÖO

Okul Müdürü

OOturum Baflkan›Prof.Dr. Fevzi SÜRMEL‹

Anadolu Üniversitesi Rektörü

N.Coflkun ‹RFANUluslararas› Patent Birli¤i Baflkan›

“Hayat›n silgisi yooktur”

Prof. Dr. Ali CEYLANBUS‹AD Baflkan Yard›mc›s›


ÖNCE KAL‹TE Abone Hizmetleri

Tek Frekans 3 Frekans 6 Frekans 12 FrekansArka kapak 6.000 TL 5.500 4.500 TL 3.000 TLÖn kapak içi 5.500 TL 5.000 4.000 TL 2.500 TLArka kapak içi 4.000 TL 3.500 3.000 TL 2.000 TLTercihli 2.000 TL 1.800 1.500 TL 1.000 TLTercihli çift sayfa (4-5, 6-7, 8-9) 3.600 TL 3.300 2.800 TL 1.800 TL 3. Sa¤ sayfa 3.000 TL 2.500 2.200 TL 1.400 TL‹ç sayfalar 1.200 TL 1.050 900 TL 600 TL

Tema sponsorlu¤u: 6 say› için(Birim Fiyat)..................................4 sayfa: 2.000 TL.................................8 sayfa: 3.500 TL(Fiyatlara %18 KDV eklenecektir)

Reklam Tarifesi:

Abone Fiyatlar› (Bireysel Abonelik) (Adet-Y›l) (Adet-Y›l)Abonelik Fiyat›........................................ : 70.- TL KalDer Üyeleri...........................: 60.- TL

Abone Fiyatlar› (Toplu Abonelik) (Adet-Y›l)Ayn› iflyerinde 10 kifli..............................: 50.- TL Ayn› iflyerinde 20 kifli................: 40.- TL

Fiyatlara KDV dahildir.

Abonelik Bilgileri :..............................................................................................................................................................Ad› Soyad› :..............................................................................................................................................................Kurulufl Ad› :..............................................................................................................................................................Faaliyet Alan› :..............................................................................................................................................................Dergi Teslim Adresi :..............................................................................................................................................................Telefon (ev) :......................................................Telefon (ifl) :.........................................Faks:...................................Fatura Adresi :Vergi Dairesi :..................................................Vergi No:.............................................................................................

HHavale gönderiyorum.Garanti Bankas› Suadiye fiubesiHesap Numaras› 1299686(Garanti Bankas› Suadiye fiubesi 1299686 No’lu hesaba toplam bedeli ödedikten sonra 0 216 518 42 86’ya fakslay›n)Banka, havale ücreti talep edebilir.

Toplam bedeli kredi kart›mdan çekin.

❒ Visa ❒ MastercardKart Sahibinin Ad› Soyad› :..............................................................................................................................................................Kart No :..............................................................................................................................................................Geçerlilik Tarihi :.............................................Güvenlik No:............................................. Tarih:.......................................

‹mza :..............................................................................................................................................................Abone Bedeli ile ilgili dekont ve formlar›n dernek merkezimize fakslanmas› ya da postalanmas› yeterli olacakt›r. Abonelik sistemi, abone olunan tarihten itibaren 1 y›ld›r.

Centrum ‹fl Merkezi Ayd›nevler Sanayi Cad. No:3 Küçükyal› 34854 ‹stanbul Tel. : +90 (216) 518 42 84 PBX Faks: +90 (216) 518 42 86

ÖÖDEME B‹LG‹LER‹

mayis 2009

Documents